Working with Emotionat Intelligence Daniel Goleman Copyright © 1998 by Daniel Goleman Inteligenfa emofional,cheia succesului in viati Daniel Goleman Copyright © 2004 ALFA, ‘Traducere: Gina Argintescu Amza Fate drepturile rezervate Faiturit ALLFA. [ici o parte din acest volum mu poate fi copiats Prd permisiunea serist a [Edituri ALLFA. Drepturile de distributie in stekindtate aparin fn exclusivitate Eiiturti ALFA, All rights reserved. The distribution of this book outside Romania, without the written permision of ALLFA, is strictly prohibited, Deserierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romani GOLEMAN, DANIEL Inteligenta emotional, cheia succesului in viata / Daniel Goleman, Bucuresti: ALLFA, 200% 376 p21 cm ISBN 973-8457-62.9 Redactor: Razvan Petrescu, Mioara Popescu Coperta: Stelian Stanciv Editura ALLFA Be Timisoara nr. $8, sector 6, cod 061317 ~ Bucuresti Tel.: 402 26 00 Fax: 402 26 10 Departamentel difuzare Tel.: 402.26 34 Fax: 402 26 29 Comenzi la: comenzi@all.10 URL: bupy/iwww.all.0 DANIEL GOLEMAN INTELIGENJA EMOJIONALA CHEIA SUCCESULUI iN VIAJA ‘Traducere: Gina Argintescu Amza [ALGEA . / nitro’ professio Jovnload the free tril online nitropacom/pra EDITURAGESUNTETI PE PRIMELE TREPTE ALE CARIEREI ? Inteligenfa emofionala-cheia succesului fn viata vi poate ajula SA VA INTARITI PUNCTELE FORTE SA VA MENTINETI VALORILE PERSONALE SA VA DEZVOLTAT! VOINJA DE REUSITA SI INITIATIVA SA APLANAJI CONFLICTELE $1 SA COMUNICATI MAI BINE SA FORMAJI ALIANJE AVANTAJOASE SUNTEJI DEJA UN OM REALIZAT? invatai cum: SA CRESTETI POTENTIALUL PRODUCTIV AL FIECARUI ANGAJAT SA CULTIVATI MUNCA IN ECHIPA SA VALORIFICAJI DIVERSITATEA $I SA DIMINUATI FLUCTUATIA DE PERSONAL SA SATISFACETI MAI BINE CLIENTELA SA CREATI PROGRAME DE PERFECT IONARE CU ADEVARAT FFICIENTE INTELIGENTA EMOTIONALA ESTE BENEFICA PENTRU OAMENI Si_BENEFICA PENTRU PROFIT AFLATI DE CE $1 CUM, DE LA CEI MAI VIZIONARI LIDERI Al ZILEI IN AFACERI } | ; ; 0 lecturd obligatorie pentru tofi cei responsabili de formarea viitorilor lideri.” Ralph S. Larsen, presedinte si director la Johnson & Johnson DI. Goleman a ficut un lucru minunat captind 0 viziune asa cum 0 ‘id eu~ simpls, impresionanté, dar poate prea pufin infeleasd a cea ce {i impulsioneaza pe lider. mB. Harr on Jr., presedinte si director la Chase Bank 0 reala punere la punct ... (si) 0 important’ critica adusé locului de mune’ de azi.” Publishers Weekly” INTELIGENTA EMOJIONALA, DI. Goleman este un profesor avizat pe aceasti tem’... stabilind conexiuni incitante intre valoarea noilor conceptii si bogatiile injelepciunit din vechime privind vietile noastre afective.” The New York Times Book Review" »Cuprinzatoare si scrisi deosebit de atractiv, explorarea dlui. Goleman a Valoroaselor cercetari intreprinse de psihologii moderni si de educatori ne prezinta importante perspective asupra adevaratului injeles al inteligentel emojionale.” San Francisco Chronicle” impresionant’ prin amploare si profunzime, Inteligenga emofionald ne Oferd o viziune cu totul noua asupra cauzelor adanc Mnradcinate ale multor probleme care ne afecteaza familie si viata sociala.” Jon Kabat-Zinn, Ph. D., autor al volumului Wherever You Go, There You Are 0 carte inteligents si foarte indriizneata deopotriv’ stinfei, cat si bunului sim.” Crested with «The Philadelphia Inquirer” Goleman aruncd manusa @ nitro” professi Jownload the free tril online x nitopa como ii ecmnammmarcnncccseCUPRINS Multumiti Xt PARTEA | DINcOLO De SPECIALIZARE. Capitolul 1 Noile criti. Capitotul 2 Competentele ,vedetelor” Capitolul 3 Cazul ,hard” in domeniul calitatilor ,soft” PARTEA alla Capitolul 4 Ghidu! interior Capitolul 5 Autocontrolul .. Capitolul 6 Ceea ce ne dinamizeazi PARTEA a Ila Agta soctastrrap Capitolul 7 f Radarul social 7 133 Capitolul 8 : Arla de a iniluenta, sso 83 : Capitolul 9 198 Colaborare, echipe si IQ-ul gropuli® nitro”™ professi : Jownload th free tril online st ntropaf comx PARTEA a IV-a ‘© NOUA MODAUTATE DE A INVATA 1233 Capitolul 10 Eroarea de un miliard de dolari 1.235 Capitolul 11 Practicile cele mai eficiente.. 1259 MULJUMIRI Conceperea acestei cArfi are mai multe origini. Una dintre cele mai importante este seria de discuii cu sofia mea, Tara Bennett-Goleman, declansate de diferite intalniri de afaceri frustrante, in special cele ale consiliilor de conducere din care faceam parte. Tara era capabila sa inte PARTEA a Va {nrezonanga cu stale emofionale acumulate dincolo de aceste inttunis ‘OncANI2ATA DOTATA CU WTEUGENTA EMOTONALA si le identfice pe acelea care deturnau concentrarea si energia grupulu, Impiedicdndu-ne si ducer lucrul la bun sfarsit. Capitolul 12 ‘Tara $i cu mine am inceput s4 lucram la cea ce a devenit in cele din A lua pulsul organizatic... 783 urma cartea Emotional Intelligence (inteligenfa emosionala). Gandia si ie puterea ei de muncs au prins fod stro ata cart, scrsa de ea si afar aapeees urs de redactare. A fost alituri de mine la fiecare pas al acestei calator fa inima peHfOIMaRYEL 299 ec Citeva ganduri de tncheiere ae O alta sursi a. ganditireflectate aici este prietenul meu David C. ‘Anexa 1 Inteligenta emofionall srununn Anexa 2 Calcularea competentelor vedetelor ‘McClelland, care mi-a fost profesor la Universitatea Harvard, Simul vizionar al lui David asupra naturii competenfei si cdutarea neobosité a adevarului au fost multa vreme o inspiratie pentru mine. si o mare parte a dovezilor pe care mi-am construit cazuistica provine din cercetérile lui David. Am fost extrem de deprimat cand am citit despre moartea lui David, care s-a stins in timp ce eu terminam aceasta carte. ‘Am fost ajutat de multi prieteni de la biroul din Boston al firmei Hay/ McBer (compania pe care David a fondat-o impreund cu David Berlew, Anexa 3 Gen si empatie -ennnnnnsn un consilier de ineredere si cu o vasti experient3): James Burrus, viceprese- dintele Grupului Hay; Mary Fontaine, presedinte la McBer; Ruth Jacobs, ‘Anexa 4 consultant; Jason Goldner si Wei Chen, cercetitor Strategii de valorificare a diversitagiietnice gi rasiae .. ‘Anexa 5 Alte probleme ale programelor de perfecfionate nnn Note senses Richard Boyatzis, decan la Scoala de Management Wetherhead de la Universitatea Case Western Reserve, fost presedinte la Hay/McBer, coleg cu David McClelland si un bun prieten de-al meu de la absolvirea noastr’ a Universitii Harvard, mi-a fost de un enortn ajutor. Castile lui, The Com- ‘petent Manager (Managerul competent)si Innovation in Education (Inovajie in educatie) sunt fundarsentale pentru injelegerea importanjei competen- selor emotionale si cele mai bune ghiduri practice pentru cultivarea acestor calitaji, Richard mi-a impartasit cu generozitate datele stranse de el de-a lungul anilor de studi asupra capacitatilor emotionale, cat si din bogajia ‘experientei sale. Sunt incdntat c% sunt Jmpreypa cu el in cadrul grupului de consultansi Emotional Intelligence Services, n golabor SBR nitro professi Jownload th free tril online st ntropaf comxi. Lyle Spencer, fost director al departamentului de cercetare $i tehno- logie global de la Hay/McBer, s-a dovedita fi un adevérat izvor de informatii despre capacitajile performerilor-vedete si valoarea acestor staruri in pevformanjele organizationale. Cartea la care a fost coautor impreuns cu Signe Spencer, Compentence at Work (Competenja la lucru) rimane un punct de referinta pentru profesionistii din domeniu. Marilyn Gowing, director al Centrului de Resurse Umane $i de Perfectionare a Personalului de la Biroul Statelor Unite de Management al. Personalului, mi-a fost de un deosebit ajutor, impartasindu-mi datele ‘obsinute din cercetarea ef novatoare asupra rolului competentei emofionale {n performanta individuala si organizational. imi exprim intreaga gratitudine fafa de colegii mei de la Consorjiul pentru Cercetare a Inteligenjei Emojionale in Organizayii; colegul meu de catedri, Cary Chemiss, de la catedra de psihologie aplicata a Universitit Rutgers; Robert Caplan, profesor de psihologie organizationala la Universitatea George Washington; Kathy Kram, director al programului MBA de la Scoala de Management a Universiti din Boston; Rick Price, de la Institutul pentru Cercetar Sociale al Universitatii din Michigan, si ‘Mary Ann Re, cercetator la departamentul de Resurse Umane de la AT&T. Rob Emmerling si Cornelia Roche, cercettori ai Consortiulu, s-au dovedit asistengi de neprtefuit in sistematizarea datelor din intreaga literatura despre programele de perfectionate a inteligenjei emofionale. Studengii din ultimul an de la Maurice Elias si Rutgers au ffcut un prim rezumat al datelor de baz penira domeniul corce’ Sunt profund recunoscator celor de la Institutul Fetzer, pentru ajutorul acordat muncii Consorjiului si pentru interesul lor permanent fata de inigiativele din domeniul inteligentei emotionale. é Multi colegi, printre care Murray Dalziel, Bill Tredwell, Ken Rhee si ‘Therese Jacobs-Stuart, mi-au fost de mare ajutor in realizarea aplicatillor practice decurgand din analizele mele asupra lucrului cu inteligenja emotional. ‘Amo datorie intelectuala fata de Claudio Femsndez Araoz, de la biroul din Buenos Aires al firmei Egon Zehnder International, ac&rui generoritate, inteligenti patrunzatoare si energie prodigioas& au imbogatit aceasti carte. Conversajiile cu cei de 1a Egon Zehnder International, inclusiv directorul general, Daniel Meiland, Victor Loewenstein, directorul departamentului cde management si Egon Zehnder insusi—un pionier in crearea unei organi- zasii bazate pe inteligent’ emotional’ ~, m-au ajutat in studiile de caz. Printre alti oameni care mi-au impartasit cu generozitate din pandirea lor, se numara Warren Bennis, profesor la catodra de Administra a Alacerilor } i eich ineareeniccanemsimmnemnienensenuniaentniin xii! de la USC; John Seely Brown, directorul de la R&D (departamental de Cercetare $i Dezvoltare) al corporatiei Xerox; Rick Canada, director al departamentului de conducere si dezvoltare organizationala pentru Sectorul de Telefonie Celulara al firmei Motorola; Kate Cannon, director al departamentului de perfectionare a cadrelor de conducere, responsabila de programele referitoare la inteligenja emosionala de la American Express Financial Advisors; Richard Davidson, directorul Laboratoarelor de Neurostiinta Afectelor de la Universitatea din Wisconsin; Margaret Echols siMeg O'Leary, de la Coopers & Lybrand; Susan Ennis, director al departa- mentului de perfectionare a cadrelor de conducere de la BankBoston; Joanna Foster, de la British Telecom; Howard Gardner, profesor la Universitatea Harvard; Robert E. Kelley, de la Universitatea Carnegic-Mellon; Phil Harkin, presedintele firmei de consultanga Linkage; judith Hall, psiholog la Universi- fatea Northeastern; Jed Hughes, de la Walter V. Clarke Associates; Linda Keegan, vicepresedinta a departamentului de periectionare a cadrelor de conducere de la Citibank; Fred Kiehl, presedinte la KRW Associates din Minneapolis; Doug Lennick, vicepresedinte executiv al American Express Financial Advisors; Mark Lozhr, director al departamentulul de manage- ment la Salomon Smith Bamey: George Lucas, director general la Lucas Film; Paul Robinson, director la Laboratoarele Sandia National; Deepak Sethi, director executiv, expert in periectionarea cadrelor de conducere la AT&T; Erik Hein Schmidt, director general la Rangjung Yeshe Publications; Birgitta Wistrand, membrd a parlamentului suedez; Nick Zeniuk, presedintele Laboratoarelor de invayimant Interactiv; Dr. Vega Zagier, de la Institetul Tavistock din Londra; Shoshana Zuboff, de la Scoala de Afaceri Harvard, si Jim Zucco, de la Lucent Technologies. Rachel Brod, asistenta sef& in cercetare din cadrul echipel mele, a reusit sd depisieze studile de care aveam nevoie penttu afi la curent cu cele mai lactuale descoperii. Miranda Pierce, analista sefé de date, astudiat sute de modele de competent5, pentru a evalua potentialulinteligentel emosionale ‘in rezultatele de exceptie in munca de la serviciu. Robert Buchele, profesor de economie la Universitatea Smith, a desfisurat o analiza paralels asupra angajatilor federali, precum si alte cercetiri folositoare in domeniul eco- nomic. David Berman, consultant in domeniul informaticii, mi-aoferit un ajutor extrem de oportun in asistenfa tehnica si managementulsituatilor de criza de timp. Rowan Foster, asistentul meu, s-a ocupat de bunul mers al vieti mele profesionale, in vreme ce scrisul fii consuma tot timpul. Doresc si-mi exprim cele mai adane} muljumiti sutelor de barbasi si de femei din companiile mari i mick din intreaga lume care mi-au impartasit nitro’ professio Jovnload the free tril online nitropacom/praxiv din experienga, problemele si gandurile lor. Numele multora sunt citate in aceste pagini, dar foarte mulfi alfii nu sunt amintiti. Aceasti carte le datoreazi enor in privinja investigatilor ficute asupra a ceea ce inseamna 88 lucrezi cu inteligenfa emotionals. PARTEA | DINCOLO DE SPECIALIZARE @ nitro” professio Jovnload the free tril online nitropacom/pra1 NOILE CRITERI Regulile muncii sunt in plin8 mutatie, Suntem judecati dupa un now elalon: nu numai dupa inteligenja noastré ori dupa competenta profesional, ci si dup comportamentul nostru, fat& de noi si fats de ceilaly ‘Acest criteriu e folosit din ce in ce mai des in selectarea celor ce vor fi ngajati sau nu, eliminati sau refinufi, trecuti cu vederea sau promovati Noile reguli prevad cine are sansa de a deveni performer exceptional si cine e predispus la esec. indiferent de ramura in care luctim, ele masoara trasdturile hotdratoare care asigura competitivitatea pe piata muni ; ‘Aceste reguti au prea putin in comun cu ceea ce ni sa predat la scoala | eafiind important: capacitifile striet teoretice sunt irelevante fat’ de acest | Sad, Nout erterty consicer aptitude intelectual know-how | tehnic ca de la sine injelese in prestatia profesional; in schimb, pune | { accentul pe insusirile personale, cum arf inifiativa, empatia, adeptabilitatea si forja de convingere. 'Nu e vorba despre un capriciu trecitor, nici despre o reseta managerialé de moment. Datele care pledeaza th favoarea acestuicriteriu se bazeazd | pestudli privind zeci de mil de lucratori din toate categoriile profesional. Cercetitile au distlat cu o precizie fara precedent calitajile care marcheaz’ tun performer ,vedeta”. Si au pus in evicenga tnsusirile personale care for- ‘meaza majoritatea ingredientelor unei prestatii excelente ~ mai ales privind | aptitudinile de lider. i ‘Daca lucrati intt-o mare organizajie, probabil ci afi fost deja evaluati | an functie de aceste insusir, 3r8 stirea voastri. Daca solicitati 0 slujba, foarte posibil si fiti analizat prin aceasta lups, cu toate c& fn mod neexplicit Indiferent de natura serviciului, a Tnjelege cum se cer a fi cultivate aceste aptitudini poate fi hot8rator pentru o cariera de succes. Cand faceti parte dintt-o echipa managerial, teebuie si observati | dacs organizatia stimuleaz’ aceste calitifi or le descurajeaza. In masura fn care climatul intern le favorizeaz’s, organizatia va fi mai eficient si mai productiva. Inteligenta colectiva va creste fa maximum, iar talentele | __personale vor interactiona sinergic. (Daca lucrafi tntt-o organifayieaniatinic’ ori intr-o intreprindere personala, prestafia optima depin are rajgurd dgapyqte calititircu ; Wi Hitro”™ Srctessi Jownload the free tril online x nitopa como cere4 DINCOLO DE SPECIALIZARE toate C3, far indoiala, ele n-au facut parte din educafiascolar®, Oricu Carieravoasvva fi maraté de cat cum vei dspune deel in emu in care siguranta serviciilor nu mai e garantat, cAnd insusi conceptul de ,serviciu” e inlocuitcu cel de ,competenfe portable" aceste aptitudini ne maresc sansa de afi angajai. Luate vag in discutie sb diteite ‘num i decursuldecenilor, de a ,caracter i ,personalitate" la ,abilitii soit” si ,competenje", cu timpul 5-a conturat 0 inelegere mai precisa acestor talent si caltyi, care au clpitat o noua denumite, aceea de sinteligenia emotionala"(EQ). : Un alt mod de a fi inteligent -Avem cea mai joast medio de punctaje la scoala de ingineri pe care ‘© urmam’, imi spune directorul unei firme de consultanja. ,insa, cand am intrat in armaté, la scoala de ofiteri am fost primul in class — acolo era verba de cum si $f poste descurc! eu eameni cum lua chip dad ven sau u, clita de der, Consider e sta primenz in Cu alte cuvinte, ceea ce conteaza cu adeviret este un alt mod dea fi inteligent, In cartea mea, Inteligenta emojionala, am pus accentul doar pe educarea ei, cu toate ci un scurt capitol trata despre aplicajile ei in munca sin viaja organizationala.* Ceea ce ma luat prin surprindere ~ si ma incantat — a fost valul de interes pe care |-am stamitin comunitatea oamenilor de afaceri. Raspun- Zind unui aflux nemaiintalnit de scrisori si faxuri, e-mailuri $1 apeluri telefon, mamtreitint- odsee mondial, vorbind cui de oan, fe la director la secretare, despre ce inseamnna a pune in practica aceasta Pie rake aeceecaeateabe a ce oe decade $1 am auzit mereu si mereu acelas lucru, pina ce a devenit un refren familar: oamenii implica in consultanta fn domeniul afacerlor de inaltd performanji mi-au spus c8, dupa cum constataserd, calitatea prestatilor era in primul rand determinati de inteligenja emotionala si mai pujin de competenta tehnica sau de cunostinfele tcoretice. Cartea mea, spuneau, le permite si vorbeasca deschis despre pierderile in afaceri rezultate din inaptitudinite in plan emotional sis pund sub semnul ntrebarii viziunea ingust, centrata numai pe specializare. Dispuneau acum de o noua per- spectivi de abordare a nevoilor reale de la locurile lor de mune ‘Oamenii vorbeau cu o extraordinari candoare despre lucruri cu totul cexcluse din raza de evaluare aradarului corporatiei. Multi dint ei relatau fn amanunt ceea ce ,nu mergea (Relatarile privind deficienjele din sfera Noile criter 7 emotional sunt redate aici far’ menfionarea identitifii persoanei sau a organizatiei) Insi mult alti vorbeau si despre succese, confirmand valoarea practic& a acestui tip de inteligenté ‘aga a Inceput ancheta de doi ani care a culminat cu cartea de fai Jn acest efort s-au impletit si multe fire provenite din viata mea. Din start am recurs la metode jurnalistice pentru a patrunde in miezul problemetor, dar si pentru a-mi formula concluziile. M-am reintors la radacinile mele profesionale de psiholog, trecand in revista —in mod exhaustiv ~cercetaile privind locul inteligenjei emotionale in performantele de varf, individuale, de echipa si ale organizatillor. Am efectuat sau comandat o serie de noi analize stintfice ale datelor provenite de la sute de companii, pentiu a stabili un criteriu precis in cuantificarea valorii acestei inteligenfe. ‘Cautitile au reactualizat corcetirile intreprinse pe vremea cind eram student si apoi profesor la Universitatea Harvard. Cercetirile la care partici- pasem erau printre primele incercari de a contesta mistica |Qului (coe' Cent de inteligent’) - un concept fals, insi de larga raspandire, conform ‘caruia succesul este asigurat numai si numai de capacitifile intelectuale. Lucrarea aceasta a dat naslere unei miniindustit care analizeazs competen- {ele reale, cele care garanteaz’ succesul in servicile si organizatile de toate felurite, iar rezultatele sunt uimitoare: 1Qul se claseazi pe locul dot fata de inteligensa emojionala in determinarea performantelor profesionale de vari. ‘Analiza facut pe plan mondial de catre zeci de experti in aproximativ inci sute de corporatii, agentii guvernamentale i organizatii nonprofit a ajuns, in mod independent, la concluzii remarcabil de asemanatoare: acestea sunt cu at&t mai importante, cu cat scapa de limitele ori partinirile inerente lucrarii unui singur individ sau grup. Toate concluziile evidentiaza rolul privilegiat al inteligentei emofionale in prestatia profesionala excelent = din, practic, orice domeniu. Evident, aceste idei nu sunt noi pentru studiile asupra locului de munca — comportamentul oamenilor si tipul relajilor lor cu cei din jur este un ppunct central al multor teorii manageriale clasice, Noutatea consid in datele adunate. in momentul actual s-au acumulat 25 de ani de studii empirice demonstrand cu o precizie fara precedent rolul precumpanitor al inteli- genjei emotionale in obfinerea succesului. Un alt aspect: in decenille ce au urmat cercetirilor mele in psihobiologie, am studiat rezultatele investigatiilor de ukima ord ale neurostiinge. Ceea ‘ce mi-a ingiduit s& propun fundamentarea, in cadrul neuropsihologiei, a ‘unui model al inteligentei emotionale. Nurperosi oameni de afacer afiyeazs tun scepticism tradisional fay ‘@ ihologia ,soft” si sunt situi de teoriile nitro” professior Jovnload the free tril online nitropacom/pra6 DINCOLO_DE SPECIALIZARE care apar si dispar; isi neurostiinfa aduce argumente decisive tn favoarea inteligentel emotionale. Centrele cerebrale athaice, sediile emofiei, adapostesc si aptitudinile care ne fac sa fim eficienti si adaptabili. De unde reiese faptul c4 acestea {si au bazele in mostenirea noastrS evolutiva de supravietuire si adaptare. Aceasti parte a crelerulué nosiru ~ ne spune neurostiinga — ,invat"” int-un mod cu totul diferit de cel al creferului gdnditor. lati punctul de ve~ dere care s-a davedit crucial in conceperea volumului de fai3,incitandu-ma s& contest o mate parte dine opiniile convengionale prvitoare la calificarea in cacrul corporatiilor si dezvoltarea acestora. 'Nu sunt singural care le contesta. in ultimii doi ani am lucrat in asociaie cu Consortiul pentru Cercetare a inteligenfei Emotionale in Organizatii un grup de cercetitori recrutati din scoli de pregitire economic’, din guvernul federal si din industrie, Cercetarile noastre au revelat slabiciuni deplorabile in formarea personalului managerial, privind insusiri cum ar fi a sti s& asculi si si conduci, pind la siinja de a structura 0 echipa si de a te adapta la schimbiri, Multe dinire aceste programe de perfectionare au adoptat un model teoretic - eroare fundamental ~ irosind milioane de ‘ore 51 milioane de dolati. Ceea ce se impune acum este 0 modalitate cu totul nous de gandire, de natura si-i ajute pe oameni s3-si sporeascd inteligenta emotionala. Cateva concepfii gresite in timp ce cutreieram lumea, ascultand si vorbind cu oameni angajafi in afaceri, am dat peste o serie de ne‘ntelegeri foarte rispandite in ce priveste inteligenta emotional Permiteti-mi sa le lmuresc de la inceput pe cele mai curente dintre ele. inainte de toate, inteligenta emotional nu inseamna numai ga fi amabil’ in anumite momente strategice presupune tocmai ,a nu fi amabil", adic a confrunta pe cineva fard menajamente cu un adevar inconfortabil, ins important, pe cate tl evits. In al doilea rand, inteligenta emofionala nu i seam a da fru liber sentimentelor — ,ce-l in gusa si-n c&pusa’... inseamna mai degrabs siti contioleziafectele, pentru a le da expresia cea mai adec- vata si mai eficients, ceea ce permite 0 cooperare firs frictiuni intre oameni, {in vederea realizari unor abiective comune. De asemenea, femeile nu sunt mai ,destepte" ~ cand e vorba de inte {genta emotionals - dec3t barbati, nici barbafii, superior femeilor. Fiecare dlintre noi are un profil personal al acestor insusiri, cu trisaturi mai accen- tuate sau mai sterse. Unii dintre noi pot fi extrem de empatici, msi nu sunt t f Noile crite z in stare si-si controleze stirile emofionale; alii pot constientiza cele mai subtile modificari ale dispozific’ for, in schimb au un comportament social inadecvat. € drept c3, uati in grup, barbati si femeile tind sa aiba un profil specific de gen, cu plusuri si minusuri. O analiza a inteligentei emotionale facutd asupra catorva mii de barbati si de fernei arata ca femeile, in medie, sunt mai constiente de propriile sentimente, se dovedesc mai empatice si {u comportamente interpersonale mai adecvate.” Pe de alta parte, barbaii ‘au mai mult& incredere in sine, sunt mai optimist, se adapteaz’ rai usor si suporta mai bine stresul. Tolusi, in linii mari, exist mai multe asemanari deca diferente. Uni barbasi sunt la fel de empatici ca femeile cele mai senzitive in relatiile interpersonale, in timp ce unele femei sunt la fel de capabile de a face fay’ stresului ca si barbatii cet mai rezistenti in plan afectiv. Intr-adevar, in medie, privind estimérile de ansamblu ale femeilor si barbatilor, punciele slabe si cele forte se compenseaza; in consecin}é, in termeni de inteligenta emofionala luata per total, nu exist deosebiri intce sexe.” in sfarsit,nivelul nostru de inteligenta emofionala nu este determinat genetic, nici nu se dezvoltS nurnai in timpul micii copitari. Spre deosebire de JQ, care nu sufera schimbari apreciabile dupii anii adolescengei, intel ‘genta emofionali pare s& fie in mare masurd dobandita si se dezvolta in ‘continuare o data cu inaintarea in vArst cu cea ce invakéin din experien Jele trite; capacitata noastrd in acest domeniu poate creste in permanent’. De fapt, studiile care au urmarit nivelul acestui tip de inteligenta de-a lungul anilor au demonstrat c3, pe acest plan, oamenii progreseaza pe masura ce isi stépnesc mai bine emotille si pulsiunile, se motiveazti mai usor si isi Cultiva empatia si flexibilitatea sociala. Existd un termen demodat pentru aceasti dezvoltare a inteligentei emofionale: maturizare. Inteligenta emofionala: e prioritara, dar lipseste Sunt din cen ce mai numeroase companiile care recunosc c& incur jarea insusirilor iteligentei emotionale este o componenta vital a filozofiei manageriale din oricare organizatie. ,Acum nu se mai concureaza doar cu prods, ci sicu felul cum sti sii folosesti oamenii", imi dectara un manager de la Telia, compania suedeza de telecomunicatl. lar Linda Keegan, vice- presedintd a departamentului pentru perfectionarea cadrelor de conducere de la Citibank, imi spune: ,Inteligenta emofionalé este premisa fundamental’ a oriedrei calificri manageriale”. Eun refren pe care i! aud din c gs: 9) nitro” profess/ Jovinload th free trial online x nitopa conf ia DINCOLO_DE_SPECIALIZARE ‘+ Directorul general al unei firme de resurse umane numarand o sut de persoane si apartinand industriei aerospatiale, imi spune c& una diniee principalele companii pe care le serveste, Allied-Signal, fi cere cael si angajati sai s& lucreze in stlul ,cerc de calitae” ubicuu. »Doreau si lucrim in echipi, iar aceasta ar fi fost foarte numeroasa”, Continua el. , Now’ ni s-a parut anevoios— cur potialctui o echip’ ‘nainte de a fi format un grup? $i pentru a forma o legatur’ de grup twebuie s3 ne cultivam mat intens inteligenta emotional.” + Am fost foarte eficienti in cresterea profitablititii prin metode de genul retehnologizarii si accelerariiciclului de executie al noilor produse. insi, in ciuda acestor reusite notabile, curba noastra de per- fecjionare se aplatizeaza’, imi relateaza un manager de la Siemens AG. ,Se impune necesitatea de a ne folosi mai bine personalul ~ a maximiza valorile noastre umane ~ pentru a silta curba din nou. {In consecintS, incercim s8 promovaim inteligenta emotional a companiei.” * Un fost proiectant al companiei Ford Motor isi aminteste felul in care a folosit metodele organizatiei-care-invafapromovate de MIT'S Sloan School of Management, pentru reproiectarea automobilufui Lincoln Continental. Imi spune €, atunci cénd a aflat de inteligena emofionala, a simtitun fel de revelatie: »E vorba despre exact acele calitati care trebuiau cultivate pentru a face din noi o organizasie~ cate-invasa. Un studiu din 1997 al practicilor de cotare a unor corporajii de anvergur’, efectuat de Societatea Americana de Formare si Perfecjionare, a constatat 2 patru din cinci companii incearca s& cuktive inteligenta emotional’ a angajatitor, perfectionand-o si dezvoltand-o alat in cadrul evaluiri perfor- mantetor, cat si a criteriilor de angajare.* ‘in cazul acesta, care e rostul cari de fai? De fapt, efortul celor mai multe organizati de a incuraja preocuparea pentru inteligenta emofionala a dat rezultate mediocre; s-au cheltuitin pier- dere mari cantitayi de timp, energie si bani. De pild’, din studiul cel mai sisternatic itreprins vreodata despre recuperarea investtilor ficute pentru perfecjionarea cadrelor de conducere (dupa cum vor vecea in Partea a {V-a) rezults ci un seminar la sfarsit de sptiman’, jinut cu regularitate pentru formarea petsonalului executiv de cel mai tnalt nivel, a avut fn reali- {ate un efect usor negativ asupra periormanjetor lor profesionale Noite criteri 9 Lumea afacerilor constats cu uimire ca si cea mai costisitoare calificare poate da gres, cea ce se si intmpla de cele mai multe oi. Si aceasta inadecvare se vadeste tocmai in vremurile cand inteligenta emotional, la nivel individual si organizational, se dovedeste afi ingredientul absent din rejeta competitivitsii. De ce acest fapt a devenit important ACUM in California, cu prilejul inaugurarii unei firme de biotehnologie, directorul general a enumerat cu mandrie caractersticile care faceau din “organizatia sa 0 organizatie exemplar: nimeni, nici chiar el, nu avea un birou fix, in schimb fiecare dispunea de un mic laptop ~ biroul lor mobil ~ siera interconectat cu toat’ lumea, Titulatura profesionala era irelevanta: ngajatiilucrau in echipe cu funcsionalitate transversal, iar locul clocotea de energie creativa. Personalul presta o actvitate de rutind insumand 70-80 de ore pe siptimand. {Si alunci care-i dezavantajul? "lam intrebat. “Nu existé nici unul”, m-a asigurat. Gresea, Indata ce am putut vorbi deschis cu oamenii lui, am aflat ade- varul. Ritmul intens fi epuiza, nu mai aveau nici un fel de viata personals. Si, cu toate c& fiecare dinire ci putea vorbi cu toficeilalfi via computer, ‘oamenii simfeau ci nimeni nu-i asculta cu adevarat. Simjeau cu tofii nevoia disperati a unor legituri umane, a empetiei, 8 uunei comunicati vii ‘innoul climate afaceri framitat, de genul ,orice-job-conteaz’,” aceste realita}i umane au o importania crescénd3. Schimbarile masive se tin lant; inovatiile tehnologice, concurenga globala 5i presiunile exercitate de inves- titori sunt tot atatea forje de permanent’ escaladare a fluxului mutasilor. alti realitate evidensiaza rolul crucial al inteligentei emofionele: pe masura ce organizatille se restrang datorit valurilor de restructurari, celor magi le revin mai multe responsabilitat si sunt mai expusi. Daca in trecut ‘un angajat de nivel mediuisi putea ascunde temperamental violent ori timii- tatea, azi,calititi precum stipanirea de sine, tactul in relatile interumane, spiritul de echipa si arta conduceri ies fa luming — si conteaza — mai mult decat oricand. Globalizarea forfei de munca pune un accent special pe inteligenta emotional in farile mai bogate. Salariile mai mari din aceste fri, daca se vrea s fie menfinute, vor depinde de un nou fel de productivitate. tar remanietea structurilor sau progresele ehnolagice nu sunt suficiente. Dupa cum s.a dovedit ia firma debiotehnolgr'a gin Calornia,aggglgpatea proce, nitro Drofessid Jovinload th free trial online x nitopa cond f i10 DINCOLO DE _SPECIALIZARE sului de productie sau alte inovatii creeaz noi probleme, care cer imperios | Un surplus de inteligenta emojionala. Natura afacerilor se schimba si 3i capacitaile care asigura excelenta presttilor profesionale. Datele cara terizind talentele mavilor performer, rma de-a lungul mai multor deceni succesului fn at cu totul noi printre caracteristicile performerilor-vedetd, si anime arta dé a fiun bun catalizator al schimbarii cat mai diverse de oameni. Nesiguranta locurilor de munca: 0 noua ameninjare Un prieten de la 0 companie Ford 500, care tocmai efectuase niste | restructurari afectand mii de angajati, Imi spune: ,A fost ingrozitor —atajia ‘oameni, pe care fi stiam de ani de zile, au fost concedial,retrogradali sau transferafi. O tncercare grea pentru toatd lumea. Fu mi-am pastrat postul, {ns nu am s ma mai simt niciodatd la fel in locul Ssta.” .Lucrez aici de 30 de ani si, de-a lungu! vremii,nis-adat de ingles c& atita imp cat prestatile oastre zilnice vor fi de calitate, compania ne va sprijin. $i dintr-o dats, din senin, ni s-a spus: Aici nimainui nu i se mai garanteaza slujba.” S-ar prea c4 posturile nu mai sunt garantate nicdieri. Vremurile sunt tulburi pentru cei ce muncesc. Sentimentul insidios cd slujba nu mai e asiguraté nimainui, chiar atunci cand compania unde se lucreazi e prosper’, duce la proliferarea ficii, a aprehensiunii si a confuzici. lata un semn al acestui disconfort care ia proportit: 0 firm americans de recrutare a creierelor raporteazé c3 mai mult de jumatate dinire cei care candideaza pentru un post sunt inca angajali undeva. Dar teama de pierde slujba 7i indeamn’ si porneasca in cdutarea alteia. In ziua in care ATA a facut cunascuta prima disponibilizare dintre cele ce aveau si urmeze, ‘nsumand 40.000 de oameni ~ chiar n anul in care profiturile ei atingeau cifta record de 4,7 miliarde de dolari -, un sondaj de opinie arsta ca 0 treime dintre americani se temea ca mcar un membry din familie si nu-si piard in curand postul. Aceste anxietifi persista si in vremuri an care economia americans Capacititile implicate in realizarile de succes pot varia pe masura avansairilorin functie; in organizatie foarte mari, un director cu experient’ trebuie 84 aibit mai mult discemamant politic decat un manager de nivel mediu.* lar anumite profesiuni solicita competenge specifice.** Cele mai apreciate asistente medicale, de pilds, sunt cele care au simul umorului; sunt apreciati bancherii care respecta confidentalitatea operativnilor financiare si directorii de scoli care stiu si gaseasc metocle de feedback apeland la profesor si pain La Serviciul de VenituriInteme, cei mai buni agent fiscali sunt nu nurvai buni contabili, ci si foarte sociabili La repre- zentantii aplicari legi, calitatea de seams este, fireste, aceea de a recurge la forts doar in cazuri extreme. De asemenea, anumite competente-cheie corespund realititilor spe- cifice unei organizati. Fiecare companie i fiecare industre si are propria Competentele ,vedetelor* 29 ecologie emotionala, iar modalitatile de adaptare ale lucratorilor vor fi diferite in mod corespunzator. ‘in afara acestor trisitur specifice, studiile efectuate asupra a trei sute de companil diferite arati 8, intr-o mare diversitate de profesiuni, reseta excelentei acord o pondere mai mare competentelor emojionale decat color cognitive.** Faptul ca la comerciansi cele mai importante calitayi ale performerilor excepfionali isi au sursa fn inteligenfa emofionala nu este surprinzator. ins chiar oamenii de stint si cei implica in profesiuni teh- nice situeaza gandirea analitica pe planul tei, dupa talentul de a-iinfluenja pe ceilalji si doringa de reusita, O minte sclipitoare nu va propulsa un om de stiinfS pe culmile succesului dacd nu e insofité de capacitatea de a-i convinge pe ceilalji si de disciplina interioara. Un geniv indolent sau necomunicativ poate avea o sumedenie de idei, care ins& nu au valoare atat timp cat nimeni nu le cunoaste! a luam, de pild, cazul ,tehnicieniitehnicienilor’, al carortitlu uzual este ,inginer consultant al corporajiei". Acestistraluciti depanatori sunt la dispozitiafirmelor de inalta tehnologie pentru a salva proiectele in pericol de derapare; sunt atat de apreciati, incat tn rapoartele anuale figureaza alituri de cadrele superioare de conducere ale unei corporatii.Ce i singula- rizeazi pe acesti ,quru" tehnologici? ,Diferenja nu const in nivelul sporit al pucerilor cerebrale~ majoritaiea angajatilar acestor companii sunt la fel de inteligent-, ci7n talentele lor de ordin emotional”, spune Susan Enni de la BankBoston. ,Ei stiu si asculte, 8 convinga, sa colaboreze, sai moti- veze pe ceilalti sa fie mai cooperanyi.” Evident c& mulfi au ajuns in pozitii de varf chiar si cu o inteligent& emotional mai precari, e un fapt bine stiut in viata organizatoric’. Ins cu cat activitate devine mai complex’ si implicd munca in echipa, com- paniile unde angajafii conlucreaza in modul cel mai ficient sunt gi cele mai competitive. in noile Locuri de munca, acelea cate pun accentul pe flexibilitate, pe ‘munca in echipa si pe o atentie sporité acordata clientior, setul de com- petenje emofionale a devenit din ce in ce mai indispensabil tn oricare profesiune si in orice parte a lumii.” @ nitro” professi Jownload th free trial online x nitopa convo3 CAZUL HARD” iN DOMENIUL CALITATILOR ,, SOFT” * La Lucent Technologies, echipele care depoziteaza materia primi pentru fabricatie au nevoie de ceva mai mult decat cunosti specialitate ~ membrii lor trebuie si ste si asculte, s8 infeleaga, si fie maleabilisisa aiba spirit de echipa. Trebuie si ma sii mobilizeze pe ceilalti, 58 se implice si si acorde incredere color cu care lucreaz’. * La Central Medical al Universita’ din Nebraska, specializarea teh- nic si capacitatile analitice sunt foarte prefuite, ins la fel sunt si calitiji emojionale ca talentul de a intretine relasi interpersonale, de a inova, de a conduce in mod eficient, de a forma parteneriate si rejele de contacte profesionale. * La Amoco; gigantica firms petrochimic’, specializarea si gandirea analiticafigureazai de asemenea pe lista performanfelor marcante in inginerie sau in managementul informatiel tehnologice. Dac, al&- turi de ele, la fel de importante sunt increderea in sine, flexbilitatea, doringa de a reusi, orientarea in serviciu, spiritul de echipa si co- operarea, talentul de a exercita influena side a-i ajuta pe ceilali sa progreseze.’ Aceste portrete ale competentei, extrase dup’ sute de ceasuri de inter- vviuri si evalua la locurile munes, rezumé calitaile a mii de oameni implicati {in diverse activitati. Cercetand sute de asemenea documente, mi-a venit {in minte 0 intrebare la care nimeni nu se géndise pind atunci: care este importanga exacté a competenjelor emotionale fata de cele intelectuale si de specializare tehnic’? Indicatorii excelenfei ‘Am avut norocul de a vedea modele de competente pentru 181 de posturi provenind de la 121 de companii si organiza din lumea intreaga, Cazul ,Hard” in domeniul calitijilor Soft” a ‘cu respectiva fora de munc’ cifrats tn milioane de persoane. Modelele ilustrau ceea ce managemental fiecirei organizatii considera a fi profilul specific de excelent pentru un serviciu dat.* ‘Analiza mea era simpl3: am comparat pe lista competentelor care dintre cele trecand drept esenfiale pentru o anumit’ activitate, rol sau domenit dat puteau fi clasate ca insusiri pur intelectual sau tehnice si care erau de ordin afectiv. De pild, erau enumerate cincisprezece calitaji-chele pentru rmanagetii proiectanti de tehnologie informaticd de la Amoco. Dintre aces- tea, patru erau strict intelectuale, In timp ce restul intra in categoria celor emotionale. Un calcul simplu arata ca 73% dintre capacitatile identificate la Amoco drept cheile unei prestafi excelente (in acest domeniu) erau de natura emotional. Aplicand aceasti metod’ tuturor celor 181 de competenfe-model studiate, am constatat c& 67% —deci dous din trei -, considerate esenjiale pentru periormante peste medie, erau emojionale. in comparatie cu Q si specializarea, calitajile emotionale contau de doua ori mai mult. Faptul s.a dovedit adevirat pentru toate categoriile de posturi din organizatii de toate felurile. ‘Vrand si ma asigur c& aceste constatiri nu erav intamplatoare, m-am adresatfirmei Hay/McBer, angajandu-i sa faca un studiu independent (vezi ‘Anoxa 2 pentru mai multe detalii si alte cercetari coroborate). Firma a re analizat datele brute din 40 de corporatii diferite, pentru a determina ce ccantitate suplimentar& a unei calitiji date apirea la marii periormeri th ‘comparafie cu media - 0 metods usor diferité de a rispunde Tntrebarii mele. ‘Analiza Hay/MeBer se baza pe o parte dintre cele mai serioase date disponibile de pretutindeni, rezuliatele unor interviuri aprofundate, a unor testiri extinse $i evaluari a c3torva sute de lucrator. Si, din nou, contribuyia competenelor emofionale s-a dovedit a fi de dou ori mai important tn prestatia exceprionala decat specializatea si calitajile de ordin strict intelectual. Rafinamentul in conducere Competenjele emotionale s-au dovedit afi esentiale pentru cei din pos turile de conducere — rolul acestora fiind de a objine prestatil optime din ppartea angojatilor. Inabilitatea liderilor in relaiile interpersonale coboard calitatea performanfei generale, genereaza un climat agresiv, corodeazt moive mplicarea angaafilor, di mastere apa su unor atti ostile. Slabiciunea sau forta calitajilor emofiohdle ale unui lider poate fi PDF nitro” profess dovnload the free trial online nitropdcd32 DINCOLO DE SPECIALIZARE masurata dupa felul in care 0 organizajie stie si beneficieze, sau nu, de plenitudinea talentelor celor care o compun. Un cercetator economist manager la o companie mondial’ de tehnologie raspunde de 200 de cercetatorirsipiji im lumea intreaga. Printre sarcinile lor de rise: si se consulte cu expert tehnologi care au elaborat proiectele unor noi prodluse si si decida daca conceptul poate fi lansat pe pial’; si stimuleze manager unor praduse a caror cot8 pe piati e in sca- dere; si indrume cercetitori aflai in dificultate, reorientandui »Spiritele se aprind repede In aceste intalniti", imi spune managerul. a Trebuie sa fii ponderat, si temperezi tensiunile, s4 eimai calm. Oamenii devin extrem de irtabili cand vor s8-si lanseze produsul pe pia{d sau cind fntampina greutayi. Trebuie sa stil s84i aperi punctul de vedere in asa iel ‘ne8t s& inspiri incredere si respect.” »Majoritatea cercetétorilor nostri au masteratul in administrafia afacerilor, dispun de instrumentul analitic’, observa el, ,dar cand oamenii vin la ei cu timiditate sau teamd, ei trebuie si fie capabili de a identifica idea creativa sau de a oferi o cale practic’ ce poate transforma o idee intr-un produs folositor.” A conttola o situatie emotionala cere calitaji de ,depanator": s4 fii capabil de a inspira pe loc incredere, de a cistiga simpatia, de a asculta cu atentie, de a sti s8 convingi si sa plasezi o sugestie. Sau, cu cuvintele lui: ,Trebuie si-{i controlezi reactiile si s8-ti cunosti resursele, s& privesti tn perspectiva, sa ai prezenta ce spirit si si fi persoana de la masa pe care se poate bizui toata lumea.” Robert Worden, director de cercetiri economice la Eastman Kodak, confirma: ,Nu e suficient sa fii capabil de a face analiza in comun sau de a sta in fafa computerului pasionandu-te de o analiza fantastics, de pilda a recesiunii, daca te intimidezi cand e vorba s& prezinji aceste rezul- tate unui grup de directori executivi. Capacitatea de a expune, de a vorbi cu dezinvolturé side afi ascultat—acestea sunt calitiyle care ti diferentiazi pe cei dotati Alte componente ale excelente’ la Kodak sunt, dupa cum spune Worden: 1,Cum te prezini? Te muljumesti s& stai aici de la opt la cinci si trebuie sa fil impins de la spate? Sau esti energic si dispus s& faci sacrificii personale? E311 un ins dificil, se lucreaza greu cu tine sau oamenii te privesc spontan cape un lider $i cum e cu diplomajia - percepi suscepubilitajile personale sipe cele ale organizatiei? Esti capabil si-ji asumi riscuri creative, poli si te adaptezi usor? Esti combativ, le zdruncini celorlalti ncrederea in ei sau ii inspi i i indrumi? in sfarst, e vorba si despre o proactivitate ~ esti 0 persoana cu inifiativa, dorind s& ai un impact asupra afacerilor?” cetera Cazul ,Hard" in domeniul calitsitor ,Soft™ 33 ‘Multi dintre managerii de frunte de la Kodak provin din departamentul de cercetare a pietei, inclusiv presedintele, care a hucrat sapte ani acolo. ‘ns simtul piefei pe care cercetarea il d& oamenilor e doar un inceput _Jumatate dintre capacitatile necesare sunt de ordin tehnic”, spune Worden. “insa cealaltS jumatate tine de domeniul soft al inteligenjei emorionale. Si @ uluitor s& constagi c& tocmai acesta ti defineste pe performeril exceptionali.” Metoda empirica Observatiile lui Worden sunt canfirmate de date. Studiind sute de companii, am realizat ci importanta inteligenyei emotionale creste o data eile eranice Fee vera de tulsa ue’ ale orga- Ce Unie ci pee dua ose de argo dintre rarele organizatii care dispune de o evaluare detaliatd a competen- i a oe canan cients pacicorce pos Hee ne ee gar Bure’ un econo ie domeril Feet tr cocks cate clase cl ca aaa jerarhica era mai inalta, cu atat capacitatile tehnice si cognitive erau mai te ee penis acai or neligeget emojonale ins’ guvernul poate fi un caz special. Aga cd m-am adresat din nou firmei Hay/McBer pentru a reanaliza baza lor de date ca si evalueze com- petenjele emotionale in posturile manageritor de varf din economic si conducere. Bazate pe cercetirile efectuate de firma asupra catorva sute de cadre superioare din cincisprezece companii mondiale — inclusiv IBM, PepsiCo si Volvo -, rezuitatele au fost uimitoare. See span copies it deowebsa pe pefomeri-vdsta de medie ~ acea viziune de ansamblu, acea gindire contextuala care le permitea liderilor sa selecteze tendinjele semnificative din valmasagul de informatii primite si si elaboreze strategii pe termen lung.* Pr es cnc, tapeciofttes elected sau thnich nu juca nici un rol in succesul unui lider. La nivelul conducerii de var, to¥i trebuie s& dispund intr-o oarecare masura de cunostinje si capacitati intelectuale superioare — ins nu ele Tl caracterizeaza pe un lider-vedet’. jin mod esential, competentele de ordin emotional i! deosebesc pe liderul de inalta clas de cel mediocru. Cei mai buni lideri s-au dovedit, caret nanan coo see de cally deacon, cam puteres de influenta spiritul de echipa, disceFRSiFGAtOY politic, siguranga de sine si nitro?’ EEE EE SE He EEE EFI EE EH Se Eee EEE professio Jovnload the free tril online x nitropacom/pra34 DINCOLO DE SPECIALIZARE dorinja de a reusi. in medie, un procentaj de 90% al suecesului for in conducere revenea inteligentei emotionale. in rezumat: pentru a objine performange de exceptie tn orice fel de profesie sau ocupatie, in orice domeniu, inteligenta emojionala este de dous ori mai importanta decat capacitatile cognitive. La nivelurile cele mai alte, im posturile de conducere, succesul este cfectiv asigurat de calitétile emofionale. Valoarea ,magiei” Patrick McCarthy isi demonstreaza din nou puterile magice in comerjul cu amanuntul, de data aceasti cu Donald Petersen, fost presedinte la compania Ford Motor, acum la pensie; Petersen cauti o anumiti haina de sport marimea 43, caree greu de gasit Ii telefoneaza lui McCarthy, comerci- ant de haine birbatest la magazinul Nordstrom din Seattle, care si vetific& stocul, ins nu gaseste jacheta. Petersen se intereseaza sila alte magazine de haine barbatesti, constatand c& nici unul nu are acest tip de jachets, ‘ns doar cateva zile mai tarziu, McCarthy 7 telefoneaz’ lui Petersen. A insistat in mod special pe langa furnizorul sau si, ca urmare, haina cu masura dorita e in drum spre el, {in lanful celebru pentru acutatejea cu care e servitéclientela, McCarthy © 0 legends, figurand pe locul intai al comerciangilor asociai de peste cincisprezece ani.* McCarthy isi alimenteaz baza personal’ de clienti permanent, constind din aproximativ sase mii de cumparatori, nemul- Jumindu-se si-i serveascé numai cand ei se afla in magazin, Telefoneaza tegulat anumitor clienti cand primeste maria despre care crede cd i-ar putea interesa. Telefoneazi chiar familiei clienfilor, pentru a sugera anumite cadouri in preajma datei unef aniversari sau a onomasticii clientului, Admifand c& aceste competente de ordin emojional reprezinta dou’ treimi sau mai mult din componentele performantelor exceplionale, datele cexistente sugereaza ca profitul unei organizafii poate atinge valori nebanuite daca sunt cdutati oameni avand aceste calitafi sau daca ele sunt stimulate ta cel angajati. Care sunt aceste valori? Vanzarile anuale ale lui McCarthy se cifteaza la peste 1 milion de dolari, fafa de cei 80.000 de dolari ai mediei industriale. Cea mai buna evaluare a valorii economice adaugate de aceste exceptii exemplare provine dintr-o analiza a catorva mii de oameni, de la ppostasi, la parteneri ai unor firme corporative juridice.® Studiul, efectuat de ‘experfil in domeniu John Hunter de la Universitatea de Stat din Michigan, Frank Schmidt si Michael Judiesch, ambii de la Universitatea din lowa, a Cazul ,Hard!” in domeniul calitatilor Soft” 35 ‘comparat valoarea economica a marilor performeri ca McCarthy ~ cei cu procentajul cel mai ridicat — cu media sau cu prestaiile mediocre ‘$-a constatat cd valoarea creste cu cat serviciul respectiv € mai com- plex. «+ Inservicii mai simple, cum ar fi cele de muncitoricalificati sau func- sionari, cei cu procentajul maxim aveau o productivitate de tei ori mai mare decit cei cu procentaj mic ~ cu alte cuvinte, valorau de trei ort mai mutt + In servicii de complexitate medie, cum arf cele de mecanici sau ‘vanzatori, un performer de mare clas era de 12 ori mai productiv decat cei cu procentaj mic. Adicd o singurd persoand cu procent ‘maxim fea c&t 12 persoane cu procentaj minim. «+ In serviciile cele mai complexe, agenti de asigurdri, management contabil, avocatura si medicina, sa efectuat o comparatie diferité. Cei cu prestatii excelente au fost evaluati in comparatie cu media sinu cu cei mediocri. Chiar si in cazul acesta, valoarea adaugata a lunui performer excepional reprezinta 127 de procente suplimen- tare.” Competenga cea mai rentabil’ este la varf Directorul general al unei firme-conglomerat sud-americane a fost promovat intr-un alt post, sind in urma sase manageri de vart in lupt pentru succesiune. Cei gase au intrat int-o compatsie care a subminat uni- tatea echipei manageriale. Firma a apelat la un consultant pentru le evalua forjele si slSbiciunile si a-i ajuta s& ia o hotarare. ; ‘Managerul nr, 1 avea experienta cea mai vasta siera si cel mai inteli- ont dintre el; probabil ca, judecind dupa standardele tradifionale, el arf fost cel ales. Prezenta insi un dezavaniaj: toala lumea stia c&-i lipseau calitiyile personale si sociale ale intetigenjei emosionale. ‘Managerul nr. 2 parea si el un candidat interesant ~ avea 0 experient considerabila, calititi erotionale si o minte strilucita. $i managerul nr. 3 tra un concutent de seam& ~ la el inteligenja emosionali era pe locul inti, insé, in privinja IQ-ului si a experienfei, era usor in urma celoria Cine a fost ales? ‘Managerul ar, 3. Motivul-cheie a constat ta faptulc8 aribufia princ- pal a noului director general era 88's G8ilduce cehipa mange side : @ nitro eco teee eee EEN aanaaemreennD professio Jovnload th free tril online x nitopa conor36 DINCOLO DE SPECIALIZARE 2 O repune pe roate, ceea ce presupunea un sim} deosebit al relaiilor inter- personale, Consultantul imi spune: ,Marea inteligentd emotionala a noului director i-a ficut pe ceilalji manager’ rivalisa-i accepte promovarea far’ a ‘opune rezistentS, Sub conducerea lui’, adaugé el, ,compania a devenit cea mai profitabild din sector si din tard, obfinand cele mai mari profituri inregistrate vreodati.” in misura in care competentele emofionale produc asemenea realizati exceptional, e de infeles ci valoarea lor e mai mare la vatful ierarhiei. Performantele cadrelor superioare de conducere, datorité capacitaii lor de tranzactionare financiard, are consecinte in dolari mult mai importante decat cele ale subalternilor lor. in cazul extrem, un director general sclipitor poate multiplica cu milioane beneficiile unei mari companii, in timp ce altul, care face gafe, 0 poate falimenta. in funcsiile mai putin complexe, existé 0 proportie mai mult ori mai putin direct& Intre inteligenta si prestajia unei persoane, in sensul ca un funcfionar sau un muncitor mai destept va lucra mai bine decat altul mai ppujin dotat. Instn functiile de nivei mai inalt~ cele ale cadrelor superioare de conducere sau cele manageriale, ori la ingineri si oameni de stints, de exemplu ~, IQ-ul si specializarea, dupa cum am vizut in Capitolul 2, nu pot prognostica realiziri excepjionale, ci reprezinta mai curand bariere. Imensa diferent’ a valorii economice dintre perfotmerii exceptionali sicei mediocr aflai in funcsii de mare rispundere, sugereazs analiza Hunter, situeazd inteligenfa emojionali nu ca pe un simplu aditiv la inzestrarea intelectual, ci ca pe un factor de multiplicare:e insusiingrediental nevzut al performangei de exceptie, Care e valoarea exactd a unei ,,vedete” Un mic grup de ditectori in vanziiri de la RCA si-a putut creste anual conturile cu zeci de milioane de dolar. Cum au procedat? Nu pentru c& ar fi fost tehnicieni mai buni decat alii din aceeasi breasli; s-au dovedit insa ‘mai apti de avi interesa pe clienti. Cazul acesia este unul dinite mille adunate de un pr ui McClelland, Lyle Spencer jr., director al departamentului decereire 3 tehnologie globala de la Hay/McBer din Boston.*Care e cauza uimitorului succes al acelor directori in vanzari? _Directoin ving de nivel medlse mujumescs acorde clientlor ‘un minimum de timp, cts fie siguri c& i-au satisicut”, mi spune Spencer. ‘mergand cu ei la un pahar, vorbindu-le despre noile tehnologi si posibilita f azul ,Hard" in domeniul calititilor Soft* 37 de productie care si amelioreze calitatea produselor acelor clienti ~ ca Uurmare nu numai c& mentineau stabilitatea conturilor, ci mareau numarul vanzérilor. importanté era crearea relafilor, sesizarea punctelor nevralgice sia preferintelor clienilor, precum si arta de a jongla cu ele si de a imbina Cerinfele clientilor cu produsele oferite de i.” Unul dintre cele mai surprinzatoare domenii tn care iteligenfa emo} nals creeazé o diferenja competitiv’ este programarea pe computer. Aici rata cu care primii 10% depaisesc performerii medi in producerea unor pro- grame de calitate este de 320%. lar rarele supervedete, printre primi 196 ddintse programatori, produc un procentaj zguduitor de 1272 peste medic? {.Nu capacitatile tehnice le deosebesc pe vedete, ci spiritul de echipa”, continua Spencer. ,Cei mai buni sunt dispusi sé stea peste program pentru ai ajuta pe colegii lor si-si termine proiectele sau isi ImpSrtdsesc Indata solutile noi, in locde a le psa pentru ei. Ei nu concureaza~cicolaboreaz’.” CCastigul datorat marilor competente poate fi spectaculos.intr-un studi asupra comercianjilor din patruzeci si patru de firme Fortune 500, incluslv ‘ATA&ET, IBM si PepsiCo, Spencer s-a interesat la sefii de departament cat cle mare era randamentul celor mai buni vanzatori fala de medie. A constatat primi 10% dintre angajajitotalizau 6,7 milioane de dolari de persoand, ‘n comparatie cu norma de 3 milioane de dolari ~ deci de doua ori peste edie. Dat fiind ca la acea data salariul obisnuit al fortei de munca in vvanziti era tn jur de 42.000 de dolar reiese c& valoarea adaugati, de 3,7 milioane, a performeritor exceptionali reprezinté aproape de 88 de ori valoarea salariului lor!" Punctul de basculare Calitajile sunt cumulative. Performangele excelente presupun imbina~ rea mai multor calitafi, nu doar una sau dou. David McClelland a constatat c& vedetele nu aur numai talente de genul iniiativei saw a puterii de influ ‘enfare ~ci si altele dintre cele cinci ale inteligentei emojionale: constiinys de sine (sau perceptia proprilor sentimente seaci), autocontrol, motivate, empatie si sociabilitate, 'Numai cénd ele ating masa critica a intregului spectru devin exemplare — un fonomen similar cu o reactie chimica in momentul catalizei. McClelland numeste aceast mas critic’ .punctul de basculare". zin clipa cénd ai atins acest punct apare probabilitatea ca performanga ta si deving exemplara", imi explica Mary Fontaine de la Hay/MicBer, refe- rindu-se la niste studii fEcute asupra ditectorilor executivi de la 18M st PepsiCo. ,Punctul critic se~datoreazsifie frecventei cu care manifest cali- titile-cheie, fie nivetului loza.subtiligte.” nit “professional Jovinloa th free trial online # nitopa com /profersion38 DINCOLO OE SPECIALIZARE La PepsiCo, directorii care atinsesera punctul de basculare, evidentiind cel pusin sase calitiyi din tntregul spectru, aveau de departe cele mai multe sanse si ajunga pe primele trei locuri ale topului, reflectate in primele Obfinute th cadrul departamentelor conduse de ei, Dintre cadrele de con- ducer care posedau jase sau gape cal, 87% era dejape prime re locuri ale topului." Aceste insusiri se dovedeau purtatoare de succes nu numa infilialele americane ale companiei, ci in intreaga lume; cei care atinseser’i punctul de basculare erau in prima treime th proportie de 82% din acea perioada 1n Europa si de 86% din aceeasi perioads in Asia. Lipsa acestor caliti sau nivelul lor medioctu avea adesea consecinte dezastruoase. in Europa, de pild, cei deficitar in competenge emotionale obfineau rezultate foarte bune numai in proportie de 13% in perioada respectivs, in Asia, abia de 11%, iar in America, de 20%. Calitiyile emotionale care coniribuiau la nivelul maxim al reusitelor erau: * inigiativa, zelul si implicarea, adaptabilitatea; * puterea de a exercita influenga, discernamantul politic: + empatia, siguranga de sine, talentul de a-i provoca pe alfi Directorli de departament Mzestrati eu aceste talente si-au depasit obiectivele cu 15-20%, cei deficieni le-au ratat int-o proportie de 20%. Punctul de basculare joacd un rol important nu numai‘in cazul cadkelor superioare; opereaza la toate nivelele organizafiei. © confirmare impre- sionanta a oferit-o o companie nationals de asigurari. Agentii de asigurri lipsiti de autocontrol, de initiativa si empatie au vandut polite cu o depasire mediede 54.000 de dolari. insé cet inzestrajicu cel putin cinci calitii-cheie din opt at obsinut prin comparatie un succes remarcabil, realizand vanzti de 114,000 de dolari la un volum mediu de polife. Cand fluctuatia de personal epuizeaza profitul Dupa cum calititle emofionale creeazii o certa valoare adsiugats, defi- itl lor are un pres ridicat ~ reflectat in fluctuatia personalului. Lyle Spencer Ir.estimeaza ca tntr-o companie costul real al inlocuirii unui angajat ech valeaza cu salariul lui pe un an intreg. Aceste costuri oculte se reflecta nu humai in cautarea si calificarea inlocuitorului, ci si in serviciile oferite clienjilor, in pastrarea lot, precum si In scderea eficiengei tuturor celor care lucreaz& cu noul angajat. Cazul ,Hard* in domeniul calititilor Soft” 39 Cand organizafiile pierd multi angajati, chiar dintre cei cu salarii mici, costurile reale pot fi substangiale. Ratele fluctuatiel ta comenjul cu amai- rnuntul sin asigurari, de pilda, sunt evaluate la un excedent de 50% anual, mai ales printre noii angajafi."* In cazul plec&rii unui angajat din varful ierarhiei, cheltuielile pot fi enorme. Pentru a inlocui un director ce a devenit necorespunzator cu Cineva din afar’, investjia poate urca pana la sute de mii, dac’ nu chiar milioane de dolar. Lao firma mondial’ de biuturi, unde angajarea directorilor de depar- tament s-a Ricut dup’ metode standard — care nu fin seama de criteriul ‘emotional -, 50% au plecat in decurs de doi ani (mai ales din cauza unor prestajii mediocre), iar costul total al cautarii unor inlocuitori s-aridicat ka aproximatiy 4 milioane de dolar Insa cdnd firma s-a hotarat 8 facd evalu irile in functie de calititi precum initiativa, increderea in sine, potensialul de lider gi altele, procentul celor care au rmas a crescut semnificativ (numai 6% dintre noii directori de departament au plecat tn cursul a doi anil.” lat tei cazuri concludente privind personalul comercial din ramuri industrial foarte diferite.'* La U’Oreal, gigantul cosmeticelor, agensii comer- cial alesi dupa criteriul insusirilor emotionale au avut o rat’ a plecarii din trust cu 63% mai mic in cursul primulut an decat cel care au fost selectaf ignorandu-se profilul lor afectiv. Dintre noii vanzitori angajaji la o noua companie de computere, cei selectati dupa criteriul calititilor emojionale ‘era ct 90% mai mult api de a-si definitiva calificarea, in comparaie cu cei alesi dupa alte considerente. lar la o firma national de mobile, van- zitorii angajaji conform unor calitafi-cheie de ordin emotional au avut in primul an de serviciu 0 rati de abandon cu jumatate mai mica de recrutafi pe baza altor standarde. Cazul unui director general care a... derapat Lao conferinjS in care vorbeam despre inteligenja emolionala, ditec- torul general al unei companii—dintre cele zece de anvergura in domeniul respectiv ~ mi-a marturisit confidential ca, dupa ce il pregatise ani de zile pe directorul de la exploatare pentru a-i succede in funcfie, fl concediase. tra extraordinar de talentat, cu o minte sclipitoare, sia sf numere inainte $1 fnapoi, jongla cu cifrele. Asa a si ajuns director la exploatare, ‘ins nu avea stofa de lider, nici simpatic nu prea era. Ironia lui eta usctoare. Nu se ar8ta sociabil fn colectiv, nici nu avea 0 viaté sociala propriu-zisd. La 45 de ani, nu avea prieteni, nu parea capabil de ase apropla de cineva, Muncea zi si noapte. Era unidimensional side aceea au renunjat ‘in cele din urma le el. @ nitro? prof Jownload th free trial online stop40 DINCOLO_DE SPECIALIZARE ulnsé", adaugi directorul general, ,dacd ar fi fost in stare sa faci doar 5% dintre cele ce ati prezeniat acum, ar mai fi i azi aich” Acest exemplu e in concordant cu un studiu facut asupra directorilor necorespunzitori.'* Care sunt trasstutle comune ale celor care au dat gres? * Rigiditate. Erau incapabili de a se adapta la schimbitile intervenite | in cultura organizatiei sau s& receptioneze feedback-ul trisiturilor pe care ar fi trebuit si le schimbe sau si le amelioreze. Nu stiau sa asculte, nici sa inveje. * Nesociabil. Factorul cel mai des mention: aspru de a critica, cei cu care lucrau, insensibilitatea, un mod exigenia excesiva, tnstrdinandu-se astel de tofi Aceste irisaturi caracteriale s-au dovedit a fi handicapuri insurmon tabile $i in cazul unor directori executivi strluciti, care erau si specialist excelensi. Un director igi descrie colegul care ya derapat” in felul urmater 2E un excelent ganditor strategic, cu standarde etice elevate, insd vorbeste foarte urat cu oamenii.E foare inteligent, isa isi airm& superiortaten umn \du-i pe ceilati, Multi au incercat si-l ajute si scape de acest cusur, ined f8r8 succes.” Opusul rigiitatii este flex de a lucra tn stluri diferite cv ang tatea. «O conducete maleabili, talentul ajalii de la toate nivelurile organizatiei, de la vanzatori de pe srad la managementul de var: e nevoie de empatis side echilibru emotional. A sti si conduci si si inveti presupune mobilitate "mental si supleje emotionala’, imi spune Patrick O'Brien, fost viceprese- int a Johnson Wax in vanzirile de pe tertoriul Americii de Nord. §adaupis «Am constatat c& absenja suplejeie cauza principala a esecurilor la oamenii Pe care incercém si-i pregitim."” ‘ntre managerii de succes 51 cei necorespunzatori s-au conturat defi lenge substangiale In dimensiunile majore ale competenfei emoyionale: * Autocontrol. Grupul celor are au esuat nu putea suporta presiunile, aveau toane $i iesiriviolente. Grupul de succes suporta stresul cu calm si incredere — erau fiabili~ in toiul crizelor. * Constiinciozitate. Confruntaji cu esecuri si critics, cel din grupul —dintre wig? BEE* : citar, iar in Japonia, peste j ‘in’ me professio s load the free tral online x nitopa con profes2 DINCOLO DE SPECIALIZARE in America Latina, daca inteligenfa emotional e carentiala, ea implic’ neapérat un esec. Cea ce nu este cazul sau cel putin nu in aceeasi mSsura ‘in Germania sau Japonia ~ deocamdat8. Femandez-Aréoz imi spune: ,in ultimil ani, America Latina a trecut prin transforma uriase, Hiperiniatic, teribile framantari politice, tranzijia de la o economie controlata la cea de pia. Situatiile se schimba radical, uneori de la 0 zi la alta. Nu atat expe- rienja acumulat, c&t adaptabiltatea se af pe primul plan, E nevoie de tun contact cat mai strans cu tofi cei cu care lucrezi = fie clien fe furnizori = cu oricine — pentru a rimane la curent cu tot ce se intampla. Exist noi forme de organiza i coaliti, noi tehnologii, noi reguli. ‘Am constatatc&, intr-un mediu atat de instbil, lips inteligentei emoyionale ‘nseamna un esec inevitabil. $i asa se araté a fi sin vitor.” Sau, dupa cum rezuma Kevin Murray, director de comunicafi la British Airways: ,Organizatille care trec prin cele mai mari transformari sunt cele ‘care au cea mai mare nevoie de inteligenta emotional8, Principiul lui Peter: colegiu din plin, gridinifa prea putin Un tana inginer cu note numai de zece s-a angajat lao companie de amenajare a mediului tnconjurator, Inst a fost concediat foarte curdnd, Motivul? ,Era exceptional pe linie profesionala”, imi spune managerul siu, “ins nu suporta nici un fel de ordin. Cand supervizorul fi didea indicatit privind proiectul tn lucru, el facea tot cum I tia capul. Daca supervizorul {i alrigea atentia cd planul su nu corespundea cu specificafile, se opunea imediat. Nu suporta feedbackul ~ comportandu-se ca si cum acesta ar fi fost un atac la persoar »CAnd alti ingineri fi solicitau o mana de ajutor, fi refuza, pretextand cae prea ocupat cu partea proiectului care ii revenea. A creat in jurul siu un climat de animozitate, astel c8 nimeni nu se mai oferea sé-l ajute cand avea nevoie.” Un IQ ridicat si competents tehnica pot avea efecte paradoxale asupra persoanelor aparent promistoare, dar care esueaz’. Un studiu asupra unor manageri candva capabili, dar care au ,derapat’, araté c majoritatea erau exceleni tehnicieni.” lar competenfa lor tehnica era ratiunea pentru care fusesera promovati in primele randuri ale managementului Tnsa, 0 dati ajunsi in funcfii superioare, atuul tehnicitatii devenea o garangie: aroganta i-a facut pe unii sisi jigneasca colegii cu aerele lor de Superioritate, iar pe alfis&-si desconsidere subordonatii~ chi: listit mai valorosi decat ei. Cazul ,Hard” in domeniul calititilor Soft” 43 ‘Aceasta este aplicarea principiului lui Peter: oamenii sunt promovati la nivelul maxim al incompetentei lor. O persoand promovata pentru cae un foarte bun expert (,€ grozav la cifre!") se rezeste pe o treapta ierarhica fnalta, unde multe sau cele mai multe atributit implica talente administra- tive ~ si nu tehnicitate. Rezulta ci mediul muncii e presirat cu oameni nepottiviti pentru posturile de concucere Principiul lui Peter explic de ce o mulsime de oameni caustici, ne- Ccugetafi si nuli in relajiie interpersonale se afla in posturile decizionale ale organizatiilor de pretutindeni. Eroarea clasic& e aceea de a presupune ‘ca, dacd cineva este expert intr-un domeniv, are $i calittile necesate pentru aii lider. ,Eu il numesc efectul Michael Jordan’, imi spune Paul Robinson, director la Laboratoarele Sandia National. ,I constat la tot pasul in labora- toarele stiinifice: pleac& un director executiv si e Tnlocuit indata cu cel mai bun specialist stingific E casi cum Chicago Bulls ar fi pierdut un antrenor si -au numit in loc pe Michael Jordan. € un baschetbalist exceptional, bineinteles, insi joac’ at de natural, din instinct, incat nu e prea indicat s& antreneze ali ucstori ~ probabil ci nici nu s-a gndit vreodaté cum face ceea ce face. $i atunci cum se va prezenta Chicago Bulls ca echipd, cu Michael Jordan pe banca antrenorilor si nu pe teren? Acelasi luctu se intampla la noi ~ avern nevoie de expert stinifici in laboratoare, si nu la conducere.” Pentru a evita problema, ,am stabilit dou traiectori, recunoscand c& unil sunt profesionisti excelenti tehnic, placanduc-le specificul munci lor, insti manageri deplorabili, tora le displace managementul de cariers", {mi spune Ira Stepanian, expresedinta la BankBoston. ,in lipsa aptitudinii de a intrefine relafiiinterpersonale armonioase n-ar avea nici o sansa de succes tn varful ierarhiei manageriale. Am incercat si-i crugim, evitnd ese- cul de tipul Principiului lui Peter, menginandu-i pe linia strict profesionala.” Principiul e aplicat in servicilledin toate domeniile. Sa-{luam, de exem- plu, pe Patrick McCarthy, asociatul-vedetd in vanziti de la Nordstrom. La debutul carierci sale, fusese numit manager departamental - un post pe care I-a pArisit dupa un an gi jumatate pentru a se reintoarce la vanzari.!* CO spune rspicat: ,Eram bun in vanzairi, acolo ma simteam la mine acasa Tocilarul ursuz de la computer: pincapacitatea calificat’” .,Oamenii din tehnologia informatica sunt renumifi pentru Tnaltul lor ivel de tehnicitate, dar si pentru stéagaciasnielatile cu ceilal", imi spune tun director de la Hitachi Data Syste. .Nu sgn in gexpyppici empat nitro" pro ‘essiog Jovnload the free trl online # nitropdcom/pra44 DINCOLO DE SPECIAUIZARE nici sociabil. th industria noast’, informaticienii din sectoarele tehnice Sunt notori pentru incapacitatea lor de a se injelege cu personalul din alte departamente ale companiei lor.” Ma gindeam ci asemenea declaratii reflects o perceplie gresiti a acestor profesionisti un stereotip negativ de tipul ,ursuzi ai computerelor” Presupunerea mea se baza pe faptul cn ochii mei, inteligenta emotional’ si IQuul erau prin esenja independente. Un colog de faculate de la MIT afitma ca fa extrema de sus a scalei !Q-ului apare adesea un minus de sociabilitate. ,Incapacitatea calificats” este termenut folosit de Stephen Rosen, el insusi medic cercetator, care Conduce acum un proiect ce studiaz8 motivul pentru care multe cariere stiingifice esueaza.™ ,Cu cat sunt mai inteligenti cu atat sunt mai deficien sub aspect afectiv si stangaci in relayile cu ceilali, Eca si cum mugchii !Quului se intérese pe socoteala muschilor competentelor personale $i ai sociabilitti.” Dobandirea cunostintelor tehnice presupune lungi ore de studiu petrecute in singuratate, deseoriincepind din copilitie sau adolescent ~ Perioade in care, de obicei, oamenii isi insusesc deprinderi sociale vitale {i relate lor cu prietenit. si un fel de selecjie naturals. Cel atrasi care domenii cerand mari eforturiintelectuale, cum ar fi informatica sau ingi- neria, sunt deseori caractere disociate, deoarece afectivitatea lor nu intra {in joc”, remarca Robert E. Kelley, psihotog a Universitatea Camegie-Mellon. De aceea ursuzii sunt atrasi de ramuri cum e ingineria ~ acolo te pol Fetrage, nu te ostenesti si faci fal in socielate atéta timp cat excelezi in plan intelectual.” Asta nu inseamna, binefnjeles, c& tosi oamenit de stinga cu IQ ridicat sunt nesociabili, Dar inseamni cai aptitudinile emofionale vor atarna greu in asemenea cariere, unde numarul managerilor potential exceptional ~ ‘cameni cu inal nivel stinjfc si foarte sociabili~e relativ scazut. Universitatea Berkeley din California a intreprins un studiu mal pugin obisnuit n anii ‘50 privind optzeci de student’ licentiati in sine, veri cAndu-te 1Q-ul, supunandur la teste de personalitat, a Interviuri cu psi- holog, pentru a le evalua echilibrulafectiv, gradul de maturitate, itegritatea si nivelul de sociabilitate. Patruzeci de ani mai tarziu, cind fostii stucenyi depasiser’ varsta de 70 de ani, cercetatorili-au veriticat din nou. In 1994, pe baza unor rezumate ale estimarilor ficute de experti din ramurile respective si surse precum yAmerican Men and Women of Science”, sa evaluat succesul in cariera fiecérei persoane in parte. Rezuitatul: calityile inteligentei emotionale sau dovedit de patru ori mai importante decat IQ-ul in detetminarea succesulut profesional sal prestigiului ~ chiar in cazul acestor oameni de stings Cazul ,Hard in domeniul calititilor ,Soft* 45 Dupa cum mi-a spus un inginer care lucrase la Exxon: ,Diferenta nu consta in media de absolvire — tofi cei de acolo fusesera buni studenti Diferensa rezulta din calitajile personale precum perseverenja, alegerea unui mentor, disponibilitatea de a lucra peste ore si de a trage tare.” Sau, dupa formula lui Ernest C. Lawrence, laureatul Nobel care a fondat labora- toarele din Berkeley (care fi porta nurmele: In activitateastinpifica, masura excelenfei nu e dati de competenja tehnic’, ci de caracter’** O intuitie fundamentati. E nevoie de tehnicieni pasionafi si intu Aceste realititi au dat nastere unui curent din ce In ce mai accentuat In scolile superioare,acela de ai pregiti pe inginet si pe oamenil de sina {in devenire si in domeniul calitsilor emojionale. Phil Weilerstein, direc- tor al Alianfei Nationale Universitare a Inventatorilor si Inovatorilo, i pus: ,,Capacititile de care inginerii viitorului vor avea nevoie sunt diferite de cele cultivate pana acum in universitii:s&stai tntr-un birou la General Dynamics 5 si proiectezi palete de elice. Trebuie sa fie suficienji de alert si flexibli pentru a-si putea schimba serviciul la fiecare trei, palru sau cinci ani, Trebuie s& poaté elabora idei, si le execute fn cadrul unei echipe, Si stie si le plaseze, s& accepte critica si feedback-ul si sa se adapteze. in trecut, studi ingineriei a ignorat aceste Insusiri. Nu-si poate permite acest lucru sith vitor.” John Seely Brown, director la R&D (Cercetare si Dezvoltare) al Corpo- rafiei Xerox din Silicon Valley, imi spune: ,Starnesc uimire c&nd le spun i nu renungém la metoda noastré de angajare, cate nu se face dup criteiul ineligentei ~_de cand luctez aici nu m-am uitat fa nici o figs universitara out calititi sunt cele mai cdutate: intuitia fundamentat si pasiunea de a aduce o contributie, Vrem oameni indrézneti insi cu picioarele pe pamant”. Ce inseamng s4 fil intuit, pasionat, indrdznes, dar cu picioarele pe ppirndnt? Se dai dovadé de inteligensa emotional’? Care sunt de faptcalitiile mane cu rol precumpsinitor In eficienta profesionala? Raspunsul I aceste intrebatl il va da urmatoarea etapa de éxplorare a modalitiilor de aplicare a inteligentei emotionale. @ nitro” professional Jovnload th free tril online st nitopacom/prafessional