DUMITRU IACOB

DIANA-MARIA CISMARU

ORGANIZA IA INTELIGENT
- ZECE TEME DE MANAGEMENTUL ORGANIZA IILOR(edi ia a doua, rev zut i ad ugit )

Facultatea de Comunicare i Rela ii Publice

- Bucureti, 20121

Cuprins
Argument pentru organizaia inteligent,
1. Gndirea managerial-organiza ional
1.1 Corela ii i perspective
1.2 Paradigmele gndirii managerial-organiza ionale
1.3 Presupozi iile gndirii managerial-organiza ionale
1.4 Scopurile gndirii managerial-organiza ionale
1.5 Problemele gndirii managerial-organiza ionale
1.6 Nivelurile de gndire managerial
1.7 Domeniile gener rii i manifest rii corela iilor
1.8 Gestionarea resurselor strategice
2. Elemente introductive pentru studiul organiza iilor,
2.1 Structura organiza iilor
2.2 Clasificarea organiza iilor
2.3 Cazuri particulare de organiza ii institu iile totale
3. Perspective teoretice,
3.1 Constituirea tiin ei organiza iilor
3.2 Perspective asupra organiza iilor
4. Orient ri n managementul organiza iilor,
4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri
4.2 Orientarea spre oameni
4.3 Omul principala resurs a organiza iei
4.4 Schimbarea i dezvoltarea organiza iilor
5. Dinamica social i viitorul organiza iilor,
5.1 Organiza iile viitorului
5.2 De la structura simpl la adhocra ie
5.3 Ra ionalitatea pragmatic
5.4 Transform ri recente i influen e asupra organiza iilor
6. Func iile conducerii organiza iilor,
6.1 Diagnoza
6.2 Prognoza
6.3 Decizia
6.4 Organizarea
6.5 Motivarea
6.6. Controlul
7. Conduc tori, manageri i lideri n organiza ii,
7.1 Conduc tori, manageri i lideri distinc ii i corela ii
7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane
7.3 Personalitatea i comportamentul liderului
7.4 Orient ri polare ale stilurilor de conducere
7.5 Stiluri de conducere
8. Comportamentul organiza ional
8.1 Putere i influen n organiza ii
2

8.3 Roluri n grupul de lucru. Participare i comunicare

8.4 Conflictele cauze i strategiide gestionare
8.5 Stresul n organiza ii
9. Cultura organiza ional ,
9.1 Importan a conceptului de cultur organiza ional
9.2 Con inutul culturii organiza ionale
9.3 Orient ri privind geneza culturii organiza ionale
9. 4 O abordare analitic a culturii organiza ionale
10. Comunicare i adaptare,
10.1 Comunicarea organizat
10.2 Tipologia comunic rii organiza ionale
10.3 Adaptarea i s n tatea organiza iilor
10.4 Noile tehnologii i comunicarea organiza ional
R spunsuri corecte la grilele de autoevaluare,
Bibliografie selectiv ,

Argument pentru organiza ia inteligent

n mod obinuit, inteligen a este un atribut al individului i al ac iunii individuale. Referen ialul
inteligen ei este constituit, n mod tradi ional, din explicit ri ale individualit ii umane. Omul, ca
purt tor i vector de inteligen n ac iune, a fost, dintotdeauna, un deziderat al sistemelor
educa ionale. ns , ntr-o lume tot mai complex , inteligen a devine o valoare a spa iului public.
Deja sunt frecvente enun urile i judec ile privind, spre pild , inteligen a public , drept capacitate a
macro-colectivit ilor de a realiza maximum de performan n condi iile socio-istorice existente.
n aceast perspectiv , enun urile privind inteligen a organiza ional i organiza ia
inteligent nu mai sunt surprinz toare. Suntem obinui i s caracteriz m organiza iile drept sisteme
sociale cu autoreglare i autoinstruire. Capacitatea de nv are a organiza iilor, prin autoinstruire,
este esen ial , aceasta realizndu-se, de fapt, prin procesarea experien ei organiza ionale. Dar,
inevitabil, experien a organiza ional se refer doar la ceea ce s-a ntmplat, la istoria organiza iei.
Fapt este c , ntr-un chip tot mai evident, procesarea experien ei organiza ionale nu mai este
suficient pentru asigurarea performan ei organiza ionale i, n ultim instan , nici pentru
supravie uirea organiza iei. ntr-o lume n care organiza iile evolueaz ntr-un mediu social
turbulent, aflat ntr-o schimbare de profunzime i extrem de rapid , n prim plan este adus
capacitatea organiza iilor de adaptare prin inovare, prin crea ie. Managementul cu adev rat
performant devine managementul inovativ, creativ, inteligent. n esen , organiza iile inteligente
sunt organiza iile comunicante i, prin aceasta, adaptative.
n contextual celor de mai sus, sunt propuse n primul rnd studen ilor, zece teme de teoria i
managementul organiza iilor, care au drept numitor comun tocmai ideea de organiza ie
inteligent . Investiga iile n aceast perspectiv se afl n plin desf urare, n lume ct i la noi. n
peisaj autohton, sunt de semnalat i ne-au fost de folos studiile de psihosociologia organiza iilor ale
Mihaelei Vl sceanu, studiile colii de psihologie social de la Universitatea din Iai, ct i cele
centrate pe psihologie organiza ional de la Universitatea din Bucureti, respectiv cele privind
managementul organiza iilor de la Academia de Studii Economice din Bucureti.
Pentru studen ii unei facult i de comunicare i rela ii publice asimilarea paradigmelor
managementului organiza iilor este esen ial . i aceasta pentru c procesele de comunicare social
se desf oar , aproape n exclusivitate, ntre entit i organiza ionale, iar izvorul de adncime al
inteligen ei organiza ionale este dat de for a de comunicare a organiza iilor.
Cele zece teme de managementul organiza iilor cuprind att sistematiz ri teoretice ct i
propuneri de exerci ii, unele dintre ele construite mpreun cu studen ii promo iilor de pn acum.
Observa iile tuturor celor care se vor opri, prin lectur i exerci iu, asupra temelor din acest manual,
vor fi utile pentru ntocmirea unei edi ii mbun t ite a demersului pentru organiza ia inteligent .
Autorii

1. GNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZA IONAL

Preambul sau ce legtur poate exista ntre sasul unui submarin i o carte de teoria i
managementul organiza iilor?
n primul rnd trebuie s explicm, pentru cei, probabil pu ini, care nu cunosc ce este sasul unui
submarin, care este rostul unui sas n formula de utilizare a submarinului. Este vorba despre
submarinele aflate n imersiune, care suport, prin nveliul exterior, o presiune mare a apei. n
aceste condi ii, to i cei care vor s ias n exteriorul navei trebuie s parcurg o etap i o
procedur de acomodare cu presiunea apei. Acesta este rolul sasului: marinarii, n costume de
protec ie, intr n sas, care la nceput este plin cu aer; aerul se evacueaz i se introducere treptat
apa, pn cnd to i cei din sas se acomodeaz cu presiunea apei; abia dup aceasta se iese n
exteriorul navei. La ntoarcere, procedura se repet n ordine invers.
n chip asemntor este construit i manualul de teoria i managementul organiza iilor. Rolul
sasului este asigurat de capitolul de nceput, axat pe con inutul gndirii managerialorganiza ionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este simpl, dar este promi toare.
Printr-o prim lectur, utilizatorii manualului vor avea o prim imagine asupra modului n care
este construit, modelat, mintea managerului i asupra mizei uriae a n elegerii legturilor de
profunzime dintre gndirea managerial i gndirea specialitilor n comunicare. Prima lectur
deschide orizontul n elegerii organiza iilor i a managementului organiza iilor. n elegerea
propriu-zis devine cu putin prin lectura i aprofundarea tuturor temelor manualului. n final,
asemenea marinarilor care se ntorc n sas, beneficiarii manualului se ntorc la primul capitol, la
prima tem pentru a duce pn la capt incursiunea dificil dar extrem de folositoare de a
ptrunde n mintea, n gndirea celor care conduc organiza iile i gestioneaz procesele de
comunicare ale acestora. n cele ce urmeaz vom folosi, de regul, pentru simplitatea exprimrii,
sintagma gndire managerial; ntotdeauna ns ne vom referi la gndirea managerialorganiza ional, la gndirea managerilor format i adecvat potrivit specificului organiza iilor i
mediului n care acestea lucreaz.
1.1

Corela iile i perspectivele - constituen i ai gndirii managerial-organiza ionale

Cel mai adesea, n practica organiza iilor, exist preocup ri intense i explicite pentru abilit ile
de ac iune i pentru deprinderile practice ale managerilor i ale liderilor din organiza ii. Asemenea
preocup ri sunt ndrept ite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia real ca managerii s poat
dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a n elege i de a solu iona problemele
practice ale func ion rii organiza iilor. Acest fapt este necesar, nu este ns i suficient. n genere, n
practica oric rei profesii, ct i n sistemul form rii educa ionale a oric rei profesii sunt conturate,

distinct dar n corela ie, trei premise, trei registre fundamentale n care o profesie, o meserie, un rol
organiza ional se educ , se formeaz i se exercit . n esen 1 , acestea sunt:
a) a ti - este vorba despre conceptele, no iunile i explica iile teoretice prin care un grup de
activit i umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaterea deschide drumul ac iunii concrete;
b) a face - deziderat potrivit c ruia un specialist asimileaz i exerseaz abilit i i proceduri,
metode i instrumente din spa iul s u de ac iune profesional ;
c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifest rii profesionale a specialistului, este
construit profilul s u uman i organiza ional, este conturat stilul ac iunii manageriale.
Cei trei vectori de formare i afirmare profesional - a ti, a face, a fi - nu pot lucra dect n
interdependen ; n mod natural cunotin ele i abilit ile se mpletesc i se exprim prin a fi, prin
stilul profesional i managerial al oric rui specialist. Ideea de mai sus este lesne de n eles i de
acceptat, este ns mai dificil de opera ionalizat, de concretizat n strategii de instruire, de nv are.
Dac la ntreb rile privind ceea ce trebuie s tie i s fac managerii r spunsurile, nu simple, pot fi
totui formulate n temeiul experien ei acumulate n universit i, n firme i companii, n organiza ii
i institu ii , la ntrebarea referitoare la ceea ce trebuie s fie managerul, cum trebuie el preg tit
pentru solu ii i r spunsuri creative i eficiente n situa ii noi, neprev zute, n condi ii dificile, de
solicitare extrem , conflictuale i de criz , r spunsul este mult mai dificil. R spunsul devine posibil
numai dac tim s proiect m strategii de modelare a gndirii manageriale, dac reuim s form m
gndirea managerului n aa fel nct acesta s func ioneze performant n orice condi ii i mai ales n
condi ii grele, neprev zute.
Totul n natur - scria Imanuel Kant - att n lumea f r via ct i n cea vie, se petrece dup
reguli, chiar dac noi nu le cunoatem ntotdeauna; ...i nic ieri nu exist vreo neregularitate. Cnd
credem s fi g sit aa ceva, atunci nu putem spune dect c regulile respective nu ne sunt
cunoscute. 2 n contextul sugerat mai sus, devine necesar , dei extrem de dificil , o discu ie
didactic privind regulile gndirii managerial-organiza ionale, o discu ie n care vor fi precizate, la
nivelul ideilor de esen , paradigmele, presupozi iile, scopurile, problemele, nivelurile i con inutul
gndirii manageriale.
Mai trebuie f cut o observa ie. n mod obinuit studiul gndirii este f cut de c tre psihologie i
logic . Perspectivele celor dou tiin e sunt diferite i distincte. Un mare logician romn, Petre
Botezatu, ar ta 3 : ...n psihologie, categoriile de baz sunt normal i patologic, pe cnd logica
cl dete pe categoriile de valid (corect) i nevalid (incorect). Psihologul este interesat i de alter rile
pe care le suport gndirea n st rile anormale i subnormale (n visuri, hipnoz , deliruri etc.), ceea
ce se afl complet n afara preocup rilor logicianului. n schimb acesta aduce cu sine un criteriu
valoric (validitatea), care este str in celui dinti. Iar validitatea se testeaz pur formal i, de aceea,
logica re ine pentru studiu doar forma gndirii, aspect care este irelevant pentru psihologie. Un
manual de teoria i managementul organiza iilor se sprijin pe premisele (orizontul de analiz ) ale
psihologilor i ale logicienilor, formulndu-i o perspectiv proprie, un orizont de c utare i analiz
distinct. Pentru manageri i pentru gndirea managerial-organiza ional normalitatea i validitatea
gndirii, a ra ionamentelor sunt de la sine n elese. Pentru a reui n afaceri, pentru a conduce
performant o organiza ie, pentru a comunica n mod conving tor este necesar s ai deprinderea
gndirii normale i valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate
mental i de comportamente adecvate n raport cu toate evenimentele cu care se confrunt
organiza iile, este nevoie de n elegerea i respectarea, cum vom ar ta n continuare, a unor reguli
ale gndirii i ac iunii managerial-organiza ionale.
Iacob, Dumitru, Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i educa ional, 1996, Editura Academiei de
nalte Studii Militare, Bucureti, pp.155-157
2
Kant, Immanuel, Logica general, 1985, Editura tiin ific i enciclopedic , Bucureti, p.64
3
Botezatu, Petre, Introducere n logic, 1997, Polirom, Iai, p.19
1

nainte de toate ns , trebuie detectate i definite elementele alc tuitoare ale gndirii manageriale.
Este ca i cum ne-am propune s definim atomii i moleculele din care este alc tuit substan a
g ndirii manageriale. n sensul cel mai larg cu putin , constituen ii gndirii manageriale se exprim
i sunt vizibili n corela ii i perspective; numitorul comun al tuturor actelor managerialorganiza ionale este dat de corela ii i de perspective. n genere, detectarea unui numitor comun
ntr-o uria diversitate de fapte nu este deloc lesnicioas . Un biolog celebru, Jacques Monod 4
observa: ...trebuia ...s se admit c n biosfer coexist numeroase planuri de organizare
microscopice, radical diferite ntre ele. Ce pot avea comun, de pild , o alg albastr , un infuzor,
caracati a i omul? Descoperirea celulei i a teoriei celulare au permis s se ntrez reasc o nou
unitate dedesubtul acestei diversit i. n esen , n cele ce urmeaz , vor fi analizate att celulele
(elementele alc tuitoare), ct i regulile de drum ale gndirii managerial-organiza ionale.
n mod obinuit, studiile de sociologie i psihologie social se concentreaz asupra rela iilor
sociale; din acest punct de vedere, sunt relevante studiile realizate, la sfritul secolului al XIX-lea,
n Germania, de c tre G. Simmel i F. Tonnies, privind func ia de generare a socialului de c tre
rela iile sociale (Zamfir i Vlasceanu, coord. 5 ; vezi i Dungaciu 6 ). n acest mod este deschis drumul
n elegerii rolului rela iilor (co-rela iilor) n constituirea i manifestarea gndirii umane n general, a
gndirii managerial-organiza ionale n particular.
Corela iile se concretizeaz n leg turi, conexiuni dintre organiza ii, dintre acestea i mediu,
dintre componentele organiza iilor, dintre membrii organiza iilor .a.m.d. Managerii sunt productivi,
performan i atunci i doar atunci cnd dobndesc i dovedesc capacitatea complex da a gndi
ansamblul corela iilor din care este format i n care este cuprins o organiza ie, de a capta, a
dedecta, a proiecta i a analiza, a evalua totalitatea corela iilor organiza ionale. Dac ar fi s
imagin m o metafor prin care managementul ar fi o religie atunci am putea spune c zeitatea
central a acestei religii insolite s-ar numi Corela ia. Nu ntmpl tor, n cele ce urmeaz ne vom
referi frecvent la diverse tipuri i modalit i, de la cele largi i generale pn la cele extrem de
concrete, prin care corela iile se genereaz i se exprim , se manifest n via a oamenilor i n
ac iunea, n gndirea i practica managerial . n principiu, corela iile se refer la asem n ri i/sau
deosebiri ntre aspecte, ipostaze, dimensiuni privind structura i procesele organiza iilor. n practica
managerial , corela iile cuprind att asemnri ct i deosebiri, performan a managerial izvornd
tocmai din capacitatea discernerii cu exactitate a asem n rilor i deosebirilor i a semnifica iei lor
pentru problemele organiza iei.
Perspectivele exprim , pur i simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne raporta la problemele i
procesele organiza iei. Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. n practic , unilateralitatea
este extrem de riscant , chiar i atunci cnd mbrac forma concentr rii asupra unui singur obiectiv.
n via a organiza iilor, ntotdeauna este nevoie s privim lucrurile din ct mai multe puncte de
vedere. Un exemplu: un dramaturg celebru n secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, ntro lucrare pu in cunoscut 7 , via a unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit ai Fran ei i ai Europei,
Molire. La moartea sa, pu in agreat de c tre biseric pentru spiritul s u caustic, oficialii bisericii
pariziene manifest reticen e fa de nmormntarea dramaturgului n p mntul sfnt al Parisului.
Discu ia are loc ntre rege i un reprezentant al bisericii: Ce se petrece la Paris n leg tur cu
moartea lui Molire? / Maiestate,...legea cretin interzice nmormntarea lui n p mnt sfin it. / i
Monod, Jaques, Hazard i necesitate, 1991, Humanitas, Bucureti, p.92
*** Dic ionar de sociologie (coordonatori C t lin Zamfir, Laz r Vl sceanu), 1993, Editura Babel, Bucureti, p.509
6
Dungaciu, Sandra, Georg Simmel i sociologia modernit ii, 2003, Dacia, Cluj Napoca
7
Bulgakov, Mihail, Via a domnului de Molire, 1976, Junimea, Iai, p.187
4

la ce adncime se coboar p mntul sfin it? - s-a interesat regele. / La patru picioare, n l imea
Voastr - l-a informat arhiepiscopul. / Ave i bun voin a, arhiepiscope, ngropa i-l la cinci picioare
adncime....
De regul , extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite i complementare. ntotdeuna, o
idee, o int , o solu ie posibil trebuie privite n ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista f r
puncte slabe! n gndirea managerial nu ne putem m rgini niciodat la analiza doar a unei fe e a
medaliei. ntoddeuna trebuie s privim i cealalt fa a medaliei, i cel lalt versant al muntelui
pe care vrem s -l escalad m!
1.2

Paradigmele gndirii manageriale

n general, cuvntul paradigm , lansat n lumea tiin ei, n anii 60 ai secolului trecut, de c tre
Thomas Kuhn, ntr-o carte devenit celebr , Structura revolu iilor tiin ifice 8 , semnific un nucleu
teoretic n cadrul unei tiin e, al unei profesii, un model explicativ afirmat practic i asumat,
recunoscut i practicat de comunitatea oamenilor de tiin i a practicienilor dintr-un domeniu sau
altul. Prin evolu ia cunoaterii n corela ie cu evolu ia practicii, paradigmele evolueaz i se
schimb , la nceput lent i apoi ntr-un ritm rapid; adesea noua paradigm ncorporeaz i transform
ntr-un caz particular paradigma veche; de regul , paradigma nou este mai ampl , mai
cuprinz toare i mai profund . Spre pild , pentru a invoca un exemplu simplu i arhicunoscut, fizica
newtonian a lucrat, decenii la rnd, cu paradigma gravita iei n spa iul tridimensional. n virtutea
acestei paradigme tiam i eram nv a i s tim c lucrurile au greutate i c , pentru a pune lucrurile
n micare, este nevoie de o energie propor ional cu greutatea lucrurilor i cu direc ia mic rii, n
sus sau n jos .a.m.d. Einstein, prin fizica relativist , schimb paradigma; universul nu este
tridimensional, nu poate fi redus doar la spa iu; universul nu poate fi redus doar la dimensiunile
spa ialit ii - lungimea, l imea i profunzimea - pentru simplul motiv c nu poate fi ignorat o
dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spa iul exist mpreun cu timpul, ntre spatiu i timp, n
universul cvadri-dimensional, existnd interferen e puternice, interferen e care devin vizibile la
viteze mari, i mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spa iul se contract ,
de fapt se curbeaz , iar timpul se dilat . Aa putem n elege povestirea devenit clasic , n
scrierile de science fiction, despre cei care au c l torit n spa iu cu viteze mari, iar la ntoarcerea pe
p mnt i g sesc copiii i chiar nepo ii mai n vrsta dect ei nii; firete, fizica relativist nu
neag la modul absolut fizica newtonian ; pur i simplu aceasta devine o fizic local , ncorporat
drept caz particular n fizica universal .
n chip similar stau lucrurile n toade domeniile cunoaterii i ale practicii sociale. De fapt, o
tiin este matura atunci cnd paradigmele sale sunt clare i fertile, cand au putere explicativ
ridicat i sunt folosite de ntreaga comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru
explica ii, predic ii i pentru ntemeierea solu iilor practice, a sistemelor opera ionale solicitate pe
teren, n unit ile productive, n cmpul practic al diverselor experien e i roluri profesionale.
n acest context, nimic mai firesc i mai necesar dect ncercarea de a sistematiza, n scop
didactic, principalele idei i experien e care articuleaz paradigmele i toate celelalte elemente ale
gndirii i experien ei manageriale. n fond, managementul i domeniile conexe - precum teoria i
managementul organiza iilor - au acumulat o experien conceptual , metodologic i opera ional
consistent i semnificativ . Cuvntul management, ca atare, a fost i este extrem de frecvent
utilizat. Sunt i situatii de suprautilizare, de exces n utilizare i chiar de abuz semantic, prin care
managementul i poate s r ci sau distorsiona sensul. Cu att mai mult se justific efortul de a
ordona i a scoate ct mai clar n eviden , n folosul viitorilor specialiti n management i
comunicare, n comunicarea managerial , sensurile de adncime ale gndirii manageriale.
8

Kuhn, S. Thomas, Structura revolu iilor tiin ifice, 1997, Editura tiin ific i enciclopedic , Bucureti
8

Ne vom referi, pentru nceput, la dou paradigme ale gndirii manageriale - gndirea finalist i
gndirea tenden ial . Vom observa c , n acest context, cuvntul paradigm este folosit n sensul cel
mai larg i c aceste paradigme nu apar in doar gndirii manageriale; de fapt, ele caracterizeaz
gndirea uman n ansamblu i sunt extrem de importante pentru modul n care managerii i
genereaz , i structureaz i i manifest concep iile i ac iunile practice.
Gndirea finalist
Discu ia privind finalismul este veche i reunete nume celebre 9 . Aristotel ar ta c Natura nu
face nimic inutil, iar Kant considera c fiin ele vii sunt organizate n conformitate cu o finalitate
admirabil , iar istoria este o dezvoltare finalizat . Pe de alt parte, F. Bacon, G. Galilei i R.
Descartes 10 au eliminat din tiin c utarea unor cauze finaliste, punnd accentul pe cauzalitatea
eficient .
n sens general, gndirea finalist , analizat n spa iul social i n universul organiza iilor,
presupune urm toarele premise de ordin logic i epistemic:
a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referin avut n vedere - o institu ie, o
organiza ie, o experien social , o afacere n ultim instan a - au un sens i au scopuri deja stabilite
i explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referin , indiferent de rangul
organiza ional - executan i sau manageri - au datoria de a-i asuma sensul i scopul afirmate i
practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se cere n ultim
instan este s respecte i s aplice cu exactitate regulile de drum, n condi iile n care drumul este
deja trasat, iar locurile de popas i cap tul drumului sunt deja cunoscute; gndirea finalist este
extrem de simpl i prin aceasta poate fi i foarte productiv ; productivitatea gndirii finaliste
depinde ns de o condi ie esen ial - inexisten a ntmpl rilor neprev zute, n timpul mersului i pe
distan a drumului; dac ar fi s p str m metafora drumului am putea spune c gndirea finalist este
util i chiar eficient atunci i doar atunci cnd drumul este ferit de ntmpl ri neprev zute, cnd
totul curge lin - ori n via a practic asemenea situa ii sunt pu in probabile.
b) din cele de mai sus rezult i marele risc al gndirii finaliste; indiferent de nivelul de
referin - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organiza ii, al unei afaceri - ntotdeauna
este cu putin ca sensuri i scopuri considerate imuabile s fie infirmate violent de c tre via a
practic ; atunci, apar dramele i marile pierderi de energie social ; cei preg ti i s parcurg
disciplinat un drum sigur i lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioi; vor rezista doar cei
forma i pentru parcurgerea drumurilor n orice fel de condi ii - i pe cea , i pe teren
necunoscut .a.m.d.
c) n plan managerial, gndirea finalist este cu putin doar n medii stabile i n condi ii de
evolu ie liniar , predictibil a afacerilor; n medii turbulente, aflate n schimbare i n condi ii de
criz , gndirea finalist poate avea - i de regul are - efecte catastrofale; urmnd cu obstina ie
scopul considerat imuabil - de regul , maximizarea profitului - managerii forma i n tiparele gndirii
finaliste i complet incapabili s -i reconstruiasc mental rela ia cu lumea i cu mediul de afaceri
duc, tocmai prin acest comportament profesional, organiza iile spre criz i spre dezagregare, spre
faliment i dispari ie.
d) gndirea finalist opereaz cu corela ii liniare, de fapt uni-liniare i continue, corela ii extrem
de simple i de concrete, corela ii considerate finite i m surabile, ca i precis ncadrate n timp;
9

*** Filosofia de la A la Z, Dic ionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureti, p.192
10
*** Enciclopedie de filosofie i tiin e umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.353
9

simplitatea corela iilor liniare face, aa cum ar tam, gndirea finalist extrem de tentant ; aici se afl
i principala sa limit - este neproductiv i riscant n medii turbulente, n condi ii de schimbare i
criz .
Concluzia este simpl , gndirea finalist este productiv n afaceri doar n condi ii de stabilitate,
ceea ce n via a practic se ntmpl rar i nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea
comportamentelor specifice gndirii finaliste n vremuri de schimbare i de criz este extrem de
riscant . Dou fenomene pot duce la o asemenea situa ie: a) n primul rnd este vorba despre
abordarea iner ial a realit ii; pur i simplu managerii fac n continuare ceea ce sunt obinui i s
fac , ignornd faptul c mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) n al doilea rnd, poate fi vorba
despre o iradiere, n universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spa iul ideologiilor
politice i religioase, acolo unde abord rile finaliste sunt i frecvente i tentante, dar i mai greu
controlabile; dac prosperitatea promis printr-un proiect politic sau mntuirea ateptat n temeiul
unui mesaj religios pot fi i sunt, n chip firesc, transportate n viitor, nu acelai lucru se ntmpl i
n ceea ce privete un program managerial; managerul nu va avea niciodat parte de un drum lin,
ferit de surprize; drumul s u va fi mereu marcat de situa ii neprav zute i este evaluat, nu n raport
cu ceea ce credem c se va ntmpla n lumea de mine, ci n raport cu ceea ce, n primul rnd i n
mod concret, se ntmpl n lumea de azi.
Criticii gndirii finaliste se afl nu numai n lumea Renaterii i a modernit ii (Bacon, Galilei,
Descartes), ci i n plin contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998)
procedeaz la o reconstruc ie a teoriei ra ionalit ii. Conform opiniei sale 11 , ra ionalitatea nu mai
poate fi n eleas potrivit unui scop dat n prealabil; ra ionalitatea nu poate fi n eleas dect potrivit
unui sistem al complexit tii i al ac iunii. Spre pild , apreciaz Luhmann, ra ionalitarea
economic nu se mai poate stabili n raport cu ac iunea izolat a unui individ; ra ionalitatea
economic presupune raportatea la un sistem al ac iunii, care include o mul ime de scopuri
individuale i o mare diversitate de mijloace. n esen , n elegerea i opera ionalizarea sistemului
ac iunii nu este cu putin dect prin utilizarea n ac iunea managerial-organiza ional , a gndirii
tenden iale.
Gndirea tenden ial
n sens epistemologic, gndirea tenden ial este o gndire de factur contextual . Cunoaterea 12
nu este doar o succesiune de ipoteze i de teorii; cunoaterea include modific ri ce vizeaz
conexiuni fundamentale ntre natura legilor sau a conceptelor i contextul social, institu ional,
elemente psihologice i sociologice, sisteme de valori i de op iuni, tipuri de practic tiin ific etc.
Totodat , gndirea tenden ial este, n sens logic, o gndire probabilist . Nimic nu este pe deplin
sigur i nimic nu este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil n situa ii de schimbare
profund i n condi ii de criz . n sens logic, este cu putin s detect m evolu ii probabile, tendin e
n evolu ia unui sistem, a unei afaceri. Principalii pai i principalele caracteristici ale gndirii
tenden iale sunt:
a) metafora cosmogonic a marelui big-bang, a exploziei ini iale este util i pentru mediul
afacerilor; n cosmogonie se apreciaz c primele trei minute ale universului sunt hot rtoare
pentru evolu ia ulterioar a universului fizic; ceva asem n tor s-ar putea ntmpla i n universul
social; dup marea explozie a schimb rii (de regul o revolu ie, un fenomen social major) totul pare
f r n eles; i acesta pentru simplul motiv c vechile reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de
folos; ce se poate face? - devine cea mai presant ntrebare.
11
12

Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, 2002, Polirom, Iai, p.352

Prvu, Ilie, Introducere n epistemologie, 1998, Polirom, Iai, p.81
10

b) primul lucru care poate fi f cut este s ne p str m cump tul i s observ m faptele, via a,
mersul lucrurilor; este ca i cum dup un cutremur major ncerci s observi ncotro se scurge apa,
tiind c doar n acest mod vei afla care este rela ia dintre sus i jos; de fapt, n acest mod sunt
observate noile tendin e, noul curs i noul mers al lucrurilor; multe dintre tendin ele ini iale sunt
infirmate i abandonate; unele dintre ele ns se confirm i devin dominante.
c) gndirea tenden ial este dificil , pentru simplul motiv c solicita timp, efort i r bdare; ea
este ns extrem de productiv ; principalele sale izvoare de for constau n capacitatea explicativ
(putem n elege ceea ce se ntmpl cu adev rat ntr-un sistem) i n capacitatea predictiv (putem
ti, n termeni ra ionali, ncotro se ndreapt un sistem, o experien , o afacere).
d) gndirea tenden ial opereaz cu corela ii multilineare discontinue - deci corela ii flexibile i
inovative, care angajeaz n permanen creativitatea actorilor cuprini n corela ie; disciplina
respect rii regulilor de drum, fundamental n condi iile gndirii finaliste, este dep it pentru
simplul moriv c nu exist reguli de drum prestabilite, date odat pentru totdeauna; regulile se
construiesc din mers prin ac iunea creativ a tuturor participan ilor la trafic.
n spa iul organiza iilor i n mediile de afaceri, gndirea tenden ial asigur suportul mental al
succesului. n chip evident, managerii deja forma i pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase
situa ii neprev zute, vor fi mult mai performan i dect cei antrena i doar pentru situa ii de calm.
1.3 Presupozi iile gndirii manageriale
Discu ia privind paradigmele gndirii manageriale este departe de a fi ncheiat ; discu ia are o
continuare necesar , n prezentarea i n analiza presupozi iilor gndirii manageriale; similar
paradigmelor, presupozi iile nu sunt caracteristice doar gndirii manageriale; ele sunt constituente
inevitabile ale gndirii umane n sensul cel mai larg; n planul gndirii manageriale, presupozi iile
sunt ns extrem de vizibile prin consecin ele pe care le provoac .
n genere, presupozi iile sunt corela ii constitutive, generatoare ale realului, ale oric rui sistem
de referin (o afacere, o organiza ie, un sistem, lumea n ntregul s u, n ultim instan ). Prin
presupozi ii, ne imagin m modul n care sunt alc tuite i sunt legate ntre ele lucrurile, entit ile
universului de referin (oameni, organiza ii .a.m.d.). Prin construirea i utilizarea presupozi iilor
realiz m, n gndirea managerial , o opera ie similar aceleia prin care, n matematic , sunt
construite geometriile euclidian sau cele neeuclediene - plecnd de la una sau de la alta dintre
presupozi iile, dintre axiomele avute n vedere, respectiv num rul de paralele care pot fi duse printrun punct exterior unei drepte (o singur paralel , nici una sau o infinitate). tim din matematic c
geometriile euclidian i neecludiene pot fi simultan adev rate, ns n condi ii diferite (geometria
euclidian , care lucreaz cu postulatul unei singure paralele, se verific n condi iile vie ii obinuite,
cotidiene, pe cnd geometriile neeuclidiene se verific fie n lumea atomului, fie la scara universului
cosmic i la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asem n tor se ntmpl i n gndirea
managerial , n raport cu presupozi iile prin care aceasta este articulat . n esen , principalele
presupozi ii cu care lucreaz gndirea managerial sunt presupozi ia cauzalit ii i presupozi ia
interdependen ei sistemice. Reamintim c presupozi iile exprim corela ii constitutive ale realului,
fiind vorba, n cazul nostru, despre corela iile de cauzalitate i corela iile sistemice.
Presupozi ia cauzalit ii
n istoria gndirii i a tiin ei, principiul cauzalit ii, potrivit c ruia orice eveniment are o cauz ,
ntemeiaz ideea determinismului natural care se afl n miezul tiin ei moderne.
Presupozi ia cauzalit ii aserteaz ideea potrivit c reia ntre lucruri, ntre fapte i fenomene
exist o legatur de cauzalitate, o rela ie generatoare, de la cauz la efect. Cauzalitatea are o for
11

explicativ uria i un remarcabil poten ial opera ional. n temeiul cauzalit ii, n elegem ceea ce se
ntmpl i tim cum trebuie ac ionat pentru a ob ine ceea ce dorim. Pur i simplu, pentru a ob ine ce
dorim, nu avem altceva de f cut dect s declan m i s gestion m cauza potrivit pentru generarea
efectului avut n vedere. Gndirea cauzal a fost formalizat logic i afirmat prin opera filosofilor
elini. Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un risc major al cauzalit ii, riscul pr buirii
n infinit: dac orice efect are o cauz , cauza, la rndul ei, trebuie s provin dintr-o alt cauz
.a.m.d; aceast provocare logic uria a fost rezolvat , ntr-un mod magistral, prin ceea ce a
fost, probabil, prima mare revolu ie din istoria spiritual a umanit ii; grecii au imaginat principiul
prim, care este cauza prim a tot ceea ce a fost s fie; toat istoria vie ii spirituale a omenirii se
ncadreaz n efortul de defini principiul prim, materie sau spirit .a.m.d.
Principalele caracteristici ale cauzalit ii i ale construirii gndirii umane (n particular a gndiriii
manageriale) potrivit presupozi iei cauzalit ii sunt:
a) gndirea cauzal , dup cum sugeram deja, este extrem de productiv , datorit simplit ii i
for ei opera ionale; abord rile cauzale sunt normale i se verific pe deplin n situa ii i n contexte
simple, cu un num r redus de componenete, de elemente alc tuitoare, n situa ii ferite de evolu ii
neateptate; gndirea cauzal , imaginat liniar i mecanic, devine contraproductiv ; dezvoltarea
ciberneticii 13 a permis dezvoltatrea unui model complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit c ruia
fenomenele se condi ioneaz reciproc n interiorul unui sistem; n acest context, aa cum vom vedea
mai departe, cauzalitatea nu este liniar , ci circular , cu ntoarcerea efectului asupra cauzei.
b) n situa ii complexe, cu un num r mare de elemente componenete i cu evolu ii sinuoase,
imprevizibile, gndirea cauzal nu este propriu-zis infirmat , doar c se dovedete a nu mai fi
suficient : p strndu-i, n esen , capacitatea explicativ (n fond, rela iile de generare, dintre cauze
i efecte, nu pot fi suspendate i nici ignorate), gndirea cauzal trebuie extins , completat cu alte
abord ri, cu alte presupozi ii, n primul rnd, cum vom vedea n leg tur cu presupozi ia
interdependen elor sistemice.
c) la limit , gndirea cauzal , practicat dogmatic i mecanic, poate deveni sursa unor riscuri
majore i a unor evolu ii catastofice n ac iunea managerial ; spre pild , c tre finalul primului
deceniu din secolul XXI, a devenit evident c proiectarea strict cauzal a afacerilor drept surs de
profit (singura misiune a organiza iilor de afaceri fiind ob inerea i maximizarea profitului) a dus la
practici speculative, extrem de riscante, fapt cu consecin e majore nu numai n ceea ce privete rata
profitului, ntr-o sc dere sever , dar i pentru existen a ca atare a organiza iilor, multe dintre ele
pr buindu-se.
d) ntre paradigmele i presupozi iile gndirii manageriale exist i o legatur inevitabil i
semnificativ ; nu ntmpl tor, n practic , paradigma gndirii finaliste se nso ete i se continu
prin practicarea, n chip mecanic, a abord rilor manageriale de factur strict cauzal .
Presupozi ia interdependen elor sistemice
n anii 60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von Bertalannfy publica o lucrare
devenit celebr , Teoria general a sistemelor (1969, an n care s-a nregistrat i prima
aselenizare). O nou perspectiv asupra lucrurilor, asupra naturii leg turilor dintre entit ile care
alc tuiesc orice spa iu de referin era formulat n chip coerent - pespectiva sistemic . Ceea ce se
tia de mult vreme n unele domenii (de exemplu, fizicienii i astronomii tiau foarte bine c n
universul cosmic entit ile spa iului cosmic sunt reciproc legate ntre ele) a devenit atunci o
explica ie coerent i explicit pentru n elegerea universului, inclusiv a universului social.
Principalele premise i caracteristici ale gndirii sistemice sunt:
13

*** Filosofia de la A la Z, Dic ionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureti, p.74
12

a) universul este alc tuit din sisteme; sistemele mai mari i cuprind, ncorporeaz alte
sisteme, aa cum foile de ceap nvelesc alte noi foi de ceap , pe masur ce ne ndep rt m de miez;
orice sistem este alc tuit din elemente; ntre elemente, ca i ntre sisteme, exist leg turi de
interdependen ; interdependen a nseamn interinfluen are, influen are reciproc ; o caracteristic
esen ial a sistemelor provine din bucla de reac ie, din corela ia activ , dinamic dintre ieiri i
intr ri; prin feed-back, organiza iile (la fel ca i orice alt entitate) realizeaz auto-reglarea; n
ultim instan , perspectiva nnoitoare adus prin abordarea de gndire sistemic vine tocmai din
ideile de interdependen , de leg turi i influen ri reciproce, ca i de feed-back.
b) presupozi ia i gndirea sistemic nu contrazic i nu abandoneaz gndirea cauzal ;
abordarea sistemic atrage aten ia asupra unei realit i fundamentale - leg turile dintre elementele
care alc tuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare i nici univoce, ci doar de la cauz la efect;
ntotdeuana va exista i o influen a efectului asupra cauzei, un r spuns, vizibil prin feed-back;
detectarea i gestionarea acestui r spuns se dovedete, n sens managerial, fundamental , pentru
c , odat cu reluarea ciclului cauz / efect, prin feed-back vom putea ti cum trebuie ac ionat
pentru a spori efectul, pentru a crete randamentul ac iunii i al organiza iei, p strnd capacitatea de
func ionare a acesteia.
c) aa cum observam anterior, ntre paradigma finalist i presupozi ia cauzalit ii exist o
legatur strns i direct ; ntr-un chip asem n tor, ntre paradigma gndirii tenden iale i
presupozi ia interdependen ei sistemice se realizeaz o conexiune normal i fertil ; nu ntmpl tor
tenden ialitatea, ca model explicativ fundamental, i gndirea sistemic fac cu putin proiec ii
strategice, o analiz i exerci ii manageriale consistente i viabile, mai ales n condi ii de turbulen
n mediul de afaceri i de criz ; n timp, se va observa c situa iile de criz financiar i economic ,
cu care se confrunt n aceast perioad ecomomia multor ri i economia global , provin tocmai
dintr-o abordare ngust , mecanic a proceselor economice; mai grave dect necinstea i chiar
frauda, care ar putea s existe, sunt incompeten a i gndirea inadecvat , incorect ; s r cia gndirii
nu duce dect la s r cie economic i eec managerial; pe cel lalt versant al problemei, se va
observa, cu siguran , c vor fi ferite de criz sau, mai exact, c vor reac iona prompt i eficient la
provoc rile i la presiunea crizei doar organiza iile i managerii capabili s gndeasc tenden ial i
sistemic.
1.4 Scopurile gndirii manageriale
Am reuit s observ m din cele de mai sus c , n practic , gndirea managerial este
multistratificat , pluridimensional i plurifunc ional . Pur i simplu, sunt performan i managerii
care tiu s foloseasc gndirea finalist , dar nu se m rginesc la aceasta, avnd i priceperea de a
utiliza structurile i metodele complexe ale gndirii tenden iale, f r ca prin aceasta gndirea
finalist s fie cumva abandonat . n chip asem n tor, ac iunea managerial performant presupune
folosirea gndirii cauzale, numai mpreun cu i n contextul gndirii sistemice.
Metodologic, o situa ie asem n toare vom observa i n ncercarea de a r spunde la o ntrebare,
simpl ca enun : ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile ac iunii sale, care este i unde este
plasat steaua sa polar ?
O asemenea interoga ie este formulat i receptat n ani de mare turbulen , de schimbare i
criz , fapt care a creat deja obinuin a plas rii scopurilor manageriale n spa iul fr mntat al
gener rii unor r spunsuri adecvate la provoc rile enorme i la solicit rile uriae ale schimb rii.
Firete, asemenea r spunsuri sunt necesare i utile, dar - cum vom ncerca s ar t m n continuare ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reac ie la presiunea schimb rii, se nso ete, obligatoriu, cu
imperativul dezvolt rii.

13

Adaptarea sau salvarea corabiei de la scufundare

n tiin ele socialului conceptul de adaptare social , n eles drept rela ie dinamic dintre un
subiect, o comunitate i mediu, este de mult vreme utilizat. n opinia lui T. Parsons 14 , adaptarea
este considerat un imperativ func ional al sistemului social. n mod asem n tor pot fi privite i
organiza iile.
n vremuri obinuite, n lumea stabil , organiza iile se afl n echilibru. Turbulen a i presiunea
schimb rii genereaz dezechilibre grave, profunde. Sunt att dezechilibre interne, ntre misiunea
organiza iei i resursele sale umane, ntre structura i tehnologiile organiza iei (dei misiunea poate
r mne, n termeni formali, aceeai ca n perioadele anterioare, noul context socio-economic
determin distrugerea echilibrului intern al organiza iei), ct i externe, ntre organiza ii i mediu. n
chip natural, organiza iile, precum orice alt alc tuire uman , nu pot tr i - cel pu in nu mult vreme departe de echilibru. Drept urmare, scopul strategic al gndirii i ac iunii manageriale este generarea
i opera ionalizarea unor solu ii de reechilibrare a organiza iilor, prin reproiectarea tuturor
corela iilor interne i a tuturor conexiunilor dintre organiza ii i mediu.
Acesta este r spunsul organiza ional la presiunea schimb rii. Este un r spuns necesar, vital, dar n sine - insuficient. Managerii sunt datori professional s gestioneze rela iile dintre organiza ii i
mediu, dar i modul n care oamenii, membrii organiza iei recepteaz i r spund la presiunea
schimb rii. Experien a de teren dovedete c oamenii, n sine, nu sunt nici adaptabili, nici
neadaptabili. Pur i simplu, oamenii reac ioneaz , pozitiv sau negativ, n raport cu modalit ile,
adecvate sau inadecvate, n care este gestionat managerial schimbarea. Nu trebuie uitat c gestiunea
inadecvat a schimb rii duce la reac ii patologice fa de schimbare, la fric i rezisten n raport cu
factorii schimb rii.
De regul , frica de schimbare exprim teama de necunoscut. Aici este vorba despre
necunoscutul cognitiv (lipsesc informa iile despre necesitatea, calendarul i costurile schimb rii)
i de necunoscutul normativ (nu se tie care sunt regulile comportamentului dezirabil n condi iile
noi, ale schimb rii; este ca i cum ne-am afla pe o alt planet , pe o autostrad , f r a ti care sunt
regulile de circula ie).
Este lesne de n eles, terapia fricii i a rezisten ei fa de schimbare (n condi iile n care cauzele
bolii sunt n fond de factur informa ional ) nu poate fi dect de natur comunica ional . De fapt,
prin comunicare (organiza ional , managerial ) oamenii ob in informa ii utile privind foaia de
parcurs a organiza iei, privind inten iile i proiectele de adaptare i de modernizare ale acesteia. n
acest mod, oamenii pot realiza estim ri realiste privind evolu iile proprii, individuale, posibile i
dezirabile, pot aprecia n chip concret oportunitatea i costurile achizi iei unor noi comportamente i
instrumente profesionale. Schimbarea nu mai este nebuloas , nu mai este o surs de fric , de
anxietate; schimbarea, prin comunicare, devine o oportunitate pentru dezvoltarea organiza iilor i o
problem tehnic , normal i accesibil , pentru oamenii dintr-o organiza ie.
Dezvoltarea sau ducerea corabiei, dup furtun, n portul de destina ie
Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, n corela ie cu concepte precum ar fi creterea,
evolu ia, progresul, ori sensuri privind dezvoltarea economic , cultural , mental 15 . Pentru noi,
dezvoltarea semnific , simplu, ducerea lucrurilor mai departe i naintarea c tre o stare, o
condi ie mai bun .
*** Enciclopedie de filosofie i tiin e umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.24
15
*** Enciclopedie de filosofie i tiin e umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, pp.228-229
14

14

Salvarea corabiei de la scufundare i a echipajului de la nec este, n vremuri de furtun , vital .

Cu ans i cu pricepere managerial , naufragiul poate fi evitat. Managerial gndind, lucrurile nu pot
fi oprite aici. Corabia - pentru a p stra metafora - trebuie dus mai departe, trebuie dus pn n
portul de destina ie. Firete, de aici ncepe discu ia practic , ncep analizele. Este cu putin ca
vechiul port de destina ie s fi suferit transform ri, s opereze n condi ii noi, sensibil modificate.
Proiectarea i gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organiza iei angajeaz , n esen ,
func iile decizionale ale organiza iei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zis , organizarea,
motivarea i controlul. n planul comunica ional, dezvoltarea - ca scop managerial - impune
structurarea i utilizarea mesajului privind dezvoltarea. Atunci cnd organiza ia se afl la start sau
intr ntr-o etap fundamental nou de evolu ie, ct i atunci cnd la crma managerial a
organiza iei se afl o echip nou , este imperios ca mesajul managerial s exprime capacitatea
managerial i hot rrea de a duce organiza ia spre viitor. Nu e nimic surprinz tor n aceasta.
Viitorul este cel mai mare rezervor de incertitududini i de nelinite. Drept urmare, generarea
ncrederii publicurilor, interne i externe, n capacitatea organiza iei de a lucra n viitor este un scop
managerial de calibru strategic.
1.5 Problemele gndirii manageriale
n genere, o problem constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o solu ie. Altfel
spus, ...tot ceea ce nu e imediat i univoc comprehensibil i necesit cercetarea inteligibilit ii lui 16
constituie o problem . Rezolvarea unei probleme cuprinde r spunsul privind o direc ie sau alta n
evolu ia unei organiza ii, o alegere, o op iune ntre mai multe drumuri posibile. n esen ,
problemele exprim diverse evolu ii posibile, iar solu iile sunt evolu ii dezirabile n via a unei
organiza ii. Firete, natura problemelor cu care se confrunt o organiza ie depinde de natura
organiza iei, de specificul misiunii acesteia, de specificul contextului organiza ional (stabil sau n
schimbare), de vrsta organiza iei .a.m.d.
Dincolo de particularit ile organiza ionale, care desigur c influen eaz concret natura
problemelor, orice organiza ie se confrunt , n orice context, cu probleme tip - probleme comune
tutoror organiza iilor. Acestea sunt problemele de cretere i problemele de optimizare.
Problemele gndirii i ac iunii manageriale lucreaz multistratificat i simultan. Orice organiza ie
i asum i are de rezolvat, n acelai timp, att probleme de cretere (sunt cele mai vizibile i mai
frecvente), ct i probleme de optimizare (sunt pu in vizibile, cu grad ridicat de complexitate,
subtile, n sens metodologic, i cu un impact mare asupra randamentului organiza iei).
Creterea sau cum pot fi duse lucrurile mai departe i cum poate fi evitat impasul provocat
de limitele creterii
n orice organiza ie, sunt naturale problemele privind regimul de existen i de func ionare a
organiza iilor. Aa cum orice om, n chip obinuit, dorete s tr iasc mai mult, dar i mai bine, n
mod asem n tor, n organiza ii sunt fireti preocup rile pentru regimul de lucru, de func ionare,
pentru ceea ce se poate numi creterea organiza iei. Creterea nseamn , n esen , ducerea
organiza iei mai departe, continuarea ac iunilor specifice, ob inerea de randamente superioare fa
de trecut, sporirea cantit ii produselor specifice, micorarea tuturor costurilor, m rirea ariei de
impact a organiza iei .a.m.d.
Problemele de cretere sunt att probleme de organizare, de antrenare eficient a resurselor
organiza iei nspre scopul considerat dezirabil, ct i probleme de viziune. Dac , n primul sens,
*** Enciclopedie de filosofie i tiin e umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.861
16

15

hot rtoare este capacitatea managerilor de a gndi i de a ac iona convergent, de a genera leg turile
potrivite ntre to i factorii i ntre toate elementele care contribuie la ndeplinirea scopului
organiza iei, n cel de-al doilea sens, esen ial este realismul abord rilor manageriale. n practic , la
intersec ia problemelor de organizare cu problemele de viziune se afl problema fundamental ,
privind limitele creterii unei organiza ii. Ct de mult se poate dezvolta o organiza ie, cu ce costuri
i cu ce consecin e ale dezvolt rii? - sunt toate acestea ntreb ri tot mai frecvente i mai presante din
agenda managerilor organiza iilor moderne. R spunsurile la ntreb rile privind natura i riscurile
problemelor de cretere vin - n primul rnd - din analiza lucid a problemelor de optimizare.
Optimizarea sau cum pot fi fcute lucrurile mai bine
Cel mai simplu mod de ilustrare a problemelor de optimizare este cuprins n metafora organiz rii
b ii copilului. ntr-adev r, sun ntrebarea tradi ional , cum putem face n aa fel nct, dup ce
copilului i s-a organizat baia, aruncarea apei din cada de baie s nu fie nso it i de aruncarea
copilului?
Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de armonizare, de echilibrare i de propor ionare a
corela iilor dintre elementele structurale i ac iunile organiza iei, ct i probleme de etapizare, de
corelare potrivit ntre elementele i timpul ac iunii. ntr-un sens ntructva mai larg, procesele de
optimizare se cuprind n strategiile de interven ie organiza ional , de modelare a structurilor
organiza iilor, a rela iilor dintre oameni, ca i dintre organiza ie i mediu, pentru a spori gradul de
func ionalitate a organiza iei, capacitatea acesteia de a-i realiza func iile specifice.
Dac , n ceea ce privete problemele de cretere, pragul critic n abordarea i n solu ionarea
acestor probleme este dat, cum ar tam, de existen a i de con inutul concret al limitelor creterii, n
chip similar, n contextul problemelor de optimizare, pragul critic al procesului managerial este
concretizat n intervalul practic de optimizare.
Firete, sunt necesare dou explica ii. n primul rnd, prin prag critic n elegem nivelul,
momentul, etapa, n raport cu care o int poate fi atins sau ratat . De fapt, inta este ratat , dac
ac iunea managerial este declanat prea devreme, eecul venind din lipsa de maturitate a
condi iilor de succes, sau - inevitabil - dac ac iunea este lansat prea trziu. n al doilea rnd,
intervalul practic de optimizare trebuie n eles drept interval de oportunitate, drept spa iul i etapa
unde i cnd sunt de dorit i sunt necesare ac iunile manageriale ale organiza iei. n afara acestui
interval, randamentul organiza iei este modest sau - i mai grav - este negativ, organiza ia fiind
ndreptat spre sec i chiar spre dezagregare.
1.6 Nivelurile gndirii manageriale
Jocurile electronice pentru copii (i nu numai ele) sunt structurate pe nivele de complexitate,
trecerea la un nivel superior nefiind cu putin dect dac sunt rezolvate satisf c tor problemele
specifice fiec rui nivel n parte. Este o modalitate ingenioas de a antrena nu att predispozi iile
ludice ale copiilor, ct mai ales abilit ile acestora de a imagina i de a opera ionaliza decizii. De
fapt, ceva asem n tor se ntmpl i n ceea ce privete conducerea organiza iilor i preg tirea
min ii, ca i a capacit ii de ac iune a managerilor. n esen , nivelul de pornire, nivelul cel mai
intens practicat i cel mai vizibil, este nivelul ac iunii eficiente. Eficien a este absolut esen ial .
Managementul organiza iilor nu se poate m rgini, ns , doar la eficien . Eficien a ca atare trebuie
ncorporat n ansamblul strategiilor de performan organiza ional , de ac iune adecvat a
organiza iilor, cu scopul de a genera condi ii de securitate pentru func ionarea acestora.

16

Eficien a - tiin a costurilor profitabile sau priceperea nmul irii banilor!

CT? - aceasta este ntrebarea nscris pe frontispiciul oric rei coli de management! CT
COST ? - aceasta este ntrebarea care intr n obinuin a comportamentului oric rui manager.
Nimic nu este mai normal, n via a organiza iilor, dect analizele de cost sau calculele de eficien .
n esen , eficien a exprim randamentul func ion rii organiza iilor, capacitatea acestora de a realiza
ieiri (produse specifice, desf cute pe pia a specific ) mai mari dect intr rile (resursele
necesare func ion rii organiza iilor, capitalul uman, financiar, energetic, informa ional .a.m.d.),
diferen a mbr cnd forma valorii nou ad ugate i fiind vizibil n profit. n termeni simpli, eficien a
nseam s ai mai mul i bani, la sfritul unui ciclu de produc ie, dect banii investi i la nceputul
ciclului, diferen a fiind tocmai profitul. Eficien a se m soar n bani, iar cei investi i cu priceperea i
puterea specific de a ob ine i de a gestiona banii sunt contabilii. n organiza ii, contabilii au un rol
strategic, iar preg tirea contabil a managerilor, a conduc torilor organiza iilor este extrem de
consistent .
Eficien a este vital pentru func ionarea oric rei organiza ii. Eficien a n sine, ns , nu este o int
managerial suficient de consistent . Mai mult dect att, eficien a proiectat drept scop absolut i
gestionat speculativ poate deveni riscant , contraproductiv i chiar catastrofal . O dovad n acest
sens s-a produs n anii din urm , din p cate, prin practici speculative, pe pia a imobiliar din diverse
ri. Tot aa cum exist limite ale creterii organiza iilor, exist i limite ale multiplic rii banilor.
Incontestabil, eficien a f r limite nu este cu putin , sau - altfel spus - exist limite dincolo de care
creterea necugetat i imprudent a eficien ei duc la pr buirea organiza iilor.
Pare a fi evident c , dincolo de bani, se afl , n sensul managerial, lucruri mult mai importante.
Oricum, dincolo de posesia banilor, mai important este capacitatea ob inerii i a gestion rii banilor.
i, chiar mai important dect aceasta, este men inerea capacit ii de func ionare a organiiza iior.
Performan a sau arta de a spune La mul i ani! organiza iilor
Dac ne-am putea imagina o grip aviar a g inilor care fac ou de aur, cel mai potrivit sfat
care ar putea fi dat managerului care produce ou de aur n-ar fi, cu siguran , sacrificarea g inii
(eventual, pentru a depune la banc ou le nc neouate). Evident, cel mai important lucru const ,
cum spuneam deja, n men inerea capacit ii de func ionare a organiza iilor. n acest spa iu att de
problematic, procesele manageriale sunt extrem de complexe. Experien a organiza iilor, a
managementului sistemelor (indiferent de calibrul i de natura acestora) arat c organiza iile, ca i
sistemele care integreaz organiza ii, se pr buesc, se dezagreg nu att datorit lipsei resurselor, ci
mai ales n condi iile lipsei unor r spunsuri manageriale adecvate la provoc rile care rezult din
ac iunea simultan a sl biciunilor interne i a presiunilor din exteriorul organiza iei.
A spune La mul i ani! organiza iilor nseamn , n sens managerial, a proiecta i a gestiona
condi iile de securitate privind func ionarea organiza iilor, condi iile de protejare activ i
permanent a existen ei i a capacit ii de func ionare a acestora.
1.7 Domeniile gener rii i manifest rii corela iilor manageriale
Dup cum ar tam, managerii sunt performan i atunci cnd sunt preg ti i profesional i cnd
dovedesc practic capacitatea de a detecta i de a gestiona adecvat corela iile care populeaz
universul organiza iilor, care sunt un permanent amestec ntre asem n rile i deosebirile dintre
elementele specifice vie ii organiza iilor. Un manager este cu att mai bogat, mai performant cu
ct este n m sur s observe i opera ionalizeze ct mai multe corela ii, leg turi, conexiuni ntre
oameni, ntre elemente structurale i ntre procesele interne i externe ale organiza iilor. Multe
17

corela ii privesc direct, aa cum va rezulta din capitolele de sine st t toare ale acestui manual,
cultura organiza iilor. Acum, pentru nceput, n acest demers privind modul de educare, de formare
i de antrenare a gndirii managerilor, ne vom opri asupra unor corela ii generice, prezente n orice
timp i n orice cultur . n acelai timp, este vorba despre corela ii de calibru strategic, care nu pot fi
n nici fel ignorate i care trebuie s fac parte din codul genetic al oric rui manager i al oric rui
comunicator.
nuntru i nafar - dou lumi care coexist i care se ntreptrund. Probabil c cea mai
important descoperire f cut n clipa n care a explodat turbulen a schimb rii a fost faptul c
organiza ia nu este izolat i c ea nu exist doar prin ceea ce se petrece n interiorul acesteia. Pentru
manager, esen ial devine observarea permanent i corelarea continu a turbulen elor externe
(existente pe pia a produselor specifice, pe pia a financiar , pe cea a resurselor energetice .a.m.d.)
cu op iunile, deciziile i procesele din interiorul organiza iilor. Dac pn n acest moment puteau
exista ezit ri n ncercarea de a r spunde la ntrebarea privind locul n care este amplasat
managerul, conduc torul organiza iei, acum r spunsul este lesne de formulat - managerul lucreaz
la grani a organiza iei, n spa iul de interferen dintre procesele interne i externe ale organiza iei.
Natura i societatea - cheia de bolt a universului managerial. Civiliza ia, ngust n eleas , ne
transform doar n oameni sociali, care au orgoliul de a se fi desprins de natur i care au dobndit
avantajul de a arunca n crca naturii tot ceea nu este rezolvat corespunz tor, prin politici sociale i
programe manageriale. Cnd, s spunem, are loc un cutremur, un asemenea mod de gndire ne-ar
putea duce spre decontarea ntregii probleme (distrugeri i suferin uman ) n contul naturii.
Eroarea este enorm , strategiile manageriale performante de gestionare a consecin elor unor fapte
naturale inevitabile cuprinznd programe ce privesc securitatea infrastructurii i comportamentul
adecvat al popula iei.
n chip asem n tor, managementul performant cuprinde idei, programe i ac iuni, privind
corela ia complex i adesea contradictorie dintre con inutul social al organiza iei i suportul i
efectele, n spa iul naturii, ale ac iunii i produselor organiza iei. Aici se afl de fapt r d cina
abord rilor ecologice, n managementul modern.
Inten ionat i spontan, necesar i ntmpltor n ac iunea managerial. Ac iunea managerial
este inten ionat i necesar . n mod firesc, managerii instituie i opera ionalizeaz inten ionalit i
(scopuri, obiective, misiuni ale organiza iilor) i gestioneaz acte deliberate i necesare, privind
proiectele organiza iilor. Spa iul ac iunii manageriale nu este ns , prin aceasta, epuizat. Orice act
managerial are i o marj de spontaneitate, iar orice proces managerial are de nfruntat i de
surmontat, orict de riguros ar fi planificat, i evenimente ntmpl toare, fapt care este verificat nu
numai n condi ii de criz i n contextul comunic rii de criz . Drept urmare, preg tirea i antrenarea
managerilor urm rete att rigoarea i coeren a metodologic , nsuirea i exersarea unor reguli, a
unor standarde de ac iune, ct i stimularea creativit ii, a solu iilor spontane, dar riguroase i
consistente, la provoc rile cu care se pot confrunta organiza iile.
Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organiza iile lucreaz , pur i simplu,
pe axa timpului, ceea ce pentru manageri genereaz probleme extrem de complexe. nainte de toate,
trecutul ridic dou mari probleme. Atunci cnd prezentul este altfel dect trecutul, iar viitorul se
anun total diferit de trecut, managerii pot s cad n capcana abord rii iner iale a viitorului,
conform unor modele de gndire i a unor proceduri ac ionale preluate din trecut. Managerii pot
deveni prizonierii trecutului, cu riscuri uriae pentru randamentul i existen a organiza iilor. Nici
varianta contrarie nu este mai fericit . Abandonarea complet a trecutului ascunde pericolul unor
18

rupturi contraproductive i al unor mari cheltuieli pentru a reinventa organiza ia. n esen , trecutul
trebuie asumat, administrat precum un medicament - nici mai mult, nici mai pu in dect este nevoie.
Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioas , cele mai multe probleme izvornd din
incertitudinile viitorului. Erorile managerilor apar mai ales atunci cnd viitorul este simplificat, ca i
cum ar putea fi ajustat dup un pat al lui Procust, aflat n capul managerilor, i atunci cnd el este
abordat emo ional i doar voluntarist. Viitorul este ca i cum ne-am preg ti s poposim pe o planet
nou . Actele emo ionale i de voin , n sine utile, nu sunt suficiente. Sunt necesare, simultan i
mereu n propor ia potrivit , analiza, discern mntul, for a sintezei, capacitatitea deciziei adecvate,
inova ia, creativitatea. n confruntarea cu viitorul, managerul nu poate izbndi dect dac este format
i se comport ca un descoperitor, ca un om de tiin .
Vrstele oamenilor i vrsta organiza iei. Gestionarea vrstelor este asem n toare, ca dificultate
i importan , cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dac timpul, trecutul i viitorul, par mai
curnd abstracte, iar n sens managerial par a fi mai degrab realit i conceptuale, dect realit i
palpabile, oamenii, indiferent de vrsta sunt, n chip natural, extrem de concre i, ceea ce sporete
dificultatea ecua iei vrstelor n organiza ii.
n principiu, n ac iunea managerilor pot exista dou mari dificult i, dou capcane, capcana
tinere ii i capcana maturit ii. Ca n orice capcan , se ajunge n situa ii de un asemenea tip prin
unilateraliz ri i prin abord ri dintr-o singur perspectiv . Capcana tinere ii este cu putin atunci
cnd, n op iunea managerilor, resursele organiza iei n domeniile cheie, se pot constitui, practic n
exclusivitate, din energiile mari i uriaa for de combustie a oamenilor tineri. Este o op iune care,
pentru perioade limitate i n contexte specifice, poate duce la rezultate consistente, dar care, pe
termen lung, duce la dezechilibre. Nici capcana maturit ii nu este mai pu in riscant , pentru
simplul motiv c , n lipsa permanetei nnoiri umane, organiza iile mb trnesc n mod inevitabil i
mor.
Managerii gestioneaz problema vrstei membrilor organiza iei printr-o permanent corelare cu
vrsta i cu specificul organiza iei, fiiind datori s afle i s foloseasc mbinarea, ntr-o propor ie
adecvat , a tinere ii i a maturit ii.
Femeile i brba ii n via a organiza iilor. Practica dovedete c ar fi imprudent s credem c
organiza iile sunt asexuate sau, mai exact spus, c popula ia organiza iilor este asexuat . n sens
managerial, mp r irea popula iei unei organiza ii, n femei i b rba i, este cel pu in la fel de
relevant , precum distinc ia practicat ntre tineri i vrstnici.
Capcanele care pot opera n acest spa iu sunt strns legate de contextele istorice i culturale, prin
care sunt privite i valorizate existen a i munca femeilor i a b rba ilor n organiza ii. Practic ns ,
dincolo de coloratura cultural , pot fi dou capcane, capcana ignor rii i capcana supraestim rii.
Din nou, capcanele vin din exager ri i abord ri unilaterale. n prima situa ie, existen a n termeni
organiza ionali a b rba ilor i a femeilor este ignorat , justific rile implicite fiind vizibile prin
utilizarea ap sat a unor formul ri neutre, precum for a de munc sau capitalul uman. Se
ncearc n acest mod evitarea unor obliga ii organiza ionale fa de problemele specifice ale unora
sau altora (de regul , ale femeilor); de fapt nu este ignorat problema ci - fapt grav - este ignorat
uriaa for organiza ional ascuns n specificul uman i cultural al femeilor i b rba ilor (de la
rafinament i echilibru, pn la combativitate i spirit al competi iei). n a doua situa ie, capcana
supraestim rii vine din i duce la abord ri manageriale sexiste, vizibile de regul n tratamente
supra-rigoriste acordate femeilor, care sfresc pn la urm prin a fi contraproductive. Din nou se
poate vedea, i n acest context managerial, c orice fel de exagerare duce la efecte contrare
premiselor ini iale.

19

1.8 Gestionarea resurselor strategice

Din matricea cognitiv a managerilor trebuie s fac parte i capacitatea de gndi i de a gestiona
adecvat resursele strategice ale organiza iei. Acestea sunt resurse vitale pentru existen a i creterea
organiza iilor. n principiu, gndirea managerial trebuie preg tit pentru a satisface dou mari
categorii de condi ii care privesc resursele strategice ale organiza iilor:
a) condi ii de completitudine; pur i simplu, este necesar ca managerii s fie n m sur s
observe, s proiecteze i s gestioneze ntregul tablou al resurselor organiza iilor, s aib
permanenent n vedere, n mod practic, toate resursele necesare vie ii organiza iilor.
b) condi ii de consisten ; firete, identificarea resurselor strategice, a tuturor resurselor, dei
extrem de important , nu este i suficient ; managerii au datoria profesional de a estima n
permanen necesarul, cantitativ i calitativ, de resurse strategice.
Condi iile de completitudine i de consisten privind resursele strategice ale organiza iilor au
relevan efectiv n contextul n elegerii, de c tre manageri, a tipologiei i a situa iilor manageriale
concrete de abordare a resurselor strategice ale organiza iilor.
Tipologia resurselor strategice ale organiza iilor
Criteriile care pot duce la identificarea tipurilor de resurse strategice ale organiza iilor sunt
elementare. Este vorba despre spa iu i timp, care ncorporeaz natural orice organiza ie, despre
oameni, unelte i ac iuni, distinc ia dintre tipurile de resurse fiind relativ , iar n prim plan aflnduse interferen a i interdependen a dintre toate tipurile de resurse. Cu aceast observa ie, principalele
tipuri de resurse strategice ale organiza iilor sunt:
a)
resursele spa iale; organiza iile exist n spa iu, att n spa iul fizic (au nevoie de terenuri,
de cl diri .a.m.d.), ct i n spa iul cultural i istoric; o organiza ie nu se poate nate, nu poate vie ui
i nu poate crete dect dac i procur , i conserv , i ap r i i dezvolt un suport spa ial.
b)
resursele temporale; gestionarea adecvat , ar tam deja, a proceselor nscrise pe axa
timpului, a trecutului, a prezentului i a viitorului constituie o resurs strategic a oric rei
organiza ii; cheia succesului, din acest punct de vedere, este dat de rela ia potrivit dintre trecut i
viitor, fapt vizibil prin actele prezentului.
c)
resursele spa io-temporale; sunt cele mai dificile i mai problematice resurse ale unei
organiza ii; aici se cuprind procesele, din mediul intern i din mediul extern, ale organiza iei, care
sunt legate ntre ele i se influen eaz n permanen - procese precum aprovizionarea cu resurse
materiale i energetice, produc ia i desfacerea pe pia a produselor specifice; de fapt, managerii
trebuie preg ti i pentru a gndi simultan n spa iu i n timp; n acest nod problematic se afl
principala dificultate, dar i o uria oportunitate pentru dezvoltarea organiza iilor.
d)
resursele umane; natural, odat fixat cadrul spa io-temporal al organiza iei, este necesar s
fie adus n prim plan omul, organiza iile fiind - nu trebuie s uit m nici o clip - alc tuiri umane;
bazinul de recrutare, politicile de selec ie i de formare, strategiile de motivare ale resurselor umane
sunt axe strategice ale ac iunii manageriale.
e)
resursele instrumentale; managerii trebuie s tie c oamenii au la ndemn dou mari
modalit i de a se dechide spre lumea din jur, gndul (cunoaterea) i uneltele (tehnologiile de
lucru); drept urmare, n organiza ii extrem de important va fi preg tirea cognitiv i opera ional a
tuturor celor care lucreaz n organiza ie, simultan cu asigurarea tuturor uneltelor necesare pentru
ndeplinirea misiunii organiza iei.
f)
resursele energetice, informa ionale i comunica ionale; din nou, ne afl m n prezen a uneia
dintre cele mai complexe probleme ale conducerii organiza iilor; firete, resursele energetice includ
practic ntreaga istorie a omenirii, de la energia procurat prin hran , pn la energia mijloacelor de
20

transport; n acelai timp, resursele informa ionale continu i completeaz epopeea milenar a
magistralei resursei energetice, ntr-un plan mai nalt; nu ntmpl tor, resursele comunica ionale
integreaz energia vie ii i con inutul informa ional al organiza iilor.
g)
resursele simbolice; integrnd toate resursele anterioare, resursele simbolice lucreaz , n
principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai
bogate resurse de existen i de cretere a organiza iilor; deficitul de identitate sau percep iile
neclare privind propria identitate pot nate riscuri grave pentru func ionarea i chiar pentru via a
organiza iilor.
Situa ii manageriale de abordare a resurselor strategice
La prima vedere, cel mai potrivit mod prin care poate fi exprimat succesul managerial, n ceea ce
privete resursele strategice ale organiza iei, ar putea fi cuprins, orict ar p rea de surprinz tor, n
metafora gospodinei care are grij s aib n c mar ct mai mult din ceea ce este necesar pentru un
trai ndestulat. O asemenea preocupare, justificat , nu este ns suficient . Func ionarea eficient a
organiza iilor presupune o viziune managerial , complex i flexibil , asupra tuturor ipostazelor n
care poate fi imaginat leg tura dinamic dintre organiza ii, mediu i resursele vitale pentru
existen a i func ionarea acestora. n aceast idee, principalele situa ii de abordare a resurselor
strategice ale organiza iilor sunt:
a) posesia resurselor; natural, posesia resurselor - n primul rnd a resurselor materiale i
energetice - este, de regul , apreciat drept cea mai sigur modalitate prin care o organiza ie i
poate asigura succesul managerial; limitarea op iunilor manageriale doar la ac iuni privind posesia
resurselor poate fi ns riscant , n conditiile n care simpla posesie a resurselor, dei extrem de
important , nu garanteaz succesul organiza ional; mai mult dect att, concentrarea energiilor
manageriale doar nspre posesia resurselor genereaz riscul subaprecierii actelor manageriale care
privesc valorificarea adecvat a resurselor.
b) accesul la resurse; practica vie ii economice, cu deosebire, demonstreaz c posesia
resurselor, n sine, nu este semnificativ , dect dac este nso it de condi ii clare privind accesul
sigur i suportabil, n ceea ce privete costurile, la resurse; altcumva, pot exista dificult i naturale
privind accesul la resursele materiale i energetice, precum cele din Siberia, care fac din posesia
resurselor un criteriu mai pu in relevant, cel pu in pentru etapa prezent ; n chip similar, pot exista
dificult i contextuale privind accesul la resurse, precum cele din Irak, care duc la acelai rezultat;
ntr-un sens mai larg, este util s se observe c multe evenimente din istoria mai veche sau mai nou
a civiliza iei se explic prin efortul de deschide accesul le resurse, la izvoarele de ap , la pungile de
petrol i la magistralele de transport .a.m.d.
c) posibilit i de procesare; din nou este evident c posesia i accesul la resurse, dei
importante, nu sunt suficiente; n practic , pot exista dificult i financiare i tehnologice care
mpiedic valorificarea premiselor manageriale ce rezult din posesia i din accesul la resurse.
d) oportunit i de valorificare a resurselor materiale, energetice, informa ionale i umane ale
organiza iilor; experien e ale anilor de sfrit ai primului deceniu al secolului XXI arat indubitabil
c posesia, accesul i chiar posibilit ile de procesare a unor resurse vitale, precum petrolul i
terenurile, propriet ile imobiliare nu duc automat la succes, n condi iile unor evolu ii greu
previzibile ale pre urilor.
e) oportunit i de utilizare a resurselor strategice ale organiza iilor; pentru a folosi, din nou, o
metafor , este important ca managerii s tie c , n mod obinuit, nu legumicultorii de pe malul apei
sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de pu ine ori, ctig mai mult cei care cultiv legume n
deert, utiliznd cu pricepere tehnica udatului cu picatura, la r d cina plantelor.

21

n concluzie, abordarea managerial a resurselor strategice ale organiza iilor are nevoie, nainte
de toate, de inteligen managerial , de capacitatea mental i opera ional a managerilor de a corela
ntr-un mod adecvat, potrivit contexteler existente, toate situa iile privind posesia, accesul,
procesarea, valorificarea i utilizarea resurselor.
Corela ia dintre discontinuitate i continuitate i mbinarea, n propor ie potrivit, a schimbrii
cu stabilitatea: proba de foc a gndirii i ac iunii manageriale
n via a societ ilor, a sistemelor sociale, a comunit ilor i organiza iilor, momentele de nnoire,
de schimbare nu sunt nici rare, nici lipsite de nsemn tate. n sens managerial, proiectarea i
gestionarea potrivit a unei corela ii func ionale ntre ceea ce se schimb i ceea ce se p streaz este
o problem de calibru strategic, cu numeroase riscuri i dificult i.
Pot fi puse ntr-o corela ie func ional discontinuitatea i continuitatea? Momentele i procesele
de ruptur social semnificativ , etapele de nnoire spiritual , cultural n climatul i gndirea
public deschid noi orizonturi de c utare i genereaz n ac iunea managerilor probleme grave,
complexe i dificile, privind rela ia dintre discontinuitate i continuitate. Ce se schimb i ce se
p streaz , poate fi i este de dorit s fie schimbat totul, poate fi evitat schimbarea, sau cel pu in
ocul uman al acesteia? - sunt toate acestea ntreb ri la care managerii sunt nevoi i i mai ales datori
s formuleze r spunsuri. R spunsurile sunt cu putin , doar n m sura n care managerii sunt
preg ti i s evite n mod adecvat capcanele discontinuit ii i ale continuit ii.
Capcanele discontinuit ii: a) riscuri reale pentru organiza ii pot rezulta din obsesia i iner ia
discontinuit ii, din abordarea discontinuit ii nu ca un proces normal i complex de schimbare, de
nnoire, ci ca o fatalitate i o ruptur total cu istoria organiza iei (ceea ce, practic, nici nu este cu
putin ); b) nu mai pu in contraproductive sunt abord rile manageriale vizibile n formalismul
nnoirii, n nnoirea doar de suprafa , mecanic i superficial , n schimbarea de dragul schimb rii;
prin asemenea practici, nu se ob in dect pierderi inutile i irecuperabile din acumul rile i energia
uman a organiza iilor.
Capcanele continuit ii nu lipsesc nici ele i nu sunt mai pu in periculoase: a) una dintre cele mai
riscante capcane este capcana continuit ilor par iale, cum ar fi continuitatea uman , de vrst
(trebuie s p str m oameni cu experien ), de idei (sunt idei la care nu putem renun a),
continuitate justificat de obicei n mod contextual i emo ional; eroarea vine aici din tipul de
ra ionament managerial; fireste, pentru a r mne n situa ia sugerat mai sus, oamenii cu experien
nu trebuie pierdu i, dup cum sunt i idei la care este p gubitor s se renun e; dar nu aici se afl
miezul gndirii i al ac iunii manageriale; managerii au datoria fundamental de a asigura
continuitatea de func ionare a organiza iei, continuitatea sa strategic ; b) la fel de contraproductiv
este abordarea emo ional , timid i tem toare a continuit ii, ca i cum managerii ar putea fi f cu i
culpabili de p catul continuit ii, n condi iiile n care, repet m, ei au datoria strategic de a
asigura, tocmai n etapele de schimbare, de nnoire, continuitatea func ional a organiza iei.
Concluzia se impune de la sine; nu exist i nu poate exista o formul ideal de mbinare a
continuit ii cu discontinuitatea. Managerii trebuie preg ti i i antrena i pentru a proiecta, a
opera ionaliza i a gestiona propor iile adecvate de continuitate i de discontinuitate, potrivit situa iei
specifice fiec rei organiza ii i fiec rei etape.
Schimbarea i stabilitatea sau priceperea de a combina focul cu apa. Metafora sugerat
mai sus este porivit pentru a ilustra o alt idee de for a gndirii i ac iunii manageriale. La prima
vedere, apa i focul sunt fenomene i realit i extrem de diferite, care n nici un fel n-ar putea fi puse
mpreun . i totui, s ne amintim, una dintre primele forme moderne de a ob ine cu randament
22

ridicat energie a fost motorul cu aburi, care tocmai asta face, combin apa cu focul, spre folosul
oamenilor.
n organiza ii, managerii sunt n situa ia de a combina apa cu focul, de a corela func ional
schimbarea i stabilitatea. Aici, importante sunt cteva adev ruri simple: schimbarea este necesar ,
este inevitabil , ns nu este etern , f r sfrit, nu este absolut ; drept urmare, schimbarea nu este i
nu trebuie transformat ntr-un scop n sine, orice sistem, orice organiza ie supuse schimb rii intrnd
n chip natural ntr-o etap de post-schimbare, ntr-o perioad cnd n prim plan se afl procesele
stabilit ii.
De fapt, schimbarea i stabilitatea sunt inseparabile, precum fe ele unei medalii, precum focul,
c ldura i apa, n energia naterii i manifest rii vie ii.
Rezumat
Gndirea managerial opereaz cu dou tipuri de paradigme: gndirea finalist i gndirea
tenden ial . Paradigmele se bazeaz pe presupozi ii logice (dou presupozi ii importante sunt ale
cauzalit ii i ale interdependen elor sistemice). Scopurile managerilor vizeaz dou mari direc ii:
adaptarea la mediu (att de dificil n condi iile de schimbare accentuat de ast zi) i dezvoltarea
organiza iilor (necesitatea de a evolua pe direc iile cele mai bune). n urm rirea acestor scopuri,
managerii se confrunt cu dou tipuri de probleme: problema creterii (trecerea organiza iei de la o
dimensiune la alta implic ntotdeauna elemente complexe de organizare) i problema optimiz rii
(cum se poate ajunge la formula cea mai bun de activitate). Managementul organiza iilor devine de
fapt arta de a corela i echilibra elemente precum interiorul i exteriorul organiza iei, vrstele i
genurile membrilor organiza iei, mediul i societatea. Nu n ultimul rnd, managerii trebuie s
gestioneze adecvat resursele strategice, evalund corect calitatea i cantitatea acestora, n tot
evantaiul tipurilor de resurse disponibile (spa io-temporale, informa ionale, umane, instrumentale,
simbolice).
Concepte cheie
-

gndire finalist
gndire tenden ial
cauzalitate
interdependen sistemic
cretere, dezvoltare
adaptare, optimizare
resurse strategice

Aplicaie rezolvat
1. Analiza i ntr-o organizatie rolul pe care l joaca gndirea managerial n sprijinirea procesului
de schimbare.
n firma Salis activitatea se desf ura n mod iner ial, firma avea anumite probleme, dar mediul
extern nu era nc suficient de competitiv pentru ca problemele s devin grave. Se pare ns ca
apari ia unor noi competitori pe pia a declanat nevoia de schimbare. Directorul general era
contient c dac lucrurile nu se schimb organiza ia va merge din ce n ce mai r u. Ineficien a
angaja ilor se datora sistemului tehnologic nvechit care nu permitea satisfacere n condi ii optime a
clien ilor. Directorul de produc ie tia c , dac dorea ca schimbarea s aib succes, trebuia s atrag
23

de partea sa mecanicii experimenta i din firm care trebuiau s n eleag rolul schimb rii, s o
perceap ca pe un factor pozitiv i s se implice n realizarea ei. Pentru aceasta, a declanat o serie
de discu ii pentru a identifica mpreun cu mecanicii direc ia i modul n care s se realizeze
schimbarea tehnologic . Au ieit la iveal idei bune i idei mai pu in bune; oamenii s-au sim it
implica i si au nceput s sus in schimbarea. Mai mult dect att, directorul general a decis s
formeze o echip aleas din cei mai buni mecanici care s fie n centrul schimb rii, s vin cu idei i
s colaboreze la introducerea schimb rii. Echipa a ajuns motorul principal al schimb rii, devenind
un element cheie n implementarea ei. Directorul general a declanat discu ii pentru a identifica
problemele i preocup rile angaja ilor i pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost
motiva i angaja ii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie n
activitatea organiza iei. Cheltuielile au fost mari, dar investi ia a meritat. ntrebat de ce a ales s
realizeze aceast schimbare, directorul general a r spuns: n noile condi ii aveam de ales s fim
conduc torii schimb rii, simpli pasageri sau n afar jocului. Noi am dorit s fim leaderi. ntrebat
de ce a ales s implice angaja ii n schimbare a r spuns: Este simplu, am realizat c suntem to i n
aceeai barc . Poate c nivelul mai pu in vizibil al efectelor pe care gestionarea schimb rii le-a
produs a fost generarea unei culturi a implic rii i nv rii. Angaja ii se simt mai implica i n
organiza ie i simt c ini iativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privit de c tre angaja i
ca ceva negativ, de care s se team , ci este privit ca un fapt firesc pe care l accept cu deschidere.
Impactul pe care l are gndirea managerial asupra schimb rii i direc ia pe care o imprim
schimb rii l fac o necesitate. Gndirea managerial este for a de adncime a oric rei schimb ri.
Organiza iile au nevoie de leader care s recunoasc n mod clar nevoia de schimbare, care s aib
viziunea cu privire la ce poate s devin organiza ia prin schimbare i s fie capabil s ofere
motiva ia i direc ia pe care trebuie s o ia organiza ia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O
schimbare f r leader poate da gre, o schimbare care beneficiaz de un leader, aa cum este cazul n
exemplul pe care l-am dat este un succes.
Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare
tehnologic pentru a rezista pe pia n contextul apari iei unor noi concuren i. Schimbarea nu putea fi
un succes dac angaja ii nu vor n elege de ce este necesar schimbarea i nu se vor implica activ n
realizarea ei. Gestionarea schimb rii presupunea parcurgerea unor etape: preg tirea schimb rii,
acceptarea i n elegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimb rii i institu ionalizarea ei. n prima
etap , directorul a declanat discu ii n leg tur cu noua tehnologie pentru ca angaja ii s cunoasc
efectele pe care nou tehnologie le va avea asupra lor. n a doua etap , directorul a declanat o
n elegere mai profund a schimb rii i o implicare mai profund n schimbare. S-a format o echipa
alc tuit din cei mai buni mecanici care s se implice n schimbarea tehnologic . Angaja ii trebuiau
s se implice n schimbare i s perceap schimbarea ca pe un lucru pozitiv. n faza a treia de
realizare propriu-zis a schimb rii angaja ii trebuiau implica i n discutarea problemelor i
preocup rilor pe care le aveau n leg tur cu implementarea schimb rii. Echipa format din
mecanicii cei mai buni a jucat n aceast etap un rol decisiv, un rol de leg tur a angaja ilor cu
schimbarea. Angaja ii s-au sim it implica i; echipa cunotea bine angaja ii i a putut ajuta la
identificarea problemelor i a preocup rilor angaja ilor. Echipa a ajutat i n procesul de
institu ionalizare a schimb rii. Astfel, noua tehnologie a devenit parte integrant din activitatea
membrilor organiza iei. Desf urarea unui proces eficient de schimbare n care leadership-ul a jucat
un rol cheie a adus i ctiguri mai pu in vizibile. Dup cum am ar tat, angaja ii s-au simt mai
implica i n organizatie i au sim it ca ini iativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost
privit de c tre angaja i ca ceva negativ de care s se team , ci a fost privit ca un fapt firesc pe care
l accept cu deschidere.

24

Teme pentru aplicaii

1. n cazul unor organiza ii cunoscute direct sau din relat ri media, identifica i unul dintre
procesele: dezvoltare, adaptare, cretere, optimizare. Cum au fost aceste procese gestionate din
punct de vedere managerial? Comenta i rezultatul.
2. Pentru o organiza ie n care ave i acces, oferi i exemple concrete de gndire finalist i de
gndire tenden ial .
3. Investiga i i comenta i gestionarea diferen elor de vrst i a diferen elor de gen din
perspectiva managerial , ntr-o organiza ie la alegere.
4. Pentru o organiza ie a c rei istorie o cunoate i, eviden ia i scopurile gndirii manageriale
i modul n care au fost puse n practic , pe o perioad de minim cinci ani.
5. n cazul organiza iilor virtuale, cum poate fi gestionat problema continuit ii i
discontinuit ii?
Gril de autoevaluare
1. Identifica i ntre cele de mai jos cteva presupozi ii ale gndirii manageriale:
a. cauzalit ii;
b. eficien ei;
c. interdependen elor sistemice;
d. istoria repetitiv .
2. Gndirea ................ presupune c toate entit ile au scopuri riguros stabilite, n timp ce
gndirea................se concentreaz pe evolu ia n timp a structurilor i proceselor din
interiorul organiza iei.
3. Care sunt problemele cu care se confrunt o organiza ie?
a. diferen ele de vrst ntre genera ii;
b. creterea;
c. diferen ele de gen ntre angaja i;
d. optimizarea.
4. Ce reprezint adaptarea?
a. un nivel al gndirii manageriale;
b. un scop al gndirii manageriale;
c. o presupozi ie a gndirii manageriale;
d. o realitate preexistent .
5. Care este proba de foc a gndirii manageriale?
a. producerea profitului;
b. selec ia angaja ilor;
c. gestionarea continuit ii i discontinuit ii;
d. men inerea echilibrului ntre interior i exterior.

25

2. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZA IILOR

Organiza iile reprezint o realitate nconjur toare, adesea att de comun i de cuprinz toare
nct devine greu de definit. Att angaja ii ct i genera iile de elevi au dificult i n reprezentarea
mental i n analiza organiza iilor, tocmai pentru c uneori ceea ce este mai simplu i mai evident
este mai greu de separat ca entitate de sine st t toare.
n esen , o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interac ioneaz
(coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. O alt defini ie, mai simpl , este aceasta:
dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu
ar putea fi executat de un singur om.
Altfel spus, organiza ia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre
oameni i structuri. Scopul organiza ional reprezint ns i ra iunea construirii i existen ei
organiza iilor. Dar simpla existen a scopului, extrem de necesar , nu este i suficient . Afirmarea
scopului, enun area sa, construc ia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este
important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condi iile n care repet m simpla
adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz , n sine, atingerea
scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organiza ional este un scop general.
Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:
- garan ia existen ei unor pr i comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele
i aspira iile indivizilor care alc tuiesc organiza ia; acest imperativ este aplicabil att momentului de
nceput al unei organiza ii (atunci cnd se constituie o organiza ie nou ), ct i momentelor
ulterioare din via a sa.
- att pe parcursul evolu iei unei organiza ii i, mai ales, atunci cnd organiza ia i modific
(total sau par ial) scopul general, se impune ca membrii organiza iei s participe la remodelarea i
redefinirea scopului organiza ional, drept condi ie a p str rii convergen ei scopurilor individuale n
cadrul scopului general;
- nu mai pu in importante sunt modalit ile de realizare practic a coresponden ei dintre scopul
general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, transpunerea sa n forme accesibile indivizilor din organiza ie; n
acest mod, scopul general, p strndu-i esen a, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor
membrilor organiza iei (n ultim instan , fiec ruia n parte);
- simultan, fiecare membru al organiza iei este confruntat cu necesitatea n elegerii i formul rii
adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicarea real a scopurilor

26

specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i r mn n

organiza ie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organiza ia).
Rela ia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a v zut anterior, esen ial , f r a se epuiza
complexitatea i specificul organiza iei. Definitorii pentru organiza ie sunt, simultan, rela iile
oamenilor (interac iunea uman ) i rela iile fiec rui om i ale tuturor mpreun cu structura de
ansamblu a organiza iei (subsistemele i domeniile organiza iei, conducerea acesteia etc.).
Calitatea interac iunii umane este la fel de important precum scopul organiza ional. Dobndirea
statutului de membru al organiza iei i asumarea n consecin a scopului organiza ional nu
garanteaz ndeplinirea obiectivelor organiza iei, dect dac natura raporturilor interumane este
modelat n aceast direc ie, dect dac interac iunea uman mbrac forma cooper rii (evitndu-se
i dep indu-se conflictele interumane). Interac iunea uman reprezint fundamentul func ion rii
unei organiza ii.
n acelai timp, structura influen eaz decisiv natura interac iunii umane. M rimea organiza iei,
num rul nivelurilor ierarhice (diferen ierea pe vertical a organiza iei), num rul departamentelor, al
subunit ilor func ionale (diferen ierea pe orizontal ), complexitatea activit ii (diviziunea muncii,
specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activit i organiza ionale.
Analiza organiza ional , necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activit ii
organiza iilor, implic , n consecin , studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief,
ale organiza iilor oamenii, scopul, interac iunile umane, structura organiza ional .
2.1 Structura organiza iilor
Structura unei organiza ii presupune dou dimensiuni sau dou planuri, planul informal sau
planul formal i planul informal. Trebuie precizat de la nceput c practic sunt greu de depistat
forme pure, informale sau formale, ale organiza iilor, fiecare organiza ie cuprinznd, n propor ii
variabile, ambele forme de organizare;
Planul informal al unei organiza ii se alc tuiete din rela iile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens , gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar,
membrii organiza iei pot accepta un lider (conduc tor) informal, altul dect cel oficial, care
ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional , prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili rela ii stimulative, adecvate cu colegii s i.
Planul formal al organiza iei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea
normelor de construire i de comportament, a rolurilor i rela iilor dintre membrii organiza iei (de
putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condi iilor
de acces, de evolu ie i de ieire din organiza ie (organiza iile care se apropie cel mai mult de tipul
formal sunt cele birocratice).
Mrimea organiza iei se refer la num rul membrilor s i, aspect extrem de important, care poate
genera o dilem organiza ional (pn la ce nivel organiza ia i poate m ri num rul de membri f r
a-i diminua func ionalitatea?). Tendin a creterii num rului de membri implic adncirea
specializ rii, multiplicarea subunit ilor func ionale, intensificarea formaliz rii, dar i dificult i tot
mai mari n controlul i coordonarea organiza iei, n realizarea cooper rii.
O structur optim , universal valabil a organiza iei nu exist . Optimul structural este determinat
de scopurile organiza iei, de influen ele mediului, de specificul activit ii, n ultim instan de
condi iile concrete ale realiz rii proceselor esen iale ale organiza iei: produc ia (realizarea produselor
specifice); sus inerea (asigurarea intr rilor i a ieirilor); men inerea (asigurarea func ionalit ii
interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intr ri) i conducerea.

27

Organiza ia, ntre uniformitate i diversitate

Proiectarea unei structuri adecvate reprezint o piatr de ncercare pentru constituirea oric rei
organiza ii, deoarece structura formal (cu expresia ei grafic , organigrama), un schelet format
prin alocarea responsabilit ilor formale i a mecanismelor de leg tur ntre roluri, este baza pentru
dezvoltarea ulterioar .
n conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy 17 .
Autorul se concentreaz pe presiunile de sens opus care se exercit asupra organiza iei,
uniformitatea i diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile
reduse ale activit ilor standardizate, nevoia de activit i interanjabile, de produse standard, de
specializare, exercitarea controlului cu uurin .a. Presiunea opus , pentru diversitate, decurge din
elemente ca: diversitatea pie ei de desfacere, eventuala r spndire geografic a organiza iei,
varietatea produselor i tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate .a. Prin natura
lor, organiza iile prefer uniformitatea, predictibilitatea i eficien a, i tind s reduc pe ct posibil
incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regul , din exterior i are o mare propor ie de
incertitudine, iar organiza iile r spund acestei dileme printr-o serie de metode 18 :
- p strarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele
fluctua iilor de pre ;
- ra ionalizarea resurselor n anumite sectoare ale organiza iei;
- anticiparea schimb rilor pentru a minimiza efectele;
- cooptarea de reprezentan i ai unor publicuri importante n consiliul de conducere (bancheri,
furnizori, clien i importan i);
- unificarea reducerea incertitudinii prin fuziuni sau n elegeri de fixare a pre ului.
n pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atins , deci proiectarea unei
structuri flexibile reapare ca cerin esen ial ; ntreb rile care cer un r spuns sunt : La ce fel de
diversitate trebuie s r spund structura? Care este propor ia ntre uniformitate i diversitate?
Structurile pot fi de mai multe tipuri 19 :
1.centralizat
- informal , cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial )
- formal , cu mai multe nivele ierarhice diferen iate dup departamente, zone i produse
(structur func ional );
2. descentralizat n func ie de linia de produs sau de aria geografic ; (vezi diagrama)

17

Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, pp. 298-304
idem, p. 305
19
idem, p.301

18

28

Tipuri de
structuri
manageriale
Antreprenorial

Diagrama

Director
general

Func ional

Director general

Cercetare i
dezvoltare

Personal

Produc ie

Produs A

Produs B

Produs C

Finan are

Vanzari

Zona Y

Zona Z

Zona X

Descentralizat
n func ie de
linia de produs
(similar
pentru aria
geografic : n
loc de
produsul A
este Zona
X)

Director general

Produs A

C
D

Produs B

Pr
od

Produs C

C
D

Pr
od

Clasificarea organiza iilor

Adesea se folosesc termeni adiacen i (institu ie, firm ) pentru c termenul organiza ie pare prea
tiin ific sau preten ios. n realitate, to i ceilal i termeni folosi i sunt doar tipuri de organiza ii. Astfel,
o firm este o organiza ie din sectorul privat care urm rete ob inerea de profit, dup cum o institu ie
este o organiza ie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestioneaz interesele unei anumite
categorii de popula ie. Nici unul dintre termenii apropia i ca sens nu trebuie folosit interanjabil.
29

Una din modalit ile de clasificare are n vedere scopul, beneficiul activit ii sau natura
comportamentului membrilor organiza iilor. Astfel, n peisajul literaturii de profil, se identific cinci
tipuri diferite de organiza ii caracteristice societ ii contemporane i se ncearc diferen ierea pe
baza scopului general al fiec ruia:
- asocia iile voluntare, de tipul celor religioase, tiin ifice, etc;
- organiza ii militare;
- organiza ii filantropice (de binefacere), spirituale, asocia ii de asisten social ;
- organiza ii de tip corpora ii (organiza ii industriale, financiare etc.);
- organiza ii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
Se poate de asemenea opera cu o schem de clasificare pe principiul categoriilor de beneficiari i
sunt rezult urm toarele patru tipuri:
- organiza ii de beneficiu reciproc, al c ror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care de in
un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
- organiza iile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii (firmele
industriale, b ncile, companiile de asigur ri, magazinele de vnz ri cu ridicata i cu am nuntul);
- organiza ii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clien ii; n aceast categorie autorii
exemplific agen iile de plasare a for ei de munc ; spitalele, colile, societ ile de ajutor, clinicile de
s n tate mintal ;
- organiza iile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poli iei i pompierilor, Garda Na ional .
n acelai timp, se poate observa c organiza iile se deosebesc ntre ele i prin num rul de
niveluri existente n interiorul lor. Cu ct organiza ia este structurat pe mai multe niveluri
intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organiza ia este mai puternic
ierarhizat . De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organiza ional .
A. Etzioni 20 realizeaz o clasificare a organiza iilor bazndu-se pe natura comportamentului de
conformare la scopurile i specificul organiza iei. Conformismul, consider autorul, este un element
major de rela ionare ntre cei care de in puterea i cei asupra c rora ei o exercit . Cei care au puterea
pot exercita autoritatea asupra subordona ilor prin coerci ie, recompens i mijloace normative.
Astfel, membrii organiza iei adopt un comportament, fie prin coerci ie, fie pentru c vor fi
recompensa i, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considernd trei tipuri de putere: coercitiv , remunerativ i normativ , A. Etzioni realizeaz o
clasificare a organiza iilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale
(ntre conduc tori i condui) n interiorul organiza iei:
- organiza ii coercitive, precum lag rele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lag rele de
prizonieri de r zboi, lag rele de munc for at , uniunile coercitive;
- organiza iile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afaceri, organiza iile fermierilor, organiza iile militare n timp de pace;
- organiza ii normative, cum sunt organiza iile religioase, organiza iile politico-ideologice,
spitalele, colegiile i universit ile, asocia iile voluntare, colile, organiza iile profesionale.
Structurile duale se stabilesc n urm toarele combina ii:
Normativ-coercitive, cum sunt unit ile de lupt ;
Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organiza iilor;
Utilitar-coercitive exploat rile agricole i industriale tradi ionale.
Clasificarea organiza iilor permite n elegerea acestora drept condi ie a integr rii indivizilor n
organiza ii i a func ion rii lor eficiente.
20

Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations, London, Macmillan, 1965

30

2.3 Organizarea la extrem institu iile totale

O organiza ie ocup o propor ie variabil din timpul celor care fac parte din ea; de obicei, un
individ i construiete identitatea social printr-o sum de identit i organiza ionale. Exist ns
cazuri n care o singur organiza ie absoarbe complet timpul celor implica i n activit ile ei: este
vorba despre institu iile totale.
Institu iile totale prezint interes pentru cercet tori, din mai multe puncte de vedere: n primul
rnd ele reprezint o un caz extrem (organizarea dus la limit ) cu mai multe consecin e n plan
social pentru membrii lor, de regul negative. n al doilea rnd, studiul lor permite identificarea i
descrierea unor procese de dezagregare n plan identitar i cultural, precum i a unor moduri de
adaptare la realitatea specific . n fine, analiza ntreprins n acest domeniu are i o finalitate de
ordin practic: n societ ile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de
apartenen a la aceste organiza ii, minimizare ce nu poate avea loc dect n urma observ rii i
descompunerii analitice a fenomenelor.
Dup Erving Goffman 21 , institu iile totale sunt de mai multe feluri:
1) institu ii destinate s ngrijeasc persoane incapabile s se ngrijeasc singure i inofensive
(case de copii, case de b trni);
2) institu ii care au n grij persoane incapabile i periculoase pentru societate (spitale de bolnavi
mintal);
3) institu ii destinate s protejeze societatea de elemente periculoase (nchisori, penitenciare,
lag re de concentrare);
4) institu ii nfiin ate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militar , unele coli
militare);
5) institu ii desemnate ca fiind retrase din lume (m n stiri).
Toate aceste categorii au n comun faptul c nu exist barierele care separ de obicei cele trei
sfere ale vie ii individuale (via a de familie, lucrul i petrecerea timpului liber). Institu iile totale sunt
incompatibile att cu familia, ct i cu raporturile munc -plat din societatea modern (banii nu
reflect cantitatea i calitatea muncii depuse i nici nu au semnifica ia pe care o au n exterior). n
plus, exist un clivaj pronun at ntre personalul de supraveghere/conducere i grupul condus
(de inu i/prizonieri/ bolnavi mintal etc.).
O serie de procese caracteristice nso esc internarea 22 : nregimentarea (obliga ia de a presta
activit i programate, la unison cu ceilal i, corelat cu un sistem de autoritate specific, n care fiecare
membru din ealonul superior are autoritate asupra oric rui membru al ealonului inferior ) i
deculturalizarea (cel internat este pentru mai mult vreme temporar incapabil de a gestiona
anumite aspecte ale vie ii din exterior). Identitatea personal e distrus printr-un proces de
mortificare prin care cel internat este deprivat de rolurile sociale anterioare i transformat ntr-o
component uniform a peisajului administrativ (transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din
care fac parte printre altele, pierderea numelui i desemnarea printr-un num r, echipamentul impus,
obliga ia de a cere permisiunea pentru activit i minore etc.) Ra ionalizarea pentru distrugerea
sinelui e diferit dup tipul de institu ie: fie pentru a dezvolta capacitatea de lupt (organiza ii
militare), fie pentru a sublinia distan a ntre om i divinitate (m n stiri) sau pentru a distruge psihic
persoana respectiv (lag re de concentrare, nchisori politice).

21

Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, n Asylums, New York, Garden City, Anchor Books,1965
pp. 4-5
22
idem, pp. 14-35, 42-43
31

Consecin ele n plan social al trecerii printr-o astfel de institu ie sunt ngrijor toare n privin a
capacit ii de reintegrare: n afar de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea i
dezvoltarea n unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate i am r ciune adresat societ ii n
general fac ca unele dintre aceste institu ii s fie mai curnd generatoare de dezordine social un
aspect a c rui rezolvare sociologic este nc n curs de constituire.
Rezumat
Organiza iile sunt inven ii sociale destinate realiz rii unor scopuri comune prin ac iunea
convergent a grupului de oameni. Convergen a n ac iune (efortul comun) este asigurat de scopul
comun. Organiza iile cuprind: oameni, structuri (rela ii ca rezultat i expresie ale interac iunilor
umane), i scopuri (misiunea organiza iei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de c tre
membrii organiza iei i validate (recunoscute) social.
Majoritatea organiza iilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilit i sociale (produse,
servicii); convergen a oamenilor n interiorul organiza iei se ntemeiaz pe dorin a acestora de a
avea acces la utilit ile organiza iei proprii i la cele ale altor organiza ii (schimbul de utilit i);
simultan, convergen a este asigurat normativ (reglement ri sociale, statute ale organiza iilor, norme
n general).
Concepte cheie:
- organizare;
- structur ;
- normativ;
- coercitiv;
- utilitar;
- institu ie total .
Aplicaii rezolvate
1. Reprezenta i grafic structura unei organiza ii din care face i parte.
Structurile organiza iilor sunt de multe ori structuri hibride. Modul firesc de a gndi structura
organiza iei este de a privi activit ile organiza iei, membrii organiza iei, modul n care trebuie i ar
trebui s se realizeze comunicarea ntre unit ile din organiza ie, dependen ele formale din
organiza ie. Structura unei organiza ii r spunde la trei ntreb ri: 1) Cum sunt grupa i membrii
organiza iei?; 2) Cum se realizeaz coordonarea i comunicarea ntre unit i?; 3) Ce dependente
formale (niveluri ierarhice, aria de control) exist n organiza ie?
Din aceast perspectiv , nu este suficient prezentarea structurilor teoretice pentru a ajunge la o
n elegere satisf c toare a conceptului, ci trebuie n eles motivul pentru care o organiza ie are o
anumit structur i cum s-a ajuns la aceast structur . Diferen ele ntre structuri oglindesc viziuni
diferite cu privire la modul n care se coordoneaz membrii organiza iei, cu privire la ariile de
control ale superiorilor ierarhic, cu privire la activit ile care se realizeaz n organiza ie.
Vom lua n discu ie trei structuri i vom ilustra anumite discu ii i controverse cu privire la modul
n care trebuie s arate structura organiza iei, discu ii care au avut loc ntre membrii seminarului.

32

Director general

Secretariat
Produc ie

Marketing

Resurse umane

Financiar

Cercetare dezvoltare

Director general

Director
executiv

Marketing

Secretariat

Resurse
umane

Financiar

Produc ie

Vnz ri

Director general

Cercetare dezvoltare

Secretariat

Director executiv

Produc ie
Financiar

Marketing

Resurse
umane

Cercetaredezvoltare

Prima structur este cea mai realist dintre toate, n sensul n care r spunde cel mai bine la cele
trei ntreb ri enun ate mai sus. Nici una dintre structurile prezentate nu este greit pentru c ele
ilustreaz r spunsurile date la cele trei ntreb ri. Daca aa sunt grupa i membrii organizatiei, dac
acestea sunt rela iile de coordonare i comunicare ntre unit i, dac acestea sunt dependentele
formale atunci aa este i structura organiza iei. Structura reflect organiza ia, ea nu este mai bun
sau mai proast dect realitatea organiza ional, dac acesta este rspunsul organiza iei la cele
trei ntrebri aa arat i structura ei.
Discu iile interesante care au avut loc au fost legate de pozi ia departamentului de cercetare
dezvoltare. Trebuie el s fie dublu subordonat? Directorul de cercetare dezvoltare trebuie subordonat
directorului de marketing i celui de produc ie? Trebuie s fie subordonat doar directorului de
produc ie? Trebuie s se coordoneze cu cei doi directori i s fie subordonat directorului general?

33

R spunsul la aceste ntreb ri ilustreaz relevan a analizei i n elegerii structurii organiza iei. n
cazul unei organiza ii n care principalele inova ii sunt cele de produs este firesc ca directorul
departamentului cercetare-dezvoltare s fie subordonat celui de produc ie. ntr-o organiza ie n care
principalele inova ii sunt cele de servicii, directorul departamentului cercetare-dezvoltare trebuie s
fie subordonat celui de marketing. ntr-o organiza ie n care inova iile sunt de produse i de servicii
i n care centrarea se face pe client este firesc s existe o dubl subordonare. n cazul n care
organiza ia are mul i angaja i i evolueaz ntr-un mediu instabil este mai bine ca directorul de
cercetare dezvoltare s fie subordonat direct directorului general i s se coordoneze cu directorii
departamentelor de produc ie, financiar, marketing, resurse umane.
n aceeai m sur ne intereseaz care este aria de control a directorului general i a directorului
de marketing, ce tip de comunicare prevaleaz n organiza ie, ce tip de cultur organiza ional
exist , care este modul de gestionare a riscului n organiza ie. R spunsul la toate aceste ntreb ri este
important atunci cnd se ia decizia cu privire la pozi ia departamentului de cercetare dezvoltare n
organiza ie.
A doua discu ie interesant care a avut loc a fost cea legat de activit ile care vor fi externalizate
n organiza ie, n contextul n care membrii organiza iei nu au anumite competen e. n acelai timp,
s-a pus problema activit ilor care dei ar fi fost desf urate mai eficient prin externalizare nu pot fi
externalizate n lipsa resurselor financiare.
De exemplu, departamentul financiar ar putea fi externalizat. n schimb, o parte dintre activit ile
departamentului de resurse umane ar putea fi preluate de c tre directorul general sau de c tre
secretara lui, aceast situa ie fiind ntlnit n realitate. n acest context, am putea s ajungem la o
structur de tip hub-center n care am avea de exemplu departamentul financiar externalizat.

Financiar

Hub center

Hub center-ul ar fi o structura func ionala ca n cazul primei structuri prezentate, numai c
departamentul financiar ar fi externalizat.
2. Prezenta i i opera ionaliza i o defini ie dat organiza iei. Oferi i un exemplu i
urm ri i cum conceptele fundamentale ale defini iei se reg sesc n exemplu dat.
Defini iile trebuie s permit identificarea criteriilor pe baza c rora organiza iile sunt recunoscute
cu uurin . De asemenea, aceste defini ii trebuie s indice care sunt elementele fundamentale care
descriu ceea ce este organiza ia.
Organiza ia este o entitate social , ghidat de obiective, care desf oar activit i structurate i
coordonate i care evolueaz n mediul extern. Defini ia se sprijin pe 4 concepte fundamentale: (1)
entitate social ; (2) obiective; (3) activit i structurate i coordonate; (4) mediu extern.
Definirea situa iei
Firma Taxicom s-a constituit n 1996. Firma avea n primul an de activitate 60 de angaja i. 40
dintre ei erau oferi, 10 erau mecanici, 4 persoane se ocupau de preluarea apelurilor. 1 angajat se
34

ocupa de activitatea de resurse umane, 2 de activitatea de contabilitate, 2 de activitatea de marketing.

Directorul general era principalul investitor i de inea 50% din capitalul social al firmei. Obiectivele
firmei n anul 1998 au fost de cretere a cotei de pia cu 10% i reducere cu 20% a costurilor de
exploatare. Directorul general era ncrez tor n atingerea obiectivelor n contextul n care a c utat s
angajeze cei mai buni mecanici de pe pia i n contextul in care firmele concurente nu aveau un
avantaj unic diferen iat care s le permit s se constituie ntr-o amenin are la adresa firmei
Taxicom.
Primul concept subliniaz rolul important pe care l joac resursele umane n defini ie. Analizele
organiza ionale trebuie s ia n considerare membrii organiza iei i rela iile care se stabilesc ntre
aceti membri. n cazul acesta, interac iunea dintre membrii organiza iei este fireasc i rezult din
desf urarea activit ilor specifice. Interac iunea nu se limiteaz doar la nivelul acesta, ci presupune
i rela ii de prietenie, de competi ie pentru resurse, informa ie, putere. Conceptul de interac iune
sintetizeaz toate aceste elemente.
Prezen a unor persoane i existen a unor rela ii ntre aceste persoane nu este motiv suficient
pentru a descrie organiza ia, este nevoie n plus de ghidarea unor obiective comune. La nivelul
maximal de generalitate vorbim de misiunea organiza iei; persoanele s-au format ca o entitate
social pentru a oferi un serviciu, acela de transport, n cazul nostru. Membrii organiza iei sunt
ghida i i de obiective cu grad mai mic de generalitate, obiective strategice ca cele enun ate n
exemplu. Angrenajul complex care este organiza ia este pus n micare pentru a se atinge
obiectivul de cretere a cotei de pia cu 10% i reducere cu 20% a costurilor de exploatare.
Al treilea concept fundamental este cel de activit i structurate i coordonate. n mod intuitiv,
acest concept nu apare ca fiind necesar defini iei, el nu este att de vizibil. n cazul exemplului
nostru, activit ile sunt structurate n sensul n care 40 dintre angaja i conduc taxiurile, 10 angaja i
sunt mecanici i repar mainile, 4 persoane se ocup de preluarea apelurilor, 1 angajat se ocup de
activit ile de resurse umane, 2 de activit ile de contabilitate, 2 de activit ile de marketing.
Activit ile trebuie s fie coordonate, un exemplu evident, n acest sens, este coordonarea ntre
angaja ii care preiau apelurile i cei care conduc. Coordonarea este fundamental pentru eficien a
activit ilor, astfel nct cei de la dispecerat trebuie s comunice din timp oferilor comenzile i s
identifice oferii care nu au comenzi n acel moment sau care se elibereaz n timp scurt.
Al patrulea concept fundamental este mediul extern. Organiza iile evolueaz n mediul extern. n
cazul nostru, Taxicom trebuie s identifice amenin rile care pot proveni de la alte firme de
taximetrie. n acelai timp, firma interac ioneaz cu furnizorii de piese de schimb, cu institu iile
statului, de exemplu pl tete impozite, cu agen ii de recrutare n cazul n care are nevoie de salaria i.
3. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analiza i un caz de institu ie total
prezentat n literatura romn sau universal . (Adaptare dup aplica ia realizat de Carmen
Alexandra S ceanu, anul II, anul universitar 2003 - 2004)
Obiectivul prezentului studiu de caz este acela de a demonstra c societatea descris de George
Orwell n lucrarea 1984 se ncadreaz n tipologia institu iilor totale
Romanul lui Orwell dezv luie o societate bolnav , subjugat de conduc tori, de reguli i de
priva iuni. Nu mai poate fi vorba de libertate, de proprietate, de sentimente, de cultur , de
comunicare, de iubire, de timp, de Via n sensul de via . Avem de a face cu o imens main rie n
care este angrenat ntreaga popula ie, cu un singur scop: puterea. Societatea este transformat n
mod voit ntr-o band rulant de-a lungul c reia oamenii alinia i fabric trecutul, prezentul i
viitorul, f r a sim i sau a fi contien i de existen a timpului. Exist conduc tori i condui i ntre
cei doi poli nu se interpune nimic. Astfel, devine evident faptul c societatea ilustrat de 1984 se
35

cristalizeaz ca o organiza ie nchis , ca o institu ie total , coordonat de partid, care se afl la

conducerea guvernului Oceaniei, SOCENGUL (socialismul englez). SOCENGUL are n subordine
patru ministere: Ministerul P cii (Minipax), Ministerul Adev rului (Minitrue), Ministerul Iubirii
(Miniluv) i Ministerul Abunden ei (Miniplent). Exist trei p turi sociale Partidul Interior, Partidul
Exterior i Prolii (aristocra ii, clasa medie i proletariatul).
Specific pentru organiza iile totale este diferen ierea clar ntre conduc tori i condui, aceast
distinc ie fiind i una dintre ideile centrale ale c r ii. Simbolul puterii totale este desemnat de
membrii Partidului Interior n frunte cu Fratele cel Mare (care este atotputernic i nemuritor).
Panouri imense cu figura conduc torului pot fi v zute la orice pas: Fratele cel Mare este cu ochii pe
tine, dei pe el nu l vede nimeni niciodat . Pentru membrii Partidului Interior, Fratele cel Mare
este Conduc torul cel (cu) care amenin i care (i) legitimeaz . Nimeni nu contest puterea
partidului.
O alt caracteristic a institu iilor totale la Goffman este distrugerea barierelor dintre sferele
diverse ale vie ii umane munc , relaxare, familie. Caracteristica men ionat definete ntrutotul
societatea n discu ie. S-au pierdut n timp no iunile de familie, de sentiment, de relaxare. Procreerea
a devenit un proces aproape insuportabil, controlat i dezgust tor. Nimeni nu i mai cunoate
sentimentele reale, umane, n afar de adora ia pentru Fratele cel Mare, protectorul poporului i ura
crncen pentru Goldstein, dumanul poporului. Munca este istovitoare, mncarea i produsele de
strict necesitatea sunt ra ionalizate, acitivit ile impuse ocup tot timpul Partidului Exterior.
Activit i cum ar fi plimbarea, socializarea sau distrac ia sunt considerate ilegale i, n consecin ,
extrem de periculoase. De fapt, ilegal este un termen relativ pentru c nu exist legi. Nu mai exist
familie (n sensul clasic), singura rud a tutoror fiind Fratele cel Mare.
n institu ia total condus de Fratele cel Mare, nregimentarea este automat , prin natere.
Toate ac iunile membrilor Partidului Exterior sunt programate i limitate de Partidul Interior, iar
activit ile Prolilor sunt programate i limitate de propria incultur (sp l toreasa face zilnic acelai
lucru i cnt acelai cntec, f r a fi obligat direct de cineva). Fiecare membru al Partidului
Interior are drept de via i de moarte asupra fiec rui membru al Partidului Exterior i asupra
fiec ruia dintre Proli. F r judecat sau m car o explica ie, cei care greesc sunt elimina i, iar dup
aceasta, ei nu au existat niciodat .
Mai mult dect att, instrumentul specific umanit ii, limbajul articulat, este modificat
sistematic cu scopul ajungerii la o limb de lemn perfect . Ra iunea unui asemenea demers nu este
greu de intuit. Nouvorba este un vocabular sterp, format din trei categorii de cuvinte (termeni
uzuali, termeni compui dublugndit i termeni tehnico-tiin ifici). Nouvorba conduce
oamenii spre un singur mod de gndire, ra iunea este negat , iar oamenii sunt pedepsi i pentru ceea
ce Partidul Interior numete crim gndit. Plecnd de la aceste premise, se poate vorbi nu numai
despre o deculturalizare, ci i despre o renegare a culturii n sine.
n plus, la acestea se adaug o alt caracteristic a institu iilor totale distrugerea identit ii
una dintre practicile de baz ale partidului. Dei folosirea numelor proprii este permis , fiecare
membru al Partidului Exterior este nregistrat cu un num r. Stilul vestimentar nseamn o
uniform veche i murdar i o pereche de ghete g urite. Ra ionalizarea produselor de strict
necesitate (s pun, lame de ras, ireturi) face din oameni nite ar t ri triste, murdare i dezolante.
Totui, Partidul nu se mul umete cu att, cazul lui Winston Smith fiind n acest sens revelator.
Winston este dovada c , n ciuda tuturor priva iunilor, o urm de umanitate, de demnitate poate fi
p strat n adncul sufletului ceea ce este cu totul nepermis. Ultima parte a romanului descrie un
proces care nu mai poate fi numit distrugerea personalit ii, ci mai degrab demontare,
modificare i remontare a personalit ii. Pedeapsa cea mai uoar pentru crim gndit ar fi fost
moartea, ns Winston o primete pe cea mai grea. Tortura fizic i psihic fac din rebelul Winston

36

un animal cuminte care iubete din nou, dar de aceast dat , pe Fratele cel Mare. Dezumanizarea e
dus la limit , scopul fiind unul singur: controlul total puterea total institu ia total .
Teme pentru aplicaii
1. Analiza i structura unei organiza ii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si
diversitate.
2. Proiecta i structura unei organiza ii in func ie de obiectul de activitate si r spndirea
geografic i explica i de ce este cea optim .
3. Exemplifica i ct mai concret i, ntr-un spa iu istoric, ct mai larg cu putin , clasificarea
organiza iilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.
4. Analiza i modul n care presiunile de uniformitate i diversitate influen eaz obiectivele i
strategia organiza iei. Oferi i exemple.
5. Identifica i structura unei organiza ii pe baza informa iilor pe care le ave i despre aceasta.
Care au fost argumentele care au stat la baza alegerii dumneavoastr ?
6. Analiza i dac obiectivele i strategia unei organiza ii presupun modific ri n structura ei.
Crede i c n organiza ie se va opta pentru modificarea structurii sau a obiectivelor i strategiei?
Motiva i.
7. Imagina i cazul unei organiza ii i identifica i structura ei pe baza r spunsului la cele trei
ntreb ri prezentate n aplica ie. Analiza i impactul pe care l are structura organiza iei asupra:
fluxurilor de comunicare din organiza ie, stilului de conducere, structurii i coordon rii activit ilor,
culturii organiza ionale.
8. Analiza i structura unei organiza ii. Ce informa ii v ofer aceast structur cu privire la
capacitatea organiza iei de a se adapta la un mediul extern instabil definit de: schimb ri legislative,
instabilitatea mediului de afaceri, lansarea unor produse performante de c tre competitori,
mobilitatea crescut a for ei de munc ?
Gril de autoevaluare
1. Structura antreprenorial are:
a. dou niveluri ierarhice.
b. trei niveluri ierarhice.
c. un singur nivel ierarhic.
2. O institu ie total este:
a. biroul unic de la administra ia financiar .
b. un c min studen esc.
c. o mn stire.
d. o coal de oferi.
3. Identifica i o organiza ie de beneficiu reciproc:
a. o firm de catering.
b. o firm cu doi ac ionari.
c. o companie naval .
d. un sindicat.

37

3. PERSPECTIVE TEORETICE

Absen a autonomiei sau a specificit ii teoretice al cmpului tiin ei organiza iilor, explicabil prin
caracterul convergent, i determin adeseori pe specialitii din aceast zon tiin ific s -i fondeze
demersul pe alte discipline. Printre aceste discipline, se num r : psihologia, sociologia, macroeconomia, precum i altele derivate ca studiul rela iilor industriale, sau dinamica grupurilor.
Caracterul interdisciplinar nu nseamn ns o lips de coeren metodologic . n aceast privin ,
curentul curge ntr-o singur direc ie, dinspre metodele din tiin ele sociale. Metodele aplicabile
organiza iilor sunt singurele care pot furniza un punct de vedere obiectiv pentru analiza acestora.
Problemele din organiza ii, deficien ele de func ionare, nu se identific n mod eseistic i nici n mod
aproximativ, dac se doresc m suri cu o rat mare de succes. Diagnoza trebuie s fie bazat pe date
obiective.
n aceeai ordine de idei, este important s se treac n revist perspectivele asupra organiza iei.
Aceste perspective (ra ionalist , sistemic , ecologic ) sunt nu numai cele care au ghidat marile
curente din teoria organiza iilor ci i abordarea practic a problemelor cu care se confruntau acestea,
n perioadele istorice n care s-au dezvoltat.
3. 1 Metode de studiu n organiza ii
Pentru studiul organiza iilor se pot aplica metodele folosite n tiin ele sociale:
a) Ancheta cu cele dou variante ale sale: prin interviu i prin chestionar
Ancheta prin chestionar este folosit pe scar larg pentru studiul problemelor din organiza ii. n
general, se folosete aceast metod fie pentru a determina probleme din interiorul orgnaiza iei, fie
m sura n care se poate ob ine sprijinul anumitor segmente sociale, interne sau externe, fie pentru a
determina caracteristici de imagine.
Se poate spune c exist cteva cerin e pentru asigurarea reprezentativit ii: (a) stabilirea corect
a obiectivului; (b) o identificare corect a eantionului studiat; (c) aplicarea aceluiai instrument de
cercetare asupra tuturor subiec ilor, n acelai mod.
Reprezentativitatea se poate ob ine aplicnd urm toarele metode de selec ie: (1) eantionul
aleator - este eantionul ob inut f r o regul de selectare a subiec ilor care r spund; (2) eantionul
sistematic - cu pas statistic; (3) eantionul multistratificat - n sensul c se introduc mai multe
variabile (gen, vrst , nivel de instruire) i se impune o anumit propor ie n raport cu fiecare
variabil introdus .
n leg tur cu condi iile egale de aplicare a instrumentului de investigare, n primul rnd se pune
condi ia s nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interog rii subiec ilor (chiar
i o virgul introdus sau un sinonim pot influen a sensul ntreb rii i r spunsul). n al doilea rnd,
intervine problema operatorilor de interviu (pentru cazul sondajelor aplicate telefonic sau prin
38

interviu fa n fa ) care trebuie s fie instrui i astfel nct s nu influen eze r spunsurile prin
mimic sau prin intona ie.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiv (n care se prezint
subiectul sondajului, importan a particip rii celor selecta i, i modul de utilizare a rezultatelor
anchetei), ghidul de interviu i formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, exist mai multe tipuri de ntreb ri: nchise (care permit doar
alegerea dintre dou sau mai multe variante de r spuns prestabilite) i deschise (r spunsul e formulat
n mod liber de c tre subiect). Acest al doilea tip de ntreb ri se recomand n studiul problemelor
complexe, ofer informa ii bogate att despre personalitatea celor ancheta i ct i despre problema
studiat . Principala problem pe care o ridic este aceea a cuantific rii mai dificile a datelor, de
multe ori apelndu-se la analiza de con inut pentru a se realiza o analiz a r spunsurilor la acest tip
de ntreb ri. Din punct de vedere al func iei n cadrul chestionarului, ntreb rile pot fi: introductive
(de punere n contact cu tema n discu ie), de trecere (de la o tem la alta sau de la un aspect la altul),
filtru (sunt ntreb ri care bifurc traseul interviului n raport cu r spunsul dat), de opinie/motiva ie,
de control (se testeaz sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a
respondentului). Formularea corect a ntreb rilor presupune ca ele s fie n elese de ntreaga
popula ie anchetat , s nu aib sensuri multiple i s nu determine o reac ie emo ional care poate
perturba r spunsul.
Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implic
ntotdeauna informa ii orale, cu avantajul flexibilit ii, al posibilit ii de a ob ine r spunsuri specifice
la fiecare ntrebare, precum i al observ rii comportamentelor non-verbale i al standardiz rii
condi iilor de r spuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu ntreb ri nchise, n
care ntreb rile, succesiunea i variantele limitate de r spuns sunt prestabilite; (b) interviul ghidat
sau focalizat, care abordeaz teme i ipoteze dinainte stabilite, dar ntreb rile i succesiunea lor nu
sunt prestabilite; (c) interviul cu ntreb ri deschise, n care ordinea i succesiunea ntreb rilor e
prestabilit , dar r spunsul nu se ncadreaz n categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, n care
cursul discu iei pleac de la un punct prestabilit, dar e flexibil n func ie de r spunsurile subiectului
n ansamblu, interviul ofer date calitative extrem de interesante, dar necesit timp ndelungat i cost
ridicat, i se nregistreaz erori datorate operatorilor de interviu.
b) Observa ia - este percep ia i nregistrarea atent i planificat a fenomenelor, obiectelor,
evenimentelor, n dependen de o situa ie determinat .. Observa ia este de dou feluri: nestructurat
i structurat (aceasta din urm foosete planuri pentru selec ia, nregistrarea i codificarea datelor.
Pentru ca observa ia s fie corect , trebuie s fie respectate o serie de reguli n ceea ce privete:
- condi iile prealabile observ rii: obiectivele s fie clare, s fie stabilit ghidul de observare
- con inutul notelor de observa ie: notele de observa ie s includ data, ora, durata observ rii;
faptele s fie notate pe teren, s fie notate n mod obiectiv, f r s se includ opiniile, emo iile,
comentariile subiective ale iobservatorului
- definitivarea datelor de observa ie: ulterior se realizeaz ncadrarea datelor n sistemele de
categorii
c) Experimentul presupune crearea n laborator a unor situa ii urmrindu-se leg tura ntre
anumite variabile; de obicei grupul experimental este urm rit n paralel cu un grup de control
asupra c ruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifc rii inten ionate a variabilelor
urm rite. Exist mai multe clasific ri ale experimentelor - de exemplu, dup locul de organizare, pot
fi n laborator sau pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca subiect un mic
grup din interiorul organiza iei c ruia fie i se propune analiza func ion rii proprii (grupuri de
preg tire) fie func ionarea n situa ii impuse (grup orientat spre sarcin );

39

d) Studiul documentelor se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul, structura formal , stara economic , actele de comunicare i imaginea
organiza ional : regulamentul, statutul, organigrama, declara ia de principii .a. n leg tur cu
aceasta nu exist o regul clar , metoda se adapteaz n func ie de scopul studiului.
e) Focus-grupul presupune alc tuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n aa fel nct s
reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discu iile ncurajeaz dezbaterea
liber a anumitor teme de interes pentru strategia organiza iei, aplicnd tehnica interviului focalizat.
n func ie de timpul acordat ntlnirii (care poate fi de o or , maxim dou ore), se alc tuiete un ghid
de 10-15 ntreb ri (formulate ct mai creativ, se pot pune i ntreb ri care vizeaz indirect problema
aflat n discu ie, pentru a testa sinceritatea r spunsurilor) care sunt puse pe rnd participan ilor.
Rolul mediatorului este:
- de a construi un grup de discu ie format din cei prezen i (care sunt selecta i ca
eantion i nu se cunosc naintea dezbaterii);
- de a construi o atmosfer destins (n care cei intervieva i s fie ncuraja i s -i exprime
opiniile);
- de a acorda pe rnd cuvntul celor prezen i, invitnd i pe cei mai re inu i s r spund , astfel
nct cei prezen i s beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare;
- de a limita polemicile i discu iile care angreneaz numai doi-trei participan i,
- de a fi obiectiv n leg tur cu problema dezb tut i a nu-i exprima opiniile, ci numai de a
solicita opiniile participan ilor;
- de a nu influen a r spunsurile nici prin textul ntreb rii, nici prin intona ie sau mimic .
- de a nota pe scurt r spunsurile pentru fiecare participant, pe m sur ce sunt date.
n leg tur cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, exper ii recomand ca 23 : (1)
ntreb rile s nu fie prea multe (7-10 ntreb ri) altfel durata discu iei se prelungete nepermis de
mult, ceea ce determin eecul metodei; (2) num rul redus al ntreb rilor impune o alegere i o
formulare ct mai bun , o misiune dificil care necesit uneori contribu ia mai multor specialiti ;
(3) moderatorul trebuie s dea dovad de flexibilitate i s adauge pe loc 1-2 ntreb ri dac simte c
acestea ar fi de folos, i n acest scop s rezerve 10-15 minute la final.
R spunsurile notate sunt analizate ulterior mpreun cu materialul audio-video nregistrat,
urm rindu-se i reac iile non-verbale ale participan ilor. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participan ilor cu privire la organiza ie i purt torii ei de imagine.
Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite n analiza organiza iilor 24 :
a) Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor i vizeaz asamblarea unor
informa ii ct mai precise pentru n elegerea unei anumite situa ii. Ele pot lua forma observa iei
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot
preocupa de probleme aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organiza iei; altele se
pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organiza iei (abordarea clinic);
b) Studiile comparative urm resc ca, prin eviden ierea similitudinilor/diferen elor dintre
organiza ia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate;
ra ionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra propriet ilor
acestor elemente i a rela iilor ntre aceste propriet i. Studiile se pot desf ura fie extensiv (pe un
num r mai mare de organiza ii), fie intensiv (pe un num r mai mic, dar recurgndu-se la tehnica
panel, adic la studiul felului cum evolueaz n timp anumite aspecte);
c) Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un
fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce func ionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecin ele unor propriet i sau ale comportamentului actorilor
23
24

Traian Rotariu, Petru Ilu , 2001, pp.66-67.

idem, p. 533-534
40

implica i asupra func ion rii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea este, de fapt, un
cvasi-experiment.
Un alt element care structureaz metodele de cercetare n organiza ii este axa temporal
considerat pentru analiz . Astfel, perspectiva poate fi una desf urat n timp (studiu diacronic) sau
una care s surprind i s analizeze starea organiza iei la un anumit moment (studiu diacronic)
Studiile de caz care prezint dezvoltarea i evolu ia unei orgnaiza ii n timp sunt studii diacronice; n
aceeai categorie se nscriu i studiile comparative care iau n considerare factorul timp, precum i
studiile panel. Atunci cnd se aplic ancheta prin interviu sau chestionar, observa ia sau
experimentul, este vorba de un studiu sincronic.
Disputa teoretic aplicativ
tiin a organiza iilor este marcat de o veritabil tensiune ntre dou tendin e una spre
cunoaterea tiin ific pur , iar cealalt spre o tiin aplicat constituind ceea ce se numete n
mod curent management (studiul proceselor de decizie i de coordonare a activit ii colective din
punct de vedere al eficacit ii). n timp ce abordarea managerial i concentreaz aten ia pe
studiul critic direct al principiilor, regulilor i opera iilor prin care ac iunea organiza ional se
realizeaz ca produs al unei ac iuni colective, abordarea teoretic nu se fondeaz neap rat pornind
de la perspectiva eficacit ii i nu se limiteaz la studiul procesului de decizie i de administrare.
Scopul n acest gen de cercet ri este dobndirea unei perspective comprehensibile i integratoare
asupra organiza iei ca ansamblu (perspectiv care nu poate decurge, de regul , din studiul
pragmatic al unor reguli, aplicnd etalonul experien ei, al verific rii n practic ).
Aceast problem nu este ns de natur s aduc tiin a organiza iilor n impas, ntruct cele
dou tendin e se poten eaz reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoper
elemente noi care mbog esc cunoaterea i au utilitate practic ; pe de alt parte, specialitii n
management, prin experien e practice, pot detecta constrngerile de orice natur care impiedic
func ionarea organiza iei, i pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aadar,
cunoaterea n domeniul organiza iilor progreseaz cu dou puncte de plecare, diametral opuse:
teoria i experien a.
Pe de alt parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca i colile din domeniu s fie marcate
de aceste dou dimensiuni: ini ial, dup cum se va vedea, tiin a organiza iilor debuteaz prin
cercet ri i formule pentru sporirea eficien ei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi:
anumite orient ri au o mai pronun at viziune aplicativ , iar altele au un scop critic, care pot avea
implica ii practice doar ntr-un plan secundar.
3.2 Perspective asupra organiza iei
Perspectiva clasic (ra ionalist)
coala managementului clasic abordeaz organiza iile ca ansamble nchise, formale i statice.
Fondatorii colii, Frederick Taylor i Max Weber, privilegiaz studiul structurilor de autoritate, al
nivelurilor ierarhice i al specializ rii muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost denumit i
perspectiva mecanicist sau teoria fiziologic a organiza iilor 25 , ntruct se sprijin pe teoria
implicit a lipsei conflictului ntre conduc tori i subordona i. Nici unul din reprezentan ii acestei
coli nu au adus n discu ie problema inform rii i a comunic rii. Se presupune doar necesitatea
comunic rii pe vertical pentru func ionarea structurii ierarhice a unei organiza ii ra ionale. Aten ia
se concentreaz asupra structurilor formale, asupra productivit ii i sistemelor de control,
25

Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2
41

privilegiindu-se comunicarea formal i administrativ (explicarea regulilor). Con inutul oric ror
mesaje de alt tip i caracterul eventual informal este ignorat, sau nu este considerat o variabil
semnificativ ; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate.
Perspectiva organicist
Concep ia organicist s-a n scut din neajunsurile perspectivei clasice, care, dup cum s-a
subliniat, aborda organiza ia ca ansamblu nchis, cu variabile interne i mai degrab structuraltehnologice dect umane. n perspectiva alternativ , organiza ia este v zut ca ansamblu supus unei
dinamici interne, ansamblu a c rui eficacitate depinde de comportamentul membrilor s i, de
satisfacerea intereselor acestora mai degrab dect de adeziunea la o structur formal . Principiile de
func ionare ce determin aceast dinamic intern sunt exterioare, determinate de un model impus
(deci organiza ia are un oarecare grad de deschidere); n plus, apare ideea incertitudinii pe plan
intern (no iunea de structur informal fiind destinat s capteze tot ceea ce nu acoper no iunea
corelativ , de structur formal ). coala rela iilor umane, i mai trziu coala resurselor umane vor
dezvolta aspecte variate precum: rolul interac iunilor informale n organiza ie, ameliorarea
comunic rii pe vertical , rolul motiva iei membrilor i convergen a cu scopul organiza iei, etc.
Asupra acestei perspective i asupra perspectivei clasice se va reveni n capitolul urm tor pe larg,
ntruct ele au o dimensiune aplicativ mai pronun at .
Perspectiva neo-ra ionalist
Modelul organiza ional neo-ra ionalist, cu Herbert Simon i James March drept cei mai
proeminen i reprezentan i, se situeaz pe o pozi ie intermediar ntre coala clasic i coala
rela iilor umane. Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional i pe caracteristicile de
ra ionalitate formal ale organiza iei, iar pe de alt parte pe studiul motiva iei membrilor
organiza iei; de asemenea sunt luate n considerare rela iile de putere sau ac iunile strategice prin
care actorii i impun obiectivele proprii26 . n acelai timp, modelul este mai complex dect cele
dou anterioare ntruct se studiaz procedurile prin care se instituie ra ionalitatea colectiv i
nivelul de ra ionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunic rii. De
asemenea, se studiaz fenomenele de reducere a incertitudinii sau de ncorporare a inova iei
(problematica atins este larg i se va reveni asupra ei n capitolul 6). n acelai timp, se poate
remarca despre aceast orientare tendin a mai degrab critic dect aplicativ .
Perspectiva sistemic
Teoria general a sistemelor (T.G.S.) a marcat, n secolul XX, o ruptur epistemologic n raport
cu vechea paradigm , proprie viziunii atomiste a tiin ei clasice, care considera c orice totalitate
poate fi descompus n elementele componente spernd c prin simpla lor reunire s-ar putea
reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Inten ia teoriei generale a sistemelor
este de a dezv lui propriet i, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general,
independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a
T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiin ifice (denumit sistemic), gra ie virtu ilor
metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur -func ie n cercetarea totalit ilor
(ansamblurilor organizate).
n esen , s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interac iune, care constituie un ntreg
organizat, cu propriet i specifice i func ii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o
26

Michel Crozier i Erhard Friedberg, Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977

42

forma ie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la
rndul lor, totalit i structurale (subsisteme), n cadrul c rora legile sistemului nu sunt identice cu
cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de mediu, n care se
includ elemente din afara sistemului care-l influen eaz sau sunt influen ate de el.
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n via a social .
Sistemele sociale sunt, de regul , organiza ii. Orice organiza ie este un sistem, f r ca orice sistem
social s fie propriu-zis o organiza ie.
Organiza ia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a
unor sisteme mai mari, cu care are leg turi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp,
organiza ia are i un grad propriu de autonomie, o func ionare de sine st t toare. Organiza ia poate fi
n eleas numai privind-o ca sistem deschis, ale c rui procese interne se afl n interrela ie cu
mediul. Organiza ia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat , deoarece
componentele sale sunt totdeauna influen ate de for e din afara sistemului. Aceasta nseamn c
organiza ia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la
influen ele din mediu, dar nu de un sistem nchis.
Organiza ia este un sistem dinamic, n sensul c evolu ia i viabilitatea sa sunt determinate de
modific rile care se produc n cadrul sistemului, n rela iile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de
componente articulate prin numeroase leg turi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s -i
men in func ionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organiza ia este
un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influen e
din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil,
organiza ia ac ioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n
func ie de mai multe elemente. Printre acestea se num r : elementele umane aflate n interac iune
reciproc ; ac iunea transformatoare; faptul c organiza ia dispune de libertatea de alegere a
mijloacelor i c ilor de ac iune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are
flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motiva ie i convingere, de
satisfac ie i st ri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de
modelele adoptate n procesul de decizie i de performan ele acestora. Autoorganizarea exprim
capacitatea organiza iei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturba iile ivite,
iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experien ele anterioare pentru
optimizarea propriei activit i.
Perspectiva rela iilor cu mediul

43

Aceast perspectiv reprezint o variant mbun t it a celei anterioare ntruct mediul apare ca
o determinant important a organiza iei, spre deosebire de analiza sistemic , n care mediul era
conceput doar n dimensiunea sa ini ial (furnizeaz intr ri i absoarbe ieiri). Analiza rela iilor
organiza ie mediu mbog ete perspectiva teoretic prin sublinierea fie a rela iei cauzale mediu
organiza ie, fie a covaria iei celor dou entit i. Se pot distinge dou tipuri de modele:
1. Mediul ca surs de constrngere i de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-i impune
condi iile asupra organiza iei care trebuie s se adapteze. Organiza iile i modific comportamentul
i structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. n aceast ordine de idei, analiza se
concentreaz fie pe incertitudinea mediului (i pe strategiile organiza ionale de r spuns), fie pe
interdependen a elementelor din mediu anumite elemente din organiza ie (cum ar fi distribu ia
puterii).
2. Abordarea ecologic: organiza ia i mediul evolueaz simultan i se influen eaz reciproc
de aici asimilarea organiza iei cu metafora biologic i generarea a dou curente:
- Studiul popula iei organiza iei i al rolului comunic rii n gestionarea interdependen elor
din organiza ie (procesele din timpul unei interac iuni sau fuziuni, sau rolul informa iei n procesele
de coordonare intern );
- Aplicarea no iunii de ciclu de via i concentrarea analizei pe procesele comunica ionale
care nso esc apari ia/dezvoltarea/stingerea organiza iei.
Rezumat
tiin a organiza iilor este marcat de tensiunea ntre tendin ele spre cunoaterea tiin ific
pur i spre tiin a aplicat , managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organiza iiile
pot fi v zute n mai multe perspective: mecanicist (coala clasic ), organicist (coala rela iilor
umane, coala resurselor umane), neo-ra ionalist (analiza re elelor de influen i putere), sistemic
i n rela ie cu mediul (abordarea n metafor biologic ).
Organiza iile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s ac ioneze
n mod concentrat pentru a ob ine eficien a organiza ional . Aceasta presupune ca organiza iile s fie
analizate att din perspectiva capacit ilor de a integra variabilele organiza ionale cu factorii umani,
ct i din aceea de a reac iona n mod adecvat la influen a mediului extern.
Concepte cheie
- interdisciplinaritate;
- metode de studiu;
- aplicativ i teoretic;
- structur func ie - sistem;
- mediu.
Aplicaie rezolvat
1. Identifica i subsistemele unei organiza ii, oricare ar fi domeniul de activitate, m rimea sau
misiunea acesteia.
Elementele constitutive ale organiza iei sunt:indivizii (oamenii), grupurile umane, liderii
(conduc torii). ntreaga structur i toate procesele organiza ionale rezult din combinarea, din
rela ionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie
un subsistem vital al organiza iei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii.
44

Subsistemele organiza iei se caracterizeaz prin procese specifice, ce rezult din stimulii de
intrare (influen e din mediul exterior, ale subsistemului i organiza iei) se exprim prin
comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organiza ie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
- motiva ia (natura i intensitatea interesului prezen ei i ac iunii n interiorul organiza iei);
- dezvoltarea (evolu ia profesional i uman );
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a ac iona n condi ii de
solicitare intens , de stres).
Subsistemul grupal (grupul ca element al organiza iei) cuprinde procese care se desf oar n trei
planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intergrupal
(la nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interac iunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiec rui grup);
- competi ia i cooperarea, la nivelul rela iilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul ca element al organiza iei) implic procese precum:
- influen area (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei i coordonarea execu iei acesteia (conducerea propriu-zis );
- comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spa iului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai n condi ii de normalitate, de stabilitate, ci i n condi ii de
schimbare, inclusiv n situa ii excep ionale, de stres.
Dar pentru a avea o imagine complet a organiza iei este necesar s subliniem c ea trebuie
privit , att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global , iar ca
suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organiza ia cuprinde mai multe subsisteme,
fiecare avnd o func ie specific . O clasificare opera ional a sistemelor (subsistemelor) participante
la via a intern a organiza iei cuprinde cinci tipuri generice esen iale:
1. Subsistemul de produc ie, care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desf oar
transform rile pe baza prelucr rii intr rilor" n sistem.
2. Subsistemul de sus inere, care procur intr rile" din mediu (oameni, materiale, energii),
plaseaz ieirile" i realizeaz leg turile institu ionale ale organiza iei cu mediul exterior.
3. Subsistemul de men inere, care echipeaz interiorul organiza iei cu ceea ce este necesar
realiz rii n cele mai bune condi ii a activit ii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire
a for ei de munc , de solicitare i motivare conform normelor organiza iei, de aplicare a sanc iunilor
pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organiza iei.
4. Subsistemul adaptativ, care elaboreaz m suri de corec ie, de adaptare a sistemului n urma
recept rii influen elor din mediul nconjur tor.
5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activit ile organizate n vederea control rii,
coordon rii i dirij rii numeroaselor subsisteme ale structurii organiza iei. Acest subsistem dispune
de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe niveluri. El este
cel care produce deciziile necesare coordon rii i dirij rii tuturor celorlalte subsisteme.

45

Cea mai simpl schem de reprezentare cibernetic a organiza iilor este urm toarea:
Mediu extraorganiza ional
intr ri
(input)
comenzi;
resurse

proces ri
ieiri
(output)
interne

produse specifice
i
efecte n mediu

feedback

organiza iilor etc.).

2. Pentru o organiza ie din domeniul cultural, identifica i o problem i propune i o schem de
cercetare pentru investigarea acesteia.
Identificarea problemei. nfiin at n anul 1950, sub titulatur de Teatrul de P pui de Stat,
Teatrul pentru Copii i Tineret Luceafarul reprezint una dintre institu iile de referin cultural
ale Iaiului. Dup revolu ie, teatrul nu nregistreaz o sc dere dramatic a num rului de spectatori la
spectacolele pentru copii, ns este obligat datorit dezinteresului pentru teatru manifestat de liceeni
s i restrng num rul de premiere adresat acestora la una pe stagiune. La spectacole rareori se
joac cu sal plin , iar reac iile tn rului spectator se afl de multe ori la limita bunului sim ,
uitndu-se c spectacolul nu este interactiv.
Dezinteresul pentru ceea ce se ntmpl pe scen pornete din lipsa unui repertoriu adecvat?,
Din lipsa de profesionalism a echipei actoriceti?, Sunt oare atrai n asemenea m sur de lumea
virtual , nct teatrul nu mai poate face fa acestui concurent? reprezint ntreb ri actuale pentru
institu ia prezentat , problem cu care aceast se confrunt fiind manier n care se poate readuce
segmentul de public format din liceeni la teatru. Se impune realizarea unei cercet ri pentru ob inerea
informa iilor asupra problemei, apoi o analiz a acestor date nso it de recomand ri c tre
conducerea teatrului privind strategia i tipurile de aciune.
Coordonatele cercetrii. Etapele cercetrii vor fi orientate pe urm toarele coordonate:
stabilirea regiunilor din care vor fi culese prioritar informa iile, a scopurilor cercet rii, ipotezelor,
stabilirea metodelor adecvate de investigaie, determinarea unui model de segmentare a publicurilor
i ob inerea de date despre cum este v zut institu ia cultural .
Informa iile se pot ob ine din departamentele de organizare a spectacolelor apar innd teatrului
Luceaf rul Iai, liceele din localitate, cronici teatrale i articole n care se abordeaz problematici
specifice psihologiei i preocup rilor tinerei generaii.
Scopurile cercetrii constau n a: cunoate preferin ele tinerilor i a atitudinilor fa de
activitatea de teatru, ipotez de plecare a cercet rii fiind c nerealismul con inutului pieselor de
teatru jucate ndep rteaz tinerii de s lile de spectacol. Metodele utilizate pot fi att cantitative ct i
calitative, fiind investigate eantioane selectate cu pas-statistic, alc tuite din elevi de liceu.
Instrumentele de cercetare. Pot fi utilizate att metode cantitative, ct i calitative, aplicate unor
eantioane formate din elevi ai liceelor din localitate. Ca metod de investigare cantitativ, cea mai
indicat i cea mai frecvent utilizat este tehnica anchetei pe baz de chestionar. Instrumentul de
46

investigare include o parte introductiv (n care este precizat scopul cercet rii, importan a
particip rii i maniera de utilizare a rezultatelor), ghidul de interviu (ce cuprinde ntreb ri
introductive, de baz i de indentificare) i formularul completat.
ntreb rile introductive ale ghidului de interviu sunt cele care fac leg tura cu subiectul propriuzis, urm rind s determine m sura n care persoana intervievat cunoate problema aflat n discu ie.
Exemple de ntreb ri introductive pot fi: Care sunt spectacolele pentru tineret ce fac parte din
repertoriul teatrului n prezent?, De cte ori a i participat la spectacolele teatrului nostru anul
acesta?, V plac: comediile, dramele, spectacolele de variet i, spectacolele musicale.
ntreb rile de baz , ce fac obiectul sondajului propriu-zis i vizeaz verificarea ipotezelor
cercet rii, pot fi: ntreb ri deschise ori nchise privind atitudinea fa de problema respectiv (Ce
tip de spectacole v-ar pl cea s viziona i?, V place s : urm ri i spectacolele n linite/ s fi i
martorul unor comentarii f cute cu glas tare de colegii votri la adresa spectacolului i a actorilor/ s
face i voi niv astfel de comentarii) ntreb ri deschise ce au c scop m surarea intensit ii
opiniilor exprimate ori a atitudinii subiec ilor fa de respectivele probleme (Care considera i c
este atitudinea tinerilor romni fa de teatru?, Ave i obiec ii fa de tematica ori de punerea n
scen a pieselor?) ntreb rile nchise, de identificare, finalizeaz chestionarul, referindu-se la
caracteristicile personale: vrst , profilul clasei, nivel de instruire.
Dat fiind num rul mare de ntreb ri de tip deschis ce se prefer ntr-o asemenea situa ie, se
impune o minu ioas analiz de con inut a r spunsurilor. De asemenea, se poate lua n calcul un
asemenea chestionar destinat i cadrelor didactice din licee.
Dintre metodele calitative, cea mai indicat ar fi cea a unui focus-grup, alc tuit din maxim 12
persoane, elevi i profesori de liceu, selecta i pentru a forma un grup ct mai reprezentativ.
Mediatorul ce conduce discu ia ncurajeaz dezbaterea liber , axat pe structur repertoriului de
tineret al teatrului i modalit ile artistice de realizare a spectacolelor. Este recomandat
nregistrarea audio-video a dezbaterii i analizarea ei de c tre instan ele de conducere mpreun cu o
echip de sociologi i psihologi aviza i.
Printre deficien ele metodelor alese de pot fi men ionate perturb rile datorate de factorul uman:
r spunsuri conven ionale, efectul de halou al pozi ion rii ntreb rilor n cazul chestionarelor,
tendin a de conformism posibil de ntlnit n cazul focus-grupurilor.
3. Pentru o organiza ie din domeniul electric (Energofor SRL Bac u), organiza ie cu 14
departamente, cu structur centralizat func ional , elabora i un ghid de interviu semistructurat i un
chestionar pentru determinarea stilului de conducere i climatului intern.
Ghid de interviu
1. Conduce i o firm specializat n instala ii termice i energetice. Sunte i parte activ a procesului
de produc ie sau doar un reprezentant simbolic al organiza iei?
2. Ce func ie predomin n activit ile dumneavoastr ? Cea de conducere sau de execu ie?
3. Cum v-a i aprecia, ntr-un singur cuvnt, pozi ia fa de organiza ie?
4. Ce tip de rela ii predomin n interac iunea cu subalternii?
5. Ce anume crede i c -i motiveaz cel mai mult n ndeplinirea adecvat a sarcinilor?
6. Cum anume v stimula i subalternii?
7. Pentru buna desf urare a activit ii organiza ionale, v folosi i preponderent de puterea de
coerci ie sau de cea de recompens ?
8. Activit ile desf urate se realizeaz totdeauna dup o ordine prestabilit i func ii sau exist
spontaneitate n atribuirea de sarcini?
9. Pe ce criterii v axa i atunci cnd atribui i o anume sarcin unui angajat?
47

10. Ce m suri lua i atunci cnd un angajat nu-i ndeplinete o sarcin la timp sau n mod
corespunz tor?
11. Ave i un program de lucru fixat?
12. Ce tip de rela ii predomin ntre angaja ii dumneavoastr ?
13. Cum a i aprecia atmosfera general din cadrul organiza iei?
14. V confrunta i des cu situa ii conflictuale?
15. Ce m suri lua i atunci cnd apar tensiuni n grupurile de munc ?
16. Cum reac iona i atunci cnd vi se reproeaz ceva din partea subalternilor?
17. Exist activit i n care delega i autoritatea?
18. n ceea ce privete procesul de adoptare al deciziilor, acesta se realizeaz individual n urma
consult rii angaja ilor sau e l sat n totalitate n mna grupurilor de lucru?
19. n ceea ce privete competitivitatea, aceasta e mai pronun at ntre angaja i sau la nivel
organiza ional, fa de eventualii factori externi (ex: competitori)?
20. Ce a i putea spune despre canalele prin care comunica i cu subalternii dumneavoastr ?
21. A i schimba ceva la stilul domneavoastr de conducere?
Chestionar
Acest chestionar urmrete s identifice parametrii rela iei conducere angaja i n interiorul firmei,
cu scopul de a elabora msuri de mbunt ire a climatului. Completarea dureaz aproximativ 10
minute, iar rspunsurile vor fi anonime.
1. Dup p rerea dumneavoastr , pe care din urm torii factori se pune mai mult accent n activitate n
organiza ia unde lucra i?
a) respectarea termenelor;
b) detalii de sarcin ;
c) rela ii interumane;
d) informare la obiect;
e) perfec ionare profesional ;
f) atmosfera de grup.
g) Altceva.....
2.Gndindu-v la via a dumneavoastr profesional , pute i spune c v considera i mai curnd:
a) foarte mul umit;
b) mul umit;
c) nici mul umit, nici nemul umit;
d) nemul umit;
e) foarte nemul umit.
3. n ceea ce privete domeniul de activitate al organiza iei, conduc torul este:
a) specializat
b) competent
c) familiarizat
d) neinstruit
e) altfel....
Urm toarele ntreb ri se refer la activitatea dumneavoastr n organiza ie
4. Prin ce anume v stimuleaz s v ndeplini i sarcinile adecvat?
a) remunera ie
b) recunoaterea meritelor
c) sentimentul de mplinire profesional
48

d) reac ia colegilor
e) altceva....
5. Pe ce criterii vi se se atribuie sarcinile?
a) competen
b) rela iile cu managerul
c) spontaneitate
d) cerin ele postului
e) altele......
6. Au existat situa ii cnd nu ati reuit s v ndeplini i sarcinile corespunz tor?
a) Da
b) Nu (trece i direct la ntrebarea 11)
7. Care a fost reac ia conduc torului?
a) am fost sanc ionat prin sc derea salariului
b) am fost mustrat
c) s-a ncercat solu ionarea situa iei prin cooperare
d) am fost ajutat de echip s remediez situa ia
e) alta....
9.Cum a i aprecia atmosfera general din cadrul organiza iei?
a) tensionat
b) apatic
c) entuziast
d) solicitant
e) altfel....
10. Ce pute i spune despre rela iile conflictuale cu colegii?
a) apar foarte des
b) sunt frecvente
c) sunt normale ca frecven
d) apar doar ocazional
e) nu-mi amintesc;
11. Cum reac ioneaz managerul la apari ia unui conflict ntre angaja i?
a) intervine pentru a ajuta la solu ionarea nen elegerilor
b) aplic sanc iuni celor responsabili pentru declanarea lui
c) nu se implic
d) ia m surile necesare pentru evitarea lor pe viitor
e) nu tiu
12. Obinui i s semnala i conduc torului ceva atunci cnd considera i ca greete?
a) Da
b) Numai dac e ceva important
c) Nu (trece i direct la ntrebarea 17)
13.Cum reac ioneaz managerul atunci cnd i reproa i ceva?
a) ncearc s n eleag punctul de vedere i ia m suri
b) ascult punctul de vedere sus inut dar nu ac ioneaz
c) ncearc s se justifice
d) e indiferent
e) nu tiu.
14. Exist activit i n care vi se acord putere de decizie?
a) da, n majoritatea celor care vizeaz departamentul pe care l conduc
b) da, ocazional
49

c) sa. dar doar dup ce ini ial consult managerul general

d) nu, toate deciziile se iau la nivelul managerului general
15. Cum se realizeaz comunicarea cu managerul cel mai frecvent?
a) edin e organizate
b) ntrevederi fa -n-fa
c) avizier
d) telefon, mail, fax.
e) altfel....
Teme pentru aplicaii
1. Identifica i i explica i procesele prin care organiza ia de apartenen (sau alt organiza ie
cunoscut ) se manifest drept sistem deschis, autoreglabil i autoinstruibil.
2. Descrie i n detaliu unul dintre subsistemele organiza iei de apartenen i rolul s u pentru
organiza ia-sistem ca ansamblu.
3. Considernd o organiza ie ca alegere prin prisma abord rii ecologice, descrie i modul n care
dezvoltarea ei i mediul exterior se influen eaz reciproc.
4. Considernd o organiza ie ca alegere prin prisma metaforei biologice, identifica i vrstele ei
i caracteristicile fiec reia.
Gril de autoevaluare
1. Singura caracteristic a organiza iilor ca sisteme sociale este:
a) sunt alc tuite din oameni;
b) sunt sisteme deschise;
c) sunt sisteme autoinstruibile.
Indica i, prin ncercuirea variantei de r spuns, r spunsul corect.
2. Ce tipuri de modele identific m n perspectiva rela iilor cu mediul?
a) modelul determinist;
b) mediul ca surs de resurse i de constrngere;
c) organiza ia este nzestrat cu liber arbitru;
d) organiza ia i mediul evolueaz simultan i se influen eaz reciproc.

50

3. ORIENT RI N MANAGEMENTUL ORGANIZA IILOR

Literatura social-economic i managerial cuprinde extrem de multe situa ii

ilustrative privind perpetua tensiune intern a organiza iilor, privind efortul continuu de
calibrare a organiza iilor n formule ct mai performante. n acest proces de ansamblu
sunt cuprinse att micro-organiza iile (organiza iile standard, productive, de servicii etc.),
ct i la limita de sus a problemei macro-organiza iile (inclusiv statul, privit ca
macro-organiza ie). n cele ce urmeaz , sunt oferite cteva exemple, recoltate aproape
aleatoriu din literatura curent , exemple care con in att sugestii de lectur , ct i invita ia
realiz rii, de c tre studen i, a unor demersuri similare.
Analiza evolu iei teoriei i managementului organiza iilor este semnificativ din mai
multe puncte de vedere. Explica iile despre organiza ii au urm rit dintotdeauna creterea
eficien ei ac iunii oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate
elementele esen iale ale structurii i proceselor organiza ionale, integrate ulterior n
explica ii, n teorii privind organiza ia ca ntreg. Teoria organiza iilor, n evolu ia sa, a
pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor structurale i func ionale ale
organiza iei i abordarea acesteia ca ntreg27 .
nceputurile teoriei i managementului organiza iei sunt strns legate de necesitatea
mbun t irii conducerii activit ilor productive, industriale, fapt care a impus
sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organiza iilor
productive. Nu ntmpl tor, geneza teoriei organiza iei se mpletete cu fazele de nceput
ale tiin ei conducerii, ale managementului, interdependen ele dintre cele dou tiin e
multiplicndu-se i intensificndu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat c sunt
necesare analiza structurii interne a organiza iei, depistarea i utilizarea adecvat a
criteriilor i a modalit ilor de alc tuire i de transformare a structurilor organiza iilor. n
aceast etap organiza iile au fost percepute ca alctuiri ra ionale, ra ionalitatea lor fiind
principalul factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se impunea
includerea n analiz a oamenilor i a rela iilor interumane i impunerea i utilizarea
prghiilor de dezvoltare oferite de mbun t irea climatului uman al muncii.
Dup cel de-al doilea r zboi mondial, s-a realizat un important pas nainte prin
eviden ierea rolului fundamental al oamenilor n cadrul organiza iilor. Rela iile
interumane sunt importante, ns , mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala
resurs a activit ii oric rei organiza ii. ncercarea de valorificare a resurselor umane a
Mihaela Vl sceanu, Psihosociologia organiza iilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp.
29-89
27

51

concentrat analiza spre nucleul organiza iei, spre partea sa cea mai consistent . n
condi iile acceler rii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vie ii sociale, ale creterii
influen elor mediului extern asupra organiza iilor, era inevitabil s se observe importan a
factorilor de schimbare asupra dinamicii organiza iilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organiza iilor, la capacitatea lor de schimbare, de
adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organiza iilor a vizat tot mai mult
specificul acestora, particularit ile de alc tuire i caracteristicile distincte, izvorte natura
din distinct a domeniului n care organiza iile sunt nglobate. F r ndoial , domenii
precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare
a oamenilor i a activit ilor umane.
n concluzie, studiul evolu iei teoriei i managementului organiza iei face
posibil :
- n elegerea genezei i complexit ii conceptelor i strategiilor prin care sunt
explicate i pot fi conduse eficient organiza iile;
- n elegerea importan ei abord rii integrale a organiza iilor prin ngem narea mai
multor perspective: structura i elementele componente ale organiza iei; organiza ia ca
ntreg; raporturile de intercondi ionare dintre organiza ii i mediul extern.
4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri
Spre sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX revolu ia industrial ,
demarat n deceniile anterioare, se afla la apogeu. Mainismul i produc ia de fabric , de
serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de
factur mecanic , au sus inut o cretere accelerat a produc iei i au permis sporirea
sensibil a productivit ii muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi
cunotin e i noi abilit i pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat i-a f cut loc ipoteza
potrivit c reia poten ialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n
suficient m sur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea
productivit ii ar putea duce la m rirea normelor de munc f r o cretere
corespunz toare a salariului. Devenise clar necesitatea analizei modului de organizare a
muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea n elegerii naturii organiza iilor de munc i a
modului de conducere a acestora.
Principiile managementului tiin ific au fost experimentate de Taylor n cadrul unor
organiza ii productive (fabrici produc toare de o el) pornindu-se tocmai de la studiul
mic rii i al timpului, n ncercarea de precizare a nc rc turii optime pentru lope ile cu
care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea nc rc turilor, n strns asociere
cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea ctigurilor salariale
pentru muncitorii cei mai destoinici. Taylor urm rea o specializare maxim a
muncitorilor drept condi ie a creterii productivit ii muncii, necesitate care era aplicabil
simultan i organizatorilor produc iei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei de
lucru erau preluate de specialiti ns rcina i cu controlul asupra diferitelor aspecte ale
muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de
conducere func ional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare
dintre acetia ghidnd muncitorii prin instruc iuni n domeniul n care este specializat,
convergen a instruc iunilor realizndu-se spre inta nf ptuirii eficiente, cu productivitate

52

ridicat , a opera iunilor de munc .Ideile cu privire la ra ionalizarea actelor muncii i

mai ales ideea conducerii func ionale au fost preluate i dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de
ansamblu ale conducerii generale. Printre cele mai importante principii putem re ine:
unitatea de direc ie i unitatea de comand , diviziunea muncii, autoritatea i r spunderea,
centralizarea/descentralizarea, subordonarea interesului individual celui general.
n concluzie, managementul tiin ific se preocup n principal de specializarea
muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv direct , sub acest unghi fiind analizate
i ra ionalizate actele, opera iile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au
fost sistematizate, att actele ct i principiile organiz rii i conducerii. Motivarea
oamenilor pentru creterea productivit ii, pentru sporirea performan elor era v zut
exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare
corespunz toare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat s-a observat
c , dei real i util , aceast perspectiv este prea ngust , l snd n afar aspectele
sociale ale muncii i ale organiza iei.
Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organiza iei i ale organiz rii
de c tre sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de
legitimitate ale autorit ii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii
accept autoritatea. Urm rind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure
(standard) de organiza ii: organiza ia orientat pe lider (tipul charismatic), organiza ia
patriarhal (tipul tradi ional) i organiza ia birocratic (tipul ra ional-legal).
n organiza ia orientat pe lider, exercitarea autorit ii se realizeaz prin calit ile
personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calit ile de
excep ie prin care se impune liderul. Ierarhia este alc tuit din lider i discipolii (adep ii)
acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devo iunea i supunerea
acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n func iile de
conducere a organiza iei. Administrarea organiza iei este n mic m sur determinat prin
norme i reguli, deciziile fiind de obicei nera ionale, ele decurgnd doar din inspira ia i
dorin ele liderului. Asemenea organiza ii sunt instabile, att n timpul func ion rii lor, ct
i n momentul dispari iei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram .
n organiza ia patriarhal (tradi ional ), sursa autorit ii este tradi ional , ierarhia
organiza iei cuprinznd rela ii de tipul st pn-supus. Criteriul numirii n func ie are n
vedere n redus m sur competen a, n prim plan aflndu-se rela iile de rudenie i de
rang ale persoanei i ale familiei sale.
Caracteristice pentru societ ile moderne sunt, consider Max Weber, organiza iile
birocratice. Acestea se impun prin tr s turile lor de ra ionalitate i eficien . Ele sunt
ra ionale pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele
urm rite. Sunt, totodat , legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un
sistem de reguli i proceduri prin care este precizat pozi ia fiec rui individ n interiorul
organiza iei.
n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocra ie l-a dobndit n timp, de
func ionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul
promovat de Weber pentru organiza iile birocratice este cel contrar. Pentru el, organiza ia
birocratic este cea mai eficient form de organizare social , pentru c : autoritatea
fiec rui func ionar din interiorul organiza iei este definit clar i prcis, toate func iile
sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate, iar activitatea

53

este dat de func ie, de competen a de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor. n plus,
ra ionalitatea organiz rii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise
toate actele i comportamentele din interiorul organiza iei. Comunicarea i circula ia
informa iilor sunt precis reglementate, informa ia scris fiind nregistrat i depozitat , iar
cei care le manipuleaz sunt conduc torii-profesioniti i specialitii-exper i.
n ultim instan , Weber a considerat organiza iile birocratice ca tipul ideal c tre
care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien
i echitabilitate, birocra ia face compatibil autoritatea organiza iei cu valorile
democra iei.
ns , n plan practic, riscurile depersonaliz rii organiza iei, n varianta sa birocratic ,
nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organiza ional pentru a
garanta eficien a func ion rii organiza iei mpiedic analiza complexit ii omului, a
for elor sale multiple prin care exist i se manifest n cadrul organiza iilor.
4.2 Orientarea spre oameni
Drept urmare, deloc ntmpl tor, n perioada interbelic cercet rile s-au ndreptat
tocmai n direc ia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organiza iei,
cea a rela iilor umane.
n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz
Roethlisberger. Cercet rile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A.,
produc toare de materiale telefonice, i s-au desf urat pe parcursul mai multor ani.
Obiectivul vizat era cel al studierii rela iei dintre condi iile de munc i cele de
productivitate. n prima etap a fost investigat leg tura dintre calitatea ilumin rii locului
de munc i eficien a muncii, observndu-se inexisten a vreunei corela ii semnificative
ntre cei doi factori.
n acelai moment a devenit evident dificultatea test rii efectului unei singure
variabile ntr-o situa ie complex , n care existau mai multe variabile necontrolate. n
consecin , a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat
ntr-o camer de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condi iile de temperatur ,
umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran , ct i productivitatea fiec rei lucr toare.
Din nou ns , ntre condi iile de lucru i productivitate nu era sesizabil o leg tur simpl
i direct . n continuare s-a decis introducerea unor schimb ri pozitive cu privire la
num rul i durata pauzelor de odihn , lungimea zilei i a s pt mnii de lucru, servirea
unui prnz etc. n noile condi ii, dup primul an i jum tate s-a constatat o cretere
substan ial a productivit ii muncii. n acest moment a ap rut ideea revenirii la condi iile
ini iale de lucru, condi ii de altfel comune tuturor celor afla i n afara experimentului, prin
retragerea tuturor mbun t irilor introduse. ns , dei moralul celor cinci lucr toare a
sc zut, productivitatea s-a men inut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercet torii,
marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv
spunea unul dintre autorii acestuia este importan a atitudinilor i sentimentelor
muncitorilor. n cele mai multe situa ii de munc semnifica ia unei schimbri este
probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important dect schimbarea
nsi.
n cadrul experimentului nu modificarea condi iilor de lucru s-a dovedit esen ial ci, n
chip neateptat, modul n care au fost percepute aceste modific ri, sau, mai exact spus,

54

efectele pozitive au rezultat din situa ia nou n care cele cinci lucr toare au fost puse. Ele
au reac ionat practic, m rind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosp tare
i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care
oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a
rela iilor interpersonale. Hot rtoare este satisfac ia particip rii n grup la un efort de
nnoire, de schimbare.
ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz
ale teoriei organiza iei:
1. Organiza ia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i re ele
sociale, n care oamenii interac ioneaz , se implic emo ional, caut n elegere i sprijin
de la colegii de munc , doresc s ob in satisfac ie nu numai prin munc , ci i prin
interac iunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala
din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane
(productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit
iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman . n
concluzie, organiza ia este un sistem social n cadrul c ruia sunt importante att
comportamentul individual, ct i cel de grup.
2. Experimentul a scos n eviden semnifica ia climatului de conducere, a calit ii
acestuia; principala surs a creterii productivit ii celor cinci lucr toare a fost tocmai
satisfac ia fa de modul de supraveghere i conducere.
3. Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit
despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive
asupra productivit ii au fost ob inute nu prin modific rile introduse i controlate de
experimentatori, ci printr-o modificare introdus neinten ionat, prin atmosfera mai cald
creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfac ie pe care lucr toarele l-au
avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii, fapt care
conduce, cel pu in la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar,
oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea rela iilor umane n
management i teoria organiza iilor are meritul de a fi reliefat importan a factorului uman
n organiza ii. Ca de obicei, au fost i exager ri, n timp dovedindu-se c moralul, starea
de spirit a oamenilor, dei esen iale, nu pot epuiza sfera motiva iei muncii, factorii
material-economici p strndu-i netirbit importan a. n esen , orientarea rela iilor
umane deplaseaz aten ia de la omul economic, asupra c ruia se concentreaz
managementul tiin ific, spre omul social. n fapt, s-a admis mai trziu, omul
economic este inclus n omul social.
Spre mijlocul veacului, n preajma r zboiului, teoria organiza ilor i definise, n linii
mari, aliniamentele analiza i ra ionalizarea actelor muncii n organiza iile industriale,
definirea principiilor de fundamentare a organiza iei i a organiz rii, identificarea
tipurilor de organiza ii i investigarea factorului uman n organiza ii. Toate acestea au
fost realiz ri n premier , ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.
4.3 Omul principala resurs a organiza iei
La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orient rii
rela iilor umane erau debarasate de exager ri i dezvoltate printr-o mare concentrare
asupra complexit ii ac iunii omului n interiorul organiza iei. n acest context, s-a impus

55

orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult

mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securit ii muncii
i ale unei vie i sociale de grup ct mai bogat . Devenea tot mai tentant ipoteza prin care
omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este,
poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om, ca personalitate.
Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realiz ri, propriei sale afirm ri ca om.
Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a
sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se reg si pe ei
nii n munc .
Unul din principalii promotori ai orient rii resurselor umane a fost Rensis Likert care,
dup r zboi, a ini iat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din
Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile de conducere i influen a acestora
asupra productivit ii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate
nalt i grupuri cu productivitate sc zut . Rezultatul a fost unul dintre cele mai
interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n
timp ce n celelalte conducerea era centrat pe produc ie. Devenea deja evident c nu este
suficient concentrarea direct a conduc torilor asupra obiectivelor produc iei.
Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, aten ia acordat
acestora r sfrngndu-se nemijlocit asupra productivit ii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei esen iale:
1. Conducerea eficient a organiza iilor poate fi realizat prin utilizarea principiului
rela iilor suportive. Interac iunile dintre indivizi, rela iile dintre acetia i conducerea
organiza iei trebuie s constituie, n lumina forma iei, a valorilor i atept rilor
individului, suportul realiz rii sale ca persoan , al exprim rii importan ei i valorii sale
personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea
tendin elor de necooperare i pasivitate n munc .
2. Totodat , Likert stabilete o rela ie de coresponden direct ntre coeziunea
grupului (n interiorul c ruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i
productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare m sur orientat spre
ndeplinirea sarcinilor i spre ac iune eficient .
3. Nu mai pu in important este conceptul managementului participativ, prin care este
pus n eviden semnifica ia practic a conlucr rii dintre conduc tori i subordona i n
stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan , dar i a r spunderii ce revine
fiec ruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activit ii. Una din ideile
cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate
esen ial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficien .
4.4. Schimbarea i dezvoltarea organiza iilor
Ideile orient rii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renun area la practicile
tradi ionale de conducere a organiza iei. Organiza ia ca atare era supus , n acest mod,
schimb rii. Astfel, s-a n scut o nou problem , cea a schimb rii i dezvolt rii
organiza iilor, care a stat la baza unei noi orient ri n teoria organiza iilor Dezvoltarea
organiza ional (D.O.).
n esen , D.O. preconizeaz o strategie de cretere a eficien ei organiza ionale prin
realizarea unor schimb ri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i

56

cele tehnice ale organiza iei, ct i, n ultim instan , organiza ia ca ntreg. Necesitatea
D.O. deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern , din dificult ile de
adaptare a organiza iilor la presiunile externe, la schimb rile sociale de ansamblu. Se
impun, n consecin , att schimb ri ale structurii organiza ionale (natura rela iilor,
climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organiza iilor
(valori, credin e, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa
schimb rii).
Capacitatea membrilor organiza iilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea i reac ia ineficient , de a dep i riscurile conservatorismului i ale
rezisten ei la schimbare au determinat, nu de pu ine ori, considerarea D.O. drept o
strategie de nv are. Schimbarea, noul, se nva . O schimbare major ntr-o organiza ie
nu poate fi nf ptuit dac oamenii nu o n eleg i dac , pe baza n elegerii, nu o accept .
Schimbarea trebuie n eleas att ca necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context
este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a
oamenilor n producerea schimb rii, cu r d cini i cu efecte n propria lor schimbare
(cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organiza iei, se produce
schimbarea?).
n ultim instan , suportnd i nv nd procesele schimb rii, to i membrii unei
organiza ii pot i trebuie s devin agen i ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai
curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvolt rii organiza ionale preconizeaz
profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consultan i sau agen i de schimbare
specializa i n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o
organiza ie i n a propune solu iile corespunz toare. n continuarea acestei idei, French i
Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de interven ii D.O., reprezentnd activit i
unitare la nivelul organiza iei sau al uneia din subunit ile sale pentru a determina
schimb rile ce duc la mbun t iri.
n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care28 , n linii mari i cu
diferen ieri practice raportate la specificul fiec rei organiza ii, cuprind:
1. Etapa preliminar, care acord un rol hot rtor conduc torului i echipei de
conducere n depistarea unor anomalii n structura i via a organiza iei, concretizate n
func ionalitatea redus i eficien a sc zut a activit ii organiza ionale (utilizarea
neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral
cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o interven ie D.O. i a solicita
colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare.
2. Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare,
n primul rnd de c tre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru
agentul de schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observa ie, colecteaz
informa ii despre starea organiza iei, diagnosticul final ar tnd ce este organiza ia i care
sunt consecin ele st rii observate (structuri, oameni, ac iuni).
3. Etapa confruntrii membrilor organiza iei cu diagnoza i a elaborrii planului de
ac iune. Agentul de schimbare p r sete statutul de observator i interac ioneaz direct cu
conducerea i membrii organiza iei. Diagnoza sa este corelat i completat prin
informa ii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organiza iei. Pentru agentul
schimb rii are loc feedback-ul necesar contur rii planului de schimbare i a programului
Mihaela Vl sceanu, Psihosociologia organiza iilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp.
50-54
28

57

D.O. Simultan, se ob ine acordul oamenilor privind schimbarea, n elegerea i acceptarea

schimb rii sporind substan ial ansele de realizare a modific rii dorite i proiectate.
4. Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de
implementare, cu alocarea resurselor corespunz toare i instruirea oamenilor pentru a
asimila i a concretiza schimbarea.
n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organiza ional i structura
organiza iei. Din prima categorie semnificative sunt interven iile D.O. care urm reau
sporirea capacit ii indivizilor de a realiza rela ii func ionale cu semenii printr-o
autocunoatere mai bun , prin n elegerea i acceptarea percep iei celorlal i despre ei i
prin m rirea disponibilit ii de a-i asculta pe ceilal i, de a-i l uda i critica cu folos i n
chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile I (de instruire), cooperarea
interuman eficient modificndu-se i nv ndu-se. Nu mai pu in importante sunt
schimb rile viznd rela iile dintre superiori i subordona i sau cele ce urm resc
construirea grupurilor, membrii lor nv nd s lucreze tot mai bine mpreun .
Schimb rile n structura organiza iei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea
muncii (prin rota ia locului de munc , pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la
reproiectarea i reorganizarea ansamblului organiza iei.
n practic s-a dovedit c cele mai multe interven ii D.O. sunt necesare n perimetrul
rela iilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile.
5. Etapa evalurii i corectrii programului D.O., n cadrul c reia proiectul este
confruntat cu rezultatele practice ale aplic rii sale, efectele observabile n timpul i ca
rezultat al schimb rii fiind comparate cu premisele i obiectivele ini iale. De la caz la caz,
programul D.O. suport modific ri, corect ri, continu ri i dezvolt ri n aa fel nct s
fie atins scopul mbun t irii organiza iei.
Teoria dezvolt rii organiza ionale a focalizat, n ultim instan , aten ia asupra unei
probleme extrem de complexe, i mereu actual rezisten a la schimbare a oamenilor i,
implicit, a organiza iilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renun are la stabilitate,
la condi iile i contextul de ac iune intrate n obinuin , fapt care, asociat cu
imposibilitatea control rii viitorului anun at prin schimbare, provoac nesiguran , senza ia
lipsei de securitate (a locului de munc n primul rnd), nemul umire i n ultim instan
frica de schimbare. Oamenii devin iner i i apatici sau se mpotrivesc, n diverse
modalit i schimb rii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importan a modului de
percepere i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care
provoac rezisten a la schimbare. Acetia sunt:
- lipsa de informa ii privind natura, obiectele i sensul schimb rii; cele mai acute
surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca
stihinic , haotic i f r motivare suficient , corespunz toare;
- chiar existen a informa iilor nu exclude rezisten a la schimbare; s-a constatat
experimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este
suficient , gradul mai nalt de acceptare a schimb rii realizndu-se doar atunci cnd
oamenii sunt implica i n proiectarea schimbrii, atunci cnd proiectul este analizat n
grup, iar oamenii particip cu solu ii proprii la conturarea unor direc ii de ac iune
satisf c toare pentru to i membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea i
implementarea schimb rii organiza ionale este hot rtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordona i

58

i existen a unui sistem de negociere i consultare n cadrul organiza iei. O alt condi ie
vizeaz omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organiza iei, potrivit
rolurilor pe care le au, n aa fel nct angajarea unitar a acestora n ac iunea de nnoire
s fie efectiv posibil .
Rezumat
Evolu iile n teoria i managementul organiza iilor au n vedere, n succesiune, repere
definitorii ale organiza iei structura, oamenii, scopul (misiunea) , n acest sens, de-a
lungul timpului, fiind vizibile cteva mari etape:
1. La grani a dintre secolele al XIX-lea i al XX-lea, managementul organiza iilor
debuteaz prin efortul de a crete performan a organiza iei ca urmare a remodelrii
structurii acesteia. Structura este mai lesne vizibil i pare mai uor abordabil .
Ilustrativ n acest sens este povestea naterii celebrului automobil Ford-T, care reunete
trei momente revolu ionare:
o revolu ie economic, exprimat prin creterea productivit ii muncii (fapt care face
cu putin livrarea pe pia a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult
mai largi de cump r tori);
revolu ia economic este sus inut de o revolu ie tehnologic (banda rulant este
introdus n produc ie);
evident, specializarea ridicat a muncii i organizarea produc iei n sistem band
rulant " au impus o redesenare a structurii organiza iei, o revolu ie organiza ional n
ultim instan .
2. naintea celui de al doilea r zboi mondial i mai ales n deceniile ulterioare acestuia
n prim plan apar oamenii i rela iile umane. Corela iile dintre motiva ia extrinsec
(pecuniar ) i motiva ia intrinsec (satisfac ie, mplinire uman etc.) a muncii constituie
principalele c i de stimulare a randamentului organiza iei.
3. La sfritul anilor 60, nceputul anilor 70, devin vizibile limitele creterii.
Explozia industriilor se alimenteaz din resurse neregenerabile i altereaz mediul
natural. Organiza iile nu mai evolueaz ntr-un mediu stabil. ntr-o lume turbulent , aflat
n transformare radical , cuvintele de ordine devin schimbarea i adaptarea
organiza iilor la schimbare. Misiunea organiza iilor n contextul celor de mai sus
devine preocupare distinct de analiz .
n ultimul timp, este tot mai clar necesitatea abord rii integrale a organiza iilor i a
corela iilor dintre acestea i mediul extraorganiza ional.
Concepte cheie:
- managementul clasic;
- birocra ia;
- rela iile umane;
- schimbarea;
- dezvoltarea organiza ional ;
- adaptarea la schimbare.

59

Aplicaii rezolvate
1. Analiza i o situa ie organiza ional din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui
March i Simon. Cum pot ajuta cele dou teorii la rezolvarea unor situa ii concrete?
Un element cheie care trebuie urm rit n procesul de asimilare a teoriilor
organiza ionale este n elegerea modului n care aceste teorii ajut la identificarea
problemelor organiza ionale i la oferirea de solu ii. Obiectivul acestei aplica ii este
descrierea modului n care o sum de concepte sunt utilizate pentru a diagnostica o
situa ie organiza ional , a identifica problemele i a oferi solu ii.
Definirea situa iei
Marelo este o firm cu 90 de angaja i care produce nc l minte. n ultimele 3 luni a
crescut num rul de rebuturi ntr-o manier ngrijor toare. Pierderile companiei l-au
determinat pe directorul general s apeleze la un expert extern care s analizeze situa ia i
s identifice probleme. Identifica i care sunt posibilele probleme care au dus la creterea
num rului de rebuturi n organiza ie.
S presupunem c n ultimele luni au existat mai multe rebuturi dect de obicei. Cum
ne poate ajuta teoria lui Fayol i cea a lui March i Simon n a identifica problema i a
identifica solu ii?
Fiecare teorie ne permite s identific m arii de analiz n care pot exista probleme
poten iale i ne ajut s identific m solu ii posibile. De exemplu, teoria lui Fayol, care
analizeaz principiile conducerii, ne permite s identific m 14 arii unde se pot manifesta
problemele.
Diviziunea muncii - permite o productivitate mai mare ca urmare a specializ rii. Din
perspectiva diviziunii muncii trebuie s identific m cte activit i presupune realizarea
produsului final; ce activit i desf oar fiecare angajat n parte; dac aceste activit i
sunt suficient de bine definite pentru ca fiecare angajat s lucreze eficient.
Autoritatea i rspunderea autoritatea reprezint dreptul de a comanda i este
rezultatul pozi iei din organiza ie i a competen elor personale. Cel care de ine autoritatea
este responsabil pentru modul n care exercit puterea. Din aceast perspectiv , trebuie s
identific m modul n care este delegat autoritatea n organiza ie; n ce m sur angaja ii
sunt responsabili pentru deciziile luate; dac angaja ii au competen ele necesare pentru a
lua aceste decizii.
Disciplina - adoptarea de comportamente n conformitate cu contractele formale i
informale existente ntre organiza ie i angaja i. Din aceast perspectiv , trebuie s
vedem n ce m sur sunt eficien i angaja ii, dac modul n care desf oar activit ile
reprezint cauza m ririi num rului de rebuturi.
Unitatea de comand - un angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur
superior. Din aceast perspectiv , trebuie s vedem dac exist o subordonare multipl a
angaja ilor. n cazul n care exist , trebuie s vedem dac avem de a face cu o
incompatibilitate ntre ordinele primite de angaja ii care sunt subordona i mai multor
superiori ierarhici?
Unitatea de direc ie - consacr necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la
nivelul unei organiza ii. Din aceast perspectiv , trebuie s vedem dac activit ile sunt

60

grupate eficient, dac activit ile sunt coordonate eficient, dac persoanele care nu sunt
direct productive se coordoneaz eficient cu cele care sunt direct implicate n produc ie.
Subordonarea interesului individual celui general al organiza iei. Din aceast
perspectiv , trebuie analizat dac comportamentul superiorilor ierarhici i procedurile de
control permit evitarea situa iilor n care interesul individual prevaleaz interesului
general. Aceasta presupune c trebuie ca angaja ii s fie motiva i s lucreze eficient. Este
posibil ca angaja ii s nu mai lucreze eficient, adic s nu mai respecte procedurile, s nu
mai lucreze cu aten ie dac ei considera c : 1) eficien a lor nu este un criteriu evaluat, pot
s lucreze i mai prost nu vor primi mai pu ini bani, 2) dac consider c performan a lor
nu este recompensat . Pentru ca ntr-o organiza ie interesul individual s fie subordonat
interesului general trebuie ca membrii organiza iei s fie motiva i, s existe proceduri
bine definite de evaluare a performan elor realizate. Interesul general al organiza iei este
o idee abstract , pentru angaja i interesul general se subsumeaz ra ionamentului dac
organiza iei i merge bine i mie mi merge bine. Aceasta se ntmpl n cazul n care
sistemul de remunerare este unul echitabil. Interesul general poate c p ta mai mult
substan dac el este dublat de o cultura organiza ional puternic . Normele i valorile
organiza iei trebuie s fie integrate conceptului de interes general. Angaja ii trebuie s
perceap interesul general nu doar din perspectiva organiza iei i merge bine i mie mi
va merge bine, ci i din perspectiva eu cred in valorile pe care le afirm organiza ia, eu
cred n interesul general al organiza iei. n organiza iile mici n care un grup mic de
entuziati pun bazele unei firme, subordonarea interesului individual interesului general
nu este dificil . n organiza iile mari ns , integrarea organic a personalului n
organiza ie este mult mai dificil , noii angaja i nu sunt ataa i organiza iei, interesul lor
personal va prevala interesului general n limitele definite de modalit ile de control din
organiza ie, de normele i sistemul de motivare din organiza ie. Este treaba leader-ilor
din organiza ie s m reasc aceste limite i s grupeze angaja ii n jurul unei viziuni
comune mp rt ite de to i, n jurul unor valori pe care le sus in to i membrii organiza iei.
n acest mod, interesul general al organiza iei cap t mai mult substan pentru angaja i.
Remunerarea corect a personalului este n strns leg tur cu principiul enun at
anterior. Ne intereseaz s tim dac personalul este remunerat propor ional cu
performan a lui. Este formalizat n organiza ie rela ia dintre performan i remunerare?;
Care sunt modalit ile de m surare a performan ei n organiza ie?; Cum este utilizat n
organiza ie mixul motiva ional; care este propor ia dintre motivarea pe baza beneficiilor
materiale i nemateriale?; Exist un mix motiva ional diferit pentru posturi de la niveluri
ierarhice diferite?
Centralizarea sau descentralizarea sunt variabile complementare care depind de
complexitatea i m rimea organiza iilor. Organiza iile mari, de exemplu, solicit , n
anumite grade, descentralizarea i delegarea autorit ii c tre nivelurile inferioare.
Principiul se afl n strns leg tur cu diviziunea muncii. Ne intereseaz s tim care
este nivelul de descentralizare, pn la ce nivel este delegat autoritatea, cine hot r te,
de exemplu, cu privire la materialele utilizate, cu privire la modalit ile de evaluare a
personalului direct productiv, cine gestioneaz conflictele sau nemul umirile personalului
direct productiv, ne intereseaz s tim dac delegarea autorit ii c tre superiorul ierarhic
permite o flexibilitate mai mare i o eficien crescut a activit ilor. Cunoaterea acestor
elemente ne permite s identific m dac acestea sunt cauzele num rului crescut de
rebuturi.

61

Ierarhia - descrie succesiunea nivelurilor ierarhice i a fluxurile de informa ie i

comunicare pe vertical i orizontal . Principiul se afla n strns leg tur cu
centralizarea sau descentralizarea, el ne permite s identific m dac num rul de niveluri
ierarhice este optim avnd n vedere fluxul de activit i desf urate n organiza ie. n
acelai timp, ne intereseaz s vedem modul n care se comunic ntre persoanele aflate
pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite. Problemele care pot ap rea
sunt: 1) flux de comunicare ineficient informa iile nu ajung la persoana potrivit ,
informa iile ajung distorsionate; 2) exist un num r prea mare de niveluri ierarhice,
resursele companiei fiind distribuite pentru un num r de posturi mare n detrimentul
personalului direct productiv; 3) aria de control a fiec rui superior ierarhic nu este bine
definit astfel nct nu exist un control bun asupra activit ilor realizate de personal.
Ordinea este analizat din dou perspective - att ca ordine material , fapt ce asigur
folosirea eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social , prin selec ia
lucr torilor i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc
pentru fiecare i fiecare pe locul su. Ne intereseaz , din aceast perspectiv , dac
utilajele pot fi o cauz a num rului de rebuturi mai mare si dac sarcinile sunt bine
definite pentru fiecare angajat n parte.
Echitatea, supunerea i loialitatea subordona ilor sunt ob inute prin impar ialitatea
atitudinii superiorilor. Din aceast perspectiv , ne intereseaz s tim dac exist n
organiza ie o distribu ie echitabil a beneficiilor materiale i nemateriale; dac atitudinea
superiorilor ierarhici este corect . Problema este n strns leg tur cu problema valorilor
etice care cap t o relevan din ce n ce mai mare n contextul actual. n organiza iile de
ast zi generarea unei viziuni comune trebuie dublat de necesitatea ca valorile i
comportamentul angaja ilor s aib un fundament etic.
Stabilitatea for ei de munca i a personalului de conducere a c p tat o relevan din ce
n ce mai mare. Mediul extern devine din ce n ce mai competitiv, astfel nct
organiza iile trebuie s investeasc n mbun t irea personalului, n acumularea de noi
competen e de c tre angaja i. n cazul problemei identificate, micorarea num rului de
rebuturi, solu ia poate fi urmarea unor cursuri de perfec ionare pentru ca angaja ii s
foloseasc mai eficient utilajele, n cazul n care se identific c slaba preg tire a
angaja ilor este cauza num rului mare de rebuturi.
Ini iativa personalului ca surs de dezvoltare organiza ional. Principiul se afl n
strns leg tur cu stabilitatea for ei de munc . Mediul competitiv extern afecteaz
stabilitatea personalului. Strategia de motivare a personalului nu se poate sprijini doar pe
oferirea de beneficii materiale. Angaja ii trebuie s fie motiva i prin implicarea lor n
dezvoltarea organiza iei. Aceast implicare se poate constitui ntr-o motiva ie intern care
sprijin performan a.
Spiritul de echip, puterea izvornd din unitatea echipei n cazul n care sistemul de
activit i desf urate n organiza ie necesit un grad mare de coordonare, unitatea echipei
i spiritul de echip asigur implicarea angaja ilor. Acest principiu izvor te din
contientizarea faptului c performan a se poate ob ine nu numai prin stabilirea unor
metode eficiente de evaluare i recompensare, ci i prin generarea unei motiva ii
intrinseci. Spiritul de echip , aderarea la valori comune i la o viziune comun permite
asigurarea performan ei angaja ilor. Ea este vital n contextul n care activit ile devin
din ce n ce mai complexe i sistemele de evaluare i monitorizare nu mai sunt suficiente
pentru a controla performan a angaja ilor. n acest sens, trebuie analizat modul n care

62

angaja ii colaboreaz n echipe, trebuie s vedem dac o mai bun comunicare n cadrul
echipelor de lucru poate duce la reducerea num rului de rebuturi.
Principiile conducerii lui Fayol permit identificarea, pe baza celor 14 arii de analiz ,
a problemelor care afecteaz organiza ia. Abordarea lui Simon i March este de o alt
factur . Simon a primit premiul Nobel pentru economie n 1978 pentru introducerea unei
idee revolu ionare n economie, aceea de ra ionalitate limitat . Simon este primul care
l-a luat n serios pe decident f r a-i atribui comportamente care nu i sunt specifice.
Abordarea sa este util , ea ne ofer o serie de instrumente cu care putem lucra pentru a
identifica o serie de probleme care sunt subsumate unor arii de analiz . Aceste arii sunt
grupate n jurul a patru cuvinte cheie: aten ia, conflictul, regulile i ambiguitatea.
Conceptul de aten ie n modalitatea de conceptualizare a lui March ilustreaz faptul c
deciziile luate de superiorii ierarhici sunt limitate n sensul n care ele nu pot s ia n
calcul toate problemele i n sensul n care ele sunt luate sub presiunea accesului la
resurse limitate. Resursele sunt alocate n func ie de complexitatea problemelor, de
gradul de acceptare a ideilor noi i a riscului n organiza ie. Prin urmare, cnd analiz m
problema rebuturilor n organiza ie trebuie s vedem cum i aloc superiorii ierarhici
resursele i cum ajung s ia deciziile. Care este ierarhia problemelor directorului de
produc ie?; Care este gradul de acceptare a ideilor noi n organiza ie?; Care este gradul de
acceptare a riscului?; Ne intereseaz s vedem dac se introduc noi utilaje n organizatie,
daca se accept ideile noi, idei rezultate din nv area n procesul tehnologic.
Conceptul de conflict se refer la acele conflicte rezultate n urma neconcordan ei
dintre obiectivele individuale ale superiorilor ierarhici i cele declanate de nevoia de
acces la informa ie i control asupra informa iei. Cei care au acces la putere n organiza ie
i impun propriile obiective individuale i ncearc s controleze informa ia. Deciziile
sunt influen ate de aceste obiective individuale i sunt afectate de accesul limitat la
anumite informa ii. Ne intereseaz , n acest sens, s vedem dac obiectivele individuale
ale celor care au puterea n organiza ie afecteaz negativ eficien a angaja ilor direct
productivi. n acelai timp, ne intereseaz sa tim dac directorul de produc ie nu are
acces la anumite informa ii relevante pentru el, ca urmare a luptei pentru controlul
informa iei n organiza ie.
Conceptul de reguli este important pentru ca el aduce n discu ie modul n care
organiza ia nva din experien a ei anterioar . Modul de rezolvare a problemelor din
trecut se constituie ntr-o arhiv de solu ii care influen eaz procesul de luare a deciziilor.
nv area pe baza modului de rezolvare a problemelor trecute m rete viteza de rezolvare
a problemelor. n acest context, ne intereseaz s tim dac au mai existat n trecut
probleme legate de num rul mare de rebuturi, cum au fost rezolvate aceste probleme,
dac s-au constituit reguli clare de rezolvare a problemelor.
Conceptul de ambiguitate este important pentru c ne permite s n elegem c procesul
de luare a deciziilor nu este liniar i nu parcurge n mod simplu drumul de la cauz la
efect. March pune problema a patru tipuri de ambiguitate: 1) a preferin elor; 2) de
pertinen ; 3) a istoriilor organiza ionale; 3) a interpret rilor.
Ambiguitatea preferin elor se refera la cazul n care solu iile nu sunt identificate pe
baza experien ei anterioare a decidentului i pe baza cunotin elor sale, ci deciziile se iau
pe baza unei ra ionalit i posteriorii. Deciden ii nu sunt ghida i ntotdeauna de obiective
precise, o parte din aceste obiective sunt stabilite pe parcursul activit ii lor. De exemplu,
n situa ia n care nu ar fi existat n trecut cazuri de dep ire a num rului acceptat de

63

rebuturi, solu iile la noile probleme identificate nu se sprijin pe solu iile trecute, ci pe o
ra ionalitate posteriorii; solu ia cap t o form coerent prin aplicarea unor solu ii
intermediare i prin observarea eficien ei lor n urma aplic rii.
Ambiguitatea pertinentelor se refera la acele situa ii caracterizate prin complexitate
ridicat i formalizare redus . Conceptul care caracterizeaz asemenea situa ii este cel
introdus de March garbage can model. Deciziile luate n organiza ie nu sunt
ntotdeauna rezultatul unor strategii coerente care definesc modalit i clare de ajungere la
solu ii. n cazul exemplului oferit, acela al problemei rebuturilor, solu ia poate fi definit
astfel nct care s permit modific ri ulterioare. De exemplu, se poate specifica c
directorul de produc ie poate interveni n redefinirea sistemului de evaluare a
performan elor, dac observ c sistemul implementat are vulnerabilit i.
Ambiguitatea istoriilor ridic un semn de ntrebare asupra modului n care organiza ia
nva din experien . Organiza iile vor avea o arhiv de solu ii care s-au dovedit eficiente
n rezolvarea problemelor trecute. n schimb, dac reconstituirea solu iilor trecute este
ambigu se pot ajunge la interpret ri diferite asupra modului n care a fost formulat
solu ia. n cazul n care se analizeaz factorii care au condus la rezolvarea problemei
rebuturilor, o parte dintre angaja i s-ar putea s considere c modul ferm n care
directorul departamentului de produc ie a implementat solu ia identificat a fost
elementul cheie al succesului, al ii s-ar putea s considere ca angaja ii direct productivi
s-au implicat n rezolvarea problemei i motivarea lor eficient a fost cheia succesului.
Ambiguitatea interpretrii eviden iaz faptul c incertitudinea nu este legat doar de
modul n care se iau deciziile, ci i de modul de n elegere i aplicare a deciziilor. De
aceea, n organiza ii, procesele de decizie se iau ntr-un cadru definit de reguli i rutine
formalizate, prin urmare n cadrul unui ritual organiza ional. Exist astfel n organiza ie o
formalizare a modului n care trebuie n elese deciziile. Acest element introdus de March
ne ajut s identific m cauze mai pu in vizibile ale problemelor din organiza ie. n cazul
problemei rebuturilor nu analiz m doar problema n sine, ci putem s lu m n calcul i
cazul n care solu iile sunt deja existente n organiza ie, dar modul n care se interpreteaz
deciziile superiorilor ierarhici este cauza problemelor. n organiza iile romneti nu de
pu ine ori superiorii ierarhici nu se fac n elei de c tre angaja i, nu exist o cultur a
comunic rii, accentul se pune pe identificarea solu iilor, pe ra ionamentul: dac solu ia a
fost identificat i este corect , atunci to i angaja ii pot s o n eleag , ct de greu poate s
fie aplicarea ei ?!.
Pe baza ariilor de analiz i pe baza ntreb rilor pe care le-am ridicat n analiz ,
putem identifica urm toarea problem : din firm plecaser patru angaja i. Departamentul
de resurse umane s-a coordonat prost cu cel de produc ie i a durat destul de mult timp
pn cnd a fost scos postul la concurs (aria de analiza vizat unitatea de direc ie).
Persoanele care au fost angajate nu erau eficiente, restul angajatilor direct implica i n
produc ie fiind nevoi i s preia o parte dintre activit ile acelor persoane cu implica ii
negative asupra eficien ei lor (aria de analiza vizat diviziunea muncii). Sistemul de
evaluare a performan elor afecta negativ pe cei care erau eficien i fiind centrat pe
atingerea obiectivelor de produc ie de c tre departament (aria de analiz vizat
remunerarea corect a personalului). Organiza ia s-a mai confruntat cu o problem de
genul acesta n trecut, dar problema s-a rezolvat de la sine n contextul n care erau mai
pu ini competitori pe pia i era mai uor de g sit personal calificat. Nu s-a stabilit o
procedura exact pentru ca asemenea situa ie s nu se mai repete (aria de analiza vizat

64

conceptul de reguli). Fiecare angajat avea o p rere cu privire la motivele pentru care
problema s-a rezolvat, iar cauza succesului era corelat cu departamentul din care
angajatul f cea parte, acest departament fiind elementul cheie n rezolvarea problemei
(aria de analiz vizat ambiguitatea istoriilor).
Teme pentru aplicaii
1. Dac adopta i perspectiva lui Max Weber, n care tip de organiza ie s-ar nscrie,
preponderent, organiza ia din care face i parte? Argumenta i.
2. Ilustra i, prin informa ii dintr-o organiza ie cunoscut , etapele unui program de
dezvoltare organiza ional .
3. n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele
schimb rii (ale schimb rii globale, n mediul extraorganiza ional). Ilustra i aceast idee
prin referin e bibliografice diverse (literatur economic , social-politic , managerial etc.)
4. Analiza i cazul unei organiza ii din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui
March i Simon. Identifica i posibilele surse ale problemelor din organiza ie i ariile de
analiz cu care aceste probleme sunt corelate.
Gril de autoevaluare
1. Rezisten a la schimbare n organiza ii se explic prin:
a) conservatorismul oamenilor;
b) iner ia structurilor organiza ionale;
c) frica de schimbare (teama de necunoscut);
d) caracterul haotic, turbulent al schimb rilor din mediul extraorganiza ional;
e) costurile ridicate impuse de remodelarea organiza iei;
f) lipsa de informa ii privind necesitatea i direc iile schimb rii;
g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organiza iei;
h) situa ia de pasivitate a personalului organiza iei.
Indica i dou rspunsuri (i doar dou ) care sunt n cea mai mare m sur corecte.
2. Din perspectiva managementului organiza iilor, schimbarea este:
a) un fapt aleatoriu;
b) consecin
implacabil
i incontrolabil
a turbulen ei mediului
extraorganiza ional;
c) simpl mod (un cuvnt la mod i practic adoptat prin mimetism; dac to i
vorbesc despre schimbare, atunci s vorbim i noi...);
d) un instrument de manipulare i diversiune.
Indica i r spunsurile incorecte de mai sus.

65

5.

DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZA IILOR

Dinamica alert a societ ii informatizate determin organiza iile de orice tip s se

adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare. n aceste condi ii,
organiza ia birocratic , afirmat ca o organiza ie de tip mecanicist ce i-a dovedit
eficien a i ra ionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta
schimb rilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disp rea? ntrebarea este
una dintre cele mai importante.
Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de
organizare potrivit cu ritmul s u. Pentru a supravie ui ritmului accelerat de schimbare
al societ ii moderne, birocra iile vor trebui s g seasc noi forme de organizare, mai
flexibile.
W. Bennis 29 , n analiza pe care o opereaz asupra organiza iei birocratice, consider
c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i iner iale, avnd o capacitate lent de
schimbare i adaptare, ceea ce l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n urmtorii 25
pn la 50 de ani vom asista cu to ii la sfritul birocra iei. Anticip rile sale nu s-au
adeverit nc , ns organiza ia birocratic , aa cum a fost conceput de M. Weber i a
fiin at ca o form dominant de organizare uman , a cunoscut o continu evolu ie i
ajustare, caracteristicile i formele de organizare actuale pe care le mbrac fiind sensibil
diferite.
5.1 Organiza iile viitorului
W. Bennis 30 prezint o serie de caracteristici ale organiza iilor viitorului,
caracteristici, pe care birocra ia le-a ncorporat una cte una, din necesitatea de a se
adapta continuu schimb rilor. Astfel, organiza iile moderne vor trebui s r spund
necesit ilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imagina iei, a fanteziei i a
pl cerii de a munci.
- De aceea, n primul rnd, organiza iile vor trebui s fie n primul rnd sisteme
temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n func ie de evolu iile
mediului i ale necesit ilor individuale.
- n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate.

apud Mihaela Vl sceanu, Psihosociologia organiza iilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993,
pp. 113-118
30
ibidem

29

66

- n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au

calific ri diferite.
- n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de leg tur , ce au
capacitatea de a n elege limbajul tiin ific, f r preten ia de a cunoate i a direc iona
ntreaga desf urare a activit ii.
- n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o
manier organic , dect ntr-una mecanic , grupurile constituindu-se n func ie de
problemele ap rute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu
celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferen ia nu dup rang sau roluri, ci dup
capacit i i preg tire profesional . Aceasta nseamn c diferen ierea vertical de tip
birocratic va fi nlocuit cu una func ional, flexibil.
Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centra i pe
rezolvarea problemelor i coordona i de verigile de leg tur vor nlocui treptat teoria i
practica birocra iei.
5.2 De la structura simpl la adhocra ie
n clasificarea organiza iilor birocratice pe care o realizeaz , H. Mintzberg 31
surprinde diferitele forme pe care le-a mbr cat organiza ia birocratic n ncercarea
continu de a-i adapta structura organiza ional la nevoile de afiliere i de manifestare
ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care acestea la
identific sunt: structur simpl , birocra ia mecanicist , birocra ia profesional , forma
divizionar i adhocra ia.
1. Structura simpl se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direc ia
centraliz rii, exercitat de vrful strategic (de conducere). Are pu in sau nu are deloc
tehnostructur , personal de suport n num r redus, diferen iere minim ntre departamente
i o ierarhizare cu pu ine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de
la vrful strategic. Organiza iile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast
structur organiza ional n etapa construirii lor, dar a men ine aceast form de
organizare este greoi i anacronic. Totodat , domina ia de la vrf este tot mai mult
perceput ca paternalist i autocratic , n neconcordan cu timpurile moderne.
2. Birocra ia mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din
acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur , de la cei
din domenii precum cele de planificare, financiar, produc ie i a altora din aceeai
categorie. Presiunea se exercit n direc ia standardiz rii. Odat ce munca a fost definit
i mp r it n sarcini standard, de rutin , ea poate fi controlat prin reguli i reglement ri
formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor
organiza iei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii.
Aceast organiza ie este eficient n munca repetitiv , dar este supus conflictelor ntre
vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul
de pu in deschis schimb rilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, precum cel din
perioada revolu iei industriale. Organiza iile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv ,
cum sunt oficiile potale, nchisorile, companiile aeriene, o linie de asamblare mai p streaz
31

Henry. Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier Macmillan Publishers,
1989

67

elemente ale acestui tip de organizare, ns acestea au operat multe modific ri pentru a
ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual .
3. Birocra ia profesional. Aceast form de exprimare i evolu ie a birocra iei
ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organiza iei moderne descrise de
Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n func ie de cunotin ele
profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n func ie de problemele ce trebuie
rezolvate. Deci, importan i sunt specialitii cu o nalt calificare profesional , rolul
managerilor ca agen i de leg tur eviden iind ct de greu este de coordonat i de
controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utiliza i acei
oameni care au abilit i profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar
n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz . Aceasta este situa ia n universit i,
spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigur ri sociale i unele firme care utilizeaz
personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei nt rit de cererea
mare pentru serviciile lor, cerere nso it de obicei de standarde impuse din afar . Spre
deosebire de aceasta, birocra ia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor
de condus. Structura democratic a birocra iei profesionale sufer din cauza problemelor
de coordonare i jurisdic ie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este
incompetent i ce ar trebui f cut n acest sens?).
4. Forma divizionar a birocra iei este larg r spndit n corpora iile industriale
particulare dar poate fi ntlnit i n universit ile cu mai multe campusuri, sau n
administra ia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele
economice centralizate n care instan ele guvernamentale controleaz un num r mare de
ntreprinderi. Aceast structur este superioar birocra iei mecaniciste, deoarece
func ioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocra ii
mecaniciste. Compara iile cu birocra ia mecanicist sunt utile deoarece aceasta
corespunde cel mai bine modelului de organiza ie birocratic elaborat de Weber. Forma
divizionar este n general rezultatul unei birocra ii mecaniciste diversificate pe mai
multe pie e, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s
se dezvolte n func ie de cerin ele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea
unei structuri organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din
mai multe birocra ii mecaniciste.
Disfunc ii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele
departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai
profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizionar
este cea mai modern , ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la
schimb ri legislative i sociale.
5. Adhocra ia este ultima dintre structurile organiza ionale de tip birocratic descrise
de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersec ia descentraliz rii cu forma
organic de organiza ie. Este un tip de organiza ie propus i de Toffler, aceasta
r spunznd cel mai bine cerin elor viitorului, adaptndu-se rapid schimb rilor mediului
datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organiza ii tinere, care se
bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocra ie
este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul
operator, exper ii de care depinde inova ia. Spre deosebire de birocra ia profesional ,
adhocra ia nu caut folosirea repetitiv a abilit ilor profesionale standardizate. n loc de
acestea, i grupeaz specialitii nalt califica i n echipe de proiect, spernd c vor ap rea

68

noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin
ajustare mutual , adic prin cooperare direct . Asist m la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit
de Bennis organiza iilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast
colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect
comunicarea vertical , facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informa iilor. Ritmul
extrem de rapid de apari ie a problemelor noi, neprev zute, ca i timpul scurt n care
trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lan ului de comand sau
a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii.
Exist dou variante de adhocra ie. O adhocra ie operant, care lucreaz direct cu
clien ii, cum ar fi o agen ie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea
ns i.
Inevitabil, adhocra ia creeaz i dificult i, mai ales de coordonare, existnd o
oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se
suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat , dnd natere la complica ii i la
conflicte interne.
Acest nou tip de organiza ie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate
intra i intergrupal , datorit grupurilor de specialiti constituite n func ie de problema
de rezolvat, formeaz un alt tip de om organiza ional. Spre deosebire de tipul birocratului
tradi ional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia,
identificndu-se cu atribu iile prestabilite ale postului pn la dezumanizare, n birocra ia
modern omul organiza ional este omul c ruia i se faciliteaz ini iativa i libera
exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului
asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din
care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de
cariera lui, tiind c trebuie s -i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional
pentru solu ionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur
decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organiza iei.
Schimbarea radical a rela iilor om-organiza ie l determin pe Toffler s propun
chiar nlocuirea conceptului de om organiza ional (care a dobndit foarte mult
conota ia de personalitate birocratic dezumanizat i iner ial , identificat cu organiza ia
din care face parte i cu postul pe care-l ocup ), cu cel de om asociativ, mobil i
creativ, dedicat muncii sale i nu organiza iei care-l ad postete la un moment dat. De
altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercet tor asociat/colaborator
sunt tot mai des folosite. Astfel, rela iile din interiorul grupului/organiza iei se modific ,
subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocra iei tradi ionale
nlocuindu-se cu predominarea comunic rii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de
ini iativ i creativitatea.
ns , aa cum ne aten iona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a
organiza iilor diminueaz gradul adaptabilit ii oamenilor. Cu alte cuvinte,
temporalitatea rela iilor organiza ionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de
rela ii organiza ionale pe care trebuie s le stabileasc ), necesitatea de adaptare la
schimb ri rapide (nv area permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la
tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenen e i a
unui statut stabil care s -i confere un anumit echilibru, situa ie care la un moment dat
poate deveni frustrant i obositoare.

69

5.3 Ra ionalitatea pragmatic

Cu toate c prezint numeroase dificult i, iar formele predictibile ce pot fi
identificate se dep rteaz mai mult sau mai pu in de caracteristicile ini iale, organiza iile
birocratice se men in nc .
Grupul de Cercetare n Administra ia Industrial de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercet ri sistematice asupra organiza iilor, pornind de la
ideile despre birocra ie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiin ific
ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale func iilor, de standardizare a
procedurilor, de formalizare a documenta iei, de centralizare a autorit ii, i de
configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou coordonate fundamentale de
analiz a organiza iilor: gradul de structurare a activit ii personalului i gradul de
concentrare la vrf a autorit ii decizionale. Cercet rile riguroase desf urate asupra
organiza iei au c utat c i de argumentare a viabilit ii birocra iei. Printr-o combina ie
ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercet torii din
Grupul Aston au ar tat c , n timp ce structurarea activit ilor tinde s fie asociat cu
redusa autonomie a indivizilor i cu o mare aten ie acordat respect rii conven ionale a
regulilor, totui o form de tip uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru
personalul care lucreaz n cadrul ei, neexistnd nici o dovad de climat mai pu in
atractiv (n elegnd prin aceasta felul n care se exercit autoritatea, interesul pentru
lucru, activit ile de rutin i rela iile personale). Astfel de organiza ii tind s plaseze la
vrf manageri tineri, mai bine califica i, cu atitudini mai flexibile i spirit competitiv mai
dezvoltat, dispui s promoveze inova ia i riscul.
n concluzie, se poate afirma c ra ionalitatea pragmatic , realizat printr-un control
al organiz rii, i eficacitatea func ion rii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele
dou atribute necesare oric rei func ion ri sociale, ceea ce determin perpetuarea
organiz rii birocratice indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimb rile
sociale.
Sensul (peiorativ) al no iunii de birocra ie, utilizat n mod curent, se refer de fapt la
disfunc iile birocra iei mecaniciste. n acest sens, contribu ii au adus o serie de autori care
au demonstrat faptul c factorul uman, element pe care teoria ra ionalist a birocra iei
credea c -l poate elimina, nu numai c se manifest , dar are un efect perturbator fa de
ordinea prestabilit prin regulamente.
n concep ia sociologului american Merton 32 , chiar elemente ale eficacit ii produc
ineficacitatea. Disciplina necesar pentru a avea un comportament standardizat
antreneaz o deplasare a scopurilor: regulamentele devin, din mijloace, scopuri.
Ritualismul care rezult prin supunerea fa de regulamente determin o rigiditate n
func ionare i rela ii, ceea ce duce la tensiuni suplimentare n raporturile cu clien ii;
acetia din urm contribuie la nt rirea ritualismului ntruct func ionarii caut s
protejeze regulamentele de imixtiunea clien ilor - i astfel se ajunge la veritabile cercuri
32

Interpretare de Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la

Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 92, 94, n R Merton, lments de mthode
sociologique, Paris, Plon, 1957

70

vicioase ce afecteaz eficacitatea organiza iei. Dincolo de aceast surs de disfunc ii, care
este contactul cu clien ii, supunerea automat la reguli transform organiza iile n entit i
absolute, f r leg tur cu misiunea lor originar entit i ce se constituie n obstacole
pentru facultatea de adaptare la schimb rile de mediu.
Peter Selznick 33 semnaleaz , n acelai spirit al analizei, efectul deleg rii autorit ii:
fiecare angajat ob ine o competen ridicat n specialitatea sa, dar aceasta determin
creterea divergen ei de interese i scopuri ntre grupurile de specialiti, i de aici apar
conflicte interne care afecteaz deciziile. A. Gouldner 34 remarc problema controlului
executan ilor: excesul de control, destinat s stimuleze motiva ia angaja ilor, provoac de
fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; n continuare, angajatul se va servi
de reguli (i de comunicarea informal , s-ar putea ad uga) pentru a le transforma n
mijloace de rezisten la autoritate i control. n mod paradoxal, apelul la disciplin are
un efect neateptat - crearea de mijloace simbolice de rezisten la autoritate.
n consecin , ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se
autojustific. Atta vreme ct se p streaz ntre limitele de ra ionalitate func ional ,
optimal , birocra ia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem
social. Procesul birocratiz rii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor
men ionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocra ia ca atare. Mai degrab se poate vorbi
de o combina ie optimal , ce variaz n func ie de societate, comunitate, tehnologie sau
cultur , ntre adhocra ie, ntre grupurile tranziente, de exper i, centrate pe problemele
organiza iei sau comunit ii, pe de o parte, i birocra ia organiz rii de ansamblu a
comunit ii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd ira ionalitatea
birocratiz rii se conserv birocra ia pragmatic a organiz rii.
Oricum, birocra ia func ioneaz ast zi n noi condi ii. Ea este sfidat mai ales de
ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor
specializate de profesioniti (fie c sunt exper i, birocra i, executivi sau deciden i), care
i caut i i afirm autonomia fa de ierarhiile birocratice.
Birocra ia nu a disp rut i nici nu se ntrev d semne de nlocuire rapid . Adaptarea la
noile condi ii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocra iei par s fie
ansele de supravie uire a birocra iei n organiza iile contemporane. Birocra ia i men ine
necesitatea chiar i n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii
determin un mare grad de entropie ce reclam prezen a ra ionalit ii i a controlului
birocratic.
5.4 Transform ri recente i influen e asupra organiza iilor
Transform rile care au loc n ultima vreme, i care se refer n primul rnd la
societatea informa ional i la globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic,
prefigureaz un impact major asupra organiza iilor.
Conceptul de societate informa ional a fost definit ca societatea care a devenit
dependent de re ele electronice complexe de informa ii i de comunicare i care aloc

Herbert Simon i James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les organisations,
problemes psycho-sociologiques, pp. 35-40
34
idem, pp. 40-46
33

71

cea mai mare parte din resurse activit ilor din zona informa iei i comunic rii 35 . ntradev r, noile mijloace de comunicare care au explodat n anii 90 att din punct de
vedere tehnologic ct i din punct de vedere al distribu iei, utiliz rii i accesibilit ii
pentru marele public, l rgesc considerabil posibilit ile de acces, transmitere i tratare a
informa iei (i n consecin , configureaz noi moduri de rela ionare social ). Spre
exemplu, Internetul permite reunirea pe acelai ecran a textelor, graficelor, documentelor
sonore, imaginilor fixe sau animate i reg sirea rapid a informa iilor din pres ,
biblioteci, institu ii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea nlocuiete
fluxul unidirec ional de informa ii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e
nlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni n cap. 8).
Van Cuilenburg 36 sintetizeaz astfel tendin ele esen iale care se pot identifica n
societatea informa ional :
1. Crete oferta de informa ie num rul persoanelor care pot transmite informa ii la
distan e mari cu pre sc zut crete exponen ial;
2. Sporete consumul de informa ie (cantitatea receptat sau c reia i se acord
aten ie ) dar ntr-un ritm mult mai lent;
3. R mne la un nivel aproape constant utilizarea informa iei, iar oferta
supradimensionat fa de cerere este o surs de dezorientare a utilizatorilor.
Pe de alt parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial i economic se
repercuteaz n plan cultural, avnd ca efect intensificarea exporturilor nu numai de
produse, servicii i m rci , ci i de modele de comportament social i mentalit i. n fa a
acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce
adesea o recrudescen a manifest rilor din sfera identit ii etnice, pe fundalul prelu rii
anumitor elemente culturale imigrante.
Consecin ele acestei veritabile revolu ii n comunicare produs n ultimele decenii nu
sunt nc foarte clare; se poate spune ns , c exist i efecte pozitive i efecte negative.
Pe plan social, unii analiti anticipeaz apari ia unei comunit i globale echitabile, n timp
ce al ii ntrev d o lume uniformizat , controlat de cteva centre de putere, culturi sau
concerne.
Pe plan organiza ional, este evident c efectele sunt considerabile. Macroeconomic
vorbind, se va asista la o extindere a organiza iilor multina ionale i, n ariile geografice
mediu i slab dezvoltate, la creterea num rului de fuziuni sau de prelu ri de companii
autohtone mai slabe din punct de vedere financiar i imagologic de c tre companii
str ine mai puternice.
n termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce num rul birocra iilor mecaniciste n
favoarea formelor divizionare sau adhocra iilor (se va reduce fie datorit dispari iei unor
organiza ii fie datorit transform rii n alte forme de organizare).
La nivelul structurii i algoritmului organiza ional, au loc alte modific ri. Spre
exemplu, n organiza iile productive crete importan a birourilor n compara ie cu
departamentele productive, ntruct tratamentul informa iei ocup un loc important n
procesul de produc ie. R spndirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul,

35

Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicrii pentru studiul societ ii de mas, Bucureti,
Editura Facult ii de Comunicare i Rela ii Publice, 2001, p. 169
36
idem, p. 170

72

crearea b ncilor de date au produs o tripl ruptur n munca de birou 37 : (1) o ruptur
tehnic incontestabil n capacitatea de tratare a informa iei, a interconexiunii datelor,
imaginilor i sunetelor; (2) o ruptur economic : sc derea costului acestor utilit i care a
determinat dotarea tuturor organiza iilor i corelativ, creterea valorii muncii
intelectuale ; (3) o ruptur social , ntruct peste o jumatate din popula ia activ a unei
ri dezvoltate desf oar activit i de natur informa ional .
n aceast ordine de idei, se manifest dezechilibre pe mai multe planuri 38 :
- Raportul concep ie/realizare se reduce: munca de zi cu zi ncorporeaz procese
cognitive i mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt ndeplinite de
oameni ci de maini;
- Raportul decizie/execu ie se modific : se diminueaz ocaziile de a decide: se
suprim activitatea de selectare manual a informa iilor i de interven ie n transmiterea
informa iilor; crete capacitatea de autocontrol a fiec rui angajat asupra propriei activit i
prin accesul rapid la informa iile necesare; crete capacitatea de autoevaluare i corijare
pe parcurs; crete interdependen a nivelurilor i rolurilor de decizie prin confruntarea
rapid cu rezultatele activit ilor de conducere decizia se banalizeaz ;
- Discrepan a ntre ierarhie i raporturile func ionale orizontale se reduce: prin
multiplicarea mijloacelor de transmitere a informa iilor crete transversalitatea
raporturilor de lucru, o re ea tehnic de raporturi informa ionale fa -n-fa nlocuiete
vechile circuite ierarhice;
- Se realizeaz trecerea de la formarea colar la formarea continu : devin necesare
instructaje i cursuri periodice pe parcursul carierei, educa ia nu se mai limiteaz la o
secven ini ial nainte de angajare.
Consecin ele viitoare ale acestor modific ri structurale extra- i intra-organiza ionale
nu sunt detectabile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat ns mijloacele de
comunicare (Internetul s-a extins masiv ca re ea mai ales din 1998, teletextul i videotexul de asemenea, sunt larg folosite de mai pu in de un deceniu) impune o urm rire atent a
efectelor la nivel macrosocial i, n subsidiar, la nivel organiza ional.
Rezumat
Birocra ia ofer osatura organiza ional pentru mare parte dintre activit ile umane. n
acest sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se men ine n limitele de
ra ionalitate func ional .
Mintzberg realizeaz urm toarea tipologie a organiza iilor birocratice: structura simpl ,
birocra ia mecanicist , birocra ia profesional , forma divizionar i adhocra ia.
Organiza iile viitorului vor fi, probabil, o combina ie optimal ntre ra ionalitatea
birocratic , flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul
adhocra iei (n care organizatorii", birocra ii conlucreaz cu exper ii, cu grupurile
specializate).

37

Noel Alter, Leffet organisationnel de linnovation tchnologique, Paris, Institut dEtudes Politiques,
1983, pp. 31-32
38
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation
Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 289-290

73

Concepte cheie:
- birocra ia mecanicist :
profesional ;
divizionar ;
adhocra ia.
- ra ionalitate pragmatic .
Aplicaii rezolvate
1. Motiva i pe baza unui exemplu relevan a caracteristicilor specifice organiza iei
viitorului, caracteristici prezentate de W. Bennis
Exemplu de mediu dinamic este al firmelor IT. Ne vom opri la acest tip de
organiza ie, cu precizarea c ob inerea unei competitivit i ridicate la nivelul firmelor i
la nivelul ramurilor depinde din ce n ce mai mult de managementul cunoaterii. La
momentul actual una dintre priorit ile Uniunii Europene este finan area activit ilor de
cercetare-dezvoltare n contextul n care asigurarea competitivit ii produselor i
serviciilor oferite de statele membre ale Uniunii Europene depinde din ce n ce mai mult
de investi iile n cercetare-dezvoltare.
Definirea situa iei
Firma IT Softnet a investit n realizarea a dou produse IT. Introducerea unor module
de program performante a dus la flexibilizarea platformei de program cu consecin e
pozitive asupra competitivit ii produselor. Pe pia a apare un nou competitor care ofer
un program ce integreaz o bun parte din func iile realizate de cele dou produse IT
realizate de Softnet. Firma este amenin at cu pierderea unei p r i din cota de pia .
Prima caracteristic enun at de W. Bennis: organiza iile vor trebui s fie n primul
rnd sisteme temporare, capabile de adaptare, n func ie de evolu iile mediului i de
necesit ile individuale. Mediul extern caracteristic firmelor IT este instabil i puternic
concuren ial. R spunsul organiza iei trebuie s fie creativ, solu iile anterioare definite de
organiza ie nu mai sunt suficiente. n cazul exemplului pe care l-am oferit competitorii de
pe pia sunt capabili s integreze ntr-un program evaluare financiar-contabil cu cea a
fluxului tehnologic i cea de resurse umane. Pn acum organiza ia vindea n mod
eficient produsele sale. Apari ia acestui produs atrage o parte din clien ii s i. Revenim la
afirma ia lui Bennis organiza iile trebuie s fie sisteme temporare. Softnet trebuie s fie
capabil s integreze competen ele i experien ele diferitelor echipe ntr-un produs unitar.
Rela iile dintre membrii organiza iei vor cunoate modific ri, e posibil ca i structura s
se modifice. Este nevoie de exemplu s existe un schimb de membrii ntre diferitele
echipe sau este posibil ca membrii organiza iei s nu mai lucreze n cadrul unei singure
echipe, ci n mai multe echipe. n acelai timp, un mediu competitiv presupune
dificultatea de a- i p stra angaja ii n organiza ie. Vor exista ntotdeauna firme care s
ofere mai mult pentru angaja ii t i competen i. Angaja ii simt nevoia s nve e continuu
s se dezvolte personal, tiind c de aceasta va depinde bun starea lor viitoare.
A doua caracteristic enun at de W. Bennis: organiza iile vor fi create n jurul
problemelor care trebuiesc rezolvate. n cazul prezentat, Softnet trebuie s r spund

74

amenin rilor din mediu. Dup cum am v zut ea trebuie s -si adapteze structura pentru a
realiza un produs n care sunt integrate competen ele diferitelor echipe. Organiza ia
trebuie s fie focalizat n jurul problemei, modificarea structurii rezult ca un r spuns la
problema identificat .
A treia caracteristic enun at de W Bennis: aceste probleme vor fi rezolvate de
grupuri de persoane care au calific ri diferite. Caracteristica apare ca o consecin
fireasc a celor dou caracteristici enun ate anterior. Realizarea unui nou produs
presupune integrarea ntr-o echip a unor persoane cu competen e diferite i calific ri
diferite. n cazul Softnet, angaja ii de la marketing colaboreaz cu cei de la IT. Cei de la
marketing ofer informa ii cu privire la nevoile clien ilor, cu privire la realismul solu iilor
oferite de specialitii IT. Cei de la departamentul IT prezint ce solu ii informatice pot fi
realizate, care sunt caracteristicile fundamentale ale produsului capabile s ofere un
avantaj unic clientului
A patra caracteristic enun at de W Bennis: managerii vor juca doar rolul de verigi
de leg tur care au capacitatea de a n elege limbajul tiin ific, f r preten ia de a cunoate
i direc iona ntreaga desf urare a activit ii. Este foarte probabil ca managerii de la
Softnet s nu aib competen e pentru a direc iona i desf ura toate activit ile presupuse
de realizarea produsului. Activit ile sunt puternic specializate astfel nct ceea ce face
angajatul de la departamentul IT nu poate s fac cel de la departamentul de marketing. n
acest context, managerii asigur o leg tur mai eficient ntre persoanele implicate n
realizarea produsului i propun o viziune de ansamblu cu privire la produsul final, ei sunt
capabili s ofere o direc ie strategic i s dea o form coerent solu iilor oferite de fiecare
departament n parte.
A cincea caracteristic enun at de W Bennis: conducerea grupurilor de specialiti se
va realiza mai mult ntr-o manier organic , dect ntr-una mecanic , grupurile
constituindu-se n func ie de problemele ap rute, iar comanda revenind celor mai capabili
s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferen ia nu dup
rang sau roluri, ci dup capacit i i preg tire profesional . Aceasta nseamn c
diferen ierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una func ional, flexibil.
Softnet dorete s realizeze un produs n care s integreze caracteristicile celor dou
produse pe care le realizeaz . Aceasta presupune c experien a i competen ele diferite ale
membrilor organiza iei s fie integrate n noul produs. Cum se vor constitui grupele de
lucru? n momentul n care a ap rut amenin area din partea mediului extern, n organiza ie
existau grupe de lucru pentru fiecare produs realizat. Pentru a face fa amenin rilor din
mediu extern a fost necesar constituirea unui nou grup de lucru care s integreze
caracteristicile produselor realizate n organiza ie ntr-un singur produs. Grupul de lucru
era condus de un specialist IT avnd n vedere importan a ridicat a specialitilor IT n
asigurarea succesul produsului. Structura Softnet a fost centrat n jurul produselor pe care
le realiza, astfel nct fiecare specialist s integreze competen ele sale n mod eficient n
produsele finale.
2. Eviden ia i diferen ele ntre managementul pe baz de instruc iuni (MBI),
managementul pe baz de obiective (MBO) i managementul pe baza de valori (MBV).
Analiza i ce tip de management ar trebui adoptat n organiza ia viitorului.

75

Managementul pe baza de instruc iuni a fost dezvoltat n prima parte a secolului 20.
n acea perioad organiza iile evoluau ntr-un mediu stabil, era perioada n care modelul
fordist cunotea un mare succes, n care preocuparea major a managementului era
g sirea modalit ilor de eficientizare a activit ilor n contextul unei pie e dominate de
monopoliti n care nu existau probleme legate de vinderea produselor. MBI r spundea n
acest context, caracteristicilor mediului economic din acea perioad i era eficient. O
parte dintre ideile impuse de acest model, de exemplu diviziunea muncii, au r mas nc
actuale. O mare parte dintre solu iile oferite de model sunt ns ast zi dep ite. Ele
r spundeau unei context diferit, mediul extern n care evoluau organiza iile era mult mai
stabil, nevoile consumatorului nu erau att de complexe, gradul de inovare era sc zut.
Succesul organiza iilor era asigurat pe baza unei re ete ca cea propus de modelul fordist.
Timpurile s-au schimbat i dup anii 50 modelul fordist s-a dovedit din ce n ce mai
vulnerabil. Au ap rut modific ri ale mediului extern, probleme pentru care acest model
nu oferea solu ii. Centrarea pe activit i era insuficient ntr-un mediu n care producerea
aceluiai bun economic timp de mai mul i ani nu mai putea asigura succesul organiza iei.
S-a sim it nevoia centr rii managementului pe obiective (MBO). Procedurile se puteau
modifica atta timp ct obiectivele erau atinse. ntr-un asemenea mediu, angaja ii au
devenit mai importan i, accentul s-a deplasat c tre motivarea angaja ilor, c tre m surarea
eficient a rezultatelor. MBO i va demonstra i el limitele mai ales la sfritul secolului
20. MBV apare ca un r spuns la modific rile ap rute, el devine solu ia dezvoltat n noile
tipuri de organiza ii ap rute, organiza ii centrate pe generarea de cunoatere. Centrarea pe
obiective ncepe s i releve limitele ntr-un mediu din ce n ce mai instabil, un mediu
centrat pe generarea continu de cunoatere i caracterizat printr-un ritm din ce n ce mai
ridicat al inova iei. ntr-un asemenea mediu este din ce n ce mai dificil de definit
obiective. Obiectivele pot fi ineficiente din cauza unor modific ri ale mediului care nu au
putut fi prognozate la momentul n care ele au fost formulate. Organiza iile trebuie s fie
din ce n ce mai flexibile, trebuie s fie capabile s interac ioneze cu mediul extern prin
intermediul unui num r ridicat de unit i organiza ionale, trebuie s fie centrate pe
dezvoltarea personalului, pe inovare i creativitate.
Organiza ia 1
Produce o el ntr-un mediu extern stabil. Pe pia sunt pu ini competitori. Succesul
organiza iei nu depinde de oferirea unei game variate de produse, ci de eficien a
procesului productiv.
Organiza ia 2
Produce maini ntr-un mediu extern relativ instabil. Succesul organiza ie st n
capacitatea de a oferi produse diferen iate care s r spund unor nevoi specifice ale
clientului.
Organiza ia 3
Produce solu ii informatice ntr-un mediu puternic instabil. Succesul organiza iei
depinde de capacitatea de a inova.

76

Tipul istoric de
organiza ie
Abordarea
controlului

Capitalist industrial

Capitalist
postindustrial
Bazat pe stimularea
performan ei
angaja ilor
Nevoie medie de
autonomie
Optimizarea
rezultatelor
organiza iei

Post-capitalist

Nevoia de
autonomie
Scopul organiza iei

Nevoie sc zut de
autonomie
Stimularea
produc iei i
creterea
productivit ii
muncii
Strategie pe termen
scurt

Strategie pe termen
mediu

Strategie pe termen
lung

Organizatia 1
MBI
Activit i de
complexitate redus
sau de rutin
(proceduri clare i
stabile)
Angaja ii au un
nivel sc zut de
preg tire
Clientul este un
utilizator,
consumator de
produse

Organizatia 2
MBO
Activit i de
complexitate
moderat

Organizatia 3
MBV
Activit i de
complexitate
ridicat , necesit
solu ii inovative

Angaja ii au un
nivel mediu de
preg tire
Clientul un element
cheie pentru
succesul
organiza iei

Pia stabil ,
dominat de pu ini
competitori

Pia segmentat cu
grad moderat de
instabilitate

Tipul de structur

Structur piramidal
cu multe niveluri

Structur piramidal
cu un num r mic de
niveluri

Toleran a fa de
incertitudine

Toleran sc zut
fa de risc

Toleran medie fa
de risc

Angaja ii au un
nivel ridicat de
preg tire
Clientul este cel
care decide,
libertatea lui de
alegerea joac un rol
fundamental
Pia puternic
segmentat cu grad
ridicat de
instabilitate
Structur de tip
re ea sau structur
bazat pe echipe de
produs
Toleran ridicat
fa de risc

Viziunea strategic

Contextul de
aplicare a celor trei
modele

Nivelul de pregtire
al membrilor
organiza iei
Percep ia clientului

Tipul de pia

Pe cale ierarhic de
sus n jos

ncurajeaz
autocontrolul i
autoevaluarea
Nevoie ridicat de
autonomie
mbun t irea
continu a
proceselor
organiza ionale

Teme pentru aplicaii

1.

Identifica i, n cadrul organiza iei de apartenen , urm toarele categorii de personal:

a) birocra ii (organizatorii");
b) exper ii.
Sistematiza i caracteristicile fiec rei categorii n parte i natura conexiunilor dintre cele
dou categorii.

77

2.
Identifica i procese de mobilitate organiza ional n cadrul unor macroorganiza ii interne (Guvernul Romniei, Preedin ia Romniei, partide etc.) sau
interna ionale (ONU; OSCE etc.). Utiliza i n acest scop, informa ii din surse massmedia.
3.
Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfunc iilor birocra iei
mecaniciste, identifica i i comenta i aceste aspecte ntr-o organiza ie romneasc la
alegere.
4. Identifica i organiza ii ale viitorului pe baza caracteristicilor prezentate de W.
Bennis. Motiva i alegerea f cut .
5. Da i exemple de organiza ii n care caracteristicile prezentate de W. Bennis s fie
fundamentale pentru succesul acestora.
6. Da i exemplu unei organiza ii i ar ta i n ce categorie se ncadreaz ea. Ce tip de
management este mai eficient n aceast organiza ie? Motiva i
7. Da i exemplu unei organiza ii n care ntlni i caracteristici specifice MBO i
MBV. Crede i c cele dou metode sunt complementare? Motiva i r spunsul pe baza
caracteristicilor prezentate n tabel.
Gril de autoevaluare
1. Birocra ia este
a) o form de exercitare a puterii n societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o boal social ");
c) o expresie a vie ii organiza ionale.
Indica i un singur r spuns integral corect.
2. Birocra ia este perceput social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustific ;
c) expresie a ra ionalit ii pragmatice.
Indica i singurul r spuns total incorect.

78

5. FUNC IILE CONDUCERII ORGANIZA IILOR

Analiza organiza iilor prin prisma mai multor teorii, studiul evolu iei teoriei
organiza iei, specificarea organiza iilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea
ntemeiaz posibilitatea concentr rii investiga iei asupra unei inte majore func ionarea
organiza iei. F r ndoial , ceea ce intereseaz n ultim instan este via a intern a
organiza iilor, func ionarea acestora i realizarea ac iunilor specifice n condi ii de
eficien .
Func ionarea semnific , n general, procesul realiz rii activit ilor specifice ale unei
organiza ii, proces prin care este exprimat , n primul rnd, capacitatea organiza iei de a
corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. Ea este condi ionat
de existen a i manifestarea n interdependen a trei suporturi:
- suportul decizional (care implic diagnosticarea st rii sistemului i direc ionarea
acestuia prin decizii conforme scopului final);
- suportul organizrii (prin care sunt articulate, cum ar tam, structurile i procesele
de implementare a deciziei);
- suportul motiva ional (prin care este angajat direct ac iunea uman , fiind avute n
vedere motiva iile prin care ac iunea, munca oamenilor pot fi sus inute i stimulate).
Func ionalitatea este variabil , ea fiind dependent de starea intr rilor i a
ieirilor i de natura proceselor organiza ionale interne. Gradul de func ionalitate indic
starea de s n tate organiza ional . La limit , organiza iile pot fi s n toase sau
bolnave.
Func iile organiza iei semnific grupurile de activit i omogene prin care aceasta i
realizeaz misiunea. n mod schematic, organiza ia are dou func ii esen iale: func ia
final, care reprezint nsui scopul organiza iei i func ia lateral, de realizare a
scopurilor individuale. Cele dou tipuri de func ii vor exercita totdeauna presiuni una
asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul
organiza iei.
Arta conducerii organiza iei i problema ei fundamental sunt de a men ine ntr-un
echilibru dinamic aceste dou func ii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un
decalaj, n ndeplinirea celor dou func ii, conduce inevitabil la dezechilibrul
ansamblului, la micorarea eficien ei lui.
Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante
surse de energie ale organiza iei. Aceast energie crete odat cu ob inerea succesului
psihologic i descrete propor ional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd
se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalit ii

79

omului i acest lucru poate fi influen at n primul rnd de ansamblul societ ii prin cultura
c reia i apar in cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c
organiza iile i personalitatea constituie unit i discontinue, avnd legile lor proprii,
care le fac susceptibile de a fi studiate ca unit i distincte. De asemenea, considerm c
aspecte importante ale existen ei fiecrei unit i depind de conexiunea lor cu altele. Nu
poate fi n eles deplin individul dac nu se n elege organiza ia din care el face parte
integrant i invers 39 .
n fond, problema semnificativ privete ac iunea comun , modul n care pot fi
determina i indivizii s participe la activitatea organiza iei, realiznd comportamentele
prescrise prin normele organiza iei.
Eficacitate i eficien
Ideea central a conducerii organiza iei const n realizarea eficient a activit ilor
organiza iei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns
leg tur eficacitate i eficien .
Eficacitatea reprezint m sura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz
un obiectiv, ndeplinete o func ie. Spre exemplu, eficacitatea nv mntului este dat de
gradul n care acesta reuete s transmit cunotin ele necesare elevilor. Eficacitatea unei
activit i poate fi p o z i t i v (func ia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o
oarecare m sur ), n u l (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu)
sau n e g a t i v (prin activitatea respectiv ob inndu-se efecte contrare celor urm rite).
n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a func iilor organiza iei (i, n particular, a
func iilor conducerii), indicnd gradul de realizare, m surat prin efecte, a acestora.
Eficien a semnific m sura rezultatelor unei activit i prin raportare la eforturile
f cute n timpul desf ur rii activit ii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a
face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse.
Sunt foarte cunoscute i lesne de n eles sensurile eficien ei n fizic i n economie,
unde aceasta reprezint randamentul utiliz rii energiei (randamentul fiind cu att mai
mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic ), respectiv raportul dintre
ctigul economic i cheltuieli (eficien a fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai
mari cu cheltuieli ct mai reduse). n tiin ele sociale, n sociologie, n teoria
organiza iilor i n management, analiza eficien ei este mai dificil dect n fizic i n
economie, n primul rnd datorit dificult ilor de a compara intr rile (input-urile) i
ieirile (output-urile), acestea avnd, de regul , unit i de m sur , diferite. Drept urmare,
att n tiin ele sociale, ct i n limbajul comun, eficien a nseamn maximizarea
rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficien a este raportul dintre eficacitate
(care const , cum ar t m, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a func iei) i cost
(cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activit i).
Eficacitate
Eficien =
Costuri
39

Chris Argyris, Organisational Behavior and a Managerial Viewpoint, New York, Dryden Press, 1983

80

Eficien a conducerii se bazeaz pe rezultatele structur rii i corel rii optime a

func iilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i
func iile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficien ei, n temeiul c reia sunt
ordonate activit ile vitale ale conducerii:
- cunoaterea domeniului condus, a totalit ii problemelor care sunt supuse
solu ion rii, prin diagnoz;
- detectarea tendin elor evolutive ale organiza iei i construirea proiectului evolu iei
sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt , prin prognoz i construc ie
prospectiv;
- momentul esen ial al formul rii i adopt rii deciziei referitoare la solu ionarea unei
probleme sau la via a ntregii organiza ii;
- organizarea implement rii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea
cooperrii n interiorul organiza iei i ntre organiza ii;
- motivarea personalului organiza iei pentru a se ob ine ac iunea eficient a acestuia;
- controlul, drept func ie a conducerii, prin care rezultatele sunt m surate, sunt
comparate cu costurile i se stabilesc m surile de corec ie corespunz toare pentru noul
ciclu de activitate, efectele controlului influen nd noua diagnoz .a.m.d.
Complexitatea conducerii organiza iei i a fiec rei func ii n parte impune analiza
acestora mai n detaliu i a corela iilor dintre ele.
6.1 Diagnoza
n general, diagnoza este o opera ie premerg toare adopt rii unei solu ii la o
problem , constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care
constituie substan a problemei respective), a factorilor care ar putea influen a pozitiv sau
negativ solu ionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const
n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai
clar , cu att probabilitatea de a identifica solu ia cea mai bun este mai ridicat .
n sociologie, tiin cu care teoria organiza iei are interferen e puternice, o problem
social vizeaz situa ia ap rut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ
func ionarea sa i necesit o interven ie de corec ie. Cunoscutul sociolog american R. K.
Merton definete problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i
realitatea social de fapt. Problemele sociale deriv n principal din procesele de
dezorganizare social , de criz sau de schimbare, context n care apar tendin e de
devian personal insuficient controlate de c tre societate. Deci, substan a unei probleme
sociale cuprinde situa ii tensionate, cu poten ial conflictual.
Privind organiza ia n ntregul s u, o problem organiza ional se impune prin dou
sensuri:
- un sens apropiat problemei sociale, prin care organiza ia este confruntat cu o
situa ie de criz , de schimbare, fiind solicitat poten ialul s u de adaptabilitate; aceasta
este o problem de stare (de stare a organiza iei); diagnoza, n acest caz, const n
identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organiza iei (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al
organiza iei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de

81

sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att n elegerea (cunoaterea)

deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilit ilor pe care organiza ia le are pentru
realizarea sa.
n ultim instan , diagnoza reprezint cunoaterea organiza iei de c tre conduc tor,
a tuturor componentelor sale i a corela iilor dintre ele, ct i receptarea (n elegerea,
formularea) adecvat a solicit rilor cu care se confrunt organiza ia.
6.2 Prognoza
n general, prognoza social const n determinarea tiin ific a probabilit ii
evolu iei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine
cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendin ele
evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse n sistemele economice i
tehnologice.
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la
6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz
complex , de regul interdisciplinar , sistemic i formalizat . Prognoza poate fi
orientat fie spre obiective clare (previziune normativ ), fie spre analiza tendin elor
posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ ). Alte
modalit i, complementare, prin care se poate realiza o prognoz sunt: cercetarea st rilor
viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente (previziune
morfologic ) i, n fine, investigarea evolu iei viitoare pornind de la ntregul sistem spre
componentele sale (previziune sintetic ).
Prognoza organiza ional (ca func ie a conducerii organiza iei) se ntemeiaz pe
corelarea a dou categorii de caracteristici ale organiza iei:
- Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organiza iei (structur ,
membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de
natura intern a organiza iei, de func iile i scopul organiza iei; variabile dependente sunt
i ieirile (output-urile) organiza iei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor
din interiorul organiza iei;
- Variabile independente, n cadrul c rora sunt inventariate influen ele actuale i cele
posibile (viitoare) asupra organiza iei; variabilele independente, necontrolate de c tre
organiza ie, provin din exteriorul organiza iei i sunt vizibile la intrare (comanda
social , decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organiza ia, modific ri
n mediul natural i social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin diverse
metode:
1. Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapol rii, prin care se urm rete
identificarea st rilor de conservare sau de schimbare a organiza iei (sau a unei structuri
din interiorul acesteia), plecndu-se de la supozi ia c aceleai cauze (condi ii) genereaz
aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdic ie (caracterizarea
evolu iei fenomenelor trecute) la predic ie (estimarea st rilor viitoare). Concret, se
presupune c , n situa ia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele
dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea
noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor
independente. Cea de-a doua situa ie este mult mai complex , fapt ce impune folosirea

82

unor metode corespunz toare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea

variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de
coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model
probalistic de evolu ie a organiza iei).
2. Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente,
ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de
coresponden ce cuprind "lan uri" de leg tur ntre diveri parametri; fiecare lan "
constituie o posibil evolu ie spre rezolvarea problemei propuse.
3. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evolu ie a
organiza iei, plecnd de la tendin ele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de
la investigarea influen elor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui
scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enun uri privind dezirabilitatea
st rii actuale a sistemului, precum i op iunea valoric aleas pentru a defini evolu ia n
viitor. n continuare, dup definirea variabilelor endogene i exogene care influen eaz
dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se definesc modalit i de atingere a
st rilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de
evolu ie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas .
Identificarea i formarea adecvat a problemelor organiza iei, prin diagnoz , ct i
proiectarea solu iilor posibile sunt etape premerg toare esen iale n adoptarea deciziei.
6.3 Decizia
Adesea, decizia este echivalat , dac nu chiar confundat , cu procesul de ansamblu al
conducerii. Tendin a nu este ntmpl toare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi
momentul esen ial, punctul-cheie al conducerii.
Dac n elegem prin decizie solu ia adoptat de un sistem (persoan , grup,
organiza ie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi
ordonat n trei faze:
1. faza pre-decizional : formularea problemei, prognozarea evolu iilor posibile i a
solu iilor alternative posibile, analiza i evaluarea solu iilor alternative i ierarhizarea lor;
2. faza decizional : adoptarea uneia dintre solu iile alternative, a solu iei considerat
optim (decizia propriu-zis );
3. faza post-decizional : implementarea deciziei (organizarea aplic rii solu iei
adoptate), evaluarea solu iei prin prisma rezultatelor ob inute (controlul).
Adoptarea deciziei genereaz , ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar
aflate n leg tur . Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate
organiza iile i n toate situa iile supuse solu ion rii. Este vorba despre problema
cunotin elor (informa iilor) necesare i despre problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod
excep ional, un decident, un conduc tor (un lider) dispune de toate cunotin ele necesare
lu rii deciziei (n acest caz, realizndu-se condi ia de certitudine). De regul , cunotin ele
disponibile sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent , ea neputnd fi
redus n faza pre-decizional .
n aceast situa ie, cel care decide i organiza ia trebuie s afle simultan r spunsul la dou
ntreb ri: pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condi ii de incertitudine?; cum s

83

se fac fa consecin elor paralizante, dezorganizante ale incertitudinii asupra echipei de

conducere?
n principiu, exist dou modele ale procesului decizional:
(a) modelul clasic, de decizie ra ional, cert, ntr-o lume complet determinat; se
presupune c exist toate informa iile necesare i se poate proiecta solu ia, estimnd cu
certitudine evolu ia organiza iei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat .
(b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante:
utilizarea unor probabilit i obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de
desf urare a evenimentelor, situa iile nefiind foarte frecvente i avnd o
slab implicare uman ; sau, mai frecvent, sunt utilizate probabilit i subiective, acestea
semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotin e, ansa atribuit acestora de a
descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c solu ia aleas are probabilitatea
cea mai ridicat de reuit , ea fiind ob inut prin prelucrarea ra ional a tuturor
informa iilor existente.
n strns leg tur cu problema cunotin elor necesare deciziei (a deciziei n condi ii
de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate, consensul
nu este un produs natural, neproblematic, al procesului decizional. Dimpotriv , societatea
i grupurile, privite prin prisma capacit ii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n
starea lor ini ial i n raport cu o decizie dat , mai ales prin lipsa de consens. Consensul
vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. n plan practic, din
acest fapt decurge o nou problem : n condi iile existen ei unor agen i sociali(indivizi,
grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i
valorile individuale, care sunt mecanismele care s conduc la elaborarea deciziilor
colective? Dificult ile apar din cel pu in dou direc ii:
(a) pe de o parte, ac ioneaz paradoxul participrii, n sensul c , ntr-o organiza ie, cu
ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea particip rii pentru a spori
probabilitatea unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un
individ sau altul s evite participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea contribu iei
nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribu ia tuturor celorlal i
indivizi n organiza ie; drept urmare, participarea la decizie trebuie stimulat ,
cointeresat , n aa fel nct membrii organiza iei s -i asume costurile particip rii (timp
i efort suplimentare utilizate n acest scop);
(b) pe de alt parte, chiar dac problema stimul rii i sus inerii particip rii este
rezolvat , adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organiza iei, r mne un
simplu deziderat, dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii ac iunilor i
op iunilor individuale ntr-un flux convergent care duce c tre decizia colectiv . Aceasta
presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care ac iunile i op iunilor
individuale sunt ordonate n raport cu scopul urm rit i cu resursele existente.

Pregtirea i adoptarea deciziei

O strategie incorect , dar foarte des aplicat , este aceea n care managerii adopt
prima solu ie pe care reuesc s o formuleze, f r s se gndeasc la alternative, la

84

dezavantajele solu iei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie

simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei
hot rri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori,
managerii suport consecin ele unor astfel de hot rri pripite i greite, f r a le mai
putea rezolva la fel de repede cum au lansat solu ia greit . Deci, de multe ori, pe termen
mediu se repar greu consecin ele unei decizii gr bite. Proverbul graba stric treaba
este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
a) Metoda tabelului
Preg tirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor
variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea solu iilor care s-au formulat din etapa
anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din
mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerci iu de inventivitate i imagina ie n
care orice idee nou este binevenit . n cazul n care echipa de conducere este format din
cel pu in trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s -i
exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul
grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim
selec ie: se elimin ideile/solu iile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii
mici, sau care ar avea i alte efecte d un toare evidente asupra altor aspecte ale afacerii.
Se aleg dou sau trei solu ii mai atr g toare (fie au costuri materiale i psihologice mici,
fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur , .a.).
Dup ce s-au re inut solu iile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu
dou cadrane care arat n felul urm tor:
Solu ia 1:

AVANTAJE

Puncte

DEZAVANTAJE

Puncte

1.
2.
3.
TOTAL
n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele solu iei respective. Se
procedeaz la fel cu solu ia nr. 2 i cu solu ia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv,
prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de
avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n
vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan . Dac sunt mai mul i membri n
echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai
solu ii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a
punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hot rrea.
Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Solu ia adoptat va fi n mod evident
aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau n
orice caz cu diferen a cea mai mare ntre cele dou totaluri).

85

b) Metoda arborelui de decizie

Se ncepe prin a imagina cteva (de exemplu, trei) c i posibile de urmat (adic , trei
variante de solu ii care pot fi adoptate). Se figureaz pe schem cele trei ramuri i apoi
se vede pentru fiecare dintre ele ce noi direc ii se profileaz (pentru fiecare ramur pot
apare dou trei alternative, deci subramuri) i aa mai departe pn cnd se epuizeaz
posibilit ile. n ultima faz se evalueaz solu ia cea mai bun dintre cele cteva ramuri
considerate ini ial. Evaluarea se bazeaz privind la ultima serie vertical ob inut . (A se
vedea aplica ia rezolvat din caietul de seminar).
c) Metoda diagramei cauz-efect
Una din metodele care se pot aplica n acest caz este diagrama cauz-efect. Aceasta
presupune notarea cauzelor i aezarea lor n forma unui schelet de pete a c rui
coloan vertebral e reprezentat de problemele a c ror solu ionare se dorete. Deasupra
cauzelor se noteaz remediul corespunz tor. Este un proces invers de luare a deciziilor
fa de arborele de decizie (dac acesta din urm investiga posibilit ile din viitor,
diagrama schelet de pete merge spre trecut, spre identificarea cauzelor care au generat
problema i spre anularea lor).
6. 4 Organizarea
Organizarea, ca func ie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i ac iunea
continu a structur rii formale a organiza iei (structura organiza ional ), care are rolul de
a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea
ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organiza iei. Altfel spus, organizarea const n
stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de ac iune) pentru atingerea scopurilor
organiza iei.
Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns)
procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n ac iune, a comenzii n
execu ie.
Organizarea implic :
1. specificarea tipurilor de activit i necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activit ilor ntr-o structur logic , opera ional (prin realizarea unui
algoritm al activit ilor, prin determinarea unui lan opera ional optim);
3. distribuirea sarcinilor specifice de ac iune membrilor organiza iei n conformitate cu
competen ele i capacit ile acestora de a le ndeplini eficient;
4. determinarea canalelor de comunicare i a re elelor de rela ii dintre membrii
organiza iei, astfel nct s se asigure ac iunea convergent , unitar pentru ndeplinirea
obiectivelor propuse;
5. stabilirea cadrului de desf urare a activit ii, a condi iilor de munc .
Principiul de baz al organiz rii este cel al asigurrii func ionrii organiza iei, ceea
ce nseamn c , pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existen a, este necesar ca
organiza ia s se centreze n primul rnd pe activit ile ce trebuie realizate i apoi asupra
persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc . n caz contrar, organiza ia ar fi total
dependent de oamenii ce o alc tuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.
Nu trebuie uitat c ntr-o organiza ie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c

86

este pu in probabil ca nou-veni ii s se comporte ntru totul asem n tor predecesorilor

lor.
O problem esen ial a organiz rii const n structurarea rela iilor de autoritate,
putere, r spundere i responsabilitate. Autoritatea nseamn dreptul unui conduc tor de a
lua decizii i de a solicita subordona ilor s se supun acestora n vederea realiz rii
scopurilor organiza ionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit
conduc torului n virtutea func iei pe care o ocup n ierarhia organiza iei. Deci
autoritatea formal este asociat func iei (pozi iei) i nu persoanei ca atare. Reversul
func ional a autorit ii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd m sura (variabil )
n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influen at
comportamental prin decizii luate n afara sa (de c tre conduc tor, de c tre cel investit cu
autoritate).
Spre deosebire de autoritatea nso it de legitimitate (autoritatea func iei
conduc torului mbinndu-se cu acceptarea subordon rii de c tre membrii organiza iei),
puterea reprezint capacitatea unui conduc tor de a controla i influen a comportamentul
altora f r consim mntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consim mntul
subordona ilor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a
recompenselor i sanc iunilor. n acest caz, consecin ele pot fi negative, eficien a
organiza ional este n descretere, iar subordona ii pot dezvolta, n compensa ie, strategii
i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conduc torului.
Problema autorit ii poate fi privit i din perspectiva rela iilor de autoritate ce se
stabilesc ntre diferite categorii de membri ai organiza iei. Autoritatea direct este
specific persoanelor care, aflate n diferite pozi ii de conducere, dau ordine i
dispozi iuni subordona ilor direc i; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful
ierarhiei organiza ionale spre baz , i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea
obiectivelor organiza ionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spa iul anglosaxon, staff authority, semnific autoritatea echipei de exper i ns rcinat cu asisten a i
consultan a acordat conduc torului (echipei de conduc tori); n perioada de preg tire a
deciziilor, n organiza iile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul
auxiliar cu rol de sus inere a personalului de baz , de conducere.
Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat , autoritatea auxiliar este
limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferen a de
intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel
auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autorit ii celor
dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin func ia de inut , n
timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competen a profesional a specialitilor.
Adesea conflictul este poten at i de diferen ele de vrst i genera ie profesional , de
conservatorismul unora sau for a imaginativ , novatoare a altora. Riscurile unor rela ii
conflictuale pot fi dep ite, n cea mai mare m sur , de organizarea comunicrii
interumane, de existen a unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional , de
realizare a unui echilibru func ional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan ) pe baza
asum rii de c tre fiecare categorie n parte a r spunderii ce-i revine.
Autoritatea func ional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament
ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activit i; ea este limitat la o anumit
perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de

87

capacitatea realiz rii unor expertize de specialitate n scopul mbun t irii eficien ei
organiza ionale. Autoritatea func ional este un caz particular de delegare a autorit ii
(c tre o persoan i doar pentru o faz a procesului).
n general, delegarea autorit ii se refer la procesul prin care un conduc tor
distribuie subordona ilor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realiz rii lor.
Dei n orice organiza ie formal delegarea autorit ii este inevitabil , att conduc torii
ct i conduii manifest , din ra iuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de
acceptarea deleg rii autorit ii.
Reticen ele conduc torilor se explic att prin dorin a evit rii unor performan e
sc zute din partea subordona ilor, prin tendin a de a evita pierderea de timp pentru a le
explica subordona ilor ceea ce au f cut, ct i prin supozi ia conduc torilor c
subordona ii sunt deja specializa i n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de
ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve ale conduc torilor reflect dorin a evit rii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferen a
subordona ilor).
Rezisten a subordona ilor fa de delegarea autorit ii rezult din teama de a nu grei
i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja nc rca i cu foarte multe sarcini, f r a
mai dori, drept urmare, altele n plus.
Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilit ii i
r spunderii.Responsabilitatea se refer la datoria sau obliga ia oric rui membru al unei
organiza ii de a-i ndeplini sarcinile sau activit ile ce i-au fost ncredin ate.
Responsabilitatea func ioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n
cele mai bune condi ii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condi ie necesar pentru
realizarea eficient a obiectivelor organiza iei. Rspunderea vizeaz rela ia dintre
subordonat i conduc tor, fiecare membru al organiza iei fiind obligat s dea seama n
fa a superiorului s u de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea
ce i-au fost delegate.
n chip natural, nici responsabilitatea, nici r spunderea nu pot fi delegate. H. Hicks
arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria
autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria
responsabilitate i rspunderea. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale
conduc torului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere,
responsabilitate i r spundere, att pentru el nsui ct i pentru subordona ii lui.
Delegarea puterii i autorit ii n interiorul organiza iei implic i problema
centralizrii i descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere
procesele decizionale i de control. n genere, se consider c o organiza ie este
descentralizat atunci cnd num rul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz
este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sc zut de control. Att
centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. n sistematizarea realizat
de M. Vl sceanu 40 , prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt:

Mihaela Vl sceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228,
apud Fred Carvell, Human Relations in Business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356

40

88

AVANTAJE
CENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul de
func ionare a unit ilor organiza ionale.
Conducerea exercit o coordonare mai
eficient i un control mai direct asupra
unit ilor organiza iei.
Asigur decizii uniforme.
Elimin ansele de suprapunere a
diferitelor activit i.

DESCENTRALIZARE
Distribuie responsabilitatea i r spunderea de
la nivel general diferitelor unit i
organiza ionale.
ncurajeaz implicarea i participarea mai
multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu
efecte pozitive asupra motiva iei oamenilor.
Faciliteaz procesul de comunicare.
Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul
ntregii organiza ii.

DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuit , responsabilitatea va
Permite un grad sc zut de uniformitate cu
apar ine unui num r mic de conduc tori.
privire la standardele de func ionare a
unit ilor organiza ionale.
ncarc pe conduc torii de la vrf, fiind
necesar ca acetia s dispun de o
For eaz responsabilitatea lu rii deciziei de
perspectiv de ansamblu asupra
c tre oamenii care nu sunt interesa i i nu vor
organiza iei.
s se implice.
Poate crea probleme legate de coordonarea
diferitelor unit i organiza ionale.
Concentreaz autoritatea i puterea n
minile unui num r mic de oameni.

Poate conduce la rivalitate i competi ie ntre

subunit ile organiza ionale, cu efecte
negative asupra eficien ei organiza iei.

Limiteaz participarea majorit ii membrilor

organiza iei la decizii.
Necesit programe de instruire, mari
consumatoare de timp i bani.
Este limpede, prin compararea centraliz rii i descentraliz rii, c nici una dintre ele,
privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare propor ii
optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiec rei organiza ii.
6. 5 Motivarea
Orice abordare a fenomenului motiva ional trebuie s ia n considera ie
complexitatea acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motiva iei nu pot fi
observate direct, ceea ce face ca identificarea i explicarea lor s fie dificil . n al doilea
rnd, motivele, trebuin ele, aspira iile se reg sesc n geometria psihologic individual
ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori nel toare. n fine, diferen ele enorme
care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor, ct i modalitatea de

89

satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor

strategii cu finalitate practic .
Din perspectiva conducerii organiza iei, motivarea semnific tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuin e i interese diverse, pentru a
ac iona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organiza iei.
Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina ac iunea
convergent , orientat spre obiectivele organiza iei, a unor oameni extrem de diveri
constituie problema central a motiva iei ca func ie a conducerii. n aceast perspectiv ,
sunt utile ntreb ri precum: De ce muncesc oamenii?De ce munca lor prezint anumite
caracteristici de calitate, performan , intensitate i nu altele? Care este legtura dintre
motiva ia muncii i rezultatele acesteia?
Deosebirile
n activitate se explic prin ac iunea diferen iat a factorilor
motiva ionali. Acetia sunt n mod obinuit grupa i n dou mari categorii: nevoi
(trebuin e) i interese, aspira ii, scopuri, idealuri etc. For a motiva ional cea mai intens
i mai lesne vizibil o realizeaz trebuin ele. Satisfacerea trebuin elor este o condi ie
esen ial pentru men inerea echilibrului sistemului vie ii umane, cu toate componentele
(subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalit ii omului.
n chip firesc, gama trebuin elor umane este variat , de la cele fiziologice i psihologice
pn la cele sociale i culturale.
Motivele reprezint reactualiz ri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor st ri de
necesitate intern . Diferen ierea ntre motive i trebuin e se refer n primul rnd la gradul
de generalitate n sensul c trebuin ele se orienteaz spre o categorie mai larg de
obiecte preferen iale, n timp ce motivele sunt trebuin e concretizate, particularizate i
n al doilea rnd la raportarea la ac iune: n timp ce trebuin ele pot persista difuz,
motivele declaneaz ntotdeauna ac iunea. Motivul este mobilul care declaneaz ,
organizeaz i sus ine energetic ac iunea deci se pot delimita dou segmente ale
motivului: energizant ( dinamizator) i direc ional.
Identificarea i utilizarea adecvat a motiva iei muncii implic necesitatea n elegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca
urmare a jonc iunii dintre subiectivitatea individual (intern ) i lumea obiectiv
(extern ). n acest sens, un motiv al muncii (productive, de nv are etc.) este produsul
interac iunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a
muncii n exteriorul individului care muncete.
Teoriile n domeniul motiva iei au evoluat spre elabor ri din ce n ce mai complexe.
1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea c eficien a maxim se atinge pe de o parte prin
uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui stimulent
universal pentru angaja i, i anume remunera ia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd
limitele, nu numai prin faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod reduc ionist,
ci i prin faptul c exist aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin
remunerabile, deci pentru aceast latur a activit ilor dintr-o organiza ie trebuie
determinate i aplicate alte stimulente.
2. Teoria rela iilor umane a reprezentat o solu ie mai bun dect cea anterioar n
ceea ce privete motiva ia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a
taylorismului, homo oeconomicus" i adoptarea ipotezei homo socius". Aceast ipotez
presupune c nu numai recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze
performan e, ci i atmosfera de la locul de munc , dorin a de a avea rela ii pl cute cu

90

colegii din grupul de munc , dorin a de a avea o anumit pozi ie n acest grup de munc .
Ideea a fost re inut i dezvoltat ulterior de al i teoreticieni.
3. Teoria bifactorial (Herzberg) 41 presupune c exist dou categorii de factori:
factorii de igien , care au ac iune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performan a,
prezen a lor ns nu motiveaz ) i factorii motivatori, care ac ioneaz n sens invers
(absen a lor nu blocheaz performan a, prezen a lor ns constituie un stimulent).
4. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de
combinare a for elor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a
considerat c orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valen a, ateptarea (sau
experien a) i instrumentalitatea. Valen a este rezultatul modului de valorizare a muncii
de c tre o persoan . Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative
care fie i sporesc atrac ia, fie poten eaz indiferen a sau respingerea. Spre pild ,
antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de
sporire a remunera iei sau indiferent , prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri
sporite etc.), dar i resping toare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus.
Ateptarea vizeaz rela ia dintre proiectul unei activit i i ansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n m sur s desf oare
cu succes o activitate, nu este motivat s munceasc . Instrumentalitatea este dat de
m sura n care rezultatele ateptate i ob inute conduc la alte rezultate pozitive sau
recompensatoare.
5. Teoria echit ii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o compara ie
ntre rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un
rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre
efortul, timpul i capacit ile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul" pe
care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i
beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod
subiectiv, echitabil sau inechitabil. Inechitatea" se poate traduce n dou situa ii: n
prima, efortul depus e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va c uta s justifice
avantajul ob inut, de regul prin mbun t irea calit ii muncii sale. n cea de a doua
situa ie posibil , efortul depus e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci
angaja ii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul m ririi acestuia
(revendic ri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se ob ine nici un rezultat,
prin micorarea efortului depus, r spl tind simularea recompensei" prin simularea
muncii".
6. Teoria lui McGregor 42 sau teoria X i Y reprezint dou perspectie polare asupra
naturii umane i, n consecin , a motiva iei. Teoria X presupune c angaja ii sunt
indolen i, egoiti, lipsi i de ambi ie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub
ameninare i constrngere. Teoria Y presupune c angaja ii sunt imaginativi i creativi, c
doresc s -i asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol i pot fi motiva i i de
alte stimulente n afar de recompense i sanc iuni.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor provine din teoria analizei
comportamentale (neobehaviorismul) este elaborat n func ie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer . Sub acest unghi, este util distinc ia ntre motiva ia extrinsec
C t lin Mamali, Balan motiva ional i coevolu ie, Bucureti, Editura tiin ific i Enciclopedic ,
1981, cap. III
42
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79
41

91

(sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motiva ia intrinsec (factorii
motiva ionali innd de ns i natura muncii).
Motiva ia extrinsec mbrac , n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective
generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competi ia, dorin a de ctig sau
de laud , evitarea mustr rii sau a pedepselor etc. Motiva ia se manifest subiectiv prin
tr iri emo ionale care pot fi att pozitive (reac ii de satisfac ie), ct i negative (reac ii de
aversiune). n consecin , motiva ia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic ,
viznd dobndirea de beneficii sau utilit i rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie
negativ (manifestndu-se prin reac ii de aversiune fa de consecin ele nepl cute ale
unor sanc iuni administrative, penaliz ri economice sau profesionale).
Extrem de puternic este motiva ia intrinsec a muncii, n virtutea c reia munca nu
mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existen ei
omului, o valoare care mobilizeaz poten ialul uman, o trebuin care se constituie i se
dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfac ia de a realiza o munc util societ ii,
pasiunea de a desf ura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organiza ii
renumite etc.).
Distinc ia dintre cele dou tipuri de motivatori se reg sete n planul efectelor
acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen
scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficien i ntr-o societate s rac dect ntr-o
societate dezvoltat . n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor
descrise mai sus i sunt considera i ca fiind cei mai performan i.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficien i la prima
vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele
defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament
agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz
fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilal i, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de
lucru, sc derea vizibilit ii n jurul activit ii proprii.
Din perspectiva conducerii organiza iilor, corela iile practice dintre tipurile de
motiva ie i performan se realizeaz astfel:
a) motiva ia intrinsec determin performan e mai mari i mai stabile n timp dect
motiva iile extrinseci;
b) motiva ia extrinsec pozitiv este mai eficient productiv i uman dect cea
extrinsec negativ ;
c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n
producerea i men inerea unei st ri optime a motiva iei;
d) totodat , trebuie avut n vedere c optimul motiva ional are o dimensiune personal
i una grupal ; performan ele n munc tind s creasc n condi ii de concordan a
orient rilor motiva ionale specifice membrilor unui grup de munc .
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten rela ia dintre motiva ie i
performan . nc de la nceputul secolului s-a n eles importan a intensit ii motiva iei,
admi ndu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus
ideea de optimum motiva ional, potrivit c reia exist o intensitate optim a motiva iei n
func ie de gradul de dificultate a sarcinilor.
Situa ia ideal , n care se atinge optimul motiva ional, este aceea n care dificultatea
real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns ,
ntr-o mare parte din situa ii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care

92

dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real , apare situa ia de
submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii.
Dimpotriv , atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real , apare
situa ia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care
apare.
6.6 Controlul
n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele
unui sistem i al determin rii componentelor de c tre sistemul c ruia i apar in. Nevoia de
control rezult , nainte de orice, din posibilitatea apari iei unor situa ii critice n
func ionarea unui sistem, a unei organiza ii, prin care i este amenin at identitatea,
integritatea i func ionarea optim .
n organiza ii, controlul are o dubl func ionalitate i se realizeaz n dublu sens; n
calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial
i de etap controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigur
supravegherea i men inerea condi iilor de func ionalitate optim n munca angaja ilor.
n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la num rul de persoane sau activit i pe care le poate
controla i coordona eficient un conduc tor. Majoritatea autorilor clasici au sugerat c
pentru ob inerea unei func ion ri optime a organiza iei este necesar un interval mic de
control (n perioada interbelic , se considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai
mult de apte angaja i). Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control,
c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici
faciliteaz controlul, dar complic ierarhia, i invers pentru cele mari).
La nceputul anilor 80, R.M. Hodgetts 43 recomand controlul pe o baz mai
individualizat , intervalul de control urmnd a fi stabilit n func ie de anumite
caracteristici ale organiza iei precum:
- tipul de activitate, n condi iile n care activit ile rutiniere, repetative i mai pu in
specializate pot fi asociate cu un num r mare de angaja i pentru un conduc tor;
- gradul de instruire i experien al angaja ilor, cei cu experien i calificare mai
ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent;
- calit ile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n
chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influen a intervalul de control.
Se consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situa ii, variaz ntre 5
i 10 persoane aflate n subordinea unui conduc tor, c n stabilirea sa trebuie avute n
vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea
conduc torilor), ct i o serie de situa ii specifice diverselor organiza ii, precum
necesitatea ob inerii solidarit ii grupului i a satisfac iei n munc , m sura n care
conduc torul dispune de asisten a altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent leg tur cu acesta, controlul
global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activit ii, totalitatea membrilor
i rezultatele finale ale ac iunii organiza iei. Controlul global implic feedback-ul dintre
ieiri i intr ri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu
proiectul ini ial.
43

apud Mihaela Vl sceanu, op. cit., p. 224

93

Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organiza iei
este realizat pe baza informa iilor suplimentare care nso esc la intrare comanda de
reluare sau de continuare a activit ii.
Rezumat
n func ionarea organiza iilor este esen ial realizarea echilibrului ntre func ia final
(ndeplinirea misiunii organiza iei) i func ia lateral (ndeplinirea scopurilor individuale
ale membrilor organiza iei).
Totodat , func ionarea organiza iilor implic eficacitatea (realizarea scopului propus,
a misiunii asumate) i eficien a (realizarea scopului n condi iile unor costuri ct mai mici
cu putin ).
Conducerea organiza iilor presupune realizarea n corela ie func ional a deciziei, a
opera iilor predecizionale (diagnoza i prognoza) i a celor postdecizionale (organizarea,
motivarea i controlul).
Concepte cheie:
- eficacitate i eficien ;
- diagnoza;
- prognoza;
- modele de decizie;
- autoritate, responsabilitate;
- optimum motiva ional;
- motiva ie extrinsec i intrinsec .
Aplicaii rezolvate
1. Analiza i urm toarea situa ie si preciza i care este gradul de descentralizare al
organiza iei. Ce pute i spune de propor ia centralizare-descentralizare n organiza ie? Este
acest raport bine ales?
Un director de departament nemul umit scrie ntr-un raport:
Directorul general al firmei a fost plecat n str in tate i s-a ntors impresionat de
sistemul informatic utilizat ntr-o firm pe care a vizitat-o. A decis s instaleze un sistem
informatic i n firma sa. Responsabilitatea implement rii acestui sistem i-a apar inut
directorului tehnic. n departamentul meu introducerea acestui sistem a produs
nemul umiri i ngrijorare n rndul angaja ilor. Am ncercat s port o discu ie cu membrii
departamentului pentru a vedea cum v d ei solu ionarea problemei i care sunt cauzele
problemei. Am ajuns mpreun la concluzia c sistemul era complicat i c nu erau
obinui i s lucreze cu el. n plus, au fost exprimate nemul umiri cauzate de faptul c
angaja ii nu au fost ntreba i i consulta i atunci cnd a fost introdus sistemul. Am
ncercat s ridic problema n fa a directorului tehnic care nu a vrut s m asculte
spunndu-mi c nu este loc de discu ii, c a primit instruc iuni i c trebuie s le execute.
Mi-a spus, ncercnd s se justifice, c nici m car el nu a fost consultat de directorul
general cnd s-a luat decizia de implementare a sistemului informatic.

94

Introducerea unei noi tehnologii este o decizie riscant . Dac personalul nu este
capabil s utilizeze tehnologia, eficien a organiza iei va fi mai mic . Astfel, dei
obiectivul este creterea acestei eficien e prin aducerea unei noi tehnologii se poate ob ine
contrarul a ceea ce ne-am dorit. Implicarea angaja ilor n procesul de luare a deciziilor,
delegarea autorit ii i puterii n organiza ie trebuie f cut astfel nct s fie luat decizia
cea mai bun i astfel nct aceast decizie s fie aplicat n mod eficient n organiza ie.
Din exemplul prezentat se poate observa o centralizare puternic a deciziei.
Responsabilitatea pentru implementarea sistemului apar ine doar directorului tehnic.
Decizia a fost luat doar de directorul general, el nu s-a consultat nici m car cu directorul
tehnic. Directorul tehnic a fost nemul umit de faptul c are responsabilitatea de a
implementa sistemul, n condi iile n care nu a participat la luarea deciziei. Personalul nu
a fost implicat n luarea deciziei. Interesant de observat este c la nivelul departamentului
de care am vorbit persoanele au fost implicate n discu ii i li s-a cerut p rerea. Din
p cate, directorul departamentului, n cauz , nu avea autoritatea de a lua o decizie. Cu
toate acestea, au fost identificate o serie de probleme care ar fi ieit la suprafa dac
directorul general nu ar fi optat pentru o centralizare att de puternic a deciziei.
Cnd trebuie ca decizia s fie centralizat i cnd este preferabil s existe un grad
mai mare de descentralizare?
n cazul introducerii unei noi tehnologii, tehnologie cu care membrii organiza iei nu
sunt familiariza i se manifest o puternic reac ie negativ la schimbare. Gestionarea
schimb rii cere o descentralizare a procesului decizional i o implicare a angaja ilor in
discu iile legate de noua tehnologie. Ct de ampl trebuie s fie delegarea
responsabilit ii? Autoritatea trebuie s apar in fiec rui ef de departament, trebuie s fie
i mai ampl ?
Solu ia trebuie s fie luat n func ie de organiza ie, de caracteristicile organiza iei, de
tipul de decizie adoptat . n cazul exemplului dat, se observ c procesul de adoptare a
deciziei a fost mult prea centralizat. Directorul general trebuia s fi luat n calcul
rezisten a angajatilor la schimbare i s implice mai mult membrii organiza iei n luarea
deciziei. Implicarea angaja ilor n luarea deciziei i consultarea lor ar fi oferit informa ii
utile. Aceste informa ii ar fi permis luarea in bun cunotin de cauz a deciziei de
implementare a sistemului i evaluare a dificult ilor asociate acestei implement ri. n
plus, directorul tehnic a fost pus n situa ia ingrat de a fi responsabil pentru
implementarea sistemului f r s fi participat la luarea deciziei.
2. Eviden ia i raportul dintre motivatorii extrinseci i intrinseci n cadrul unei
organiza ii n care a i avut acces. (Adaptare dup aplica ia realizat de Marcu XeniaOana, anul II, anul universitar 2005 2006.)
ELCOMEX este o ntreprindere romno-spaniol nfiin at n anul 1995, avnd sediul
central n Bucureti. Aceasta se ocup cu fabricarea aparaturii i instrumentarului
medical, inclusiv cu asigurarea service-ului.
Pentru a func iona i a fi viabil ntr-o lume competitiv , ELCOMEX a revalorizat
importan a strategiilor de motivare a angaja ilor i, n consecin , a conceput un program
de motivare a membrilor organiza iei la baza c ruia s-au aflat trei obiective principale:
asumarea de c tre angaja i a elurilor organiza iei i fidelizarea lor fa de organiza ie,

95

ndeplinirea eficient a sarcinilor care le-au fost alocate i adoptarea unui comportament
creativ, spontan i inovativ.
n consecin , angaja ii de la ELCOMEX sunt de cele mai multe ori motiva i s -i
ndeplineasc sarcinile cu succes atunci cnd percep cu acurate e faptul c rezultatul
muncii lor le va aduce satisfacerea unor nevoi fundamentale: securitate, acceptabilitate,
respect, putere, stim de sine. Dei managerii porniser ini ial de la premisa c angaja ii
sunt motiva i doar prin recompens b neasc , prin acordarea de beneficii i titluri, prin
recunoatere public (motivatori extrinseci), experien a le-a demonstrat faptul c , n ciuda
importan ei cu care sunt nvesti i, motivatorii extrinseci nu acoper ntregul complex
motiva ional. De fapt, acetia conduc doar la rezultate pe termen scurt sau mediu; pentru
ca randamentul s fie o constant pe termen lung, managerii au creat un climat de munc
pasibil s confere satisfac ie i s ntmpine ntr-un mod adecvat atept rile angaja ilor
(motivatori intrinseci).
De asemenea, n urma unor studii de personal demarate la ini iativa managerilor
companiei, s-a constat faptul c satisfacerea unor trebuin e de ordin superior
(autorealizare profesional ), poate s nu aib impactul scontat. Astfel, eforturile depuse n
aceast direc ie risc s r mn f r ecou, principalul motiv fiind incompatibilitatea
dintre factorii motivatori utiliza i i nevoile concrete ale resurselor umane.
Neadecvarea reac iilor organiza iei la cerin ele concrete ale angaja ilor au avut rezultat
de-a lungul timpului apari ia insatisfac iei i sentimentul c ELCOMEX nu este
contient de nevoile oamenilor s i, de cerin ele lor stringente. La acest nivel, pentru
evitarea sc derii performan ei profesionale a angaja ilor i pentru stimularea interesului
lor n raport cu organiza ia, conducerea ELCOMEX ar trebui s apeleze la tehnici de
cercetare sociologic susceptibile s ofere r spunsuri pertinente la aria problematic n
care se nscriu dorin ele, aspira iile i nevoile angaja ilor s i, centrul de interes fiind
raportul corespunz tor dintre exigen a i inciden a motivatorilor extrinseci i cea a
motivatorilor intrinseci.
3. Reliefa i principalele tehnici de motivare din cadrul unei institu ii cu profil mediatic
(Adaptare dup aplica ia realizat de M d lina Neacu, anul II, anul universitar 2003 2004)
Societatea Roman de Radiodifuziune (SRR) este un serviciu public autonom de
interes na ional care i desf oar activitatea n baza legii audiovizualului i care emite
sub numele de Radio Romnia, pe patru canale (Radio Romnia Actualit i, Radio
Romnia Cultural, Radio Romnia Tineret, Radio Romnia Muzical ). Conform
sondajelor de opinie organizate dup 1990 de institu ii specializate romneti i str ine,
Radio Romnia a ob inut n mod constant cele mai mari rate de credibilitate n raport cu
celelalte mass-media romneti.
n ceea ce privete tehnicile de motivare a membrilor organiza iei, SRR recurge la
factori de stimulare ce mbrac forme diferite, n func ie de activitatea sau cmpul de
ac iune al fiec rui departament, redac ie sau canal din cadrul institu iei.
n primul rnd, se poate spune c remunera ia joac un rol important n motivarea
angaja ilor, acetia fiind pl ti i n func ie de calitatea i cantitatea activit ii prestate,
forma de salarizare fiind, n consecin , una dinamic . n al doilea rnd, o alt categorie
de stimuli cu eficien dovedit sunt cei cu valoare non-material , dintre care se remarc

96

atmosfera placut la locul de munc i dorin a de a colabora eficient cu colegii din grupul
de munc . Existen a unor criterii foarte clare n ceea ce privete promovarea pe scar
ierarhic , elimin din ecua ia profesional suspiciunile i nemul umirile cauzate de
pozi ionarea ilegitim sau imoral a indivizilor n structura organiza ional .
Pornind de la teoria lui Vroom, for ele care stimuleaz un individ sunt att interne, ct
i externe, orice motiv fiind structurat n trei dimensiuni: valen a, ateptarea i
instrumentalitatea. Din perspectiva valen ei, se pune accent pe modul de valorizare a
muncii. n cadrul SRR, s-a putut observa c n func ie de departamente i redac ie i,
implicit, n func ie de activitate, munca indivizilor este valorizat diferit, nu n ceea ce
privete salariul lunar, ci bonusurile pe care angajatul le primete. De exemplu, n cadrul
serviciului de preg tire profesional a SRR sunt organizate ieiri n afara statului, vizite la
alte radiouri interna ionale, particip ri la diferite seminarii, conferin e i ntlniri la nivel
nalt al radiourilor europene. Toate acestea concur la stimularea angajatului spre
atingerea performan ei maxime, dat fiind faptul c sunt asigurate fundamentele de
cunoatere inerente dezvolt rii compen elor; de obicei, mbun t irea calit ii acitivit ii
ntreprinse de un angajat este apreciat n mod public n cadrul organiza iei i
recompensat corespunz tor. La nivelul motiva iei extrinseci, consider c o variabil
independent este reprezentat i de felicit rile primite din partea liderilor, sub form de
note scrise, la finalul unui proiect reuit sau a unor emisiuni cu rezonan .
O alt categorie de stimuli importan i care pot fi ntalni i n mod constant n SRR este
constituit de facilit ile de care dispun angaja ii (asigurare medical , concedii lungi,
perioade libere de s rb tori i prime substan iale cu aceste ocazii). n plus, distribuirea
exact a activit ilor, a sarcinilor pe departamente, redac ii i canale reprezint o premis
important pentru un climat detensionat n care nu exist confuzie de roluri sau
responsabilit i difuze. Astfel, locul de munc se ipostaziaz el nsui ntr-un factor
motivator, dat fiind i existen a unui restaurant, a unei libr rii i a unei biblioteci aflate
la parterul cl dirii societ ii angaja ii interac ioneaz informal n pauzele de mas ,
interrela ionarea facilitnd coeziunea echipei i percep ia acestei coeziuni. Mai mult dect
att, n ultimii ani, cl direa a fost dotat cu aparatur modern , cu mobilier nou care
asigur substratul logistic pentru o ambian placut .
Teme pentru aplicaii
1. Stabili i avantajele i dezavantajele centraliz rii /descentraliz rii organiza ionale
avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice spa iului romnesc.
2. n organiza ia din care face i parte, cu ce tip de autoritate sunte i investit?
Caracteriza i n cteva propozi ii modul n care ceilal i membri ai organiza iei privesc
problema responsabilit ii.
3. Pe exemplul de organiza ie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii
extrinseci i cei intrinseci? Trasa i o strategie de men inere/atingere a unui echilibru
optim.
4. n organiza ia considerat de dvs., cum se m soar performan a (criterii
obiective/subiective)? Care este con inutul (creteri, reduceri, gratifica ii, facilit i
sociale), i distribuirea (fix /variabil , confiden ial /public ) a remunera iei? Comenta i
aspectele pe care le-a i descris din punctul de vedere al motiva iei

97

5. Prezenta i i analiza i o decizie luat ntr-o organiza ie. Utiliza i ca instrument de

analiz cele trei faze de adoptare a deciziei.
6. Analiza i gradul de descentralizare dintr-o organiza ie. Care este impactul gradului
de descentralizare asupra coordon rii ntre membrii organiza iei i a coordon rii ntre
activit ile desf urate?
7. Analiza i gradul de descentralizare dintr-o organiza ie. Cum crede i c este
influen at procesul de adoptare a deciziei. Utiliza i teoria lui Simon i March pentru
motivarea r spunsului.
8. Oferi i un exemplu de aplicare a metodei arborelui decizional ntr-o organiza ie.
Analiza i implica iile teoriei lui Simon i March asupra eficien ei acestui proces. Cum
este afectat performan a acestei metode atunci cnd crete complexitatea situa iei
analizate? Motiva i r spunsul.
Gril de autoevaluare
1. Eficien a ntr-o organiza ie este:
a)
un sinonim al eficacit ii;
b)
caracteristic a stilului de munc al managerilor;
c)
un deziderat de neatins n conducerea organiza iilor.
Indica i r spunsurile incorecte.
2. Responsabilitatea n organiza ii semnific :
a)
b)
c)

natura rela iei dintre subordonat i conduc tor;

datoria ndeplinirii sarcinilor;
procedura deleg rii autorit ii.

Indica i singurul r spuns corect.

3. Avantajele centraliz rii n organiza ii sunt:
a)
b)
c)

ncurajeaz participarea membrilor organiza iei conferind acestora prestan ;

faciliteaz comunicarea, datorit cadrului organizat;
distribuie responsabilitatea.

Indica i r spunsurile incorecte.

4. Corela ia dintre motiva ie i performan este reprezentat de faptul c :
a)
motiva ia intrinsec determin performan e mai mari i mai stabile n timp;
b)
motiva iile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente dect cele extrinseci
negative;
c)
optimul motiva ional are doar o dimensiune grupal .

98

7. CONDUC TORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZA II

Orient rile moderne privind organiza ia i eficacitatea organiza ional se sus in

printr-o deplasare a perspectivei dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Se
sus ine tot mai explicit i conving tor faptul c managementul organiza iei moderne nu
ac ioneaz doar pentru ob inerea performan ei, ci i, cel pu in n egal m sur , pentru
men inerea i dezvoltarea capacit ii organiza ionale de a ob ine performan a. Pentru
aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl dezvolt ri teoretice i experimentale privind
adaptarea, flexibilitatea i s n tatea organiza ional . Organiza ia ca atare este tot mai
mult v zut ca o structur de tip rezolvare de probleme, performan a ei rezultnd nu
doar din m sura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din
capacitatea de a se adapta, de a solu iona problemele generate de medii nglobante tot mai
dinamice.
N zuin a spre conduc torul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este
neproductiv . Esen ial este ca proiectarea conduc torului, fundamentarea i realizarea sa
educa ional s ofere r spunsuri optime solicit rilor tot mai complexe pe care actul
conducerii le angajeaz .
7.1 Conduc tori, manageri i lideri - distinc ii i corela ii
Conducerea i conduc torul sunt no iuni centrale n preocup rile i investiga iile
despre om i societate. Inventarea organiza iei este stimulat de lansarea social a
eforturilor de conducere a grupurilor, a alc tuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul
vie ii sociale a imaginii conduc torilor. ncerc rile de desluire att a actului
(conducerea), ct i a actorului (conduc torul) sunt dintre cele mai vechi. Specific
modului modern de investiga ie i este tocmai analiza organiza ional , articularea unei
viziuni unitare privind conducerea i agen ii conducerii n temeiul perspectivei
organiza ionale integratoare.
Adesea, n limbajul cotidian i chiar n cel publicistic, conceptele de conductor,
manager i lider sunt folosite prin suprapunere i substituire. n bun m sur , n peisajul
autohton, acest fapt este explicabil prin:
- dificult ile decant rii limbajului (a conceptelor) n contextul turbulen ei
organiza ionale inerente tranzi iei socioeconomice;
- nevoia, aproape mimetic , de nnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea n
exces, inclusiv n situa ii nejustificate, a conceptului de manager;

99

- impunerea conceptului de lider cu sens de conduc tor, n contexte socio-politice

(lider na ional, lider sindical etc.);
- aparenta demonetizare a conceptului de conduc tor (ca i cum acesta ar fi implicabil
asociat unor practici autoritariste).
n esen , distinc ia dintre cele trei concepte are origini n configura ia organiza iei,
care, reamintim, cuprinde: oamenii, structura, misiunea.
Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organiza iei se articuleaz
astfel:
- liderii - sunt prezen i preponderent la baza organiza iei (imaginnd c aceasta are o
alc tuire piramidal ), rolul lor esen ial fiind cel de influen are uman direct, n cadrul
grupurilor de activitate (liderul este strns asociat cu activitatea grupului; att liderul
formal ct i cel informal sunt de neimaginat n afara ac iunii directe n interiorul
grupului);
- managerii gestioneaz structuri ale organiza iei i, implicit, activit i i oameni
asocia i acestora; ei sunt prezen i preponderent n nivelurile intermediare ale organiza iei;
managerii mpletesc activit i de execu ie cu acte de conducere;
- conductorul (simbolic i, adesea, practic, conceptul func ioneaz doar la singular,
totui aici incluzndu-se i echipa de conducere) este cel care guverneaz misiunea
organiza iei, vegheaz asupra condi iilor de grani , asupra corela iilor dintre organiza ie
i mediul extern.
n practic , adesea conduc torul este vizibil drept preedinte sau director general
ntr-o organiza ie. n suficiente situa ii i posturile manageriale pot avea titulatura de
director.
Este de re inut c cele trei ipostaze umane ale conducerii organiza iei (care nu pot
avea dect sens de preponderen i nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun,
determinat tocmai de specificitatea conducerii organiza iei (conducere uman direct
pentru lider; conducerea, n sens de gestiune, a structurilor pentru manager; conducerea
de ansamblu a organiza iei pentru conduc torul propriu-zis). n interiorul acestui
numitor comun se plaseaz ideile din subcapitolele urm toare.
7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane
Este tot mai evident c proiectarea conduc torului i realizarea sa educa ional se
actualizeaz sub influen a puternic a proceselor i tendin elor sociale de ansamblu.
Lumea postbelic i societatea actual sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea
educa iei iar pe de alt parte, de accelerarea n profunzime a proceselor schimb rii..
Conducerea schimb rii ca atare a devenit o dominant a ac iunii manageriale i a
preg tirii educa ionale a conduc torilor de orice tip.
O alt observa ie care se impune este legat de profesionalizarea tin ei conducerii.
Prin creterea n complexitate i diversitate a organiza iilor, conducerea acestora nu mai
poate z bovi pe terenul simplei intui ii i al empirismului; n consecin , conduc torul
modern se profesionalizeaz prin nv area tiin ei conducerii.
Modelul presta iei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului.
Conduc torul (managerul) devine un analist i i asum drept atribu ii func ionale:
n elegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organiza ional. n

100

arsenalul ac iunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic,
atitudinea experimental .
Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronun at spre terapia
divergen elor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al s n t ii organiza ionale
include i dezvolt tehnicile de conducere n condi iile de incertitudine i risc, acestea
fiind valori func ionale inevitabile proceselor de schimbare.
Ca reac ie la presiunile schimb rii, tot mai mult apare n prim plan dimensiunea
inovatoare a ac iunii manageriale. Angajarea n inovare, n crea ie, solicit managerului
transformarea obinuin elor existente - propriile obinuin e i obinuin ele celor ce
alc tuiesc re eaua uman a organiza iei. Lucrnd asupra cunotin elor, deprinderilor i
dorin elor se pot atinge niveluri noi de eficien personal i interpersonal , aceasta ns
doar n m sura n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de
securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghe area
obinuin elor n formele lor primare mai mul i ani.
n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social impun organiza iei i
conduc torului concentrarea asupra a dou func ii esen iale (care pot genera structuri
distincte n cadrul organiza iei): diagnoza i proiectarea- dezvoltarea. Schimbarea i
permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implica iilor posibile (de la
preg tirea profesional pn la aspectele morale) nu pot rezulta dect din cunoaterea
riguroas i construc ia prospectiv lucid .
S-a sugerat de c tre mul i autori, cu ndrept ire, c nucleul etic al ac iunii
manageriale are o importan vital . Construirea unui mediu organiza ional etic impune
un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale
organiza iei.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organiza ie, practici n cazul c rora se
impune terapia etic :
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea
sau minimalizarea distinc iei dintre bine i r u (cu situa ia-limit n care se procedeaz cu
brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare);
- manifestarea distorsionat a sindromului loialit ii, ataamentul fa
de
organiza ie intrnd n discordan cu datoria fa de adev r: este poate una din c ile cele
mai sigure de a submina din interior o organiza ie, falsa solidaritate de grup genernd
direct i ireversibil implozia organiza ional ;
- nu mai pu in nociv este obsesia imaginii"; adev rul este r st lm cit, scopurile de
perspectiv ale organiza iei fiind sacrificate pe altarul percep iei imediate, al prestigiului
facil;
- aceleai resorturi determin i fluctua ia condi iei etice a conduc torului, sus inerea
nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organiza iei.
Busola etic a organiza iei i conduc torului trebuie dobndit i men inut prin
presiuni etice organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit c reia nimeni nu
este deasupra legii.

101

7.3 Personalitatea i comportamentul liderului

Dup cum observa, la nceputul anilor 80, Donelson Forsyth 44 , no iunea de
conducere a fost un obiect de studiu constant pentru cercet torii din domeniul tiin elor
socio-umane. n opinia autorului, n aceast privin s-au acumulat n timp, idei eronate,
cele mai frecvente dintre acestea fiind:
1. A conduce nseamn a controla- unii lideri politici din istoria modern au ncercat
s acrediteze ideea c a conduce presupune n mod necesar manipularea, obligarea,
determinarea subordona ilor la supunere indiferent prin ce mijloace. Termenul de lider,
afirm autorul, ar trebui s fie atribuit indivizilor care reprezint interesele unui grup cu
consim mntul grupului respectiv. La remarca lui Forsyth s-ar putea ad uga o alta, aceea
c ideea liderului constrng tor, n afar de faptul c reprezint o schematizare excesiv ,
a fost demontat de istoria modern care a cunoscut o ascensiune a stilurilor de conducere
democratice.
2.Liderul nnscut- o alt idee, destul de larg r spndit , este acea c abilitatea de a
conduce decurge dintr-o serie de caracteristici nn scute; cu alte cuvinte, conducerea este
un talent, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de oper . Totui, cercet rile au
invalidat aceast concep ie despre lideri nn scu i, indicnd mai degrab c abilitatea de
a conduce este ctigat prin practic; influen a factorilor situa ionali prevaleaz asupra
celor genetici.
3. Exist o formul ideal a leadership-ului. Corolarul popular al conceptului de
lider nn scut este c un lider bun ntr-o anume situa ie se va dovedi un bun lider i n alt
situa ie; deci, ar exista o formul universal care ar garanta eficien a conducerii. ns ,
admi nd aceast ipotez , se subevalueaz influen a circumstan elor n determinarea
eficien ei liderului; experien a nu confirm aceast concep ie (dei, dup cum se va vedea
n continuare, o serie de teoreticieni reputa i, cum ar fi Blake i Mouton, au subscris la
aceast idee comb tut de Forsyth).
4.Leadership-ul este rspunsul universal n orice situa ie credin a c un lider
capabil poate schimba n bine destinul unui grup este ntemeiat par ial; lundu-se ns n
considerare i contribu ia la performan a membrilor grupului devine evident faptul c
personalitatea liderului sau stilul de conducere nu sunt singurii factori prin care se poate
dep i o situa ie defavorabil .
S presupunem, consider autorul citat, c , n fond, conducerea este un proces
reciproc, tranzac ional i transforma ional prin care indivizilor li se permite s
influen eze i s motiveze pe ceilal i pentru promovarea scopurilor individuale i de
grup.
Aceast defini ie poate fi descompus n componentele sale:
- conducerea este o rela ie reciproc, fluid , dinamic , implicnd ajust ri continue
ntre trei elemente: sistemul, liderul, subordona ii;
- conducerea este un proces de schimb social, prin care liderii i angaja ii ofer timp
i efort n schimbul unor beneficii materiale i sociale;
- conducerea este un proces de transformare; liderul eficient intensific motiva ia,
ncrederea i satisfac ia membrilor grupului;

44

Donelson Forsyth, Group dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific
Grove, 1990, pp. 211-248

102

- rela ia lider-membru este o interac iune bazat pe cooperare, caracterizat prin

influen legitim , nu prin putere autocratic ; de cele mai multe ori, liderul este ales n
mod voluntar;
- conducerea este un proces de adaptare i de conjugare a scopurilor individuale i
organiza ionale.
Trsturi de personalitate ale membrilor echipei de conducere. Dei nu se pot trage
concluzii absolute privind corela iile dintre tr s turile de personalitate i comportamentul
de conducere, totui unele tr s turi de personalitate par a fi mai strns legate de
conducere dect altele. Au fost f cute cercet ri 45 care au ncercat s determine ce
tr s turi fizice sau de personalitate coreleaz cu postura de lider (manager, conduc tor).
1. Trsturi fizice. Exist tendin a de a se asocia conducerea cu n l imea fizic , dar
practica arat c , n mod cert, aceasta nu este o cerin preliminar pentru conducere. De
asemenea, greutatea nu poate fi considerat o variabil relevant . n schimb, vrsta pare a
fi o astfel de variabil . Dei n situa iile informale, liderii pot fi mai n vrst , mai tineri
sau de aceeai vrst cu subordona ii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri
sugereaz c cei afla i n pozi ii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst .
M sur torile efectuate n registrul oficial american arat c mai pu in de 10% din
directorii executivi au sub 30 de ani, iar 74% au peste 50 de ani. Unul dintre motivele
acestei structuri pe vrste ar putea fi faptul c avansarea pe scara ierarhic dureaz o
perioad mare de timp n majoritatea organiza iilor, dar argumentul cel mai des invocat
este acela c , n mod tradi ional, se asociaz vrsta cu n elepciunea i cu experien a.
2. Genul. Dei n ultimii ani tot mai multe femei ocup func ii de conducere,
decalajul ntre genuri nu a disp rut. Cercet rile efectuate pe grupuri de dimensiuni mici
au demonstrat c num rul b rba ilor-lider este mai mare dect num rul femeilor-lider. De
asemenea, b rba ii i femeile se comport diferit n func ie de sarcina de lucru; s-a
constatat tendin a ca b rba ii s devin lideri cnd sarcinile grupului implic abilit i
asociate n mod tradi ional cu genul masculin, iar femeile s preia aceast pozi ie
ierarhic atunci cnd sarcinile grupului presupun abilit i asociate cu genul feminin.
3. Inteligen a. Un num r mare de studii a testat corela ia ntre capacit ile intelectuale
i calitatea de lider. n general liderii au un coeficient de inteligen mai mare dect
media membrilor grupului pe care-l conduc. Un decalaj prea mare fa de membrii
grupului ns , dei nu afecteaz cu nimic capacitatea i eficien a unui lider, creeaz
probleme de comunicare i diferen e de atitudini i valori.
4. Trsturi de personalitate. Analizndu-se mai multe studii, s-a ajuns la concluzia
c liderii, fa de membrii grupului, manifest ntr-o mai mare m sur tr s turi ca
adaptabilitatea, ascenden a, asumarea responsabilit ii, ncrederea n sine i sociabilitatea.
Liderii manifest mai degrab abilitatea de a observa nevoile i scopurile unui grup
constituit i de a ajusta perspectiva proprie n func ie de ac iunea grupului.
5. Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Numeroase cercet ri demonstreaz c indivizii
competen i, cu abilit i tehnice i de lucru, sunt mai des recunoscu i ca lideri. n 35% din
cazurile citate n mai multe studii de specialitate, cel mai frecvent factor exprimat printre
caracteristicile unui lider s-a referit la abilit ile tehnice i de lucru.
6. Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de
participare la discu iile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinz toare:
persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai
45

ibidem

103

mult, cel mai important e ct se vorbete (num r de afirma ii) i nu ce se vorbete

(calitatea contribu iilor). Dei constat rile privind rolul cantit ii particip rii par
paradoxale la prima vedere, ele cap t sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv
atribu ional . Rata nalt de participare sugereaz c individul este interesat de grup i,
prin urmare, are dreptul s -i influen eze pe al ii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu
conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorin a sa de a mp r i
resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la
obiectivele grupului.
n concluzie, pentru cei interesa i s devin lideri n grupul de apartenen , cel mai
bun sfat pe care un cercet tor l poate da este ca ei s ndeplineasc atept rile membrilor
grupului n m sur ct mai mare. Dac , dimpotriv , cineva dorete s evite conducerea,
trebuie s ac ioneze pentru a demonstra c nu are calit ile pe care grupul le valorizeaz
la un lider.
7.4 Stiluri de conducere
Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, au existat
numeroase ncerc ri de a clasifica stilurile de conducere i de a identifica variabilele sau
coordonatele care determin eficien a stilului de conducere.
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a
deciziilor n cadrul unei organiza ii, se pot contura urm toarele dimensiuni:
a. Practicile de decizie: este dimensiunea cea mai elocvent i totodat criteriul de
ncadrare a stilului de conducere n majoritatea clasific rilor;
b. Competen a, care poate fi abordat n mai multe sensuri:
Competen a profesional: se refer strict la competen a managerului (liderului)
n domeniul de specialitate al organiza iei;
Competen a organizatoric: se refer la calit ile managerului (liderului) n
privin a form rii de echipe adecvate, a elabor rii unor strategii de selectare i de
motivare a angaja ilor, de formare a unei structuri n care s fie plasat omul potrivit
la locul potrivit;
Competen a social-uman: sensul cel mai pu in dezvoltat, dar n ultim
perioad considerat cel mai important; practic, acest sens se refer la modalitatea de a
interac iona cu ceilal i membri ai organiza iei, la capacitatea liderului de a ntre ine o
atmosfer colegial , de a preveni i rezolva conflictele de munc ;
c. Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc: se pot nregistra mai
multe ipostaze, de la liderul care se identific total cu scopurile organiza iei pn la cel
care folosete organiza ia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor
proprii;
d. Tehnicile de motivare: dup cum s-a v zut n capitolul anterior, strategiile de
motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse
combina ii ntre cele dou tipuri de motivatori.
e. Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibilit i, de la
liderul intransigent (care cere angaja ilor s -i lase probleme personale la poarta
ntreprinderii) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o

104

moned de schimb, instituind un pact ntre eful n eleg tor i angajatul contiincios)
i n fine, pn la liderul centrat necondi ionat pe om.
Dintr-o alt perspectiv , n urma unor cercet ri realizate la Universitatea din Ohio 46 s-a
elaborat un model al comportamentului de conducere caracterizat de dou dimensiuni:
- comportamente orientate spre rela ii (centrate pe considera ia fa de oameni,
men inerea grupului, ncredere reciproc , disponibilitate n luarea deciziilor);
- comportamentele orientate spre sarcin (centrate pe ini iativ n ndeplinirea
sarcinilor, comportament controlat, monitorizarea comunic rii, reducerea ambiguit ii
obiectivelor).
De fapt, conducerea are o natur dubl , ambele dimensiuni fiind p r i esen iale ale
rolului de conducere. Dei deriv din modele explicative diferite asupra organiza iei, cele
dou tipuri de comportamente (orientare spre sarcin i orientare spre proces) sunt
concepte strns corelate. Obiectivele esen iale pentru via a organiza iei se realizeaz doar
prin oameni, prin ac iunea acestora. Cuplarea func ional a oamenilor cu obiectivele
constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i conduc torului.
Pe m sur ce organiza iile au evoluat, s-a nregistrat o tendin clar , net , de
democratizare a stilurilor de conducere. n al doilea rnd, locul mijloacelor formale ale
autorit ii a fost luat de tehnici de motivare din ce n ce mai complexe. n fine, n privin a
abord rii manageriale, s-a nregistrat un balans de la centrarea pe sarcin la centrarea pe
rela ii i, n mod corelativ, o cretere a complexit ii interac iunii att ntre angaja i, ct i
ntre lideri i angaja i.
Variabile situa ionale i influen a asupra stilurilor de conducere
n viziunea adep ilor teoriilor contextualiste, n anumite contexte, stilurile de
conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerial central nu este de a
g si un stil eficient, universal, ci de a adapta stilul la condi ii. Stilurile nu sunt un
ansamblu de reguli tehnice, mai degrab sunt stiluri de lucru cu angaja ii; variet ii
umane a echipelor de lucru trebuie s i corespund stiluri de conducere flexibile.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler 47 pune n discu ie problema situa iei de
grup, corelnd-o cu unele caracteristici personale ale liderului. n acest context, n
determinarea stilului de conducere autorul a considerat c intervin variabile ca
incertitudinea (situa ie controlabil /necontrolabil ), sarcina de lucru (clar /ambigu ),
pozi ia de putere a liderului (slab /intens ) i stilul motiva ional al liderului. Ca valori ale
acestei din urm variabile s-au adoptat motivarea pe rela ii i motivarea pe sarcin, iar
apartenen a la una din cele dou categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala
celui mai pu in dorit coleg de munc ( Least Preferred Co-worker Scale).
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a
se modifica situa iei de grup astfel nct s se armonizeze cu stilul motiva ional personal
ai liderului. Problema alternativei ntre centrarea pe sarcin i centrarea pe rela ii a fost
dezb tut i de al i autori. Fiecare dintre cei doi factori, n mod independent, corela cu
performan a; deci, ntrebarea care se punea era dac se poate determina formula ideal
apud Adrian Neculau i Pierre de Visscher (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Iai, Editura
Polirom, 2001, p. 335
47
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baz, Iai, Editura Polirom,
2001, p. 346
46

105

destinat a fi adoptat de liderul unei organiza ii eficiente. S-a elaborat grila

managerial 48 care clasifica stilurile de conducere pe dou axe rectangulare, preocupare
pentru produc ie(axa orizontal ) i preocupare pentru oameni(axa vertical ) dup
valorile atribuite fiec reia dintre cele dou variabile, pe o scal de la 1, preocupare
sc zut la 10, preocupare crescut . Se ob ineau astfel 81 de pozi ii posibile, fiecare
reprezentativ pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizeaz cele patru pozi ii
extreme i pe cea medie.
(graficul din edi ia 1, p.92)

Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsi i de interes att n
privin a produc iei ct i n privin a subordona ilor. Stilul 9-1 este centrat preponderent pe
structur i pe produc ie (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv
situa ia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul
procesului de lucru); dimpotriv stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un
liant pentru grupurile informale de angaja i, este un factor cheie n prevenirea
eventualelor conflicte). n fine, stilul 5-5 reprezint o ncercare de a men ine echilibrul
ntre performan i afectivitatea angaja ilor, iar stilul 9-9 valorific la maxim att
poten ialul participativ al angaja ilor ct i pe cel productiv. n consecin , acest ultim stil
este considerat de autori cel mai eficient, dar, dup cum putem observa, este i cel mai
sofisticat, ntruct ar fi necesar o veritabil tehnologie de laborator n formarea unor
lideri care s valorifice la maximum att rela iile cu membrii ct i resursele i
tehnologiile organiza iei. Dup cum se vede, grila managerial a reprezentat o revenire
la ideea stilului de conducere tehnic pentru c nu lua n considerare deloc contextul n
care se exercit stilul de conducere.
Repunerea ulterioar n discu ie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o alt
teorie situa ional formulat de Blanchard i Hersey 49 . Autorii consider c vrsta
grupului de lucru este variabila care trebuie s determine stilul de conducere eficient.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre
sarcin (cadranul 1). Pe m sur ce grupul se maturizeaz , liderul poate s adopte un stil
echilibrat (orientare egal spre sarcin i spre rela ii cadranul 2). n grupurile cu o
maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre rela ii, n timp ce pentru
grupurile mb trnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu
scor sc zut la ambele orient ri) Deci, pe toat durata vie ii unui grup de munc , este
indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de
termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
Robert Blake i Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978,
p.11
49
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Bucureti, Editura
Polirom, 2001, cap. Leadersip, Donelson forsyth, p. 351
48

106

(2)

(3)

(1)

(4)

Axa orizontal : orientare spre sarcin (de la valori ridicate la valori sc zute)
Axa vertical : orientare spre rela ii (de la valori sc zute la valori ridicate)
Evolu ia stilului de conducere prin adecvare la vrsta grupului de lucru (linia curb ) :
- Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea
vrste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine i nici nu i-au format
nc obinuin e de lucru n organiza ie; cu alte cuvinte, rolul n organiza ie nu este nc
interiorizat. Pentru ca ei s se deprind cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient
stilul orientat spre sarcin .
- Cadranul 2: angaja ii ncep s se cunoasc i s se familiarizeze cu detaliile i
necesit ile sarcinilor i atribu iilor pe care le au. n aceste condi ii este eficient un stil
echilibrat, orientat n mod egal spre sarcin i spre rela ii.
- Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angaja ii au deja experien i eficien n
realizarea sarcinilor n organiza ie. Rela iile informale sunt stabile, dei exist nc
zone care au nc o dinamic vizibil . n aceast situa ie este mai eficient stilul
orientat spre rela ii.
- Cadranul 4: grupul de lucru a mb trnit , este format din angaja i care se cunosc
foarte bine i cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat i canalele de
comunicare i particularit ile organiza iei. n aceste condi ii se poate aplica un stil de
conducere permisiv, care nu accentueaz nici una dintre cele dou coordonate (sarcina i
rela ia).
Alte clasificri privind stilurile de conducere
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere a fost realizat cu trei
componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de
conducere permisiv (sau laissez-faire) 50 .
Ca o consecin , un experiment a lui K.Lewin, W. Lippitt, R. White a realizat o
evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de
cteva concluzii distincte:
- pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic
este comparabil i se situeaz la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv
productivitatea este sc zut ;
- satisfac ia angaja ilor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angaja ii fiind
mai prietenoi i mai orienta i spre grup;
50

idem, p. 352

107

- n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz un poten ial conflictual

ridicat n colectivul de lucru i o agresivitate disimulat din cauza frustr rii angaja ilor;
- eficien a stilului autoritar se men ine numai dac e corelat cu un control strict;
atunci cnd liderul autoritar p r sete locul de munc , lucrul nceteaz , ceea ce nu s-a
ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
O alt clasificare, cu patru componente, a fost realizat de Rensis Likert 51 :
1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant este supunerea;
liderul poate avea o competen profesional sc zut n ce privete domeniul respectiv.
Autoritatea nu se deleag , structura managerilor de linie e reprezentat de un cerc de efi
de departament obedien i. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil n leg tur cu
programul i cu alte detalii, i aplic sanc iuni dure (cum ar fi concedierea), n mod
arbitrar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominant este competen a.
Liderul care adopt acest stil este excesiv de ra ional, lipsindu-i disponibilitatea pentru
contacte umane, care evalueaz rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie
ireproabil procesul de produc ie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n
produc ie (i implicit n organiza ie) i de aceea nu deleag autoritatea. Din punct de
vedere informal, se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor stabili rela ii
diadice conduc tor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se coreleaz i cu o
viziune asupra angaja ilor ca fiind instrumente docile i neproblematice.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabil dominant rela iile umane. n acest
caz, func ia de conducere se mbin cu func ia de execu ie; consult rile cu membrii
grupului de munc sunt periodice i sistematice (dei sunt numai consult ri oficiale, tip
edin ). Sunt folosi i motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar
autoritatea se leag ntr-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent ra ional,
care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de munc .
4. Stilul democrat-participativ are ca variabil dominant ataamentul fa de
organiza ie. Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al
procesului de discu iedecizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n
problemele care o privesc. ntre cele dou tipuri de structuri (formal i informal ),
predomin structura informal ; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru aplanarea lor.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajuta i de membrii grupului de
munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod riguros stabilit.
Clasificarea lui Likert ar putea fi completat i cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominant structura
prestabilit. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a
organiza iei i de simbol al organiza iei pe plan intern. Ele se m rginete n a furniza
materialele informative angaja ilor i a marca momentul de nceput i de sfrit al unei
sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate func iona pe o structur stabilit
anterior, cu pozi ii, modalit i de realizare a sarcinilor, sistem de sanc iuni i recompense
foarte clar.

51

Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961

108

Rezumat
Creierul multiplu al unei organiza ii cuprinde lideri, manageri i conduc tori.
Liderii sunt cei care influen eaz direct oamenii n cadrul grupurilor, managerii
gestioneaz structurile organiza iei, iar conduc torul/grupul conduc tor guverneaz
corela ia dintre misiunea organiza iei i mediul extraorganiza ional.
Conducerea organiza iilor ac ioneaz n condi iile de accelerare a proceselor
schimb rii, de profesionalizare a conducerii i de manifestare pregnant a imperativelor
morale. Conduc torul este un inovator capabil s genereze i s aplice solu ii noi la
problemele noi cu care se confrunt organiza iile.
Comportamentele de conducere sunt de dou tipuri: orientarea spre sarcin i
orientarea spre rela ii; pe baza acestei polarit i s-au elaborat instrumente precum grila
managerial menite s caracterizeze stilul liderilor.
Stilurile de conducere se pot ncadra n cea mai simpl clasificare (autoritar,
democratic, laissez-faire) sau n clasific ri mai complexe.
Esen a func iei manageriale
Consiliul de directori (sau echivalent)

Determinarea obiectivelor i formularea politicilor organiza iei ca ntreg

Manageri

Implementarea deciziilor i punerea n practic a activit ilor de realizat

Clarificarea obiectivelor
Planificarea muncii
Organizarea activit ilor
Direc ionare i ndrumare
Controlul performan ei

Realizarea obiectivelor stabilite, respectnd

politicile organiza iei

Concepte cheie:
- lideri, manageri, conduc tori;

109

- etic managerial ;
- orientare spre sarcin i orientare spre rela ii;
- stil autoritar, democratic, permisiv.
Aplicaie
Scala LPC 52 , instrument construit de Fiedler pentru a determina orientarea spre
sarcin i orientarea spre rela ii a unui lider (paragraful 6.5), este format dintr-un ir de
termeni bipolari ntre care se intercaleaz coeficien i, note de la 1 la 8:
pl cut
8 7 6 5 4 3 2 1 nepl cut
prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos
te accept 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge
tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 te respinge
distant
1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat
neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos
protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil
plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant
cert re
1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant
ursuz
1 2 3 4 5 6 7 8 vesel
deschis
8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat
meschin
1 2 3 4 5 6 7 8 generos
neserios
1 2 3 4 5 6 7 8 demn de ncredere
calculat
8 7 6 5 4 3 2 1 nes buit
r ut cios
1 2 3 4 5 6 7 8 amabil
agreabil
8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil
nesincer
1 2 3 4 5 6 7 8 sincer
binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos
Scala se aplic astfel: se cere subiec ilor s se gndeasc la persoana cea mai
dezagreabil cu care au colaborat vreodat i s -i acorde note pentru fiecare cuplu de
termeni bipolari, dup care s fac scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezint
situarea pe axa sarcin -rela ii, grani a ntre cele dou orient ri fiind situat la 63. Deci,
cei al c ror coeficient este mai mic dect 63 sunt lideri orienta i spre sarcin , iar cei ai
c ror coeficien i sunt mai mari dect 63 sunt lideri orienta i spre rela ii. Un caz particular
e reprezentat de cei care se situeaz n zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri
care caut s echilibreze cele dou tendin e, din cauza temerii de a nu neglija nici
competen a i performan a obiectiv (cum se poate ntmpla n cazul liderilor orienta i
excesiv spre rela ii) dar nici comunicarea cu angaja ii (cum este cazul liderilor orienta i
excesiv spre sarcin ).
Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu ct coeficientul este mai mic, cu att liderii
respectivi sunt persoane cu un stil de performan autonom sau analitic, cu disponibilitate
sc zut de a comunica i de a avea rela ii cu colegii, cu o preferin clar spre competi ie
i afirmare personal . n rela iile cu angaja ii, liderii de acest tip cer stricte e, competen
i profesionalism, f r a se preocupa de satisfac ia personalului sau de climatul
organiza ional. (b) Cu ct coeficientul este mai mare, cu att liderii analiza i sunt
Donelson Forsyth, Leadership, n coord. Adrian Neculau i Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor,
Polirom, Bucureti, 1998, pp. 145-156

52

110

persoane cu un stil de performan social, pentru care comunicarea i ntre inerea

leg turilor cu colegii reprezint o preocupare important , prin care urm resc att un feedback n privin a satisfac iei acestora precum i un diagnostic permanent asupra
problemelor, culturii i climatului organiza ional.
Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv n m surarea orient rii
spre sarcin /rela ii, ntruct subiec ii nu i dau seama de regul care este scopul testului
i adeseori nici c de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explica ia
construirii instrumentului este relativ simpl . Liderii orienta i spre sarcin , acordnd
aten ie regulilor, procedurilor, standardelor, i valoriznd mai mult competi ia dect
cooperarea, au o percep ie exagerat de sever i mai degrab simplist cu privire la
colaboratorul care i-a mpiedicat n drumul spre performan . Ei nclin s accentueze
aspectele tehnice i prin urmare comunic mai pu in i adesea nu observ complexitatea
psihologic a colaboratorilor lor. n ceea ce privete liderii orienta i spre rela ii, situa ia
este invers : sociabilitatea lor i tendin a de a comunica i de a p stra o punte de refacere
a rela iei chiar n situa ii de criz n rela iile interpersonale i va face s fie mult mai
indulgen i n acordarea coeficien ilor.
Sarcin de lucru. a) Solicita i unui membru al echipei de conducere din organiza ia
de apartenen s-i autoaprecieze orientarea spre sarcin i orientarea spre rela ii
(scoruri de la 1 la 9) n func ie de rspuns, plasa i percep ia n grila managerial.
b) Aplica i scala LPC i afla i pozi ia real n grila managerial. n func ie de scorul
ob inut, caracteriza i-i stilul de conducere i diferen a dintre percep ie i realitate.
Cror factori se datoreaz aceast diferen ? S-ar putea manifesta i n alte moduri (de
exemplu n felul de a-i trata pe angaja i) ?
c) innd cont de elementele deja stabilite, face i comentarii despre adecvarea la vrsta
grupului de lucru.
Aplicaii rezolvate
1. Analiza i urm toarea situa ie i identifica i stilul de conducere utilizat pe baza
grilei manageriale propuse de Blake-Mouton. Ar ta i avantajele stilului de conducere
folosit.
Sorin Lalescu este director de produc ie al unei mari firme. n ultima perioad nu era
mul umit de productivitatea subordona ilor s i, parametrii de productivitate nu au fost
atini i nu era sigur ce cale s urmeze. n timpul acesta, n organiza ie s-a primit o ofert
de la o firm de training. Dup analiza ofertei a fost acceptat solu ia propus cea de a
urma un curs de o s pt mn prin care s se nt reasc rela ia angaja i-manageri i s se
m reasc productivitatea. Lucrnd mpreun angaja ii direct implicate n produc ie i
managerii au analizat totul; de la sistemele de evaluare a performan elor, la presta ia
angaja ilor i la noi modalit i de m surare a performan elor. Pentru a avea succes cursul
a beneficiat de exper i care au ajutat firma s g seasc solu ia potrivit . Cursul a fost o
reuit , firma este un deschiz tor de drumuri n ceea ce privete rela ia ntre angaja i i
manageri. Angaja ii au acceptat mul umi i aceast nou asociere ntre angaja i i manageri.
Dup cum a spus i directorul de produc ie: rela iile din firma s-au mbun t it, deoarece
fiecare parte n elege mai bine preocup rile celeilalte p r i.

111

n organiza ia analizat avem cazul fericit al unui stil de conducere care este centrat
i pe produc ie i pe rela ia cu angaja ii. Managerii au n eles c o cretere a
productivit ii i o mbun t ire a capacit ii angaja ilor de a-i realiza sarcinile depinde
de rela ia cu angaja ii, de n elegere clar a motivelor pentru care lucrurile nu merg aa
cum ar trebui, de capacitatea de a motiva i implica angaja ii. Directorul de produc ie a
v zut n urma analizei c productivitatea muncii a sc zut i c nu se ob in rezultatele
dorite de la angaja i. Dac s-ar fi centrat doar pe realizarea sarcinilor ar fi realizat doar o
analiza a situa iei, ar fi identificat cauzele care au dus la sc derea productivit ii i ar fi
definit solu ii care s urm reasc creterea productivit ii muncii. n schimb, nu ar fi luat
n calcul angaja ii i nu ar fi implicat angaja ii n identificarea cauzelor i definirea
solu iilor. Ar fi fost aceasta solu ia cea mai bun ?
Pe termen scurt poate c da, dar pe termen lung rela ia cu personalul ar fi nceput s se
erodeze din ce n ce mai mult. Managerii din firm au n eles c trebuiau s priveasc
problema i prin ochii angaja ilor. Implicarea lor n identificarea problemei i g sirea
solu iei au dus la o implicare mai puternic a angaja ilor n implementarea solu iei i la
o mbunt ire a rela iilor de lucru. Ct ar fi costat firma s motiveze nite angaja i
nemotiva i i neimplica i n luarea i implementarea solu iilor? Oare neimplicarea
angaja ilor n definirea solu iilor ar fi dus la o cretere a productivit ii?
Probabil c nu, iar pe termen lung mai mult c sigur c nu. Firma a ales un stil de
conducere centrat i pe sarcini i pe oameni devenind astfel un exemplu de succes.
2. Eviden ia i particularit ile stilului de conducere al liderului formal din cadrul unei
institu ii cu func ii teritorial administrative (Adaptare dup aplica ia realizat de
Roxana-Elena Sava, anul II, anul universitar 2003 - 2004)
n Romnia ultimilor ani, contientizarea contribu iei fiec rui individ la nivelul de trai
al comunit ii nu s-a produs cu viteza dorit . Majoritatea popula iei a r mas tributar unui
mod de gndire ce presupune existen a fatal a unor neregularit i n func ionarea
anumitor organiza ii de stat, iar prim riile sunt, de multe ori, obiect al unor prejudec i de
acest fel. n contextul n care organizarea i func ionarea unei prim rii este condi ionat
de conducerea ei respectiv primarul (care ia hot rrile n ceea ce privete organigrama,
tatul de func ii, num rul de personal i regulamentul intern de organizare i func ionare a
aparatului propriu de specialitate) i consiliul local (care aprob hot rrile acestuia)
consider util o analiz a stilului de conducere adoptat de un primar n Romnia zilelor
noastre. n acest sens, organiza ia de referin este Prim ria Municipiului Gala i.
Ca autoritatea cea mai nalt din cadrul prim riei, nvestit cu puteri executive,
primarul respect din punct de vedere legal Legea 215 care reglementeaz activitatea
func ionarului public i influen eaz n mod direct componentele stilului s u de
conducere. n consecin , organiza ia se profileaz ca una eminamente birocratic , cu o
structur relativ rigid , personalitatea conduc torului s u fiind o variabil secundar n
configura ia de ansamblu. Practicile de decizie ale primarului sunt orientate spre
realizarea misiunii institu iei sale i, implicit, spre realizarea interesului public. Totui, n
urma analizei, s-a constatat faptul c primarul n discu ie este un lider orientat predilect
spre rela ii i nu pe sarcin avnd de nenum rate ori ca temei decizional nevoile i
solicit rile legitime ale angaja ilor s i.

112

Din perspectiva competen ei profesionale, primarul Municipiului Gala i r spunde

exigen ei de bun gospodar, eficien a sa n gestionarea problemelor de natur
administrativ fiind o realitate observabil la nivelul sim ului comun aspectul ngrijit i
curat al oraului, men inerea standardelor ergonomice, conservarea i dezvoltarea
spa iilor verzi etc.
n ceea ce privete competen ele organizatoric i social-uman, acestea nu au fost
dezvoltate doar prin prisma experien ei, ci i prin cursuri organizate de traineri
specializa i n administra ie public sau n urma unor programe de colaborare i schimb
cultural cu institu ii omoloage din Europa. Primarul este deschis spre comunicarea
bidirec ional cu membrii organiza iei, cu toate c gradul nalt de formalizare a
comunic rii ntre nivelurile ierarhice r mne o constant i o barier comunica ional pe
plan intra-organiza ional.
Atitudinea fa de obiectivul colectivului de munc este condi ionat tot de gradul
ridicat de birocratizare a organiza iei, de aceea se poate vorbi despre o atitudine pasiv ,
compensat totui de tehnicile de motivare bine definite preponderent extrinseci
pozitive. Ca o not general atitudinea fa de angajat este una binevoitoare, persoana
analizat oscilnd ntre modelul liderului paternalist i al celui centrat necondi ionat pe
om.
Datorit naturii func iei sale, stilul de conducere al primarului se ncadreaz att n
tipologia liderului autoritar-obiectiv (existen a unei distan e formale fa de colectiv a
rela iilor diadice, ale valorilor obiective i pertinente), ct i a stilului permisiv/laissezfaire (primarul este un element simbolic al organiza iei care func ioneaz pe o structur
stabilit anterior, cu pozi ii, modalit i de realizare a sarcinilor predefinite cu un sistem de
sanc iuni i recompense explicitate clar).
Administrarea unui ora ar trebui s fie un proces activ i dinamic, pasibil s se
adapteze la realit i mereu schimb toare i nu unul turnat ntr-un tipar rigid. De aceea, se
poate spune c un lider democrat-participativ ar fi o solu ie proactiv i eficient pe
termen mediu. Faptul c structura func ioneaz i i atinge cu eficacitate obiectivele
momentan nu eludeaz , ns , imperativul unor reelabor ri de substan care s se plieze
pe configura ia institu ional a unui actor social modern.
3. Identifica i conduc torul i managerii unei organiza ii din antichitate. Utiliza i
informa iile istorice pentru a determina profilul managerial i stilul de conducere.
(Adaptare dup aplica ia realizat de Tufescu Irina, Anul II, Grupa 4)
Cu siguran a nu s-ar mai putea vorbi ast zi despre conceptul de organiza ie, dac nu ar
fi existat Muntele Olimp, prima organiza ie cunoscut de omenire. Este greu s
stabilim obiectul de activitate al acestei organiza ii, ntruct ea nu se limiteaz la un
domeniu specific, putnd fi n schimb identificate scopurile i obiectivele ce i jaloneaz
activitatea. Ceea ce i-a propus organiza ia este de a oferi un echilibru omenirii,
ncercnd s ajute prin stabilirea unor seturi de reguli de rezolvare a problemelor cu care
p mntenii se confruntau, oferindu-le n plus protec ie i ndrumare n toate activit ile
desf urate.
n ceea ce privete Consiliul Director se poate vorbi despre trei zei ce de ineau
prerogativele cele mai importante i sub conducerea c rora se aflau att ceilal i zei, ct i
ntreag omenire:

113

- Zeus, cel mai nalt din grad i cel mai puternic zeu, conduc torul Muntelui Olimp,
dar i St pnul Cerului i al P mntului.
- Poseidon, cel ce controleaz oceanele.
- Hades, st pnul Infernului, ce se ngrijete de sufletele muritorilor dup ce acetia
p r sesc p mntul.
Avnd prerogative aproape la fel de importante, urmeaz : Atena, zei a n elepciunii,
Ares, zeul r zboiului i al eroilor, Artemis, zei a vn torii, Hefaistos, zeul focului i al
armelor, Apolo, zeul zilei, al luminii i al artelor, protector al poeziei i al muzicii,
Hermes, mesagerul zeilor, cel ce i ndruma i i c l uzete pe c l tori, Afrodita, zei a
frumuse ii i a dragostei, Hera, zei a c sniciei i so ia lui Zeus, Hestia, zei a familiei i
protectoarea c minului, Demetra, zei a p mntului, a florilor, a planetelor i a
agriculturii, Dionis, cel mai tn r zeu din organiza ie, zeul vegeta iei, al pomiculturii, al
vinului, al extazului i fertilit ii.
Cei unsprezece zei sunt managerii organiza iei, ce gestioneaz structurile acesteia; ei
realizeaz activit i de execu ie mpletite cu acte de conducere. n continuare ne
propunem s analiz m comportamentul unui singur zeu din organiza ie, prin investigarea
abilit ilor personalizate de manager, de lider i conduc tor.
Este vorba despre Zeus, care se afl n vrful ierarhiei i de ine rolul de conduc tor.
Intervine aici conceptul de putere care ne arat c organigramele i conceptul de ierarhie
sunt n fapt instrumente ce ncearc limitarea libert ii de joc a actorilor.
Din perspectiva conducerii, aceasta reprezint un proces de schimb social prin care
liderii i angaja ii ofer timp i efort n schimbul unor beneficii materiale i sociale. Acest
proces are loc i n organiza ia de fa , ntruct Zeus le ofer beneficii att zeilor ct i
oamenilor afla i sub conducerea s . Aceste beneficii difer de la caz la caz i au rolul de
motivare a subordona ilor.
De asemenea, conducerea reprezint o rela ie reciproc care implic ajust ri
permanente ntre sistem, lider i subordona i. Acest lucru se petrece i n interiorul acestei
organiza ii, ns nu ntr-o m sur suficient , Zeus beneficiind de putere de coerci ie, pe
care o utilizeaz atunci cnd este necesar. Un exemplu relevant este reprezentat de
momentul pedepsirii lui Prometeu. De asemenea, Zeus este liderul ce i noteaz sever
subordona ii cel mai pu in prefera i.
Se poate considera c acesta este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urm rete
s le ndeplineasc bine, chiar cu riscul unor rela ii ncordate cu unii subordona i. Putem
vorbi astfel despre un lider orientat predilect spre sarcin , dect spre rela ii. Iat de ce au
existat mai multe conspira ii mpotriva sa, dintre care merit s fie amintit cea pus la
cale de c tre Hera, Poseidon i Atena, ce pl nuiau s i ia locul. Acest conspira ia nu s-a
concretizat din dou motive: unul a fost faptul c a fost avertizat de mam lui Ahile, iar
cel de-al doilea const tocmai n pozi ia s de conduc tor foarte bine informat n leg tur
cu ceea ce se petrece la nivelul fiec rui departament n parte, cunoscndu-i bine
subordona ii.
Din cele de mai sus, reiese faptul c , n organiza ie Zeus utilizeaz o comunicare
preponderent formal , implicndu-se ns ori de cte ori apar dispute ntre angaja i,
decizia s fiind ntotdeauna obiectiv i dreapt . El utilizeaz astfel autoritatea formal i

114

reac ioneaz n cazul n care apar situa ii nedorite sau evenimente neprev zute, motiv
pentru care putem spune c de ine rolul de atenuare a tensiunilor. Astfel de exemple n
care Zeus a intervenit pentru a restabili linitea sunt nenum rate att n rndul zeilor, ct
i al p mntenilor.
Dac se dorete corelarea ideii de leadership cu performan ele angaja ilor trebuie luate
n calcul trei elemente: rela iile lider-subordonat, puterea pozi iei liderului (m sur n
care acesta poate cere subordona ilor s -i accepte dispozi iile), structura sarcinii (gradul
n care aceasta poate fi prev zut ori programat ). Din combinarea acestor elemente
putem spune c rela iile ntre lideri i subordona i sunt bune, liderul de innd o pozi ie
puternic , ns , cu toate acestea sarcina nu este foarte bine structurat . Prin prisma
primelor dou rezultate, ns , se poate spune c leadershipul este unul directiv.
n ansamblu, stilul de conducere adoptat de c tre Zeus este unul autoritar-opresiv,
variabila principal fiind supunerea, utilizndu-se n plus motivatori extrinseci i
aplicndu-se sanc iuni dure.
Reunind datele acestei analize putem observa c Zeus ntrunete att calit i de lider,
ct i de manager i de conduc tor. Nu se poate spune care este cel predominant, ns
putem observa c Zeus de ine o mare putere i influen la nivelul ntregii organiza ii.
Fiind un conduc tor autoritar, acestuia i poate fi recomandat un stil de conducere mai
permisiv, uor centrat pe rela ii, prin dezvoltarea n interiorul organiza iei a unei
comunic ri informale, o serie de probleme ar putea fi rezolvate de la ine, ori nu ar mai
ap rea deloc. De asemenea, ar fi recomandata acordarea unei libert i mai mari de decizie
subordona ilor, fiind ncurajat cultivarea rela iilor ntre acetia.
Teme pentru aplicaii
1. Eviden ia i 4-5 tendin e sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor
de conducere n organiza iile romneti. Comenta i efectul acestor tendin e avnd n
vedere i teoria contextual .
2. Realiza i un portret-robot al liderului-tip al organiza iei romneti i, corelativ,
un portret-robot al liderului organiza iei ideale.
3. Caracteriza i stilul de conducere ce se practic n organiza ia din care face i
parte i ncerca i s -l ncadra i n clasificarea cu cinci componente sau n grila
managerial .
4. S-a constatat c stilul de conducere permisiv are cea mai c zut productivitate
dintre toate stilurile. n care cazuri acest stil se poate dovedi potrivit? Da i exemple din
propria experien .
5. Pornind de la teoria situa ional a lui Blanchard i Hersey (vezi paragraful 6.5)
face i considera ii asupra adecv rii stilului de conducere la vrsta organiza iei/grupului de
lucru c ruia i apar ine i.
6. Analiza i n cazul unei organiza ii avantajele stilului de conducere folosit. Cum
difer stilul de conducere ntr-o organiza ie care produce componente pentru o mare
uzin de automobile din Fran a i Germania fa de cazul unei organiza ii care produce
programe IT pentru o mare companie IT din Fran a sau Germania. Motiva i.

115

Gril de autoevaluare
1. ntr-o organiza ie, liderul este:
a)
persoana aflat n fruntea structurii sindicale;
b)
persoana ns rcinat cu rela iile cu mass-media;
c)
persoana cu cea mai mare influen n cadrul grupurilor de munc .
Indica i singurul r spuns corect.
2. ntr-o organiza ie, managerul este:
a) eful organiza iei;
b) persoana ns rcinat cu recrutarea i selec ia noilor angaja i;
c) persoana care gestioneaz structurile i domeniile esen iale ale organiza iilor.
Indica i singurul r spuns corect.
3. Enumera i celelalte tipuri de stiluri de conducere identificate de Likert:
, autoritar-obiectiv, ., democrat-participativ.
4. Printre ideile eronate cu privire la comportamentul de conducere s-au ad ugat i
urm toarele:
a) rela ia lider-membru este o interac iune bazat pe cooperare;
b) a conduce nseamn a controla;
c) a conduce nseamn a lua decizii;
d) exist o formul ideal a leadership-ului.

116

8. COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL

Dintre multiplele variabile care intervin n organiza ii, comportamentul este poate
aspectul care iese cel mai mult n eviden . Comunicarea, ca un vehicul de semnifica ii i
eventual ca instrument func ional i strategic, poate servi la analiza comportamentului
organiza ional dar i la mbun t irea unor elemente disfunc ionale. Teme de
comportament precum: stresul, influen a personal , participarea diferen iat la sarcinile
de grup i mai ales conflictele reprezint probleme recunoscute dar nerezolvate n
majoritatea organiza iilor. Se poate sublinia aici c perspectiva la nivel de interven ie este
cea managerial dar la nivel de gestionare este cea personal (la nivelul angajatului). Cu
alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin strategii de interven ie,
fie la nivel individual (angaja ii pot gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-i
men ine echilibrul n organiza ie i randamentul n realizarea sarcinilor).
8.1 Putere i influen n organiza ii
Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o no iune corelat exclusiv
cu sfera politic . n ultimele decenii ns , o serie de analize au eviden iat faptul c puterea
(i strategiile pentru dobndirea puterii) reprezint , de fapt, o prezen constant n via a
social . Claudette Lafaye 53 sintetizeaz postulatele i conceptele acestui curent teoretic.
Autorii care au ntreprins primele ncerc ri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard
Friedberg, care au pornit de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n
organza ie:
- actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de
constrng toare;
- exist mecanisme care structureaz cmpul de ac iune al acestora;
- scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organiza iilor;
- ra ionalitatea actelor actorilor este una limitat .
Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc cteva concepte, cum ar fi
strategie (no iune pur opera ional , nu desemneaz neap rat un plan inten ional, ci
regularit i, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de
53

Claudette Lafaye, Sociologia organiza iilor, Iai, Editura Polirom, 1998, pp. 44-49

117

ac iune (aici nu n sensul analizei sistemice sau func ionale, ci se refer la rezultatul
acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine, puterea, conceptul
central al abord rii de acest tip, nu este reductibil la raporturile pe vertical , ci i are
originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine existente.
Aadar, puterea nu este un atribut ci o rela ie dezechilibrat care presupune schimbul i
negocierea. Actorii organiza ionali nu se angreneaz ntr-o astfel de rela ie pentru a-i
etala for ele, ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din
acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libert ii de joc a
actorilor n aceast sfer a influen ei.
Aline Fortin 54 are o alt perspectiv ; plecnd de la conceptul de influen
(modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reac iilor afective sau a
comportamentului unui alt agent social) definete puterea ca fiind influen a maximal pe
care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat. Pornind de aici,
va rezulta o alt clasificare a surselor de putere:
- puterea de expert se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o
anumit reputa ie (de aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o
organiza ie au de obicei reputa ia de a ti s rezolve cele mai dificile probleme
profesionale);
- puterea de informa ie informa ia poate deveni o surs de putere pentru persoanele
care controleaz accesul celorlal i la aceast informa ie (acesta este unul dintre motivele
pentru care unii lideri opun rezisten fa de informatizare, pentru c modernizarea
tehnologic i liberalizarea comunica ional i priveaz de una din sursele de putere);
puterea bazat pe rela ii: se bazeaz pe faptul c persoana respectiv este plasat
sau cunoate persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influen des
folosit n societ ile de tip balcanic, pentru c n acest fel se pot realiza strategii de
influen personal ntr-un mod mai pu in evident dect n cazul celorlalte forme de
influen .
- puterea de recompens conferit persoanei care dispune de mijloace de
recompensare; ntr-o organiza ie, aceasta apar ine de obicei liderilor formali de la toate
nivelurile;
- puterea de coerci ie de inut de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire
(de obicei aceleai care dispun i de recompense);
- puterea de referin este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are
cel dominat fa de dominator; se bazeaz pe identificarea sau compara ia social i e
asociat cu influen a pe care o exercit grupurile asupra membrilor lor;
- puterea legitim este puterea conferit unei persoane n virtutea postului pe care l
de ine (despre acest tip de putere s-a discutat n capitolul anterior).
Puterea de informa ie i de expert se exercit cu consim mntul celui dominat (care
nu se simte amenin at dect n sistemul s u conceptual). Din contr , puterea de
recompens i de coerci ie presupun c cel dominat ofer supunerea sa n schimbul
amelior rii (n cazul recompensei) sau men inerii (n cazul coerci iei) situa iei sale. n
organiza iile contemporane rareori se ntlnete aceast form dur ; se folosete forma
atenuat a avertismentelor i recomand rilor.
54

Adrian Neculau (coord.), Pierre de Vischer, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, 2001, pp. 372-376,
extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifi et dvloppement des organisations, vol.4, Montreal,
Presses Universitaires de Quebec, 1991

118

8.2 Roluri n grupul de lucru. Participare i comunicare

Participarea i comunicarea sunt doi factori care permit grupului s -i converteasc
energia rezidual n energie disponibil . Participarea reprezint interac iunea fiec rui
membru cu inta (sarcina) comun a grupului. O no iune apropiat este aceea de ax de
participare, reprezentarea grafic a rela iei stabilite ntre unul din membrii grupului i
inta (sarcina) comun . Pe axa de participare sunt posibile mai multe pozi ii 55 :
1) Centru: comportamentul centrului este de natur s orienteze grupul n c utarea i
atingerea intei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de ac iune al
membrilor grupului, face un rezumat sau o sintez a ideilor exprimate, determin situa ia
la un moment dat a grupului, formuleaz reguli de urmat, apreciaz sau sanc ioneaz
opiniile exprimate de ceilal i, exercit dreptul de veto, la sfrit enun solu ia.
2) Emi tor: prin comportamentul s u aduce o contribu ie personal legat de inta
comun . Este cel care i prezint opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de
ceilal i, aduce argumente pro i contra, i exprim verbal sau non-verbal acordul sau
dezacordul cu opiniile celorlal i.
3) Receptor: prin comportamentul s u arat c se afl ntr-o stare de receptivitate
fa p de ce se petrece n grup. Este persoana care manifest o aten ie manifest din punct
de vedere verbal i non-verbal, pune ntreb ri de clarificare i reformuleaz ideile
exprimate de al ii (dar nu exprim opinii proprii)
4) Satelit: comportamentul s u exprim faptul c nu particip la atingerea intei
comune, fie pentru c acord aten ie altor aspecte ale vie ii de grup, fie c are preocup ri
personale. Este persoana care manifest o neaten ie evident fa de dezbaterile de grup,
att din punct de vedere verbal ct i non-verbal, are interven ii verbale care nu au
leg tur cu sarcina grupului sau exprim aten ie fa de fenomene ale vie ii de grup f r
leg tur cu inta comun .
5) Absent: e fizic absent, dei face parte din grup i ar trebui s participe la realizarea
sarcinii. Persoana n cauz fie lipsete pe moment, fie ntrzie, fie p r sete grupul nainte
de atingerea intei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribu ie la atingerea intei comune: centrul este
cel care orienteaz grupul n realizarea sarcinii, emi torul contribuie prin exprimarea
opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea i reformularea ideilor celorlal i,
satelitul poate contribui atr gnd aten ia asupra unor deficien e ale rela iilor i
comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar n aceast ipostaz o
contribu ie, n cazul n care lipsete pentru a prezenta literatura de specialiate necesar
grupului sau pentru a reprezenta grupul n fa a unei instan e importante.
Un concept important pentru caracterizarea particip rii i a grupurilor este mobilitatea
pe axa de participare Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regul stabil
ntr-o pozi ie sau alta: de pild poate fi la nceput interesat de sarcin (emi tor), apoi
poate deveni simplu ascult tor, pentru ca spre final s p r seasc grupul - orice
combina ie de roluri este posibil . Cercet rile f cute au stabilit c (a) un membru poate
contribui la buna func ionare a grupului de pe orice pozi ie pe axa de participare; (b) cu
55

Yves Saint Arnaud - Condi iile randamentuluii optimal , n Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord.,
op.cit., pp. 460 -467

119

ct membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu att contribuie la procesul
de produc ie; (c) mobilitatea n rolurile de emi tor i receptor confer cea mai mare
contribu ie la productivitatea grupului.
Dup realizarea sarcinii, pe baza observa iei participative, se poate realiza o diagram
de participare a grupului care se construiete astfel: se traseaz un num r de axe de
participare egal cu num rul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun,
apoi se noteaz pozi iile ocupate de fiecare membru mpreun cu procentele n care a
ocupat fiecare rol:
n final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaz pentru ntregul grup
productivitatea, intensitatea comunic rii, stabilitatea sau mobilitatea n roluri, interesul
pentru realizarea sarcinii .
8.3 Conflictele cauze i strategii de gestionare
Termenul conflict provine din termenul latin conflictus, cu sensul de interferare
violent , dezacord i tensiuni ntre membrii unui grup56 . Aadar, conflictul presupune o
atmosfer tensionat i nen elegeri n privin a unuia sau mai multor aspecte ale
activit ii n organiza ie. Putem cita trei defini ii, cu scopul de a transfera problema din
sfera psihosocial n sfera organiza ional 57 : (a) lupta simbolic ntre valori, statusuri,
putere, resurse n care scopurile oponen ilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe
adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o situa ie n care fiecare dintre cele dou p r i
percepe scopurile i interesele celeilalte p r i ca fiind antitetice cu ale sale (Burton,
1988); (c) situa ia n care oameni interdependen i prezint diferen e (manifeste sau
latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz
n procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992).
Fiecare dintre defini ii atrage aten ia asupra unui aspect important pentru analiza i
gestionarea conflictelor. n primul rnd, conflictul reprezint o ncercare de a neutraliza
adversarul (fie c este vorba de un angajat sau de un grup): odat declanate, conflictele
presupun scopuri colaterale pentru angaja i care vin n contradic ie cu misiunea i
scopurile organiza iei, deci atingerea acestora va fi afectat sau compromis n cazul unor
conflicte de anvergur . n al doilea rnd, conflictul nu reprezint o problem obiectiv ci
una de percep ie: angaja ii i formeaz opinia subiectiv c nu i pot realiza activit ile
n cadrul organiza ie i nu i pot atinge obiectivele personale din cauza opozi iei cu
valorile i scopurile celorlal i. n al treilea rnd, conflictele nu se pot dezvolta i lua
amploare dect n cazul oamenilor care interac ioneaz frecvent, a oamenilor care
colaboreaz unii cu al ii la realizarea activit ilor: deci, organiza iile reprezint un teren
extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, ntruct
interdependen a angaja ilor reprezint o caracteristic principal .
Clasificarea conflictelor
Conflictele pot fi extrem de variate; ncadrarea lor n clasificare poate da o idee
despre amploarea, nivelul de manifesare i posibila evolu ie ulterioar . Se poate adapta
56

Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom,
Iai, 1998, p.194.
57
apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iai, 2004, p. 19

120

clasificarea conflictelor 58 avnd n vedere variabilele organiza ionale i aspectele de

comunicare intern :
a. Dup localizare, n func ie de extensia ariei acoperite:
(1) n interiorul organiza iilor:
- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angaja ilor genereaz
celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprim greit, percep greit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (ntr-un departament, o sec iune a organiza iei);
- intergrupal (ntre departamente, filiale ale organiza iei);
(2) ntre organiza ii distincte);
b. Dup vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, simptomul i
cauza);
c. Dup nivel:
disconfortul: indivizii implica i au o stare de disconfort trec toare, care nu
afecteaz fundamental rela ia, stare care poate sa nu fie contientizat ;
incidentul: o ntmplare nepl cut , neprev zut , dar trec toare, al c rei ecou
dureaz de la cteva minute la cteva zile (incidentele au loc att ntre colegi apropia i ct
i ntre angaja i care nu lucreaz direct unii cu al ii);
nen elegerea: n elegerea greit sau confuz a mesajului i faptelor celuilalt,
ceea ce duce la o deteriorare constant i lent a rela iei prin elemente ca: deplasarea
accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrar a unei lacune, eliminarea contextului
(n organiza ii, nen elegerile apar i din diferen ele ntre stilurile de via i mai ales din
apartenen a la genera ii diferite);
tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intens , este vorba de schimbarea
constant a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, nso it de opinii persistente, astfel
rela ia devine surs de stres i exist momente n care izbucnete (n organiza iii
tensiunile sunt ntlnite frecvent, de fapt reprezint cea mai comun form de conflict,
ns trebuie identificate de c tre manageri i aplanate pentru c afecteaz serios ritmul de
lucru, integrarea i ataamentul angaja ilor fa de organiza ie) ;
criza: manifestarea cea mai evident (cei implica i se manifest agresiv verbal
sau fizic);
d. Dup sisteme/p r i:
- simetrice: tabere i resurse egale (dou departamente);
- asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai mul i angaja i
contra unuia singur).
Modalit ile de angajare n conflict
Pentru explicarea modalit ilor de angajare n conflict se poate propune grila lui
Blake i Mouton 59 . Cei doi autori au conceput o teorie asem n toare cu grila
managerial , cu scopul ns de a descrie modele de implicare n conflictul interpersonal;
autorii au caracterizat la fel ca n modelul grilei manageriale pozi iile extreme, ns orice

58

Ana Stoica Constantin, op.cit., pp. 23-39.

59

ibidem, pp. 229-231.

121

conflict poate fi integrat pe modelul propus (axa vertical - centrarea pe obiectivele

celorlal i;axa orizontal - centrarea pe obiectivele proprii).

1-9

9-9

5-5

1-1

9-1

1-1: Abandonul, retragerea, renun area, evitarea: individul evit conflictul prin
retragere, sup rare, p r sirea locului, ruperea rela iei f r explica ie: se recomand atunci
cnd informa iile sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile dep esc
beneficiile (n interiorul organiza iilor aceast atitudine nu este recomandabil , angaja iii
colaboreaz unii cu al ii sau se pot ivi situa ii n viitor de colaborare, iar ruperea rela iilor
ar duce la o blocare total a comunic rii);
1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului sau a recunoaterii lui, se
caut men inerea status-quo-ului, persoana implicat neag nevoile proprii i accept s
le satisfac pe ale celorlal i; se recomand cnd persoana respectiv realizeaz ca nu are
dreptate, sau men inerea rela iei este mai important dect distan area (exemplu,
conflictul angajat-manager atunci cnd exist posibilitatea concedierii i se dorete
p strarea locului de munc );
9-1: Lupta, stilul victorie-nfrngere (cel mai combativ stil): persoana implicat este
dominant , se focalizeaz pe ceea ce dorete, cere concesii din partea adversarilor,
folosete toate tipurile de influen (se recomand n cazul managerilor, la implementarea
deciziilor nepopulare, ns cu toate c este adesea adoptat n cazul conflictelor colective
de munc e un stil extrem care duce la o rezolvare a situa iei doar pe termen scurt);
5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a p stra rela ia, cooperarea e mai
important dect atingerea obiectivelor proprii; se recomand cnd scopurile au o
importan moderat i se ofer o n elegere temporar (se adopt o solu ie care satisface
par ial interesele celor implica i: se recomand atunci cnd persoanele implicate au o
colaborare frecvent i e n interesul ambilor s se concentreze pe activit ile de realizat);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secven e la care particip cei implica i,
care duce la rezolvarea conflictului.

122

Cauze ale conflictelor n organiza ii

Realizarea unei enumer ri a tuturor factorilor care genereaz conflicte n organiza ii
este greu de realizat, ntruct, pe de o parte, lista este ntotdeauna incomplet , iar pe de
alt parte, nu exist o cauz anume, ci un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des ntlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt60 :
a) Competi ia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele
psihosociologice au demonstrat c atunci cnd succesul oric rui membru al grupului
sporete ansele de succes ale celorlal i membri (deci situa ia presupune cooperare) este
mult mai pu in probabil s apar conflictul. Dimpotriv , conflictul devine mai probabil
cnd situa ia presupune competi ie, cnd succesul oric rui membru nseamn eecul
altuia. n grupurile cooperative s-au constatat mai mult toleran i afinitate reciproc pe
parcursul activit ilor comune, mai mult ncurajare i evaluare reciproc pozitiv , n
timp ce n grupurile competitive s-a ntregistrat o mai mare independen individual ,o
mai mic dorin de a ctiga respectul celorlal i, i o mai sc zut coeziune a grupului,
deci o mai mare probabilitate de a se declana un conflict.
b) Strategii de influen incorecte se refer la tendin a de a-i influen a pe ceilal i
angaja i prin modalit i frustrante pentru cei din urm : amenin area, sanc ionarea,
h r uirea, sunt strategii nera ionale, incorecte i unilaterale. Indiferent dac cei care le
folosesc i ating scopurile, agresivitatea latent n grup crete i tensiunile acumulate
izbucnesc mai devreme sau mai trziu sub form de conflicte.
c) Orientarea interpersonal: competitivii, angaja ii ambi ioi, ntreprinz tori,
orgolioi, independen i ca stil de lucru vor c uta n orice mprejurare s -i creasc la
maxim beneficiul personal, chiar cu pre ul unor nen elegeri, n timp ce cooperan ii,
empatici, flexibili, egalitari n concep ii, vor fi aten i la p strarea echit ii n interiorul
grupului de lucru. n afar de observa ia c cei care fac parte din categoria competitivi
pot fi surse ale conflictelor, i ntlnirea unor angaja i cu stiluri diferite n organiza ie
poate s determine conflicte: interac iunea competitivilor cu ceilal i angaja i va fi
ntotdeauna dur , ntruct nu exist interes pentru interac iune i compromis.
d) Diferen e de personalitate (personalit i accentuate, persoane cu probleme sau
conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel
mai dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) ntruct persoanele respective
fie percep greit conduita i obiectivele celor din jur, fie se exprim greit i de aici
conflictul se transfer la nivel interpersonal;
e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturb ri care fac ca mesajele s fie greit
emise sau receptate, i de aici influen a asupra rela iilor ntre angaja i (care i percep ca
amenin ate scopurile i obiectivele personale);
f) Factorii exteriori (interven ia contient sau nu a altor persoane ntr-o rela ie
interpersonal ): unii angaja i se folosesc de influen a pe care o au n plan informal sau
interpersonal pentru a declana conflicte ntre al i angaja i, cu scopul de a ctiga diverse
avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient dect cei implica i, sau de a ctiga o func ie
managerial la diverse nivele, sau de a fi mai bine v zu i de efi).
Adaptare i completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau,
Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Bucureti, 1998, pp. 194-202.

60

123

Cnd i mai ales, cum trebuie s intervin managerii n cazul conflictelor

interpersonale este o ntrebare care trebuie pus , pentru c aceste conflicte se pot
declana destul de des, iar interven ia managerial trebuie s fie selectiv . Selec ia se face
n func ie de dou variabile care caracterizeaz conflictul interpersonal: amplitudinea
conflictului (atunci cnd un conflict interpersonal tinde s ia propor ii, s se formeze
tabere, s fie afectat eficien a unui departament sau a ntregii organiza ii) i intensitatea
conflictului (dac e vorba de un conflict-criz , care prin exterioriz ri violente afecteaz
climatul n organiza ie).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot s presupun : sublinierea i
ncurajarea cooper rii n defavoarea competi iei, modific ri n structura formal
(separarea persoanelor implicate n conflict), crearea unui sistem clar de recompensare i
promovare care s descurajeze strategiile incorecte de ctig al influen ei, sau un sistem
de comunicare formal i informare a angaja ilor care s previn zvonurile.
Conflicte la nivel intergrupal
La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaterii i contactului
reciproc (lipsa de informa ii duce la formarea de stereotipuri), folosirea in comun de
resurse, diferen e de scopuri, valori, atitudini, stil de via , mecanismul identit ii sociale
(asocierea de valori pozitive pentru in-group i de valori negative pentru out-group).
Cunoaterea i detectarea cauzelor este extrem de important pentru c , spre deosebire de
conflictele la nivel interpersonal, care cel mai frecvent sunt gestionate de c tre cei
implica i, conflictele la nivel intergrupal trebuie gestionate din exterior prin m suri de
comunicare i integrare organiza ional . De fapt, este util s se sesizeze aceste conflicte
din faza incipient i s se previn apari ia i amplificarea lor pentru c odat declanate
managerii vor pierde timp i aplanarea lor este dificil . Proiectarea identit ii i culturii
organiza ionale unitare reprezint m suri de prevenire a conflictelor la nivel colectiv.
Dezvoltarea i evolu ia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru
dinamica grupurilor 61 i reprezint un aspect important pentru comunicarea intern , n
special n ceea ce privete aspectele intergrupale. Astfel, un rol important n amplificarea
conflictelor l au incitarea i agresiunea: frustr rile acumulate n decursul timpului
produc disponibilitatea de a r spunde ntr-o manier agresiv care se transform n
ostilitate i violen dac exist factori declanatori. Un alt element caracteristic este
spirala conflictual: pentru c n organiza ii contactul este permanent i frecvent
(grupurile au contacte zi de zi, adesea n aceeai loca ie) fiecare disput genereaz un nou
conflict, care la rndul s u determin o i mai mare animozitate, i aa mai departe.
Odat declanat, conflictul este sus inut de regula reciprocit ii: ochi pentru ochi i
dinte pentru dinte: la fiecare critic sau disensiune, angajatul-adversar se simte obligat
s riposteze. O alt caracteristic este aceea a atribuirilor i percep iilor eronate:
angaja ii au tendin a de a atribui vina pentru conflict tr s turilor de personalitate ale celor
din grupul advers, exist o predispozi ie de a interpreta p rtinitor comportamentul
celorlal i. Adesea, cauzele pentru nereuitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt
situate n exteriorul grupului de lucru, angaja ii evit s -i asume responsabilitatea, pe
61

Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom,
Iai, 1998, pp. 202-210.

124

care o transfer la nivelul grupului-departamentului cu care se afl n conflict. n fine,

dei nen elegerea ini ial poate implica doar doi membri, acetia, prin formarea de
coali ii, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de alta, i angrena ntreg colectivul
n conflict. Aadar, pentru organiza ii este extrem de d un toare dezvoltarea conflictelor
intergrupale i trebuie prevenit , altfel activitatea poate avea de duferit i poate fi chiar
paralizat la un moment dat (conflictele intergrupale degenereaz uor n crize).
Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o ct mai rapid
diminuare a lor pot include:
a. mitul dumanului comun/ amenin area extern - se centreaz ambele grupuri pe
lupta mpotriva unui pericol din afara organiza iei astfel nct s lupte mpreun i s
coopereze (n fa a unei presiuni din afara organiza iei crete coeziunea din interior);
b. problema comun (cum ar fi insuficien a resurselor sau necesitatea cooper rii
pentru conservarea resurselor);
c. ini ierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din
ambele grupuri);
d. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informal evenimente organizate n comun astfel nct s se cunoasc mult mai bine) i crearea
ocaziilor de a comunica (cu observa ia c aceast strategie nu trebuie supralicitat : adesea
se organizeaz evenimente de acest tip f r a se studia necesitatea realiz rii lor, pentru c
este strategia cea mai accesibil );
e. transformarea conflictului n competi ie deschis , sportiv , eventual cu recompense
(competi ii simbolice meciuri sportive ntre grupurile implicate, care dau ocazia
desc rc rii stresului i frustr rilor)
f. informarea intern corect : contracararea dezinform rii i a denatur rii
informa iilor prin perfec ionarea sistemului de informare intern .
8.4 Stresul n organiza ii
Stresul este o stare de tensiune, ncordare i disconfort determinat de agen i
afectogeni cu semnifica ie negativ , de frustrarea sau reprimarea unor st ri de motiva ie
(trebuin e, dorin e, aspira ii), de dificultatea rezolv rii unei probleme 62 .
Conform acelorai autori, stresul are o desf urare procesual : (a) faza ini ial , reac ia
de alarm declanat de ac iunea factorilor de stres; (b) faza de rezisten n care se
activeaz mecanismelede autoreglare ale individului, n ncercarea de a se adapta la
situa ie. (c) faza de amplificare i extindere care apare atunci cnd mecanismele de
adaptare cedeaz n fa a efectelor perturbatoare. n aceast ultim faz , de criz , apar
simptome ca: iritabilitate, anxietate, sc derea concentr rii, agresivitate i chiar
incapacitatea de a continua activitatea..
Sub aspectul efectelor, stresul este rezultatul dezechilibrului atunci cnd percep ia
unei persoane sau actualele abilit i i resurse sunt insuficiente pentru a face fa
cerin elor unei situa ii date sau teama indus unui organism care ncearc s i p streze
normalitatea n fa a poten ialilor agen i care l pot afecta 63 .
Ana Bogdan Tucicov, Dic ionar de psihologie social, Editura tiin ific i Enciclopedic , Bucureti,
1981, p. 235.
63
Selye, H., tiin a i via a, Editura Politic , Bucureti, 1974, p. 123.
62

125

La locul de munc , stresul poate fi definit ca schimbarea n starea fizic , psihic ,

emo ional sau comportamental a unei persoane ca urmare a presiunii constante
exercitate asupra sa pentru a activa n moduri incompatibile cu abilitatea sa real sau
perceput , cu timpul i resursele avute la dispozi ie. Fa de stres, exist doar dou tipuri
de reac ie: r spunsul activ, adic lupta, i r spunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.
Conceptul de stres este adesea confundat n mod greit cu acela de competi ie, iar
diferen a se manifest n planul manifest rii celor dou fenomene. Astfel, pe cnd
competi ia onest poate stimula angaja ii sau i poate motiva pentru nv area unor noi
aspecte ale meseriei, stresul este un factor demotivator i demobilizator. n al doilea rnd,
competi ia se desf oar pe o durat limitat , pe cnd stresul e o stare cu evolu ie i
manifestare nedeterminat n timp. n fine, competi ia atunci cnd nu este folosit n mod
nejustificat i ira ional, are efecte pozitive n plan psihic, pe cnd stresul are efecte
nedorite, ducnd la sc derea poten ialului i creativit ii angaja ilor.
La diferitele etaje ale structurii organiza ionale, perspectiva asupra cauzelor i
posibilit ilor de rezolvare a stresului este diferit : de regul , la nivel managerial stresul
poate fi cauzat de nc rcarea prea mare cu responsabilit i i o frecven prea mare a
deciziilor i ntlnirilor de informare, pe cnd la nivelul angajatului cauzele se situeaz
mai degrab la nivelul sarcinilor imprecise, a nc rc rii prea mari a postului sau a lipsei
resurselor. Pentru ambele tipuri de probleme, r d cina se afl ns n proiectarea
insuficient a variabilelor interne.
Factorii care determin stresul la nivel executiv i managerial sunt:
a) centralizarea: determin necesitatea ca managerul s cunoasc toate aspectele
organiza iei i s de in n orice moment toate informa iile necesare, ceea ce consum
timp i determin nc rcarea cu un volum pera mare de informa ii;
b) responsabilitatea prea mare: contiin a faptului c deciziile luate produc o influen
major asupra angaja ilor i activit ii organiza iei precum i a evolu iei viitoare;
c) management necorespunz tor al timpului: ntlniri neimportante i consumul de
timp n activit i f r randament: de obicei exist att n interior ct i n exterior
persoane care re in activitatea managerului;
d) evitarea deleg rii autorit ii: care duce la nc rcarea excesiv a managerului cu
sarcini executive i probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea i nerezolvarea
unora dintre aspecte;
Factorii care provoac stresul la nivelul angaja ilor n mod frecvent se refer la:
a) rela iile interpersonale i stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la
ciocnirile minore de personalitate pn la ciocnirile ntre grupuri informale), competi ia
neloial i strategiile personale de ctig de putere i influen , motivatorii extrinseci
negativi folosi i n exces;
b) proiectarea necorespunz toare a postului: structura neclar de autoritate i
responsabilitate, sarcini i obiective neclare, atribu ii prea dificile sau prea simple, volum
prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de
informare adecvate, standarde i termene de lucru imprecise, control exagerat;
c) starea i resursele de ansamblu ale organiza iei: nesiguran a locului de munc ,
condi ii improprii de munc (iluminare slab , zgomot, lips de igien , c ldur /frig
excesive), schimb rile brute i neexplicate;

126

Metode de reducere a stresului

Studiile arat c stresul e asociat cu creterea absenteismului, ntrzierile, sc derea
calit ii activit ii, fluctua ia personalului, sc derea coeziunii grupului de lucru i apari ia
conflictelor formale i informale. O organiza ie s n toas are un nivel sc zut al stresului
i un nivel nalt al productivit ii.
Unele organiza ii apeleaz la un consultant specializat ce recomand m suri pentru
mbun t irea condi iilor de lucru de regul , schimb ri la locul de munc pentru a
reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar i cele mai sus inute eforturi de mbun t ire a
condi iilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru to i angaja ii. Din acest motiv,
o combina ie ntre schimbarea condi iilor de lucru i m suri adaptate individual este cea
mai util abordare.
Comunicarea reprezint o component important n reducerea stresului la nivelul
angaja ilor, ntruct este fie instrumentul de implementare a m surilor fie nsui agentul
prin care se poate ob ine efectul dorit.
a) m suri organiza ionale nso ite de comunicare: asigurarea adecv rii competen elor
angaja ilor cu activitatea desf urat , stabilirea clar a rolurilor i responsabilit ilor,
l rgirea posibilit ii de participare la decizie,
b) m suri comunica ionale propriu-zise: mbun t irea comunic rii i reducerea
incertitudinii, promovarea interac iunilor socioafective ntre angaja i;
Un nivel minim de preg tire pentru programul de reducere a stresului trebuie s includ
urm toarele:
- contientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);
- implicarea angaja ilor n toate fazele programului;
- stabilirea capacit ii tehnice de conducere a programului (folosirea consultan ilor).
Aducerea mpreun a angaja ilor i managerilor n cadrul aceluiai grup de rezolvare
a problemelor poate fi folositoare n dezvoltarea programului. Cercet rile arat c
eforturile participative au fost ncununate de succes.
Rezumat
Indivizii folosesc strategii individuale pentru a-i nt ri puterea i influen a n
organiza ii; ei i fixeaz o int personal i folosesc resurse strategice precum i surse de
influen variate pentru a o atinge; din aceast cauz traiectoria organiza ional a actorilor
implica i poate s difere foarte mult. Puterea poate fi: formal , de expert, de referin , de
informa ie, de sanc iune i recompens .
n cadrul grupului de lucru pot exista mai multe roluri n comunicare, fiecare cu
importan a sa pentru atingerea intei i realizarea sarcinii de echip .
Alte probleme ale comportamentului organiza ional se refer la conflicte, care pot fi
intragrupale sau intergrupuri, i la stres, care se rezolv prin schimbarea condi iilor de
lucru i prin schimb ri adaptate la situa ia particular a angaja ilor.
Concepte cheie
- putere i influen
- roluri
- participare
- stres
127

Aplicaii rezolvate
1. Stresul i terapia prin comunicare
(Adaptare dup studiul de caz realizat de Popescu Andreea Maria, anul II universitar ID,
Facultatea de Comunicare i Rela ii Publice)
Cazul agen iei de publicitate ALFA
Colectivul agen iei de publicitate ALFA este format din 26 angaja i, cu studii
superioare medii, avnd o experien minim de ase luni. Media de vrst este de 27 de
ani. Programul de lucru se desf oar ntr-un interval cuprins ntre 10 i 12 ore. Angaja ii
sunt att femei ct i b rba i i au aceeai na ionalitate.
Organiza ia prezint o structur preponderent func ional (se bazeaz pe execu ie).
Agen ia de publicitate prezint caracteristicile unei organiza ii de tip adhocra ie pentru c
lucreaz direct cu clien ii. Este predominant stilul democrat participativ i tipul de cultur
ntreprinz tor-radical.
Pentru studierea factorilor de stres i reliefarea dominantelor personalit ii n cadrul
acestui grup am folosit chestionarul i un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au
fost alese n urma observa iei colectivului specificat i a condi iilor i activit ii impuse
de locul de munc , observa ie ce s-a desf urat pe parcursul a 5 zile. Observa ia a fost
nso it de discu ii informale.
Observa ia a fost simpl , direct , discontinu , desf urndu-se repetat pe parcursul a
10 ore de program. Datele au fost nregistrate dup ncheierea fiec rei etape de observare.
Scopul observa iei a fost realizarea unei imagini ini iale de ansamblu asupra mediului i
comportamentelor determinate de mediu. Prin observa ie am distins manifest rile
caracteristice de cele ntmpl toare.
Discu iile informale s-au desf urat n grupuri restrnse (2-3 angaja i) i s-au axat pe
nemul umirile, problemele i dificult ile pe care acetia le ntlnesc n activitatea lor.
Convorbirile au fost cea mai direct cale pentru a afla detalii cu privire la motiva ie,
aspira ii, afecte, scopuri. n urma acestor discu ii s-a realizat un inventar al factorilor de
stres. Acest inventar a fost apoi supus aten iei tuturor angaja ilor i a constituit suportul
pentru diferen ierea nivelurilor de stres prezente la angaja i.
n inventarul factorilor de stres au fost cuprini:
- conflicte cu superiorii, colegii, subordona ii, clien ii, furnizorii;
- obiective neclare sau nestructurate;
- conflicte ntre nevoi i atept ri;
- condi ii deficitare de lucru;
- management inadecvat al timpului;
- rutina (munca de secretariat);
- suprasolicitarea, nc rcarea cu sarcini;
- termene limit nerealiste;
- orar indecvat (dep irea programului);
- conflicte ntre cerin ele vie ii de familie i cerin ele de la locul de munc ;
- schimb ri legislative;
- riscul de boli profesionale;
- comunicare deficitar .

128

Al turi de inventarul de factori de stres s-au colectat informa ii i asupra efectelor

stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), mboln viri, erori
profesionale, accidente n timpul serviciului. Ele sunt centralizate n tabelul de mai jos,
pentru 11 angaja i, pe parcursul anului 2002:
Angajat

Absen e

Litigii

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

3
10
5
0
0
1
0
1
0
0
0

0
1
1
0
0
1
2
0
0
0
0

Acte
verbale
agresive
5
5
1
1
2
2
2
0
1
1
0

Erori

mboln viri Accidente

2
3
1
1
0
0
1
1
0
1
0.

3
3
2
0
1
1
0
2
0
0
2

0
0
2
0
0
1
1
1
0
0
0

Dup cum se observ , avnd n vedere c este vorba de un eantion de numai 11

angaja i, num rul ridicat de evenimente nedorite legate de s n tatea lor fizic i psihic
este semnificativ.
Revenind la inventarul de factori de stres, acesta a fost supus aten iei angaja ilor, care
au fost ruga i s i exprime gradul de nemul umire fa de fiecare din aspectele
men ionate. Completarea chestionarului s-a f cut individual, fiecare angajat a fost rugat
s citeasc cu aten ie fiecare rubric i s r spund ncercuind una din variantele
men ionate. Responden ilor li s-a asigurat confiden ialitatea r spunsurilor.
Factorii care au cea mai mare influen negativ asupra angaja ilor s-au dovedit a fi:
rutina n munc , comunicarea cu superiorii, dep irea programului normal.
Solu ii propuse
n prima faz se recomand realizarea unor programe de specializare la care s
participe pe rnd to i angaja ii, cu scopul l rgirii perspectivei asupra lucrului cu clien ii.
Participarea la cursurile de specializare ofer posibilitatea interac iunii cu alte medii
profesionale, cu efectul reevalu rii percep iei asupra propriei activit i.
Al turi de aceste cursuri se pot face schimb ri n comunicarea din organiza ie care s
vizeze mbun t irea comunic rii ntre efi i subordona i. n acest fel imaginea efilor
despre subordona i se poate mbun t i. iar subordona ii i pot dezvolta mai bine
capacit ile profesionale. Se pot organiza ntlniri la care s participe att efii ct i
subordona ii, unde s i poat exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunic ri este
gradul n care eful i subalternul cad de acord n probleme de serviciu i fiecare este
sensibil la punctul de vedere al celuilalt. Acordul ntre p r i nseamn creterea ncrederii
n profesionalismul celorlal i. Formarea spiritului de echip vizeaz creterea eficien ei
prin mbun t irea rela iilor interpersonale, clarificarea obiectivelor i rolurilor.

129

Desf urarea edin elor de diagnosticare n care echipa i analizeaz propriul nivel de
func ionalitate 64 este bine s se desf oare la sediul agen iei, o dat pe s pt mn .
Aceste ntlniri este bine s fie conduse de un mediator, altul dect directorul general,
care s caute s -i implice n discu ii pe to i cei prezen i, s evite devierea discu iilor, s se
concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate n activitate i comunicare i n
construirea unor solu ii la care s participe tot grupul.
Evaluarea acestei strategii poate fi realizat dup cel pu in ase luni, timp necesar
particip rii la cursuri de specializare i a apari iei de modific ri clare n comportamentul
i climatul organiza ional. Indicatorii de evaluare s-ar putea ob ine prin repetarea
m sur rii efectelor i a factorilor de stres considera i anterior.
Sarcin de lucru: utiliznd o metodologie asemntoare, realiza i un inventar al
factorilor de stres din organiza ia n care lucra i (inventarul se face pe baza discu iilor
informale i a observa iei). Dup ce alctui i inventarul aplica i chestionarul n felul
urmtor: ruga i pe cei care rspund s ncercuiasc trei factori care consider c i
afecteaz i s acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel nct suma ponderilor s fie de
100%. n final se face o medie aritmetic a ponderilor pentru fiecare factor din tabel i
se ob ine o ierarhizare a factorilor de stres.
Rezultatul, ca i n studiul de caz de mai sus, se va referi la percep ia angaja ilor cu
privire la factorii care-i afecteaz. Pentru a fi ct mai semnificativ, studiul trebuie nso it
i de o faz secundar de observa ie care s vizeze dou aspecte:
a) enumerarea comportamentelor i consecin elor fizice i psihice ale stresului,
b) construirea unei aprecieri proprii a observatorului asupra ordonrii ca
importan a factorilor de stres;
Ultima parte a sarcinii de lucru const n construirea unei strategii de reducere a
stresului care s aib ca element central comunicarea. Ce se poate face n direc ia
scderii efectului factorilor de stres? Care au fost deficien ele de comunicare care au
poten at stresul? Strategia trebuie nso it de msuri concrete.
2. Identifica i greelile f cute de personajul de mai jos pe baza modelului Crozier i
Friedberg de analiz a puterii. Ar ta i de ce proiectul propus nu a avut succes. 65
Dorin Duca a fost propus ca director de proiect al unei mari firme farmaceutice ca
urmare a bunei sale reputa ii de specialist n domeniu. Prima ini iativ a fost s dezvolte
un nou medicament. Era un produs inovativ. efii s i s-au ar tat entuziati i au stabilit ca
Duca s lucreze o parte din timp la acest nou produs. n acelai timp, ei au cerut
cooperarea angaja ilor din departamentele de marketing i produc iei pentru dezvoltarea
unui nou produs. Dup o lun , cei din produc ie au spus c trebuie s reduc timpul de
colaborare. Noul director de proiect s-a interesat i a descoperit c cei din produc ie au
trebuit s fac fa unei mici sincope organiza ionale. Dup o perioad scurt , Duca a fost
informat c departamentul de marketing a reevaluat analiza de pia i c a descoperit c
m rimea pie ei poten iale era de trei ori mai mic dect cea proiectat ini ial. n
consecin existau discu ii ca s se renun e la proiect. Dup dou s pt mni de ateptare,
Duca a aflat de la un prieten c directorul comercial a privit cu reticen ideea de proiect
64
65

Gary Johns, Comportament organiza ional, Editura Economic , Bucureti, 1998

adaptare dup un exemplu din Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, Milano, Apogeo, p.489-490

130

de la nceput. El nu era de acord cu ideea i nu dorea s fie aplicat . Care a fost greeala
lui Dorin Duca?
Problema lui Duca a fost aceea de a pleca de la presupozi ia c erau suficiente
competen ele sale i valoarea propunerii. El nu au luat n calcul raporturile de putere cu
ceilal i membri ai organiza iei i nu a investit suficient timp pentru a construi o re ea de
sus in tori pentru a m ri legitimitatea propunerii sale. S analiz m n parte cele patru
surse de putere n organiza ie: competen a/specializarea, controlul rela iilor cu mediul,
controlul circula iei informa iei pe plan intern i folosirea regulilor organiza iei. S
pornim de la supozi ia c n situa ia analizat fiecare criteriu are acelai impact n
definirea puterii n organiza ie. Not m gradul n care sunt satisf cute cele patru criterii pe
o scal de la 1 la 4. Duca avea competen ele necesare pentru ca propunerea sa s fie
acceptat . Mai mult dect att, cunoscnd competen ele sale, efii s i s-au ar tat
entuziati i au acceptat propunerea. Prin urmare, vom nota cu 4 presta ia domnului Duca
pe primul criteriu: competen e/ specializare. Din p cate el a crezut c competentele sale
sunt suficiente pentru ca proiectul s aib succes. Duca nu a reuit s controleze rela iile
cu mediul, dovad c departamentele l-au anun at de schimb rile intervenite f r s
discute cu el nainte i f r s ajung la o solu ie de compromis. Prin urmare, vom nota cu
1 presta ia lui Duca pe criteriul controlul rela iilor cu mediu. El nu a fost capabil s
controleze informa ia pe plan intern, a aflat de-abia dup dou s pt mni c directorul
comercial era mpotriva propunerii sale. n acelai timp nu a fost capabil s construiasc
o re ea de sus in tori i s disemineze informa ia cu privire la sus inerea de care se bucur
de la efii direc i. Prin urmare, presta ia lui Duca pe criteriul controlul circula iei
informa iei pe plan intern va fi notat cu 1. n ceea ce privete criteriul: folosirea
regulilor organiza iei se pune ntrebarea care reguli le-a folosit i care nu? Duca a folosit
regulile formale, mai mult dect att, el s-a bazat pe ele i a crezut c sunt suficiente
pentru ca proiectul s u s aib succes. n schimb, nu a luat n calcul impactul regulilor
nescrise care l obligau s i formeze o re ea de sus in tori puternici pentru a m ri
legitimitatea proiectului s u n interior, de a purta discu ii informale cu principalii
membri ai organiza iei de a c ror cooperare depindea succesul proiectului s u. Prin
urmare, vom nota presta ia lui Duca pe acest ultim criteriu cu 2. F cnd media ajungem
la concluzia c presta ia lui Duca se ridica la nivelul de 2. Prin urmare, nu este niciodat
suficient s gestionezi un singur parametru pentru a asigura succesul unui demers.
Neluarea n calcul a tuturor criteriilor care influen eaz puterea de care se bucur un
angajat n organiza ie a dus la insuccesul proiectului lui Duca. Acesta a crezut c valoarea
sa ca profesionist este suficient f r a lua n calcul i celelalte criterii.
Teme pentru aplicaii
1. Scrie i un eseu n care s eviden ia i tipul de putere cu care sunte i investit n
organiza ia de apartenen . Care este inta personal i care este strategia pe care o
aplica i pentru a v atinge inta? n continuare, face i acelai demers pentru a analiza
traiectoria i resursele de putere i influen de care dispune unul dintre colegi
(ntreprinde i analiza f cnd abstrac ie de rela iile personale cu colegul respectiv). La
final, folosind cele dou cazuri, comenta i aspectele etice.

131

2. Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organiza ii:

competen a/specializarea, controlul rela iilor cu mediul, controlul circula iei informa iei
pe plan intern, i folosirea regulilor organiza iei. Analiza i modul n care actorii din
organiza ia de apartenen folosesc aceste surse de putere pentru a-i spori influen a pe
plan intern.
3. Prezenta i desf urarea unui conflict ntr-o organiza ie real , din momentul ini ial
pn la ncheiere. Analiza i: cauzele care l-au provocat, factorii care au determinat
intensificarea/aplanarea tensiunilor (dac a existat o strategie managerial de gestionare a
conflictului sau nu). n cazul n care conflictul ar fi continuat, care ar fi fost implica iile
pentru organiza ie? Ce s-ar putea face pe viitor pentru a preveni tipul respectiv de
conflict?
4. ntr-o edin oarecare la locul de munc (5-15 persoane), folosind observa ia
participativ , analiza i rolurile de participare i comunicare n cadrul grupului i construi i
diagrama de participare. Folosind diagrama, comenta i participarea pe ansamblu n cadrul
grupului (mobilitatea pe axele de participare a membrilor i intensitatea particip rii).
5. Un director de personal dintr-o organiza ie dorete s impun un mod mai eficient
de evaluare a performan ei. Analiza i, din perspectiva modelului Crozier i Friedberg de
analiza a puterii, greelile pe care ar trebui s le evite directorul pentru ca propunerea s
aib succes.
6. Analiza i problemele care pot ap rea ntr-un grup de lucru pe baza modelului
Crozier i Friedberg de analiz a puterii.
Gril de autoevaluare
1. ntr-un institut de cercetare unul dintre angaja ii mai n vrst este foarte apreciat
ca specialist i respectat ca om de cei din jur, dei nu ocup un post de conducere.
Angajatul respectiv are putere de............... i putere de ..................... n acelai institut,
una dintre secretare, care ia parte la toate edin ele consiliului de conducere, cunoate
foarte multe lucruri despre contractele i dezvoltarea pe viitor a organiza iei, lucruri pe
care ceilal i angaja i nu le tiu; ea are putere de ...................
2. n grupul de lucru,
a) satelitul este cel care vorbete tot timpul i-i exprim opiniile;
b) receptorul este cel care nu scoate nici un cuvnt;
c) absentul este prezent fizic dar se uit pe geam n loc s -i realizeze sarcina;
d) centrul este cel care formuleaz reguli pe care ceilal i trebuie s le respecte;

132

9. CULTURA ORGANIZA IONAL

Aplicnd conceptul de cultur la organiza ii, ne referim la ideile, credin ele, tradi iile
i valorile care i g sesc expresie n elemente cum ar fi stilul managerial dominant, felul
n care sunt motiva i membrii acestora, imaginea public etc. Organiza iile difer n ceea
ce privete atmosfera, felul n care se lucreaz , nivelul energiei, orizontul individual
toate acestea fiind influen ate de istorie i tradi ii, de situa ia actual , de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organiza ionale; s-au formulat numeroase
defini ii termenului, fiecare dintre acestea eviden iind anumite elemente componente ale
acesteia. Cultura organiza iei poate fi v zut ca expresie a normelor i valorilor, ea
reprezentnd acel tipar al valorilor i normelor care disting o organiza ie de cealalt ,
desemnnd ceea ce este important pentru organiza ia respectiv .
9.1 Con inutul culturii organiza ionale
Cultura organiza ional reprezint , potrivit unor autori americani 66 , un model
complex de convingeri i aspira ii mp rt ite de membrii s i., i include urm toarele
elemente: ac iuni comportamentale regulate care apar n interac iunea indivizilor, cum ar
fi ritualuri i ceremonii organiza ionale i limbaje frecvent folosite; normele care sunt
mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organiza ia, cum ar fi un salariu
bun pentru o zi de munc bun ; valorile dominante impuse ntr-o organiza ie, cum ar fi
calitatea produsului; filosofia dup care se ghideaz politica organiza ional n privin a
angaja ilor i clien ilor; regulile pentru integrarea n organiza ie pe care un nou venit trebuie
s le nve e pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare
ntr-o organiza ie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia interac ioneaz
cu clien ii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste componente, luat
individual, nu reprezint cultura organiza iei. Luate mpreun , ns , ele reflect i dau
n eles conceptului de cultur organiza ional .
La rndul s u, E. Schein 67 definete cultura organiza ional ca fiind un tipar al
presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman, Organization Behavior, Los Angeles, St.
Paul West, 1989
67
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p.
233 i Coming to a new awareness of organizational culture, Sloan Management Review, nr.25
66

133

urmare a nv rii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i

integrrii interne, presupuneri care au func ionat suficient de bine pentru a fi considerate
valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nv ate de ctre noii membri ca
modalit i corecte de a percepe, gndi i sim i. Dorind s fundamenteze un model de
analiz calitativ , presupune existen a a trei niveluri de manifestare a fenomenului
cultural n organiza ii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri,
obiceiuri, mituri, eroii organiza iei, limbaj i simboluri, documente oficiale, decor). Al
doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credin ele i percep ia ca
dezirabile ale anumitor tipuri de cultur ); n fine, al treilea i ultimul nivel este acela al
presupunerilor de baz (acele valori care alc tuiesc un tipar profund i stabil ce st la
baza manifest rii comportamentelor).
Elementele componente ale culturii organiza ionale sunt:
1. Miturile i credin ele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organiza iei, acei vizionari
care au transformat compania, care i-au dat o alt direc ie. Aceste istorioare ajut noii
angaja i s -i formeze o idee despre semnifica ia normelor, valorilor, atitudinilor,
comportamentelor membrilor organiza iei pentru a i le putea nsui n vederea adapt rii
la organiza ie.
2. Sistemul de metafore i limbajul specific - acestea se refer la valorile de baz ale
organiza iei. Multe companii pornesc n competi ie prin a se asigura c au o deviz care
s le permit s atrag aten ia asupra lor i s monopolizeze pia a. n acelai timp, n
cadrul fiec rei organiza ii se vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se anumite
coduri de limbaj; de multe ori se folosete laconic, sintetizat, n eles numai de c tre
membrii organiza iei. De asemenea, motourile sunt importante pentru membrii
organiza iei. Criteriile de elaborare a unui moto: s transmit i s promoveze filosofia
organiza iei; s aib mai mult un apel emo ional dect unul ra ional; s nu fie un ndemn
direct la loialitate, productivitate, calitate i la alte obiective organiza ionale; s fie
misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organiza iei.
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arat ce este important de respectat
n organiza ie. Steagurile, sigla companiei .a. relev importan a i locul pe care l ocup
anumite idei sau evenimente.
4. Valorile i normele - sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate
n strategii, structur , sisteme politice, reguli, proceduri, ar tnd ce este permis i ce nu
este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal , de exemplu modul de structurare
a organiza iei arat dac indivizii pot participa sau nu ntr-o manier critic la valorile
sistemului. Chiar i m rimea organiza iei influen eaz semnifica ia valorilor.
n concluzie, cultura organiza ional trebuie n eleas la dou niveluri:
- partea mitic , de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i
ceremonii;
- drumul pe care se afl organiza ia, prezentul, care este indicat de strategii, structur ,
sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc.; managerul trebuie s nve e s
conduc i aceste valori mp rt ite.
Cunoaterea culturii organiza ionale este necesar i util , ntruct constituie,
probabil, unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei
organiza ii. Poate fi dificil pentru cineva att din interior ct i din afar s p trund n

134

cultura organiza iei, aceasta fiind deseori considerat drept un univers de convingeri,
valori i concep ii oferite odat pentru totdeauna i care este rareori declarat ori supus
chestion rii, mai ales de cei care au o experien limitat n privin a altor organiza ii sau
culturi. Cu toate acestea, o asemenea n elegere a comport rii colective este esen ial , n
situa iile n care este nevoie ca organiza ia s se adapteze unor condi ii schimb toare,
incluznd aspira iile i atept rile membrilor ei.
9.2 Orient ri privind geneza culturii organiza ionale
Teoriile care s-au fomulat n privin a genezei culturii organiza ionale se pot grupa n
dou curente 68 :
1. Perspectiva institu ionalist (reprezentant, P. Selznick, 1957) privete cultura
organiza ional ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un
instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de interven ie asupra realit ii
care se constituie la nivelul organiza iei ca atare; structurile formale, n aceast viziune,
sunt n mod necesar ra ionale, iar structurile informale sunt ira ionale.
2. Perspectiva neoinstitu ionalist (reprezentan i, Scott, Meyer, Rowan, 1980)
consider c dihotomia structuri formale i ra ionale - structuri informale i ira ionale este
artificial . n realitate, absorb ia valorilor social acceptate confer legitimitate structurii
formale. Deci cultura organiza ional se va constitui prin imprimarea valorilor,
practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor
organiza ii. Adoptarea acestei viziuni are cteva consecin e care nu pot fi neglijate, n
primul rnd faptul c implic o omogenitate relativ a culturilor organiza ionale n raport
cu diferitele forme de organizare social . n al doilea rnd, perspectiva impune un alt sens
al schimb rii organiza ionale care devine un proces caracteristic evolu iei institu iilor
sociale; organiza ia nu evolueaz de sine st t tor spre forme adaptative superioare, ci
odat cu societatea n ansamblul ei.
Un adept al perspectivei neoinstitu ionaliste poate fi considerat Geert Hofstede, prin
teoria formulat n domeniu. Definind cultura organiza ional drept acel software al
practicilor i comportamentelor organiza ionale mprtite de membrii unei
organiza ii 69 , autorul consider c ea depinde, pe de o parte, de istoria organiza iei
(factorii naturali), iar pe de alt parte de natura organiza iei tipul de produc ie, modul de
organizare, pia a economic (factorii structurali). Pentru a-i argumenta teoria privind
diferen ele na ionale i pentru a fundamenta conceptul de cultur organiza ional , G.
Hofstede (psiholog n compania IBM) a ntreprins o cercetare de anvergur , asupra a
116.000 de subiec i din ri de pe toate continentele, oferind n final tabele cu rezultate
semnificative din 52 de ri.
n consecin , vor exista dou paliere de constituire a culturii organiza ionale:
1. cultura na ional a c rei esen este dimensiunea valoric ; profilul rezult din
combinarea a patru dimensiuni:
a. distan a fa de autoritate - reflect inegalitatea social ;

68

Constantin Mereu (coord.) Culturi organiza ionale n mediul romnesc, Bucureti, Editura Expert,
cap. 1
69
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, trad. Gabriela Ochian ,
Bucureti, Editura Economic , 1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105

135

b. individualism (societ i dominate de etica fiecare s -i poarte singur de grij )

colectivism (individul e integrat de la natere n subgrupuri puternice care continu s -l
protejeze pe parcursul vie ii);
c. masculinitate (societ i n care se valorizeaz mai mult ctigul, recunoaterea social ,
competi ia) feminitate (valorile privilegiate sunt: cooperarea, via a n familie, siguran a
locului de munc );
d. gradul de evitare a incertitudinii (societ ile unde acest indice este mare sunt culturi
na ionale care ncearc s controleze viitorul culturi asociate cu dogmatism,
autoritarianism, tradi ionalism);
2. cultura organiza ional propriu-zis profil ob inut prin combinarea a ase
dimensiuni:
a. centrare pe rezultate (accentuarea realiz rii obiectivelor) versus centrare pe proces
(acccentuarea dinamicii muncii);
b. centrare pe angajat versus centrare pe structur (n accep iunea considerat deja la
capitolul Stiluri de conducere);
c. sistem limitat (angajarea i promovarea la locul de munc direct rela ionate de
fondul social i familial) versus sistem profesional (via a profesional separat de via a
privat , competen a ca variabil central );
d. sistem nchis versus sistem deschis (termenii nchis i deschis se refer aici la
componenta comunica ional );
e. control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;
f. normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea fa de produs i de
comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice i a procedurilor
organiza ionale, pragmatismul nsemnnd satisfacerea clientului cu orice pre .
Grila lui Hofstede i relev meritele metodologice chiar la prima vedere, ntruct ea
accentueaz diferen ele ntre unele culturi organiza ionale occidentale sau orientale i
cele din mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar n momentul n
care se for eaz importul unui model de organizare.
Teoria multiculturalist a lui Hofstede readuce n discu ie o ipotez lansat de Piotr
Sztompka n 1991 cu privire la existen a unui spa iu cultural-valoric difuz, mai pu in
structurat din punct de vedere formal, a c rui semnifica ie ar fi fost aceea de a constitui
un mediu al schimb rii sociale. Acest spa iu, denumit componenta soft a tranzi iei,
poate contribui la blocarea proceselor reformatoare, dar n anumite condi ii poate fi i un
mediu catalizator. Totui, fa de teoria lui Hofstede care este mai nuan at , teoria lui
Sztompka avea unele deficien e 70 . ntre acestea putem aminti faptul c se folosea
conceptul de cultur de bloc comunist tratndu-se toate rile sud-est europene n mod
nediferen iat, precum i faptul c nu se definesc n mod clar factorii care influen eaz
valen a de catalizator a spa iului respectiv. n schimb, teoria lui Hofstede ofer un
instrument concret de diferen iere a culturilor organiza ionale i totodat permite situarea
n contextul social romnesc.

70

Constantin Mereu (coord.)- Culturi organiza ionale n spa iul romnesc, Bucureti, Editura Expert,
1998, cap. 1

136

9.3 O abordare analitic a culturii organiza ionale

Cercet rile asupra organiza iei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de
analiz mai profund a conceptului de cultur organiza ional i un mijloc de identificare
a implica iilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles
Handy 71 : cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip
Persoan .
Cultura de tip Putere
Aceasta este ntlnit frecvent n organiza ii mici, n unele companii comerciale i
financiare, precum i n unele sindicate, organiza ii politice i grupuri de presiune cu
unic orientare.
O astfel de structur este cel mai bine redat grafic sub
forma unei re ele concentrice, asem n toare unei pnze de
p ianjen, cu o surs de putere central , cu linii de for
i influen exercitate radial, spre exterior, de la sursa
central respectiv (vezi fig. nr.1).
Organiza ia depinde din punct de vedere al eficien ei,
de ncredere i empatie, iar din punct de vedere al
comunic rii, de telepatie i comunicare interpersonal .
Pe lng componenta informal , se nregistreaz pu ine
reguli i proceduri, o birocratizare redus .
Controlul destul de redus este exercitat de centru
Fig. nr.1
prin intermediul unor persoane-cheie alese special, iar de
Cultura de tip Putere
selec ia acestor persoane depinde n mare m sur bunul
mers al organiza iei. Deciziile sunt luate mai curnd ca efect al echilibrului de influen e,
dect pe temei procedural sau pur logic.
n aceste culturi controlul este l sat mai mult n seama unor persoane individuale, i
mai pu in n a unor comitete. Performan a este apreciat dup rezultate, nu dup mijloace.
Atmosfera din aceste medii de lucru poate p rea aspr , reuita fiind nso it de o lips a
eticii i de o fluctua ie pronun at a for ei de munc , din cauza eecurilor individuale sau
a p r sirii acestui cadru competi ional. Aceste culturi pot fi tot att de nepl cute, pe ct
de eficace.
Organiza iile cu acest tip de cultur pot r spunde rapid la evolu ia evenimentelor,
depind n mod definitoriu, n asigurarea unei reuite continue, de hot rrile celor de la
centru. M rimea este o problem pentru culturile de tip putere: re eaua se poate distruge
dac se ncearc ndeplinirea prea multor activit i. Ele nu supravie uiesc centrului lor
o pnz fr pianjen nu are for , afirm Handy metaforic.

71

Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp.
188-196

137

Cultura de tip Rol

Cultura de tip Rol este tipic organiza iei clasice, formale,
cunoscut probabil mai mult prin conceptul de birocra ie i
care poate fi reprezentat grafic printr-un templu (vezi fig.
nr.2).
Acest tip de organiza ie este caracterizat prin puternice
sectoare func ionale sau specializate. Exist un grad nalt de
formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor func ionale
i interac iunea dintre ele fiind controlate de c tre o echip de
conducere restrns prin reguli i proceduri, prin definirea
posturilor i a autorit ii conferite acestora, a modalit ii de
comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele
func ionale.

Fig. nr.2
Cultura de tip Rol

Pozi ia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur .

Oamenii sunt selecta i n func ie de ndeplinirea satisf c toare a rolului lor, puterea personal
este ngr dit , iar puterea de expert este tolerat numai pe locul prescris; regulile i
procedurile reprezint metode majore de influen are.
Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi
o specializare profesional ; sunt recompensa i angaja ii care-i ndeplinesc sarcina
conform standardelor. Abaterea de la standard, n plus sau n minus, nu este acceptat , iar
rolul este mai important dect persoana care-l ocup . De aceea, aceast cultur este
nemul umitoare pentru persoane ambi ioase, orientate spre putere, care doresc s -i
exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate
dect de metode.
O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii c rora le plac securitatea i
predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin
realizarea de contribu ii personale uimitoare i care sunt mai interesa i s devin exper i
n aplicarea metodologiei acceptate, dect s -i mbun t easc rezultatele personale.
Eficien a acestui tip de organiza ii depinde de ra ionalitatea aloc rii sarcinilor de
lucru i a responsabilit ilor. Poate supravie ui orict de mult ntr-un mediu stabil (dac
poate controla o pia stabil sau predictibil , sau dac via a produsului e lung : produc ia
de automobile, produse petroliere, companiile de asigur ri).
Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dac o percep
reac ioneaz lent, continund s ncerce s formeze viitorul n propriul tipar. n cazul n
care din acest motiv eueaz , fie se pr buesc, fie se nlocuiete echipa de conducere, fie
se realizeaz preluarea de c tre o alt organiza ie.

138

Cultura de tip Sarcin

Cultura de tip Sarcin (sau aa-numita organiza ie-matrice) este orientat c tre sarcina
profesional . Structura corespunz toare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o re ea
rectangular (vezi fig. nr.3), unele fire ale re elei fiind groase sau mai rezistente dect
celelalte, iar puterea i influen a fiind, n mare parte, localizate n noduri.

Fig. nr.3
Cultura de tip Sarcin

139

Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, c utndu-se s se

asigure toate resursele adecvate i plasarea oamenilor potrivi i la fiecare nivel al
organiza iei. Influen a se bazeaz pe puterea de expert mai degrab dect pe pozi ia ierarhic ,
deci este mult mai dispersat dect n tipurile anterioare.
Pentru individ, se ctig un grad mare de autonomie n propria activitate i se ncheag
rela ii agreabile cu colegii, bazate pe competen i respect reciproc.
Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup n scopul mbun t irii
eficien ei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organiza iei. Ca atare, aceasta
este o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor
individuale i a celor mai multe divergen e dintre pozi ii i stiluri. Influen a se bazeaz mai
mult pe puterea profesional dect pe puterea pozi iei sau cea personal fiind, de asemenea,
mult mai larg dispersat dect n alte culturi.
Aceast cultur este cea mai adecvat tendin elor curente ale schimb rii i adapt rii,
libert ii individuale i diferen elor sociale sc zute. Proiectele de echip pot fi
reformulate, abandonate sau reluate n func ie de mprejur ri.
Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin este flexibil i ncrez tor n capacitatea sa de
a ac iona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat . El trebuie s atepte s
fie judecat n func ie de rezultate i s -i plac s coordoneze munca unor colegi care pot
fi mai specializa i dect el nsui n realizarea diferitor aspecte ale sarcinii.
Acest tip de cultur poate rezista n cazul n care pia a este competitiv , via a
produselor este scurt , i flexibilitatea important ; o organiza ie de mari dimensiuni ns ,
se ncadreaz cu greu n acest tipar.
Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (ntruct nu exist restric ii de
timp i de resurse). n condi iile n care resursele se limiteaz , se declaneaz competi ia
ntre liderii de grupuri i cultura se transform ntr-una din formele anterioare.
Cultura de tip Persoan
Acest tip de cultur este mai neobinuit. Ea
exist n pu ine organiza ii, dei mul i ader la unele
dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul
reprezint un punct central. Ea are rostul de a-i servi
i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le
interesele proprii, f r nici un obiectiv global. Are o
structur descris cel mai bine printr-un roi de
particule (fig. nr.4).
Angajatul are independen
absolut : poate
p r si organiza ia, dar rareori este concediat. Baza
puterii n organiza ie, atunci cnd puterea exist ,
este puterea de expert.
Fig. nr. 4
Cultura de tip Persoan
Ca exemple pentru acest tip de cultur se pot da
firmele de avocatur , parteneriatele de arhitec i,
firmele de consultan , cooperativele. Este
interesant , noteaz Handy, trecerea familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, n epoca
victorian , la cultura de tip Persoan din contemporaneitate. i un alt fenomen interesant

140

este acela c mul i indivizi, dei angaja i ntr-o organiza ie din cele trei tipuri descrise
anterior, ascund preferin a pentru acest ultim tip de cultur . Astfel de angaja i, greu de
condus, vor considera organiza ia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor proprii.
ncadrarea n tipologie se poate face n func ie de mai mul i factori:
- istorie i proprietate;
- m rime;
- tehnologie;
- scopuri i obiective;
- mediu.
Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organiza ie, laolalt cu
toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vie ii acesteia, organiza ia
reprezentnd o permanent surs de surprize, neliniti i frustr ri, dar i de oportunit i
pentru cei care o tr iesc.
Rezumat
Cultura organiza ional este un concept important, considerat de unii autori ca
element central n explicarea i analiza fenomenelor ce privesc organiza ia. n esen ,
cultura unei organiza ii cuprinde ansamblul de valori i norme ale acesteia. Valorile sunt
aprecieri considerate ca mp rt ite de majoritatea membrilor organiza iilor privind
ac iunile specifice ale grupului (munca, rela iile interne, rela iile cu exteriorul etc.).
Valorile se exprim , n mod obinuit, n mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt
valori imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile n
reglement ri ale organiza iei, statute, regulamente etc.
Cu privire la geneza culturii organiza ionale, perspectiva institu ionalist (care ia n
considerare geneza la nivelul exclusiv al organiza iei) precede perspectiva
neoinstitu ionalist (n care mediul are un rol pregnant); teoria lui Hofstede consider
cultura unei organiza ii constituindu-se la intersec ia a dou paliere: cel na ional
intersectndu-se cu cel organiza ional propriu-zis.
n abordarea analitic , tipologia lui Handy are patru componente, respectiv: cultura de
tip Putere, Rol, Sarcin , Persoan ; o organiza ie se ncadreaz ntr-un tip de cultur sau
altul n func ie de: m rime, tip de proprietate, obiective, natura rela iilor i a surselor de
putere, mediul extern.
Men inerea, consolidarea sau schimbarea culturii organiza ionale (prin influen area
ntr-un sens sau altul a componentelor sale) sunt prghii esen iale pentru management.
Concepte cheie:
- identitate organiza ional ;
- valori i norme;
- mituri i credin e;
- simboluri i ritualuri;
- logo;
- cultur na ional ;
- paliere ale culturii organiza ionale;
- cultur tip Putere/ Rol/ Sarcin / Persoan ;

141

Aplicaii rezolvate
1. Analiza i nivelul material i nonmaterial al culturii organiza ionale, pentru o
organiza ie real , i ncadra i-o n clasificarea lui Handy (adaptare a aplica iei realizate de
Augustina Lungu, anul I, master Comunicare i rela ii publice, anul universitar 20022003)
Organiza ia aleas : o organiza ie mass-media care produce un cotidian sportiv. Fiind
vorba de un cotidian de pres , activitatea este condi ionat de elemente care, dei sunt
prezente i cazul altor tipuri de activit i, totui, n acest caz cap t o semnifica ie
deosebit n primul rnd factorul timp. Se tie c n pres este esen ial s fii cu un pas
naintea concuren ei, deci lucrul contra-cronomentru este o constant a activit ii celor ce
profeseaz n acest domeniu. Acest tip de activitate presupune abilit i speciale cum ar fi
capacitatea de a lucra n condi ii de stres, de zgomot (prezen a pe stadioane, de pild )
precum i rapiditatea n gndire i adaptabilitatea la context. n al doilea rnd, dei
concuren a exist n aproape toate domeniile, n pres este foarte vizibil . Cititorul acord
mare importan informa iei calde i incitante, aa nct n aceast meserie nu sunt
permise varia ii de calitate, c ci au efect imediat asupra audien ei.
Considera ii generale, ipoteze i metode de cercetare
Cultura unei organiza ii integreaz ideile, credin ele, tradi iile i valorile care sunt
mp rt ite de angaja i; aceste valori sunt produse i reflectate prin stilul de conducere i
motivare, climatul organiza ional, atept rile angaja ilor i gradul de satisfac ie
profesional a acestora. Trebuie precizat faptul c multe din aspectele culturii
organiza ionale sunt inaccesibile pentru observatorul din afar , neparticipativ, unele
dintre ele fiind latente i devenind vizibile numai n situa ii speciale.
Ipoteza de cercetare: se poate ncadra cultura organiza ional n tipul Sarcin .
Ca metode de cercetare a fost utilizat interviul slab strucutrat i formalizat, observa ia
participativ , studiul documentelor.
Interviul a fost realizat cu trei manageri de nivel mediu; discu iile au vizat rela iile cu
colegii i efii, sistemul de sanc iuni i recompense, motiva ia personal , atmosfera
general din redac ie etc.
Observa ia s-a realizat pe parcursul a dou zile; s-a avut n vedere limbajul utilizat,
modul de adresare ntre colegi, atmosfera din redac ie, ritmul de lucru.
Studiul documentelor a vizat Regulamentul de ordine interioar al organiza iei pentru
a studia echilibrul dintre sarcinile planificate i cele spontane (rolul ini iativei personale
n asumarea i realizarea sarcinilor de lucru).
Climatul organiza ional
Activitatea zilnic a redac iei este puternic marcat de imperativele unei orgnaiza ii
mass-media : nu este permis s se sl beasc ritmul, nu este permis nici unui angajat s
ias din schem f r motiv; este ca n sport aprecierea se face numai dup
performan .
Senza ia n interiorul redac iei este de stup de albine. Ritmul de munc se accelereaz
pe m sur ce se apropie ora de nchidere a edi iei. Fiecare i cunoate job-ul i ntre ine
rela ia cu ceilal i n m sura n care o cere activitatea. Mai exact, timpul nu permite
contacte informale; angaja ii lucreaz contracronometru i nu vorbesc dect despre ceea
142

ce au de f cut. Practic, ziarul se scrie pe parcursul a trei ore, orele ainaintea nchiderii
edi iei. La nceput, n redac ie se afl cei care lucreaz la corectur , pagina ie, cei care au
activit i administrative i cei din departamentul informatic . Pe m sur ce sosesc
reporterii de pe teren, sau sosesc articolele n format electronic, ritmul de lucru se
accelereaz i intr n func iune alte verigi ale lan ului. Verigile sunt n strns leg tur
una cu alta, orice incoeren n aceast succesiune poate periclita apari ia cotidianului. De
aceea, munca n echip este foarte important .
Pentru c n pres se lucreaz la cald , indivizii trebuie s fie persoane puternic
conectate la realitate; scrierea unui articol presupune att realism ct i creativitate. n
plus, exist o anumit linie a cotidianului, c reia autorii de articole trebuie s se
conformeze; umorul, spiritul critic, dar i judecata obiectiv trebuie s -i g seasc locul
n rezultatul final. Iar acestea nu pot fi dect expresia unor calit i personale ale celor care
scriu.
Sportul este un domeniu dur a declarat unul dintre cei intervieva i. Lucrul pe
stadion nu este la ndemna oricui i presupune nu numai anumite calit i intelectuale, dar
i o bun rezisten fizic i psihic . n general, angaja ii sunt oameni cu o atitudine
pozitiv , proactivi, dornici de afirmare profesional .
Elemente non-materiale
Valorile dominante pentru organiza ie, care transpar din modul de abordare al
domeniului i sarcinilor zilnice, sunt : performan , calitate, dinamism, ncredere n
propriile calit i.
n general, din atitudinea celor care lucreaz la cotidianul sportiv X, reiese c locul
bun ocupat n topul cotidienelor sportive li se cuvine i depinde numai de ei s l
men in . Se poate considera, dup cum a reieit din observa ie, c aceast pozi ie
privilegiat este de natur s -i motiveze pozitiv pe cei care lucreaz aici, avnd contiin a
calit ii lor, f r s le dea sentimentul c ldu de siguran al celui care se afl n vrful
piramidei. Calitatea scrierii, promptitudinea inform rii, rapiditatea de reac ie, toate
acestea s-au imprimat n mintea fiec rui angajat i au devenit mod de via .
Normele dominante sunt: profesionalismul, adaptabilitatea, seriozitatea, consecven a,
responsabilitatea. Am inclus aceste elemente n categoria normelor, pentru c ele
direc ioneaz propriu-zis activitatea angaja ilor. Astfel, profesionalismul se reflect n
calitatea articolelor i a fotografiilor, n aspectul general al ziarului, precum i n
asigurarea distribuirii ziarului c tre cititor. Adaptabilitatea este i ea o cerin specific
domeniului, necesar n cazuri care se pot ivi zilnic. De pild , dac lap-top-ul unui
reporter aflat pe stadion se defecteaz i nu mai poate transmite c tre redac ie articolul
care trebuie s ajung nainte de nchiderea edi iei, el trebuie s g seasc totui o
modalitate de a-l transmite totui; asta presupune s -i p streze calmul, s treac n
revist posibilit le i s o aleag pe cea mai bun . O asemenea situa ie presupune i
responsabilitate i seriozitate din partea persoanei. n ceea ce privete lucrul n echip ,
este evident necesitaea unei strnse colabor ri ntre cei care dau natere unui ziar n
fiecare zi. Trebuie s existe o coordonare perfect ntre cei care sunt de fa la
evenimentele sportive, cei care particip la conferin ele de pres ale cluburilor i
federa iilor sporticve, cei care scriu editoriale, cei care se ocup de fotografii, cei care
aranjeaz artoicolele n pagin , i cei care asigur transmiterea ziarului la tipografii i
tip rirea optim .

143

Regulamentul de ordine interioar prevede obligativitatea ndeplinirii sarcinilor de

c tre cei c rorra le revin direct, dar n cazul n care persoana respectiv
este n
imposibilitatea de a realiza acest lcuru, obliga ia de a prelua sarcina i de a rezolva
eventualele probleme revin celui care se afl la fa a locului i are competen a necesar ;
ceea ce conteaz este ndeplinirea sarcinii, rezultatul.
Mituri, legende: Liderul formal, care este totodat i lider informal, poate fi
identificat ca erou fondator. Personalitate marcant n lumea presei sportive, mai ales
fotbalistice, numele s u reprezint o marc n sine. Dar mitologia i povestirile nu se
concentreaz numai n jurul s u. Povetile, de multe ori savuroase, se leag de activitatea
de teren a jurnalitilor: de dificult ile pe care le-au ntmpinat, de solu iile inedite pe
care le-au g sit, de articolele i titlurile de succes, de instantaneele de colec ie i
mprejur rile n care au fost f cute, .a. Toate acestea au devenit momente de referin
pentru cei care lucreaz aici i nsufle esc de multe ori ntlnirile ntre colegi. n afar de
aceste elemente care apar in activit ii jurnalistice, contactul permanent cu lumea
sportului, o lume cu personalit i legendare, a sporit con inutul legendelor
organiza ionale.
Elemente materiale
Simboluri: Sigla este pe ct de simpl , pe att de potrivit specificului cotidianului;
att forma ct i culorile contribuie la acest lucru. Forma sugereaz dinamism, iar culorile
sunt puternice i contrastante negru i rou. Sigla este prezent pe prima pagin a
cotidianului, pe pagina de Internet, dar i pe alte suporturi materiale care sunt
individualizate reportofoane, maape, epci, tricouri, precum i pe documentele
organiza iei.
Ritualuri: Dac inem cont c ntreaga activitate se desf oar conform unui traseu
zilnic, unui lan de evenimente din care nu poate lipsi nici o verig , putem spune c exist
un ritual zilnic de construire a ziarului. Acest ritual ncepe cu edin a de redac ie i se
ncheie cu expedierea ziarului ctre tipografie.
Limbaj: Exist un limbaj specific, un fond de cuvinte familiar celor din redac ie, dar
i limbaje specifice fiec rui departament n parte. Astfel, pentru cei din departamentul
fotbal, de pid , limbajul cuprinde pe lng termeni din jargonul fotbalistic (pase ,
corner ut la col ul lung etc.) i termeni lega i de activitatea reporterului de sport,
cuvinte care desemneaz atmosfera de pe stadioane, expresii prin care se transmit st rile
de spirit ale celor afla i la fa a locului i care se confrunt cu anumite probleme. Un alt
sector al limbajului l reprezint bagajul de termeni, expresii i metafore cunoscut n
general numai de reporteri i de publicul- int al ziarului, adic suporterii sportivi
( bancarii , echipa alb-albastr etc.) element care distinge limbajul fa de limbajul
folosit n pres n general (n cotidienele de larg circula ie limbajul nu este att de
specific, publicul int fiind mai diversificat dect n cazul orgnaiza iei mass-media
alese). Con inutul bogat de expresii i metafore greu de n eles de c tre cei care nu sunt
suporteri transform limbajul ntr-un veritabil cod.
Concluzii cu privire la ipotez: Ipoteza de cercetare se confirm par ial : este o
cultur orientat spre sarcin , n care exist noduri de autoritate. Cultura organiza ional
nu se ncadreaz deplin n tiparul culturii tip sarcin , pentru c exist i elemente ale
culturii de tip rol . Totui , dominante r mn caracteristicile de tip sarcin : chiar dac
autoritatea se bazeaz pe pozi ia ierarhic , totui influen a se bzeaz pe autoritatea de
expert. Rela iile dintre colegi sunt amicale. Dar i concuren iale, ns mai important este

144

lucrul n echip pentru realizarea scopului propus. n evaluarea muncii rezultatul este cel
care conteaz cel mai mult. n plus, organiza ia este foarte capabil de adaptare la
schimbare - fapt vizibil i n contextul schimb rii de proprietate recente, care a presupus
schimbarea sediului, f r s fie afectat activitatea organiza iei ns .
2. Identifica i elementele specifice culturii de tip rol ntr-o organiza ie care activeaz
n spa iul public romnesc (Adaptare dup aplica ia realizat de Cristian Giuglea, anul II
postuniversitar, anul universitar 2002 - 2003)
Studiul de caz are ca referin o firm de dezvoltare software din Braov, cu capital
romno-german. Compania este una dintre firmele de top n dezvoltarea software din
Romnia, cu peste optzeci de angaja i, majoritatea vorbind fluent englez i german i
fiind certifica i de Microsoft. Firma dezvolt aplica ii pentru transmisia i recep ia
broadband ntre calculatoare via satelit, re ele de cablu TV i linie telefonic .
Fixnd centrul de interes asupra culturii sale organiza ionale, transpare predominan a
culturii de tip rol, aceasta obiectivndu-se la multiple niveluri modalitatea de primire a
noilor angaja i, petrecerile formale, repartizarea spa ial i pe activita i a salaria ilor etc.
n ceea ce privete primirea unui nou angajat, se poate observa faptul c acestuia i sunt
prezentate pu ine aspecte legate de istoria, valorile i filosofia organiza iei este introdus
direct n postul de lucru, n timp ce accentul cade asupra normelor i regulilor ce trebuie
respectate cu stricte e. La acest nivel, o importan aparte i se atribuie sistemului de
eviden a personalului prin intermediul unui pontaj riguros sus inut de un mecansim
automatizat de semnalare a intr rilor i ieirilor din firm . Formalitatea este omniprezent
i cu prilejul petrecerilor i anivers rilor, atmosfera nefiind aproape niciodat suficient de
destins , iar prezen a liderilor informali niciodat semnalat .
Climatul anterior descris este cu att mai mult poten at cu ct implementarea i
asumarea regulilor i procedurilor inflexibile sunt privite ca adev rate ritualuri de
fidelizare fa de organiza ie, dezavantajul unei astfel de abord ri constnd n crearea
unei coeziuni de grup superficiale i a unui sentiment de apartenen construit artificial.
Rigiditatea culturii de tip rol este reliefat i de inexisten a unor elemente de decor
interior susceptibile s personalizeze aspectul organiza iei nu exist fotografii cu
membrii organiza iei n momente semnificative, materiale de prezentare sau cel pu in
plante decorative. Totul se caracterizeaz printr-o reprezentare stilizat , redus la
elementele cu caracter imperios necesar, f r artificii sau particularit i identitare. Din
perspectiva comunic rii interne, este ncurajat comunicarea n form electronic ,
angaja ii avnd la dispozi ie un sistem intranet bine pus la punct, forumul de discu ii
axndu-se exclusiv pe problematica profesional i de interes general.
n registrul valoric, ar fi interesant de operat o distinc ie ntre valorile declarate i cele
reale, manifeste. Documentele publice ale companiei (site, materiale de prezentare,
pliante) fixeaz ca valori: excelen a i calitatea serviciilor, inova ia, orientarea c tre
client, munca n echip . n realitate, deschiderea c tre oameni ca factor determinant
pentru succesul unei organiza ii prezint doar o latur declarativ , un argument n acest
sens fiind reducerea tehnicilor de motivare doar la stimulentele de ordin financiar (care
surclaseaz n mod incontestabil oferta concuren ei). Profilndu-se ca priorit i de baz ,
calitatea muncii i a produselor rezultate reconfigureaz pozi ia angaja ilor,
transformndu-i n contractori, ofertan i de servicii i capacit i. Ei i vnd competen ele,
primind n schimb r splata financiar binemeritat . Ca urmare, interesul pentru
145

elaborarea unui complex motiva ional, al unor tehnici de motivare concertate ocup un
loc total insignifiant.
n ceea ce privete rela iile dintre angaja i, se poate spune c leg turile de prietenie
sunt substituite de leg turile de colegialitate, fiecare angajat fiind interesat predilect de
propria dezvoltare profesional i de respectarea standardelor de calitate ce vor fi
considerate i criterii de evaluare a profesionalismului i a disciplinei muncii.
ntr-o viziune orientat spre exigen ele viitorului, se pune ntrebarea n ce m sur o
cultur de tip rol - care privilegiaz birocra ia, regulile i standardele cvasi-inflexibile,
formalizarea opera iunilor i stratificarea ierarhic strict - va putea r spunde
provoc rilor unei societ i dinamice n care creativitatea i inova ia oamenilor vor fi
indiscutabil ingredientele succesului...
3. Analiza i cazul unei firme care evolueaz ntr-un mediu instabil. Ce fel de cultur ar
trebui s aib aceast organiza ie? Realiza i un profil al acestei culturi pe baza celor ase
dimensiuni propuse de Hofstede.
Firma Netpace nu ar fi rezistat pe o pia competitiv i n continu schimbare ca
cea a produselor IT dac ar fi avut o cultur care ncurajeaz rigiditatea i stabilitatea.
Firma Netspace avea nevoie de angaja i capabili s ofere produse noi i performante.
Secretul succesului firmei pe o pia competitiv a fost reprezentat de cultura
organiza ional care a favorizat i ncurajat creativitatea, schimbul de idei, nv area i
adaptarea la schimbare. Directorul general tia c nu avea nevoie doar de oameni care s
se prezinte la lucru, ci de angaja i capabili s genereze noi idei i s fie performan i.
Angaja ii firmei sunt liberi s vin i s plece de la lucru atunci cnd vor, sunt liberi s
lucreze dac vor i la ei acas . Independen a i responsabilitatea sunt semne distinctive
ale culturii organiza iei. Pentru a se realiza coordonarea angaja ilor se organizeaz
ntlniri lunare n care directorul general prezint rezultatele la care s-au ajuns i nout ile
legate de organiza ie. Grupul care se ocupa de dezvoltarea produselor ine i el ntlniri
s pt mnale deschise celorlal i membri n care se discut stadiul n care se afl proiectele.
Aceste ntlniri ajut la generarea unei apropieri ntre angaja i i le permite angajatilor s
fie implica i n organiza ie i n activitatea desf urat de colegii lor. To i membrii sunt
ncuraja i s -i exprime p rerile, egalitatea este o valoare central a firmei. To i membrii
inclusiv directorul general lucreaz n spa iu deschis. Firma ncurajeaz participarea
angaja ilor la programe de preg tire i sunt ncuraja i s mp rt easc noile idei cu
ceilal i angaja i. Poate mai mult dect orice, angaja ii nu sunt pedepsi i pentru ideile
care se dovedesc a nu avea succes. Directorii de la Netpace sunt contien i de faptul c
eroarea este un element central al nv rii i c percep ia angajatului fa de eroare este
vital pentru a se genera idei noi revolu ionare n firm .
Dup cum afirma Hofstede, cultura depinde pe de o parte de istoria organiza iei
(factorii naturali), iar pe de alt parte de natura organiza iei tipul de produc ie, modul de
organizare, pia a economic (factorii structurali). Prin urmare cultura arat aa cum
arat i organiza ia i aa cum arat trecutul organiza iei. Organiza iile au nevoie de o
cultur puternic pentru c ea nt rete strategia i structura de care organiza ia are nevoie
pentru a fi performant n mediul in care evolueaz . Cultura organiza iei este for a de
adncime care confer putere organiza iei. Managerii influen eaz performan a
organiza iei prin optimizarea proceselor, prin mbun t irea coordon rii ntre

146

departamente i ntre angaja i prin alegerea unor strategii potrivite. n acelai timp,
managerii au o arma secret cu care influen eaz performan a organiza iei. Ea nu este
vizibil n bilan ul contabil, dar influen eaz cu siguran performan a organiza iei i a
angaja ilor s i. Este vorba de cultura organiza iei.
Directorul general de la Netpace tia ca are nevoie de oameni inovativi i performan i
pentru a rezista pe o pia puternic competitiv . Cu siguran c el a optimizat activitatea
departamentului de resurse umane pentru a atrage n organiza ie oamenii cei mai
competen i. Cu siguran c a fost interesat de activitatea departamentului de marketing
pentru a putea asigura eficien a procesului de atragere i satisfac ie a clien ilor. Directorul
tie ns c aceast eficien nu este suficient pe termen lung i c organiza ia trebuie s
aib o cultur puternic pentru a putea s -i p streze membrii i s genereze valori i
modele de comportament care s sprijine inova ia i creativitatea n organiza ie. Analiza
criteriilor prezentate de Hofstede permite realizarea unor profile care s identifice tipul de
cultura din organiza iei. Profilul ajut s se r spund la ntreb ri ca: Cultura organiza iei
vine in sprijinul rigidit ii sau a flexibilit ii structurii organiza iei?; ,,Cultura
organiza iei vine n sprijinul inova iei i accept rii erorii sau a stabilit ii?.
Analiz m fiecare criteriu pentru organiza ia prezentat .
n cazul primului criteriu centrare pe rezultate (accentuarea realiz rii obiectivelor)
versus centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii) se observ ca angaja ii
organiza iei trebuie s fie inovativi si s genereze idei noi. n acest context, cultura
organiza ional sprijin acceptarea erorii i generarea unui climat de munc relaxat, n
care angaja ii s se bucure de condi iile necesare pentru a genera idei. De aceea, se poate
vorbi de o centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii).
n ceea ce privete cel de-al doilea criteriu centrare pe angajat versus centrare pe
structur (n accep iunea considerat deja la capitolul stiluri de conducere) se observ
structura deosebit de flexibil a organiza iei. Angaja ii nu au un program rigid de lucru, ei
pot s lucreze i acas . De aceea, se poate vorbi de o centrare pe angajat.
n ceea ce privete cel de-al treilea criteriu sistem limitat (angajarea i promovarea la
locul de munc direct rela ionate de background-ul social i familie) versus sistem
profesional (via a profesional separat de via a privat , competen a ca variabil
central ) se poate observa c firma se centreaz pe competen ele angajatului.
Flexibilitatea structurii organiza iei sugereaz oricum c firma se centreaz pe
competen ele angaja ilor. Calificarea angaja ilor, capacitatea lor de a genera idei viabile
este fundamental pentru succesul organiza iei. De aceea, se poate vorbi de un sistem
profesional (via a profesional separat de via a privat , competen a ca variabil
central ).
n ceea ce privete cel de-al patrulea criteriu, sistem nchis versus sistem deschis
(termenii nchis i deschis se refer aici la componen a comunica ional ) se poate
vedea modul in care se desf oar ntlnirile organiza iei. Firma ncurajeaz participarea
activ a membrilor organizatiei la ntlniri, to i sunt ncuraja i s -i exprime pozi ia, de
aceea se poate vorbi de un sistem deschis al organiza iei.
n ceea ce privete cel de-al cincilea criteriu, control slab versus control strict din
partea nivelelor ierarhice superioare, se poate vedea c organiza ia se sprijin pe valori ca
egalitatea. n plus, sistemul de lucru cu un orar extrem de flexibil, bazat pe ntlniri i
discu ii i permisivitatea fa de eroare trimit la ideea unui control slab din partea
nivelelor ierarhice superioare.

147

n ceea ce privete diferen a dintre normativ versus pragmatism - cu referire la

raportarea fa de produs i de comercializare (normativ se refer la respectarea
standardelor etice i a procedurile organiza ionale, pragmatismul se refer la satisfacerea
clientului cu orice pre ); este din ce n ce mai greu s se fac o distinc ie clar ntre cele
doua criterii. A devenit din ce n ce mai greu de acceptat lipsa de baz etic a
organiza iei. Este vizibil si din afara organiza iilor c nu mai este permis cel pu in
acceptarea declarativa a unei lipse de etica n afaceri. Organiza iile care doresc s
genereze inova ie i care ac ioneaz ntr-un mediu instabil au nevoie de flexibilitate. n
acest caz, regulile sunt mult mai permisive i sunt centrate pe client. Acesta este i cazul
organiza iei analizate. ntrebarea fireasc pe care o adres m este La ce ne folosete exact
modelul lui Hofstede, ce realit i ale organiza iei ne ajut s identific m criteriile
folosite?. Modelul ne ajut s identific m n func ie de profilul firmei dac cultura
organiza iei este calibrat pe acest profil. Avem cazul unei organiza ii care urm rete ca
angaja ii s fie inovativi. Trebuie s ne ntreb m dac cultura organiza iei sprijin
centrarea pe obiective sau pe procese, dac centrarea este pe angajat sau pe structur ,
dac controlul din partea nivelelor ierarhice superioare este slab sau puternic.
Criteriile ne permit s realiz m o analiz care s urm reasc mai fidel profilul
organiza iei. De exemplu, organiza ia are nevoie de o centrare pe proces deoarece
activitatea este puternic inovativ i este greu s stabilim obiective viabile i s ne
centr m pe atingerea obiectivelor n aceste condi ii. n acelai timp, trebuie s lu m n
calcul i profilul for ei de munc care poate fi nclinat s considere aceast centrare pe
proces ca o posibil relaxare, noi nu trebuie s ne facem griji, oricum nu ni s-au impus
obiective pe care trebuie s le atingem. Din aceast cauz este necesar un control mai
strict din partea nivelelor ierarhice superioare. Se poate vedea astfel c for a modelului
vine din combinarea criteriilor care permite o calibrare ntre profilul organiza iei i
cultura sa.
Teme pentru aplicaii
1. Identifica i elemente vizibile (materiale) ale culturii organiza ionale
(simboluri, motto-uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum i elemente nonmateriale (valori, norme).
2. Identifica i tipul de cultur predominant n organiza ia de apartenen (tip
Putere, tip Rol, tip Sarcin , tip Persoan ).
3. Analiza i din punct de vedere al culturii organiza ionale, regulamentul de
organizare i func ionare al unei organiza ii cunoscute.
4. Proiecta i un model de schimbare a culturii organiza ionale n cazul unei
organiza ii reale, demonstrnd n prealabil de ce este nevoie de o schimbare n acest sens.
5. Sugera i ce tip de cultur organiza ional trebuie s aib organiza ia n cazul n
care evolueaz : a) ntr-un mediu stabil; b) ntr-un mediu relativ instabil; c) ntr-un mediu
instabil. Motiva i r spunsul pe baza celor ase dimensiuni propuse de Hofstede.
Gril de autoevaluare
1.
a)

Normele unei organiza ii cuprind:

mituri;

148

b)
ritualuri;
regulamente interne.
c)
Indica i singurul r spuns corect.
2. Cultura tip Sarcin are urm toarele caracteristici:
este specific organiza iei birocratice;
a)
se exprim prin reguli i proceduri de lucru extrem de explicite;
b)
pentru indivizi, pozi ia ierarhic este principala surs de putere.
c)
Indica i r spunsurile incorecte.
3.
Cultura tip Persoan se caracterizeaz prin faptul c :
a)
individul reprezint un punct central;
b)
rela iile interpersonale de amici ie sunt dominante;
c)
n fruntea organiza iei se afl o singur persoan .
Indica i singurul r spuns corect.

149

10. COMUNICARE I ADAPTARE

Prin managementul comunicrii organiza ionale desemn m ansamblul practicilor,

metodelor, instrumentelor i modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul,
evaluarea i proiectarea structurilor de comunicare dintr-o organiza ie.
Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de
ansamblu al activit ii specifice organiza iei. Dac acest plan nu exist , comunicarea se
desf oar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desf ur rii unui astfel
de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpl toare. Greeala cea mai frecvent care
se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile
comunica ionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informa ionale de ultim or ,
sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient.
Acest lucru nu se ntmpl , ns , dect foarte rar. Dac tehnologiile comunica ionale nu
sunt puse n rela ie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru
atingerea scopurilor asumate de organiza ie. Mai mult dect att, prezen a lor nu
garanteaz exploatarea n folosul organiza iei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in
seama de contextul social i de cultura proprie fiec rei organiza ii.
10.1 Informare i comunicare
n acest context, se impune distinc ia dintre informare i comunicare, termeni adesea
confunda i. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de con inut (emisie i
receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce
vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de
obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absen a unui feedback adecvat din
partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial,
f r consultarea celor implica i direct n realizarea scopurilor organiza iei.
Altfel spus, termenul de informare se refer la situa iile n care rolul activ i revine
exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de rela ii interactive.
Informarea const deci, n rela ionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n
rela ionarea interpersonal . Informarea func ioneaz ntr-un singur sens, de la emi tor
c tre receptor. Dimpotriv , comunicarea se realizeaz n mai multe direc ii, fiecare

150

emi tor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secven e de
comunicare.
n acest context, organiza ia trebuie s i regleze att fluxurile informa ionale, ct i
pe cele comunica ionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i
recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz,
organiza ia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales
cu clien ii), iar pe de alt parte cea care regleaz schimbul de informa ii ntre salaria i,
att la nivel formal ct i informal. Trebuie men ionat c acesta este un alt punct sensibil
al organiza iilor aflate n plin proces de tranzi ie. Dac importan a rela iei cu exteriorul a
fost mai mult sau mai pu in contientizat , pentru c n fond de ea depinde supravie uirea
organiza iei, leg tura cu interiorul este constant neglijat . Mesajele care provin din
interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale)
sunt aproape ntotdeauna ignorate.
Abord rile clasice ale comunic rii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care
plaseaz comunicarea n rela ie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i
cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunic rii organiza ionale, trebuie s avem n vedere
ambele aspecte pentru c :
- n planul inova iilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organiza ia se situeaz
la intersec ia nout ilor ap rute n informatic , n telecomunica ii etc.;
- n planul rela iilor interpersonale organiza ia se confrunt zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul s u:
ntre salaria i i persoanele aflate n func ii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre
angaja i etc.;
- n planul politicilor i strategiilor manageriale organiza ia trebuie s i formuleze
att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficien n domeniul respectiv.
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat . Dac n cazul
adopt rii inova iilor tehnologice care constituie suportul comunic rii, majoritatea
ntreprinderilor n tranzi ie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare
achizi ion rii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunica ionale este o
idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt
din ce n ce mai mult necesitatea comunic rii externe pentru a se promova n exterior o
anumit imagine (pozitiv ) a organiza iei. Cu toate acestea, i n spa iul Europei Vestice
comunicarea intern este o preocupare destul de recent . Cnd acest tip de comunicare
exist , el are trei caracteristici de baz , care sunt de obicei alternative:
1) se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele,
ziarele, reuniunile, computerele, avizierele;
2) afieaz o dimensiune strategic , afirmnd necesitatea de a comunica eficient,
dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare;
3) consider informa iile provenind din exterior drept una dintre resursele
strategice ale organiza iei.
n organiza iile aflate n tranzi ie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei
dimensiuni ale comunic rii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este
nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate
cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i

151

avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal , sub forma indica iilor i
rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des no iunile de sistem de informare i plan de
comunicare. Cel mai adesea, organiza ia construiete sisteme de informare, creznd c
astfel asigur o bun comunicare intern , cnd de fapt nu face altceva dect s
reglementeze rolurile de emi tor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare sufer ,
la rndul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas . Ele pot fi grupate
n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
- Volumul informa iei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria
de informa ie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploat rii tuturor datelor pe care le
emite / recepteaz organiza ia. Se produc, de asemenea, blocaje de informa ie sau
intermiten e n fluxurile comunica ionale. La fel de posibil este s se produc i cazul
invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informa ii sau privilegiaz anumi i
actori din spa iul organiza ional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul
singur, pornind de la informa ii par iale.
- Calitatea foarte sczut a informa iei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau atept rile organiza iei. Informa iile sunt foarte greu
accesibile, acest lucru nedatorndu-se neap rat precarit ii tehnologice, ci lipsei de
dinamism a rolurilor de emi tor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de
adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea
sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informa iile ajung prea trziu la beneficiar, ceea
ce are un impact negativ asupra eficien ei organiza iei.
- Propagarea defectuoas a informa iei. Viteza de difuzare a informa iilor este n
general prea lent . Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot
avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea
informa iilor pe orizontal , ci numai pe vertical . n aceast situa ie, persoanele implicate
direct n ndeplinirea scopurilor organiza iei sunt private de accesul la informa ie, ceea ce
evident, afecteaz func ionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea
incorect de c tre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare.
Acest ultim punct este esen ial pentru desf urarea normal att a activit ii
organiza iei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea
organiza ional , este n general afectat de dificult ile cu care se confrunt receptorul n
n elegerea mesajului transmis de emi tor; aceste dificult i nu in neap rat de
terminologia utilizat , ci de resorturile psihologice ale individului. n compensa ie,
fenomenul de feedback transform informarea n comunicare. Problema care se pune
automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii recept rii sau
dimpotriv , dac are ca efect influen area reciproc , cu posibilitatea de a determina
emi torul s -i modifice punctul de vedere ini ial. Aceast distinc ie este foarte
important pentru activitatea managerial . ntr-adev r, formele moderne de management
(n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunic rii
nestnjenite ntre directori i subordona i. Astfel de politici de resurse umane privesc
feedback-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influen are. n caz contrar,
exist pericolul de a crea numai aparen a comunic rii, cnd, de fapt, este vorba de o
activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunica ionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea
de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situa ii printr-o analiz

152

prealabil a necesit ilor i obiectivelor organiza iei, care vor fi reflectate ntr-un plan
strategic de ansamblu.
10.2 Direc ii i forme de comunicare organiza ional
Comunicarea intern
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul
organiza iei, att pe vertical ct i pe orizontal . Comunicarea este formal atunci cnd
mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informa iile circul prin
canale ce nu se nscriu n sfera rela iilor de subordonare, este vorba despre comunicare
informal. Altfel spus, comunciarea formal se refer la decizii, planificare, modalit i de
realizare a sarcinilor, l muriri despre cerin ele de realizare a sarcinii, pe cnd
comunicarea informal se refer la: contactul socioafectiv, comentarii neoficiale despre
caracteristicile sarcinii, ale modului interior de organizare, la rela iile personale dintre
angaja i.
Comunicarea formal
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilit i care respect structura ierarhic a organiza iei. Ele sunt
proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informa ii ntre niveluri (pe
vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direc iile formale
de comunicare respect cu fidelitate rela iile stabilite n organiza ie, comunicarea
desf urndu-se n general, pe trei direc ii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe
orizontal . Aceasta este situa ia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul
organiza iilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu
des vrire sau este foarte lent i ineficient . De asemenea, comunicarea pe orizontal
respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la sc derea
exactit ii informa iilor. Aceast situa ie se datoreaz n mare parte faptului c , pe de o
parte, nu se contientizeaz necesitatea circula iei nentrerupte a informa iilor ntre
departamente, ca fiind vital pentru supravie uirea organiza iei n condi ii concuren iale,
i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi
pentru specialiti n comunicare.
Comunicarea de sus n jos este ini iat de manageri (care de cele mai multe ori sunt
de forma ie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n
care circul informa iile) i este ndreptat c tre nivelurile subordonate. De obicei, este
folosit pentru transmiterea de dispozi ii i directive, pentru explicarea regulamentelor i
practicilor specifice organiza iilor, ca i pentru delimitarea responsabilit ilor salaria ilor.
n organiza iile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea
angaja ilor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de
organiza ie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume
permanen i fluiditate a comunic rii. Din nefericire, n cadrul organiza iilor n tranzi ie,
chiar i comunicarea de sus n jos sufer sincope, ea ndreptndu-se preferen ial spre
anumi i salaria i (care au responsabilit i considerate prioritare sau care, dimpotriv , au
un anumit nivel de incompeten ). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd
managerul consider c are de transmis ordine i directive subordona ilor, f r a se

153

preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere

cu privire la activit ile, politica i strategiile organiza iei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organiza ie n schimbare (lucru
inevitabil innd cont de contextul concuren ial), comunicarea formal de sus n jos ar
trebui folosit n principal pentru a influen a opiniile, pentru a schimba atitudinile, n
conformitate cu noua politic a organiza iei, pentru a diminua teama i reticen a generate
de dezinformare sau de insuficien a informa iei, pentru a preg ti salaria ii pentru
schimb rile din organiza ie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul
desprinderii managerilor de realit ile din organiza ie, din cauza lipsei de feedback. Din
acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n
sus, care are ca emi tori salaria ii i ca destinatari pe manageri. Angaja ii i comunic n
acest mod p rerile i m sura n care au n eles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul
de a dezamorsa tensiunile emo ionale i de a crea sentimentul de valoare personal . n
acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cnt reasc foarte atent informa iile primite
pe aceast cale, pentru c tendin a fireasc a subordona ilor este de a filtra foarte puternic
con inutul mesajului pentru a ap rea ntr-o lumin ct mai favorabil n fa a efilor. n
plus, n cazurile cele mai rele, poate ap rea fenomenul dezinform rii inten ionate. Pentru
a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux
comunica ional constant care s favorizeze crearea unei culturi organiza ionale flexibile,
centrat pe sentimentul valorii personale a salaria ilor i pe cel al apartenen ei acestora la
valorile i normele organiza iei.
Un alt palier al comunic rii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se
realizeaz fie ntre managerii afla i pe pozi ii similare n interiorul organiza iei, fie ntre
alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are
rolul de a realiza coordonarea activit ilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt
interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal (n cazul fericit n care
aceasta exist i nu este numai simulat ), este constant trecut cu vederea ideea
transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discu iilor purtate de efii de
departamente. n plus, comunicarea ntre departamente este, de obicei, mediat (pe cale
formal ), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din
ignorarea faptului c salaria ii sunt de fapt purt torii valorilor organiza iei n exterior.
Insuficien a comunic rii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activit ilor
interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a
organiza iei n exterior. Acest lucru este cauzat de faptul c , fiind greit sau insuficient
informa i asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organiza ia dorete s le
promoveze n exterior, salaria ii nu se pot constitui n transmi tori ai acestora.
Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informa ii care are loc n
afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desf oar n general
prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific
permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele
de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac
informa ia care ajunge pe aceast cale este s rac . Este din nou important de subliniat
faptul c direc iile formale de comunicare trebuie s func ioneze f r gre pentru c

154

informa ia circul oricum. ns , dac ea este mediat de canalele neformale de

comunicare, exist pericolul ca informa ia s se transforme n zvon sau n brf ceea ce
nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru func ionarea de ansamblu a
organiza iei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiin ate. Pentru buna func ionare a organiza iei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informa iile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt
parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feedback optim. Este evident c i canalele de
comunicare formal de jos n sus sunt purt toare de feedback. Aceasta ns are o alt
natur , oferind date despre activitatea organiza iei, despre eficien a sau lipsa de eficien
a acesteia, despre rezultatele ob inute n urma adopt rii unei noi strategii etc. Salariatul
ofer un feedback profesional, omul i satisfac iile sau frustr rile sale nefiind inclus n
aceast ecua ie. Dimpotriv , canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situa ii
de reproiectare a organiza iei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a
putea contracara zvonurile nereale i d un toare pentru activitatea organiza iei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar
pentru organiza ie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salaria i, iar pe de alt parte
are un rol terapeutic. Detaliind pu in, contactele de tip informal sunt cele care asigur n
modul cel mai eficient leg tura dintre salaria ii aceluiai departament sau ntre
departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele
canale transversale de comunicare, ndep rtndu-se ns de circuitele complexe i lente
ale comunic rii formale. Salariatul va c uta informa ia de care are nevoie acolo unde tie
c o poate g si, f r a apela la re elele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit,
care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram . Comunicarea neformal
permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi
i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situa ia
de fapt din organiza ie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care
ncurajeaz ini iativa i autonomia, l rgind spa iul de joc al fiec rui actor al organiza iei.
Promovarea comunic rii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc , de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a func iona eficient, comunicarea organiza ional trebuie s
acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el
poate deveni surs de inova ie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente
de restructurare a organiza iei. Invers, promovarea exclusiv a comunic rii formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formul rii de obiective pe
termen lung. n aceste condi ii, trebuie n primul rnd create cadre formale de
comunicare, suficient de suple ns , pentru a putea permite fluxurile informale purttoare
de feedback i de noutate.
Analiza comunicrii informale
Pentru determinarea caracteristicilor comunic rii informale se aplic metoda analizei
sociometrice. Angaja ii sunt ndruma i s r spund unor ntreb ri (dou /patru) i li se
spune c r spunsul vizeaz unul din proiectele organiza iei:
- Cu cine a i vrea s colabora i dintre colegi?
- De cine crede i c a i fost ales?
- Cu cine nu a i vrea s colabora i?
155

- De cine crede i c a i fost respins?

Pe baza primelor dou ntreb ri se poate realiza sociograma atrac iilor, iar pe baza
ultimelor dou se realizeaz sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime dou
ntreb ri sunt op ionale. n func ie de profunzimea analizei). ntreb rile doi i patru sunt
importante pentru c ofer informa ii despre percep ia rela iilor socioafective de c tre
membrii grupului.
Aadar sociometria permite ob inerea urm toarelor date despre sfera informal :
identificarea liderului informal precum i a celorlalte centre de influen ( sunt
persoanele cu cel mai mare num r de alegeri);
identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angaja i;
identificarea elementelor izolate: diadele i marginalii;
trasarea i caracterizarea re elelor de comunicare informal ;
Utilitatea analizei sociometrice este mare, aceasta reprezentnd singura metod
tiin ific de a pune un diagnostic satisf c tor rela iilor socioafective din interiorul
organiza iei.. cunoalterea liderului informal i a centrelor de influen
poate folosi la
creterea eficien ei comunic rii formale ( de pild atunci cnd se introduce o schimbare,
este mai simplu s se apeleze la persoanele populare n organiza ie pentru a nfrnge
rezisten a la schimbare). n al doilea rnd, coeziunea grupurilor informale i calitatea i
configura ia re elelor de comunicare informal
este important pentru climatul i
eficien a organiza iei. Re elele de comunicare informal coincid cu traseele de formare i
propagare a zvonurilor.
Analiza sociometric nu reprezint un test de personalitate ci o modalitate de a
caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structur formal . Astfel, persoanele
marginale nu reprezint persoane cu dificult i de adaptare social , ci persoane cu
interese mai pronun ate n alte sfere ale vie ii dect cea organiza ional . Din punct de
vedere al liderului sau analistului care efectueaz cercetarea, aceste elemente sunt de
interes pentru c persoana respectiv nefiind integrat i apreciat n organiza ie ar putea
s nu-i pun n joc ntreaga capacitate n realizarea sarcinilor de lucru.
Tipuri de re ele de comunicare informal
Cercet rile de dinamica grupurilor au condus la determinarea urm toarelor modele de
re ele de comunicare 72 :

A
B

C
C

E
Cerc

Lan

Stea

Jean- Claude Abric, Psihologia comunicrii, trad. Lumini a i Florin Botoineanu, Bucureti, Polirom,
2002, pp.174-176
72

156

Dac se iau n discu ie aceste tipuri de re ele de comunicare se observ c :

- Cercul i lan ul sunt re ele non-centralizate (nu exist o pozi ie privilegiat n ceea
ce privete circula ia informa iei); experimentele arat c aceste re ele n care organizarea
grupului i reparti ia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, dei ineficiente, unanim
appreciate ( deci satisfac ia ntr-o astfel de re ea f r lider este mai mare);
- Re eaua tipY i re eaua n stea sunt re ele centralizate (exist o organizare a
comunic rii i un lider de grup); dei acestea sunt re elele cele mai eficiente (re eaua tip
stea este cea mai eficient ) cantitatea de informa ii care circul este mai sc zut iar
satisfac ia membrilor este sc zut , cu excep ia liderilor care au acces maxim la informa ie
i pozi ie preferen ial n re ea;
Rolul comunicrii informale
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar
pentru organiza ie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salaria i, iar pe de alt parte
are un rol terapeutic. Detaliind, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul
cel mai eficient leg tura dintre salaria ii aceluiai departament sau ntre departamente
diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele canale transversale
de comunicare, ndep rtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunic rii
formale. Salariatul va c uta informa ia de care are nevoie acolo unde tie c o poate g si,
f r a apela la re elele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este
ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram . Comunicarea neformal permite deci,
n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea
unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situa ia de fapt din
organiza ie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care
ncurajeaz ini iativa i autonomia, l rgind spa iul de joc al fiec rui actor al organiza iei.
Promovarea comunic rii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc , de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a func iona eficient, comunicarea organiza ional trebuie s
acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el
poate deveni surs de inova ie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente
de restructurare a organiza iei. Invers, promovarea exclusiv a comunic rii formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formul rii de obiective pe
termen lung. n aceste condi ii, trebuie n primul rnd create cadre formale de
comunicare, suficient de suple ns , pentru a putea permite fluxurile informale purttoare
de feedback i de noutate.
Comunicarea extern
Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de leg tur
ntre organiza ie i mediul extern n general i publicul specific n particular. Managerul
este ntr-adev r purt torul principal de imagine al organiza iei pe care o conduce, dar nu
este singurul purt tor de imagine. Leg turile sale cu mediul extern sunt mai degrab
oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile; el nu face altceva dect s se
conformeze unor prescrip ii de rol i cel mult de status. Activitatea i leg turile sale

157

externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s nt reasc imaginea creat prin
intermediul rela iilor publice i publicit ii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al
organiza iei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organiza ii care trec de la
sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de
deplasarea importan ei managerilor c tre Adunarea General a Ac ionarilor). Managerul
are un rol deosebit n contextul interferen elor cu organiza ii similare, dar care se
caracterizeaz printr-o cultur organiza ional diferit , el fiind obligat s in cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n
conflict cu organiza ia partener .
Comunicarea extern opera ional se refer la faptul c mare parte dintre salaria i
ntre in rela ii profesionale cu persoane din mediul extern al organiza iei. Fiecare dintre
aceti angaja i este deci, obligat s comunice, n calitate de reprezentant al organiza iei cu
partenerii externi ai acesteia: clien i, furnizori, contractan i, autorit i publice, eventuali
concuren i. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea
organiza iei i primete informa ii pe care le retransmit n interiorul organiza iei. Aceste
schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organiza iei.
Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz : dezvoltarea de rela ii
de comunicare cu mediul extern i previzionarea evolu iei i schimb rilor care se pot
produce n exteriorul organiza iei i care pot afecta activitatea acesteia. Organiza ia
ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concuren ial, prin construirea de
rela ii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorit ile locale, directori ai altor
organiza ii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul
ini ierii acestor re ele de comunicare, acestea nu sunt cu adev rat indispensabile. Cu toate
acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui
eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evolu iei acestuia se realizeaz
prin intermediul unor membri ai organiza iei care capteaz toate informa iile considerate
strategice. O aten ie deosebit este acordat activit ilor concuren ei, evolu iei
suporturilor tehnice, noilor norme i reglement ri legislative care pot afecta organiza ia i
transforma mediul s u extern, evolu iei situa iei locurilor de munc , eventualelor mic ri
sociale etc. Aceste informa ii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor
i n op iunea pentru o anume politic .
O form specific a comunic rii externe strategice o reprezint comunicarea cu rol de
promovare reprezint un caz aparte pentru c , dei literatura de specialitate o consider
f r excep ie ca f cnd parte din comunicarea extern , ea se desf oar unilateral, dinspre
organiza ie c tre mediul exterior al acesteia. n aceast situa ie, nu mai sunt membrii
organiza iei cei care ntre in leg tura cu exteriorul, ci organiza ia ca institu ie. Ea d
informa ii despre produsele sau serviciile pe care le ofer , ncearc s -i amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s -i promoveze
valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
- publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;
- promovarea vnz rilor;
- sponsoriz rile finan area activit ilor culturale sau sportive;
- mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organiza iilor umanitare
sau

158

non-profit;
- articole care prezint organiza ia n publica ii de specialitate;
- organizarea de standuri la trguri i forumuri;
- organizarea de zile ale por ilor deschise;
- ac iuni de consiliere i ajutorare a altor institu ii similare (dar care n mod real nu
sunt
concuren iale) prin detaarea temporar de personal.
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organiza iei. Cea mai eficient i cea mai ieftin
form de promovare este ns , cel mai adesea ignorat . Ea se afl la ndemna tuturor
salaria ilor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organiza iei din
care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau
profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma f r probleme rolul de
comunicator extern, mesajul s u fiind centrat pe seriozitatea, eficien a i calitatea de care
d dovad organiza ia. Acest lucru presupune ns , ca salariatul s tie (ceea ce ine de
eficien a comunic rii interne), s cread (este vorba despre coeren a dintre discursul pe
care l afieaz i ac iunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc
despre organiza ie, ceea ce trimite la ideea de motiva ie).
9.3 Adaptarea i s n tatea organiza iilor
Evolu ia teoriei organiza iei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot
mai clar c problemele cheie ale organiza iei sunt eficien a i adaptabilitatea. Confruntate
cu frecvente i intense schimb ri ale condi iilor de mediu, organiza iile reac ioneaz
adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de s n tate a organiza iei.
n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler-Tushman 73 , care are dou
finalit i: face posibil diagnosticarea organiza iei i, totodat , permite un mod sistematic
de interven ie asupra comportamentului organiza iei. ntemeindu-se pe premise care
vizeaz caracterul dinamic i deschis al organiza iei, identificarea comportamentului
organiza ional la nivel de individ, grup i sistem organiza ional, caracterul restrictiv al
mediului exterior organiza iei, modelul Nadler-Tushman pune n eviden i analizeaz
intr rile, procesele interne i ieirile organiza iei. n modelul sistemic sunt
identificate patru componente esen iale ale organiza iei: sarcina (scopul), indivizii
(membrii), organizarea formal i organizarea informal .
Conceptul i ipotezele coresponden ei
ntre componentele organiza iei considerate dou cte dou se realizeaz n propor ii
variabile rela ii de compatibilitate, de coresponden mai mult sau mai pu in consistent .
Mai precis, compatibilitatea dintre dou componente este definit drept m sura n care
nevoile, cerin ele, scopurile i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile,
cerin ele, scopurile i structurile unei alte componente.

73

Nicolae B lan, Dumitru Iacob (coord.), Teoria organiza iilor, Bucureti, Editura MapN, 1996, pp. 126151

159

n acest fel, coresponden a este o m sur a consisten ei reciproce ntre perechi de

componente. Datorit faptului c , n cadrul organiza iei, componentele acesteia cuprind o
arie variabil i diferite tipuri de fenomene, coresponden a poate fi mai clar definit
numai prin referire la perechi specifice de componente.
n orice caz, rezultatele cercet rii pot fi folosite drept ghid pentru a ti dac dou
componente sunt ntr-o situa ie de potrivire puternic sau nepotrivire puternic .
Realizarea acestor coresponden e este hot rtoare, deoarece nepotrivirile puternice
determin comportamentul disfunc ional al organiza iei.
Aa cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten ,
ca urmare a coresponden ei ridicate sau sc zute dintre componente, n acelai fel modelul
de ansamblu al organiza iei (organiza ia ca atare, n ultim instan ) are o consisten
puternic sau slab ca sistem integral. La baza modelului se afl ipoteza conform c reia
ntre natura coresponden elor dintre componentele organiza iei i comportamentul
indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organiza ii exist o strns leg tur .
n temeiul acestei ipoteze, eficien a comportamentului de ansamblu al organiza iei va
fi determinat de consisten a rela iei dintre componentele variabile aflate n schimbare i
supuse analizei diagnozei. n esen , comportamentul organiza ional eficace este definit
drept comportamentul ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de
utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de adaptare a organiza iei.
Defini iile coresponden elor
Coresponden a
Probleme
n ce m sur nevoile individului corespund configura iilor
1. Individ
organiza ionale. n ce m sur indivizii au percep ii corecte sau
organiza ie
distorsionate asupra structurilor organiza ionale. Convergen a
(organizare formal )
scopurilor individuale i colective.
n ce m sur nevoile individului se reg sesc n sarcin .
2. Individ sarcin
n ce m sur individul are deprinderi i abilit i cerute de
cerin ele sarcinii.
n ce m sur nevoile individului se intersecteaz cu organiza ia
informal .
3. Individ
n ce m sur organiza ia informal folosete resursele
organizare informal
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4. Sarcin
n ce m sur configura iile organiza ionale sunt adecvate pentru
configura ie
a r spunde cerin elor sarcinii. Tind configura iile organiza ionale
organiza ional
s motiveze un comportament compatibil cu cerin ele sarcinii?
(organizare formal )
5. Sarcin
Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu?
organizare informal
Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerin elor sarcinii?
6. Organizare formal
Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile
organizare
cu cele ale organiza iei formale?
informal
7. Organiza ie
Este structura componentelor consistent (compatibil ) n raport
mediu
cu cerin ele mediului, n special rela ia dintre configura iile
organiza ionale i mediu?

160

Diagnosticul

Aceast etap are ca premis ideea c orice ac iune managerial trebuie s fie
precedat de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinc i, dar lega i
ntre ei:
1. Identificarea sistemului. nainte de nceperea oric rei analize detaliate este
important s se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar
precizat (proiect, compartiment, organiza ie).
2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urm torul pas are
n vedere folosirea datelor situa iei pentru a determina natura intr rilor i a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal ). Analistul
trebuie s se centreze pe n elegerea dimensiunilor fiec rei variabile, a fiec rei
componente. Diagnosticul nu trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiec rei
componente, ci mai degrab pe dimensiunile pe care analitii le consider cele mai
importante n situa ia respectiv .
3. Diagnosticarea coresponden elor dintre componente i rela ia lor cu
comportamentele de ieire. Acest pas este critic n faza de diagnostic. El implic practic
dou etape aflate n leg tur : diagnosticarea compatibilit ii ntre componente i luarea n
considera ie a leg turii ntre coresponden e i ieirea (output-ul) sistemului. Folosinduse experien a, observa iile i cunotin ele deprinse din cercet rile managerului, trebuie s
se evalueze fiecare dintre liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s
evalueze m sura n care componentele-cheie sunt compatibile una cu cealalt .
Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele-cheie au consecin e n termenii
comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz leg tura dintre comportament i
potrivire (consisten , compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri,
analistul trebuie apoi s pun n leg tur potrivirile cu acele comportamente observate n
sistem (conflict, performan , stres, satisfac ie). Acesta este un pas esen ial deoarece
ac iunea managerial va fi orientat asupra acestor consecin e ale potrivirilor.
4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului
coresponden elor i a consecin elor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const
n punerea n leg tur a setului de comportamente cu ieirile sistemului (atingerea
scopului, utilizarea resurselor i adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s
evalueze ce comportamente ale sistemului cer aten ie managerial i ac iune.
Solu iile alternative

Diagnosticul permite luarea n considerare a ac iunilor manageriale posibile. Aceast

faz a evalu rii ac iunii este mp r it n trei etape:
1. Construirea de solu ii alternative. Avnd identificate problemele critice i rela ia
dintre potriviri i comportamente, urm torul pas const n elaborarea unui ir de posibile
ac iuni manageriale. Aceste ac iuni sau interven ii vor fi orientate asupra potrivirilor
inconsistente, care, la rndul lor, vor modifica comportamentul luat n discu ie.
Planurile de ac iune pentru o anumit situa ie pot fi diferite sau pot fi mai multe
interven ii sau aranjamente organiza ionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu
exist un singur cel mai bun set de ac iuni manageriale adecvate n leg tur cu un grup
particular de condi ii, de probleme de rezolvat.

161

2. Evaluarea strategiilor (solu iilor) alternative. ntruct nu exist o singur ac iune

managerial optim pentru o anumit situa ie, pot fi evaluate diferite alternative sub
aspectul calit ilor lor relative, operndu-se cu ntreb ri de tipul:
n ce m sur solu iile se ocup de potrivirile inconsistente?
Se ocup o anumit solu ie mai cuprinz tor de potrivirile inconsistente?
Exist consecin e disfunc ionale (latente) ale ac iunii de exemplu, schimbarea
sau redimensionarea sarcinii pentru asigurarea consisten ei dintre sarcini i organizarea
informal nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi?
Pe scurt, dat fiind natura interdependent a organiza iilor ca sisteme, conduc torul
organiza iei trebuie s evalueze alternativele ac iunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i
experien , el trebuie s fac predic ii n leg tur cu efectele diferitelor strategii. Predic ia
trebuie s se centreze asupra m surii n care interven ia trateaz o problem critic a
sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilit ilor unor consecin e latente ale
interven iei. Acest exerci iu de predic ie asigur un mod de evaluare a alternativelor de
ac iune.
3. Alegerea strategilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverselor solu ii,
pasul final n aceast faz este s se cnt reasc diferitele avantaje i dezavantaje ale
alternativelor de ac iune i s se aleag un plan de ac iune spre a fi implementat.
Ac iune, evaluare, feedback

Cele dou faze precedente furnizeaz conduc torului un plan de ac iune n leg tur cu
una sau mai multe probleme ale organiza iei. Faza final n folosirea modelului de
diagnostic se refer la implementarea planului de ac iune i la importan a evalu rii, a
feedback-ului i a ajust rii strategiei pentru realizarea cerin elor urgente ale func ion rii
optime a organiza iei.
- Implementarea strategiilor. Acest pas se refer la problemele ce rezult din
introducerea schimb rii n organiza ie. Este important preocuparea fa de r spunsul
organiza iei la schimbare, urm rindu-se n ce m sur va fi acceptat i implementat
schimbarea (opozi ie, rezisten sau sabotaj).
- Evaluarea. Dup implementarea unei strategii de schimbare, de cretere a gradului
de coresponden dintre anumite componente, este necesar s se continue ac iunea de
diagnosticare i s se evalueze explicit impactul real n compara ie cu cel ideal sau
prev zut al interven iei n organizare. Feedback-ul n leg tur cu r spunsul organiza iei
sau al mediului la ac iune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interven iei n vederea
unei mai bune potriviri cu cerin ele sistemului i n leg tur cu unele consecin e
neanticipate ale schimb rii. Acest pas nchide procesul i deschide din nou ciclul
diagnostic alternative ac iune evaluare.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu
care este confruntat organiza ia modern (i societatea) este cea a adaptrii la presiunea
extern i la schimbare.
Dac organiza ia este v zut ca fiind adaptativ , capabil s rezolve probleme, cu
structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organiza iei trebuie s fie
f cute nu pe baz de m sur tori statice ale rezultatelor, dei acestea pot fi utile, ci pe baza
proceselor prin care organiza ia abordeaz problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla
m surare a eficien ei sau satisfac iei organiza ionale, sau m surarea performan ei
organiza ionale la un moment dat nu pot oferi informa ii valide n leg tur cu sntatea
162

organiza iei. O organiza ie poate fi fundamental s n toas , n ciuda m sur torilor ce

relev c performan ele i satisfac ia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele
perioade; ea poate fi nes n toas chiar dac performan ele ei i cifrele de eficien sunt
mai mari fa de cele din ultimul timp.
Starea sntoas sau nesntoas a unei organiza ii este dat de capacitatea de a
face fa schimbrii, de a face fa viitorului.
M sura s n t ii este redat de flexibilitatea, libertatea i capacitatea de a nv a din
experien , de a schimba odat cu schimbarea circumstan elor interne i externe, de a fi
influen at prin argumente ra ionale. Esen a normalit ii este flexibilitatea n toate aceste
direc ii vitale.
Un anumit comportament este nes n tos dac procesele care l-au determinat (l-au
generat) l repet n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecin ele
acelui act. De exemplu, este plauzibil ca sc derea eficien ei cu scopul de adaptare la
anumite schimb ri de produc ie s fie foarte adecvat atunci cnt sunt luate n considerare
cerin ele pie ei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare alt m sur a factorului
uman s scad n aceast perioad . De fapt, men inerea aceluiai nivel de eficien i de
moral n circumstan e noi poate fi disfunc ional pentru s n tatea organiza iei.
Analiznd argumentele aduse pn aici, observ m c principala problem cu care se
confrunt organiza ia prezentului este aceea a r spunsului la condi iile n schimbare i a
adapt rii la presiunile externe. ocul schimb rii preseaz organiza iile din cauza
interdepende ei crescute dintre propriile condi ii de grani n schimbare i societate, i
fundamentarea tot mai puternic pe cunoaterea tiin ific . Modalit ile tradi ionale
folosite pentru a m sura eficacitatea nu reflect adecvat determin rile reale ale succesului
i s n t ii organiza ionale. Mai mult, aceste criterii ale performan ei i satisfac iei
m soar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp. Ele nu ne spun nimic despre
procesele prin care organiza ia face fa problemelor sale.
n esen , rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de ac iune,
implementarea i evaluarea ac iunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod
specific de a n elege organiza ia, din care decurge o metodologie a conducerii
organiza ionale.
Criteriile snt ii organiza ionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare n acest sens, sunt st pnirea activ a mediului, constituirea identit ii de sine a
conduc torului, n elegerea corect a tuturor conexiunilor conduc tor conducere
organiza ia condus .
9.4 Noile tehnologii i comunicarea organiza ional
Dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare i extinderea lor pe scar larg a
determinat noi preocup ri n analiza comunic rii organiza ionale. Noile tehnologii
presupun instrumente utile pentru management i comunicare, ns i provoc ri pentru
manageri i angaja i, ntruct adaptarea la noile instrumente i modalit i de comunicare
determin schimb ri de form i de fond la nivel de ansamblu.
Pe lng enormele posibilit i pe care apari ia noilor tehnologii de comunicare le-au
deschis la nivel managerial i comunica ional, au ap rut i numeroase probleme n urma
introducerii acestora. Cu alte cuvinte, s-au rezolvat unele probleme acute care ineau de
stocarea i gestionarea informa iilor att n interior ct i la interfa a cu exteriorul, ns au

163

ap rut schimb ri de anvergur la nivelul configura iei, climatului i re elelor de

comunicare n organiza ii. Nu n ultimul rnd, a ap rut necesitatea ca angaja ii s se
adapteze din mers noilor configura ii i caracteristici.
Schimbri la nivelul managementului. n privin a activit ii i stilului de lucru al
managerilor, precum i n configurarea i dinamica grupurilor de lucru, consecin ele
pozitive ct i negative.
Cea mai important consecin se refer la delocalizarea activit ii serviciului 74 :
angaja ii nu mai sunt lega i de un sediu sau de un birou anume, s-a r spndit practica
lucrului acas sau n orice alte loca ii, unele organiza ii delocalizndu-se n ntregime i
comunicnd numai pe cale electronic (aceste organiza ii sunt supranumite
cyberorganiza iisau dot.com-uri). Ca avantaje ale delocaliz rii par iale sau integrale
putem enumera autonomia angaja ilor, organiz rii propriului timp, flexibilitatea lucrului,
lipsa conflictelor i a problemelor generate de interdependen . Ca i corolar putem
identifica necesitatea autocontrolului angaja ilor, creterea capacit ii lor de a lua decizii
i a rezolva probleme, creterea nevoilor de instruire i de dezvoltare de abilit i
complexe (cum ar fi formarea abilit ilor de comunicare prin intermediul platformelor
virtuale).
Ca dezavantaje putem enumera: creterea timpului alocat vie ii profesionale, izolarea
social (disolu ia grupurilor de apartenen din interiorul organiza iilor, dar i al
grupurilor sociale primare prin sc derea timpului alocat vie ii personale). Practic,
climatul organiza ional se dilueaz , devine aproape imposibil de men inut identitatea de
grup, demersurile de proiectare a identit ii organiza ionale devin for ate, f r un
fundament n interior
Privind prin perspectiva managerial , creterea competen ei angaja ilor i sc derea
frecven ei conflictelor au adus avantaje precum economia de timp i posibilitatea
preocup rii mai accentuate spre strategie i dezvoltare economic . Pe de alt parte, dei
necesitatea administr rii unor spa ii de lucru suficiente a sc zut, au ap rut noi costuri
financiare legate de achizi ionarea i ntre inerea de calculatoare precum i de platforme
electronice i de sisteme de comunicare moderne.
Practic, prin introducerea par ial sau complet a managementului virtual,
managementul tradi ional se schimb prin modificarea tipului de interac iune cu angaja ii
i a regulilor de gestionare a activit ii colective. Dac managerii integreaz noile
modalit i de comunicare i exploateaz posibilit ile noilor tehnologii, se pot realiza
activit i ca i n sistemul tradi ional: instruirea angaja ilor, coordonarea i supravegherea
echipelor de lucru (grupuri virtuale adeseori), integrarea prin comunicare a membrilor
echipei, sublinierea valorilor comune (deci se poate crea o cultur organiza ionale, numai
c este mai dificil), se poate coordona ritmul i starea activit ii n ansamblu. Dispersia
resurselor i competen elor se asociaz cu o mai mare func ie de centrare i de direc ie
asigurat de managementul virtual a c rui art a devenit aceea de a transforma puterea
difuzat 75 n prghie de cretere a eficien ei organiza ionale.
74

Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht,
Soziologische Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45.
75
Eric Delavalle, Pierre Morin, Le management a lcole de sociologie, LExpansion Management Review, martie
2001, p.44.

164

Aadar, managementul virtual r spunde noilor aspira ii ale angaja ilor precum i
noilor tendin e la nivel social (globalizarea i descentralizarea), deci se manifest ca o
form de gestionare a s n t ii organiza ionale. Desigur, apari ia acestei forme de
management nu va nsemna abandonarea formelor vechi (organiza ia birocratic i
organiza ia personalizat ); nevoia de comunicare verbal , de contacte umane
nemijlocite, nu pot fi suplinite de tehnologiile de comunicare n mas . Problemele care se
pun n acest direc ie vizeaz arta managerilor de a mbina formele tradi ionale de
rela ionare cu formele noi specifice spa iului virtual.
Schimbri n comunicarea opera ional. Re elele de comunicare interne (Intranet)
duc la creterea eficien ei comunic rii interdepartamentale i comunicarea
interindividuale orizontale, economisind timpul fizic al angaja ilor care pot presta alte
activit i; n al doilea rnd, simplific procesul de consultare a angaja ilor i cel de
transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical . n fine, folosirea Intranetului i a
calculatorului n general m rete ponderea comunic rii formale comparativ cu
comunicarea informal (privilegiat mai ales de situa iile de comunicare direct i
verbal a angaja ilor) micornd riscul de dezvoltare a structurilor informale paralele
cu structurile formale, cu dezavantajul sc derii coeziunii interne.
Accesul la b ncile de date i constituirea de b nci de date proprii crete eficien a
activit ii organiza iei ntruct se elimin timpul necesar pentru stocarea i c utarea
informa iilor care n sistemul clasic (pe suport scris, ndosariat) ocupa foarte mult din
timpul angaja ilor, cernd posturi speciale destinate acestui sector; totodat b ncile de
date optimizeaz spa iul fizic din sediile organiza iilor spa iu sufocat n trecut de fiiere,
dosare i arhive.
Exist i efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunic rii
scrise n detrimentul comunic rii verbale i non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat,
propor ia comunic rii informale.
Sistemul de comunicare prin videoconferin e este un instrument foarte util la nivel
managerial, ntruct se economisete timp n luarea deciziilor i n transmiterea
informa iilor la distan ; acest sistem avantajeaz organiza iile cu ntindere teritorial
mare, care aveau dificult i n coordonarea subunit ilor organiza ionale. Sistemul
videoconferin poate fi util i pentru instruirea i formarea continu a angaja ilor.
Dezvoltarea excesiv a comunic rii formale n cadrul comunic rii prin Intranet i email este contracarat de dezvoltarea sistemului de comunicare prin Instant messages tip
yahoo messenger, sistem care predomin la nivelul angaja ilor i ncurajeaz contactul
informal dar i transmiterea informa iilor urgente ntre diverse loca ii i sedii ale
organiza iei.
Noile media i comunicarea strategic. Apari ia i dezvoltarea noilor media
(forumuri i bloguri) reprezint o oportunitate pentru comunicarea bidirec ional cu
publicurile interne. Referirea este n primul rnd fa de acele tipuri de forumuri/bloguri
ataate paginii web a organiza iei, administrate sau moderate de obicei de unul sau mai
mul i membri ai organiza iei. Participan ii pot fi din exterior (publicuri apropiate legate
de organiza ie prin anumite interese) iar alteori din interior (publicuri interne care ns
sunt extrem de dependente de informa ie i de actualitate). Feed-back-ul prompt,
interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca blogul i n consecin mediul

165

virtual sa constituie un spa iu agreabil pentru dezbatere. n al doilea rnd, aparen a

destins i lipsa elementelor de mediatizare (actualit ile, liderii de opinie, publicitatea)
fac ca mediul respectiv sa fie receptat ca o agora agreabil n care se schimb opinii n
consecin receptorii vor putea primi mesajele cheie ale organiza iei n aceast ipostaz ,
va lipsi reac ia defensiv i saturarea informa ional care obstruc ioneaz primirea
mesajelor.
n concluzie, introducerea i folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefic
pentru s n tatea organiza ional , ns exist i riscul apari iei unor patologii
organiza ionale i comunica ionale, n cazul lipsei de echilibru ntre formele de
interac iune noi i cele tradi ionale, precum i n cazul n care schimb rile nu sunt
preg tite n primul rnd la nivelul angaja ilor, prin informare i dezvoltare de abilit i noi.
Rezumat
Managementul organiza iei implic n chip imperativ comunicarea.
Comunicarea este de mai multe tipuri: intern i extern , formal i informal , i se
desf oar n dou direc ii: orizontal i vertical . Echilibrul ntre comunicarea intern i
comunicarea extern este esen ial pentru via a organiza iilor. Comunicarea extern poate
fi: opera ional , strategic sau de promovare.
Noile tehnologii au efecte importante asupra structurii i formelor de comunicare din
cadrul organiza iilor.
n contextul schimb rii, comunicarea are o misiune important att pe plan intern, ct
i pe plan extern. O organiza ie, pentru a se putea adapta la presiunile din mediu, trebuie
s fie comunicant
Concepte cheie:
- informare;
- comunicare intern ;
- comunicare formal ;
- comunicare informal ;
- comunicare extern ;
Aplicaii rezolvate
1. Aplica i analiza sociometric pentru un departament dintr-o organiza ie colar .
Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004.
n urma aplic rii testului sociometric al atrac iilor, s-a construit urm toarea sociogram
de grup:
- cifrele, atribuite aleator, reprezint studen i; se pot reprezenta cercuri pentru fete,
triunghiuri pentru b ie i;
- s ge ile reprezint alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce;
- pentru economia reprezent rii nu se vor mai figura i percep iile, simbolul .... ci se
vor comenta numai,
18

166

L.O
14

20

17

9
28

26

24

25

27
6

31
30
34

15

2
29

10

7
21
32

13
34

19

Analiz :
a) au rezultat patru grupuri informale:
- grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete i b ie i, cu dou
subgrupuri, leg tura fiind asigurat de 30, iar cele dou subgrupuri fiind foarte
coezive fiecare n parte);
- grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai pu in coeziv,
comunicarea este satisf c toare dar nu foarte eficient , este un grup n curs de
cristalizare, fie va crete coezunea, fie se vor polariza subgrupuri;
- grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) informa ia despre acest grup este
mai redus , doi dintre membri au fost absen i la testul sociometric; totui, este
posibil ca acest grup s fuzioneze pe viitor cu grupul B, ntruct exist o persoan
de leg tur 21;
- grupul D- diad satelit a grupului B;
b) liderul informal este 5, inserat n grupul B , cu leg turi solide i percep ii corecte
despre rela iile n care se afl angrenat 8de pild , rela ia unilateral cu 10 e perceput ca
atare);
c) persoane marginale: 1 (nu face eforturi s se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20
(fac eforturi f r rezultat de a se integra ntr-unul dintre grupuri); 8 constituie o situa ie
interesant , ntruct tinde spre grupul B care ns nu-i acord aten ie, n timp ce e
apreciat de persoane din grupurile A i C;
d) re elele de comunicare
grupul A: re eaua tip stea (primul subgrup) i tip cerc (al doilea subgrup);
grupul B: combina ie ntre re eaua tip lan i re eaua tip stea ;
grupul C: din cauza absen ei a doi dintre membri nu se pot determina;
2. Analiza i utilizarea surselor de informare dintr-o organiza ie, pe baza modelului lui
Gary Johns (adaptare dup aplica ia realizat de Crihan Irina, Master Comunicare i
Rela ii Publice, 2003-2004)
Gary Johns 76 prezint o ierarhizare a surselor de informa ii, utilizate de c tre membrii
organiza iilor, din dou puncte de vedere:
76

Gary Johns, Comportamentul organiza ional, Bucureti, Editura Economic , 1998, p. 330

167

a)
clasificarea surselor dup preferin e (valorizarea surelor se face potrivit
percep iei subiec ilor privind importan a surselor);
b)
clasificarea surselor dup frecven a real (dup frecven a utiliz rii surselor,
indiferent de preferin a acordat pentru o surs sau alta).
n exemplul lui Gary Johns, sursele de informa ii sunt urm toarele (clasificate dup
primul criteriu preferin e).
1. eful direct;
2. ntlniri n grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/brouri;
5. Buletinul informa ional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informa ional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. edin a de informare;
10. Programul de comunicare de jos n sus;
11. Adunare;
12. ntlniri de mas ;
13. Programe audio-vizuale (interne);
14. Mass-media;
15. Bursa nout ilor.
Descrierea organiza iei:
Organiza ia are ca domeniu de activitate construc iile hidroenergetice i hidrotehnice,
avnd o vechime i experien de peste 50 de ani. De ine 11 sucursale amplasate pe ntreg
teritoriul Romniei i o sucursal n Germania, acestea fiind subunit i de produc ie f r
personalitate juridic . Sediul central se afl la Bucureti, iar organigrama acestuia este
identic pentru fiecare sediu n parte.
Structura organiza iei este centralizat , formal , cu mai multe nivele ierarhice, fiecare
departament i serviciu avndu-i locul bine stabilit. Stilul de conducere este orientat n
principal spre produc ie i spre sarcin i mai pu in spre individ, delegarea sarcinilor i
responsabilit ilor realizndu-se frecvent, membrii organiza iei cunoscnd foarte bine
modul de func ionare al organiza iei i rolul de inut n sistem.
Surse de informa ie n organiza ii
n func ie de preferin a, n capul listei ar fi situate contactele cu efii direc i sau
ntlnirile oficiale sub form edin elor, numai aceste schimburi formale de informa ii
putnd avea o viabilitate clar . La polul opus s-ar situa tot ceea ce nseamn comunicare
informal , care, dei poate fi surs unor informa ii importante, nu prezint siguran a
acelorai informa ii venite pe c i oficiale. Realitatea poate fi ns alt , pe locul nti, c i
surs cel mai des folosit situndu-se discu iile informale sau bursa noutatilor.
Ipotez : Exist o diferen semnificativ ntre preferin a pentru anumite surse de
informa ie i frecven real a utiliz rii acestora de c tre angaja ii organiza iei.
Metodologia i instrumentele cercetrii
Ca instrument de cercetare a fost utilizat chestionarul ntr-o formulare clar i
succint , pentru a fi uor i rapid completat de c tre angaja ii organiza iei. Eantionul
reprezentativ pentru organiza ie a fost compus din 16 persoane, dintre care 2 de innd

168

func ia de director. Fiind vorba despre o metod de cercetare cantitativ , r spunsurile

cerute i rezultatele ob inute sunt prezentate n form numeric , fiind necesar o analiz
i interpretare aprofundata a acestora.
Inventarul surselor de informare au fost adaptate la specificul organiza iei, ob innduse 14 surse diferite. Pentru ca rezultatele ob inute s fie mai precise angaja ilor li s-a cerut
s men ioneze departamentul care lucreaz , fiind asigura i de p strarea anonimatului.
Chestionarul propriu-zis se compunea din tabele, avnd niruite pe din cele 14 surse
de informa ie ordine. Acetia au fost ruga i s ordoneze de la 1 la 14 sursele de
informa ie, primul tabel n ordinea preferin elor, iar cel de-al doilea n ordinea frecven ei
reale de utilizare. Chestionarele au fost mp r ite angaja ilor i directorilor, urm rindu-se
o evaluare pe ambele niveluri.
Selectarea surselor de informa ie n ordinea preferin ei
Surse de informa ie
Sedinte ale directorilor
de departamente (dac se
aplica)
Sedin e ale Directorului
General cu directorii de
departamente (dac se
aplic )
Seful direct
Sedin e de informare
Convorbiri telefonice
Email-uri
Buletin informa ional al
firmei
Reteaua intern de
comunicare (intranet)
Adunarea General a
Ac ionarilor
Manualul angajatului
Instruirea personalului
(IT, siguran a muncii)
Panoul informativ
Discutii informale
Evenimente organizate
de companie (Cr ciun, 8
martie)

Punctaj ob inut
3

Pozi ie in ierarhie
1

24
41
62
99
100

3
4
5
6
7

102

106

109
117

10
11

129
166
169

12
13
14

Dup cum se poate observa din aceast ierarhie, pe primele locuri se situeaz , ca surse
preferate de ob inere a informa iilor ntlnirile oficiale (edin e ale directorilor de
departamente, edin e ale Directorului General cu directorii de departamente). Directorii
de departamente iau decizii n cadrul edin elor, pe care, prin edin e de informare, sau
contacte directe cu subordona ii, le transmit acestora.

169

O dat informa iile ob inute, trebuie folosite. Astfel, urm toarea surs preferat este
reprezentat de convorbirile telefonice. Din rezultatele ob inute se poate observa o
preferin a mai mare a telefonului n detrimentul e-mailului, primul reprezentnd o
modalitate mai simpl i mai rapid de comunicare.
Mijlocul ierarhiei este constituit de mai multe surse de informa ie ce au ob inut scoruri
apropiate (buletinul informa ional al firmei, re eaua intern de comunicare-intranet,
Adunarea General a Ac ionarilor, manualul angajatului, instruirea personalului, panoul
informativ), ultimele locuri venind s confirme ideea c angaja ii nu i-ar dori s afle
lucruri importante lng main de cafea ori de la petrecerea de Cr ciun.
Urm torul tabel prezint clasificarea surselor n ordinea frecven ei reale de utilizare:
Surse de informatie
edin e ale directorilor de
departamente (dac se
aplica)
edin e ale Directorului
General cu directorii de
departamente (dac se
aplica)
Discu ii informale
Convorbiri telefonice
Evenimente organizate de
companie (Craciun, 8
martie, etc)
Re eaua intern de
comunicare (intranet)
Email-uri
eful direct
Manualul angajatului
Adunarea generala a
ac ionarilor
Panoul informativ
edin e de informare
Buletinul informa ional al
firmei
Instruirea personalului (IT,
siguran a muncii)

Punctaj obtinut
10

Pozitie in ierarhie
1

12

36
49
55

3
4
5

69

81
97
103
112

7
8
9
10

116
129
131

11
12
13

138

14

Dup cum se poate remarca, primele dou pozi ii se men in. ns , aa cum sugereaz
pozi iile 3, 4, 5, 6, 7 din tabel, n realitate, cea mai mare parte a informa iilor se afl pe
c i informale. Acest lucru se ntmpl din mai multe motive, ns n principal datorit
faptului c , prin intermediul discu iilor informale, convorbirilor telefonice, evenimentelor
organizate de companie, re elei interne de comunicare ori email-urilor, angaja ii pot
ob ine informa ii din mai multe departamente. Un exemplu tipic este departamentul IT ce
folosete telefonul, e-mailul sau intranetul c principale surse de informa ie.

170

Discu iile informale au cea mai mare frecven , lucru explicabil i acceptat, atta timp
ct nu ajung s afecteze munc . Trebuie avut n vedere faptul c este vorba despre un
mediu dinamic i foarte schimb tor, ce ofer ns libertate de exprimare. Din acest motiv
eful direct se situeaz la mijlocul ierarhiei, subliniind existen a unei comunic ri efsubordonat, ns ce nu va putea fi ns niciodat mai bogat dect comunicarea pe
orizontal angajat-angajat.
Dintre celelalte surse unele sunt considerate de c tre angaja i c fiind insuficiente,
precum manualul angajatului ori panoul informativ, altele aplicndu-se doar unor dintre
ei, precum Adunarea General a Ac ionarilor. Se poate de asemenea observa ct de mare
este diferen a ntre preferin a i frecven n ceea ce privete edintele de informare,
presupunndu-se ca celelalte mijloace compenseaz ceea ce trebuie transmis n cadrul
unei edin e, ori majoritatea edin elor se fac n principal cu cei care lucreaz n sediul
central. Aceeai explica ie o putem g si pentru instruirea personalului, activitate care are
loc des pentru angaja ii direct productivi, de pe teren.
Toate aceste observa ii vin s confirme rezultatele analizei ntreprinse, membrii unei
organiza ii prefernd n primul rnd ntlnirile formale drept surse principale de
informa ie, folosindu-se n realitate mult mai des de acele informa ii simple, rapide, aflate
la ndemna angaja ilor.

Teme de aplicaie
1. n organiza ia n care v desf ura i activitatea, identifica i aspectele patologice
legate de volumul, calitatea i propagarea informa iei. Pe care direc ie se desf oar cu
prec dere comunicarea formal (pe orizontal , sus-jos, jos-sus)?
2. n organiza ia proprie sau n alta pe care o cunoate i, caracteriza i modalitatea de
desf urare a comunic rii externe cu exemple concrete (comunicare extern opera ional ,
strategic , de promovare).
3. Identifica i n cadrul coresponden ei electronice proprii cu superiorii i cu colegii
de pe acelai nivel ierarhic, elementele de comunicare formal i cele de comunicare
informal . Pe baza rezultatelor, comenta i configura ia existent a comunic rii i utilitatea
ei pentru organiza ie.
4. Realiza i o compara ie cantitativ i calitativ ntre comunicarea formal i
comunicarea informal n cadrul departamentului n care lucra i.
5. Realiza i o paralel ntre comunicarea fa -n-fa i comunicarea electronic n
interiorul unei organiza ii reale, ar tnd avantajele i dezavantajele fiec rei forme de
comunicare
6. Identifica i momentul n care trebuie introduse noile tehnologii ntr-o organiza ie n
func ie de amenin rile din mediu extern, gradul de preg tire al membrilor organiza iei,
cultura organiza ional , obiectivele i strategia organiza iei.
7. Prezenta i modul n care ar trebui comunicat decizia de introducere a unei noi
tehnologii ntr-o organiza ie.
8. Ilustra i rela ia obiective - strategie organiza ional - climat comunica ional ntr-o
organiza ie. Argumenta i n favoarea rolului jucat de comunicare n atingerea obiectivelor
i realizarea eficient a strategiei organiza ionale.

171

9. Ilustra i modul n care comunicarea sprijin inten iile strategice ale organiza iei.
Oferi i exemple.
Gril de autoevaluare
1. Comunicarea organiza ional cuprinde:
a)
transferul de informa ie ntre emi tor i receptor;
b)
informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organiza ie;
c)
schimburile de structuri (con inuturi) cognitive ntre membrii (entit ile)
organiza iei i modificarea comportamentului acestora.
Indica i singurul r spuns pe deplin corect.
2. Comunicarea informal este:
a)
realizarea unor filtre interpersonale;
b)
cea mai ieftin form de comunicare;
c)
o modalitate deliberat de prentmpinare a crizelor organiza ionale.
Indica i singurul r spuns pe deplin corect.

R spunsuri corecte la grilele de autoevaluare

Capitolul 1
1. a,c
2. finalist , tenden ial

172

3. b,d
4. b
5. c,d
Capitolul 2
1.
c
2.
c
3.
d
Capitolul 3
1.
c
2.
b
Capitolul 4
1. c, f
2. a,b,c,d.
Capitolul 5
1. c
2. c
Capitolul 6
1. a, b, c
2. b
Capitolul 7
1. c
2. c
3. autoritar opresiv, democrat-consultativ
4. b,d
Capitolul 8
1. referin , expert, informa ie
2. d
Capitolul 9
1. c
2. a,b,c
3. c
Capitolul 10
1. c
2. b

BIBLIOGRAFIE
1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicrii. Teorii si metode, Iai: Polirom

173

2. Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge
University Press
3. Botezatu, Petre (1997). Introducere n logic, Iai: Polirom
4. Bulgakov, Mihail (1976). Via a domnului de Moliere, Iai: Polirom
5. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational
Culture: Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass
6. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbal n spa iul public,
Bucureti: Tritonic
7. Chelcea, Septimiu (2008). Psihosociologie. Teorii, cercetri, aplica ii, Iai: Polirom
8. Cismaru, Diana-Maria (2008). Comunicarea intern n organiza ii, Bucureti: Tritonic
9. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii,
Bucureti: Allfa
10.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Iai: Polirom
11.Coman, Cristina (2001). Rela iile publice principii i strategii, Iai:Polirom
12.Coman, Cristina (2004). Rela iile publice i mass-media, Iai: Polirom
Cureu, Petru (2007). Grupurile n organiza ii, Iai: Polirom
13. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New
Jersey: Prentice Hall
14. Dagot, Lionel (2007). Experimente de psihologie organiza ional. Optimizarea
rela iilor la locul de munc, Iai: Polirom
15. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performan ei- Strategii de ob inere a
rezultatelor maxime de la angaja i, Bucureti: Polirom
16. Dagenais, Bernard (2003). Campania de rela ii publice, Iai: Polirom
17. DHumires, Patrick (1993). Management de la communication de lentreprise, Paris:
Eyrolles
18. Dygert, Charles; Jacobs, Richard (2006). Managementul culturii organiza ionale.
Pai spre succes, Iai: Polirom
19. Dungaciu, Sandra (2003). Georg Simmel si sociologia modernit ii, Cluj Napoca:
Dacia
20. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
21. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicit ii, Iai: Polirom
22. Goleman, Daniel (2007). Inteligen a emo ional n leadership, Bucureti: Curtea
Veche.
23. Goleman, Daniel (2008). Inteligen a emo ional, Bucureti: Curtea Veche
24. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.
25. Gu u, Dorina (2007). New media, Bucureti: Tritonic
26. Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth:
Penguin Books
27. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureti: Comunicare.ro
28. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior,
New Jersey: Prentice Hall
29. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale software-ul
gndirii, Bucureti: Editura Economic

174

30. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Rela ii publice-eficien prin

comunicare, Bucureti: comunicare.ro
31. Iacob, Dumitru (1996). Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i
educa ional, Bucureti, Editura Academiei de Inalte Studii Militare
32. Iliescu, Drago (2005). Metodologia Q. Bucureti: Comunicare.ro
33. Ivan, Loredana (2009). Cele mai importante 20 de secunde. Competen a n
comunicarea nonverbal, Bucureti: Tritonic
34. Kant, Immanuel, Logica generala, 1985, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti
35. Kuhn, S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, 1997, Editura stiintifica si
enciclopedica, Bucuresti
36. Kohlrieser, George (2007). Solu ionarea conflictelor i creterea performan ei, Iai:
Polirom
37. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iai: Polirom.
38. Johns, Gary (1998). Comportament organiza ional, Bucureti: Editura Economic
39. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare,
Iai: Polirom
40. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, Bucureti: RAI
41. Mige, Bernard (2000). Societatea cucerit de comunicare, Iai: Polirom
42. Monod, Jacques (1991). Hazard i necesitate, Bucureti: Humanitas
43. Marga, Andrei (2002). Introducere in filosofia contemporana, 2002, Iai: Polirom
44. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influen a - Analiza tehnicilor de manipulare, Iai:
Polirom
45. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme i psihologia situa iilor
de comunicare, Iai: Polirom
46. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin
47. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentrile sociale, Iai: Polirom
48. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iai:
Polirom
49. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza i interven ia n grupuri i organiza ii, Iai:
Polirom
50. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de rela ii publice, Iai:
Polirom
51. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre
rela iile publice, Iai: Polirom
52. Paulr, Bernard (1993) Lorganisation entre information et communication, n Lucien
Sfez coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.
53. Prvu, Ilie (1998). Introducere in epistemologie, Iai: Polirom
54. P u, Viorica Aura (2006). Comunicare i resurse umane, Iai: Polirom
55. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York:
Harper &Row
56. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey:
Lawrence Erlbaum Associates
57. Pricopie, Remus (2005). Rela iile publice evolu ie i perspective, Bucureti:
Tritonic
58. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Rela ii publice i publicitate tendin e i
provocri, Bucureti: Tritonic

175

59. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, rela ii publice i globalizare,

Bucureti: Tritonic
60. Rotariu, Traian; Ilu , Petru (2001). Ancheta sociologic i sondajul de opinie teorie
i practic, Iai: Polirom
61. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Paris:
Presse de Science Politiques et Dalloz
62. Sandu, Dumitru (1999). Spa iul social al tranzi iei. Iai: Polirom
63. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea n spa iul dezvoltrii. Iai: Polirom
64. Schein, Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San
Francisco, Jossey-Bass.
65. Stoica-Constantin, Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare i
diminuarea efectelor, Iai: Polirom
66. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iai: Polirom
67. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford
University Press
68. Vl sceanu, Mihaela (2003). Organiza ii i comportament organiza ional, Iai:
Polirom
69. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations
strategies and tactics, White Plains (New York): Longman
70. Yin, Robert (2005) Studiul de caz Designul, colectarea i analiza datelor, Iai:
Polirom
71. Zamfir C t lin (2004). O analiz critic a tranzi iei ce va fi dup. Iai: Polirom
72. Zamfir Elena, B descu Ilie, Zamfir C t lin (2004). Starea societ ii romneti dup
zece ani de tranzi ie. Bucureti: Expert
73. Zamfir, C t lin, Vl sceanu, Laz r, (coord.) (1998). Dic ionar de sociologie,
Bucureti: Babel

176