1

An univ. 2014/2015, Sem. II

Departamentul Contabilitate, Informatic Economic i Statistic

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
SUPORT LUCRRI PRACTICE
Mastere: Administrarea Afacerilor i Managementul Resurselor Umane

Prof. univ. dr. Gabriela MENI

Conf. univ. dr. Daniela POPESCUL

2015

Copyright 2015 Gabriela MENI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Cuprins

I. IDEA DE PROIECT I POSIBILITATEA DE FINANARE A PROPUNERII DE PROIECT .... 3

II. ARGUMENTAREA RELEVANEI PROPUNERII DE PROIECT N RAPORT CU SURSA DE
FINANARE ........................................................................................................................................... 4
2.1 Motivarea propunerii de proiect ..................................................................................................... 4
2.2 Stabilirea i descrierea beneficiarilor direci, grupurilor-int, beneficiarilor indireci ................. 6
2.3 Stabilirea scopului proiectului ........................................................................................................ 7
2.4 Definirea obiectivelor proiectului ................................................................................................... 7
III. PLANIFICAREA PROIECTULUI ................................................................................................. 9
3.1 Enumerarea jaloanelor proiectului i a elementelor livrabile asociate ........................................... 9
3.2 Elaborarea structurii de descompunere pe lucrri, n format rezumat, i planificarea
calendaristic ...................................................................................................................................... 10
3.3 Stabilirea structurii echipei proiectului i a responsabilitilor pe activiti ................................ 12
3.4 Planificarea resurselor necesare i elaborarea bugetului proiectului ............................................ 12
IV. IDENTIFICAREA POTENIALELOR RISCURI I ESTIMAREA INDICATORILOR DE
EVALUARE .......................................................................................................................................... 13
4.1 Identificarea potenialelor riscuri ale proiectului .......................................................................... 13
4.2 Estimarea indicatorilor de evaluare a proiectului ......................................................................... 14
4.3 Elaborarea matricei cadru logic a proiectului ............................................................................... 14
Anexa 1 - Graficul responsabilitilor pentru proiect ..................................................................... 15
Anexa 2 - Buget agregat estimat ..................................................................................................... 16
Anexa 3 - Matricea cadru logic ....................................................................................................... 17

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Indiferent de tipul proiectelor sau de programele din care fac parte (dac este cazul), cei care particip
la scrierea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte care se regsesc n coninutul lor. Plasarea acestor
aspecte sau gradul lor de importan difer de la un tip de proiect la altul, n funcie de termenii de referin
specifici proiectului i de cerinele finanatorului.
n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz:
ideea proiectului, reprezentnd o problem ce se dorete a fi rezolvat sau o oportunitate de exploatat prin
proiect;
justificarea ideii proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui);
scopul proiectului, n sensul delimitrii clare a prii din problem ce poate fi rezolvat prin proiect sau a
componentei ce poate asigura exploatarea oportunitii identificate;
grupul-int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care,
de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct;
obiectivele proiectului, care trebuie vzute att pe termen scurt (cele care pot fi atinse n timpul
proiectului), ct i pe termen lung (cele care vor asigura continuitatea proiectului);
jaloanele/reperele proiectului i livrabilele asociate, care se stabilesc plecnd de la scopul definit;
activitile care concur la obinerea livrabilelor, respectiv atingerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea
ntinderii n timp i a dependenelor dintre ele;
stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilitilor i pregtirilor profesionale pe care
trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n coninutul proiectului dac sunt solicitate sau doar
pentru o mai uoar atribuire a responsabilitilor lor);
resursele solicitate de fiecare activitate n parte;
evaluarea monetar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispoziia echipei proiectului
(contribuia proprie a celor care propun proiectul) sau urmeaz s fie finanate prin proiect (partea care se
dorete s fie finanat). De fapt, se ntocmete bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare
activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare a proiectului i, n final, pentru ntregul
proiect;
identificarea riscurilor la care ar putea fi expus proiectul;
stabilirea indicatorilor prin care atingerea jaloanelor i obinerea livrabilelor pot fi evaluate.
Este necesar s se rein c toate elemente anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat,
definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenial, ns ntre acestea exist o mare
interdependen i nlnuire logic.

I. IDEA DE PROIECT I POSIBILITATEA DE FINANARE

A PROPUNERII DE PROIECT
1

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecnd de la o problem (nevoie sau
oportunitate) care a fost identificat ntr-un context mai mult sau mai puin cunoscut. Asta nseamn c poate fi
identificat o problem sau o oportunitate ce ar putea fi rezolvat. n funcie de complexitate ei, soluia gsit
poate fi pus imediat n practic i atunci nu vorbim de proiect, ci de o problem aprut n activitile de zi-cuzi. Sau, soluia necesit analize, evaluri, planificri, pentru c problema/oportunitatea nu a mai fost ntlnit i
cere timp pentru a lua decizia de a aloca resurse i timp, de o implementa. De fapt, problema poate fi definit
ca un dezechilibru ntre o situaie dorit i ceea ce exist n realitate, iar pentru restabilirea echilibrului sunt
necesare resurse multiple i timp. Pe de alt parte, oportunitatea este o situaie benefic aprut instantaneu i
care odat exploatat poate s aduc multiple avantaje, iar dac este pierdut, nici nu se pierde, nici nu se
ctig ceva. Pentru a formula ideea de proiect plecnd de la problem/oportunitate trebuie s se fac evaluarea
nevoilor generate de problem sau a avantajelor create de oportunitate, astfel nct s se ofere primele
informaii despre necesitile ce pot fi rezolvate de viitorul proiect. Nevoile, necesitile sunt ale unor persoane,
grupuri de persoane, comuniti.
Definirea problemei presupune formularea ei clar, oferirea de explicaii privind componentele
acesteia, localizarea i principalele cauze care au condus la apariia ei. Pentru punerea n practic a oricrei idei
1

n timpul etapelor de concepere i planificare, noiunea de proiect este asimilat celei de propunere de proiect. Pentru a simplifica
exprimarea, de multe ori se folosete doar termenul proiect.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

sunt necesare fonduri, care, de multe ori, pot fi obinute din alte surse (finanare extern) dect veniturile
proprii ale unei organizaii. De aceea, este necesar s se prezinte la nceput un context general n care s fie
plasat ideea (1.1), organizaia2 care va propune i va implementa proiectul (1.2), sursa de finanare (1.3). O
ideea de proiect poate veni din partea unei persoane sau a unei organizaii, care va fi transpus ntr-o propunere
de proiect (un document), innd cont de cerinele i restriciile celor care ofer fondurile (autoriti
guvernamentale europene, naionale, locale, bnci, firme, asociaii i fundaii, conducerea). Aproape invariabil,
n cazul finanrilor externe, propunerea de proiect va fi supus evalurii i aprobrii n numele unei
organizaii, cu personalitate juridic. Este motivul pentru care toi cei care vor s fac propuneri de proiecte
(denumite, n continuare, simplu proiecte) trebuie s citeasc foarte atent condiiile finanatorului, regsite n
ghiduri de finanare (aa numitele ghiduri ale solicitanului), proceduri sau norme legale. i n cazul
finanrilor interne, proprii, exist o serie de reguli sau norme interne ce trebuie respectate, avnd n vedere c
i ele vor fi supuse aprobrii, probabil evaluarea nefiind la fel de riguroas (cel puin la noi) ca i n celallat
caz, unde competiia este mult mai mare.

II. ARGUMENTAREA RELEVANEI PROPUNERII DE

PROIECT N RAPORT CU SURSA DE FINANARE
Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o i a avantajelor posibil de obinut prin
rezolvarea ei constituie componenta esenial pentru motivarea necesitii proiectului. n acest mod, relevana
proiectului este demonstrat raportat la obiectivele organizaiei, ale finanatorului, comunitii etc., n funcie
de sursa de finanare aleas i de politicile interne ale organizaiei care propune proiectul.

2.1 Motivarea propunerii de proiect

Pentru motivarea proiectului este necesar o documentare detaliat, prin sondri de opinii, chestionare,
analiza documentaiilor existente, a statisticilor oficiale etc. i chiar atragerea unor specialiti pentru a putea
ajunge la gsirea unor soluii, dintre care se va alege cea care rspunde cel mai bine cerinelor problemei.
Justificarea se bazeaz, de multe ori, pe evidenierea necesitii implementrii proiectului, relevana pentru
organizaie sau finanator (obiectivele lor), ncadrarea n prioritile i criteriile de eligibilitate, eliminarea
cauzelor i/sau efectelor etc. n acest mod, se dorete abordarea urmtoarelor aspecte:
descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificat sau care au generat-o (inclusiv
statistici), pe cine afecteaz (persoane, grupuri de persoane, comuniti, departamente etc) i cum. Aici
trebuie descris numeric i calitativ cum se manifest problema sau oportunitatea i de ce este
important. Din astfel de descrieri ar trebui s rezulte ce puncte slabe trebuie s fie eliminate,
depite prin proiect. De exemplu, la o firm s-a constatat c lipsa unor sisteme care s permit
preluarea n timp real a informaiilor privind pontajul angajailor conduce la o cretere a ntrzierilor
la program, deci o reducere a programului de lucru, cu efecte negative asupra produciei i costurilor.
Un exemplu de descriere a unei oportuniti: ca urmare a unei propuneri de hotrri supus dezbaterii
de o autoritate guvernamental, toate instituiile bancare ar trebui s-i integreze n sistemul
informatic o component pentru afiarea n timp real a comisioanelor pentru tranzaciile efectuate de
ctre clieni. O firm dezvoltatoare de software poate s nceap dezvoltarea aplicaiilor chiar dac
propunerea nu va fi aprobat. Cine face prima aplicaie va ctiga teren pe pia, pentru c sigur vor fi
bnci care s cumpere aplicaie, care va fi folosit ca un avantaj n prezentarea serviciilor bancare
oferite. La rndul lor i bncile pot fi primele care exploateaz oportunitatea. Din descriere trebuie s
rezulte i avantajele/beneficiile generate de proiect, care nu trebuie confundate cu punctele tari.
Este momentul cnd se specific i soluia identificat pentru rezolvarea problemei sau exploatarea
oportunitii, inclusiv posibilele elemente livrabile (rezultate intermediare) prin care se poate
demonstra c soluia este viabil i poate fi pus n aplicare.
se vor prezenta elementele existente la nivelul organizaiei, comunitii ce pot fi folosite n favoarea
proiectului, pot fi puse la dispoziia proiectului sau pot reprezenta punctul de plecare , fundamentul
2

Aproape ntotdeauna propunerea de proiect trebuie fcut de ctre o organizaie (firm, instituie public, ONG etc.). Aceast
organizaie poart denumirea de solicitant/promotor/beneficiar de fonduri/finanare. A nu se face confuzie cu beneficiarii
rezultatelor proiectului, care reprezint o categorie format din mai multe persoane i/sau componente organizatorice, n funcie de
tipul proiectului. Solicitantul/beneficiarul de fonduri va fi reprezentantul legal al beneficiarilor rezultatelor proiectului, n sensul c
proiectul i efortul de implementare se fac n direcia acoperirii unor nevoi identificate prin justificarea problemei sau a oportunitii.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

proiectului. De exemplu, specialitii firmei, cldirile existente, terenul, experiena n domeniul propus
de proiect, astfel nct se vor evidenia punctele tari ale proiectului ce ar putea fi exploatate n
favoarea rezolvrii problemei identificate;
care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect, ce exist pe pia acum, cum
au rezolvat alii problema sau cum au abordat oportuniti similare, ce proiecte au mai fost derulate n
domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul propus, ce
rezultate se ateapt, ce cauze/efecte ar putea fi eliminate. De asemenea, se vor evidenia elementele ce
asigur conjunctura favorabil proiectului, cum ar fi de exemplu tehnologiile de ultim or ce ar putea
fi adoptate, legislaia favorabil pentru domeniul abordat, numeroasele solicitri pentru un anumit tip
de produs/serviciu, conturarea anumitor segmente de pia etc. Toate acestea se vor transforma n
oportuniti ale proiectului;
soluia gsit va reliefa i gradul de noutate, raportat la zona geografic, la domeniu, la rezultatele
existente i cele propuse, valoarea adugat etc.;
Particulariti n realizarea justificrii proiectului, n funcie de sursa de finanare:
1. Pentru proiecte interne organizaiei, cele care vor fi aprobate i finanate de ctre conducere, n plus fa
de elementele anterioare:
descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i
obiectivele/strategiile firmei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii);
descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele
implicate n implementarea proiectului;
ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat.
2. Pentru proiecte cu finanare extern organizaiei, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/
rambursabile de la autoritile guvernamentale, Comisia European, Banca Mondial, organizaii internaionale
(USAID), n plus fa de elementele anterioare:
descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele
generale/specifice, msurile i/sau prioritile finanatorului;
justificarea ncadrrii proiectului n strategiile/prioritile naionale/regionale;
care este gradul de noutate pentru zon/domeniu;
descrierea eventualelor parteneriate pe care le presupune implementarea proiectului (dac este cazul);
descrierea experienelor similare i a modalitilor de exploatare a acestora;
statistici naionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei.
Exemple de posibile probleme - idei de proiecte3:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Informaiile din domeniul auditului intern nu sunt integrate la nivelul organizaiei X instituie public de
interes regional; colectarea datelor i prelucrarea acestora de ctre auditori nu se realizeaz unitar; membrii
echipelor de audit intern comunic deficitar ntre ei, dar i cu managementul organizaiei, privind stadiul
misiunilor de audit i problemele identificate pe parcurs; nivelul de pregtire n rndul auditorilor este
difereniat n funcie de vechime, experien i studii. Aceste aspecte negative duc la diminuarea calitii
proceselor de audit intern derulate n cadrul organizaiei X. Programul operaional Dezvoltarea Capacitii
Administrative vizeaz direct dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii instituiilor publice, fapt
ce se constituie ntr-o oportunitate de modernizare organizaional, care se poate valorifica de ctre organizaia
X printr-un proiect care s soluioneze problemele menionate anterior.
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Firma ABC SRL produce i comercializeaz produse de cofetrie-patiserie. Fluxurile informaionale
sunt preponderent manuale, dotarea IT a firmei este deficitar, echipamentele utilizate fiind uzate fizic i
moral. Aplicaiile software utilizate genereaz adevrate insule informaionale, unele date fiind adugate de
mai multe ori, de persoane diferite. Personalul implicat n generarea documentelor justificative, precum i n
prelucrarea acestora este slab pregtit i nemotivat, blazat datorit problemelor zilnice de rutin. Managerii
obin informaii de gestiune cu ntrziere, calitatea acestora fiind sub ateptri. Pentru obinerea unei imagini
relevante asupra afacerii derulate se consum mult timp i mult efort, de ctre mai multe persoane, efi din
3

Exemplele nu sunt exhaustive i nu abordeaz integral componentele din formularul de proiect. Ele vin doar s evidenieze maniera de
abordare a componentelor eseniale din formular. Ca urmare, exemplele nu vor fi preluate ca modele.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

departamente diferite. Datorit acestor probleme relaiile cu partenerii de afaceri au de suferit, clienii fiind
nemulumii de modul de onorare a comenzilor, iar furnizorii fiind dezamgii de ntrzierile plilor efectuate
de firm. Aceste probleme pot fi soluionate cu ajutorul unui nou sistem informaional integrat, modern.

2.2 Stabilirea i descrierea beneficiarilor direci,

grupurilor-int, beneficiarilor indireci
De obicei, pentru proiectele cu finanare extern, elementele care ar trebui s fie avute n vedere pentru
identificarea grupurilor-int i a beneficiarilor direci sunt stabilite de ctre finanator, sub forma unor
categorii bine definite de persoane sau de comuniti, asupra crora proiectul trebuie s-i concentreze atenia.
La scrierea proiectului trebuie prezentate caracteristicile beneficiarilor direci i ale grupurilor-int vizate de
ctre proiect, din perspectiva necesitilor lor reale, a modalitilor n care proiectul poate veni n sprijinul lor,
a relevanei pentru scopul proiectului, a criteriilor care au stat sau vor sta la baza selectrii lor. (Tabelele nr. 12 din formular)
n cazul unor proiecte, se poate constata c numrul beneficiarilor direci este foarte mare, iar din
raiuni de timp i de buget nu este posibil s fie acoperite nevoile tuturor. De aceea, se apeleaz la stabilirea
unor criterii de selecie i a unui numr limitat de persoane care poate fi ajutat prin proiect, aciune care
nseamn selectarea grupurilor int. Cu alte cuvinte, din rndul beneficiarilor direci se selecteaz cei asupra
crora se vor concentra toate eforturile i resursele proiectului. De exemplu, proiectul PAEM Pacani a avut
drept grupuri-int omerii sub 30 de ani, absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 150), precum i
femeile fr ocupaie (aproximativ 300), persoane selectate din categoria beneficiarilor direci: omeri
absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 2500). n acest caz, vorbim de parte i ntreg, adic
grupurile-int sunt partea, iar beneficiarii direci sunt ntregul.
Exist i situaia n care din categoria beneficiarilor direci s nu fie selectate grupuri int, pentru c
numrul lor este relativ mic i prin proiect este posibil ca nevoile lor s fie rezolvate n timpul i bugetul
existent. n acest caz, nu mai vorbim de cele dou categorii: beneficiari direci i grupuri int, ci numai de
beneficiari direci.
Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaii, grupurile-int sunt stabilite de ctre cel
care solicit sau propune proiectul, prin problema abordat. De exemplu, dac relum exemplul cu pontajul
firmei, beneficiarii direci, implicit grupul int, nefiind vorba de o firm foarte mare, sunt cei care calculeaz
salariile, cei care analizeaz performana i iau decizii legate de producie, pentru c efectele negative ale
ntrzierilor se rsfrng cel mai mult asupra activitii lor.
Alturi de grupuri-int i beneficiari direci, se mai contureaz o categorie, cea a beneficiarilor
indireci (Tabelul nr. 3 din formular), adic cei care nu sunt n atenia direct a proiectului, pe perioada
implementrii lui, dar care pot s se bucure de avantaje sau rezultate ale proiectului. n cazul proiectului
PAEM, de rezultatele lui a beneficiat ntreaga comunitate, prin avantajele crerii unui Centru de mediere i
plasare pe pia forei de munc, ca i a unui sistem informaional pe piaa forei de munc; precum i firmele
care au angajat persoane din grupul-int, instituiile care au format consoriul local, prin instituionalizarea sub
forma unei fundaii .a.
Exemple de grupuri-int, beneficiari direci i indireci:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Beneficiari direci
Auditorii publici interni din cadrul organizaiei X (6 birouri teritoriale x 4 auditori/birou) 24
persoane
Grup-int
Auditorii din cadrul birourilor cu o vechime mai mare de 15 ani, avnd n vedere faptul c de cele mai
multe ori nu au competene IT i de comunicare adecvate ultimelor tendine 8 persoane (1/3 din total),
selectate pe baza unui algortim specificat
Beneficiari indireci
Entitile auditate (structurile organizatorice din cadrul organizaiei)
Publicul beneficiar al serviciilor oferite de instituia n cauz etc.
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Beneficiari direci (25)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Persoanele din departamentele: Comercial (7), Producie (6), Depozitare (2) Financiar (3), Resurse
Umane (2) - 20 persoane cu funcii de execuie, din care 2 sunt i coordonatori de echipe (sarcini de
supervizare)
Managerii departamentelor Comercial, Producie i Financiar 3 persoane (nivelul operaional)
Managerii firmei 2 persoane (asociaii administratori)
Grup-int
6 persoane care au fost selectate din numrul total al personalului de execuie (persoanele cu cea mai
mare experien n firm);
4 manageri, din care 3 de la nivelul operaional (dintre asociai a fost preferat cel care are studii
superioare economice)
Beneficiari indireci
Clienii firmei;
Furnizorii;
etc.

2.3 Stabilirea scopului proiectului

Scopul (misiunea) este o declaraie a ceea ce trebuie s fie realizat. Scopul sintetizeaz soluia la
problema identificat, spre care sunt orientate toate eforturile, rezultatul ateptat. El trebuie s scoat n relief
unde se dorete s se ajung prin proiect i ce nevoi vor fi satisfcute, ale cui sunt nevoile (grup int) i cum
vor fi ele rezolvate. Scopul va fi definit concis, ntr-o fraz sau dou. n funcie de domeniu, de complexitatea
problemei sau cerinele finanatorului, este posibil s apar nevoia formulrii mai multor scopuri pentru
proiect, dar numai unul va fi principal, celelate fiind complementare. Poate fi vorba despre un scop social, unul
economic, unul educaional, de mediu etc.. Prin scop se delimiteaz exact ce i ct se rezolv din problem
(dac este una complex, ce necesit mult timp i muli bani) sau ce se exploateaz din oportunitatea
identificat (dac piaa este prea mare sau este necesar pregtirea pieei pentru acceptarea produsului etc.)
Exemple de scopuri:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Proiectul urmrete mbuntirea activitilor de audit din cadrul instituiei publice, prin
implementarea unui sistem integrat de prelucrare i raportare a informaiilor specifice misiunilor de audit.
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Proiectul propus vizeaz creterea eficienei firmei ABC prin implementarea unui sistem
informaional integrat de tip ERP, care s asigure necesarul de informaii utilizabile n procesul decizional.
Personalul firmei va fi implicat direct n procesul de dezvoltare a sistemului i va beneficia de instruire astfel
nct s poat valorifica, n cadrul activitilor economice derulate conform fielor posturilor, potenialul oferit
de tehnologii moderne IT&C.

2.4 Definirea obiectivelor proiectului

Spre deosebire de scop, obiectivul cuprinde o serie de realizri specifice prin care se atinge scopul
programului/proiectului. Un obiectiv rezolv doar o anumit parte din problem, fiind un punct final, nu un
proces sau o aciune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfritul programului/proiectului. Prin el se
evideniaz la ce trebuie s se ajung pentru a rezolva o problem.
Obiectivele sunt finaliti statuate formal, ctre realizarea crora sunt dirijate resursele. De regul, sunt
stabilite de ctre finanatori sau de ctre consiliul de conducere al organizaiei, iar managerul trebuie s
direcioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele programului sunt stabilite n
termeni generali (ex.: mbuntirea calitii mediului, creterea imaginii firmei etc). Clarificarea obiectivelor
programului se realizeaz prin definirea ct mai concis a obiectivelor proiectelor, esenial pentru conducerea
i evaluarea proiectului.
Obiectivele pot fi clasificate astfel:
dup termenul de realizare: pe termen lung i pe termen mediu i scurt:
obiectivele pe termen lung (cunoscute i sub denumirea de obiective generale, obiective de dezvoltare),
n cazul unui program, evideniaz direcia general de dezvoltare sau de politic a domeniului la care
programul este menit s contribuie. n cazul unui proiect care face parte dintr-un program, obiectivele generale
trebuie s fac referire la contribuia proiectului pentru realizarea programului;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

obiectivele pe termen mediu i scurt (imediate, operaionale, specifice) sunt formulate ca stri
dezirabile ale domeniului, grupului int, care trebuie atinse prin implementarea programului/ proiectului.
din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating:
obiective cantitative (productive), ale cror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, dezvoltarea
unui sistem informatic performant pentru gestiunea bibliotecii, cu rezultatele: sistem de baz de date conceput,
bibliotec creat, cititori nregistrai etc.). Ele sunt verificabile din punct de vedere statistic i cuantificabile
(exemple: numrul de nregistrri din baza de date, numrul de cri existent n baza de documentare a
bibliotecii/numrul celor care au apelat la materialele bibliotecii);
obiective calitative (de dezvoltare instituional), al cror rezultat se concretizeaz n cunotinele mult
mbuntite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile i greu de comensurat (de
exemplu: mbuntirea sistemului educaional, obinerea de noi calificri, dobndirea de noi competene i
abiliti demonstrabile prin certificate/diplome .a.). Evaluarea schimbrilor pe care le produc astfel de
obiective este calitativ, msurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totui, unele dintre aceste obiective
pot fi, la un moment dat, i cuantificate (exemplu: numr persoane instruite care ntrein instalaiile de ap,
numr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile
ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la numr de persoane instruite, ci trebuie examinat i urmrit modul
n care aceste persoane desfoar activitile pentru care au fost instruite. Astfel de obiective trebuie s
conduc la gsirea de soluii pentru alte proiecte, atragerea comunitii pentru participarea la derularea
proiectelor, dezvoltarea sentimentului de ncredere n resursele locale i potenialul lor de replicare. i toate
acestea se pot observa, de cele mai multe ori, ntr-un timp mult mai mare dect cel alocat proiectului.
Att obiectivele calitative, ct i cele cantitative pot fi termen scurt, dar i pe termen lung/mediu. n
proiecte, obiectivele sunt evideniate doar din punct de vedere temporal, pentru c din modul lor de
formulare, dar i prin activitile care conduc la atingerea lor, se intuiete foarte clar care sunt productive
(cantitative) i care instituionale (calitative). n general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (n funcie de
durata estimat a proiectului) vor fi atinse prin implementarea proiectului, n timp ce prin obiectivele pe
termen mediu/lung (generale) se urmrete asigurarea continuitii proiectului, dup ce a fost finalizat
implementarea i s-a ncheiat finanarea. Obiectivele pe termen scurt/mediu pot fi un punct de plecare n
identificarea mai rapid a jaloanelor/reperelor, dar i a elementelor livrabile asociate lor.
Exemple de obiective:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Obiective pe termen lung:
- Creterea accesului la informaie i consiliere a resurselor umane (calitativ);
- Creterea performanei auditorilor publici interni implicai n misiuni de audit, prin facilitarea
accesului la resurse IT&C i de know-how corespunztoare (calitativ);
- Reducerea cheltuielilor cu deplasrile echipelor de audit, prin intermediul sistemului electronic de
comunicare ntre auditori (cantitativ).
Obiective pe termen scurt
Modernizarea Direciei de audit intern (cantitativ);
mbuntirea colectrii, prelucrrii i analizei integrate a datelor specifice misiunilor de audit intern
(calitativ);
Dezvoltarea aptitudinilor n folosirea sistemului IT de ctre auditori (calitativ);
mbuntirea sistemului de raportare n cadrul misiunilor de audit intern (cantitativ);
Optimizarea interaciunii dintre conducerea instituiei, conducerea structurii de audit i auditorii din
cadrul birourilor componente (calitativ).
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Obiective pe termen lung:
- Creterea capacitii firmei de adaptare rapid la nevoile pieei.
- Asigurarea unei poziii competitive pe pia prin avantajele oferite de tehnologiile informaionale.
- Adaptarea personalului firmei la necesitatea de educare pe tot parcursul vieii.
Obiective pe termen scurt
- Dezvoltarea specificaiilor de realizare a sistemului integrat (calitativ);
- mbuntirea infrastructurii fizice a firmei n concordan cu noul sistem integrat (cantitativ);
- mbuntirea aptitudinilor profesionale ale angajailor de utilizare a sistemului integrat (calitativ);
- Asigurarea cadrului necesar pentru adaptarea periodic a sistemului la nevoile informaionale ale
firmei (cantitativ).

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

III. PLANIFICAREA PROIECTULUI

Planificarea presupune stabilirea activitilor i subactivitilor care vor conduce la realizarea/atingerea
obiectivelor i a scopului proiectului. n funcie de durata maxim a proiectului i suma posibil de obinut, se
vor stabili i resursele necesare pentru derularea proiectului, numrul membrilor echipei proiectului, durata
fiecrei activiti. Estimarea acestor elemente se face prin documentare i analiz comparativ cu alte proiecte,
pe baz de intuiie i pe baza legislaiei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementeaz durata unor
activiti (de exemplu, durata licitaiilor pentru achiziiile publice, durata pentru obinerea unor autorizaii,
durata necesar pentru uscarea varului etc.)

3.1 Enumerarea jaloanelor proiectului i a elementelor livrabile asociate

Jaloanele/reperele marcheaz finalizarea unui set de activiti din cadrul proiectului i obinerea
unui/unor livrabil(e). Prin intermediul jaloanelor proiectului se evideniaz progresul nregistrat de proiect i n
funcie de care pot defini momentele de moniztorizare i control. Jaloanele ar fi bine s fie formulate astfel
nct s indice starea n care se afl anumite componente ale proiectului, fr de care nu se poate trece la
urmtoarele etape sau activiti, stare care este determinat de obinerea unui/unor element(e) livrabil(e), care
s poat fi evaluat/acceptat/recepionat de client. Att jaloanele, ct i livrabilele sunt strns legate de modul n
care se vor derula activitile, de perioada de timp necesar pentru efectuarea acelor activiti. Ele stau i la
baza definirii indicatorilor de monitorizare i evaluare a proiectului.
Jaloanele pot fi definite la nivelul ntregului proiect, plecnd de la scop. La stabilirea jaloanelor este
necesar s se analizeze atent dac prin ele se ating scopul i/sau obiectivele, pentru c exist de cele mai multe
ori tentaia de a limita lista jaloanelor doar la cele care asigur numai cadrul general necesar realizrii scopului
i nu la realizarea lui efectiv. Lista trebuie s conin toate jaloanele prin care se demonstreaz clar c
problema a fost rezolvat i scopul atins.
Exemple de jaloane i livrabile:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Echipa proiectului constituit (fie posturi, anunuri posturi vacante, dosare evaluate, contracte de munc
etc.)
Conferina de lansare a proiectului realizat (invitaii conferin, map pentru pres, comunicat de pres),
Documentaie de achiziie a sistemului IT aprobat (caiet de sarcini)
Furnizorul soluiei IT contractat (ofert selectat, contract cu furnizorul ales)
Specificaia de analiz a sistemului IT aprobat (specificaii cerine, model fluxuri de date etc.)
Auditori instruii s utilizeze noua aplicaie (suport curs, orar curs, teste de evaluare practica, certificate)
Aplicaie software implementat (baza de date, interfata, teste)
Misiune-pilot de audit finalizat (n.n. derulat cu ajutorul noului sistem)
Conferina nchidere proiect realizat (invitaii conferin, map pentru pres, comunicat de pres)
Proiect auditat/Proiect monitorizat/Rapoarte de monitorizare aprobate
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Echipa de proiect constituit (decizii de numire, fie posturi etc.)
Firm de software contractat (raport evaluare la procedura de selecie, hotrrea de adjudecare,
contractul)
Specificaie de analiz aprobat (specificaie, modele, document de acceptan)
Infrastructur IT funcional (echipamente IT, reea)
Sistem dezvoltat iteraia I (prototip)
Sistem dezvoltat iteraia II (baz de date, interfa etc.)
Utilizatori instruii (tutoriale, manualul utilizatorului, lista persoanelor instruite)
Sistem funcional recepionat (document de acceptan)
Contract de asigurare a asistenei post/implementare semnat (minuta edinei, documentul de
detaliere a modului de furnizare a asistenei, help-desk office, contract)
Proiect monitorizat/Proiect evaluat la final (rapoarte de monitorizare, analize, rapoarte de evaluare)

10

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.2 Elaborarea structurii de descompunere pe lucrri, n format rezumat,

i planificarea calendaristic
Pentru identificarea activitilor/subactivitilor n care se va descompune ntregul proiect se va pleca de
jaloane, ncercnd s se stabileasc n detaliu ce trebuie fcut pentru a le obine. Fiecare jalon va fi obinut prin
cel puin 2 activiti. Descrierea trebuie fcut astfel nct echipa care va participa la implementarea proiectului
s poat desfura activitile fr s mai cear clarificri suplimentare. De asemenea, este necesar s se
gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
ce se va efectua n cadrul activitii/subactivitii?
cnd se va efectua, ca perioad n care va ncepe i se va finaliza, dar i ca dependen fa de alte
activiti sau fa de un jalon anterior?
de ctre cine va fi efectuat fiecare activitate/subactivitate?
cum se va desfura, n sensul instrumentelor avute la dispoziie i a persoanelor care vor fi implicate
n realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultan, colaboratori sau
subcontractarea ntregii activiti)?
care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate, fr a le cuantifica?
n general, inclusiv prin natura jaloanelor, se pot identifica trei mari categorii de activiti:
pregtitoare, ntlnite, de cele mai multe ori, la nceputul implementrii proiectului, prin care sunt
asigurate condiiile desfurrii celorlalte activiti, care conduc la atingerea scopului i obiectivelor pe
termen scurt. Deseori n aceast categorie sunt incluse activitile de achiziie, de organizare a echipei de
proiect, de construire, de dezvoltare i instalare soft, de instruire etc. Adesea cei care planific proiectele se
opresc doar la acest tip de activiti, ceea ce este greit, pentru c prin ele se asigur doar cadrul de
desfurare, nu i atingerea scopului
de baz, prin intermediul crora se asigur ndeplinirea scopului. Prin ele se demonstreaz c ceea ce s-a
pregtit, pe baza activitilor de achiziie, construcie, instruire etc., este funcional i poate fi exploatat.
Adevrat c durata de exploatare pe perioada de implementare a proiectulu poate s nsemne i numai 2-3
luni, ns eseniale pentru a demonstra viabilitatea proiectului. n aceast categorie intr, de exemplu,
obinerea i vnzarea produselor sau preluarea comenzilor de clieni pentru serviciile propuse, dac
proiectul este unul care are ca scop fie mbuntirea capacitilor tehnice de producie, fie ptrunderea pe
pia cu produse noi. Tot aici regsim i activitile specifice unui semestru colar, organizarea de
concursuri, participarea la olimpiade etc., dac proiectul viza imbuntirea condiiilor de educaie,
pregtire etc. Un alt exemplu ar putea fi organizarea unor circuite turistice sau primirea i cazarea turitilor,
n cazul unui proiect din domeniul turismului.
de monitorizare i control a modului n care s-au desfurat celelalte 2 categorii de activiti, prin
intermediul rapoarte tehnice i financiare intermediare i finale; calculul de indicatori de eficien;
compararea resurselor prevzute a se aloca pentru fiecare perioad cu cele consumate efectiv; analiza
modului de ndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecrei persoane din echipa proiectului. Trebuie reinut
c o serie de metode de monitorizare i control sunt stabilite n mod expres de ctre finanator, echipa
proiectului trebuind doar s-i stabileasc metodele de control intern.
Descompunerea activitilor n subactiviti are loc atunci cnd o activitate dureaz o perioad prea
mare de timp, iar pentru controlul riguros se impune separarea n subactiviti. De asemenea, dac o activitate
se repet la intervale egale de timp, de-a lungul unei perioade mai mari, atunci fiecare repetiie a activitii va fi
de fapt o subactivitate. Astfel de activiti se numesc activiti recurente. Nu n ultimul rnd, descompunerea
este necesar cnd pentru finalizarea activitii se impune parcurgerea anumitor pai, ntre care pot exista
anumite dependene sau se solicit alocarea unui timp de ateptare ntre ei. De exemplu, activitatea de
amenajare a unui spaiu nu poate fi fcut ntr-o perioad scurt de timp i nici ntr-un singur pas. Ea presupune
pregtirea materialelor necesare, recompartimentarea spaiului, repararea pereilor, vruirea etc.
Exemple de activiti i subactiviti:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Jalon 7: Auditori instruii s utilizeze noua aplicaie
7100 Organizarea cursurilor de instruire. Transferul de cunotine se va realiza cu metode moderne de
predare, interactive, inclusiv prin utilizarea efectiv a aplicaiei pe scenarii de caz din misiuni derulate anterior.
La aceast activitate vor fi implicai auditorii cei mai experimentai, pentru a particulariza curricula folosit la
cursuri exact pe profilul instituiei solicitante.
7110 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

11

7120 Selectarea participanilor la cursuri;

7130 Elaborarea programei cursurilor;
7140 Desemnarea instructorilor;
7200 Desfurarea propriu-zis a cursurilor. Timp de 2 saptmni, n weekend-uri, instructorii vor prezenta
principalele particulariti ale noului sistem i vor realiza exerciii cu ajutorul lui, inclusiv pe baz de
scenarii
7300 Evaluarea participanilor la cursurile de instruire. Procesul de evaluare va fi astfel conceput nct s
reflecte ct mai obiectiv nivelul de asimilare a noilor cunotine, fr a inhiba i timora participanii. Evaluarea
va avea un scop preponderent praxiologic, urmrind pe ct posibil stpnirea modului de lucru cu noul sistem.
7310 Testarea cunotinelor dobndite prin examinare teoretic
7320 Verificarea modului de lucru cu aplicaiile
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Jalon 2: Firm de software contractat
3100 Studierea pieei sistemelor de tip ERP. Pentru selecia firmei dezvoltatoare n vederea realizrii
contractului specific, se va aplica o procedur de achiziie care s asigure transparena i libera concuren,
pentru a se obine cel mai bun raport pre/performan. Achiziia va fi planificat corespunztor, n funcie de
serviciile oferite de firmele de profil, astfel nct prin ncheierea contractului s se realizeze ncadrarea n
bugetul prevzut, fr a se face rabat de la calitatea necesar sistemului implementat.
3110 Stabilirea criteriilor cu privire la firmele dezvoltatoare care activeaz n zon;
3120 Analizarea posibilitii de contractare a firmelor similare din alte zone geografice;
3130 Studierea comparat a tipurilor de proiecte implementate de posibilii ofertani;
3140 Redactarea raportului preliminar privind posibilii ofertani
3200 Pregtirea documentaiei de achiziie. Prin documentaia de achiziie se va urmri oferirea de
informaii ct mai clare privind cerinele sistemului dorit, precum i condiiile de participare la procesul de
negociere, astfel nct firmele interesate s poat participa n cunotin de cauz.
3210 Redactarea caietului de sarcini
3220 Stabilirea condiiilor privind participarea la procesul de negociere
3230 Redactarea cererilor de ofert
3300 Transmiterea cererilor de ofert. Activitatea trebuie s asigure comunicarea formal cu ofertanii, n
timp util, pentru a le permite acestora s fac o ofert competititv, pentru a avea o baz de selecie
concurenial adecvat. n acest sens, posibilii ofertani vor fi abordai pe minim 2 canale de comuncaie
direct, prin depunerea la sediul acestora a documentaiei, dar i prin e-mail. n cazul ofertanilor din alte
localiti, comunicarea direct se va nlocui cu fax-ul, urmrind o confirmare clar de primire.
3400 Derularea procedurii de achiziie. Activitatea presupune primirea i evaluarea ofertelor, astfel nct s
fie selectat cea mai avantajoas

3n00 Semnarea contractului de achiziie

......
Jalon 10: Proiect monitorizat
10100 ntocmirea rapoartelor de progres. Pentru a avea informaii permanente, conducerea firmei va impune
firmei care implementeaz sistemul un mod de lucru controlat prin raportarea progresului ntr-o form
standardizat, cu un minim de informaii furnizate dup un ablon de raport conceput anterior demarrii
aciunii.
10110 Stabilirea formei i coninutului de baz al raportului de progres;
10120 Colectarea informaiilor de raportat;
10130 Redactarea rapoartelor de progres;
10140 Diseminarea rapoartelor ctre destinatari
10200 ntocmirea rapoartelor financiare. Imaginea efortului financiar susinut de proiect va fi descris
printr-o serie de indicatori financiari stabilii pentru monitorizare.
10210 Stabilirea indicatorilor financiari din rapoartele financiare
10220 Stabilirea modului de calcul a indicatorilor
10230 Colectarea datelor financiare necesare calculului indicatorilor
10240 Calcularea indicatorilor
10250 Redactarea rapoartelor financiare

12

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Pentru fiecare dintre activitile i subactivitile descrise se va stabili durata (numr de zile, sptmni,
luni) i dependena dintre ele. Acest lucru se realizeaz, ntr-o faz iniial, pe baza unei imagini de ansamblu
asupra activitilor proiectului, urmnd ca dup aceea s fie proiectate astfel nct s se ncadreze att n durata
maxim admis de finanator, ct i n resursele disponibile. Plecnd de la aceste elemente, planificarea
calendaristic se va realiza prin intermediul diagramelor Gantt.

3.3 Stabilirea structurii echipei proiectului i

a responsabilitilor pe activiti
Echipa proiectului este constituit adesea din componenta de management i echipa de implementare,
operaional sau tehnic, cea care asigur, de cele mai multe ori, desfurarea propriu-zis a proiectului. Asta
nu nseamn c membrii grupului de conducere nu vor lua parte la derularea activitilor.
Echipa proiectului poate s coincid cu echipa care a conceput (scris) proiectul sau nu. n orice caz, este
necesar s se tie cu exactitate ce rol are fiecare membru n cadrul proiectului, astfel nct coordonarea i
controlul activitilor s fie uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de atingere a
indicatorilor prognozai, ct i a resurselor consumate.
Pentru fiecare tip de activitate sau grup de activiti se va stabili o persoan responsabil, dar i persoanele
care vor desfura efectiv activitatea, precum i sarcinile ce le revin. Dac pentru mai multe activiti este
necesar prezena unei singure persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activiti din punct de vedere al
timpului, ct de mult solicit persoana, dac activitile se pot desfura paralel sau secvenial.
De asemenea, este momentul n care se stabilesc activitile care vor fi realizate prin subcontractarea ctre
teri, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor rspunde
de modul n care se va desfura contractul, respectarea condiiilor contractuale, recepia rezultatelor activitii.
Atribuirea responsabilitilor este reflectat n organigrama proiectului, pe baza creia se va completa i
graficul responsabilitilor din Anexa 1. Spre deosebire de organigram, unde sunt redate doar poziiile/
posturile identificate pe baza echipei de proiect, graficul responsabilitilor evideniaz i furnizorii implicai n
derularea proiectului, prin intermediul contractelor de furnizare de bunuri i/sau prestri de servicii.
n situaia n care proiectul trebuie s fie implementat n partneriat cu alte organizaii (ca cerin a
finanatorului sau alte circumstane impun astfel de parteneriate), atunci trebuie s se stabileasc pentru fiecare
partener responsabilitile, obiectivele, jaloanele si activitile de care vor fi responsabile. De aceea, este
necesar ca pentru fiecare partener s se stabileasc cte un responsabil de proiect (managerul de proiect este
unul singur si se gsete n strutura organizaiei responsabil de ntregul proiect), dup care, n funcie de
nevoi, se vor identifica i celelalte poziii necesare (cumva n oglind, dar de dimensiuni mult mai mici, echipa
mare a proiectului).

3.4 Planificarea resurselor necesare i elaborarea bugetului proiectului

Resursele (3.4.a din formular) pot fi stabilite odat cu descompunerea proiectului n activiti. Pentru
fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie s se aib n vedere att timpul alocat proiectului, ct i
bugetul n care trebuie s se ncadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice,
informaionale, de natur financiar.
Unitile de msur ale resurselor se stabilesc n funcie de natura resurselor i de nevoile fiecrei
activiti, de exemplu:
resurse umane: n termeni de luni pentru cei angajai permanent, n termen de om-ore sau om-zile
pentru colaboratori sau consultani;
resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de producie, a altor
componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect;
resurse de natura imobilizrilor: sub forma echipamentelor ce vor fi folosite n cadrul proiectului, a
licenelor software, a spaiilor i cldirilor, a mijloacelor de transport etc.;
resurse informaionale: n termeni de achiziii de materiale de bibliotec, abonamente, includeri n
diverse grupuri sau liste de discuii etc.
resurse de natur financiar: nu trebuie confundate cu estimarea valoric a celorlalte resurse,
estimare care va sta la baza construirii bugetului. Resursele de acest tip apar sub forma taxelor i
impozitelor, asigurrilor, taxei de acces la anumite infrastructuri, taxe de participare la conferine,
chirii etc.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

13

Pentru a estima resursele la nivelul ntregului proiect, se ncepe cu alocarea lor pe activiti, dup care
se vor nsuma pentru ntregul proiect, pe categorii mari de resurse.
La estimarea bugetului (3.4.b din formular) trebuie s se plece de la dou lucruri eseniale: timpul de
desfurare a proiectului i suma maxim ce poate fi alocat proiectului.
De fapt, este etapa ce o continu pe cea precedent, n sensul c o parte dintre resursele alocate vor fi
ncadrate n poziii bugetare. Unele dintre resurse nu se vor regsi distinct n buget, ci n categorii mari
bugetare, ntruct efortul pentru calculul valorii lor este prea mare comparativ cu suma rezultat. Este cazul
consumabilelor (hrtie, toner) utilizate n cantiti foarte mici (o pagin tiprit sau fotocopiat), pentru care nu
se justific identificarea costului pe unitatea de msur, valoarea regsindu-se n categoria cheltuieli de regie
sau generale.
Pentru a uura activitatea de urmrire i control, este de preferat ca bugetele s se realizeze, pe de o
parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad
calendaristic reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului.
Pentru fiecare proiect exist o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate n
cadrul Anexei 2. ns, sunt situaii cnd categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de ctre finanator sau
cel ce a iniiat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmri cerinele liniei de finanare n
privina poziiilor bugetare eligibile.

IV. IDENTIFICAREA POTENIALELOR RISCURI

I ESTIMAREA INDICATORILOR DE EVALUARE
nc din momentul stabilirii planului proiectului, trebuie s tim cum s ne ferim de riscuri i cum
trebuie s inem sub control cheltuielile, resursele umane, modul de derulare activitilor i de respectare a
obligaiilor contractuale. De aceea, este necesar s se planifice monitorizarea i evaluarea, innd cont de
riscurile la care ar putea fi supus proiectul.

4.1 Identificarea potenialelor riscuri ale proiectului

Dup identificarea i planificarea activitilor, resurselor, elaborarea bugetului este momentul cnd trebuie
s se identifice potenialele riscuri ce ar putea afecta derularea proiectului. Riscurile sunt acele fenomene,
procese, incertitudini de care trebuie s se in cont i la stabilirea activitilor de monitorizare i control,
tocmai pentru a elimina ct mai mult posibil probabilitatea apariiei lor, dar i de a diminua efectele lor.
Pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor, se va urmri identificarea celor majore pentru
proiect, influena pe care o au, modalitile de contracarare a apariiei lor sau de diminuare a efectelor.
Riscurile vor fi incluse ntr-un tabel distinct, aa cum este cel prezentat n formular (tabelul nr. 5).
Exemple de ricuri:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Risc P01: Schimbarea formaiunilor politice aflate la guvernare
categorie: factor politic
impact: ntrzierea proiectului
aciuni de efectuat: atragerea sprijinului de la mai muli actori politici
Risc T02: Utilizarea de tehnologii incompatibile cu cele existente
categorie: factor tehnic
impact: alocarea de sume suplimentare pentru costurile legate de noi echipamente
aciuni de efectuat: precizarea n caietul de sarcini a obligativitii utilizrii tehnologiilor existente i
a standardelor de interoperabilitate
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Risc M01: Schimbarea managementului firmei
categorie: factor managerial
impact: nchiderea proiectului
aciuni de efectuat: analiza n faz incipient a strategiei firmei prin discuii cu asociaii
Risc F02: Creterea dobnzilor bancare pentru creditul de finanare a proiectului
categorie: factor financiar
impact: alocarea de sume suplimentare pentru costurile legate de resursele financiare alocate
aciuni de efectuat: asigurarea unor surse diferite de finanare

14

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

4.2 Estimarea indicatorilor de evaluare a proiectului

n ceea ce privete stabilirea indicatorilor, pentru fiecare jalon al proiectului se identific indicatori
prin care se poate evalua modul de implementare a proiectului i modul n care rezultatele au fost atinse. La
stabilirea indicatorilor se pleac de la cele dou tipuri de obiective (cantitative i calitative). Indicatorii trebuie
s fie stabilii clar, s fie cuantificabili, realiti, uor de verificat, pe baza informaiilor culese n etapa de
justificare a proiectului. A nu seface confuzie cu resursele folosite pentru desfurarea activitilor.
Exemple de indicatori:
1. Informatizarea activitii de audit intern n cadrul instituiei publice X
Jalon 7: Auditori instruii s utilizeze noua aplicaie
auditori selectai pentru a fi instruii = 10;
cursuri propuse = 3;
instructori implicai n instruire = 2;
scenarii folosite = 30;
auditori testai = 10;
2. Modernizarea sistemului informaional al firmei ABC
Jalon 2: Firm de software contractat
caiet de sarcini = 1
oferte analizate = 3
contract semnat = 1

4.3 Elaborarea matricei cadru logic a proiectului

Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra proiectului, prin componentele n care a fost descompus i
planificat, de la scop pn la resurse, se folosete un model, numit Matricea cadru logic a proiectului, aa cum
rezult din Anexa 3.
Chiar dac la prima vedere pare a fi o reluare a informaiilor despre proiect, este o form sintetic de
redare a celor mai importante componente. Totui, apare i un element nou, respectiv sursele de verificare.
Prin ele trebuie s se ofere finanatorului cile de a obine independent informaii despre proiect, n special
despre activitile desfurate i indicatorii obinui. n aceast categorie pot fi incluse documentele financiarcontabile (cu specificarea clar a documentelor), procedurile de licitaie, interviuri ale beneficiarilor direci i
grupul int, n sistem aleator, evidene ale unor instituii ale statului (Agenia pentru ocuparea forei de munc,
ITM, Agenia de Mediu, Inspectorat colar etc.), verificarea aleatorie a nregistrrilor din baza de date etc.
Aceste surse de verificare ar trebui, ntr-un fel sau altul, s fie amintite la planificarea proiectului, atunci cnd
sunt descrise activitile de monitorizare i evaluare.
Un al doilea element neabordat la prima vedere pn acum sunt ipotezele, ce reprezint condiii
favorabile desfurrii proiectului, prin adaptare la specificul activitilor putnd fi prelucrate din lista
punctelor tari i a oportunitilor din analiza SWOT.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

15

Anexa 1 - Graficul responsabilitilor pentru proiect

Cod
activitate
1000

Denumire
activitate
Organizare
licitaie

Manager de
proiect
RD

Persoana 1*

Persoana 2*

Persoana 3*

Firma 1*

Firma 2

Persoana n/
Firma n*

Tipuri de responsabiliti
R = Responsabil cu efectuarea activitii
D = Deruleaz activitatea
C = Consultan
Not: Se completeaz la intersecia liniei cu coloana, n funcie de responsabilitile descrise la 3.3.a. NU la toate interseciile trebuie s se identifice un anumit tip
de responsabilitate.
* Se vor nlocui Persoana 1, 2 .. n i Firma 1, 2 ... n cu funciile/rolurile identificate la punctul 3.3 a (Responsabil logistic, Administrator reea etc.), respectiv
furnizorii necesari pentru derularea unor activiti identificate prin descrierea activitilor (3.2a), cum ar fi firma software, firma echipamente producie, firma
publicitate etc.

16

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Anexa 2 - Buget agregat estimat

BUGET AGREGAT ESTIMAT
Categorie bugetara
A. Cheltuieli exploatare
1. Chirie
2. Cheltuieli curente
3. Cheltuieli personal
4. Consultanta/servicii
5. Promotionale
6. Materiale consumabile
7. Editare si multiplicare
8. Mobilitati (cheltuieli de
deplasare, cazare, diurna)
9. Materiale pentru biblioteca
10. Abonamente, reviste
11. Cheltuieli speciale
12. Cheltuieli neprevazute
Subtotal operationale (A)

UM
mp
luni
om-luna
om-ore
um
luni
um
pers-zile
um
abon.

Nr. unitati

Pret/UM

Nr. luni

Total cost Contrib. finantator

Atentie la formula de calcul din coloana Total cost.

- Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura
mp, om-lun, om-ore, um, pers.-zile, abon., calculul
se realizeaza prin inmultirea coloanelor Nr. unitati
si Pret/Um;
- Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura luni,
calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor
Pret/um si Nr. luni.

Unitate monetara
Contrib. proprie

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

B. Investitii
Amenajari cladiri
Echipamente de birou:
Calculator/soft:

Mobilier,scule
Subtotal investitii (B)

TOTAL Proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

17

Anexa 3 - Matricea cadru logic

Obiective pe termen lung
...
...
Obiective pe termen scurt
...
...
Jaloane
...
...
...
Activiti pentru realizarea jaloanelor
...
...
...
...

Indicatori de msurare
...
...
...

Surse de verificare

Riscuri i ipoteze

...
...
...
...
...
...
Resursele necesare desfurrii activitilor (doar pe categorii de
resurse, fr detalierea lor)
...
...
...
...