COMPORTAMENT

ORGANIZAIONAL
PROF.DR. LIVIU ILIES

Cluj-Napoca 2014

CUPRINS:
1.Conceptul de comportament organizaional

1.1.

Scopul i obiectivele modulului

1.2

Schema logic a modulului

1.3

Coninutul informaional detaliat

1,4

Definirea conceptului de Comportament Organizaional

1,5.

Scopurile Comportamentului Organizaional

11

1.6.Rolurile manageriale n organizaie

24

1.7.Bibliografie modul

32

2 Comportamentul social i procesele organizaionale

32

2.1

Scopul i obiectivele modulului

33

2..2

Schema logic a modulului

33

2.3

Coninutul informaional detaliat

33

2.4.

Grupurile i munca n echip

33

2.5.

Bibliografie modul

54

3 Influena social n organizaii

54

3.1

Scopul i obiectivele modulului

54

3.2

Schema logic a modulului

54

3.3

Coninutul informaional detaliat

3.4.

Influena social n aciune

55

3.5

Bibliografie modul

63

543.4.

4 Valori, atitudini i satisfacii in munca

63

4.1

Scopul i obiectivele modulului

63

4.2

Schema logic a modulului

64

4.3

Coninutul informaional detaliat

64

4.4.

Ce sunt valorile?

64

4.5.

Comportamentul civic organizaional

82

2.4.6 Bibliografie modul

83

ANEXE

83

Bibliografia complet a cursului

83

Glosar

84

1. COMPORTAMAT ORGANIZAIONAL: CONCEPT

1. 1.Definirea conceptului de Comportament Organizaional

Comportamentul organizaional pare s nu fie la locul lui n nvmntul economic. Dar

se poate afirma c preocuparea fa de modul cum se comport oamenii ntr-un context
organizaional reprezint cheia ntregului domeniu, a succesului managementului.Jack Wood
Oamenii care lucreaz n organizaii azi, fac parte dintr-o noua er. Instituiile societii i
oamenii care le fac sa mearg sunt provocati n multe i diferite moduri.Societatea pe msur ce
se dezvolt pretinde performane superioare i un standard de calitate a vieii ridicat.consider
etica i responsabilitatea social valori de baz, respect vastul potenial demografic i
diversitatea, i accept fenomenul de globalizare care este prezent n viaa de zi cu zi dar mai
ales n concurena ntre organizaii. n aceast nou era a muncii, a organizaiilor, corpul
cunoaterii pe care l numim comportament organizational ofer detalii de mare valoare.
Definirea organizaiilor
Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de
grup. Potrivit definitiei au trei caracteristici de baza:
1. Invenii sociale: prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor, observat prin
tehnologie informatic avansat i contractarea n afar a unor activiti. Unele organizaii
produc i vnd produse fr s dein aproape nimic. Domeniul comportamentului organizaional
este nelegerea oamenilor, conducerea lor pentru a munci eficace.
2. Realizarea scopurilor, oamenii se adun n cadrul organizaiilor pentru un scop: vnzarea unui
produs, furnizare tiri, ctigarea unui meci etc. Toate o au ca scop supravieuirea dar sunt multe
care nu supravieuiesc. Domeniul comportament organizaional se refer la modul n care
organizatiile pot supravieui i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt
necesare pentru supravieuire i adaptare.
Oamenii trebuie:

s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii

s-i ndeplineasc munca de baz prezentnd ncredere n ceea ce privete

productivitatea, calitatea i modul de servire

s fie flexibili i inventivi

Comportamentul organizaional se refer la toate aceste activiti de baz, inventivitatea i

flexibilitatea care ajut adaptarea la toate aceste activiti de baz.
3. Efortul de grup, organizaiile pentru a-i realiza scopurile depind de interaciunea oamenilor i
de coordonarea lor. O mare parte din munc fizic i intelectual din organizaii este presat de
3

grupuri (fie c sunt echipe permanente de lucru sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe
termen scurt. n organizaii apar grupuri informale care dezvolt relaii de prietenie, aliane ntre
indivizi pentru a-i realiza munca. Comportamentul Organizaional i propune s-i fac pe
oameni s lucreze eficace n echip.
1.2.Ce este comportamentul organizaional?
Definit formal, comportamentul organizaional, este studiul grupurilor individuale i a
grupurilor n organizaii. Studiind comportamentul organizaional te ajut sa te nelegi mai bine
pe tine i pe cei cu care intri n contact. i mai mult s evaluezi potenialul tu pentru o carier de
succes ntr-un loc de munc dinamic, complex, schimbtor, provocator va crete.
Comportamentul organizaional presupune o orientare comportamental, include studiul
oamenilor n cadrul unui sistem organizaional. Dar nu este suficient s abordezi organizaia doar
prin ochii managerilor si sau i mai ru doar prin ochii directorilor execuiei, fapt ce d
comportamentului organizaional att o orientare umanist ct i una tiinific.
Comportamentul organizaional acoper domenii largi i variate de activitate care merg
de la discutarea remunerrii angajailor, respectiv nelegerea motivaiei individuale a conducerii
unei edine, respectiv nelegerea dinamicii de grup, a lansrii unei companii internaionale de
vnzri care presupune nelegerea diferitelor culturi a diferenelor dintre acestea la crearea unei
societi mixte sau fuziuni reciproc avantajoase care nseamn nelegerea naturii
multidimensionale a negocierilor.
Disciplina

Comportament

Organizaional

studiaz

sistematic

atitudinile

comportamentele indivizilor i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s

le schimbm. Studiaz cum putem structura organizatiile, cum sunt afectate acestea de mediul lor
extern. Cei care studiaz Comportamentul Organizaional sunt interesai:

de atitudini

ct sunt de satisfcui oamenii de slijbele lor

ct sunt de dedicai scopurilor organizaiei

ct de mult sunt sprijinite femeile sau minoritile pentru a ocupa funcii de

conducere

Problemele importante din sfera Comportamentului Organizaional sunt:

cum percep oamenii informaia: percepia

ce motiveaz echipa: motivaia

grupurile pretind de la oamenii lor un grad mare de conformitate

cine i cum conduce organizaia: leadership

4

comunicarea

dinamica lurii deciziilor

etica (comportamentul etic)

modul n care mediul extern afecteaz organizaia

De ce unele organizatii aloc resurse importante unor produse i strategii falimentare?

Comportamentul Organizaional este important pentru manageri, salariai i

consumatori a-l nelege poate s ne fac mai eficace fie c suntem manageri,
salariai sau consumatori

Probleme oamenilor stau la baza succesului sau falimentului studenii trebuie

sa fie bine pregtii

Comportament Organizaional urmrete s mbunteasc eficiena i

eficacitatea organizaional

1.3. Scopurile Comportamentului Organizaional

Anticiparea comportamentului celorlali, cnd oamenii iau decizii etice, cnd vor
crea produse inovative, cnd se vor angaja n hruire sexual

Explicarea evenimentelor n organizaii. Comportamentul Organizaional este

interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin
motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele este mai
complicat dect s le prezici (anticipezi).

Managementul Comportamentului Organizaional

Managementul Comportamentului Organizaional este definit ca arta de a face ca
lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, n condiii de etic. Managerii
procur, aloc i utilizez resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. Acest concept va fi
tratat pe larg in subcapitolul urmtor.
1.4. Dezvoltarea gndirii i a Comportamentului Organizaional
1. Punctul de vedere clasic
Pentru a putea asigura controlul, viziunea clasic sugera c managerii s aib relativ puini
subordonai, cu excepia locurilor de munc de la nivele inferioare unde stabilirea ritmului de
ctre maini putea nveli o supraveghere atent. (1856-1915) F. Taylor printele

managementului tiinific, a fost preocupat mai mult de proiectarea postului i structurarea

muncii la nivelul atelierului.
Managementul tiinific a lui Taylor i propune s determine gradul optim de specializare i
de standardizare a sarcinilor de munc.
Max Weber (1864-1910), a fcut celebru termenul de birocraie
Birocraia tipul ideal de organizaie care dup Weber include o linie de comand strict,
reguli detaliate, specializare nalt, putere centralizat, selecie i promovare pe baza de
competen tehnic.
Managementul contemporan Abordarea contextual (situaional) recunoate c nu exist
o singur cale corect de a conduce i c un stil de conducere potrivit depinde de cerinele
situaiei concrete.
Paradigmele schimbrii comportamentului organizaional
Locurile de munc n ziua de azi sunt foarte diferite fa de cele din trecut. Ele au noi
caracteristici, abordeaz sub alte forme procesule, servesc clieni diferii i piee diferite. Ultima
decada a secolului 20 a fost n mod special dramatic n ambele sensuri ale schimbrii. Un
observator ar numi-o o revoluie care este: nfricotoare, vinovat, dureroas, eliberatoare,
dezorientat, frustrant, confuz, provocatoare, cu alte cuvinte haotic. Dar ceea ce a nceput ca
o revoluie a devenit n fiecare zi o realitate aa cum a nceput un nou secol. Concurena acerb
la nivel global, interdependea crescut ntre economiile naionale, constanta emergent a
tehnologiei informaiei, noile forme de organizaii, i migrarea forei de munc fac parte din
noile schimbri. In zilele noastre suntem nconjurai de schimbare cu implicaiile sale pentru
organizaii (Expl.: doar privii la noua lume a comerului electronic, de asemenea privii la
cererea pentru noi competene i angajamentul pentru o continu formare). Ce rmne este lupta
de a face faa ct mai bine acestor schimbri, individual i organizaional, sa se tina pasul pe
msura ce apar schimbri ulterioare.
1.5. Comportamentul organizaional i diversitatea
Un aspect important al secolului 21 este diversitatea fortei de munc, prezena diferenelor
bazate pe gen, ras, etnie, putere. Succesul pe piaa forei de munc presupune o serie de
aptitudini pentru a munci cu succes intr-un mediu in care oamenii sunt de rase si etnii diferite,
cu varste diferite, din culturi diferite.Valorarea diversitii este una din temele comportamentului
organizaional. Se refer la a reuii s lucrezi cu ceilali respectnd diferenele. Sensibilitate
interpersonal i respectul fa de alte culturi sunt indispensabile pentru a aborda diversitatea.

Trim i muncim ntr-o economie bazata pe nvaare care este ntr-o continu schimbare.
Aceasta situaie poziioneaz nvarea att de ctre organizaii ct i de indivizi.Doar cei care
nva vor fi capabili s in pasul i s reueasc ntr-un mediu care se schimb constant.
Comportamentul organizaional i imperativul nvare
Consultani i specialiti pun n eviden nvrea organizaional ca i procesul de
dobndire a cunosiintelor i folosire a informaiilor pentru a se adapta cu success
circumstanelor n continu schimbare. Organizaiile trebuie s fie capabile s se schimbe
continuu i n mod pozitiv, n timp ce caut mereu idei i oportuniti noi. Acelai lucru este
valabil pentru fiecare dintre noi, trebuie s ne luptm pentru dezvoltare continu cu scopul de a
ine pasul cu un context complex i dinamic.
nvrea de-a lungul vieii este un mesaj popular i relevant n prezent. Se poate i
trebuie nva din experienele de la locul de munc de zi cu zi, conversaii cu colegii i prietenii,
consiliere i sfaturi de la mentori, modele de succes, seminarii de pregtire, i informaii puse la
dispoziie n mass media.
Aceast disciplin conine un capitol special de tipul Manualul comportamentului
organizaional creat special s ajute la nceperea acestui process.Tot aceast disciplin include
multe oportuniti de studiu individuale i n grup pentru studeni pentru analizarea cazurilor i a
textelor de specialitate, participarea la exerciii experimentale si dobndirea deprinderilor unei
nvri mai rapide.
Bazele stiinifice ale comportamentului organizaional
Desi pn acum un secol, specialitii acordau o atenie sporit studiului sistematic al
managementului iar atenia principal era centrat iniial pe condiiile de munc fizice,
principiile administraiei i principiile ingineriei industriale, au pus accentual pe includerea
factorului uman doar n anii 1940. Aceast situaie a dat un impuls pentru analizarea atitudinilor
individuale, dinamicilor de grup, i relaiei dintre manageri subalterni. Disciplina
comportamentului organizaional introdus n programele de nvmnt n anul 1962 de ctre
facultile de tiine economice s-a dovedit a fi o abordare vast. Astzi, continu s evolueze ca
i o disciplin a nelegerii tiinifice a indivizilor i grupurilor n organizaii i a implicaiilor
performanei structurilor, sitemelor i proceselor organzaiionale.
Comportamentul organizational are un caracter multidisciplinar, este un suport al al
nvrii care este strns legat de tiinele comportamentale- psihologie, sociologie, antropologie,
i de tiinele sociale cum ar fi economia i tiintele politice
7

Fig. 1.1 Metodologii de cercetare in cadrul comportamentului organizaional

Sursa: Schermerhorn, J.R., Hunt J.G., Osborn R.N., Organizational Behavior 7th edition, Wiley
Publishing, 2002
Cu toate acestea, comportamentul organizational este unic n misiunea sa de aplicare i
integrare a acestor domenii diverse pentru a dobndi o nelegere mai bine a comportamentului
uman n cadrul organizatiilor.
Folosirea metodelor tiinifice. Comportamentul organizational, foloseste metode pentru
a dezvolta i a testa empiric generalitaile cu privire la comportamentul in cadrul organizatiilor.
Fig.1.1. descrie metodologiile de cercetare folosite. Gandirea stinntifica este importanta pentru
cercetatorii din domeniul comportamentului organizational din urmatoarele motive: 1) procesul
de colectare a datelor este controlat i sistematic; 2) explicatiile i concluziile propuse sunt
testate cu atentie; 3) doar propunerile i explicatiile care pot fi verificate stiintific sunt acceptate.
Orientarea pe aplicatii. Domeniul comportamentul organizational, este orientat spre
aplicatiile care pot diferentia modul in care organizatiile si oamenii din aceste organiazatii
actioneaza. Factorii externi i variabilele dependente studiate de catre cercettori includ de
exemplu indeplinirea sarcinilor, implicarea la locul de munca, absenteismul etc. In acest sens
comportamentul organizational este o stiinta sociala aplicata care in cele din urma poate ajuta la
imbunatatirea functionalitatii organizatiilor i experientelor membrilor sai. Printre intrebarile
practice adresate de catre aceasta disciplin sunt: Cum ar trebui acordate premiile de tipul marire
de salariu pentru merit? Cand ar trebuii sarcinile de munc s fie repartizate individual sau in
grup? Cum pot fi schimbate culturile organzaitionale? Ar trebuii ca deciziile sa fie luate prin
8

metode de grup, consultative sau individuale? La o negociere care este cea mai buna modalitate
de a dobandi un rezultat pozitiv ?
Gandirea contingenta. Decat sa presupuna ca exista o modalitate optima sau universala
de a organiza oameni si organizatii, comportamentul organizational recunoaste ca metodele de
management trebuie adaptate naturii exacte a fiecarei situatii. Folosind o abordare situaional,
cercetatorii incerc sa identifice cum solutii diferite pot fi intelese si utilizate cat mai bine
posibil. Suntem de accord cu ideea c cultura poate afecta modul in care teoriile si conceptele
comportamentului organizational sunt aplicate in diferite firme i ri. Ceea ce functioneaza intro cultura este posibil sa nu functioneze la fel de bine intr-o alta cultura, variabilele situaionale
importante, include mediul , tehnologia, sarcinile, structura si oamenii.
Organizaiile nelese ca sarcini la locul de munc
Studiul comportamentului organizational trebuie sa aiba la baza ntelegerea organizaiilor ca
sarcini la locul de munca. O organizatie este formal definit ca un grup de oameni care lucreaza
impreuna intr-un anumit sector de munca pentru a atinge un scop comun. Aceasta definitie
descrie o varietate de cluburi, organizatii religioase, cu voluntari ct i entitati cum ar fi afaceri
mari sau mici, scoli, spitale i agentii guvernamentale. Detaliile i aplicatiile comportamentului
organizational pot fi aplicate sa fie de folos tuturor organizatiilor pentru a putea sa actioneze la
nivelul asteptarilor ca institutii sociale.
Scop, Misiune i Strategii
Principalul scop al unei organizaii se poate spune ca este crearea de bunuri sau servicii
pentru clienti. Organizaiile non profit produc servicii in folosul societatii, cum ar fi sanatate,
educatie, procese judiciare, i meninerea infrastructurii. Firmele mici i mari din domeniul
afacerilor produc bunuri de consum cum ar fi automobile, servicii bancare, industria alimentara
i hoteliera etc.
Misiunea i declaratia misiunii se axeaza pe organizarea interna i factorii externi care
afecteaza obiectivul principal. De exemplu, gigantul farmaceutic Merck declara ca target-ul sau
este conservarea vietii. Retailer-ul Wal Mart declara ca el cauta sa dea sansa claselor de jos
sa isi cumpere aceleasi bunuri ca i cei bogati. Din ce in ce mai des misiunile sunt scrise pentru a
comunica o viziune clara avand in vedere obiectivele pe termen lung i aspiratiile de viitor.
Viziunea corporativ la American West Airlines exprima dorinta de a fi cunoscuta pentru
serviciile oferite i cultura oraganizationala. Misiunile bine reliefate i provocatoare pot atrage
atentia membrilor organizatiei in obtinerea de performante. oamenii talentati ii doresc sa faca
9

parte din ceva in ceea ce cred, ceva ce confera un inteles muncii lor, in vietile lor- ceva ce
implica o misiune.
Avand un scop si o viziune, organizatiile aplica strategii de actiune pentru a le realiza.
Varietatea fuzionarilor si achizitiilor obisnuite de altfel in zilele noastre, cum ar fi DaimlerChrysler sunt exemple de strategii de corporatie pentru dobandirea si pastrarea avantajului in
mediile foarte competitive. In acest context, strategiile trebuie sa fie atat bine formulate cat si
bine implementate pentru ca organizatia sa reuseasc. Doar planificarea nu este suficient pentru
scopul strategic: sa ajungi si sa ramai inaintea lider de pia. Aici, la nivelul actiunii domeniul
comportamentului organizational devine extrem de important. Cunoasterea comportamentului
organizational este esential pentru a implementa strategia efectiva. Lucrurile progreseaza in
organizatii datorita eforturilor oamenilor si datorita modului in care ei coopereaza in organizatii,
acesta este de fapt comportamentul organizational.
Oamenii si sistemele de lucru
Cand i s-a cerut lui CEO Richard Kovacevic de la Norwest sa comenteze referitor la
realizarile bancii, el a spus: Succesul nostru se datoreaza indeplinirii sarcinilor[] de catre un
personal talentat, profesionist, si motivat, oameni carora le pasaacesta este avantajul nostru
fata de competitie. Liderii organizatiilor de azi recunsoc importanta punerii oamenilor pe primul
loc. Ei inteleg noua semnificatie a vechiului concept oamenii sunt bunurile cele mai critice ale
unei organizatii.
Una dintre cele mai importante orientari in comportamentul organizational de azi este
sublinierea capitalului intelectual reprezentat de cunostintele, experienta si dedicarea unei forte
de munca a organizatiei. Este recunoscut faptul ca chiar si in era tehnologiei avansate, oamenii
sunt resursele umane indispensabile ale caror cunostiinte si realizari avanseaza scopul, misiunea
si strategiile organizatiei. Doar prin eforturi umane pot fi realizate marile avantaje din alte
resurse materiale ale organizatiei cum ar fi tehnologia, informatiile, materialele si banii. O
recenta statistica efectuata privind firmele Americane cele mai admirate informeaza chiar si ca:
singurul si cel mai bun profet al succesului complet a fost capacitatea unei companii de a atrage,
motiva si a pstra oamenii talentati.
Comportamentul organizaional ca disciplin obligatorie, avnd ca obiect relaiile umane
i organizaionale, a fost introdus n curricula facultilor de tiine economice n 1960 de ctre
Universitatea Haward n SUA, iar dup 1990 i-a fcut loc i n programele universitare a
colilor din Europa prin intermediul managementului.

10

Comportamentul organizaional nu este doar un domeniu interdisciplinar ci mai mult unul

multidisciplinar, este un domeniu general care cuprinde cercetri din multe dicipline cum sunt:
psihologie, sociologie, antropologie, economie, discipline umaniste, drept i medicin.
Comportamentul organizaional la nivel macro este abordat de specialitii n
management, sociologie i economie preocupai de problemele organizaionale printr-o varietate
de subiecte cum sunt: leadershipul, sistemele socio-tehnice, organizaiile complexe, schimbarea
organizaional, procesul de luare a decziilor la nivel de organizaie, strategii i poltici de afaceri.
La nivel micro comportamentul organizaional se preocup de probleme organizaionale
individuale i de grup prin abordarea unei arii largi de subiecte cum sunt: motivaia,
comunicarea, nvarea, percepia, competena, personalitatea, atitudinea i valorile, procesul
decizional individual i de grup, negocierea, proiectarea (designul) posturilor, puterea, conflictul
etc.
Comportamentul organizaional prin obiectul su de studiu ne ajut s devenim nu doar
manageri buni ci i oameni mai nelepi.
Comportamentul organizaional:

abordeaz realitatea complex a comportamentului uman n cadrul organizaiilor

acoper un domeniu larg de activitate de la nelegerea motivaiei individuale la

conducerea unei edine, sistemele socio-tehnice, organizaiile complexe, schimbare
organizaional, procesele de luare a deciziilor la nivel de firm

se concentreaz pe subiecte precum: nvarea, percepia, competena, personalitatea,

atitudini i valori, procesul decizional individual i de grup, calitatea de lider, dinamica
de grup i intergrup, puterea, politic i conflict

procesele individuale de grup i organizaiile

diferenierea profund a comportamentului

implicaiile comportamentale ale afacerilor n interiorul i n afara organizaiei

personalitatea, evaluarea personalitii i aplicaiile ei

instrument de nvare a managementului

pune la dispoziie o gam larg de oportuniti de actualizare a cunotinelor manageriale

prezint noile tendine n domeniul managementului

se bazeaz pe experienele unor manageri de succes

abordeaz realitile n schimbare din domeniul afacerilor

asigur acces la o varietate de pregtire managerial

nelegere complet a conceptelor majore ale managementului modern

11

cunotine aprofundate despre tehnicile i instrumentele manageriale i aplicarea lor

dezvoltarea n timp a managementului

atribuiile unui manager i schimbrile care afecteaz rolul lor

identificarea factorilor care contribuie la succesul managerial

presiunile cu care se confrunt managerii

adaptarea unei orientri tiinifice i integrarea ei ntr-o cultur organizaional puternic,

dar complementar

argumentul i diferenele dintre culturi Statistic aplicat i suport decizional

managementul schimbrilor

climatul de afaceri

atitudinile la locul de munc

managementul diversitii (diversitatea cultural)

mbuntirea capacitii de a gestiona diversitatea cultural

impactul culturii la nivel de organizaie

asigur dezvoltarea managerial

ajut la crearea unor platforme de caliti necesare managementului ca: integritate, curaj,
cinste, competene manageriale

performan i comportament individual

gestionarea diferenelor dintre culturi

o profund nelegere a diferenelor materiale

regulile de baz pentru gestionarea diferenelor dintre culturi

teorii de mbuntire social

modalitile de evaluare a personalitii ca instrument de selecie n afaceri

implicaiile comportamentale ale afacerilor din interiorul sau dinafara organizaiei

Rolul Managementului in Comportamentul Organizaional

Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor

organizaiei ntr-o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea,
antrenarea i controlul resurselor organizaiei.
Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de
specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate,

12

pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale

obiectivului condus.
De-a lungul timpului s-au dezvoltat mai multe tipuri de management, astfel ca astazi
putem vorbi despre:
1. Managementul tradiional
-

managementul tiinific

managementul birocratic

managementul administrativ

2. Management comportamental (behaviorist)

3. Management sistemic
4. Management situaional (de contingen)
Managementul tiinific
Trecerea de la managementul empiric la cel tiinific este marcat de activitatea inginerului
american Frederik W. Taylor, care i-a orientat activitatea spre raionalizarea muncii i spre
conducerea eficient a ntreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea
specialitilor drept printele managementului tiinific. El i-a bazat ntreaga concepie pe ideea
c munca oamenilor poate fi raionalizat. Concepia maximei prosperiti pe care Taylor o
ridic la rangul de principal obiectiv al managementului, este privit din punctul de vedere al
ntreprinztorului. Astfel, pentru proprietar sau ntreprinztor nseamn dezvoltarea tuturor
laturilor activitii ntreprinderii la cel mai nalt grad de eficien, iar pentru salariai n
dezvoltarea fiecrei persoane la o stare de maxim productivitate
Taylorismul apare ca o concepie organizaional-tehnicist, n care elementul uman este
plasat pe un loc secundar. n 1911 Taylor a publicat cartea Principiile managementului tiinific
considerat o carte de cpti a managementului.
La baza organizrii muncii i conducerii Taylor a pus urmtoarele idei: imaginea clar
dinspre fiecare element (al organizaiei), crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc
metodele vechi, tradiionale de munc; studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai
potrivii muncitori pentru fiecare operaie, antrenarea i instruirea lor ulterioar, ntrirea i
dezvoltarea colaborrii reciproce ntre administraie i muncitori, repartizarea uniform a muncii
i a responsabilitilor ntre administraie i muncitori; separarea muncii de concepie de cea de
execuie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregtire a produciei i de calcul, ncredinarea
acestor funcii unor specialii.
Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurnd prin aceasta sistemul
managementului tiinific, sistem la baza cruia trebuie s stea un set de principii i care se
13

realizeaz prin folosirea unor metode, tehnici i msuri speciale. Aceste principii, care
sintetizeaz rezultatele activitii lui Frederik Taylor sunt:

tiin n loc de deprinderi tradiionale;

armonie n loc de contradicii;

colaborare n loc de lucru individual;

productivitate maxim n loc de una limitat;

dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate admisibi.

Managementul administrativ

O contribuie semnificativ n dezvoltarea i fundamentarea unui management tiinific a

avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munc la nivelul de
ansamblu al ntreprinderii, lrgind astfel coninutul i sfera conceptului de management
Considernd ntreprinderea un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme
asemntoare, Fayol considera c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a da dispoziii, a
coordona i a controla.
Contribuia lui Fayol const n formularea unor principii ce privesc n primul rnd structura
organizaiei i mecanismul funcionrii acesteia, dar i activitatea conductorilor. Principiile
formulate au o logic ce le-a conferit perenitate n sensul c i menin i astzi esena
coninutului, chiar dac unele au suferit modificri n formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit cruia, cu ct gradul de specializare n execuia
muncii este mai mare, cu att va fi mai mare eficiena;
2. principiul autoritii i responsabilitii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor
de a da ordine i trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care expliciteaz c regulile i normele ce guverneaz viaa
organizaiei trebuie respectate;
4. principiul salarizrii, potrivit cruia compensarea pentru munca prestat trebuie s
mulumeasc att angajatul ct i organizaia;
5. principiul unitii de comand, adic, fiecare angajat trebuie s primeasc ordine de la
un singur ef; nclcarea acestui principiu genereaz dualitatea comenzii i conduce
la disensiuni, nencredere, confuzie etc.
6. principiul subordonrii interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un
echilibru sensibil ntre cele dou, astfel nct s se acorde subordonailor suficient
autoritate pentru desfurarea muncii lor;
14

8. principiul existenei unui singur conductor de nivel superior;

9. principiul ordinii oamenii i ceilali factori de producie trebuie s se afle la locul
potrivit i la momentul potrivit;
10. principiul echitii : echitatea este cea care trebuie s guverneze relaiile dintre ef i
subordonat;
11. principiul stabilitii forei de munc ca o condiie a eficienei ridicate;
12. principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de echip;
13. principiul iniiativei managerii au rolul de a ncuraja iniiativa membrilor
organizaiei;
14. principiul ierarhiei, potrivit cruia autoritatea scade de-a lungul traseului

dintre

managerul de vrf i nivelele de jos ale organizaiei;

Managementul birocratic
Are la baz lucrarea lui Max Weber Teoria organizaiilor economice i sociale .
Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmtoarele:
-

se bazeaz pe un ntreg set de reguli i reglementri care permit managementului de

nivel superior s coordoneze activitatea celor de nivel mediu i prin aceasta
activitatea nemijlocit a muncitorilor;

evaluarea obiectiv a activitii lucrtorilor pe baza performanelor i experienei i nu

pe baze subiective, emoionale, personale;

existena diviziunii muncii foarte clar reglementat, fiecare individ ndeplinindu-i

sarcinile potrivit specializrii i experienei;

structura ierarhic piramidal n care puterea i autoritatea cresc cu fiecare nivel al

ierarhiei;

autoritatea diferiilor manageri decurge din legi, reglementri, care impun un anumit
comportament din partea lor i a subordonailor;

continuitatea raporturilor dintre organizaie i membri ei pe durata activ a vieii

acestora atta timp ct le corespunde calificarea;

raionalizarea utilizrii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.

Gradul de birocratizare a unei organizaii depinde de intensitatea aplicrii caracteristicilor

de mai sus fiind prezent la multe organizaii din zilele noastre.
ntre cele trei tipuri de coli de management tradiional sunt deosebiri i asemnri:
Deosebiri: Dac Taylor pune accentul pe muncitori ca o anex a mainii, Werber pune
accentul pe reguli i reglementri, pe legi i respectarea instruciunilor, iar Fayol e convins c
managerii sunt actorii principali n organizaie.
15

Asemnri: Aspectele formale (oficiale) ale organizaiei sunt accentuate n egal msur
de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhic, accentul pe performan,
neglijarea relaiilor informale sau sociale din cadrul organizaiei sau a aspectelor psihologice ale
muncii, evidenierea rolului puternic, autoritar al managerilor.
Managementul comportamental
nceputurile schimbrii concepiilor tradiionale ale managementului organizaiei se leag
de cercetrile ntreprinse de un grup de specialiti de la Universitatea Harvard, sub conducerea
lui Elton Mayo.
n 1920 s-a nceput un experiment care urmrea s descopere efectele iluminatului asupra
productivitii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparinnd de Western
Electric. Primele rezultate au fost cel puin curioase ntruct grupul cercetat i grupul martor
au obinut creterea productivitii muncii pe msura creterii intensitii luminii. ns,
productivitatea muncii a continuat s creasc i cnd intensitatea luminii a sczut pn la nivelul
la care nu se mai putea lucra.
Concluzia a fost c nu mediul fizic al muncii, n spe iluminatul, este factorul determinant
al creterii productivitii muncii.
O nou etap de cercetare a fost efectuat ntre anii 1927 1932, mpreun cu F.
Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou dou grupuri de muncitoare ce lucrau n
camere separate i n condiii diferite, a ncercat s gseasc rspuns la ntrebri de genul:
- sunt necesare pauzele de odihn?
- salariaii evit oboseala?
- este necesar scurtarea zilei de munc?
- care este atitudinea muncitorilor fa de munc i
fa de companie?
- de ce scade producia dup amiaz?
- care este efectul schimbrii echipamentelor?
Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut n ambele grupuri.
Explicaia nu se putea baza pe recompensele materiale ntruct salariile n cele dou grupuri
rmneau neschimbate.
Concluzia a fost c productivitatea muncii a crescut prin faptul c membrii grupului au
dezvoltat, printr-un lan emoional, o mndrie a grupului care la rndul su a influenat
performanele n munc. Acest fenomen a cptat n literatura de specialitate denumirea de
efectul Howthorne. Intervievnd lucrtoarele, Mayo a descoperit c grupul informal de munc,
mediul social al lucrtorilor au influen mai mare asupra performanelor dect comanda efului,
16

astfel nct, dac managerii ofer angajailor un sens al demnitii i aprecierii, grupul informal
poate deveni o for productiv pozitiv.
Continund preocuprile lui Mayo i Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rndul
su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori:
comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea
performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea
deciziilor; necesitatea ca autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei i
nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager.
Un alt nume important n managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a
publicat, n 1960, lucrarea The Human Side of Enterprise (Latura uman a ntreprinderii), n
care a susinut necesitatea cunoaterii tipului predominant al angajailor pentru gsirea celor mai
potrivite structurii i forme de management.
n funcie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor mparte concepiile
existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X
(clasic) i teoria Y (modern).
Prezumiile teoriei X sunt:

fiina uman medie e predispus la delsare

pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie

constrns, ameninat, pedepsit.

omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus.

Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor umane

n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament
fa de munc i o atitudine pozitiv motivat.
Prezumiile teoriei Y sunt urmtoarele:

efortul fizic i intelectual cerut de munc este similar celui depus pentru odihn i
distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat
voluntar, fr constrngeri;

individul mediu este capabil s se autoconduc i autocontroleze;

prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea

efectiv a angajailor n desfurarea activitii;

n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti;

potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n

condiiile actuale.
17

William Ouchi a elaborat, la rndul su, aa numita teorie Z, ca rezultat al cercetrilor

proprii asupra unor firme americane care preau s ntruneasc un amestec de caracteristici
specifice firmelor americane i japoneze. Aceste caracteristici mixate dau coninut teoriei Z,
care este o teorie a modului cum trebuie condui muncitorii din organizaiile industriale mari,
pentru creterea eficienei i productivitii muncii.
Principiile teoriei Z sunt urmtoarele:

accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;

nclinaia spre angajarea pe termen lung;

relaiile dintre manageri i subordonai trebuie s se bazeze pe ncredere;

accentul pe responsabilitate individual;

evaluarea performanei i promovarea au un anumit grad de incertitudine;

crearea n organizaie a unor relaii de tipul celor din familie;

iararhii plate ( cu puine nivele), cu accent pe grupul de munc;

folosirea controlului implicit, informal.

Managementul sistemic

Reprezentani: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.
Acest curent managerial a aprut n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial prin formarea
unor echipe de specialiti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor
probleme de logistic militar i de producere a materialelor de rzboi. Aceste echipe au pus
bazele analizei sistemice care se axeaz pe folosirea modelelor i tehnicilor cantitative n
rezolvarea problemelor.
Abordarea sistemic a managementului susine necesitatea includerii n procesul decizional
a tuturor elementelor organizaiei i a legturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice,
sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).
Managementul sistemic abordeaz organizaia ca un ansamblu unitar, iar limbajul
matematic, cibernetic i informatic permite exprimarea concis, comod, cuantificat a
elementelor sistemului organizaiei.
Modelele i tehnicile cantitative nu pot fi ns utilizate n analiza aspectelor umane i
comportamentale ale organizaiei. Acestea nu pot fi transpuse n modele.
Managementul situaional (de contingen)
nc din anii 40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut c trebuie abandonate
principiile tradiionale ale managementului pentru a face loc abordrii situaionale. El susinea c
18

principiile clasice nu sunt dect nite proverbe i c teoria ce fundamenteaz practica

managerial trebuie s ptrund dincolo de principii superficiale i simpliste i s studieze
condiiile n care sunt aplicabile principii concurente.
Abia n 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz i Robert Kahn, care au scris
mpreun The Social Psychology of Organizations Psihologia social a organizaiilor), au
oferit o descriere convingtoare a avantajelor perspectivei situaionale (sau a sistemelor
deschise) n examinarea relaiilor dintre organizaie i mediul su extern.
n momentul de fa teoreticienii sunt de acord c mediul este una din variabilele situaionale
care influeneaz forma structurii organizaiei i managementul acesteia.
Peter Druker consider c variabila fundamental de care trebuie s in cont practica
managerial este relaia managerilor cu subalternii. Peter Druker jaloneaz cteva reguli de
comportament menite s armonizeze aceste relaii:
-

atenie la critici i propuneri de raionalizare;

respectarea propunerilor chiar i atunci cnd sunt incorecte sau absurde;

rbdare, calm i curtoazie n raporturile cu subordonaii;

critica subalternilor se face fr asisten, iar lauda i mulumirile se aduc n public;

recurgerea la autoritate i sanciuni doar dup epuizarea celorlalte metode de

influen;

stimulai iniiativa i creativitatea subordonailor.

Problemele (ntrebrile) fundamentale ale diferitelor abordri teoretice ale managementului

sunt prezentate n figura urmtoare:
Abordarea

Abordarea

tradiional

behaviorist
Cum influeneaz managerii munca
altora?

Ce fac managerii?

Abordarea

Abordarea

situaional

behaviorist
Cum se integreaz ntr-un sistem
indivizii, grupurile, organizaiile ca
atare i mediul su extern ?

19

Cum, cnd i ct din

abordrile precedente se
folosesc n rezolvarea unor
probleme concrete?

Fig.1.2 ntlnirea marilor coli de management

Caracteristici i orientri ale managementului modern (actual)
Domeniul managementului, de maxim interes i prim importan n societatea modern
prezint urmtoarele trsturi definitorii i orientri de perspectiv:
1.Viziunea global, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni,
integrarea n rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri:
intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv ntre activitile i compartimentele
sale; ntre organizaie i mediul su extern.
2. Interdisciplinaritatea
Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte tiine, pe care le
adapteaz i utilizeaz potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.
3. Caracterul previzional
Un rol determinant n evoluia oricrei organizaii l are strategia de dezvoltare prin care se
definesc direciile de evoluie viitoare i principalele obiective de atins.
Previziunea creterii organizaionale se bazeaz pe modele de cretere, majoritatea
acestora rezultnd din analogii fcute cu legitile biologice ale dezvoltrii organismelor vii.
Un exemplu reprezentativ este modelul de cretere propus de G. Lippit (1969) care consider
c evoluia oricrei organizaii se face prin parcurgerea succesiv a stadiilor de natere, tineree i
maturitate.
4. Creterea dinamismului managerial
Aceasta este determinat de creterea frecvenei schimbrilor.
5. Accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale
Toate domeniile manageriale trebuie s aib, logic, o finalitate, adic s asigure realizarea
obiectivelor generale ale organizaiei.
6. Universalitatea managementului
Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici i instrumente manageriale din
domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane, astfel c
se vorbete curent de management agrar, management n construcii, management bancar,
financiar, al asigurrilor, educaional, etc.
7. Profesionalizarea funciei de manager
20

Exist numeroase coli, instituii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel c
elita managerial a viitorului va proveni din colile recunoscute de business.
Calitatea esenial actual i de perspectiv a managementului este sugestiv definit de
ceea ce P. Drucker numete noile postulate ale managementului i anume:

managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare este o trstur esenial a managementului

modern;

managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii

intelectuale i fizice;

managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei

ri, pe condiiile de dezvoltare a acesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii

desfurate;

ca o consecin logic, managementul constituie principalul animator al

dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri srace
n resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

Rolurile manageriale n organizaie

n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n
combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i
controlul.
ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri
manageriale.
Fiecare funcie n parte presupune prezena unei combinaii de roluri, iar importana relativ
a diferitelor roluri variaz n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul i de
funcia ndeplinit la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la
concluzia c exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura lor, n
trei mari categorii: interpersonale, informaionale i decizionale:

a. Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului

21

1.

Figur reprezentativ sau central a organizaiei:

reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale;

semneaz documentele oficiale;

stimuleaz subordonaii, clienii etc

2.

Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor.

Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii,
adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

3.

Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii,

respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc.

b. Roluri informaionale
4.

Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din

mediu, care pot influena performana organizaiei.

5.

Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora nspre subordonai

i alte persoane din cadrul organizaiei.

6.

Purttor de cuvnt calitate n care managerul transmite poziia oficial a

organizaiei, n special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate
managerial ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la
mutaiile intervenite n mediul acesteia.
7.

ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei, cum

ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc. i
supervizor al desfurrii acestor schimbri.

8.

Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite: greve,
anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc.
n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor, rezolvnd
conflictele dintre subordonai.

9.

Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i

bugetele (managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se
vor folosi pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se va
lucra n mai multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi premiat i cu
ct, ct afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu diferii solicitani,
etc.).
22

10. Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unor
nelegeri (cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii).
Munca Managerilor Calitate i rezultate
Din

punctul

de

vedere

al

comportamentului

organizational,

cheia

definitiei

managementului este data de "munca prin i cu alii", managerii implicandu-se in mod activ i
constant. Managerii de succes ai zilelor noastre nu mai sunt cei ce dau numai ordine traind sub
auspiciile binecunoscutei expresii "Am totul sub control"; ei se implic in mod creativ in munca
de echipa asumandu-i rspunderea deciziilor luate. Managerii adevarai sunt formatorii
spiritului de echipa dand impuls prin exemplul personal i benficiind de suportul activ i voit al
celorlalti. Henry Mintzberg, un respectat director de coala a observat: "Nici o profesie nu este
mai vitala societatii noaste decat cea de manager. Managerul este cel ce determina daca
instituiile noastre sociale sunt eficiente sau daca favorizeaza risipa de talent
i resurse. "
Ce fac managerii? Descrierea abilitatilor manageriale
Studiile de caz elaborate printre alii i de Rosemary Stewart in Europa i Henry
Mintzberg in SUA au determinat modelul de activitate manageriala al zilelor noastre ca o
colecie de mici episoade fragmentate. Caracteristica dominanta a oricarui manager, de pe orice
treapta ierarhica poate fi rezumata la o multitudine de activitati unde intreruperile sunt comune,
in timp ce intervalele mai mari de timp ce ar trebui acordate activitatii de planificare i de
gandire (reflectare) sunt mult mai rare.
Un studiu particular ai carui protagoniti sunt patru manageri din varful piramidei
ierarhice arata ca 63% din timp este destinat activitilor marunte ce dureaza maxim 9 minute
fiecare, in timp ce doar 5% este dedicat activitilor ce dureaza mai mult de 1 ora. Totui
intrebarea este cum pot rezolva managerii problemele cu un program zilnic atat de fragmentat i
aglomerat, iar studiile recente efectuate in vederea elucidarii acestei probleme ne ofer cateva
rspunsuri pe ct de instructive, pe atat de interesante.
De-a lungul anilor s-au fcut multe incercari pentru a schia un plan al actiunilor
manageriale; in acest sens au fost sugerate liste diverse i confuze cuprinznd functiile i rolurile
managerilor. Din fericire insa, o echipa de cercetatori condui de Clark Wilson ne-a furnizat
profilul verificat din punct de vedere practic i statistic al aptitudinilor manageriale care se
prezinta dupa cum urmeaza:
clarificarea intelor i obiectivelor tuturor celor implicati;
ncurajarea participarii, a comunicarii i acordarea de sugestii;
23

 planificarea i organizarea pentru o munca ordonata;

detinerea experienei tehnice i administrative pentru a putea raspunde intrebarilor legate de
organizatie;
sustinerea muncii prin incurajarea spiritului de echipa, instruire profesionala sj nu in
ultimul rand susinere morala;
promovarea feed-back-ului in mod onest i constructiv;
mentinerea functionalitatii prin respectarea programului i evitarea timpilor morti;
controlul detaliilor evitand insa despotismul;
aplicarea unei presiuni rezonabile in vederea atingerii obiectivelor;
acordarea i delegarea de autoritate concomitent cu mentinerea claritatii scopurilor propuse;
recunoaterea performantelor i recompensarea lor.
Dupa cum se poate observa, profilul managerial elaborat de Wilson se bazeaza pe 11
categorii de comportament managerial; acest mix de aptitudini fiind in acord cu rezultatele
organizatiilor bine conduse din zilele noastre. Raportata la studiile lui Wilson i ale colegilor sai,
aceasta descriere nu reprezinta o iniruire de abilitati de sine statatoare ci parti ale unui intreg
aflate in permanenta interconditionare i perfectionare.
Avand la baza acest model putem concluziona 3 aspecte importante i anume:

lucrul efectiv cu oamenii este ceea ce da esenta managementului; cele 11 abilitati

enumerate constituie un ideal al ciclului creatiei, implicarii, feed-back-ului, coordonarii,
recunoaterii, toate acestea aflate in interactiune cu elementul uman la orice pas;

managerii care dezvolta aceste abilitati tind sa aiba subordonati mai performanti i
motivati decat managerii care cultiva aceste abilitati la un nivel mai redus;

contrar opiniilor din mass-media, femeile si barbatii manageri nu manifest diferente

semnificative in aplicarea acestui mix de abilitati.

Managerii secolului 21
In zilele noastre, condiiile de la locul de munca sufera mari si permanente modificari.
Organizatiile sunt "reproiectate" pentru a lucra cu o mai mare viteza, eficienta si flexibilitate.
Managementul bazat pe "comanda i control" pierde tot mai mult teren in favoarea celui de tip
participativ. Liderii egocentriti au fost inlocuiti de cei care au in centrul atentiei clientul i
nevoile lui; mai mult, angajatii sunt vazui in postura unor clienti interni. Toate acestea devin
baza unui nou stil de management, al secolului XXI, prezentat in cele ce urmeaz prin
comparatie cu vechiul stil de management.
Tabel 1.1
24

Ex managerii

Viitorii manageri

ordonator, manipulator,

facilitator, membru al

controlor

echipei, profesor, avocat,

Invatarea i cunotintele

invatare periodica

sponsor
invatare continua

Criteriu de compensare

timp, efort, rang ierarhic

abilitati, rezultate

Orientare culturala

monoculturali, monolingvi

multiculturali, multilingvi

Rolul primar

Sursa

primara

de autoritate formala

cunotinte

(tehnice

influenta
Viziunea asupra resursei poteniale probleme

interpersonale)
resursa primara

umane
Lanul comunicarii

multidirectional

Stilul

de

luare

deciziilor
Consideratii etice
Natura
relatiilor
interpersonale
Detinerea puterii sj
informatiilor
Atitudinea

fata

vertical

a accesul limitat pentru deciziile acces

individuale
adaugate ulterior
competitie (de

liber

decizii de grup
prestabilite
tipul catig- cooperare
(de

pierdere)
a concentrate

pentru

tipul

catig-catig)
impartite

de reticenti

maleabili

schimbare

Comportamentul Organizational: trecut i prezent

Comportamentul organizational este un domeniu interdisciplinar destinat unei bune intelegeri
i conduceri a oamenilor la locul de munca. Prin definitie, comportamentul organizational este
deopotriva orientat catre cercetare i aplicare. Comportamentul organizational este bazat pe o
mare diversitate de discipline, incluzand notiuni de psihologie, management, sociologie, teoria
organizarii, psihologie sociala, statistic, antropologie, teoria generala a sistemelor, economie,
tehnologie informaionala, tiine politice, consiliere vocaionala, managementul resurselor
umane, ergonomie, teoria deciziilor i etica. Aceasta arie bogata a condus la apariia mai multor
perspective contradictorii i teorii asupra comportamentului uman in timpul muncii. Pe la
mijlocul anilor '80 un cercetator a identificat 110 teorii distincte in domeniul comportamentului
organizational.
Comportamentul organizational este o notiune academica; cu exceptia profesiilor din
domeniul invatamantului i al cercetarii, comportamentul organizational nu este un domeniu
profesional obinuit cum sunt contabilitatea, marketingul sau finantele. Cei care studiaza
comportamentul organizational in facultate nu vor avea locuri de munca calificate in acest
25

domeniu. Aceasta realitate insa nu afecteaza comportamentul organizational nici importana sa

in managementul organizational efectiv. Comportamentul organizational este o disciplin ce
intersecteaza pe orizontala orice categorie de munca, n functie in domeniul afacerilor sau
specializare profesionala.
Putem intelege mai bine unde se situeaz comportamentul organizational astazi i
perspectivele sale viitoare bazndu-ne pe ceea ce s-a intamplat in trecut. In cele ce urmeaza vor
fi examinate 3 aspecte semnificative in intelegerea i managementul resurselor umane:
1)

evolutia relatiilor umane

2)

evolutia managementului calitatii totale

3)

abordarea in functie de situate.

Evolutia Relatiilor Umane
O combinatie unic de factori, in timpul anilor '30 a alimentat evolutia relatiilor umane. In

primul rand, dup legalizarea uniunilor manageriale din America in 1935, managementul a
inceput sa caute noi modalitati de a manevra angajatii. In al doilea rand, cercetatorii in domeniul
comportamental, facand un studiu practic asupra meseriilor au inceput sa acorde o atentie sporita
factorului uman. Managerii care au pierdut batlia in pastrarea uniunilor departe de fabricile lor,
au realizat tot mai mult necesitatea imbunatatirii relaiilor umane i a conditiilor de munca. Un
astfel de studiu, realizat la Western Electric's Chicago - zona uzinei Hawthorne, a fost primul
impuls pentru evoluia relaiilor umane; ironic este nsa faptul ca
Eseniale pentru evoluia relatiilor umane au fost scrierile lui Elton Mayo sj Mary Parker
Follett. Mayo, cel care a condos la Hawthorne grupul de specialiti de la Harvard, a sfatuit
managerii sa ia in considerare nevoile emotionale ale angajajilor, publicand in anul 1933 clasica
sa opera: "Problemele umane in Civilizatia Industrial". Follett a fost o adevarata pioniera, nu
doar ca i consultant managerial in lumea industriei anilor 20 dominata de barbai, ci i ca
scriitoare care a vazut angajaii ca pe un complex de atitudini, credine i nevoi. Mary Parker
Follett era cu mult inaintea timpul su sau spunand managerilor sa motiveze performana unei
meserii in loc sa o ceara pur i simplu, adica mai mult o strategie ,,pull" decat ,,push".
Teoria Y a lui McGregor
In 1960, Douglas McGregor a scris o carte intitulata "Partea Umana a Intreprinderii" care a
devenit o baza filozofica pentru conceptia moderna despre oameni in timpul lucrului. Bazandu-se
pe experiena sa in consultan manageriala, McGregor a formulat doua seturi contrare de
presupuneri referitoare la natura umana prezentate in cele ce urmeaza:
Teoria X
1.

majoritatea oamenilor nu iubesc munca; o evita atunci cand pot;

26

2.

multi oameni trebuie sa fie amenintati cu pedepse inainte de a lucra; oamenii trebuie

coordonai in timpul muncii;

3.

majoritatea oamenilor prefera sa fie condui, ei evita responsabilitaile, dau dovada de

putina ambitie; ei sunt interesai doar de securitatea personala.

Teoria Y
1.

munca este o activitate naturala, ca i joaca sau odihna;

2.

oamenii sunt capabili sa se autodirectioneze i autocontroleze daca sunt orientai catre

obiective;
3.

oamenii in general contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei daca sunt motivai sa

o faca;
4.

angajaii pot invata sa accepte i s-i asume responsabilitati;

5.

o persoana obinuita are imaginaie i creativitate.

Evoluia managementului calitii totale

Multe s-au mai scris i spus despre calitate in anii trecui. In realitate aa de mult, inct
managementul calitii totale a fost desfiintat i considerat de unii ca un capriciu. i totui,
programele managementului calitatii totale exista i sunt bine implementate la locul de munc.
Fundatia European pentru Managementul Calitatii tintete spre promovarea calitatii ca
proces fundamental al calitatii totale. Modelul Fundatiei Europene pentru Managementul
Calitatii (fig. 1.3) dorete sa insoteasc companiile in drumul lor spre perfectiune.
Modelul indica faptul ca ,,satisfactia consumatorilor", ,,satisfactia angajatilor" i
,,impactul asupra societatii" sunt obtinute prin ,,leadership" care combin ,,politica i
strategia", ,,managementul personalului", ,,resursele" i ,,procesele" conducand la excelenta in
,,rezultatele" afacerii. Prin urmare fiecare din cele noua elemente este un criteriu care poate fi
folosit in aprecierea progresului organizaiei in drumul ei spre perfectiune. ,,Rezultatele" indic
ceea ce a realizat i realizeaza compania. ,,Capabilittile" indic cum sunt aceste rezultate
obtinute.
Experii in acest subiect au oferit urmatoarea definite a Managementului Calitatii Totale:
Managementul Calitatii Totale inseamna ca, cultura organizatiei este defmita i sustine in acelai
timp obtinerea continua a satisfacerii consumatorilor printr-un sistem integrat de instrumente,
tehnici i pregatire. Aceasta implica imbunatatirea continua a proceselor organizationale,
obtinandu-se produse servicii de inalta calitate.
27

Fig. 1.3 Modelul Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii

Ce inseamna Managementul Calitatii Totale?
Consultantul in probleme de calitate Richard J. Schonberger rezuma conceptul de
Management al Calittii Totale ca: ,,progres continuu, centrat pe client, condus de angajati". Este
necesar ca Managementul Calitatii Totale sa fie condus de personal, deoarece calitatea
produsului sau serviciului nu poate fi imbunatatita continuu tara invaarea i participarea activa a
fiecarui angajat in parte.
Principiile Managementului Calitatii Totale
In ciuda diferenelor de limbaj si intelegere a programelor Managementului Calitatii Totale este
posibil sa identificam patru principii comune ale Managementului Calitatii Totale:
1.

Executa bine de la inceput pentru a elimina costurile de remediere.

2.

Asculta i inva de la consumatori i angajai.

3.

Fa din imbunatairea continua o problema zilnica.

4.

Construiete munca in echipa, increderea, si respectul reciproc.

Rezumand, susinatorii Managementului Calitii Totale au adus o contribuie valoroasa

domeniului comportamentului organizational prin susinerea unui context practic de conducere a
angajatilor.
Abordarea n funcie de situaie
Savantii s-au luptat muli ani cu problema utilizarii cu maxima eficienta a ,,coleciei" din
28

ce in ce mai mare i mai diversa de instrumente i tehnici de management. Raspunsul lor este
abordarea in funcie de situaie.
Abordarea contextuala necesita utilizarea tehnicilor de management intr-o maniera
potrivita fiecarei situaii, in schimbul incercarii de a miza pe ,,singura - cea mai buna cale".
Conform unor teoreticieni: teoriile situaionale s-au dezvoltat i acceptarea acestora au crescut in
mare masura pentru ca ele au raspuns criticilor, pe cand teoriile clasice au sprijinit ,,singura - cea
mai buna cale" de organizare i conducere.
Teoriile situaionale, pe de alta parte au propus ca structura organizational potrivita i
stilul de management sa in cont de un set de factori "situationali", de obicei incertitudinea i
instabilitatea mediului.
Abordarea situaionala incurajeaza managerii sa priveasca comportamentul organizational
intr-un context situational. Conform acestei perspective moderne, situaiile care evolueaza, reguli
mai puin stricte determina cand i unde sunt potrivite diversele tehnici de management. De
exemplu, s-a stabilit ca nu exista un singur stil de conducere - cel mai bun.
Specialitii comportamentului organizaional au adoptat abordarea contextuala pentru ca
ii ajuta sa creeze in mod real legturi intre indivizi, grupuri i organizaii. Mai mult, abordarea
situaionala trimite un mesaj clar managerilor din economia globala de astazi: ,,Analizeaza cu
atentie situatia i apoi incearca s fii cat mai flexibil pentru a te adapta situatiei".
Un model de actualitate pentru inelegerea i conducerea comportamentului
organizational
Studiul comportamentului organizational poate fi un drum al ntrebarilor si fr tinta,
daca scapam din vedere necesitatea de a traduce leciile de comportament organizational in
obligaii organizate eficient si eficace.
Figura 1.4 reprezinta un model actual de inelegere si conducere a comportamentului
organizational, al carui scop este eficacitatea organizational prin continua dezvoltare.
In partea stang a modelului curent se afla managerii, care sunt responsabili de
indeplinirea rezultatelor organizatiei cu i prin altii.
Cele trei cercuri din centrul modelului corespun pailor ce trebuie urmati pentru a
intelege intregul, i anume: se pornete de la indivizi, se trece la procesele de grup, apoi la
precesele i problemele organizatiei i in final la organizatii. De fapt, organizatia este punctul
central al modelului. Structura organizatiei contribuie la stabilirea i dezvoltarea contextului
organizational al comportamentului organizational.
In legatura cu mediul exterior trebuie cunoscute culturile international, trebuie examinate
29

relatiile posibile i probabile organizatie -mediu, precum i implicatiile tendintelor demografice

i sociale asupra comportamentului organizational.
Toate aceste discutii furnizeaza un contex realist pentru nvatarea i conducerea
oamenilor la locul de munca.
Lumea comportamentului organizational este provocatoare, interesanta

deseori

surprinzatoare.
Sumar
n cadrul acestui modul s-a realizat o prezentare de ansamblu a conceptului complex de
comportament organizaional. De asemenea, s-a realizat o prezentare a rolului managementului
in comportamentul organizaional si a modalitilor prin care comportamentul indivizilor,
dinamica grupurilor, interaciunea dintre indivizi i dintre acetia i structurile organizaiilor pot
s produc performan.

30

Fig. 1.4 nelegerea comportamentului organizaional

Teme
n vederea eficientizrii activitii

la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii,

studentii vor avea de realizat urmtoarele sarcini individuale:

1. Ce studiaz comportamentul organizaional? Care este utilitatea acestei discipline ?
2. Elaborati un eseu cu tema Eu i organizaia mea. Rspundei la urmtoarele ntrebri:

De ce m-am angajat n organizaia din care fac parte? Care sunt cele mai importante trei
prioriti ale organizaiei mele? Care sunt cele mai importante trei prioriti ale mele? Ce
compatibiliti/contradicii exist ntre prioritile mele i cele ale organizaiei i de ce ?

Bibliografie

Hirt G., Black S., Fundaments of Investment Management, McGraw-Hill Inc.,

1999

Mintzberg H., Mintzberg on Management, New York, The Free Press, 1989.

Mitrut D., Sistem de Modele pentru conducerea optimala a firmei, referat

doctorat, 2001.

Vlasceanu Mihaela, Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Iasi, 1999.

2. COMPORTAMENTUL SOCIAL I PROCESELE

ORGANIZAIONALE
Ca i obiective de studiu, se va prezenta noiunea de grup, a deosebirilor dintre grupurile
formale i informale, modaliti de dezvoltare a grupurilor

conceptul de comportament

organizaional, managementul comportamentului organizaional i componentele acestuia.

Totodata se va explica logica din spatele echipelor multifuncionale i modul n care acestea pot
opera cu eficacitate.

Schema logic a modulului

Acest modul poate fi structurat pe urmtoarele subcapitole:
Grupurile si
munca in echipa

Structura
grupurilor si
consecintele
acesteia

Coeziunea
grupului

31

Echipe de lucru
multifunctionale

Coninutul informaional detaliat

Grupurile i munca n echip
Interaciunea este aspectul esenial al grupului ea indic cine este i cine nu este n
cadrul grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu trebuie s fie neaprat fa n fa i
neaprat verbal, de la birou grupul creat ad-hoc s discute pentru a respecta condiia
interaciunii. Interaciunea pur i simplu c membrii grupului se bazeaz ntr-o anumit msur
unii pe alii pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care arunc independent glei de ap
asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. n final, toate grupurile au unul sau mai multe
scopuri pe care membrii lor caut s le ating.
Aparena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile
exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm
multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi putem exercita influen
asupra altora. Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a
facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza
eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal este constituit
dintr-un superior i subordonaii care i dau socoteal acelui superior. ntr-o companie din
industria prelucrtoare, un astfel de grup este compus din eful de secie i cei ase
supraveghetori efi de schimb care sunt responsabili fa de el. La rndul lor, supraveghetorii efi
de schimb au grupuri de lucru compuse din ei nii i subordonaii lor. Din aceast cauz
ierarhia celor mai multe organizaii nu este dect o serie de grupuri de lucru nlnuite. De
exemplu, tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele. Echipele
speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru
rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea
productivitii. Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive
care se situeaz n afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea
un comitet permanent pentru ansele egale de angajare.
Putem afirma cu certitudine c primii autori n probleme de management i de organizaii
credeau c i-au terminat treaba atunci cnd au reuit s descrie grupurile formale dintr-o
organizaie. Astfel de grupuri aveau aprobarea managementului i puteau fi desenate n alb i
negru pe o organigram. Ce se mai putea aduga despre grupuri? De fapt, dumneavoastr v
putei da seama ct de incomplet era aceast viziune. n plus fa de grupurile formale aprobate
de management pentru a realiza scopurile organizaionale, n toate organizaiile apar i grupuri
informale. Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la
32

interesele comune ale membrilor organizaiei. Ele sunt recunoscute rar de ctre organizaie i
calitatea de membru al acestora se intersecteaz adeseori cu aceea de membru al grupurilor
formale. Grupurile informale pot ajuta sau duna organizaiei, n funcie de normele lor de
comportament. Mai trziu, vom vorbi detaliat despre acest lucru.
Formarea grupurilor
Pentru a explica rolul grupurilor, este util s lum n considerare factorii care conduc la
formarea grupurilor. n cazul grupurilor informale, suntem preocupai de factorii care determin
apariia lor n cadrul formal de munc. n cazul grupurilor formale, suntem interesai de factorii
care conduc organizaiile la formarea unor astfel de grupuri i de uurina cu care grupurile pot fi
meninute i conduse. Formarea ambelor tipuri de grupuri este determinat de oportunitile de
interaciune, potenialul de atingere a scopurilor i caracteristicile personale ale membrilor
grupului.
Oportunitile de interaciune
O condiie prealabil evident pentru formarea grupurilor este posibilitatea de
interaciune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s
recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin
ncredere reciproc. De exemplu, deoarece interacioneaz constant, salariaii interni (cum ar fi
consultanii pe probleme tehnice de la sediul central) dezvolt adeseori o mai mare solidaritate
informal dect angajaii externi (cum ar fi tehnicienii care fac munc de teren, vizitnd
clienii). Similar, pentru a susine grupurile de munc formale, organizaiile sunt adeptele
birourilor mari i deschise, ale edinelor fa n fa sau alte reelelor electronice.
Potenialul de realizare a obiectivelor
Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i
meninerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopuri intelectuale
(cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a mpririi cu
grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri socialeemoionale cum ar fi stima i sigurana. Strinii pot s se adune informal n timpul unor dezastre
naturale iar angajaii pot s se adune la fel de informal pentru a protesta fa de concedierea unui
coleg. Formal, organizaiile pot folosi grupurile de luare a deciziilor pentru a partaja riscul legat
de o decizie dur.
Caracteristicile personale ale membrilor
33

n final, caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea

grupurilor. Cnd vine vorba despre atitudini, exist o sumedenie de dovezi c cine se-aseamn
se-adun. Asta nseamn c oamenii cu atitudini similare (cum ar satisfacia fa de munca lor)
tind s fie atrai unii de alii. Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, este
adevrat c oamenii similari se simt atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori. De
exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui. Aici vorbim n principal, desigur,
despre atracia i gruparea informal. Atunci cnd organizaiile aloc personal pentru grupuri
formale de lucru, ele o fac distribuind n cadrul grupului oameni cu abiliti, atitudini sau
personaliti diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv i
creativ, n cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar avar.
Dezvoltarea grupului
Chiar i cele mai simple grupuri sunt n realitate dispozitive sociale complexe care
necesit un anumit grad de negociere i de ncercare i eroare nainte ca membrii si individuali
s nceap s funcioneze ca un adevrat grup. Acest lucru s-a ntmplat la XEL Comunications
chiar dac muli angajai se cunoteau ntre ei nc nainte de formarea grupurilor simpla
familiaritate nu poate nlocui necesitatea dezvoltrii grupului.
Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor
Conductorii i instructorii au observat c multe grupuri se dezvolt trecnd n timp
printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie
s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor. Aceste stadii (formarea, rbufnirea,
normarea, funcionarea i destrmarea) sunt prezentate n Figura 8.1.
Formarea. n acest stadiu timpuriu, membrii grupului ncearc s se orienteze rin
tatonare de tipul ncercrii apei cu degetul. Ce facem noi aici? Ce le place celorlali? Care este
scopul nostru? Situaia este adeseori ambigu i membrii sunt contieni de dependena lor, unii
de alii.
Rbufnirea. n acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea i critica
apar pe msur ce membrii se hotrsc dac s continue pe calea pe care se dezvolt grupul.
Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este adeseori una dintre problemele acestui
moment.

34

Funcionar
e

nalt
Normar
e

Stadiul de
Rbufnir
e

Dezvoltare
Cobort

Destrm
are

Formare

Timp

Figura 2.1 Stadiile de dezvoltare ale grupului

Normarea. n acest stadiu, membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i

dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoate interdependena se
ajunge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese mai
trziu). Informaiile i opiniile circul liber ntre membrii grupului.
Funcionarea. Cu structura sa social definitivat, grupul i dedic energia ndeplinirii
sarcinii. mplinirea, creativitatea i asistena mutual sunt temele proeminente n acest stadiu.
Destrmarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o
durat de via definit i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite
grupuri se destram atunci cnd ar concedieri sau restructurri n cadrul ntreprinderii. n aceast
faz de destrmare, sunt obinuite riturile i ritualurile care afirm succesul anterior al grupului
(cum ar fi ceremoniile i petrecerile). Membrii exprim adeseori sprijin emoiona unul fa de
altul.
Modelul stadiilor este un instrument util pentru urmrirea dezvoltrii grupurilor,
identificarea neplcerilor i eliminarea acestora. De exemplu, la XEL Communications,
managementul a crezut c echipa de la magazie a fcut un pas napoi atunci cnd a aprut
conflictul. Mai probabil, dac acesta nu ar fi aprut, echipa nu ar fi rezolvat niciodat stadiul de
rbufnire.

35

Structura grupului i consecinele acesteia.

Ai observat desigur c grupurile par frecvent a fi diferite unele fa de altele. Diferenele
cele mai evidente ar putea cuprinde modul n care membrii interacioneaz unii cu alii, ceea ce
simt membrii fa de grup i modul n care funcioneaz efectiv grupul. Este posibil adeseori s
gsim cauzele acestor diferene n ceea ce privete interaciunea, sentimentele i activitatea n
maniera n care grupul a fost organizat nc de la nceput.
Structura grupului se refer la caracteristicile organizrii sociale a grupului, la felul n
care grupul este adunat mpreun. Caracteristicile de baz n jurul crora variaz grupurile sunt
mrimea grupului i diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt ateptrile pe care
membrii le au unii de la alii (normele), nelegerile referitoare la cine ce face n cadrul
grupului (rolurile), recompensele i prestigiul oferite diverilor membri ai grupului (statut) i ct
de atractiv este grupul pentru membrii si (coeziune).
Mrimea grupului
De un lucru putem s fim siguri cel mai mic grup se compune din doi oameni, s zicem
un ef i un subordonat anume. Putem s ne angajm ntro controvers teoretic asupra a ceea ce
nseamn limita de sus a mrimii unui grup. Totui, avnd n vedere definiia pe care am dat-o
mai devreme grupului, se pare c mrimea camerei superioare sau inferioare a parlamentului
(300 pn la 400 membri) constituie cumva limita de sus a mrimii unui grup. n practic, cele
mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale de lucru i comitetele, au de obicei ntre 3
i 20 membri.
Mrimea i satisfacia. Cu ct mai muli, cu att mai fericii? Teoretic, da. La un nivel
informal, grupurile mai mari asigur membrilor posibiliti mai mari de a lega prietenii cu
oameni care s le mprteasc atitudinile i care s aib aceleai nevoi sociale. De exemplu,
ntr-un grup de lucru compus din trei persoane, fiecare membru are posibilitatea de a lega dou
prietenii, n timp ce ntr-un grup de apte persoane exist ase astfel de posibiliti. n realitate,
totui, membrii grupurilor mai mari declar destul de consecvent o mai mic satisfacie
referitoare la apartenena la grup comparativ cu cei care se gsesc n grupuri mai mici. Care este
cauza acestei contradicii aparente?
Pe de-o parte, pe msur ce ocaziile de a-i face prieteni cresc, ansa de a te putea ocupa
s fructifici aceste oportuniti ar putea scdea, ca urmare a lipsei de timp i de energie care ar fi
necesar. n plus, grupurile mai mari, ncorpornd membri mai muli dar cu puncte de vedere
mai diverse, ar putea provoca conflicte i disensiuni care acioneaz mpotriva satisfaciei
membrilor. Pe msur ce mrimea grupului crete, timpul disponibil pentru participare verbal
din parte fiecrui membru scade. De asemenea, muli oameni se inhib atunci cnd particip la
36

grupuri mai mari. n msura n care indivizi apreciaz aceast participare, rezultatul va fi din nou
insatisfacia. n final, n grupurile mai mari, membrii individuali se identific mai greu cu
succesul i mplinirile grupului. De exemplu, un membru anume al unei echipe de cercetare
asupra cancerului compus din patru persoane va putea identifica mult mai uor care a fost
contribuia sa la o descoperire fcut de grup dect ar putea-o face membrul unui grup de 20
persoane.
Mrimea i performana. Dac lsm satisfacia deoparte, oare grupurile mai mari
funcioneaz mai bine dect cele mici? Aceast ntrebare are o mare relevan pentru deciziile
practice care se iau n organizaii. Ci oameni trebuie s aloce o banc echipei de evaluare
pentru mprumuturi? Ci dulgheri trebuie s repartizeze o firm de construcii pentru realizarea
unui garaj? Dac un sistem colar decide implementarea nvrii n echip, ct de mari ar trebui
s fie aceste echipe? Rspunsurile la aceste ntrebri, ca i la altele similare, depind de sarcina
exact pe care grupul o are de realizat i de ceea ce nelegem printr-o bun performan.
Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Aceasta nseamn c putem prevedea performana
potenial prin adunarea performanelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu,
mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcin aditiv i este posibil estimarea productivitii
poteniale a unui grup de muncitori prin nsumarea forelor pe care sunt capabili s le exercite.
Similar, construirea unui garaj este o sarcin aditiv i putem estima viteaza de realizare prin
nsumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea, pentru sarcinile aditive, performana
potenial a grupului crete cu mrimea acestuia.
Anumite sarcini sunt disjunctive. Acest lucru nseamn c performana potenial a
grupului depinde de performana celui mai bun membru al su. De exemplu, s presupunem c o
echip de cercetare caut o singur eroare ntr-un program de calculator complicat. n acest caz,
performana ntregii echipe poate s depind de faptul c ea conine sau nu cel puin un individ
atent, logic, inteligent. Evident, performana grupurilor care ndeplinesc sarcini disjunctive crete
i ea cu mrimea grupului deoarece crete probabilitatea ca grupul s includ un individ cu
performane superioare.
De-a lungul celor dou paragrafe precedente, am folosit n mod consecvent formularea
performana potenial din urmtorul motiv: pe msur ce sarcinile executate de grup devin
mai mari, ele ncep s sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt
dificultile ntlnite n activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a
unor grupuri mai mari. Chiar n condiiile celor mai bune intenii, problemele de comunicare i
de luare a deciziilor cresc odat cu mrimea imaginai-v 50 de constructori ncercnd s
construiasc o cas. De aici: performana real = performana potenial pierderile de proces.
37

Am putea nota i alt fel de sarcin. Sarcinile conjunctive sunt acele sarcini care
performana grupului este limitat de ctre cel mai slab membru activ al su. De exemplu,
asamblarea pe band rulant este limitat de legtura sa cea mai slab. De asemenea, dac
tehnica utilizat pentru instruirea muncitorilor asupra modului de executarea a unei sarcini
complicate, secveniale, este nvarea n grup, un singur instructor slab, aferent unei anumite
secvene, va afecta serios eficacitatea echipei. Att performana potenial ct i cea real vor
descrete o dat cu creterea mrimii grupului deoarece probabilitatea de a include o verig slab
este mai mare.
n rezumat, pentru sarcini aditive i disjunctive, grupurile mai mari pot aciona mai bine
pn la un punct, dar cu costuri cresctoare determinate de eficacitatea membrilor individuali.
Oricum ar fi privit, performana pentru sarcinile pur conjunctive ar trebui s scad o dat cu
creterea mrimii grupului.
Apartenena divers la grup
Imaginai-v o echip special de opt membri care se ocup de dezvoltarea unui produs i
care este compus din brbai albi, n vrst de aproximativ 30 ani, avnd origine vesteuropean. Imaginai-v apoi o alt echip format jumtate din femei i jumtate din brbai, cu
opt origini etnice diferite i a cror vrst se situeaz ntre 25 i 55 ani. Primul grup este, evident,
omogen n ceea ce privete compoziia, n timp ce al doilea grup este eterogen sau divers. Care
va fi echipa care se va dezvolta mai rapid ca grup? Care va fi echipa mai creativ?
S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului compoziiei grupului, cele mai
multe n condiii de laborator. tim ns destul de puin despre impactul diversitii (n special al
amestecului cultural) asupra funcionrii grupurilor de lucru. Ceea ce se tie n momentul de fa
este cam ceea ce urmeaz. Diversitatea grupului are un impact serios asupra modelelor de
interaciune grupurile mai diverse au dificulti n a comunica eficace i a deveni coezive (vom
studia n curnd coeziunea mai n detaliu). Acest lucru nseamn c grupurile diverse vor avea
nevoie de mai mult timp pentru a trece prin propriile or stadii de formare, rbufnire i normare.
O dat ce sau dezvoltat grupurile diverse i cel mai puin diverse sunt la fel de productive.
Totui, grupurile diverse obin rezultate mai bune atunci cnd sarcina cere creativitate i
rezolvarea problemelor mai mult dect munc de rutin, deoarece membrii grupului iau n
consideraie un spectru mai larg de idei.
Toate acestea sunt argumente n plus pentru aprecierea diversitii. Atunci cnd
managementul apreciaz i controleaz diversitatea, el acoper costurile legate de pierderile
iniiale datorate diversitii i obine ctiguri importante din activitatea echipei.
38

Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii unitilor sociale le au cu privire
la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific ceea ce
indivizii ar trebui sau nu s fac sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este
comportamentul.
Cea mai mare parte a influenei normative este incontient i suntem adeseori contieni
de o astfel de influen doar n condiii speciale, cum ar fi atunci cnd i surprindem pe copii
strduindu-se s stpneasc normele adulilor sau pe strinii care se lupt cu normele noastre
culturale.
Devenim, de asemenea, contieni de norme atunci cnd ntlnim unele care sunt aparent
n conflict (nainte fr mil i Nu-i clca pe alii n picioare) sau atunci cnd intrm n
situaii sociale noi. De exemplu, atunci cnd vin pentru prima oar la lucru la un nou loc de
munc, muncitorii caut adeseori indicii referitoare la ceea ce se consider o comportare
potrivit: Trebuie s-l strig pe ef cu apelativul domnule? Pot s-mi personalizez spaiul
locului de munc?
Dezvoltarea normelor. De ce apar normele? Cea mai important funcie pe care o
realizeaz normele este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate.
Aceast consecven asigur o important securitate psihologic i ne permite s ne desfurm
activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi.
n legtur cu ce apar normele? Normele se dezvolt pentru a reglementa
comportamentele care sunt considerate importante, cel puin la limit, pentru sprijinitorii lor. De
exemplu, managerii vor adopta probabil norme referitoare la activitatea i prezena la munc a
subordonailor lor mai curnd dect s adopte norme referitoare la modul n care muncitorii i
orneaz i personalizeaz locul de munc. n general, se accept devieri mai puine de la normele
care privesc comportamente mai importante. Furtul de pe biroul unui coleg de munc va conduce
probabil la ostracizare, n timp ce faptul de a nu-l fi ajutat s-i realizeze o sarcin anume
probabil nu va avea acest efect. grupurile dezvolt frecvent norme care corespund scopurilor lor
i care le ajut n atingerea acestora.
Cum se dezvolt normele? Indivizii dezvolt atitudini n funcie de o anumit credin sau
valoare. n multe cazuri, atitudinile sunt cele care le afecteaz comportamentele. Atunci cnd
membrii unui grup mprtesc aceleai credine i valori este de ateptat s mprteasc
aceleai atitudini. Aceste atitudini mprtite constituie baza pentru norme. Observai c nu are
nici un sens s vorbim despre norma mea personal. Normele sunt ateptri colective i este
nevoie de doi sau mai muli oameni pentru ca ele s existe. Totui, normele pot fi direcionate
39

spre un singur individ. De exemplu, grupurile de lucru dezvolt deseori ateptri mprtite de
ctre toi membrii cu privire la modul n care ar trebui s se comporte eful lor.
De ce au indivizii tendina de a se conforma normelor? O mare parte din supunere se
datoreaz faptului c, pur i simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei.
Acesta este cazul adevrailor susintori ai normei. n plus, chiar atunci cnd normele sprijin
etichete sociale obinuite (cum

s strngi mna cuiva sau cnd trebuie s fii serios), ele

contribuie adesea la economia de timp i privind confuzia social. Mai interesant, totui, este
cazul n care indivizii se supun normelor care sunt mpotriva propriilor lor atitudini i opinii. De
exemplu, cupluri fr convingeri religioase se cstoresc adeseori apelnd la serviciul religios,
iar oamenii care ursc cravatele le poart adesea la locul de munc. Pe scurt, grupurile au o gam
mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine conformarea la norme. n
capitolul urmtor vom examina detaliat acest proces.
Cteva norme tipice. Exist cteva clase de norme care se pare c apar n toate
organizaiile, influennd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele:
Norme de loialitate. Grupurile i organizaiile ncearc frecvent s pretind un grad mare de
conformare i de loialitate de la membrii lor. n domeniul militar, aceste norme sunt formalizate
mpreun cu sanciunile specifice care trebuie aplicate trdtorilor i dezertorilor. n multe alte
cazuri, normele de loialitate tind s fie informale. Managerii percep adeseori c trebuie s
munceasc pn trziu, s vin la munc n timpul weekend-urilor i s accepte transferarea n
alte orae pentru a-i dovedi loialitatea fa de companie i egalii lor.
Norme privind inuta. Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie s
le poarte la lucru. Din nou, organizaiile militare i qvasi-militare tind s invoce norme formale
care reclam membrilor lor s aib nasturii lustruii i dunga la pantalon bine clcat. Desigur,
uneori, ateptrile normative venite de sus se confrunt cu contranorme informale venite de jos.
O anumit crcium frecventat de studeni solicita chelnerilor si s poarte cravat. Iar acetia
aa i fceau, asortnd-o cu pantaloni blue-jeans i cmi de vntoare n carouri! Chiar n
organizaiile care au adoptat politici ce favorizeaz mbrcmintea obinuit, angajaii se
preocup foarte mult de ceea ce mbrac la serviciu. Att este de mare puterea normelor sociale!
Norme privind alocarea recompenselor. Exist cel puin patru norme care ar putea dicta modul n
care pot fi alocate salariul, promovrile i favorurile informale n cadrul organizaiilor:
Echitatea recompenseaz n concordan cu intrri cum ar fi efortul,
performana sau vechimea.
b. Egalitatea recompenseaz pe toat lumea egal.
c. Reciprocitatea recompenseaz oamenii n acelai fel n care ei te recompenseaz pe
tine.
40

d. Responsabilitatea social recompenseaz pe cei care au ntr-adevr nevoie de acea

recompens.
Desigur c, oficial, majoritatea organizaiilor tind s accentueze alocarea n concordan
cu o anumit combinaie de norme de echitate i egalitate dndu-le angajailor ceea ce merit,
fr favoritism. Totui, alte fore normative pot intra n joc n procesul de alocare a
recompenselor. n capitolul precedent am menionat faptul c n situaia aplicrii programelor de
plat dup merit, managerii egalizeaz adeseori creterile de salariu acordate subordonailor lor.
n acest caz egalitatea submineaz echitatea. Dac supraveghetorii distribuie orele suplimentare
n concordan cu vechimea (echitate) sau la ntmplare (egalitate), se poate ntmpla ca grupul
de lucru s invoce responsabilitatea social pentru a insista ca supraveghetorul s acorde o
atenie deosebit unuia dintre colegi, aflat n jen financiar. n final, norma de reciprocitate este
invocat frecvent, mai ales printre manageri. Acei care au crescut n rang pot simi c datoreaz
favoruri speciale celor care le-au sponsorizat progresul.
Norme de performan. Performana membrilor organizaionaiei poate fi n funcie de
ateptrile sociale n aceeai msur n care depinde de abilitate, motivaia personal sau
tehnologie. Grupul de lucru asigur membrilor si indici puternice asupra a ceea ce este un nivel
potrivit de performan. Noii membrii ai grupului sunt ateni la aceste indicii: Este n regul s
iau o mic pauz acum? n ce circumstane a putea lipsi de la lucru fr a fi pedepsit? (vedei
n obiectiv: Culturile absenteismului Normele n aciune). Desigur,

normele oficiale

organizaionale pe care managerii le impun subordonailor lor sunt de obicei n favoarea naltei
performane. Totui, grupurile de lucru stabilesc adeseori n chip informal norme de performan
proprii, cum ar fi acelea care restrng productivitatea n cazul aplicrii unui sistem de plat n
acord cu bucata.
Rolurile
Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente
ateptate. De aceea, ntr-un anumit sens, rolurile reprezint pachete de norme care se aplic
unor membri anume ai grupului. Aa cum am artat n seciunea precedent, multe norme se
aplic tuturor membrilor grupului pentru a asigura angajarea lor n comportamente similare (cum
ar fi restrngerea productivitii sau afiarea unei anumite inute). Totui, dezvoltarea rolurilor
indic faptul c membrilor grupului li se poate cere i s acioneze diferit unul de altul. De
exemplu, ntr-o edin de comitet, nu fiecrui membru i se cere s acioneze ca o secretar sau
ca un preedinte de edin, acestea devenind roluri specifice jucate de persoane anume.
n organizaii, gsim dou categorii de roluri. n primul rnd, putem identifica roluri
desemnate sau alocate. Acestea sunt roluri prescrise formal de ctre o organizaie ca metode de
41

diviziune a muncii i a responsabilitii pentru a uura realizarea sarcinilor. n general, rolurile

alocate indic cine ce face i cine poate spune altora ce s fac. ntr-o organizaie industrial,
etichetele pe care le putem aplica rolurilor formale cuprind pe acelea de preedinte, inginer,
mainist, manager i subordonat. n plus fa de rolurile alocate, putem, vedea ntotdeauna cum
se dezvolt roluri emergente. Acestea sunt roluri care se dezvolt natural pentru a satisface
nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de
munc formale. Clovnul clasei i brfitoarea de la birou satisfac roluri socio-emoionale, n timp
ce un btrn profesionist poate apare pentru a-i ajuta pe tinerii membri ai grupului s asimileze
sarcinile de munc. Alte roluri emergente ar putea fi asumate de ctre liderii informali sau de
ctre apii ispitori care sunt inta ostilitii grupului.
Ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii
cuiva sau metodele de execuie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizat de confuzie
asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra modului de realizare a unei bune
performane sau asupra limitelor n ceea ce privete autoritatea i responsabilitatea cuiva.
Figura 2.2

arat un model al procesului care este implicat n asumarea unui rol

organizaional. Aa cum putei vedea, anumii factori organizaionali i fac pe cei care emit
rolurile (cum ar fi managerii) s dezvolte anumite ateptri i s emit rolurile unor oameniint (cum ar fi subordonaii). Persoanele-int recepioneaz rolul apoi ncearc s se
angajeze ntr-un comportament care s satisfac rolul. Acest model relev o serie de elemente
care pot conduce la ambiguitate.

Emitorul rolului

Persoana-int

Factori
organizaionali

Ateptri
fa de rol

Emite
rolul

42

Prime
te rolul

Comportame
nt legat de
rol

Figura 2.2

Un model al asumrii rolului

Sursa: G. Johns, Comportament Organizaional, Editura Economic, 1996, p. 234.

Factori organizaionali. Anumite roluri par a fi inerent ambigue datorit funciei lor n
organizaii. De exemplu, rolurile de manageri de nivel mediu nu reuesc s asigure vederea de
ansamblu pe care o dau rolurile de manageri superiori. De asemenea, rolurile de manageri de
nivel mediu nu necesit aceeai atenie acordat supravegherii care se cere la nivelul managerilor
de rang mai mic. Astfel, doi factori care pot contribui la claritatea rolului sunt abseni.

Emitorul rolului. Emitorii de roluri pot avea ateptri neclare despre persoanele
vizate. Un manager de vnzri poate s nu fie sigur asupra modului n care reprezentanii de
vnzri desemnai s fac afaceri ntr-o alt cultur ar trebui s se ntrein cu clienii. Chiar
atunci cnd un emitor are ateptri specifice referitoare la rol, ele pot fi transmise ne eficace
persoanei vizate. O edin de orientare slab, analize ale activitii vagi sau feedback i
disciplin inconsecvente pot trimite mesaje ambigue referitoare la rol ctre subordonai.
Persoana vizat. Chiar ateptrile referitoare la rol care sunt emise i dezvoltate foarte
clar pot s nu fie nelese complet de ctre persoana vizat. Acest lucru este mai evident atunci
cnd respectiva persoan este nou n rolul ca atare. Ambiguitatea tinde s scad pe msur ce
crete timpul petrecut n acel rol.
Care sunt consecinele practice ale ambiguitii rolurilor? Cele mai frecvente rezultate par
a fi stresul, insatisfacia, angajamentul organizaional redus i intenia de a pleca. Managerii au
multe de fcut pentru a reduce ambiguitatea fa de rol care nu se realizeaz rin asigurarea unor
ateptri clare referitoare la performan i a unui feedback corespunztor, mai ales pentru noi
angajai i pentru cei care se afl n posturi cu ambiguitate intrinsec.
Conflictul legat de rol. Conflictul legat de rol apare atunci cnd un individ este pus n
faa unor ateptri incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate prin aceea c
ateptrile fa de rol pot avea o claritate de cristal, dar s fie incompatibile, n sensul c se
exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului.
Conflictul de rol intraemitor apare atunci cnd un singur emitor de roluri ofer
ateptri incompatibile celui care ocup rolul. De exemplu, un manager i-ar putea spune unui
43

subordonat s o ia mai uor i s nu mai fac exces de efort i n acelai timp s i aduc nc un
teanc de rapoarte care necesit atenie imediat. Acest tip de conflict legat de rol tinde foarte
probabil s provoace, de asemenea, i ambiguitate.
Dac doi sau mai muli emitori difer n ceea ce privete ateptrile lor fa de cel ce
ocup un anumit rol, poate s apar conflictul de rol intermitori. Este foarte probabil ca acest
tip de conflict s fie ntlnit la ocupanii unor roluri de grani, care se strduiesc s satisfac att
organizaia ct i pe clienii sau pe consumatorii si. Vnztorii, ofierii de poliie i profesorii
pot s se ntlneasc cu seturi de cereri foarte diferite venite din partea celor din afara i din
interiorul organizaiei. Conflictul intermitori poate s provin n ntregime din interiorul
organizaiei. Exemplul clasic este supraveghetorul de la primul nivel, care servete drept interfa
ntre management i muncitori. De sus, supraveghetorul poate fi presat s duc treburile la
bun sfrit i s in oamenii n fru. De jos, el poate fi ncurajat s se comporte ntr-o manier
mai prietenoas i grijulie.
Membrii organizaionali joac n mod necesar mai multe roluri n acelai timp, mai ales
dac includem i rolurile jucate n afara organizaiei. Adeseori, ateptrile inerente fa de aceste
roluri sunt incompatibile i ca urmare apare conflictul ntre roluri. Persoan poate, de exemplu,
s dein rolurile de expert funcional n marketing, ef al serviciului de cercetare de pia,
subordonat vicepreedintelui cu probleme de marketing i membru al unei echipe speciale de
dezvoltare a unui produs. Ca membr a echipei speciale, aceast persoan poate fi nevoit s
contribuie la programe care sunt contrare intereselor sale de ef a serviciului de cercetare a
pieei. Pentru a complica lucrurile, ea trebuie de asemenea s satisfac un numr de roluri n
afara organizaiei, cum ar fi cele de soie, mam, fiic i nor. Aceasta este n mod evident o
persoan ocupat i solicitrile concurente asupra timpului ei sunt un simptom al conflictului
dintre roluri.
Cele mai importante consecine ale conflictului legat de rol sunt insatisfacia n munc,
reacii de stres, un angajament organizaional redus i intenia de a schimba organizaia.
Managerii pot ajuta pentru a se preveni conflictul fa de rol n cazul subordonailor lor prin
evitarea mesajelor care se contrazic singure, discutarea cu ali emiteni de roluri, sensibilizarea la
solicitrile multiple ale rolurilor i desemnarea persoanei potrivite pentru rolul potrivit.
Statutul
Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Spus altfel,
el reprezint apreciere grupului fa de un membru al su. Ce anume este apreciat depinde de
sistemul de statut n discuie. Totui, atunci cnd un sistem de statut funcioneaz uor, grupul va
44

prezenta norme clare referitoare la persoana creia trebuie s-i fie acordat mai mult sau mai puin
statut.
Sistemul de statut formal.
Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Atta vreme ct
sistemele formale sunt mai uor de observat, vom ncepe cu ele. Sistemul formal de statut
reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai
mare dect alii. El este att de vizibil deoarece identificarea este implementat prin aplicarea
unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot
include titluri, relaii de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru i mediul fizic de
lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizaional? Unul dintre criterii este
adeseori vechimea n grupul de munc. Angajaii care au fcut parte din grup mai mult timp pot
avea privilegiul de a alege s lucreze numai n schimbul de zi sau de a lua biroul cel mai bine
plasat. Chiar mai important dect vechimea este poziia cuiva n cadrul organizaiei, postul pe
care l ocup. Deoarece desfoar activiti diferite, secretarele, laboranii, supraveghetorii i
directorii capt statuturi diferite. Organizaiile trec adeseori prin mari chinuri atunci cnd leag
simbolurile de statut de rolurile alocate, aa cum indic urmtoarea descriere a politicilor de
alocare a telefoanelor la firma Westem Electric: pe msur ce un manager nceptor urc n
ierarhie, el va avea de obicei la nceput un telefon cu taste de birou. El va trece apoi progresiv la
un telefon colorat cu taste, un telefon cu taste i dispozitiv mini-libere, un telefon cu taste cu
un set de cartele programate pentru a fi introduse spre a forma numrul dorit, un sistem
electronic cu formarea prestabilit pe baza unei simple atingeri de buton; i pentru preedinte i
vicepreedinii executivi un videotelefon.
De ce fac organizaiile attea eforturi pentru a diferenia stautul? Pe de o parte, statutul i
simbolurile conectate acestuia servesc ca aidomaunor magnei puternici care induc membrilor
asiraia de a acede la poziii ierarhice mai nalte (amintii-v de Maslow cu a sa nevoie de
autostim). Pe de alt parte, diferenierea n funcie de statut consolideaz ierarhiza autoritii n
cadrul grupurilor de lucru i n organizaie ca ntreg, de vreme ce oamenii acord atenie
indivizilor cu statut nalt.
Diferenele de statut formal care exist n cadrul organizaiilor conduc de obicei la
evaluarea de ctre publicul larg a statutului ocupanilor. Astfel, n cadrul comunitii, doctorii au
un prestigiu mai mare dect surorile medicale, exact la fel cum se ntmpl i n spital. Figura
8.5. rezum notrile prestigiului ocupaional dintr-un numr de anchete statistice trans-naionale.
n general, astfel de statistici prezint o stabilitate n timp remarcabil cca i o bun potrivire
ntre culturi. n plus, oameni care difer ei nii n materie de statut tind s fie foarte de acord n
45

notrile pe care le dau diferitelor ocupaii. Astfel, aprecierea statutului de ctre publicul larg este
influenat de aceiai factori care conduc indirect la diferenele formale de statut din cadrul
organizaiilor aptitudinile, instruirea i educaia persoanelor evaluate.
Sistemul de statut informal. n plus fa de sistemul de statut formal, putem detecta
sisteme de statut informal n cadrul organizaiilor. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte
mult publicitate i le pot lipsi simbolurile evideniatoare i sprijinul sistematic pe care oamenii
l acord de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace. Uneori,
activitatea legat de munc este baza achiziiei statutului informal. Atacanii n for dintr-o
echip de baseball sau minile reci dintr-o echip de urgen ntr-un spital pot fi foarte bine
apreciai de ctre colegii lor pentru abilitatea lor de a ajuta la ndeplinirea sarcinii. Anumii
manageri care au avut rezultate foarte bune la nceputul carierei sunt identificai ca sprinteri i
acestora le sunt ncredinate munci speciale care corespund cu statutul lor elevat. La fel de
frecvent, ns, statutul informal este legat de ali factori dect activitatea legat de munc, cum ar
fi rasa sau sexul. De exemplu, un brbat care i ia o zi liber pentru a avea grij de un copil
bolnav va fi ludat ca fiind un tat model. Femeia care va face acelai lucru ar putea fi luat la
ntrebri n legtur cu angajamentul ei fa de munc. Consecinele diferenelor de statut.
Diferenele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. Majoritatea
oamenilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut sau unul superior, mai degrab
dect cu oameni care au un statut inferior lor. Rezultatul ar trebui s fie tendina indivizilor de a
comunica cu cei aflai la nivele superioare n ierarhia statutului. Totui, dac diferenele de statut
sunt mari, oamenii se pot inhiba n faa comunicrii n sus. Aceste efecte opuse conduc la situaia
c o mare parte a comunicrii rmne stabil.
Statutul afecteaz, de asemenea, cantitativ comunicarea dintre diferiii membri ai
grupului i influena lor asupra problemelor grupului. Aa cum ai putea ghici, membrii cu statut
mai nalt vorbesc mai mult i au mai mult influen. Unele dintre cele mai convingtoare dovezi
vin din studiile cu privire la deliberrile curilor cu jurai, n care juraii cu un statut mai nalt (ca
managerii sau liber-profesionitii) particip mai mult i au un efect mai mare asupra verdictului.
Astfel, dac directorul fabricii, directorul de producie i un supraveghetor de producie fac un
tur al liniei de asamblare, putem ghici destul de uor care este acela care va vorbi mai mult. Din
nefericire, nu exist garanii pentru faptul c persoana cu statutul cel mai nalt are i cele mai
bune cunotine despre probleme n discuie!
Reducerea barierelor de statut. Dei anumite diferene de statut pot fi motivatori
puternici, tendina lor de a inhiba libera circulaie a informaiei a condus multe organizaii la
reducerea rolului diferenelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile.
Scopul este de a realiza o cultur de lucru n echip i de cooperare deasupra rangurilor. Cultura
46

de nalt tehnologie din Sillicon Valley a fost ntotdeauna destul de egalitar i acesteia i-au lipsit
simbolurile ce evideniaz statutul. Dar chiar i vechile industrii ncearc s prind trenul
ctigtor.
Anumite organizaii utilizeaz ncercri false sau prost direcionate de a depi barierele
de statut. Cteva exemple de politici de tip vinerea degajat (purtarea de mbrcminte
obinuit n zilele de vineri) nu face dect s sublinieze diferenele de statut pentru celelalte zile
ale sptmnii, dac nu se fac i alte schimbri culturale. Muli observatori noteaz c reelele email au dat la o parte barierele de statut. Transmiterea foarte rapid, accesul direct i posibilitatea
de a evita confruntarea fa n fa ncurajeaz adeseori membri cu statut mai sczut s comunice
direct cu VIP-urile organizaionale. Acest lucru a nceput s fie vzut chiar i n cazul armatei,
unde diferenele de rang sunt puternic contientizate.

Coeziunea grupului
Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea
care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei atractiviti, membrii i
doresc n mod special s rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili.
Stereotipul arhicunoscut al unui grup unit este o echip mare din prima lig de baseball
care ncepe sezonul cu anse mari de a ctiga seria i sfrete prin a participa n World Series.
Pe terenul de joc vedem o echip bine uns, acionnd cu precizie. La club, totul nu este dect
ncntare i jovialitate, iar juctorii intervievai spun lumii ct de plcut este s joci alturi de un
buchet de juctori aa de mari.
Coeziunea este o proprietate relativ a grupului, mai degrab dect una absolut. Dei
unele grupuri sunt mai unite dect altele, nu exist o linie obiectiv care desparte grupurile unite
de cele neunite. Astfel, vom folosi termenul unite pentru a denumi grupurile care sunt mai
atractive pentru membrii lor dect media grupurilor.
Factori care influeneaz coeziunea
Ce face ca unele grupuri s fie mai unite dect altele? Factorii cei mai importani ar fi
ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i duritatea iniierii.
Ameninarea i competiia. Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup
determin creterea coeziunii sale interne ntr-o mare varietate de situaii. De exemplu gndii-v
la comitetul director al unei companii care este necoordonat i se ceart permanent, dar care
formeaz rapid un front comun n faa unei oferte de cumprare a companiei. Competiia corect
cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze coeziunea.

47

De ce devin grupurile mai unite atunci cnd se confrunt cu ameninri sau concuren?
Ele simt probabil nevoia de a-i mbunti comunicarea i coordonarea astfel nct s se
descurce mai bine n situaia curent.
Succesul. Nu este o surpriz pentru nimeni c un grup devine mai atractiv pentru
membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa
de o ameninare sau ctigarea unui premiu. Similar, coeziunea va scdea dup eec, dei pot
exista excepii.
Diversitatea membrilor. Am artat mai nainte c grupurile care sunt diverse n ceea ce
privete sexul, vrsta i rasa au o perioad mai grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile
mai omogene. Totui, dac grupul este interesat n mod deosebit de ndeplinirea unei anumite
sarcini, succesul su n ndeplinirea sarcinii va depi similaritatea membrilor n ceea ce privete
determinarea coeziunii.
Mrimea. Celelalte lucruri rmnnd neschimbate, grupurile mai mari au dificulti
sporite n a deveni i rmne unite. n general, aceste grupuri pierd mult mai mult timp pentru a
se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme de comunicare i de coordonare
pentru a putea realiza aceste obiective. Mai nainte, am artat c grupurile mai mari au tendina
de a se divide n grupuri mai mici. n mod clar, aceast subgrupare este contrar coeziunii
grupului mai mare.
Duritatea iniierii. n ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase, Harvard
Business School nu duce lips de candidai. Similar, cluburile exclusiviste de yachting sau golf
pot avea liste de ateptare pentru nscriere care s se ntind pe civa ani n viitor. Toate acestea
sugereaz c grupurile n care este dificil s intri sunt mai atractive dect cele n care este uor de
intrat. Acest lucru este foarte bine cunoscut n armat, unde o instruire fizic riguroas i coli
ale supravieuirii deosebit de stresante preced intrarea n unitile de elit.
nalt

Coeziunea

naintea

n timpul

A Ctig

ntrecerii

ntrecerii

B Pierde

48
TIMP

Figura 2.3

Competiia, succesul i coeziunea

Efectele coeziunii
Managerii sau membrii grupului trebuie s fie capabili s influeneze nivelul de coeziune
al grupului de lucru utiliznd competiia sau ameninarea, modificnd mrimea grupului sau
compoziia ori manipulnd cerinele pentru admitere. ntrebarea care rmne ns se refer la ce
dorim de fapt de la grup: mai mult sau mai puin coeziune. Rspunsul depinde desigur de
consecinele coeziunii de grup i de cel care face analiza.
O mai mare participare la activitile grupului. Deoarece grupurile unite sunt atractive
pentru membrii lor, acetia sunt motivai n special pentru a participa (n mai multe sensuri ale
cuvntului) la activitile grupului. Pe de o parte, ca urmare a faptului c membrii doresc s
rmn n cadrul grupului, fluctuaia voluntar a membrilor grupurilor unite ar trebui s fie
sczut. Pe de alt parte, membrilor le place s fie mpreun; ca urmare, absenteismul ar trebui s
fie mai redus dect cel prezentat de grupurile mai puin unite. n timpul ntrecerii de la Fit - Rate,
de exemplu, ne putem atepta ca absenele obinuite din ambele magazine s scad pe msur ce
membrii personalului de vnzare ncep s se bazeze din ce n ce mai mult unul pe altul pentru
realizarea scopului lor comun. ntr-un al treilea sens, participarea ar trebui s se reflecte ntr-un
grad mai mare de comunicare n interiorul grupului, pe msur ce membrii acestuia s strduiesc
s coopereze i s se ajute unii pe alii. n plus, aceast comunicare ar trebui s fie de natur mai
prietenoas i cu un caracter de sprijin mai mare, n funcie de obiectivele cheie ale grupului.
Mai mult conformare. Deoarece sunt aa de atractive i coordonate, grupurile unite
sunt bine echipate pentru a asigura informaii, recompense i pedepse pentru membrii lor
individuali. Aceti factori capt o semnificaie special atunci cnd sunt administrai de ctre cei
fa de care avem un interese deosebit. De aceea, grupurile foarte unite sunt ntr-o poziie
privilegiat pentru a induce conformitatea pentru membrii grupului.
Membrii grupurilor unite sunt deosebit de motivai s se angajeze n activiti care
contribuie la meninerea coeziunii grupului. Una dintre cele mai importante dintre acestea este
exercitarea de presiuni asupra devianilor pentru a-i face s se supun normelor grupului.
Grupurile unite reacioneaz la deviani prin creterea comunicrii dirijate spre aceti indivizi.
Aceast comunicare conine informaii care s-l ajute pe deviant s vad lumina, ca i
ameninri voalate referitoare la ceea ce i s-ar putea ntmpla n caz c nu se conformeaz. Cu
timpul, dac o astfel de comunicare se dovedete ineficace n a induce conformitatea, ea tinde s
49

descreasc. Acesta este un semnal c grupul l-a izolat pe membrul su deviant pentru a menine
coeziunea n rndul majoritii.
Mai mult succes. S-a artat anterior c ndeplinirea cu succes a obiectivelor contribuie la
coeziunea grupului. Este la fel de adevrat c i coeziunea contribuie la succesul grupului. n
general, grupurile unite i realizeaz bine scopurile. De aceea, exist o relaie reciproc ntre
succes i coeziune.
De ce sunt grupurile unite att de eficace n realizarea scopurilor lor? Probabil ca urmare
a celorlalte consecine ale coeziunii pe care le-am discutat mai sus. Un grad mare de participare
i comunicare, cuplat cu o conformare activ la normele grupului, ar trebui s asigure un grad
mare de nelegere ntre membri referitor la scopurile pe care grupul le urmrete i la metodele
ce trebuie utilizate pentru a realiza aceste scopuri. Astfel, efortul coordonat recompenseaz
grupul.
De vreme ce coeziunea contribuie la ndeplinirea obiectivelor, oare nu ar trebui ca
managerii s creasc coeziunea grupului prin acionarea asupra factorilor care influeneaz
coeziunea? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s subliniem mai nti c grupurile
unite sunt deosebit de eficace n realizarea propriilor lor scopuri. Dac aceste scopuri se ntmpl
s corespund cu cele ale organizaiei, o coeziune crescut ar trebui s conduc la beneficii
substaniale pentru activitatea grupului. Dac nu, eficacitatea organizaional poate fi ameninat.
Un studiu pe scar larg asupra grupurilor de munc din industrie a tras urmtoarele concluzii:
n grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde s fie similar cu a celorlali
membri. n grupurile mai puin unite exist o mai mare variaie a productivitii.
Grupurile foarte unite tind s aib productiviti mai mari sau mai mici dect grupurile mai puin
unite.
Variabilitatea mai sczut a productivitii din cadrul grupurilor mai unite provine din puterea pe
care o au astfel de grupuri de a impune conformitatea.
n msura n care grupurile de lucru au norme de productivitate, grupurile mai unite sunt mai
capabile s le consolideze. Mai mult, dac grupurile unite accept normele de productivitate ale
organizaiei, ele ar trebui s fie foarte productive. Dac grupurile unite resping astfel de norme,
ele vor fi deosebit de eficace n limitarea productivitii.
Un alt factor care influeneaz impactul coeziunii asupra productivitii este gradul n
care sarcina solicit ntr-adevr interdependen i cooperare ntre membrii grupului (de exemplu
o echip de fotbal n contrast cu o echip de golf). Este mai probabil s obinem beneficii din
partea coeziunii n cazul n care sarcina cere mai mult interdependen.
n rezumat, grupurile unite au mai mult succes n realizarea a ceea ce vor s realizeze.
ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n cazul sarcinilor interdependente ar
50

trebui s contribuie la o mai mare productivitate. Dac climatul este marcat de tensiuni i
nenelegeri, grupurile unite ar putea urmri scopuri care s conduc la scderea productivitii.
Care sunt cile prin care putem contracara evitarea muncii sunt:
Facei ct mai vizibil activitatea individual. Acolo unde este posibil, cea mai simpl cale de a
realiza acest lucru este aceea de a menine grupul la dimensiuni reduse. Astfel, contribuiile
personale sunt mai greu de ascuns. Afiarea nivelelor de performan i prezentarea individual a
realizrilor pot, de asemenea, s uureze vizibilitatea.
Asigurai-v c munca este interesant. Dac munca i implic pe executani, motivaia
intrinsec ar putea contracara chiulul social.
Cretei sentimentele de indispensabilitate. Membrii grupului ar putea chiuli datorit
sentimentului c eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Acest lucru poate fi
contracarat prin utilizarea instruirii i a sistemului de statut pentru a asigura membrilor grupului
intrri unice (de exemplu, avnd o singur persoan care s stpneasc programele de grafic pe
calculator).
Cretei nivelul feedback-ului referitor la performan. O parte din chiulul social se produce
deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur i simplu contieni de performana lor.
Un feedback crescut, dup caz, din partea efului, egalilor i clienilor (interni i externi) ar
trebui s ncurajeze autocorecia. Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire pentru
afirmare de sine pentru a-i putea asigura reciproc feedback-ul necesar.
Rspltii performana grupului. Exist o mai mare probabilitate ca membrii grupului s-i
urmreasc i s-i maximizeze propria performan (i s participe la cea a colegilor lor) atunci
cnd grupul primete recompense pentru eficacitatea sa.
Alctuirea unor echipe de lucru eficace
Natura cu dou tiuri a coeziunii de grup ne sugereaz faptul c un echilibru delicat de
factori dicteaz cnd un grup de lucru este eficace i cnd nu. n continuare acest lucru face s se
nasc ideea c organizaiile ar trebui s acorde o atenie deosebit modului n care sunt alctuite
i conduse grupurile de munc. La prima vedere, ideea de a alctui un grup de lucru poate prea
stranie. Oare nu cumva grupurile de lucru pur i simplu se ntmpl s apar ca rspuns la
cerinele scopurilor organizaionale sau ale tehnologiei? Dei aceti factori stabilesc desigur
anumite limite referitoare la modul n care grupurile sunt organizate sau conduse, organizaiile
descoper astzi c exist nc suficient spaiu pentru creativitate n alctuirea grupurilor de
munc.
Un model bun pentru a ne gndi la crearea unui grup de munc eficace este luarea n
considerare a unei echipe sportive, fie ea profesionist sau amatoare. n majoritatea cazurilor,
51

astfel de echipe sunt constituite din indivizi cu abiliti deosebite care sunt capabili s-i combine
aceste abiliti ntr-un efort comun. Sarcina pe care o au de ndeplinit este motivatoare intrinsec
i asigur un feedback foarte direct. Dac exist diferene de statut n cadrul echipei, baza pentru
aceste diferene este contribuia adus echipei i nu anumii factori externi. Echipa prezint o
preocupare obsesiv de a obine personalul potrivit, bazndu-se pe ncercri i perioade de prob,
iar echipa este antrenat, i nu supravegheat. Cu acest model informal n minte, s trecem acum
la examinarea mai atent a conceptului de eficacitate de grup.
J. Richar Hackman de la Harvard University a scris mult pe tema eficacitii grupurilor de
lucru. Dup prerea lui Hackman, un grup de lucru este eficace atunci cnd (1) rezultatul fizic
sau intelectual al activiti sale este acceptabil pentru management i pentru celelalte pri ale
organizaiei care utilizeaz acest rezultat, (2) nevoile membrilor grupului sunt mai degrab
satisfcute dect zdrnicite de ctre grup i (3) experiena n cadrul grupului i ndreptete pe
membri s continue s lucreze mpreun.
Ce anume conduce la eficacitatea de grup? ntr-un limbaj colocvial, am putea spune
sudoare, spirit i stil. Spus mai formal, Hackan observ c eficacitatea de grup apare atunci
cnd se dirijeaz un efort apreciabil ctre realizarea sarcinii grupului, cnd mult cunoatere i
numeroase abiliti sunt alocate ndeplinirii sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile
pentru a-i ndeplini scopurile. Dar cum reuete o organizaie s fac acest lucru? Organizaiile
ncep s contientizeze din ce n ce mai mult c rspunsul l reprezint echipele de lucru
autoconduse, care asigur n general membrilor lor ansa de a face o munc stimulatoare n
condiiile unei supravegheri reduse.
Pentru succesul echipelor sunt vitale natura sarcinii, compoziia grupului i diferitele mecanisme
de sprijin.
Sarcini pentru echipe
Experii sunt de acord c sarcinile distribuite echipelor de lucru ar trebui s fie complexe
i stimulatoare, solicitnd un grad ridicat de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea
fi realizate. n general, aceste sarcini ar trebui s aib calitile unor posturi mbogite. De aceea,
grupurile trebuie s vad sarcina ca fiind semnificativ, trebuie s realizeze sarcina de la nceput
i pn la sfrit i trebuie s utilizeze o diversitate de abiliti. Chestiunea cea mai important
este c sarcinile relativ complexe sunt cele care sunt avantajate de cunotinele i abilitile
diverse ale grupului.
n afara acestei cerine de complexitate, gama real de sarcini pentru realizarea crora
organizaiile au utilizat echipele este foarte mare, ntinzndu-se de la munci manuale pn la
munci intelectuale. n domeniul muncii intelectuale, serviciile complexe i munca de proiectare
52

s-au dovedit deosebit de favorabile autoconducerii. Organizaii ca 3M, Aetna Life i Casualty i
Federal Express au utilizat echipele pe scar larg. La Federal Express, de exemplu, echipele de
funcionari au avut n palmares mbuntirea acuratei facturilor i reducerea numrului de
pachete pierdute, fapte care au condus la economii de milioane de dolari.
Compoziia echipelor
Cum ar trebui organizaiile s lege echipele astfel nct s asigure eficacitatea acestora?
Am putea rspunde rapid c echipa trebuie s fie: stabil, mic i deteapt.
Stabilitatea. Echipele au nevoie de o interaciune considerabil i de o mare coeziune
ntre membrii lor. Acestea, la rndul lor, au nevoie de nelegere i ncredere. Pentru a ajunge la
aceasta, apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil. Rotaia membrilor n interiorul i n
afara grupului va conduce la imposibilitatea dezvoltrii unei adevrate identiti de grup.
Mrimea. Lund n consideraie necesitile sarcinii, echipele autoconduse ar trebui s fie ct se
poate de mici. Scopul este acela de a minimiza problemele de coordonare i evitarea muncii.
Aceti factori negativi pot fi o problem pentru toate tipurile de grupuri dar pot fi deosebit de
dificili pentru echipele autoconduse. Acest lucru se datoreaz supravegherii reduse care
nseamn c nu va exista un ef care s coordoneze activitile grupului i s elimine indolenii
sociali care nu-i aduc partea lor de contribuie la activitatea grupului.
Funcii ndeplinite de echipele autoconduse sunt urmtoarele:
Stabilirea programelor de lucru
Negocierea direct cu clienii
externi
Stabilirea cotelor de producie /
obiectivelor de performan
Instruire
Cumprarea de echipamente sau
servicii
Negocierea

cu

vnztorii

/furnizorii
Aprecierea performanei
Stabilirea bugetului
Angajare
Concediere

53

Expertiza. Nu este necesar s spunem c membrii grupului ar trebui s aib un nivel nalt
cunoatere referitor la sarcina de ndeplinit. Desigur, nu toi trebuie s tie tot, dar grupul ca
ntreg trebuie s aib cunotine extinse asupra sarcinii. Din nou, supravegherea redus mpiedic
fuga la ef atunci cnd apar probleme i grupul trebuie s aib suficiente resurse pentru
rezolvarea cu succes a acestor probleme. Un set de abiliti pe care toi membrii ar trebui
probabil s-l aib ntr-o oarecare msur cuprinde abilitile sociale. Pentru grupuri, sunt
deosebit de importante nelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a comunica
eficace i de a rezolva conflictele.
Diversitatea. Spus ct se poate de simplu, o echip ar trebui s fie suficient de omogen
pentru a lucra mpreun i suficient de divers pentru a aduce o varietate de perspective i
abiliti fa de sarcina de realizat. Un grup de planificare de produs constituit numai din brbai,
absolveni proaspei de M.B.A. ar putea lucra foarte bine mpreun dar ar fi lipsit de diversitatea
de perspective care sunt necesare pentru creativitate.
Una dintre cile de meninere a unei compoziii potrivite ar putea fi permisiunea acordat
grupului de a-i alege singur membrii. O problem potenial care poate aprea n cazul alegerii
membrilor de ctre grup este aceea c grupul ar putea utiliza anumite criterii irelevante (cum ar fi
rasa sau sexul) pentru a exclude n mod incorect anumii candidai. De aceea, este necesar
supravegherea din partea serviciului de resurse umane, ca i criterii de selecie foarte clare (n
ceea ce privete comportamentul, abilitile i documentele referitoare la pregtirea i experiena
profesional).
Sprijinirea echipelor
Un numr de factori de sprijin pot ajuta echipele s devin i s se menin eficace.
Analizele referitoare la problemele ce apar n activitatea echipelor conduc de obicei la
identificarea drept cauz, a unui sprijin neadecvat.
Instruirea. Aproape n orice situaie ce poate fi conceput, membrii echipelor vor avea
nevoie de o instruire extensiv. Tipul de instruire depinde de concepia exact a postului i de
nevoile forei de munc. Se pot cita ns cteva domenii comune:
Instruire tehnic. Aceasta poate cuprinde matematic, folosirea calculatorului sau orice
alt sarcin pe care o ndeplinea nainte supraveghetorul. Este obinuit i instruirea ncruciat
n domeniile de specialitate ale colegilor de echip.
Abiliti sociale. Afirmarea de sine, rezolvarea problemelor i aplanarea certurilor
obinuite sunt abiliti care ajut la funcionarea lin a echipei.
Cunoaterea de limbi strine. Aceasta poate fi important pentru grupurile diverse din
punct de vedere etnic. Comunicarea bun este critic pentru echipele autoconduse.
54

Instruire n domeniul afacerilor. Cteva firme asigur un minim de cunotine de finane,

contabilitate i conducere a produciei, n aa fel nct angajaii s poat nelege mai bine modul
n care echipa se integreaz ntr-un cadru mai larg.
Recompensele. Aici, regula general este de a lega recompensele de realizrile grupului
mai degrab dect de realizrile individuale, asigurnd totui membrilor grupului un anumit
feedback asupra performanei individuale.
Pentru a asigura un feedback individual asupra performanei, anumite firme au ncercat s
utilizeze aprecierea activitii de ctre colegi (de exemplu, membrii echipei). Multe alte firme au
renunat, de asemenea, la simbolurile de statut care nu aveau legtur cu eficacitatea echipei
(cum ar fi zone de parcare sau de mas rezervate).
Managementul. Conducerea nu va primi cel mai bun sprijin atunci cnd managerii se
vor simi ameninai i o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea i posibilitile de
promovare. Civa manageri, colii n spiritul rolului tradiional al managerului ar putea pur i
simplu s nu se adapteze. Cei care o vor face, vor putea ndeplini funcii importante cum ar fi
mijlocirea relaiilor dintre grupuri i tratarea preocuprilor sindicatelor, de vreme ce sindicatele
sunt adeseori ngrijorate de aspectul multifuncional al muncii care poate aprea.
Un studiu a gsit c managerii cei mai eficace ntr-un context de conducere sunt cei care
au ncurajat grupurile s observe, s evalueze i s-i consolideze propriul comportament
direcionat spre sarcin. Acest lucru sugereaz faptul c antrenarea echipelor n ideea de a fi
independente le mbuntete eficacitatea.

Sarcina:

Stimulare
Complexitate
Interdependen

Compoziia grupului

Stabilitate
Mrime
Expertiz
Diversitate

Procesele de grup
Efort
Aplicarea
cunotinelor i
abilitilor
Strategii de
performan

Eficacitatea
grupului
Acceptabilita
tea rezultatului
Satisfacerea
nevoilor
membrilor

Sprijin managerial
Instruire
Recompense
ncurajare i
independen

Figura 2.4 Factori care influeneaz eficacitatea grupurilor de lucru

55

Sursa: Bazat n parte pe Hackman, J.R. (1978). The design of Work teams. n J.W. Lorsch
(Editor), Handbook of organizational behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
Toate acestea sunt n mare parte caracteristicile unor etape sau grupuri de munc care
realizeaz sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus.
Echipele multifuncionale
Echipele multifuncionale adun mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite
pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.
O echip multifuncional ar putea fi permanent i autocondus dac execut o sarcin
repetitiv care nu este prea complex. De exemplu, UPS i Times Mirror au echipe de vnzri cu
multiple abiliti care vnd i livreaz produse i servicii. Dac sarcina este complex i unic
(cum ar fi proiectarea unui automobil) echipele multifuncionale au nevoie de conducere formal
i viaa lor va fi n general limitat la viaa unui proiect specific. n ambele cazuri, eticheta
multifuncional se refer la faptul c sunt necesare specialiti att de diverse nct nu este
fezabil instruirea ncruciat. Oamenii trebuie s fie experi n propriul lor domeniu, dar capabili
s colaboreze cu alii.
Echipele multifuncionale, care au fost utilizate n industria serviciilor, cum ar fi n bnci
i spitale, sunt probabil cel mai bine cunoscute datorit succesului lor n dezvoltarea de produse.
Rubbermaid, desemnat recent de revista Fortune ca fiind Cea Mai Admirat Companie
din America, utilizeaz echipe pentru a inventa i concepe o mare varietate de produse oi cu
utilizri casnice. Ea reuete s introduc mai mult de 365 produse noi pe an!
Industria de automobile a adoptat echipele multifuncionale pentru a reduce ciclul de
proiectare al unei noi maini. Au beneficiat de acest lucru mainile sport Viper ale firmei Dodge,
seria LH a companiei Chrysler (de exemplu, Dodge Intrepid) i cel mai nou model Mustang al
firmei Ford. Chiar i venerabila Rolls-Royce utilizeaz acum astfel de echipe.
Scopurile generale ale

folosirii echipelor multifuncionale presupun o anumit

combinaie de inovare, vitez i calitate care provin din coordonarea de la nceput a diverselor
specialiti. Putem vedea uor valoarea lor uitndu-ne la modul tradiional n care se proiectau
automobilele n America de Nord. Mai nti, stilitii determinau cum va arta viitoarea main,
trecnd apoi desenele inginerilor, care realizau specificaiile referitoare la mecanic i
documentaia desenat. La rndul lor, tehnologii trebuiau s se gndeasc cum s-ar putea realiza
ceea ce concepuser designerii i inginerii. Undeva mai departe interveneau i cei de la
marketing i contabilitate. Acest proces n lan conducea la multe probleme. Unei verigi i trebuia
ceva efort ca s neleag ce a vrut s fac veriga anterioar. Mai ru chiar, un anumit
departament putea s se opun ideilor altuia pur i simplu fiindc nu-i fcut de noi. Rezultatul
56

era o dezvoltarea nceat, costisitoare i cu probleme de calitate nc de la nceput. Prin contrast,

abordarea pe baz de echipe multifuncionale aduce toate specialitile s lucreze mpreun din
prima zi. Un proiect complex ca proiectarea unui automobil poate avea peste 40 echipe
multifuncionale lucrnd n acelai timp.
Sumar

Un grup const din dou sau mai multe persoane care interacioneaz interdependent pentru a

realiza un scop comun. Formarea i meninerea grupurilor depinde de ocaziile de a interaciona,

potenialul de mplinire a scopurilor i caracteristicile personale aie membrilor.

Anumite grupuri trec printr-o serie de stadii de dezvoltare: formare, rbufnire, normare,

funcionare i destrmare, Exist totui i modelul echilibrului ntrerupt care accentueaz o prim
ntlnire important, o perioad de progres aparent foarte mic, un punct median de tranziie critic
i o faz a activitii dirijat exclusiv spre realizarea scopului.
Grupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Ameninarea, competiia,
succesul i dimensiunile reduse contribuie la coeziune, ca i o iniiere aspr la intrarea n grup.
Consecinele coeziunii cuprind o participare crescut ia treburile grupului, comunicare mai bun
i o conformare crescut la reguli. Grupurile unite sunt deosebit de eficace n realizarea
propriilor scopuri, care pot fi sau pot s nu fie i cele ale organizaiei.

Echipele multifuncionale aduc mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite pentru a

inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu. Ele ar trebui s aib o apartenen
divers, un scop superior, cteva reguli de luare a deciziei i un grad rezonabil de autonomie.
Membrii ar trebui s lucreze in acelai loc iar liderii au nevoie de abilitatea de a iucra cu oamenii
la fel de mult ca de abilitile legate direct de realizarea sarcinii.

Teme
n vederea eficientizrii activitii masteranzilor la aceast disciplin, pentru facilitarea
nvrii, studentii vor avea de realizat urmtoarele sarcini individuale:
1. Analizati modul in care normele, rolurile si statul afecteaza
interactiunea din cadrul grupurilor
2. Explicati logica din spatele echipelor multifunctionale si descrieti
modul in care acestea pot opera cu eficacitate.

57

Bibliografie
3. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in
procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.222-250

58

3. INFLUENA SOCIAL N ORGANIZAII

Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

nelegerea diferenei dintre dependena de informaii i dependenta de efect.

Descrierea factorilor care influeneaz conformarea la normele sociale.

Descrierea etapelor socializrii organizaionale

Angajamentul organizaional

Schema logic a modulului

Dependenta
de informatii si
dependenta de
efect

Factorii care
influenteaza
conformarea la
normele

Etapele
socializarii
organizational
e

Angajamentul
organizational

Coninutul informaional detaliat

n multe situaii sociale i n mod deosebit n cadrul grupurilor, oamenii sunt dependeni n mare
msur de ceilali. Aceast dependen stabilete cadrul n care va apare influena.
Dependena de informaii i dependena de efect
Suntem adeseori dependeni de ceilali pentru informaii referitoare la ct de potrivite i
suficiente sunt comportamentele, gndurile i sentimentele noastre. Ct de satisfctoare este
munca pe care am prestat-o? Ct de prietenos este eful? Ct de mult ar trebui s-mi iau de lucru
pentru week-end? Ar trebui s protestez n cadrul edinei pentru organizarea ei defectuoas?
Este greu de obinut rspunsuri obiective, concrete la astfel de ntrebri. De aceea, ne bazm
adeseori pe informaii pe care ni le asigur alii. La rndul ei, aceast dependen de informaii le
d celorlali posibilitatea de a ne influena gndurile, sentimentele i aciunile prin intermediul
semnalelor pe care ni le trimit.
Indivizii sunt motivai adeseori s-i compare propriile gnduri, sentimente i aciuni cu
cele ale altora ca un mijloc de a culege informaii referitoare la gradul lor de adecvare. Efectele
informaiei sociale pot fi foarte puternice, putnd exercita adeseori la fel de mult sau chiar mai
mult influen dect realitatea obiectiv.
Ca i cum membrii grupurilor nu ar fi destul de ocupai cu recepionarea informaiilor
furnizate de grup, ei trebuie s fie de asemenea sensibili la recompensele i pedepsele pe care
59

grupul le are la dispoziie. Adic, indivizii sunt dependeni de efectele comportamentului lor aa
cum rezult din recompensele i pedepsele asigurate de ceilali.
Dependena de efect implic n realitate dou procese complementare. Mai nti, grupul
este frecvent interesat de modul n care gndesc i acioneaz membrii si deoarece astfel de
aspecte pot afecta atingerea scopurilor grupului. n al doilea rnd, fiecare membru dorete
frecvent s aib aprobarea grupului. Combinate, aceste condiii conduc la dependena de efect.
n cadrul organizaiilor, exist o mulime de mijloace pentru a putea menine membrii
individuali n sfera de influen a grupului. Superiorii au la dispoziie de obicei o gam destul
de larg de recompense i pedepse, cuprinznd promovri, creteri de salariu i distribuirea unor
sarcini mai mult sau mai puin favorabile. La nivel informal, diversitatea unor astfel de mijloace
disponibile pentru colegii de munc este uimitoare. Ei pot recompensa comportamentul
cooperant cu laude, prietenie i o mn de ajutor pentru realizarea sarcinilor. Lipsa de cooperare
poate conduce la ciclire, hruire, insultare i izolare social.

Influena social n aciune

Una dintre cele mai evidente consecine ale dependenei de informaii sau ale dependenei
de efect pentru membrii grupului este conformarea la normele sociale stabilite de ctre grup.
Spus ct se poate de simplu, o mare parte din informaiile i multe dintre efectele de care sunt
dependeni membrii grupului sunt orientate spre consolidarea normelor de grup.
Motivele conformrii sociale
Acceptarea este cel mai simplu i mai direct motiv de conformare la normele de grup.
Ea apare deoarece un membru oarecare dorete s fie recompensat de ctre grup i s evite
sancionarea. Prin urmare ea implic n primul rnd dependena de efect. dei individul care
accept norma i ajusteaz comportamentul n concordan cu aceasta, el nu subscrie la
credinele, valorile i atitudinile care stau la baza normei.
Identificarea. Anumii indivizi se conformeaz deoarece i gsesc atractivi pe
sprijinitorii normei. n acest caz, individul se identific cu aceti sprijinitori i se vede pe sine ca
fiind similar cu ei. Dei exist aici elemente ale dependenei de efect, n cazul acesta este
deosebit de important dependena de informaii dac cineva este n principiu similar cu tine
atunci eti motivat s te bazezi pe el referitor la informaiile despre cum s gndeti sau s
acionezi. Identificarea ca motiv de conformare este adeseori dezvluit de un proces de imitare
n care membrii stabilii servesc drept model pentru comportamentul celorlali.

60

Internalizarea. O anumit conformare la norme apare deoarece indivizii au acceptat n

ntregime i sincer credinele, valorile i atitudinile care stau la baza normei. n astfel de cazuri,
s-a realizat de fapt internalizarea normei i conformarea apare deoarece ea este vzut ca fiind
corect i nu pentru c aduce recompense, evit sanciunile sau place altora. Conformarea se
datorete deci unor fore interne i nu externe. n anumite situaii organizaionale, unele dintre
aceste motive de conformare sunt mai probabile dect altele. De exemplu, este puin probabil ca
muli dintre cei recrutai de ctre compania Disney s internalizeze deplin materialul acoperit de
programele Tradiii I i II. Ei se identific mai degrab cu compania i membrii ei mai
experimentai.

Factorii care influeneaz conformarea la norme

Ce determin gradul n care un membru oarecare al unui grup este probabil s se
conformeze normelor grupului? Spus ct se poate de simplu, factorii care cresc sau descresc
dependena de informaii i dependena de efect ar trebui s influeneze gradul de conformare a
membrilor individuali ai grupului.
Vizibilitatea public. n situaia Ascfh, una dintre cile evidente de reducere a
conformrii unui subiect necunosctor fa de norma fals este aceea de a permite subiecilor si exprime n secret prerea despre lungimea liniilor. O astfel de condiie reduce dependena fa
de efect. de exemplu, s presupunem c un comitet director are dou reguli informale la fel de
puternice s nu se trieze n legtur cu decontarea cheltuielilor i s nu se prseasc birourile
nainte de ora ase. Celelalte lucruri fiind la fel, un director care nu este de acord cu ambele
norme este mai probabil s se supun normei privind momentul plecrii acas dect normei
referitoare la falsificarea deconturilor deoarece primul este mult mai vizibil pubic. n anumite
situaii de retribuire n acord n care grupurile au dezvoltat norme de restrngere a productivitii,
muncitorii vor mini n legtur cu propria lor producie pentru a evita presiunile din partea
colegilor de munc.
Mrimea opoziiei. Orice tendin de a fi n pas cu lumea este intensificat atunci cnd
lumea este mai mare, deoarece o opoziie mai mare conine mai multe surse de informaii i
mai multe surse de recompense i sanciuni. n situaia Asch, este mai puin probabil ca subiecii
s se conformeze normei false atunci cnd se confrunt cu unul sau doi observatori dect atunci
cnd este vorba de apte sau opt. Cercetrile fcute asupra mrimii juriilor au artat c juriile mai
mici tind s dea verdicte mai puin consecvente dect juriile mai mari. Acest lucru poate s
provin n parte din faptul c nonconformitii din juriile mici se simt mai liberi s-i menin
punctul de vedere.
61

Disensiunile. Imaginai-v c, n situaia Asch, subiectul inocent descoper c are un

complice undeva naintea sa, adic mai exist cineva care respinge norma fals i d rspunsul
corect. aa cum probabil c ai ghicit, o astfel de condiie reduce puternic tendina subiectului de
a se conforma. Nonconformitii asigur surse alternative de informaii fa de consensul
celorlali membri ai grupului i schimb modelele referitoare la recompensele i pedepsele
poteniale.
Problema n discuie. n cazul situaiei Asch, este posibil s creasc tendina subiectului
inocent de a se conforma la norma fals prin prezentarea unor linii mai apropiate ca dimensiuni.
n general, aspectele dificile, ambigue cresc tendina de conformare la normele de grup. De
exemplu, s presupunem c li se cere la patru manageri de vnzri s nominalizeze pe unul dintre
subordonaii lor pentru a fi promovat ntr-o poziie de manager. Subordonaii se afl mai mult pe
teren i sunt puine ocazii de a le observa abilitile manageriale. Dac, dintr-un anumit motiv,
trei dintre manageri sunt favorabili unui anumit candidat, va fi foarte dificil pentru al patrulea s
nu se conformeze, deoarece alegerea este dificil i ambigu.
Statutul. Relaia dintre statutul din cadrul grupului i conformare este complex dar uor
de neles. Dac apare neconformarea, acest lucru se ntmpl de obicei printre dou categorii de
oameni membrii cu statut nalt sau membri cu statut sczut care au fost respini n mod activ de
ctre grup (cei din urm fiind adeseori izolai social sau servind drept api ispitori). Membrii
grupului care au un statut nalt au realizat adeseori acest statut ca urmare a conformrii, n
general, la normele grupului. Astfel, n cazul unei probleme pur ntmpltoare, este destul de
sigur predicia c o astfel de persoan se va conforma. Totui, membrilor cu statut nalt li se
acord, de asemenea, o creditare de idiosincrasie ( ) din partea grupului datorit trecutului lor
conformist. Aceasta nseamn c pltindu-i datoriile fa de grup, lor li se permite s devieze
ocazional fr fric de cenzur. Pe de alt parte, izolaii i apii ispitori cu statut sczut au
respins deja grupul ca o surs de informaii i au suferit efectele acestui fapt. De aceea, ei au
puin de ctigat prin conformarea ntr-un anumit caz specific. n final, membrii cu statut sczut
care se strduiesc s se integreze deplin n cadrul grupului (de obicei noii membri) ar trebui s
dovedeasc o tendin puternic de a se conforma de vreme ce sunt dependeni att de informaii
ct i de efect.
Puterea subtil a acceptrii
Se cunoate c dependena fa de efect face ca membrul grupului care are ndoieli s fie
motivat s se conformeze numai n modul de acceptare. Aceasta nseamn c el nu sprijin n
realitate credina, valoarea sau atitudinea care este la baza normei, ci doar ncearc s evite
necazurile sau s obin o recompens. Desigur, acest lucru se ntmpl tot timpul. Indivizi
crora le lipsesc credinele sau valorile religioase pot fi de acord s se cstoreasc ntr-o biseric
62

numai pentru a face plcere altora. n mod similar, un casier dintr-un magazin poate s verifice o
carte de credit a unui cumprtor familiar chiar dac are sentimentul c acest lucru nseamn o
pierdere de timp. Aceste exemple de acceptare par s fie destul de triviale dar o mic acceptare te
poate duce departe.
Un individ care accept face n mod necesar ceva care este contrar modului n care simte
sau gndete. O astfel de situaie este foarte disonant i provoac o anumit tensiune n
interiorul individului. Una dintre cile de a reduce aceast disonan este de a renuna la
conformare. Acest lucru este foarte probabil atunci cnd comportamentul solicitat reprezint o
varietate mare fa de valorile i standardele morale ale persoanei. Totui, acest lucru ar putea
implica asumarea de ctre persoan a unui rl de ap ispitor sau mcar de persoan izolat,
perspective la fel de neplcute. Cealalt metod de a reduce disonana este aceea de a accepta n
mod gradual credinele, valorile i atitudinile care sprijin norma n discuie. Acest lucru este mai
probabil atunci cnd comportamentul cerut nu vine aa de mult n contradicie cu sistemul curent
de valori al persoanei respective.

Socializarea: obinerea unei anumite conformri din partea membrilor

Socializarea este procesul prin care oamenii nva normele i rolurile ce sunt necesare
pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaii. O parte a acestui
proces poate s survin naintea nceperii apartenenei formale la grup. Mai mult, socializarea
este un proces continuu datorat interaciunii permanente cu ali oameni la locul de munc. Totui
exist motive s credem c socializarea este mai puternic n timpul anumitor perioade de
tranziie a apartenenei, cum ar fi acelea n care un individ este promovat sau repartizat ntr-un
nou grup de munc, dar mai ales atunci cnd cineva se altur unei organizaii noi.
Etapele socializrii
De vreme ce socializarea organizaional este un proces continuu, este util s ncercm a
diviza acest proces n trei etape. Una dintre aceste etape apare nainte de intrare, o alta urmeaz
imediat dup intrare, iar cea de-a treia apare dup ce individul a fost membru al organizaiei
pentru o bun bucat de vreme. ntr-un anume sens, primele dou etape reprezint obstacole care
trebuie surmontate pentru a ajunge n etapa trei (vedei Figura 9.3).
Socializarea anticipativ. O mare parte a socializrii poate s apar chiar nainte ca
persoana s devin membru al unei organizaii anume. Acest proces se numete socializare
anticipativ. O anumit socializare anticipativ cuprinde un proces formal de achiziionare de
abiliti i atitudini, similar cu cel care poate aprea la urmarea cursurilor unei universiti.
Socializarea anticipativ poate fi ns i informal, cum ar fi cea dobndit ca urmare a
63

angajrilor din timpul verii sau chiar a imaginii pe care ne-o facem despre o organizaie din
emisiunile de televiziune sau din filme. Aa cum vom vedea imediat, organizaiile difer n ceea
ce privete gradul de ncurajare a socializrii anticipative naintea integrrii noului membru. De
asemenea, vom vedea c nu orice socializare anticipativ este corect i util pentru noul
membru.
Acomodarea. n etapa de acomodare, noul recrut, narmat cu o serie de ateptri cu
privire la viaa organizaional, ntlnete adevrata via de zi cu zi. Aspectele formale ale
acestei etape ar putea cuprinde programele de orientare, programele de instruire (precum cel de
la Disney) i rotaia prin diferitele pri ale organizaiei. Aspectele informale cuprind cunoaterea
i nelegerea stilului i personalitii efului i colegilor de munc. n aceast etap, organizaia
i membrii si mai experimentai se ateapt la un gard acceptabil de conformare fa de
normele organizaiile i la achiziia gradual a unui comportament potrivit n cadrul rolului
asumat. Recruii, pe de alt parte, sunt interesani de satisfacerea nevoilor i ateptrilor lor
personale. Dac acomodarea reuete, nseamn c recrutul a acceptat cele mai importante norme
organizaionale i ar trebui s nceap s se identifice cu membrii mai experimentai ai
organizaiei.
Managementul rolului. Dup ce a supravieuit procesului de acomodare i a cptat
comportamentele de baz referitoare la rol, atenia noului membru se deplaseaz spre reglajul fin
i managementul efectiv al rolului su n organizaie. Este de ateptat ca el, sau ea, s uzeze de
creditarea de idiosincrasie i s aduc modificri rolului pentru a servi mai bine organizaia.
Acest lucru poate implica realizarea de legturi n afara grupului efectiv de munc. Membrul
organizaiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe care trebuie s-l menin ntre rolul
organizaional de acum familiar i alte roluri nelegate de munc sau cerinele familiale. Toate
experienele acestea asigur ocupantului rolului o socializare suplimentar, astfel nct acesta s
nceap s internalizeze normele i valorile cele mai importante ale organizaiei.
I

II

III

Socializare
anticipativ

Acomodare

Managementul
rolului.

naintea intrrii

Membru al organizaiei

Figura 3.1 Etapele socializrii organizaionale

Noul membru inocent
64

Oamenii se altur adeseori organizaiilor fr s aib ateptri concrete asupra a ceea ce

implic calitatea de membru al acestora. De fapt, tocmai aceste ateptri sunt cele care i conduc
la alegerea unei cariere sau a unu post anume. Studenii care au ales specializarea management
au anumite ateptri referitoare la ceea ce vor face atunci cnd vor deveni manageri stagiari la
Citicorp. Similar, chiar i recruii de 18 ani care pleac n armat au noiuni despre viaa
militar care i ateapt.
Cercetarea arat c oamenii care intr n organizaii au multe ateptri incorecte i
adeseori nerealist de mari.
De ce au adeseori noii membri ateptri nerealiste referitoare la organizaia creia i se
altur? Stereotipurile ocupaionale ar putea fi responsabile de acest lucru, ntro oarecare msur.
Mijloacele de informare n mas ne transmit adeseori astfel de stereotipuri. De exemplu, o
persoan care ncepe un curs de surori medicale ar putea avea nite ateptri referitoare la viaa
dintr-un spital pe baza urmririi serialului Spitalul Municipal. Acei dintre noi care predau pot fi
i ei gsii vinovai de transmiterea de stereotipuri.

Dilemele socializrii
Indivizii intr n organizaii cu un set unic de aptitudini, interese i atitudini. Acest fapt de
via creaz o serie de dileme interesante att pentru individ ct i pentru organizaie.
Pe de o parte, noii membri doresc s-i menin identitatea individual i respectul de sine
prin meninerea calitilor lor unice i construirea a ceea ce urmeaz e baza lor. Pe de alt parte,
ei sunt preocupai de nvarea tuturor dedesubturilor organizaiei i de utilizarea acestor caliti
unice pe care le au ntr-o manier acceptabil pentru egalii i superiorii lor. Organizaia i
membrii ei mai experimentai se confrunt i ei cu o dilem asemntoare. Pe de o parte, noii
membri au nevoie de o anumit ncurajare pentru a sprijini normele i cerinele referitoare la rol
pe care le impune organizaia. Fr acest sprijin, scopurile organizaionale vor fi imposibil de
atins deoarece firma sau instituia pur i simplu nu va fi organizat. Pe de alt parte, loialitatea
complet i total fa de normele existente i fa de cerinele rolului vor face organizaia s se
comporte ca un dinozaur, incapabil s se adapteze unui mediu n micare. n acest caz,
comportamentele creative i inovatoare din partea membrilor individuali sunt nbuite iar
normele i rolurile existente ncep s aib o via independent.
Acestea ar fi, deci, dilemele socializrii: Cum ar trebui s reacioneze indivizii la
practicile de socializare? i cum ar trebui organizaiile s-i socializeze membrii la un nivel
adecvat fr s le provoace frustrri sau s le nbue unicitatea?
65

Din punctul de vedere al individului, muli oameni pur i simplu evit s se alture
organizaiilor ale cror practici de socializare sunt incompatibile cu nevoile lor. Desigur, acest
lucru poate fi foarte neltor dat fiind lipsa de acuratee a percepiilor asupra practicilor
organizaionale pe care le au o mare parte dintre cei din exteriorul acestora. Gsindu-se la
dispoziia unei socializri care nu corespunde nevoilor lor, indivizii ar putea s fac un
compromis sau s decid s caute s se angajeze n alt parte.
Metode de socializare
Pentru diferite posturi, organizaiile difer n ceea ce privete cine face socializarea, cum
este ea fcut i ct de mult trebuie fcut.
ncrederea n ageni externi. Organizaiile difer n ceea ce privete gradul n care se
folosesc de alte organizaii pentru a le ajuta n socializarea membrilor lor. De exemplu, spitalele
nu ajung s aib cardiologi experimentai plecnd de la oameni de pe strad. Ele depind mai
degrab de colile medicale pentru socializarea potenialilor doctori n legtur cu cerinele de
baz ale rolului de medic. n mod similar, ntreprinderile comerciale se bazeaz pe colile de
afaceri pentru a le trimite recrui care gndesc i acioneaz ntr-un mod potrivit mediului de
afaceri. n acest fel, un anumit grad de socializare anticipativ poate s existe nainte ca o
persoan s se alture unei organizaii.
Organizaiile care i realizeaz singure socializarea sunt interesate n mod deosebit de
continuitatea i stabilitatea n timp a comportamentelor legate de post. n sens contrar, acelea
care se bazeaz pe ageni externi pentru realizarea unei socializri anticipative sunt orientate spre
meninerea potenialului unui comportament inovativ, creativ din partea membrilor lor exist
deci mai puin endogamie.
Colectiv sau individual. Organizaiile pot utiliza o strategie de socializare colectiv sau
una individual. n cazul celei colective, un numr de membri noi sau de aspirani la calitatea de
membru sunt socializai ca un grup, parcurgnd aceleai experiene i fcnd fa acelorai
provocri. Putem cita ca exemple cmpurile de instrucie din cadrul armatei, edinele diferitelor
societi secrete, instruirile pentru personalul din vnzri sau pentru stewardese. n cazul unui
sistem individual, socializarea este croit pentru fiecare nou membru. Instruirea simpl la locul
de munc i sistemul uceniciei utilizate pentru obinerea de meteugari pricepui constituie
socializri individuale.
Socializarea colectiv constituie adeseori calea de promovare a loialitii fa de
organizaie, a ceea ce francezii numesc esprit de corps dari a uniformitii comportamentului
printre cei ce sunt socializai. Aceast din urm caracteristic este adeseori foarte important. Nu
conteaz unde se gsesc pe glob, soldaii tiu pe cine trebuie s salute i cum s o fac. n mod
66

similar, pasagerii unui avion nu au nevoie s se atepte la nici un fel de surpriz din partea
stewardeselor, datorit socializrii colective a acestora.
n cazul socializrii individuale, este mai probabil ca noii membri s ajung s aib
caracteristicile particulare i stilul celor care i socializeaz. Astfel, doi angajai noi ppe postul de
agent de valori imobiliare care sunt instruii la locul de munc de ctre eful lor ar putea curnd
s gndeasc i s acioneze mai asemntor cu eful lor dect ntre ei. Aa cum putei vedea,
uniformitatea este mai puin probabil n condiiile socializrii individuale.
Degradarea i ridiculizarea. Organizaiile i trec uneori pe noii lor membri printr-o serie
de experiene care sunt concepute pentru a-i umili i a le reduce o parte din ncrederea n sine
iniial. Aceste experiene sunt numite degradare sau ridiculizare. Degradarea este o cale de
testare a angajamentului noilor membri i de corectare a unei socializri anticipative eronate.
Fiind umilii i curai de prejudeci, membrii sunt apoi gata s nvee normele organizaiei.
Unele experiene de degradare sunt formale i planificate.
Experienele de degradare sunt mai obinuite n cazul posturilor la nivel de intrare ntr-o
organizaie, fie c sunt munci fizice sau intelectuale.
Gradul de socializare. n anumite circumstane, organizaiile se mulumesc cu ceea ce
gsesc n materie de recrutari. Aceasta nseamn c ele ncearc s construiasc pe baza
caracteristicilor pe care le are persoana, mai degrab dect s ncerce o socializare radical.
Multe organizaii benevole cum ar fi societile de binefacere sau grupurile de aciune civic
acioneaz n acest fel, de vreme ce au puin putere asupra celor recrutai. La cealalt extrem,
anumite organizaii au drept scop socializarea radical a membrilor lor, spernd s-i dezbrace de
vechile lor credine, valori i atitudini i s-i determine s internalizeze altele noi. (nchisorile,
spitalele de boli nervoase i ordinele religioase).
Obinerea angajamentului organizaional
ntr-o perioad de concedieri, reduceri de dimensiuni, restructurri i reengineering,
exist dovezi c angajaii i pierd angajamentul fa de organizaie. Oamenii i vd adeseori
carierele ca o succesiune de posturi la o diversitate de patroni poteniali sau se pot nchipui mai
degrab ca fiind liber profesioniti dect deintorii unei serii de posturi dintr-o organizaie.
Trei tipuri de angajament. Vorbind la modul general, angajamentul organizaional este
o atitudine care reflect tria legturii dintre un angajat i o organizaie. Aceast legtur are
implicaii asupra gradului n care cineva tinde s rmn ntr-o organizaie. Cercettorii John
Meyer i Natralie Allen au identificat trei tipuri diferite de angajament organizaional.

Angajamentul afectiv este angajamentul bazat pe identificarea i implicarea

persoanei cu organizaia. Oamenii care au un angajament afectiv nalt fa de o organizaie rmn

n acea organizaie fiindc aa vor ei.
67

Angajamentul de continuitate este angajamentul bazat pe costurile implicate de

prsirea organizaiei. Oamenii care au un angajament de continuitate ridicat rmn n

organizaie fiindc sunt nevoii s o fac.

Angajamentul normativ este angajamentul bazat pe o ideologie sau un sentiment

de obligaie fa de o organizaie. Oamenii care au un angajament normativ nalt rmn ntr-o

organizaie deoarece cred c aa ar trebui s fac.
Putem observa c aceste forme de angajament se pot aplica i echipei de lucru, sindicatului
sau profesiunii.
Cauzele angajamentului. Aa cum probabil v ateptai, cauzele acestor trei tipuri de
angajament tind s fie diferite. Munca interesant, plin de satisfacii de tipul celei ntlnite n
cazul muncii mbogite este de departe cel mai bun predictor al angajamentului afectiv. Una
dintre greelile tipice pe care le fac organizaiile este aceea de a-i pune pe noii angajai s fac
munci nestimulatoare, n ideea de a nu le da posibilitatea s fac mari greeli. Acest lucru poate
avea un impact negativ asupra angajamentului afectiv. Claritatea rolului i satisfacerea
ateptrilor cuiva (aa cum se ntmpl n cazul prezentrilor preliminare realiste) contribuie, de
asemenea, la creterea angajamentului afectiv.
Angajamentul de continuitate apare atunci cnd oamenii simt c prsirea organizaiei va
determina o serie de sacrificii personale, percepnd totodat c lipsesc alternativele privind
angajarea. nscrierea la fondurile de pensii, obinerea unei promovri rapide sau buna integrare n
comunitatea local pot bloca angajaii n cadrul organizaiei chiar dac ei ar dori mai degrab s
plece. Nu surprinde pe nimeni c angajamentul de continuitate crete o dat cu perioada n care o
persoan a fost angajat n cadrul organizaiei.
Angajamentul normativ (Ar trebui s rmn aici) poate fi consolidat de ctre beneficiile
care determin un sentiment de obligaie fa de organizaie. Acestea ar putea cuprinde
rambursarea taxelor colare sau o instruire special care mbuntete abilitile angajatului.
Angajamentul normativ poate fi ntrit i de o puternic identificare cu produsele sau serviciile
organizaiei (Ar trebui s rmn aici deoarece Sierra Club face o treab important). n final,
anumite practici de socializare care subliniaz loialitatea fa de organizaie pot stimula
angajamentul normativ. De exemplu, antrenorii din diverse sporturi se poart adeseori foarte dur
cu juctorii care lipsesc de la antrenamente pentru a sublinia importana loialitii fa de echip.
Consecinele angajamentului. Exist destul de multe dovezi c toate formele de
angajament reduc inteniile de prsire a organizaiei ca i fluctuaia real de personal.
Organizaiile care au probleme importante cu fluctuaia de personal n rndul angajailor cheie ar
trebui s studieze atent tacticile de ntrire a angajamentului. Acest lucru reprezint o problem
deosebit n cazul n care fluctuaia de personal este aa de mare nct afecteaz serviciile oferite
68

clienilor. Multe organizaii din sfera serviciilor (de exemplu restaurante i hoteluri) au acceptat,
totui, n mod tradiional o fluctuaie de personal important.
Organizaiile ar trebui s fie atente, prin urmare, la felul de angajament pe care l vizeaz.
Cercetarea arat c angajamentul afectiv este corelat pozitiv cu performana. Totui,
angajamentul de continuitate este corelat negativ cu performana, un lucru pe care probabil c lai observat atunci cnd ai avut de-a face cu birocrai cu ndelungi state de serviciu. O
combinaie deosebit de rea att pentru individ ct i pentru organizaie este un angajament de
continuitate nalt cuplat cu un angajament afectiv sczut, oameni blocai n organizaii pe care le
detest. Acest lucru s-a ntmplat foarte des n timpul celor mai recente recesiuni economice.

Sumar

Exist dou forme de baz ale dependenei sociale. Dependena de informaii nseamn c ne
bizuim pe alii pentru informaii referitoare la modul n care ar trebui s gndim, s simim i s
acionm. Dependena de efect nseamn c ne bizuim pe recompensele i pedepsele primite din
partea altora. Amndou contribuie la conformarea fa de norme.
Exist mai multe motive de conformare fa de normele sociale. Unul dintre ele este acceptarea,
n care conformarea apare n principal pentru a primi recompensele i a evita pedepsele. Ea
indic n primul rnd o dependen de efect. Un alt motiv de conformare este identificarea cu ali
membri ai grupului. n cazul acesta, persoana se privete pe sine ca fiind similar cu ei i se
bizuie pe ei pentru a obine informaii. n sfrit, conformarea poate fi motivat de internalizarea
normelor i persoana nu se mai conformeaz numai datorit dependenei sociale.
Angajamentul organizaional este o atitudine care reflect fora legturii dintre angajat i
organizaie. Angajamentul afectiv se bazeaz pe identificarea persoanei cu organizaia.
Angajamentul de continuitate este bazat pe costurile prsirii organizaiei. Angajamentul
normativ este bazat pe ideologie sau sentimente de obligaie.
Cultura organizaional const din credinele valorile i ipotezele mprtite care exist in cadrul
organizaiei. Subculturile se pot dezvolta pentru a reflecta diferenele departamentale sau
ocupaionale. n culturile puternice, credinele valorile i ipotezele sunt intense, larg rspndite i
sprijinite prin consens.
Punctele forte poteniale ale culturilor puternice cuprind o bun coordonare, rezolvarea corespunztoare a conflictelor i succesul financiar.
Teme
n vederea eficientizrii activitii masteranzilor la aceast disciplin, pentru facilitarea
nvrii, cursanii vor avea de realizat urmtoarele sarcini individuale:
69

1. Comparai dependena de efect cu dependena de informaii. n ce condiii ar trebui s fie

oamenii mai dependeni de informaii? n ce condiii ar trebui s fie oamenii mai dependeni de
efect?
2. Gndii-v la modul n care ai fost socializat n cadrul universitii unde urmai acest curs de
comportament organizaional. Ai avut anumite ateptri nerealiste? De unde proveneau aceste
ateptri? Ce experiene exterioare v-au pregtit pentru universitate? Ai fost supus unei socializri
colective sau uneia individuale? Care este gradul de socializare necesar pentru majoritatea
universitilor?
Bibliografie
1. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul
muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.262276

4. VALORI, ATITUDINI I SATISFACII IN MUNCA

Scopul acestui modul l constituie prezentarea diferenelor transculturale din sfera valorilor i
implicaiile acestora asupra comportamentului organizaional.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

Definirea valorilor i discutarea implicaiilor diferenelor transculturale asupra

comportamentului organizational.

Definirea atitudinilor i explicarea modului n care se formeaz i se schimb

atitudinile oamenilor.

Explicarea conceptului de satisfacie n munc

70

Schema logic a modulului

Valori

Atitudini

Satisfactie in
munca

Coninutul informaional detaliat

Ce sunt valorile?
Am putea s definim valorile ca fiind o tendin general de a prefera anumite stri de
lucruri n raport cu altele. Aspectul preferenial al acestei definiii nseamn c valorile au de-a
face cu sentimente i emoii, cu ceea ce considerm bun sau ru. Sentimentele i emoiile
inerente valorilor sunt motivaionale, de vreme ce semnaleaz aspecte atractive ale mediului
nostru e care ar trebui s le cutm i aspecte respingtoare pe care ar trebui s le evitm sau s
le schimbm. Cuvintele tendin general din aceast definiie nseamn c valorile sunt orientri
emoionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situaii
specifice.
Este util clasificarea valorilor n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice,
sociale, politice i religioase. Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s
aprecieze mai mult productivitatea (o valoare economic), n timp ce conductorii sindicali ar
putea fi preocupai mai mult de o supraveghere luminat i de utilizarea deplin a forei de munc
(valori sociale). Ben i Jerry apreciaz mai mult valori sociale i mai puin valori economice care
sunt tipice pentru antreprenori. Profesorii apreciaz probabil scrierea corect, clar (o valoare
intelectual) mai mult dect ar face acest lucru analfabeii. nvm valorile prin procesul de
consolidare. Cele mai multe sunt consolidate de ctre prini, nvtori i reprezentani ai
cultelor religioase. De fapt, un ntreg sistem social este destinat nvrii i consolidrii valorilor
considerate potrivite de ctre societatea noastr.
Diferene ocupaionale n legtur cu valorile
Membrii diferitelor grupuri ocupaionale adopt valori diferite. Un program de cercetri a
artat c profesorii universitari, ofierii de poliie urban, personalul de vnzri al companiilor
petroliere i antreprenorii au valori care i disting ca grupuri n cadrul general al populaiei. De
exemplu, profesorii universitari au apreciat anse egale pentru toi mai mult dect americanul
mediu. Pe de alt parte, vnztorii i antreprenorii au clasificat anumite valori sociale (pace,
egalitate, libertate) mai jos dect americanul mediu. Diferenele de tipul celor de mai sus n ceea
ce privete valorile ar putea fi responsabile de stereotipurile ocupaionale. Mai mult, aceste
71

diferene pot provoca conflicte ntre organizaii sau n interiorul organizaiilor, atunci cnd
membrilor avnd ocupaii diferite li se cere s interacioneze ntre ei. De exemplu, dovezile
adunate de cercetarea citat mai sus indic faptul c ofierii de poliie i profesorii difer radical
n ceea ce privete valoarea pe care o dau ideii de anse egale. Acest lucru sugereaz apariia
unui caz sever de conflict de valori n cazul unui profesor universitar cruia i se cere s
consilieze o subunitate de poliie pentru dezvoltarea unui program privind relaiile cu
comunitatea. Acelai gen de probleme pot aprea n interiorul organizaiilor. Doctorii spun
deseori c valorile lor sociale sunt n disput cu valorile economice ale administratorilor
spitalelor. n general, o ct mai bun potrivire ntre valorile subordonailor i ale efilor lor
promoveaz satisfacia i angajamentul subordonailor.
Este deja o banalitate s observi c afacerile au devenit globale Ben i Jeny au ajuns n
Rusia; mainile japoneze circul pe oselele americane; Mickey Mouse invadeaz Frana i
Japonia; McDonalds deschide noi localuri la Moscova; Europa i reduce barierele comerciale
interne. Toate aceste activiti ascund ct poate s fie de dificil s creezi relaii de afaceri de la o
cultur la alta. De exemplu, cercetarea a artat c ntre 16 i 40 % dintre managerii care primesc
nsrcinri n strintate sunt nevoii s se ntoarc nainte de termen deoarece au o activitate
slab sau nu reuesc s se adapteze culturii locale. n mod similar, exist o list lung de
negocieri de afaceri euate datorit lipsei de nelegere a diferenelor transculturale. La baza
multora dintre aceste probleme ar putea s se gseasc o lips de apreciere a diferenelor
eseniale dintre diferite culturi n legtur cu valorile legate de munc. Pe de alt parte, luai n
consideraie ansele suplimentare care apar pentru organizaiile care au o viziune global (i
pentru studenii care sunt sensibili la problemele transculturale!).
Diferena de putere. Diferena de putere se refer la gradul n care membrii
societii accept o distribuie inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare
ca i pe cei care dein una mai mic. n culturile cu diferen mic fa de putere, inegalitatea este
minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se acord o foarte mare
importan. n societile cu diferen mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind
natural, superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate. Printre societile cu
diferen mic de putere gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Austria. Grupa societilor
cu diferen mare de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic. Dintr-un grup de 40 de
societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14 i 15, rmnnd de partea cu
diferena mic de putere comparativ cu media, care ar trebui s fie 20.

Evitarea incertitudinii. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se

simt neconfortabil n situaii nesigure i ambigue. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii

accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana. Culturile cu o
72

evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli, conformitate i securitate, iar
munca din greu nu este privit ca o virtute. Este totui apreciat asumarea de riscuri. Culturile cu
o evitare puternic a incertitudinii cuprind Japonia, Grecia i Portugalia. Culturile cu o evitare
slab a incertitudinii includ Singapore, Danemarca i Suedia. Statele Unite i Canada sunt mult
sub medie, clasndu-se a noua i respectiv a zecea din 40.

Culturile mai masculine difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia

brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide
ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii. Conform studiului lui
Hofstede, Japonia este cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i Venezuela.
rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz aproape la mijloc, n timp ce
Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine, situndu-se la jumtatea distanei dintre
Canada i Japonia.

Individualism / Colectivism. Societile individualiste tind s sublinieze

independena, iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz

interdependena i loialitatea fa de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea Britanie i
Canada sunt printre cele mai individualiste societi. Venezuela, Columbia i Pakistan sunt
printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc.

Orientarea pe termen scurt / lung. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind

s sublinieze struina, perseverena, chibzuina i o mare atenie fa de diferenele de poziie.

Culturile ce au o orientare pe termen scurt accentueaz fermitatea i stabilitatea personal, o
bun reputaie i fineea social. China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud tind s fie
caracterizate de orientri pe termen lung. Statele Unite, Canada, Marea Britanie, Zimbabwe i
Nigeria sunt mai orientate pe termen scurt. Hofstede i Bond spun c orientarea pe termen lung
explic n parte antreprenoriatul est-asiatic foarte prolific.
Implicaiile diferenelor culturale
Exportul teoriilor comportamentului organizaional. Un mesaj important pe care l
aduce studiul diferenelor transculturale ale valorilor este acela c teoriile comportamentului
organizaional, cercetarea i practicile din America de Nord s-ar putea s nu poat fi translatate
uor n alte societi, chiar i n cea amplasat n sudul Texasului. ntrebrile de baz (Cum
trebuie s conduc? Cum trebuie s lum aceast decizie?) rmn aceleai. Numai rspunsurile
difer. De exemplu, managerii nord americani tind s ncurajeze un grad moderat de participare a
subordonailor

lor la luarea deciziilor. Acest lucru corespunde cu gradul relativ sczut al

diferenei de putere apreciat aici. ncercarea de a translata acest stil de conducere ntr-o cultur
care apreciaz o mare diferenei de putere s-ar putea dovedi lipsit de nelepciune. ntr-o astfel
73

de cultur, oamenii s-ar putea simi mai confortabil supunndu-se deciziilor efului lor. Astfel,
este puin probabil c Ben i Jerry s poat translata stilul lor avnd o diferen mic de putere la
toate amplasamentele lor din strintate. Similar, n individualista Americ de Nord atragerea
ateniei asupra realizrilor cuiva este de ateptat i adesea rspltit de ctre organizaii. n
culturile asiatice sau sud americane, succesul individual s-ar putea dovedi mai puin apreciat i ar
avea sens mai degrab recompensarea grupurilor dect a indivizilor. n final, n culturile extrem
de masculine, integrarea femeilor n posturi de manageri ar putea cere o sensibilitate special i
un moment potrivit.
Firmele de succes au nvat s mbine valorile culturii organizaionale de la sediul lor
central cu cele ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor lor internaionale. Cu alte cuvinte, ele
export o filozofie general pe care o adapteaz la valorile i obiceiurile locale. De exemplu,
firma american Naional Semiconductor tinde, n cadrul operaiunilor sale din Statele Unite, s
accentueze o luare foarte sistematic a deciziilor tehnice. Cultura israelian tinde s fie foarte
informal i mult mai colectivist dect cea din Statele Unite. n cadrul operaiunilor sale din
Israel, firma a dezvoltat un proces de luare a deciziilor care este sistematic, dar orientat spre
echip i participativ, atingnd nevoile organizaionale, dar respectnd valorile locale.
Importul teoriilor comportamentului organizaional. Nu toate teoriile i practicile
care se refer la comportamentul organizaional au fost puse la punct n America de Nord i nici
mcar n Vest. Cele mai evidente exemple sunt tehnicile manageriale japoneze cum ar fi cercurile
de calitate, managementul calitii totale i producia just-in-time. Dei exist exemple de succes
referitoare la importul acestor tehnici din Japonia n America de Nord, exist de asemenea
numeroase exemple de dificulti i eecuri, mai ales n industria prelucrtoare. Multe dintre
aceste probleme se pare c i au originea n diferenele de valori dintre Japonia i Statele Unite.
n cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan i Honda, dei, n general, ele
sunt activiti de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plngeri din partea angajailor.
Similar, solicitarea pentru mbuntirea continu a activitii i ncrederea deplin n sugestiile
de mbuntire ale angajailor au condus la reacii mixte. Companii americane de vrf primesc
aproximativ dou propuneri pe an din partea fiecrui angajat n timp ce operaiunile japoneze ale
acestor productori de automobile nregistreaz ntre 39 (Nissan) i 127 (Mazda) propuneri pe an
i angajat! n Japonia, valorile culturale au dictat n mod tradiional un grad relativ mare de
securitate a postului. n consecin, lucrul ntr-un ritm mai alert i asigurarea de sugestii pentru
mbuntirea activitii nu conduce la posibilitatea de a fi concediat. Muncitorii americani nu
sunt siguri de acest lucru.
Multe dintre metodele de organizare a muncii inspirate de japonezi sunt orientate spre
munca n echip. De vreme ce Japonia are valori culturale destul de colectiviste, este natural
74

subordonarea intereselor cuiva fa de interesele de echip. Dei patronii au folosit cu succes

echipele n America de Nord, aa cum vei vedea n capitolul 8, cultura noastr mai individualist
ne sugereaz c selecia membrilor echipelor trebuie fcut cu foarte mare grij.
nelegerea diferenelor de valoare cultural poate permite organizaiilor importarea cu
succes a practicilor manageriale prin croirea acestora dup preocuprile culturale naionale. De
exemplu, uzina inovatoare Saturn a companiei General Motors din Spring Hill, statul Tennessee,
(pe care o vom discuta n detaliu n capitolul 16) garanteaz efectiv angajarea pe via pentru 80
% din fora de munc pentru a se asigura c practicile sale de inspiraie japonez sunt acceptabile
pentru angajai si americani.
Aprecierea clienilor globali. O bun apreciere a diferenelor transculturale n privina
valorilor este esenial pentru nelegerea nevoilor i gusturilor consumatorilor sau clienilor din
toat lumea. Ridicat odinioar doar la nivelul de problem de marketing, este acum clar c o
astfel de nelegere are de-a face cu comportamentul organizaional. Erorile apar regulat. De
exemplu, rspunsul francez iniial la parcul de distracie Euro Disney a fost mai puin entuziast
dect se atepta managementul, probabil datorit, n parte, eecului n aprecierea gusturilor
franuzeti n ceea ce privete alimentaia, stilul de via i spectacolul organizat. Samsung, cea
mai mare companie din Coreea de Sud, a fost silit s retrag un calendar, destinat clienilor si
internaionali, ce coninea modele ce i prezentau produsele. Anumii americani au fost ofensai
de bluza transparent a domnioarei iulie.
Aprecierea corect a valorilor consumatorilor globali este la fel de important atunci cnd
consumatorul este cel care intr n propria ta cultur. Multe firme au profitat de nelegerea
diversitii etnice crescute din Statele Unite i Canada. n legtur cu acest lucru, facei o pauz
i luai n consideraie articolul Fii dumneavoastr managerul!
Dezvoltarea angajailor globali. Succesul n translatarea practicilor manageriale n alte
culturi, n importul de practici dezvoltate n alt parte, precum i n aprecierea consumatorilor
globali nu sunt lucruri care se ntmpl accidental. Mai degrab, companiile au nevoie s
selecteze, s instruiasc i s dezvolte angajaii n aa fel nct acetia s aib o apreciere mai
bun asupra diferenelor dintre valorile culturale i a implicaiilor acestor diferene asupra
comportamentului din organizaii.
Gillette este recunoscut ca avnd unul dintre cele mai bune programe n acest sens.
Firma produce n 28 ri lame de ras, stilouri (PaperMate) i aparate electrice (Braun) pe care le
vinde n mai multe de 200 de ri. n peste 25 ani, firma a construit o echip de management
global utiliznd o diversitate de tactici. Acestea cuprind urmtoarele:

Angajarea localnicilor pentru posturile de manageri n afara Statelor Unite.

75

Descoperirea de talente cheie printre studenii strini din universitile nord

americane.

Transferarea managerilor la posturi din alte ri pentru a le crete expunerea

internaional.

Rspltirea managerilor cu o experien internaional extins prin numirea ca

responsabili pentru noi piee internaionale sau firme mixte (cum ar fi cea din China).

Aducerea unor grupuri de tineri ce studiaz managementul la unul dintre cele trei

sedii centrale internaionale (Boston, Singapore sau Londra) pentru a urma un curs intensiv de 18
luni.
Ce sunt atitudinile?
O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent
la un obiect, situaie, persoan sau categorie uman specific. Mai nti, observai c atitudinile
implic emoii dirijate spre inte specifice. Dac v voi ntreba despre atitudinea pe care o avei
fa de eful dumneavoastr, mi vei rspunde probabil ceva despre faptul c acesta v place sau
nu. Acest lucru ilustreaz aspectul emoional al atitudinilor. Atitudinile sunt, de asemenea, mult
mai specifice dect valorile, care dicteaz numai preferine largi. De exemplu, putei aprecia
munca foarte mult i totui s v displac activitatea dumneavoastr specific.
Definiia stabilete c atitudinile sunt relativ stabile. n condiii normale, dac astzi nu v
place buctria mexican sau eful dumneavoastr, nu v vor place nici mine. Desigur, anumite
atitudini sunt mai puin puternice dect altele i ca urmare mai deschise pentru schimbare. Dac
atitudinea dumneavoastr negativ fa de buctria mexican urmeaz numai dup dou
experiene fcute n restaurante fast-food, v-a putea-o mbunti foarte mult oferindu-v o mas
mexican gtit n cas. Aceasta v-ar asigura cteva informaii noi.
Definiia noastr indic faptul c atitudinile sunt tendine de a rspunde la inta atitudinii.
Din aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa de anumite
obiecte, situaii, persoane sau grupuri.
ATITUDINE

COMPORTAMENT

Acest lucru este greu s ne surprind. dac nu v place cu adevrat mncarea mexican,
nu m atept s v vd mncnd-o. dup acelai model, dac v place eful dumneavoastr, nu
voi fi surprins s v aud vorbindu-l de bine:
NU-I PLACE EFUL

NU I LAUD EFUL
76

I PLACE EFUL

I LAUD EFUL

Desigur, nu toi cei crora le place eful trec la ludarea lui n public din teama de a nu
prea prea evident slugarnici. Similar, cei crora le displace eful nu vor trece la criticarea lui
public de teama represaliilor. Aceste exemple indic faptul c atitudinile nu sunt ntotdeauna
consecvente cu manifestrile comportamentale i c atitudinile ne furnizeaz informaii dincolo
de aciunile pe care le putem observa.
Formarea atitudinilor
De unde privind atitudinile? Spus simplu, atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i
de ceea ce simim. Aceasta nseamn c atitudinile sunt un produs al unei credine sau aprecieri
corelate. Dac credei c eful dumneavoastr este un bun sftuitor i apreciai consilierea, putem
trage concluzia c s-ar putea s avei o atitudine favorabil efului dumneavoastr. Putem
reprezenta aceast relaie n forma unui simplu silogism. De exemplu:
Dac eful este un bun sftuitor, (Credin)
i consilierea este bun, (Apreciere)
Atunci eful este bun. (Atitudine).
Dat fiind acest punct de vedere, putem acum s extindem modelul atitudinii prezentat mai
nainte pentru a include aspectele de gndire i simire ale atitudinilor reprezentate prin credine
i valori.
CREDIN
+

ATITUDINE

COMPORTAMENT

APRECIERE
Astfel, ne putem imagina urmtoarea secven de idei n cazul unei persoane care triete
un conflict ntre munc i familie:
Munca mea se interfereaz cu viaa mea de familie. (Credin)
mi displace orice lucru care mi afecteaz familia. (Valoare)
mi displace munca mea. (Atitudine)
Voi cuta o alt munc. (Comportament).
Tipul de aciuni administrative care ar utea fi luate pentru a schimba atitudinile forei de
munc fa de calitate depind de evaluarea corect a acestor credine i valori. De exemplu, dac
credinele enunate mai sus par s fie cele care limiteaz calitatea, managementul va trebui s
77

analizeze cu atenie baza acestor credine (este echipamentul cu adevrat lipsit de ncredere?). pe
de alt parte, dac valorile par s fie problema, trebuie intervenit n mod diferit, s zicem prin a
ncerca s angajm muncitori al cror sistem de valori corespunde mai ndeaproape cu acea
cultur organizaional pe care o dorim.
Schimbarea atitudinilor
n vieile noastre de zi cu zi, ncercm adeseori s schimbm atitudinile altor oameni. Prin
prezentarea noastr n cea mai bun lumin, ncercm s-i facem pe ceilali s dezvolte atitudini
favorabile nou. Prin susinerea activ a propriilor atitudini, ncercm s-i facem pe ceilali s le
mbrieze. De aceea, nu trebuie s ne surprind c organizaiile sunt implicate i ele n
modificarea i managementul atitudinilor. Cteva exemple de cazuri n care managementul ar
putea dori schimbarea atitudinilor sunt urmtoarele:

Atitudini fa de diversitatea forei de munc;

Atitudini fa de practicile de afaceri etice;

Atitudini fa de schimbri previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii

sau a managementului calitii totale;

Atitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea echipamentului de protecie.

Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor sunt iniiate de ctre un emitent de

mesaj care ncearc o anumit form de convingere pentru a modifica credinele sau valorile unei
audiene care sprijin o atitudine curent. De exemplu, managementul ar putea s in un seminar
pentru a-i convinge pe manageri s aprecieze diversitatea forei de munc sau ar putea dezvolta
un program de instruire pentru schimbarea atitudinilor fa de securitatea muncii. Persuasiunea
care urmrete modificarea sau accentuarea valorilor este orientat de obicei emoional. Un
mesaj referitor la securitatea muncii care se concentreaz pe familia nefericit, care plnge
moartea unui lucrtor este un exemplu al acestei abordri. Persuasiunea care dorete modificarea
unor anumite credine este de obicei orientat raional. Un mesaj de securitate a muncii care
ncearc s conving muncitorii c ochelarii de siguran i ctile de protecie nu sunt lipsite de
confort la purtat relev un astfel de unghi de atac. Ai vzut probabil cum ambele abordri sunt
folosite n campaniile mpotriva SIDA i a fumatului.
Emitentul eficace
Cine ar putea fi cel mai capabil s schimbe credinele i valorile care sprijin o atitudine
avut n mod obinuit? Cercetarea indic faptul c un emitent de mesaj care este perceput ca
fiind de ncredere este cel mai eficace n a determina schimbarea atitudinii. n general, tindem s-

78

i percepem pe ceilali ca fiind de ncredere atunci cnd i vedem ca fiind experi, neinfluenai i
plcui.
Expertiz. Pentru a determina schimbarea atitudinii, experii trebuie s fie percepui ca
avnd abiliti speciale i cunotine relevante despre subiectul n discuie. Astfel, un vnztor de
mare succes ar putea fi un instructor deosebit de credibil ntr-un program destinat schimbrii
atitudinilor fa de practici de vnzare lipsite de etic. De fapt, multe organizaii au nceput s
utilizeze astfel de indivizi pentru realizarea unor astfel de instruiri exact datorit faptului c
experilor din afar le lipsete credibilitatea ca instructori. Pe de alt parte, un manager nu ar fi
probabil perceput ca fiind un expert n diversitatea forei de munc i este puin probabil s
determine cine tie ce schimbare de atitudini referitoare la acest subiect.
Lipsa prtinirii. n afar de faptul c este expert, cel care intenioneaz s modifice
atitudini trebuie s nu fie prtinitor. O campanie legat de securitatea muncii iniiat de ctre un
reprezentant sindical va fi probabil mult mai convingtoare dect o campanie iniiat de
funcionarii cu probleme de securitate a muncii din cadrul companiei. Cel dinti va fi perceput
probabil ca interesat de sntatea i binele forei de munc, n timp ce aciunea ultimului va fi
vzut ca o ncercare de reducere a costurilor legate de accidente. Acest lucru poate apare n
ciuda faptului c ambele persoane sunt percepute n mod egal ca experi n materie de securitate
a muncii. n acelai fel, sprijinul sindicatului fa de un program de introducere a
managementului calitii totale va determina atitudini mult mai favorabile dect avertismentele i
rugminile preedintelui companiei, care poate fi perceput ca urmrind n primul rnd creterea
productivitii.
Faptul de a fi plcut. n final, persoanele plcute vor fi n general capabile s determine
mai uor o schimbare de atitudine dect indivizii neplcui. Este uor de imaginat care vor fi
gndurile unui auditoriu care se confrunt cu un individ pe care nu l poate suferi. Dac un tp ca
sta sprijin calitatea total, nseamn c ceva nu e n regul cu ideea asta. Nu este deloc
surprinztor s descoperim c managerii inteligeni ncearc adeseori s efectueze schimbri de
atitudini n rndul subordonailor convertind mai nti la ideile lor un salariat foarte plcut.
Tehnici de convingere verificate
Cercetarea a furnizat cteva sfaturi practice referitoare la utilizarea persuasiuni pentru
schimbarea atitudinilor. Utilizai comunicarea direct. Persuasiunea prin comunicare direct (fa
n fa) are mai mari anse s schimbe atitudinile dect comunicarea indirect, adic prin note
interne, scrisori i afie. Acest lucru se ntmpl probabil deoarece convingerea prin contact
direct este mai flexibil, cere atenie i d auditorului ansa de a fi mai sigur referitor la
credibilitatea sursei. Comunicrile scrise cum sunt scrisorile i afiele nu pot oferi
79

contraargumente active i nu pot cere atenie, fiind n plus de origine ambigu (cine tie dac
afiul a fost furnizat de ctre sindicat sau de ctre compania de asigurri?).
Cutai s facei schimbri moderate. Ct de mare ar trebui s fie schimbarea pe care
ncearc s o determine iniiatorul? De obicei, este mai bine s aducem argumente care difer
moderat de punctul de vedere al audienei poziiile care sunt prea tari sau prea slabe au anse
mai mici s determine schimbarea. De exemplu, luai n considerare cazul conductorului unui
seminar care ncearc s schimmbe atitudinile personalului de vnzri n direcia unor practici
comerciale etice. A spune pur i simplu personalului c trebuie s acioneze mai etic probabil c
nu va avea un impact prea mare asupra comportamentului su. Pe de alt parte, valorile morale
de baz sunt produsul multor ani de experien personal i sunt foarte rezistente la schimbare.
Conductorul nostru de seminar va trebui probabil s caute schimbri moderate de atitudine, de
exemplu ilustrnd modul n care practicile etice conduc la vnzri repetate i referine bune
pentru noi clieni.
S oferim ambele fee sau numai una? n final, ar trebui oare ca emitentul mesajului s
prezinte ambele fee ale argumentaiei referitoare la o schimbare de atitudine sau ar trebui s
rmn de partea celei care favorizeaz schimbarea? Prezentarea numai a argumentelor n
favoarea schimbrii este eficace dac audiena, n general, este receptiv i nu este probabil s
genereze contraargumente sau s le aud de la alii. Totui, atunci cnd audiena nu este prea
receptiv i tie (sau va afla) contraargumente mpotriva schimbrii, emitentul ar trebui s
prezinte ambele puncte de vedere. De exemplu, conductorul de seminar pe probleme de
securitate a muncii ar trebui s ridice i s discute argumentele referitoare la faptul c
echipamentul de protecie este complicat sau lipsit de confort. Similar, conductorul unui
seminar avnd ca tem practicile comerciale ar trebui s recunoasc faptul c oameni rezonabili
pot diferi n opiniile lor referitoare la ceea ce constituie un comportament comercial etc.
Atunci cnd iniiatorii comunicrii au succes n schimbarea atitudinilor, care este cauza
exact a acestui succes? Teoria disonanei cognitive furnizeaz o explicaie pentru multe dintre
cazurile de schimbare de atitudini. Cunotinele sunt simple idei sau cunotine pe care oamenii
le au referitor la propriile lor credine, valori, atitudini i comportamente.
Disonana cognitiv se refer la senzaia de tensiune pe care o simim atunci cnd
anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele (de aici cuvntul disonant).
De exemplu, cunoaterea faptului c ai cheltuit o mare sum de bani pentru o main care s-a
dovedit pn la urm a fi o rabl implic cunotine contradictorii care provoac disonana.
Exist mai multe moduri n care oamenii pot reduce disonana. De exemplu ei pot da o
importan mai mic nepotrivirii (Am lucruri mult mai importante care s m preocupe dect
problema mainii). O alt metod este de a aduga noi informaii care s reduc disonana (Cel
80

puin maina arat bine, are clas i va impresiona pe prietenii mei). Pentru scopurile noastre,
totui, cea mai interesant cale de a reduce disonana este schimbarea uneia dintre cunotinele
disonante pentru a o aduce s corespund cu cealalt i a reduce nepotrivirea ce provoac
tensiunea (Pn la urm nu e o main aa de rea). Observai c acest exemplu ilustreaz o
schimbare de atitudine referitoare la automobil, atitudine care acum corespunde cu credina c
persoana a dat o mulime de bani pe ea. Iniiatorii comunicrii ncearc s schimbe atitudini prin
accentuarea credinelor sau valorilor care sunt nepotrivite cu atitudinile pe care oamenii le au n
mod obinuit cu sperana c acest lucru va provoca disonana. Disonana, la rndul ei, va fi
redus prin schimbarea atitudinilor astfel n ct acestea s corespund cu noile cunotine.

Schimbarea comportamentului pentru a schimba atitudinile

n discuia noastr referitoare la utilizarea persuasiunii pentru schimbarea atitudinilor, neam deplasat de la stnga spre dreapta n cadrul modelului atitudinii:
CREDINE
I/SAU
VALORI
SCHIMBATE

ATITUDINI
SCHIMBATE

COMPORTAMENT
SCHIMBAT

ntr-adevr, aceasta este alctuirea general tradiional a programelor organizaionale de

schimbare a atitudinilor. Totui, discuia noastr asupra disonanei cognitive ne sugereaz o
abordare alternativ. Mai exact, ar fi rezonabil s schimbm mai nti comportamentul unei
persoane, fcnd presupunerea c persoana i va realinia atitudinile pentru a sprijini acest
comportament? Teoria disonanei sugereaz c angajarea ntr-un comportament care nu se
sprijin pe atitudinile noastre poate s ne conduc la schimbarea atitudinilor pentru a reduce
tensiunea provocat de nepotrivire. Cercettorii au observat astfel de efecte n studiile n care
oamenii trebuiau s joace roluri care nu se potriveau cu atitudinile lor. De exemplu, cercettorii
au avut situaii n care fumtori nrii au fost pui s joace rolul bolnavului de cancer la plmni
sau persoane de tip caucazian cu prejudeci rasiale s argumenteze n favoarea americanilor de
origine african. Dovezile au indicat c atitudinile s-au schimbat n direcia dorit, ca urmare a
rolului jucat, adic fumtorii au fumat mai puin iar caucazienii au avut mai puine prejudeci
fa de americanii de culoare.
Arnold Goldstein i Melvin Sorcher susin c punctul de vedere tradiional referitor la
schimbarea de atitudine nu s-a dovedit ntotdeauna eficace n cadrul organizaiilor. Ei sugereaz
faptul c ncercrile de convingere pentru a schimba credine i valori eueaz deseori n a
conduce la o schimbare de atitudine deoarece auditoriul nu este n stare s vad modul n care
aceste noi credine i valori pot fi aplicate comportamentului lor de la serviciu. De exemplu, cei
81

instruii pot nva c oamenii cu origine etnic diferit au stiluri diferite de comunicare i cu
toate acestea s nu i dea seama cum pot aplica aceste cunotine pentru a trata cu aceti oameni
la locul lor de munc. Pentru a rezolva aceast problem, Goldstein i Sorcher sugereaz ca
indivizii s fie nvai anumite comportamente specifice care s corespund schimbrii de
atitudine dorite i s poat fi aplicate la locul de munc. Atunci cnd cei instruii gsesc c aceste
comportamente au succes n cadrul desfurrii activitilor lor de zi cu zi, teoria disonanei ne
sugereaz c atitudinile se vor schimba pentru a corespunde comportamentelor nou nvate.
Pentru nvarea de noi comportamente, Goldstein i Sorcher recomand trei tehnici:
Imitarea comportamentelor corecte. n acest scop sunt foarte utile casetele video.
Interpretarea de ctre cei instruii a unor roluri reprezentnd comportamente corecte. n acest
stadiu, cei instruii au ansa de a practica efectiv comportamentul dorit.
Consolidarea social a comportamentelor jucate. Instructorii i colegii de instruire asigur
consolidarea (de obicei prin laude) pentru interpretarea corect a rolului.
Ce este satisfacia n munc?
Satisfacia n munc se refer la un set de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca
lor. Putem deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit
satisfacia de faet i este tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de
diferitele faete ale muncii sale. Noiunea de satisfacie de faet este mai evident atunci cnd
auzim pe cineva spunnd mi iubesc munca, dar mi ursc eful sau Banii pe care i iau de aici
nu reprezint mare lucru dar oamenii cu care lucrez sunt minunai. Ambele afirmaii reprezint
atitudini diferite fa de faete separate ale muncii vorbitorilor. Cercetarea sugereaz faptul c
cele mai relevante atitudini fa de munc sunt coninute de un grup relativ mic de faete: munca
nsi, salariul, promovrile, recunoaterea, beneficiile, condiiile de lucru, supravegherea,
colegii de munc i politica organizaional.
n plus fa de satisfacia de faet, putem concepe o satisfacie general, un indicator
general, nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele faete.
Afirmaia n general, mi place munca mea dei asupra a dou aspecte a avea de propus nite
mbuntiri este o bun exemplificare referitoare la natura satisfaciei generale. ntr-un anumit
sens, satisfacia general este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de
diferitele faete ale muncii lor. Astfel, doi lucrtori pot exprima acelai nivel de satisfacie
general din motive diferite. Mai specific, ei ar putea avea atitudini care se compenseaz fa de
faete diferite ale muncii.
Cel mai popular etalon al satisfaciei n munc este Indexul Descriptiv al Posturilor (Job
Descriptive Index JDI). Acest chestionar este conceput n jurul a cinci faete ale satisfaciei:
munca, oamenii, promovrile, supravegherea, salariul. Angajailor li se cere s rspund cu da,
82

nu sau ? (nu tiu) pentru a arta dac un cuvnt particular sau o propoziie descrie o faet
particular a muncii lor.
Un alt etalon realizat cu grij pentru msurarea satisfaciei, care utilizeaz un set de faete
oarecum diferit, este Chestionarul Satisfaciei Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire
MSQ). n cazul acestuia, cei chestionai arat ct sunt de satisfcui de diferitele aspecte ale
muncii lor pe o scal care se ntinde de la foarte satisfcut pn la foarte nesatisfcut. De
exemplu forma scurt a chestionarului MSQ include:

Competena supraveghetorului meu n luarea deciziilor;

Modul n care postul meu mi asigur un oc de munc stabil;

ansa de a face ceva pentru ali oameni;

Salariul meu i cantitatea de munc pe care trebuie s o fac.

Evaluarea rspunsurilor la aceste articole asigur un indice al satisfaciei generale,

precum i al satisfaciei fiecrei faete pe care se bazeaz chestionarul MSQ.
Un numr de firme, printre care Sears, Marriott i Marylands Preston Trucking,
utilizeaz pe scar larg sondajele privind atitudinea salariailor.
Corectitudinea
n plus fa de discrepana dintre rezultatele pe care oamenii le primesc i cele pe care le
doresc, cellalt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea. Aspectele
corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul n care
reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Aa dup cum vom
vedea, exist dou forme de baz de corectitudine. Corectitudinea distributiv are de-a face cu
rezultatele pe care le primim, iar corectitudinea procedural privete procesul care conduce la
aceste rezultate.
Corectitudinea distributiv. Corectitudinea distributiv (uneori numit i justiie
distributiv) apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor. Aceasta
nseamn c ea implic distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor. Mai sus, am
indicat c ceea ce oamenii vor de la posturile lor este o funcie parial de sistemele lor de valori.
De fapt, n legtur cu aceasta, exist totui o serie de limitri practice. Teoria echitii stabilete
c intrrile pe care oamenii cred c le-au investit ntr-o munc i rezultatele pe care acea munc
le asigur sunt comparate cu intrrile i rezultatele unor alte persoane sau grupuri relevante.
Echitatea va fi perceput atunci cnd exist urmtoarele raporturi de distribuie:
Rezultatele mele = Rezultatele altuia
Intrrile mele

Intrrile altuia
83

n aceste raporturi, intrrile sunt acele lucruri pe care indivizii le consider relevante
pentru schimbul cu organizaia, orice pot oferi, tranzaciona sau la care pot renuna n cadrul
acestui schimb. Aici pot fi cuprini factori ca educaia, instruirea, vechimea, munca grea i
munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei factori pe care organizaiile i distribuie angajailor
n schimbul intrrilor lor. Cele mai relevante rezultate sunt reprezentate de ctre acele faete ale
muncii pe care le-am discutat mai nainte salariul, promovrile, supravegherea, natura muncii
i aa mai departe. Altul din raportul de mai sus poate fi un coleg care face aceeai munc, un
numr de colegi de munc sau chiar concepia pe care o are cineva despre toii indivizii cu o
anume ocupaie.
Teoria echitii are implicaii importante pentru satisfacia n munc. Mai nti,
inechitatea nsi este o stare de lucruri care provoac insatisfacie, mai ales atunci cnd noi
suntem cei defavorizai. De exemplu, s presupunem c vedei timpul petrecut studiind ca fiind
cea mai important intrare la orele dumneavoastr de comportament organizaional i nota final
ca fiind un rezultat important. Imaginai-v c unul dintre colegi este persoana dumneavoastr de
comparaie. n aceste condiii, urmtoarele situaii apar echitabile i nu ar trebui s v provoace
insatisfacie:
C = nota

A = nota

dumneavoastr = colegului
50 ore

100 ore

A = nota
dumneavoastr
60 ore

C = nota
=

colegului
30 ore

n fiecare dintre aceste cazuri, pare s existe o relaie corect ntre timpul de studiu i
nota primit. Acum s considerm urmtoarele relaii:
C = nota

A = nota

dumneavoastr colegului
100 ore

50 ore

A = nota
dumneavoastr
30 ore

C = nota
colegului
60 ore

n fiecare dintre aceste situaii, apare o conexiune incorect ntre timpul de studiu i
notele primite i vei percepe inechitatea. Totui, situaia din partea stng, n care ai depus mai
mult efort pentru o not mai mic, este mai probabil c va provoca insatisfacie. Aceasta este
situaia n care suntei defavorizat. Condiii de acest fel conduc adesea la insatisfacie n viaa
organizaional. De exemplu, angajaii care rmn adesea peste programul normal de lucru
(intrare) i nu primesc n plus laude sau bani (rezultat) ar putea percepe inechitatea i s se simt
nesatisfcui. Consideraiile de echitate au, de asemenea, un efect indirect asupra satisfaciei n
munc prin influenarea a ceea ce oamenii vor de la munca lor. Dac studiai timp de 100 ore, n
timp ce restul studenilor au o medie de 50 ore, v vei atepta la o not mai mare dect media
grupei.
84

Corectitudine procedural. Corectitudinea procedural (adeseori numit i justiie

procedural) apare atunci cnd indivizii vd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca
fiind rezonabil. Aceasta nseamn c, mai degrab dect s implice distribuirea final a resurselor
sau recompenselor, ea este preocupat de modul n care se decid i se aloc aceste rezultate.
Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca evaluarea
performanei, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea sarcinilor. n
alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia corectitudinii
procedurale. Persoana care aloc

d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia;

urmrete proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni;

utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv;

permite comunicarea n dublu sens n timpul procesului de alocare;

permite cereri referitoare la procedur sau la alocare.

Aa cum este fiesc, corectitudinea procedural este mai probabil s provoace insatisfacie
atunci cnd oamenii vd de asemenea c i corectitudinea distributiv este redus. Una dintre
preri noteaz c insatisfacia va fi maximizat atunci cnd oamenii cred c ar fi putut obine
rezultate mai bune dac cel care a luat decizia ar fi folosit alte proceduri pe care ar fi trebuit s le
implementeze.

Caracterul
Putei contribui personal la sentimentele de satisfacie n munc e care le avei? Aceasta
este ntrebarea esenial care ghideaz cercetrile recente asupra relaiei dintre caracter i
satisfacia n munc. Fundamental pentru discuia de mai nainte este implicaia evident c
satisfacia n munc poate fi crescut prin schimbarea mediului de munc pentru a crete
corectitudinea i a scdea discrepana dintre ceea ce un individ vrea i un post ofer. Pentru
viziunea temperamental asupra satisfaciei n munc este fundamental ideea c anumii oameni
sunt predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n ciuda
schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea.
Sunt fascinante cteva dintre cercetrile care indic faptul c exist o contribuie a
caracterului la satisfacia n munc. Dei fiecare dintre aceste studii are cteva probleme, ca grup
ele indic o legtur temperamental care lipsea. De exemplu:

Gemenii crescui separat nc din copilrie tind s aib niveluri similare de

satisfacie n munc.
85

Satisfacia n munc tinde s fie destul de stabil n timp, chiar atunci cnd au

aprut schimbri de loc de munc (patron).

Temperamentul (caracterul) msurat n adolescena timpurie este corelat cu

satisfacia n munc a acelei persoane ca adult.

Luate mpreun, aceste descoperiri indic faptul c anumite caracteristici de personalitate
ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii contribuie la satisfacia n munc a
persoanei adulte. Cercetrile recente asupra caracterului i a satisfaciei n munc s-au focalizat
asupra a dou trsturi de caracter. Una dintre ele este tendina general a unei persoane de a
rspunde negativ sau pozitiv la mediu. Cealalt se refer la procesul de gndire disfuncional
care caracterizeaz depresia gnduri cum c cineva trebuie s fie perfect i c cineva depinde
de alii pentru sentimente de autopreuire. Cercetarea arat c negativitatea i astfel de procese de
gndire disfuncionale amenin starea de a se simi bine a oamenilor i provoac insatisfacie n
munc. Optimitii care au procese de gndire mult mai realiste au mai mari anse de a fi
satisfcui. Cercetarea arat, de asemenea, c oamenii care sunt intrinsec mai pozitivi iau decizii
mai bune i au abiliti interpersonale mai bune.

Valori

Corectitudi
ne
Rezultatele
dorite ale
muncii
Discrepan

Credine

Rezultatele
percepute ca
primite ale
muncii

Satisfacia
muncii
Temperamen
t

Figura 4.1 Modul n care discrepana, corectitudinea i temperamentul afecteaz

satisfacia n munc

Contribuii cheie la satisfacia n munc

Din ceea ce am spus mai nainte, ai putea trage concluzia c satisfacia n munc este o
experien foarte personal. Dei acest lucru este n esen adevrat, se pot face cteva afirmaii
generale despre acele faete care se pare c au o mai mare contribuie la satisfacia n munc n
86

cazul majoritii muncitorilor. De exemplu: o munc incitant intelectual, salariu mare,

promovri i colegi prietenoi i de ajutor.
Munca stimulatoare mental. Aceasta este munca ce probeaz ndemnrile i abilitile
angajailor i care le permite acestora s stabileasc propriul lor ritm de munc. Angajaii percep
o astfel de munc drept important i implicndu-i personal. Ea asigur, de asemenea,
angajatului un feedback clar referitor la activitatea sa. Desigur, anumite tipuri de posturi pot fi
prea dificile i acest lucru poate conduce la sentimente de eec i satisfacie redus. n plus,
anumii angajai se pare c prefer o activitate repetitiv, lipsit de nevoi de iniiativ i
creativitate, care s nu le cear prea mult.
Salariul mare. Nu ar trebui s surprind c salariul i satisfacia sunt corelate pozitiv.
Totui, nu toat lumea este la fel de interesat de bani i anumii oameni vor cu siguran s
accepte o mai mic responsabilitate i mai puine ore de lucru pentru un salariu mai mic.
Diferenele individuale n ceea ce privete preferinele legate de plat sunt evidente n special n
cazul reaciilor la munca peste programul normal de lucru. n majoritatea companiilor vom gsi
un grup de angajai care sunt deosebit de nerbdtori s ctige nite bani n plus dar i un grup
care evit activ munca peste program.
Promovrile. Posibilitatea de promovare rapid pe care managementul o administreaz
n concordan cu un sistem corect contribuie i ea la satisfacia n munc. Posibilitile ample de
promovare au o contribuie important la satisfacia n munc deoarece promovrile conin un
numr de semnale referitoare la valoarea personal care sunt bine apreciate. Unele dintre aceste
semnale pot fi materiale (cum ar fi creterile de salariu care le nsoesc), n timp ce altele sunt de
natur social (recunoaterea n cadrul organizaiei i un prestigiu crescut n mijlocul
comunitii). Desigur, exist diferene culturale i individuale n ceea ce oamenii vd ca fiind un
sistem de promovare corect. unii angajai ar prefera un sistem bazat strict pe vechime, n timp ce
alii ar putea dori un sistem bazat numai pe performana n munc. Multe dintre organizaiile
moderne care, ca urmare a restructurrilor, au acum structuri mult mai aplatizate nu mai ofer
ansele de promovare din trecut. Firmele bine conduse au depit acest lucru prin conceperea
unor micri laterale care asigur muncii un caracter solicitant.
Oamenii. Nu surprinde pe nimeni faptul c a avea colegi i superiori prietenoi, grijulii i
tolerani contribuie la satisfacia n munc. Exist, totui, un alt aspect al relaiilor interpersonale
la locul de munc care contribuie la satisfacia n munc. Mai exact, tindem s fim satisfcui n
prezena oamenilor care ne ajut s obinem rezultatele pe care le apreciem. Astfel de rezultate ar
putea cuprinde realizarea mai bun sau mai uoar a sarcinilor de munc, obinerea unor creteri
de salariu sau a unor promovri i chiar supravieuirea. De exemplu, soldaii dintr-o companie
aflat pe cmpul de lupt ar putea s fie

mai puin preocupai de ct de prietenos este

87

comandantul lor fa de ct este de competent n a aciona astfel nct s nu fie covrii de

inamic. Similar, unui tnr i agresiv direct ar putea s-i plac un ef grijuliu, dar s prefere mai
mult un ef care s-i clarifice obiectivele de munc i s o recompenseze pentru atingerea lor.
Aspectul prietenos al relaiilor interpersonale pare a avea o mai mare importan n cazul
posturilor de nivel mai sczut, cu sarcini clare i a posturilor ce nu mai ofer posibiliti de
promovare.
Consecinele insatisfaciei n munc
Dac trebuie s petrecei la serviciu opt ore pe zi, timp de cinci zile pe sptmn, v va
fi clar ct de util v este s avei atitudini favorabile fa de munc. Din aceast cauz satisfacia
n munc este demn de interes n sine i pentru sine. ns, dincolo de simpla senzaie de fericire,
satisfacia n munc are i consecine importante att personale ct i organizaionale. Multe
firme de succes au meninut un avantaj competitiv prin acordarea unei atenii particulare
satisfaciei angajailor.
Sntatea mental i satisfacia n afara muncii
Poate munca s te nnebuneasc? Spus mai formal, poate insatisfacia n munc s
provoace tulburri psihice? S-ar prea c angajatorii mai satisfcui tind s fie mai sntoi psihic.
n plus, atitudinile pozitive ale cuiva fa de munc sunt adeseori asociate cu atitudinile pozitive
fa de via, n general. Adic, muncitorii satisfcui tind s fie satisfcui i cu alte aspecte ale
vieii lor, nelegate de munc. Desigur, cauzalitatea final a unor astfel de descoperiri poate fi
ambigu. De exemplu, un individ poate deveni tulburat psihic ca urmare a unor factori din afara
muncii i apoi s aib probleme la serviciu datorit acestor tulburri, acestea conducnd la
insatisfacie. Totui, n msura n care satisfacia n munc contribuie ntr-adevr la sntatea
mental, acest lucru se ntmpl probabil datorit autostimei. Aceasta nseamn c oamenii au un
sentiment de realizare i merit atunci cnd desfoar o munc aductoare de satisfacii, i acest
sentiment se revars peste viaa lor din afara muncii.
Absenteismul
Absenteismul este un comportament costisitor n toat lumea. Una dintre estimri fixeaz
costurile anuale ale absenteismului la 46 miliarde dolar pentru Statele Unite i 10 miliarde dolar
pentru Canada. Aceste costuri se datoresc plii concediilor medicale, pierderii de
productivitate, suprancrcrii cronice cu personal pentru acoperirea absenilor i aa mai
departe. Mult mai multe zile de munc se pierd datorit absenteismului dect datorit grevelor i
altor dispute industriale. Este o parte a acestui absenteism o consecin a insatisfaciei legate de
munc? Literatura de cercetare este destul de sigur. Din ea putem trage urmtoarele concluzii:
88

n general, asocierea dintre satisfacia n munc i absenteism este relativ mic.

Faeta satisfaciei care este cel mai bun predictor al absenteismului este coninutul

muncii nsi.

Satisfacia n munc prezice mai bine ct de des absenteaz angajaii dect cte zile

sunt abseni. Cu alte cuvinte, este asociat mai mult cu frecvena absenteismului dect cu timpul
pierdut.
De ce nu este relaia dintre absenteism i satisfacia n munc aa de puternic? Anumii
factori restrng probabil capacitatea multor oameni de a converti plcerea sau neplcerea de a
munci n obiceiuri corespunztoare referitoare la prezena la lucru.

Anumite absene sunt de neevitat datorit mbolnvirii, condiiilor climatice sau

problemelor zilnice. Astfel, o parte dintre salariaii fericii vor lipsi ocazional datorit unor
probleme care sunt dincolo de posibilitile lor de control.

Ocaziile de a avea satisfacii n afara muncii ntr-o zi de absen pot fi variate.

Astfel, s-ar putea s-i iubeti munca dar s iubeti i mai mult schiul sau navigaia. n aceste
condiii, s-ar putea s lai munca deoparte, n timp ce o persoan nesatisfcut dar care nu are
altceva mai bun de fcut poate s se prezinte la lucru.

Anumite organizaii ar putea avea politici de control al prezenei care s poat

influena absenteismul mai mult dect o face satisfacia n munc. ntr-o companie care refuz
s-i plteasc angajaii pentru zilele lipsite (tipic pentru situaiile de plat n acord),
absenteismul poate fi mai corelat cu nevoile economice dect cu satisfacia n munc. Muncitorul
nefericit care are nevoie stringent de bani se va prezenta la lucru. n mod similar, muncitorii
satisfcui i nesatisfcui pot fi ameninai n acelai fel s fie concediai dac lipsesc.

n cazul multor posturi, muncitorilor e poate fi neclar care este limita rezonabil a

absenteismului. n absena unei ghidri din partea companiei, muncitorii sar putea uita la
comportamentul colegilor lor pentru o norm care s le dirijeze comportamentul. Aceste norme
i cultura absenteist care le corespunde pot avea un efect mai puternic dect satisfacia
individual a angajatului referitoare la munca lui.
Cercetarea cu privire la legtura dintre satisfacia muncii i absen are cteva implicaii
interesante pentru managementul absenteismului. Pe de o parte, creterea general a satisfaciei
n munc nu va avea dect un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, att timp ct
satisfacia nu provine n principal din revizuirea coninutului muncii. n plus, o frecven mare de
scurte absene este probabil un indicator mai bun al unei probleme de atitudine dect perioade
de absentare mai lungi dar mai rare. Obiceiul din urm este mai probabil s reflecte probleme
medicale sau de familie dect insatisfacie legat de munc.
89

Fluctuaia de personal
Fluctuaia este dat de plecarea prin demisie a unei persoane dintr-o organizaie i poate fi
incredibil de costisitoare. De exemplu, nlocuirea unei surori medicale sau a unui funcionar de
ghieu din cadrul unei bnci cost cteva mii de dolari. Pe msur ce urcm n ierarhia
organizaional sau ne ndreptm spre posturi foarte complexe din punct de vedere tehnic, astfel
de costuri cresc dramatic. De exemplu, angajarea i instruirea unui singur pilot militar cost sute
de mii de dolari. Estimrile referitoare la costul fluctuaiei cuprind de obicei cheltuielile cu
angajarea, instruirea i dezvoltarea expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimeaz probabil
costul adevrat al fluctuaiei deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea
activitii grupului sau pierderea unor angajai care au acumulat o serie de cunotine informale
n cursul activitii lor la un anumit loc de munc. Toate acestea nu ar fi aa de rele dac
fluctuaia s-ar concentra printre cei cu activitate slab. Din pcate, nu se ntmpl ntotdeauna
aa. Dintr-un studiu aflm c 23 % dintre cercettorii i inginerii care au prsit o organizaie
erau ntre primii 10 % n ceea ce privete performana.
Care este relaia ntre satisfacia n munc i fluctuaie? Cercetarea indic o corelaie
moderat. Aceasta nseamn c angajatorii mai puin satisfcui au o mai mare probabilitate de a
pleca. Totui, relaia dintre atitudine (satisfacia n munc) i comportamentul n discuie
(fluctuaie) este departe de a fi perfect. Aceasta se ntmpl deoarece intervin un numr de etape
ntre a fi nesatisfcut i a pleca efectiv (Figura 5.7). La fiecare dintre aceti pai, individul
nesatisfcut ar putea decide c plecarea implic prea multe probleme sau c nu ar fi o micare
inteligent. Este potrivit s adugm cteva comentarii pentru unii dintre paii pe care i vedei n
Figura 5.7.
Pasul 2: Anumii indivizi ar putea fi nesatisfcui ntr-o mare msur de munca lor dar
nici mcar s nu se gndeasc s plece. Experiene nefavorabile din trecut legate de cutarea
unui loc de munc sau o imagine proast despre ei nii i poate face s nu i permit nici mcar
s viseze la plecare.
Pasul 3: Unul dintre factorii cheie care afecteaz acest pas este situaia de pe piaa
muncii. n condiii de omaj ridicat, muncitorul nesatisfcut ar putea s evalueze ansele de a
gsi o alt slujb ct de ct decent ca fiind practic zero. Costul plecrii este luat serios n
consideraie n aceast faz. Ai putea s-i urti munca i totui s trebuiasc s rmi n cadrul
organizaiei deoarece ea i asigur beneficii excelente legate de sntate pentru ntreaga familie.
Pasul 7: Este probabil precaut s presupunem c o comparaie ntre un post alternativ i
postul prezent al cuiva, implic i consideraii etice. Adic, persoana ce caut un post compar
intrrile (eforturile) i rezultatele (recompensele) postului actual cu cele anticipate pentru
90

posturile alternative. Dac aceast comparaie alternativ apare favorabil, persoana va tinde s
demisioneze.
Pasul 8: Cercetri substaniale indic faptul c inteniile declarate de plecare sunt un
factor de predicie al fluctuaiei mai bun dect este satisfacia n munc. Inteniile de plecare sunt
mai aproape de un comportament real plecarea dect este satisfacia n munc. Astfel de
intenii iau n consideraie o serie de factori care nu influeneaz satisfacia i ele reprezint
atitudini foarte specifice referitoare la plecare, mai degrab dect atitudini mai generale despre
munc.

1. Perceperea insatisfaciei muncii

2. Gndul la plecare
3. Evaluarea utilitii ateptate a cutrii unui nou post, precum i a costului plecrii
4. Intenia de a cuta alternative
5. Cutarea de alternative
6. Evaluarea alternativelor
7. Compararea alternativelor cu postul curent
8. Intenia de a pleca sau de a rmne. Plecare sau rmnere
Figura 4.2 Procesul de decizie de la insatisfacia muncii la fluctuaie
Performana
Timp de mai muli ani, literatura adresat managerilor practicani a fost plin de articole
care ridicau n sus virtuile abordrii prin prisma relaiilor umane. n esen, aceast abordare
indica faptul c o supraveghere uman, grijulie i exprimarea interesului fa de nevoile
personale ale angajailor erau ci utile de conducere. Un astfel de stil managerial nu era susinut
totui din motive strict umanitare. Fiecare articol indica de obicei c un astfel de stil va aduce

91

beneficii ca urmare a unei productiviti crescute din partea forei de munc. Astfel, relaiile
umane bune erau privite ca o bun strategie motivaional:
Relaii umane bune

satisfacie n munc

performan

Acest lucru nseamn c literatura presupunea c relaiile umane bune ar conduce la

satisfacia n munc, i aceast satisfacie ar stimula la rndul ei o performan nalt. Atunci
cnd am discutat cauzele satisfaciei n munc, am artat c anumite practici referitoare la
relaiile umane conduc ntr-adevr creterea satisfaciei. Dar, conduce satisfacia nalt (dac a
fost totui atins) la o performan nalt. Exprimndu-ne formal, acest punct de vedere este
numit ipoteza satisfacia determin performana.
n ultimii ani, ipoteza satisfacia determin performana a fost nlocuit cu aa-numita
ipotez performana determin satisfacia, care afirm c nalta performan este cea care
conduce la o nalt satisfacie n munc. La prima vedere, acest punct de vedere pare mai
degrab curios. Cum contribuie performana la satisfacie? Mai exact, performana ar prea c
duce la satisfacie atunci cnd performana este urmat de recompense. Adic:
Performan

Recompense

Satisfacie n munc

De exemplu, dac studiai mult pentru un examen parial i suntei rspltit cu o not
bun, ar trebui s fii satisfcui cel puin de anumite aspecte ale cursului. n acest caz,
performana dumneavoastr ar trebui s fie legat de satisfacia dumneavoastr deoarece
performana a fost recompensat. n mod similar, dac managerul unui supermarket crete
vnzrile magazinului su cu 30 % (performan) i este apoi promovat ca manager districtual
(recompens), acest lucru va crete satisfacia sa n munc. Din nou, n astfel de cazuri,
performana i satisfacia ar trebui s fie destul de strns corelate.
Acum urmeaz o ntrebare final crucial: Dac performana este cauza satisfaciei, de ce
un numr aa de mare de studii arat o relaie redus ntre cele dou variabile? Spus ct se poate
de simplu, multe organizaii nu fac o treab bun atunci cnd ncearc s lege recompensele de
performan. n multe cazuri, productiviti foarte nalte nu sunt urmate de promovri, sporuri
salariale sau desemnarea pentru o sarcin mai interesant. De exemplu, avei desigur experiena
s fi fcut ceea ce dumneavoastr apreciai a fi o treab bun la unul dintre examene numai
pentru a primi o not mediocr. Este ndoielnic c un astfel de rezultat s v fi fcut fericit la acel
curs. n rezumat, simpla cretere a satisfaciei angajailor nu ar trebui s i determine s
munceasc mai bine.

92

Comportamentul civic organizaional

Satisfacia n munc trebuie s aib un anumit impact asupra msurii n care angajaii
vor fi dispui s fac un efort n plus sau a msurii n care vor coopera pentru a duce munca la
bun sfrit. De fapt, ai putea avea dreptate. Teoriile i cercetrile recente indic faptul c, dei
satisfacia n munc nu este strns legat de msurrile performanei formale, ea este mai
ndeaproape legat de aspectele de civism informal ale apartenenei la organizaie.
Comportamentul civic organizaional (CCO) este un comportament informal, voluntar,
care contribuie la eficacitatea organizaional. n multe cazuri, sistemul formal de evaluare a
performanei nu l detecteaz i recompenseaz.
Un exemplu de CCO ar trebui s v clarifice acest concept. V luptai s dai de capt
unui program de calculator deosebit de dificil i ca urmare a eecului facei anumite zgomote
care v trdeaz descurajarea. O coleg de la biroul alturat, dei grbit s i realizeze propriile
sarcini de munc, vine s v ofere ajutorul. Enervat de program, nici mcar nu i mulumii, dar
n zece minute v-ai rezolvat problema cu ajutorul ei. Observai caracteristicile definitorii ale
acestui exemplu de CCO.

Comportamentul este voluntar. El nu este cuprins n descrierea postului colegei

dumneavoastr.

Comportamentul este spontan. Nu a fost ordonat sau sugerat de nimeni.

Comportamentul contribuie la eficacitatea organizaional. Se extinde dincolo de a

v face pur i simplu o favoare.

Comportamentul este puin probabil s fie remarcat i recompensat de ctre

sistemul de evaluare a performanei, mai ales datorit faptului c nu face parte din descrierea
postului.
Care sunt formele pe care le poate lua CCO? Aa cum arat exemplul cu programul de
calculator, o form important este comportamentul ajuttor, care ofer asisten celorlali. Un
altul ar putea fi contiinciozitatea fa de detaliile muncii, inclusiv venirea la serviciu n ziua cu
cea mai mult ninsoare sau evitarea risipirii resurselor. O a treia form de CCO implic a fi biat
bun atunci cnd se adun inevitabilele frustrri ale vieii organizaionale nu toat lumea poate
avea cel mai frumos birou sau cel mai bun loc de parcare. O ultim form de CCO este curtoazia
i cooperarea. Printre exemple am putea cita avertizarea atelierului de fotocopiere despre o
lucrare mare care este pe drum sau amnarea propriilor lucrri pentru ajutarea unei colege care
are o sarcin urgent.
Este interesant c CCO este influenat, de asemenea, de ctre dispoziia pe care o au
angajaii la lucru. Oamenii care sunt ntr-o stare relaxat, plcut, optimist au anse mai mari s
93

acorde un ajutor special celorlali. O parte dintre aceste cercetri s-au realizat cu vnztori i sunt
sigur c este evident pentru dumneavoastr modul n care CCO ar putea face servirea
consumatorilor mai competitiv. Dat fiind atmosfera plcut de la Ben i Jerry, ne ateptm s
gsim mult CCO la aceast firm.

Sumar
Valorile sunt preferine largi pentru anumite stri de lucruri particulare. Valorile tind s
difere ntre grupuri ocupationale i ntre culturi. Dimensiunile transculturale critice ale
valorilor cuprind diferena de putere, evitarea incertitudinii, masculinitatea/ feminitatea,
individualismul / colectivismul i orientarea n timp.

Diferenele dintre valori n diverse culturi aduc o serie de constrngeri la exportul i

importul de teorii ale comportamentului organizaional i de practici manageriale. Ele au,
de asemenea, implicaii asupra satisfacerii consumatorilor la nivel global i dezvoltarea
unor angajai cu contiin global.

Atitudinile sunt o funcie de ceea ce credem despre lume (credinele noastre) i ceea ce
simim cu privire la lume (valorile noastre). Atitudinile sunt importante deoarece
influeneaz modul n care ne comportm, dei am discutat civa factori care reduc
corespondena dintre atitudinile i compor-tamenteie noastre.

Satisfacia n munc este o atitudine important, n special pentru organizaii. Satisfacia

este n funcie de discrepana dintre ceea ce indivizii vor de la munca lor i ceea ce ei
percep c obin, lund n consideraie corectitudinea distributiv i procedural.

Teme
4. Definii valorile i explicati implicaiile diferenelor transculturale ale acestora asupra
comportamentului organizational
5. Definii atitudinile i explicai modul n care se formeaz i se schimba atitudinile oamenilor
Bibliografie
1. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul
muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.114140

94

Anexe
Bibliografia complet a cursului
1. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul
muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998
2. Preda, M., Comportament organizational Teorii, exercitii si studiu de caz, Editura Polirom,
2006
3. Schermerhorn, J.R., Hunt J.G., Osborn R.N., Organizational Behavior 7th edition, Wiley
Publishing, 2002

Glosar

Acceptare. Conformarea ia o norm social determinat de dorina de a cpta recompense

sau de a evita pedepse

Angajamentul afectiv. Angajamentul bazat pe identificarea i implicarea

persoanei cu

organizaia.

Angajamentul de continuitate. Angajamentul bazat pe costurile care pot fi implicate de

prsirea organizaiei

Angajamentul normativ. Angajamentul bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaie

fa de o organizaie

Angajamentul organizaional. O atitudine care reflect tria legturii dintre un angajat i o

organizaie

Atitudine. O tendin emoional stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect,

situaie, persoan sau categorie de oameni specific

Chiulul social. Tendina de a evita efortul fizic sau intelectual atunci cnd se realizeaz o
sarcin de grup.

Coeziunea grupului. Gradul n care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii si.

Cultur puternic. O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze

intense i cu tendina de a se rspndi

Cultura organizaional. Credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o

organizaie

95

Degradarea. O serie de experiene de socializare destinate s umileasc persoana i s-i

reduc ncrederea n sine

Dependena de efect. Dependena de alii, ca urmare a capacitii ior de a ne acorda

recompense sau pedepse.

Dependena de informaii. Dependena de informaii primite de la alii referitoare ia modul n

care gndim, simim i acionm

Echipe de lucru autoconduse. Grupuri de lucru care au ansa de a realiza sarcini stimulatoare
sub o supraveghere redusa

Echipele multifuncionale.Grupuri de lucru care adun oameni cu specialiti funcionale

diferite pentru a inventa proiecte sau livra mai bine un produs sau un serviciu.

Evitarea incertitudinii. Msura n care oamenii se simt neconfortabil n situai: nesigure i

ambigue

Grup. Doi sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru s realiza un scop
comun

Grupuri formale de lucru. Grupuri care sunt stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita
realizarea scopurilor organizaionale

Grupuri informale. Grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale
membrilor organizaiei.

Identificarea. Conformarea fa de o norm social determinat de perceperea celor care o

promoveaz ca fiind atractivi sau similari cu noi

Individualism/Colectivism. Societile individualiste subliniaz independena, iniiativa

individual i intimitatea. Culturile colectiviste favorizeaz interdependena i loiaiitatea fa
de familie sau clan

Internalizarea. Conformarea la o norm sociai care este determinat de acceptarea sincer a

credinelor, valorilor i atitudinilor care sunt la baza normei

Intrri. Orice lucru la care oamenii renun, pe care l ofer sau l tranzacioneaz cu
organizaia lor in schimbul rezultatelor

Ipoteza "performana determin satisfacia". O presupunere cum c realizarea unei

performane nalte conduce la o nalt satisfacie n munc

Ipoteza "satisfacia determin performana". O presupunere cum c o nalt satisfacie n

munc conduce la o nalt performan

96

Modelul echilibrului ntrerupt. Un model al dezvoltrii grupului care descrie modul n care
grupurile care au termene sunt afectate de prima lor ntlnire i de ctre tranziia crucial din
punctul de mijloc

Nevoia de realizare. O dorin puternic de a executa bine sarcini provocatoare

Norme. Ateptrile coiective pe care membrii unitilor sociale le au cu privire la

comportamentul lor, unii fat de alii

Prezentrile preliminare realiste. Furnizarea, pentru solicitanii unui post, a unui tablou
echilibrat, realist, al aspectelor negative i pozitive ale postului

Rezultate. Factori pe care organizaiile i distribuie angajailor n schimbul eforturilor lor

Rolurile. Poziii n cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente ateptate

Sarcini aditive. Sarcini n care performana grupului este dependent de suma performanelor
membrilor individuali ai grupului

Sarcini conjunctive. Sarcini n care performana grupului este limitat de ctre performana
celui mai slab membru ai grupului

Sarcini disjunctive. Sarcini in care performana grupului este dependent de performana

celui mai bun membru al grupului

Satisfacia n munc. O colecie de atitudini pe care le au lucrtorii referitor ia munca lor

Satisfacerea. Stabilirea unui nivel adecvat de acceptabilitate pentru soluia

Socializarea. Procesul prin care oamenii nva normele i rolurile care sunt necesare pentru
a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaii

Statutul. Rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului

Subculturi. Culturi mai mici care se dezvolt in cadrul unei culturi organizaionale mai mari,
care sunt bazate pe diferene n ceea ce privete instruirea, ocupaia sau scopurile diverselor
departamente

Teoria discrepanei. O teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n

discrepana dintre rezultatele dorite ate muncii i rezultatele care sunt percepute c au fost
obinute

Teoria echitii. O teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n compararea
intrrilor pe care cineva le investete ntr-un post cu rezultatele pe care acesta le primete n
comparaie cu intrrile i rezultatele unei alte persoane sau grup

Valori. O tendin general de a prefera anumite stri de lucruri n comparaie cu altele

97

98