MANAGEMENT I LEADERSHIP

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introducere: administraie, management, leadership

Atribute ale conducerii
Administraie i management
Management i leadership
Stiluri de conducere
Delegarea

1. Introducere
Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii managerului (pe msura
creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorul public i din cel privat) i, pe de alt parte, o
tot mai profund nelegere a specificului activitii numite generic "de conducere" i a caracterului ei
evolutiv.
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ct mai accentuat a
muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta" retribuire a muncii - practic la
administrarea procesului de producie - mai ales avnd n vedere i viziunea asupra organizaie ca entitate
nchis.
Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul nevzut al
"relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte lucruri n afara produciei:
organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistem deschis iar conducerea ei asigur, de fapt, interfaa
ntre organizaie i mediul n care aceasta funcioneaz. De asemenea, esena unei organizaii nu este, de fapt,
cldirea, mainile, banii i materiile prime care se "prelucreaz" ci, n primul rnd, oamenii care fac parte din
ea. Ca urmare a acestor dezvoltri, conducerea a devenit management iar activitile conducerii organizaiei
au fost subsumate unor funcii specifice: managerul trebuie s planifice, s organizeze, s coordoneze i s
controleze, el trebuie s angajeze oamenii potrivii, s-i motiveze, s determine participarea lor efectiv (i
afectiv) la activitatea organizaiei, s formeze colectivele de lucru, s negocieze i s rezolve conflictele din
interiorul organizaiei dar i din afara ei i, mai ales, s asigure dezvoltarea organizaiei n direcii restabilite.
Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar mai puin cum anume
trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile, orict de provocatoare erau intele
organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau cum s-i fac pe oameni s-i urmeze - cu alte
cuvinte, pentru c managerii nu erau i lideri. Termenul de leadership era folosit, n teoriile
sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal
apare, n mod spontan i natural, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, avnd n vedere
c managerii sunt conductori formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat c aceast parte informal a
conducerii ar avea prea mare importan. Totui, nc din anii '60 au existat autori care susineau necesitatea
pregtirii managerului i ca lider informal. Aceast necesitate a devenit evident de abia n anii '80 i '90 i
mai ales n ultimul deceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane" -, cnd
accentul strategic n definirea conductorului s-a mutat de la management la leadership.
Este evident c cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial i de leadership) se ntreptrund
i sunt intercondiionate. Totui, n cele ce urmeaz, vom ncerca s le surprindem specificul.
Dar nainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne vom referi la ceea ce ndeobte
sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.
1

2. Atribute ale conducerii: autoritate, putere, rspundere i responsabilitate

Conductorul are, n primul rnd autoritate - definit ca dreptul managerului de a lua decizii i de a
cere subordonailor aducerea lor la ndeplinire. Ea i are originea n poziia formal n cadrul ierarhiei
organizaiei i se poate delega - adic se poate ceda subordonailor total sau parial, temporar sau definitiv
(vezi mai jos). Trebuie s subliniem faptul c, pentru a deveni efectiv, autoritatea trebuie acceptat ca
atare - subordonaii trebuie s recunoasc dreptul conductorului a lua decizii i de a le aplica.
Exist trei tipuri eseniale de autoritate:
Direct ("line") - de decizie asupra tuturor activitilor eseniale specificate n misiunea organizaiei.
Liniile de autoritate direct formeaz structura organizaional de baz i definesc nivelurile ierarhice i
relaiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, n acelai timp, linii de comunicare i de raportare n organizaie
(vezi capitolul dedicat structurilor organizaionale).
Auxiliar ("staff") - se refer la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea i dezvoltarea - toate subordonate
activitilor eseniale. n aceast categorie intr partea financiar i logistic, managementul personalului,
relaiile sistemice ale organizaiei, cercetarea i dezvoltarea care, repetm, trebuie considerate ca servind
misiunii organizaiei.
Funcional ("functional") - asupra unor obiective i sarcini specializate i care nu sunt nici din cele
eseniale ct i nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcional se exercit n afara ierarhiilor i structurilor
organizaionale convenionale. De exemplu, organismele sanitare iau decizii n interiorul organizaiei (ele
acordnd autorizaia sanitar de funcionare i putnd aplica chiar sanciuni pentru nerespectarea condiiilor
igienice) chiar dac nu se afl n structura organizaiei sistemului d e nvmnt. La fel, instituiile care
rspund de paza i stingerea incendiilor, aprarea civil, protecia muncii i altele.
Puterea reprezint posibilitatea concret a managerului de a influena i de a controla comportamentul
subordonailor. Baza puterii poate fi:
Legitimitatea (rezultat din autoritate) - directorul are dreptul recunoscut s ia decizii i s le impun - ca
urmare oamenii se conformeaz deciziilor lui, tocmai pentru c i recunosc acest drept.
Controlul resurselor, al pedepselor si al recompenselor - reprezint o alt surs a puterii - dar care nu
trebuie confundat cu autoritatea: de multe ori recompensele i sanciunile acordate de liderii informali sunt
mai puternice dect cele care rezult din autoritatea formal.
Expertiza reprezint o alt baz a puterii: oamenii i ascult pe cei care i consider ca specialiti n
domeniul lor - chiar dac nu fac parte din ierarhia formal a organizaiei. Este cazul multor profesori
universitari, cercettori i al altor lideri de opinie.
Identificarea oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toi oamenii au tendina s
se identifice cu anumite persoane considerate modele. Este comun cazul tinerilor care se identific cu actori
sau cntrei, ncercnd s-i imite inclusiv n mbrcminte i mod de comportament, considernd toate
declaraiile i aciunile lor ca exemplare. n general, aceast identificare opereaz la nivelul liderilor
"charismatici" (cu "har"). Astfel se poate explica influena extraordinar (nociv sau, dimpotriv, benefic) a
unor oameni politici asupra unor populaii mai mari sau mai mici.
Puterea, n sine, nu este "bun" sau "rea". Fiecare dintre noi intrm n relaii de putere cu ceilali: n
funcie de context, suntem influenai de alii sau, la rndul nostru, i influenm pe ceilali. De exemplu, ca
manageri, i determinm pe colegii notri din organizaie s realizeze anumite aciuni n virtutea autoritii
pe care o deinem i a controlului deinut asupra recompenselor i sanciunilor. Pe de alt parte, n situaii
2

de formare, suntem dispui s recunoatem expertiza deinut de formatori i s ne modificm, n

consecin, comportamentul. De asemenea, putem fi dispui s credem promisiunile unor oameni politici .
Responsabilitatea reprezint sentimentul intern al datoriei fa de organizaie, care induce autoimpunerea
ndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. Nu poate exista conducere, n general, fr responsabilitate:
conductorul (formal sau informal) trebuie s se simt responsabil fa de organizaie. Altfel, se va manifesta
numai responsabilitatea fa de propria persoan sau fa de cei apropiai - cu consecinele tiute.
Rspunderea reprezint ceea ce managerul datoreaz organizaiei i, totodat, recunoaterea dreptului
superiorului ierarhic de a controla i de a solicita / primi rapoarte ("dri de seam") privind activitatea
depus. Nu poate exista autoritate fr rspundere. Managerul este rspunztor - n faa organizaiei, n faa
comunitii, n faa salariailor, n faa superiorilor pe linie ierarhic, n faa acionarilor etc. - de deciziile
luate i de realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaionale.
3. Administraie i management.
Pentru a nelege mai bine elementele de specificitate ale managementului, vom face distincia
necesar ntre management si administraie. Accentul n cazul managementului cade pe rezultate si pe
asumarea unui risc calculat, iar n cazul administraiei pe proceduri, contabilitate si evitarea riscurilor.
Diferenele nu par a pune cele dou concepte n opoziie, ci mai degrab situate la capetele unui continuum.
Exist organizaii care opereaz pe la mijlocul acestui continuu, ntrunind ambele tipuri de caracteristici.

Dup cum se poate lesne vedea n tabelul de mai sus, administratorul se ocup cu funcionarea
organizaiei n structura i parametrii prestabilii: are grij ca resursele (inclusiv cele umane) s fie
suficiente i disponibile, ca procesul de comunicare formal din organizaie s se desfoare ct mai lin
i fr bariere.
n foarte multe organizaii, managerii nc au atribuii administrative (cum ar fi: administrarea resurselor
fizice i financiare sau administrarea personalului).
3

4. Management i leadership
n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de "lider" pentru desemnarea
conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este capabil s-i determine i pe
ceilali s cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii. Accentul strategic se mut de la impersonalele
operaiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care
rezult din personalizarea relaiei dintre manageri i subordonai. B. P. Smith definete "leadership"-ul drept
"acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor
n vederea obinerii rezultatelor dorite".
Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus, sunt:
1. Direcia - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea incertitudinilor
cu privire la ceea ce trebuie fcut.
2. Motivaia - determinarea grupului / echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit; satisfacerea
nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competene inter-personale n vederea
ctigrii i consolidrii ncrederii celorlali i pentru convingerea lor s-l urmeze.
Direcia + Motivaia genereaz sinergie, efectul total fiind superior sumei prilor.
3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul i exteriorul
organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrul acestuia / acesteia; meninerea
echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu
cele organizaionale.
Dup cum se vede, "competena uman" a liderului este hotrtoare - aa cum se vede i din diferenele
eseniale dintre management i leadreship - aa cum sunt ele vzute de Robert Gilbreath:

Acelai R. Gilbreath sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri - foarte multe vizibile i n relaiile
stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de la lideri:
Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.
Asumarea de riscuri.
mprtirea informaiei.
Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei.
Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei.
Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus".
Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru temeri sau necazuri individuale.
Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricror forme de inerie.

Ca urmare, liderii sunt sftuii:

S "trag" nu s "mping" - liderii stau n fa, demonstrnd altora cum s abordeze i s
rezolve problemele.
S merite ncrederea - s fie demn, cinstit i s-i respecte pe ceilali.
S ofere scopuri generale dar recompense specifice.
S ncurajeze diferena i similaritatea - s tolereze i s respecte diferenele individuale (un grup este
eficient numai dac demonstreaz competene i abiliti foarte diverse) dar s formuleze scopuri i a
intenii adoptate de toi membrii grupului.
S aib numai ateptri nalte - pe care s le nale, ori de cte ori se poate, pentru a menine o tensiune
favorabil micrii.
Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la management la leadership, de la
dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la realizarea unor funcii la performarea unor
roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor.
Este evident faptul c un conductor trebuie s aib n vedere toate cele trei aspecte avute n vedere, dar, pe
msur ce unitile colare dobndesc mai mult autonomie, ponderea activitilor specific manageriale i de
leadership crete - acum, de-abia, putndu-se pune problema stilului de conducere.
5. Stiluri de conducere
Problema stilurilor de conducere s-a pus numai n momentul n care managerul sau liderul a "avut voie" s se
comporte diferit n situaii diferite - adic atunci cnd au aprut i s-au dezvoltat teoriile situaionale.
Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nu fceau dect s demonstreze superioritatea unui anumit model
comportamental (de exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt i White care demonstreaz
superioritatea stilului democratic - concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 de experimentele soilor
Sheriff). De asemenea, dac la nceput se vorbea mai mult de stilurile de management, astzi subiectul
discuiei l reprezint stilurile de leadership . n cele ce urmeaz vom face o sintez (foarte sumar, de altfel)
a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluznd ambele aspecte - managerial i de leadership).
Problematica stilurilor are, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conducator, un om cu caliti
excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria aceasta nu a rezistat.
Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul spre diverse combinaii de
comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii, fapt determinat de
schimbrile sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, printre altele, la reducerea
autoritii formale a managerului - tot acum impunndu-se conceptul de leadership. Aceste concepii nu
consider c un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaie ci, dimpotriv, este important ca stilul
adoptat de manager s fie potrivit situaiei date.
Managerul deine, prin funcia sa, o anumit doz de autoritate formal. n virtutea acesteia el poate da
instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense etc. Viaa a dovedit c managerii trebuie s se bazeze
mai puin pe autoritatea lor formal i s gseasc alte mijloace de a influena comportamentul
subordonailor.
La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul de conducere trebuie s
fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n luarea deciziilor, iar informaia i expertiza
sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar poate fi potrivit i acceptabil.
Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt
este dac stilul adoptat este sau nu eficient.
5

Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic,
democratic i laissez-faire.
O alt teorie numit de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (J. Tannenbaum i L.A.Schmidt)
folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului/liderului, considerat n relaie direct cu
libertatea subordonailor.
Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai
ridicat al libertii subordonailor:

Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:

1. Managerul ia decizii i le anun;
2. Managerul ia decizii i le vinde;
3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;
5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile exterioare.
Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul de autoritate ntre "ef"
i "subordonai". Odat cu teoriile situaionale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- i chiar multidimensionale, din care le prezentm pe cele pe care le considerm semnificative pentru directorul de coal.
Foarte multe tipologii iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei - anume orientarea pe sarcin / rezultat i
orientarea spre oameni / pe relaii interumane Un astfel de model, creat de Blake i Mouton, identific 81 de
stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerial" ("managerial grid"). Din acestea, cinci
stiluri sunt reprezentative:

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este considerat ca orientat
pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv"
1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, grupul nu indivizii
sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".
1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de abordare, al celui care s-a
resemnat cu eecul - este stilul "pasiv"
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific c s-au gsit soluii
satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit "administrativ".
9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz l reprezint
promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe care acioneaz
sinergic - este, n fine, stilul "motivant".
Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:
Preocupatul
i pasa de oameni
vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;
evit conflictele deschise;
dac coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;
ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;
are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;
este dispus s acorde o mna de ajutor.
Motivantul
face fa cu calm conflictelor;
deleag clar;
ia decizii atunci cnd este necesar;
ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;
agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;
agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;
implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.
Pasivul
nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;
rezist la schimbare;
acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru condiiile intolerabile
n care i desfoar activitatea;
7

 devine delstor dac nu este controlat;

este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;
este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;
critic mereu.
Asertivul
vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;
spune, dicteaz i nu ascult;
nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;
este agresiv dac este provocat;
pune accent pe controlul subordonailor;
dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.
Administratorul
lucreaz ca la carte;
menine starea existent de lucruri;
este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;
este ferm;
Este important sa realizam ca aceste modele opereaz la doua niveluri diferite :
stilul dominant modul n care persoana se poart n mod firesc, natural;
comportamentul din ocazii particulare (care difer i variaz n funcie de circumstane sau de celelalte
persoane implicate n sarcin).
Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile angajailor.
Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu se concentreaz doar pe
unul sau cellalt.
Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare - conceput de P.Hersey i K.Blanchard - care
dentific 4 stiluri principale pe aceleai dimensiuni:

Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:

Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze activitile cerute; managerul
spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin.
Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze activitile solicitate; managerul
vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin ct i pe relaii umane.
8

 Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor, dar ale caror capaciti i
motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, cnd i sunt
cerute, i este centrat pe relaii umane.
Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur suficient; managerul
deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcin i nici pe
relaii umane.
Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac la nceput, un stil
autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig "devotamentul" membrilor organizaiei i acetia devin, n
plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi condiii - dispun, deci, de noi competene - liderul / managerul
trece la un stil care i "narmeaz" pe colegi cu autoritatea decizional.
Au mai fost dezvoltate i alte tipologii toate situaionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair, V. Vroom i P.
Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta ns.
Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie s fie asertiv. Ideea de baz a asertivitii este
c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv i non-asertiv.
n spatele acestor trei tipuri de comportament st o presupunere referitoare la drepturile fiecrei pri aflate
ntr-o anumita situaie.
Dac managerul se comport agresiv, el i apr drepturile sale dar le ncalc pe ale celorlali. Avantajul pe
termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali. Pe termen mediu i lung atitudinea ostil a
celorlali va deveni din ce n ce mai evident.
Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c drepturile celorlali sunt mai
importante iar contribuia sa este minor. Pe termen scurt, managerul poate fi mulumit c a evitat conflictul
i este considerat biat bun. Pe termen lung, managerul i pierde stima de sine i devine nemulumit.
Frustrrile acumulate pot duce la un comportament agresiv, ntr-o tentativ compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali posibilitatea de a-i
exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Un astfel de comportament face ca
ambele pri s simt c drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i
subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce
la o economie de energie iar activitatea va ctiga n eficien.
6. Delegarea
Delegarea este o activitate managerial esenial pentru c, de cele mai multe ori un manager, orict de dotat,
bine intenionat i pregtit ar fi, nu poate face totul singur. n coala romneasc "directorul plin" este cel
care face, de obicei, totul, directorii adjunci trebuind doar s-l nlocuiasc atunci cnd este cazul.
De regul directorii adjunci nu au atribuii delegate precise - vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele
acestei situaii.
A delega nseamn a ceda subordonailor temporar sau definitiv, total sau parial, dreptul de a cere sau de a
interzice anumite comportamente sau aciuni (J. Duncan). Cu alte cuvinte, delegarea nseamn conferirea
autoritii manageriale ctre un subaltern, care va aciona n numele respectivului manager (W. David Rees).
Foarte important este faptul c se deleag autoritatea nicidecum rspunderea. Deci, delegatorul, chiar dac
un transfer unui subordonat autoritatea de a lua anumite decizii, tot el rmne rspunztor n faa
superiorilor si, cel cruia i se deleag dreptul decizional fiind rspunztor doar n faa delegatorului.
Avantajele delegrii trebuie cutate n faptul c nu este productiv ca o persoana s fac totul singur.
Delegarea i va permite s fac mai multe lucruri deodat i, mai ales, s se ocupe de problemele cu adevrat
9

importante. Managerii eficieni cunosc foarte bine faptul c delegarea este o component vital a
anagementului eficient, fiind capabili s identifice sarcinile care pot fi delegate, persoanele capabile s le
realizeze precum i care sunt treburile de care este bine s se ocupe personal. Ei analizeaz cunotinele i
experiena cerute de rezolvarea unei probleme nainte de a o delega i evalueaz corect riscurile, acceptnd
c este rspunztor de succesul sau insuccesul aciunilor pe care le-a delegat.
Un manager ar trebui s tie c delegnd are o serie de avantaje, reuind:
s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut niciodat timp;
i mrete productivitatea;
i cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz i i mbuntete relaiile cu ei;
i ajuta pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i le induce ncredere n sine;
ctiga timp pe care s-l dedice activitilor strategice;
nva s cedeze din obligaii i datorii;
nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii si.

SUBIECTE PENTRU EXAMEN:

1. Care sunt funciile eseniale ale liderului? Specificai diferenele dintre manager i lider.
2. Stiluri de conducere.

10