Tema de cercetare Cultura organizational ntr-o instituie public; BT- studiu de caz

Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor,

simbolurilor, din limbajul specific, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control,
documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora.
Astfel, cultura unei organizaii reprezint un ansamblu complex de convingeri i ateptri
mprtite de membrii si. Cu alte cuvinte, cultura organizaional este definit ca o asumare de
ideologii, valori, credine, ipoteze, ateptri, atitudini i norme, de ctre membrii organizaiei.
Elementele importante ale culturii organizaiilor sunt: misiunea i viziunea organizaiei, valorile
declarate, simbolurile organizaiei (sigla), denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de reclam
(afie, ambalaje), produsele, mrcile (brandurile) de produse etc.Viziunea organizaiei se refer la
direcia spre care merge aceasta i la motivele i scopul pentru care organizaia face acest lucru,
la cum va trebui s arate i ce va reprezenta ea n viitor. Organizaiile sunt influenate i de
mediul n care ele i membrii lor s-au format i triesc, de culturile cu care interfereaz.
Structural, cultura organizaional are urmtoarele componente:
1. Valorile dominante care aparin organizaiei, de exemplu: producie de calitate, reete de
producie etc.;
2. Normele acceptate de membrii organizaiei, sau de grupurile care o compun, ca de
exemplu: la munc egal, plat egal;
3. Filosofia, care se afl la baza politicii organizaiei, fa de angajai i client;
4. Climatul existent n organizaie i modul n care membrii organizaiei interacioneaz cu
clienii sau cu alte persoane din exterior.
Cultura organizaional se configureaz pe mai multe nivele. Simbolurile
culturale sunt cuvinte, gesturi i imagini sau alte obiecte fizice care aduc o semnificaie
particular n cadrul unei culturi.La nivelul urmtor se afl eroii culturali, persoane n
via sau nu, reale sau imaginare, care posed caracteristici cu valoare cultural mare.
Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti planificate, care au semnificaii
culturale importante. Ele sunt secvene de activiti repetate ce exprim i ntresc
valorile principale ale organizaiei, stabilind ce obiective sunt mai importante i ce
persoane joac un rol cheie n organizaie. n final, nivelul cel mai profund al culturii
organizaionale este format din valorile culturale. Aceste valori, mprtite de membrii
organizaiei, reprezint credine colective, ipoteze i convingeri despre ceea ce este bine,

normal, raional, valoros i despre ceea ce nu este benefic pentru organizaie. Cultura
poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i la mbuntirea
satisfaciei membrilor si.
O organizaie poate avea mai multe culturi, care se numesc subculturi, acestea
reflect diferenele dintre departamentele, dintre categoriile ocupaionale sau dintre setul
de valori mprtsite de angajai. O cultur organizaional caracterizat prin credine,
valori i ipoteze solide, i cu o tendin de a se rspndi constituie o cultur puternic.
Culturile slabe sunt fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei.
n practic s-a observat c exist anumite relaii ntre cultura pe care organizaia o deine
i performanele sale. Astfel, organizaiile cu o cultur puternic i bine dezvoltat
inregistreaz performane ridicate.
Principalele tipuri de culturi ce pot fi ntlnite ntr-o organizaie sunt:
1. Cultura de tip reea.
Aceasta se caracterizeaz prin faptul c membrii lor se consider ca o familie i sunt
foarte prietenoi. Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c se concentreaz excesiv
pe prietenie, i de aceea poate conduce la acceptarea de rezultate slabe i la formarea de
gti.
2. Cultura de tip mercenar.
n acest caz, rezultatele sunt eseniale. Oamenii acioneaz intens i determinant ca s-i
realizeze obiectivele. Dezavantajul const n aplicarea unui tratament inuman membrilor
organizaiei care nu sunt performani.
3. Cultura de tip fragmentar.
n aceste organizaii, angajaii sunt evaluati numai pe baza productivitii i calitii
muncii lor. Ei se identific puin sau deloc cu organizaia. Principalul dezavantaj al
acestui tip de cultur deriv din critica excesiv a celorlali i lipsa de colegialism a
acestora.
4. Cultura de tip obtesc.
n acest caz, att prietenia, ct i performanele sunt de valoare. Dezavantajul acestui tip
de cultur este acela c solicit prea mult membrii organizaiei, determinndu-i s-i
dedice ntreaga lor via organizaiei. Fiecare companie, indiferent de mrime i
organigram, prezint o anumit cultur organizaional. Cultura organizaional face
apel la felul de gndire comun al angajailor unei companii, la valorile personale, normele

scrise i nescrise, obiceiurile de tot felul: ntlniri periodice n afara jobului, ritualuri i
petreceri, limbaj etc. Mai simplu, cultura organizaional se poate traduce n ceea ce
spune un nou angajat :"Cum sunt lucrurile pe aici.." sau " Ce se obinuiete n
companie..." etc.
Cunoaterea culturii organizaionale determin i influeneaz felul n care o
companie ii desfoar activitatea, are implicaii n eficiena angajailor, stresul sau
degajarea acestora precum i asupra aciunilor managerului. Cultura organizaional nu se
construiete de la o zi la alta, are nevoie de timp i de oameni, de aspiraii i valori, de
voin i persuasiune. Aceast cultur crete odat cu afacerea, se dezvolt treptat i se
ntrete n timp, iar cu ct este mai puternic cu att angajaii se vor simi mai ancorai n
valorile companiei i le va fi mult mai uor s se identifice cu aceasta n vederea
dezvoltrii unei afaceri de succes.
Interaciunea angajailor companiei, stilul de conducere adoptat de manager,
fomalismul, organigrama, cunotinele, sistemele de valori etc. formeaz cultura
organizaionala, un mod de via realizat n mod tacit sau nu, n funcie de specificul
fiecrei afaceri. Managerul poate utiliza cultura organizaional drept instrument n
vederea conducerii afacerii n direcia dorit i stabilit prin intermediul obiectivelor
setate pe termen mediu i lung. O dat cu dezvoltarea companiei implicarea managerului
n toate deciziile va fi imposibil de-a dreptul, prin urmare acesta trebuie s mizeze pe
ncrederea n angajaii si, aici intervine elementul de cultur organizaional, esenial
pentru luarea de decizii corecte. Prin urmare, o cultur puternic va transforma compania
ntr-un mediu propice pentru realizarea activitilor angajailor si i va reprezenta cel
mai

bun

mod

de

rezolvare

problemelor

la nivelul

fiecrui angajat,

permitnd managerului s implementeze strategia de business.

Importana culturii organizaionale trebuie definit i pentru companiile romneti
pentru majoritatea din pacate, care nu au avut de-a face din totdeauna cu un mediu
economic stabil i propulsator, n comparaie cu business-urile occidentale.
E o diferen major n a-i permite s gndeti pe termen lung avnd la baz valori
puternice i o imagine consacrat i a ncepe de la zero ntreaga viziune, ntr-un mediu

nefavorabil i ncrcat de conotaii politice mult prea evidente. Poate e timpul ca noi, cei
care dorim s traim altfel s schimbm ceva, s punem mna nti pe personalitatea
noastr i s o modelm astfel nct viitoarea companie s se dezvolte armonios i sntos
ntr-un cadru cultural puternic i bazat pe valori mprtite. Marii lideri inspir. Ei atrag
personal talentat i performant la nivel nalt. Dar nspatele fiecrui lider se gsete ceva
la fel de puternic: o cultur organizaional care i motiveaz pe oameni s lucreze din
greu i s rmn n companie. Att timp ct se desfoar o afacere, exist i o cultur
organizaional. n loc s fie lsat s se dezvolte de la sine, ea se poate transforma n
ceva care va genera loialitate i motivare.
Crearea unei culturi organizaionale puternice de partajare, colaborare, conectare i
atmosfer plcut la locul de munc poate fi realizat n cinci pai simpli, spune Carol
Skubem, consultant de resurse umane din Minneapolis.
Pasul 1. nelegerea- O cultur organizaional puternic se fondeaz pe lucruri mai
importante dect prnzurile pltite sau spaiile de parcare rezervate. Liderii adevrai
neleg ce este important pentru angajaii lor. Dezvoltarea unei culturi organizaionale
puternice ncepe cu ncercareade a afla ce anume i motiveaz pe oameni.
Pasul 2. Aciunea -Acest demers este important, n msura n care arat considerarea
interesele i preocuprile fata de oameni.
Pasul 3. Implicarea- Cultura organizaional vine de la toi angajaii. Cnd este de succes,
nseamn c managerul a conceput-o i angajaii au construit-o.
Pasul 4: Colaborarea - n aceast etap, angajaii trebuie s fie implicai n cultura
organizaional. A venit timpul ca aceast cultur s creasc, s devin mai profund i de
perspectiv. Acesta este rolul pe care colaborarea poate s-l joace cu adevrat.
Este important ca angajaii s neleag recompensele i beneficiile de care se bucur ca
pe un rezultat al muncii lor. Aceia care le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta n mod
negativ atitudinea ntregului grup.
Pasul 5. Responsabilizarea- Cultura organizaional nu este ceva ce putei ncepe i apoi
ignora.

Banca Transilvania - studiu de caz

Povestea de succes a bncii a nceput n Cluj-Napoca, acum peste 14 ani, din initiative unor
oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banc local, un brand de Cluj.
Spiritul antreprenorial al fondatorilor si a determinat consolidarea poziiei Bncii
Transilvania, ntr-o prim etap, n Cluj i, ulterior, la nivel regional. Banca i-a orientat la
nceput activitatea spre sectorul IMM i, datorit cererii pieei, n scurt timp aceasta a nceput s
se dedice i domeniului retail i corporate. Management modern, know-how international. Din
anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how internaional, care a
imprimat bncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere i flexibilitate.Un alt moment
important

pentru

banc

corporaie, conform noii sale

fost

anul

2003,

cand

s-a

schimbat

identitatea

de

misiuni. Re-branding-ul a nsemnat modificarea logo-ului bncii,

precum i implementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale.

Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituii financiar bancare
din Romnia, aflat n top 5 i una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori
Bucureti. O prioritate a activitii sale este perfecionarea continu a serviciilor i a angajailor,
aa nct calitatea s fie cea care face diferena.
Banca Transilvania este un juctor activ pe pia, devenind, datorit accelerrii
implementrii stategiei de cretere, o banc recunoscut la nivel national Grupul Financiar
BANCA TRANSILVANIA, in plus, Banca Transilvania nseamn un grup financiar puternic,
Grupul Financiar Banca Transilvania, care ofer pieei servicii integrate banking, administarea
investiiilor,
finanarea consumatorilor, leasing, tranzacii mobiliare, factoring, pensii private prin
intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT
Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON. n toate
aciunile sale, Banca Transilvania are suportul

Bncii Europene

pentru Reconstrucie i

Dezvoltare (BERD), care este acionarul su semnificativ. Linii de business Banca Transilvania
este structurat pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate i Divizia pentru Medici. Astfel,

banca i-a format echipe specializate i un portofoliu complex de produse i servicii, pentru a
susine dezvoltarea acestor trei direcii.
Banca Transilvania are aproape 1.400.000 de clieni activi. Reea, angajai, sub-branduri
Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice importante din Romnia, detinnd
peste

500

sucursale

agenii.

Creterea

numrului

de

uniti

avut

un

ritm accentuat, din 2002 fiind deschise aproape 500 de sucursale, agenii i puncte de
lucru. ntreaga reea teritorial nseamn pentru banc o important carte de vizit i, bineneles,
dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clieni. BancaTransilvania beneficiaz
de un sistem informatic performant, centralizat, care ofer clienilor,ca principal avantaj,
posibilitatea accesrii contului curent din oricare unitate din ar.
Banca Transilvania are acum i cinci sub-brand-uri: BT Caf, BT Golf Cup,Academia
BT, Clujul Are Suflet i Clubul Intreprinztorului Romn. Dintre acestea, proiectul care s-a
bucurat de cel mai mare succes este BT Caf, prima cafenea bancar din Romnia. Banca deine
patru astfel de locaii n Bucureti, Constana, Timioara i n Cluj- Napoca.Echipa Bncii
Transilvania este format din peste 6.000 de angajai care mprtesc cultura organizaional i
valorile BT, eforturile lor fiind canalizate n jurul aceluiai obiectiv: calitatea muncii lor, pentru
mulumirea clienilor.
n cei 15 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat c, prin sprijinul acionarilor
i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternic, deschis, flexibil i
modern. Echipa Bncii Transilvania cuprinde peste 6.000 de persoane care activeaz n cele
aproape 370 de locaii din toat ara i n Sediul Central din Cluj-Napoca. n pas cu
dinamismul bncii i a dezvoltrii reelei teritoriale, aproximativ 2.500 de personae

au fost

angajate n intervalul ianuarie 2006 aprilie 2007, fiind atins, practic, o medie de 150 de
angajri/lun.
Politica de personal a Bncii Transilvania are ca principal obiectiv atragerea i
meninerea n echipa sa a celor mai buni specialiti. Cei 6.000 de angajai beneficiaz de condiii
moderne pentru desfurarea activitii, de dotri, precum i de acces la informaie. Politica
salarial

are

vedere,

pe

lng

venitul

propriu-zis,

prime

de

performan

alte bonificaii. Pentru motivarea angajailor bncii, o dat pe an are loc evaluarea activitii

depuse, n funcie de calificativul obinut fiind acordate premii i mriri de salariu.

Pentru c dezvoltarea profesional este un proces continuu n cadrul Bncii

Transilvania,

angajaii beneficiaz de training-uri n ar sau n strintate. De asemenea, pentru noii angajai,

Banca Transilvania desfoar un program intern de cursuri de pregtire, n cadrul Academiei
BT.
Se are n vedere att partea teoretic, ct i cea practic a celor nou intrai n echipa bncii,
cu att mai mult cu ct Banca Transilvania este o organizaie tnr, media de vrst fiind de
aproximativ 30 de ani. n plus, Academia BT propune o abordare specific pentru integrarea
angajailor n organizaie, tocmai pentru c integrarea are un rol decisiv n ceea ce privete
adaptarea, socializarea i, nu n ultimul rnd, cunoaterea ndeaproape a activitii bncii. Din
anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know how internaional, care
a imprimat bncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere i flexibilitate.
Un alt moment important pentru banc a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea
decorporaie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a nsemnat modificarea logo-ului bncii,
precum i implementarea unui concept nou, standard, privind unitile sale. Banca Transilvania
este structurat acum pe patru linii de afaceri: medical, retail, IMM i corporate. Astfel, banca ia format echipe specializate i un portofoliu complex de produse i servicii, pentru a susine
dezvoltarea acestor patru direcii. Banca Transilvania are peste 900.000 de client activi.
Banca Transilvania este prezent n toate centrele economice importante din Romnia, clasnduse

prezent,

pe

poziia

patra

topul

bncilor

din

Romnia,

din punctul de vedere al numrului de uniti. ntreaga reea teritorial nsemna pentru banc o
important carte de vizit i, bineineles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de
clieni.n ntreaga sa activitate, Banca Transilvania a demonstrat c, prin sprijinul acionarilor i
prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit o banc puternic, deschis,flexibil i modern.
Sistemul de valori al organizaiei- Valorile reprezint elementul esenial al culturii
organizaionale, acestea fiind constituite ca un ansamblu de concepii, modaliti de nelegere i
norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Valorile care contribuie la buna desfurare a
activitii Bncii Transilvania sunturmtoarele:

1.Satisfacerea clienilor bncii i respectarea angajamentelor fa de acetia;

2.Respectarea principiilor de etic i integritate;
3. Stimularea lucrului n echip i a colaborrii ntre salariai;
4. Motivare, delegare de competen i asumare de responsabilitate.
Serviciile bncii sunt ndreptate permanent i exclusiv ctre mbuntirea i
perfecionarea activitii clienilor. n acest sens, interesele clienilor vor reprezenta ntotdeauna o
prioritate. Din respect fa de clieni s-a stabilit ca informaiile comunicate ctre banc sau
obinute de aceasta n favoarea clientului s fie confideniale, chiar i dup ncetarea rapoartelor
de colaborare. Angajaii bncii sunt instruii pentru a informa n mod curent i la timp clientul
despre eventualele modificri ale procedurilor din domeniu.
Elementele vizibile ale culturii. Relaiile existente ntre acestea i sistemul de valori
A crea o imagine nu este o activitate sporadic, ci una permanent. Numit ireputaie,
imaginea se formeaz pe baza identitii corporative. Banca Transilvania are, ncepnd cu luna
ianuarie 2003, o nou identitate instituional. Fiind mai mult dect o distincie fa de
concuren, aceasta cuprinde toate elementele prin care banca se identific pe sine i se impune
pe pia: design, misiune, valori, norme.
1) Denumirea Bncii Transilvania- n concordan cu sistemul de valori: ceea ce a stat la baza
deciziei alegerii acestei denumiri este faptul c TRANSILVANIA este un nume cu rezonan,
cu semnificaii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt:
seriozitatea, stabilitatea i pstrarea tradiiilor ceea ce, n cazul Bncii Transilvania, nseamna
respectarea angajamentelor fa de clieni. Un motiv n plus pentru alegerea acestei
denumiri a fost, evident, faptul c sediul central al bncii se afl n Cluj-Napoca, n
Transilvania.
2) Acronimele n cazul instituiilor care au o denumire format din dou sau mai multe cuvinte
se

apeleaz

la

variant

prescurtat,

din

economie

de

spaiu.

Denumirea

Bncii Transivania poate fi din motive de spaiu BT. Acronimele apar i n cadrul siglei.
3) Web-Site pentru web-site-ul Bncii Transilvania s-a ales o adres care s fie uor de reinut,
adresa care cuprinde denumirea bncii. Web-site-ul BT: www.bancatransilvania.ro

4) Sigla Bncii Transilvania noul logo reprezint un scut i sugereaz aprare, pentru c Banca
Transilvania are grij de banii i de interesele clienilor. Cele dou linii de la baz n
culorile bncii, galben i negru - apar pe toate elementele identitii de corporaie a bancii i
exprim continuitate, stabilitate i ambiie. Elementele siglei sunt: denumirea bncii, scutul,
acronime, cele dou linii de la baza scutului, elementul recurent al identitii de corporaie a
Bncii Transilvania, culorile bncii: galben inegru.
5) Culorile Bncii Transilvania sunt galben (dou nuane) i negru, combinaie care formeaz
unul dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic alc ulorilor este: - galben
sugereaz distincie, ncredere i caldur; - negru sugereaz credibilitate, loialitate
i autoritate.mpreun, aceste culori sugereaz apropiere, deschidere i siguran. Un alt
element vizibil al culturii organizaionale l reprezint ceremoniile. Aceste ceremonii se
organizeaz cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheie ale
culturii manageriale. Astfel, n decembrie 2004, Banca Transilvania a primit premiul pentru
BANCA ANULUI 2004, premiu primit din partea revistei Piaa financiar Prin accelerarea
implementrii

strategiei

de

cretere,

Banca

Transilvania

devenit

o banc recunoscut mai ales pentru dinamismul su. Activitatea bncii este structurat pe pa
tru linii de afaceri: retail, IMM i corporate i, ncepnd din 2007, divizia pentru medici.
Banca Transilvania este nucleul Grupului Financiar Banca Transilvania, grup care ofer
pieei servicii financiare integrate: leasing, tanzactii mobiliare, fonduri de investiii,factoring
etc.Valorile bncii sunt flexibilitate, spirit ntreprinztor, dinamism i implicare n viaa
comunitii.
n concluzie cunoasterea culturii unei organizatii este determinant pentru functionarea
acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra
actiunilor managerului. Cu ct o cultur este mai puternic, cu att angajatii accept mai usor
valorile organizatiei si au ncredere n aceste valori. Iar prin intermediul culturii organizaionale
diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit
msur, chiar aplicate.

BIBLIOGRAFIE
1) Mc KEE, Bob. Planing library service. London: Clive Bingley, 1989, p. 7.
2) Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 17.
3) IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economic,
1996, p. 26.
4) HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p. 79.
5) www.biblioteca-digitala.ase.ro
6) https://www.bancatransilvania.ro/