MINISTERUL EDUCAIEI CERCETRII TINERETULUI I SPORTULUI

LICEUL TEORETIC DR.M.CIUC SVENI

Strada Nicolae Iorga, nr. 1
Tel/fax: 0231541454
e-mail:drciuca@yahoo.com
Nr din ..

Proiect
Pentru obtinerea certificatului de calificare
profesionala, Nivelul IV, profil servicii,
calificarea: Tehnician in gastronomie

ndrumtor:
Prof. Pavel Laura Anca
Candidat :
Zai Florina Dorina

Sesiunea Iunie 2015

TEMA PROIECTULUI

SOLUII PENTRU
REZOLVAREA UNOR
RECLAMAII I SUGESTII
ALE CLIENILOR
FIDELIZAREA
CLIENILOR

CUPRINS

Argument.
1.Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului n afaceri
1.1. Definirea conceptului CRM
1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora n afacerile actuale
1.3. Necesitatea pastrarii clientilor
1.4.Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii
1.5 . Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii
1.6 . Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii
2. Fidelizarea clientilor
2.1.Valoarea furnizat clientului
2.2. Satisfacia clientului
2.3. Atragerea i pstrarea clienilor
Concluzii
Bibliografie

Argument
In perioadele de criza, dar nu numai, fidelizarea clientilor este un aspect cheie ce trebuie
sa se regaseasca in strategiile de marketing ale IMM-urilor pentru a-si asigura profitabilitatea si
implicit supravietuirea pe piata. Motivul pentru care IMM-urile ar trebui sa aloce resurse de timp
si bani pentru fidelizarea clientilor este unul simplu: castigarea unui client nou costa mult mai
mult decat pastrarea unui client vechi.
Fidelizarea presupune o strategie de marketing care are ca scop construirea unei relatii
durabile cu clientii, din care fiecare parte sa castige. Asadar aceasta relatie trebuie sa fie una de
tipul win/win pentru ca clientii sa ramana fideli.
Strategia de fidelizarea poate avea obiective diferite, in functie de tipul de activitate pe
care compania il desfasoara. Asadar, se poate opta pentru fidelizarea clientilor strategici - acei
clienti care reprezinta procentul majoritar din cifra de afaceri. O alta orientare a strategiei de
fidelizare poate fi spre distribuitori, daca aveti o afacere de tipul B2B, scopul in acest caz fiind
reducerea riscului ca distribuitorii sa schimbe furnizorul. Clientii cu risc care ar putea fi tentati de
oferta concurentei reprezinta o alta categorie spre care poate fi indreptata strategia de fidelizare.
De cele mai multe ori, aceasta ultima categorie a clientilor cu risc reprezinta toti clientii. Deci
daca activati pe o piata unde competitia este mare, iar concurenta ofera produse si servicii
similare, strategia de fidelizare trebuie sa fie orientata spre toti clientii companiei.
Inainte de implementarea politicii de fidelizare este necesara realizarea unui studiu de
satisfactie, prin care sa se identifice asteptarile si nevoile clientilor si care sa ajute la conceperea
celor mai bune strategii pentru a extinde campul de actiune si pentru a fideliza publicul tinta.
Metodele de fidelizare ale clientilor sunt variate si depind de tipul de activitate pe care il
desfasoara compania. Comunicarea cu clientul si modul in care este tratat este esentiala. Aceste
aspecte nu fac parte neaparat dintr-o campanie de fidelizare ci trebuie sa fie implementate in
fiecare zi. Printre metodele cele mai cunoscute de fidelizare a clientilor se numara: bonusurile,
reducerile, cardurile de fidelitate sau alte tipuri de bonificatii. Inovatia joaca insa un rol
important in fidelizarea clientului, antreprenorul trebuie sa vina tot timpul cu lucruri noi care sa il
diferentieze de competitie, astfel nu numai ca isi va pastra clientii existenti, dar va castiga si
clienti noi.

Avantajele fidelizarii clientilor sunt multiple. Pe langa asigurarea unui volum de vanzari
constant, clientii fideli companiei au o frecventa mai mare de cumparare si au o anumita
predispozitie de a accepta schimbarile de preturi in sus mai usor decat ceilalti clienti.
De asemenea, clientii fideli sunt cei mai buni ambasadori. Acestia le pot recomanda
altora sa devina clienti ai companiei, iar puterea lor de convingere este mult mai mare decat cea a
unei campanii de promovare. Toate aceste avantaje si efecte duc la cresterea cifrei de afaceri.

1.Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului n afaceri

1.1.

Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship Management) reprezinta

o demonstratie efectiva a noii modalitati de relationare cu clientul. Scopul acesteia este de a
recrea situatia din micile magazine de cartier de acum ctiva zeci de ani, n care vnzatorul si
stia clientii dupa ambele nume, le cunostea preferintele si si gasea timp sa stea de vorba cu ei, nu
neaparat despre afaceri.
CRM consta n aceeasi abordare individualizata a relatiilor cu clientii, care, nsa, datorita
modernei tehnologii a informatiei va reusi stabilirea de relatii "prietenesti" cu un numar
incomparabil mai mare de clienti.
CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua inventie, ci ca o utilizare
eficienta a noilor tehnologii ale informatiei n afaceri.
Activitatea desfasurata n retelele de tip WWW se caracterizeaza, mai ales, prin viteza la
nivel electronic, la care se raporteaza toate celelalte domenii traditionale din comert, cum ar fi
productia, transportul si toata logistica. Usurinta cu care poate fi creata o cerere, poate deveni o
amenintare, daca nu se poate obtine cu aceeasi rapiditate o productie sporita sau posibilitatea de a
livra comenzile la timp, din cauza unei deficiente n sistemul de livrare. Din aceste motive,
magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Craciun, au avut dificultati, deoarece s-a ajuns la
situatia n care comenzile erau livrate si cu trei luni ntrziere.
n cazul marilor companii, se pare ca cea mai sigura solutie ar fi tratarea eBusiness ca si
cum ar fi unul din propriile lor canale de distributie, n timp ce si continua afacerile n mod
traditional pe celelalte canale.
Fara nici o ndoiala, dezvoltarea n diferite forme a comertului electronic va contribui la
explorarea si accelerarea procesului de globalizare a economiei si, n special, la globalizarea
comertului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de functionare n noul
mediu, sistem ce va trebui sa acopere toate aspectele societatii: cel economic, legal, financiar, de
siguranta, responsabilitate si de protectie a proprietatii.
Un fenomen important - care va avea o influenta semnificativa asupra dezvoltarii gobale
a pietei virtuale - consta n disparitia multor mediatori, cum ar fi tot felul de agenti, dealeri sau
brokeri. n urmatoarea faza a relatiilor client-furnizor, cumparatorul va "dicta" direct
producatorilor ce sa produca. Se prevede aparitia unor info-mediatori a caror meserie va consta

n abordarea clientilor-participanti ntr-o anumita comunitate virtuala si care se vor asigura ca,
oricnd, clientul va gasi pe propriul ecran al calculatorului toate informatiile pe care si le doreste.
Functia acestor info-mediatori va fi preluata de asa-numitii agenti inteligenti - un software foarte
sofisticat, bazat pe inteligenta artificiala. Un astfel de program va analiza site-urile vizitate pna
la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va deveni baza determinarii "profilului
clientului". Pornind de la aceasta, va fi estimata/prezisa dorinta clientului de a obtine diferite
informatii n legatura cu produse si servicii.
Managementul relatiilor cu clientii (CRM= Customer Relationship Management) s-a
dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme si se bazeaza pe
crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate cu clientii n scopul cresterii profitabilitatii
acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapida a comportamentului
organizational la schimbarile aparute pe piata si astfel firma va putea satisface mult mai bine
doleantele si exigentele clientilor sai.

CRM desemneaza stabilirea, mentinerea, dezvoltarea si optimizarea relatiilor ntre o organizatie si clientii
firma de consultanta CRM UK Ltd. Anglia

Managerii firmelor performante pleaca de la principiul "este mai greu sa cuceresti un

client dect sa mentii unul existent", n sprijinul acestei idei vin cercetarile efectuate privind
costurile implicate de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt
de la 3 la 15 ori mai mari in functie de ramura si produs dect cele implicate de fidelizarea unui
client existent.
Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:
Cu cteva decenii n urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfasurarii
afacerilor. S-a observat nsa ca acestia migreaza cu usurinta de la un producator la altul. Astfel sa impus fidelizarea clientului prin diferite actiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se
ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret, puncte de fidelitate etc.
In ultima perioada nsa se impun din ce n ce mai multe strategii care determina entuziasmul
clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzatoare adresate acestuia si care genereaza
mpartasirea entuziasmului sau in grupurile sale de referinta.

III
II
I
Figura 1. Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM
Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea faptului ca relatiile
personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar
crearea unui sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii individualizate determina un
avantaj competitiv materializat n cresterea gradului de fidelizare si retentie a clientilor.
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilor clienti,
atragerea acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora si rezolvarea lor astfel
nct clientii sa fie entuziasmati. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este
comunicarea pe ct mai multe cai posibile cu clientii potentiali si actuali, n vederea atragerii si
fidelizarii lor.
Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor dar constata ca
si concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta ntr-o lipsa totala de diferentiere, n loc de
competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier ntr-un articol "Changer les regles du jeu"publicat
in revista "Les Echos" este de parere ca trebuie aplicata o strategie CRM n acest context. nainte
de a stabili satisfactia si fidelizarea clientilor obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa
stie ca preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de nvatare. Obiectivul unei
strategii CRM este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel nct acest proces de nvatare
sa se efectueze n profitul firmelor. Daca scopul "jocului" ramne satisfacerea si fidelizarea
clientilor, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile "jocului".

Jean Marc Lehu in lucrare 14114g67o a sa "Fidelisation Client"este de parere ca o firma

trebuie sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si
ntr-o mai mica masura pe clientii adepti ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie sa
le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Ct despre clientii ocazionali acestia
nu merita dect un tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa ntretina reputatia marcii.
Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se deruleaza n 4 etape
si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii:

Figura 2. Procesul de management al relatiilor cu clientii

Elementul de legatura n dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de
informatii -att datele interne, ct si cele externe referitoare la clienti. Dezvoltarea tehnologiei
informatiei si disponibilitatea instrumentelor informationale au constituit un impuls extraordinar
pentru CRM n cadrul organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie
"dominata de tehnologie".
1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora n afacerile actuale

este

Orientarea

deschisa

cheia

care

cu

si

sincera

managementul

catre

rezolvarea

deschide

poarta

problemelor
succesului.

clientului
n

afaceri

exista

numai

doua

cai

de

crea

si

sustine

performanta

superioara

pe

termen lung: o exceptionala grija fata de client si o inovare constanta.

O firma care adopta conceptul de management ca filozofie vede n potentialii clienti
principala

forta

afacerea

poate

acestuia. n

conducatoare
rezista

economia

din

spatele

numai

de

piata

activitatii

daca

reuseste

cumparatorii

pot

sale,

considernd

sa
sa

satisfaca

aleaga

ca

nevoile

ce,

cnd

si

de unde sa cumpere ori daca sa cumpere sau nu un produs.

Astfel, pentru a avea succes n atragerea consumatorilor, punctul de plecare
logic pentru orice firma este sa identifice ceea ce vor clientii si apoi sa ncerce
sa

ndeplineasca

aceste

cerinte

ntr-un

mod

mai

eficient

dect

concurenta.
Pe

termen

lung,

consumatorilor

si

sincronizeaza

mai

consumatorilor,

cu

genernd

sa

trebuie

bani

din

bine

cu

cerintele,

acestia

pentru

afacerii

companie

scoata
att

profit

filozofie

aceasta.Cu

sunt

fi

definit

dispusi
ca

satisfaca

ct

sa

firmei

si

urmare,

se

dorintele

plateasca

abilitatea

cerintele

oferta

preferintele

ntreprindere. Ca

poate

sa

mai

mult,

managementul

de

crea

si

ca
pastra

consumatori profitabili.
Crearea
afaceri

de

pentru

clienti

presupune

reactiona

la

pentru

schimbarile

firma

ce

monitorizarea

survin

mediului

nevoile

de

potentialilor

consumatori, astfel nct acestia sa devina clienti fideli.

Pastrarea
minimum

clientilor

sau

schimbarilor

evita
aparute

se

refera

amenintarile
n

la

nevoile

la

abilitatea

adresa

cu

care

de

clienti,

bazei

acestora,

fie

din

firma

reduce

fie

din

cauza

la

cauza

schimbarilor

aparute n rndul concurentei. Clientii profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce
depasesc costurile de productie ale acesteia. Firmele trebuie sa-si axeze, concentreze activitatea
pe afaceri profitabile, si nu pe atragerea de clienti cu orice pret.
Orientarea
preocupate
firmele
nereusind

sa
sunt
sa

catre

client

afle

care

se

ntlneste

sunt

nevoile

preocupate

de

productie

sesizeze

ca

nevoile

cazurile

clientilor
si

n
lor.

procesele

clientilor

s-au

care
n

firmele
multe

tehnologice
modificat

sunt
cazuri,

aferente,
si

ca

produsele

lor

nu

mai

creeaza

oportunitatea

produse

si

cauza

ntmpinnd

Fara

pe

vechi,

care

marketing

consumatori
cei

pentru

servicii

un

si,

dupa

care-i
daca

corespund
concurenta

sa

satisfaca

greutati

tot

orientat

spre

un

avea.

timp

sa

nevoi. n

sa

intre

uneia

cstigi

se

si

bine

acele

nevoi,

companiile

mari

cu

scurt,

ar

nu

ncepe

maximele

consumator

sa

vnzarea

compania

dintre

un

situatii

piata

rezultate,
de

aceste

pe

mai
mai

destul

Conform

reusesti

acelor

cstiga
piarda

managerilor

cnd

produselor.

ar
sa-i

ofere

acesta

noi

si
de

pe
stil

este

tanar,

l-ai cstigat pe viata. Iata un gnd reconfortant, dar deloc adevarat.

Preferintele sunt perisabile, mai ales n zilele noastre. Daca nu apari cu
modalitati

noi

revinde

de

oamenilor

recrea

sau

produsul

de

tau,

restabili

clientii

vor

preferinta

respectiva,

disparea

si

de

curnd

a
vei

disparea si tu.
Avnd
interumane,
solutia
este

vedere

ca

orientarea

desfasurarii

relatiile

catre

unei

de

rezolvarea

activitati

ca

nu

numai

departamentul

personal

al

firmei

sa

aiba

afaceri

sunt,

problemelor

profitabile.
de

management

mentalitate,

primul
clientilor

acest
al

rnd,

reprezinta

sens,

companiei,

"cultura

relatii

important
ci

ntregul

manageriala"

al

carei sens sa o constituie satisfacerea consumatorului.

Tot

ceea

consumatorilor
de

si

management.

tot

ce

ceea

Daca

ce

li

fac

ignorati

acestia
chiar

se

ar

si

trebui

numai

ntmpla

sa
o

afecteze
singura

deciziile
informatie

potential valoroasa referitoare la consumatori, risipiti banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma ca "daca nu te gndesti la
client,
sa

nseamna

influenteze

ca

nu

pozitiv

gndesti
sau

deloc".

negativ

Fiecare

perceptiile

salariat
si

este

preferintele

masura
clientului:

economistul care expediaza clientilor facturi criptice, telefonista care face legaturi gresite. Ca
urmare,

un

rol

important

revine

angajatilor

aflati

contact

direct

permanent cu clientii: vnzatori, portari, personalul din activitatea de "service" etc. Avand la
baza o mentalitate, o "cultura manageriala", personalul unei firme poate sa transforme la un
moment dat o problema "aparenta" ntr-o oportunitate sau avantaj pe piata.

n afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client.

Orientarea spre client nseamna ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se ntemeieze pe grija
de a-i ndeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este un client intern sau extern,
indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit[4]. Acest lucru ar
trebui sa nsemne ca n tot ceea ce se face -stabilirea prioritatilor, elaborarea deciziilor,
participarea la ntlniri sau discutii cu conducerea - sa se aiba in vedere solicitarile si pretentiile
clientilor.
Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sa domine n
orice organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea pentru care exista
organizatiile, sau macar o parte din acestea.
Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si conducerea ei trebuie sa
adopte o orientare spre client si sa dea dovada de atentie sporita fata de exigentele acestuia.
Organizatiile care procedeaza astfel au mai mari sanse sa supravietuiasca in perioadele dificile si
sa prospere n perioadele de crestere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de
Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arata ca organizatiile care
ajung sa fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalta calitate oferite clientilor si-au
marit cota de piata rapid si au obtinut profituri semnificativ mai mari dect concurentii cotati mai
slab. Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3 dintre clientii companiilor a fost cauzata de
indiferenta fata de acestia, manifestata n mai multe feluri; numai 9% dintre clienti si-au ales alti
furnizori din cauza preturilor mai mici oferite de acestia.
Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare, uneori se cere repetarea
serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiente, fara obtinerea unui venit suplimentar. Munca
necesara rezolvarii reclamatiilor clientilor nseamna mult din timpul pretios al conducerii
companiei, dar si deteriorarea starii de spirit a celor ocupati cu activitatea respectiva, ceea ce
afecteaza negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizatiei: personalul.
Daca o organizatie capata reputatia de a nu fi demna de ncredere sau de a nu fi n stare sa
furnizeze servicii corespunzatoare, clientii ncep sa adopte o atitudine critica, iar angajatii aflati
n contact direct cu ei sunt cei mai afectati de acest lucru. Aceasta poate nsemna stres si
cresterea fluctuatiei fortei de munca.

O firma trebuie sa cunoasca modul n care consumatorii percep calitatea

si

ce

calitate

se

asteapta

ei

sa

primeasca.

aceste

conditii,

respectiva

firma trebuie sa ncerce sa ofere mai mult din punct de vedere calitativ dect concurentii sai.
Obiectivul
satisfacere

consumatorii.

unei

firme

nevoilor
Un

client

de

succes

clientilor.
ncntat

de

trebuie

Companiile
produs

sa

depaseasca

trebuie

reprezinta

sa
un

simpla
ncnte

mijloc

de

promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promotional.

1.3. Necesitatea pastrarii clientilor
Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai mbunatatirii relatiilor cu partenerii din
lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai strnse si mai durabile cu consumatorii
finali.
n trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe
motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere
a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial,
fie ca piata se dezvolta att de rapid nct firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a
consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamnal o suta de clienti si cstiga alti o suta, activitatea
ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta n fapt dect o buna "circulatie" a masei
consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma si-ar fi pastrat
toti cei o suta de clienti fara a mai cstiga vreunul.
n prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al clientilor
si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. n acest sens exista patru etape ce trebuie
parcurse:

organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;

firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca

mijloacele de combatere a acesteia.

Nu se poate face mare lucru n cazul clientilor care se muta din zona sau se retrag din
afaceri. n schimb se pot face multe n cazul clientilor care nu mai apeleaza la o firma din cauza
serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc.
Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din
diferite motive:

firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client,
acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achizitioneaza constant produsele sau
serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un anumit
numar de ani;

firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate.

Att timp ct costurile sunt mai mici dect profitul nerealizat, firma le poate suporta.
Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa n care firmele si-au dat seama

de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare dect pastrarea
unuia deja existent. n unele situatii, cnd valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar
frecventa achizitiilor este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.
De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult dect cel defensiv,
datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfacut sa
renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta n prezent o mai mare preocupare a firmelor
pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser[6], reducerea cu 5% a
pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate,
sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie n privinta valorii aferente clientiotr
fideli.
Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se recomanda
doua cai de actiune pentru realizarea acestuia:
1.

plasarea unor obstacole n calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorinta mai

scazuta atunci cnd acest lucru implica cheltuieli de capital si de cautare ridicate,
pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

2.

o abordare mai buna consta n cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor. Unei
firme concurente i va fi mult mai dificil sa depaseasca aceasta bariera oferind preturi
mai avantajoase sau prezentnd perspective mai atragatoare.

1.4.Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu

clientii
Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din
formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptnd una sau doua organizatii care
domina piata si care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara
larga. n plus un pret scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care

se bazeaza pe practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt vulnerabile
n fata competitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar care pot
obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau
alte puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara.
Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza ntre ele prin
preturi scazute l constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu
un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa
rezolutie.
n concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel,
putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client (altceva
dect pretul). Beneficiile diferentierii, n special daca poate fi mentinuta, sunt:

permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si asigure marje
mai mari);

organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pret dat;

organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai n timpul perioadelor

mai dificile care apar n mod ciclic sau sezonier;

daca organizatia trece pe o pozitie de monopol ntr-un mediu concurential, atunci

clientii avuti mai nainte vor cumpara n continuare orice ofera organizatia respectiva.
Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din deservirea

clientilor putem enumera:

1. mbunatatirea continua prin aducerea clientilor n organizatie. Concentrarea de a face
mai mult dect facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu dect mai inteligent- nu are
nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi acum si
pentru viitor.
A obtine opiniile clientilor nseamna sa aflam de ce produse si servicii au nevoie clientii
nostri si cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si la alti clienti.
2. creativitatea continua n a face astfel nct sa satisfaca dorintele si asteptarile clientilor
n continua crestere.
Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca "factorul cel mai
important n ntelegerea atitudinii consumatorilor si n ntocmirea unei strategii de piata nu
l constituie analiza logica, ci actiunile creative". Daca raspunzi la nevoile clientilor nseamna ca

actionezi prea ncet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul,
organizatiile au mai degraba nevoie de creativitate dect de raspuns, de provocare dect
pasivitate.
3.

sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.

Multe organizatii nu si iau nici un fel de angajamente( "nu putem promite") sau si iau
angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa si tina promisiunea. Poti obtine un avantaj
competitional de invidiat daca ti se va duce vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar
angajamente care vizeaza cresterea avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot cstiga
contracte daca promit servicii, dar pot pastra contractele daca si tin promisiunile.
Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantaj competitiv sunt:
i.

toate documentele provenite de la clienti care necesita un raspuns trebuie rezolvate

n cel mai scurt timp posibil

ii.

daca nu se poate da un raspuns complet n termenul anuntat, atunci solutia data va

specifica data limita cnd vor primi un raspuns complet;

iii.

trebuie sa raspunda exact persoana careia i s-a adresat corespondenta si nu

altcineva n numele acesteia;

iv.

n acelasi sens, clientilor trebuie sa li se dea numele persoanei care se ocupa de

problemele lor si care poate raspunde la ntrebari n numele lor.

Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, mputernicirea nu este doar un simplu
cuvnt. Ea ncepe din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar nainte de acest moment, pentru
ca este posibil ca unii dintre cei care fac selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta
pentru o deservire eficienta a clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie
sa fie pregatiti nu numai n tehnicile de abordare a clientilor ci si n cunoasterea produsului
/serviciului.
Pentru ca personalul sa deserveasca n mod eficient clientii, trebuie sa fie reunite o serie
de conditii:

trebuie sa fie convinsi sa aiba o "vedere totala" a deservirii clientilor si nu doar o

perspectiva limitata;

trebuie sa cunoasca ce se ntmpla si n alte parti ale organizatiei pentru a putea

raspunde la ntrebari referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;

trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica resurse financiare

importante) fara a "trimite" clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii n abordarea clientilor.

Grija fata de client ("customer care") nseamna n cele din urma atentie la detalii. Cu ct
deservirea clientilor este mai buna, cu att se observa mai repede cnd se face o greseala. In plus
clientii devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Daca faci 99 de lucruri corect si doar unul gresit, de
acesta si va aminti clientul tau, iar restul nu va conta deloc
n acest caz, esalonul superior de conducere, mergnd pe baza exemplului personal,
trebuie sa faca urmatoarele lucruri:

sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind eforturile care se fac

pentru deservirea lor, recunoscnd eforturile si raspndind vestea despre concentrarea
organizatiei pe relatiile perfecte cu clientii.

sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gndesc, ce este important pentru ei, si
cum ar putea mbunatati lucrurile.

sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin o treime din
timpul lor cu clientii sau cu personalul din prima linie de deservire a clientilor.

sa caute dovezi de mbunatatire a deservirii clientilor prin stimularea angajatilor,

sedinte pe echipe, initiative individuale.

sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu ctiva pasi naintea lor
din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor.

1.5 . Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la rndul ei, va avea
ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept obiectiv
prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un

client existent sunt mai mici dect cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea
costurilor apare, de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)
[9] sustine ca n relatiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea

suprapunerilor si respectarii unor procese care l implica att pe furnizor ct si pe

client. De exemplu, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, fata de
furnizor, ct si de client, ar putea fi mpartit ntre cei doi.

reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile managementului relatiilor

cu clientii este implicarea clientilor n dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are
sansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de
a-i mbunatatii atractivitatea.

reducerea riscului n afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea

riscului ca organizatia sa piarda clienti n favoarea concurentilor. Prin urmare n loc
de a cheltui pentru atragerea de clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei
existenti.

cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea mai

mare ca implicarea utilizatorului n dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca
nivelul de satisfactie, ceea ce n cazul organizatiilor comerciale, nseamna revenirea
lui si in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea
beneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia ct mai
curnd posibil.

1.6 . Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii

n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informatiei i revine un rol
fundamental n scopul maximizarii profitabilitatii printr-o segmentare fina a pietei. Suntem n era
tehnologiei informatiei care implica o legatura strnsa ntre o firma si clientii sai, datorita
aparitiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilitatilor oferite
de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determina cresterea cotei si profitabilitatii clientilor.
Tehnologia informatiei asista diferite procese de management a datelor si cunostintelor,
ndreptate spre ntelegerea nevoilor clientilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi
adoptate. n plus, utilizarea tehnologiei informatiei face posibila culegerea datelor necesare
pentru a determina profitabilitatea achizitiei si mentinerii clientilor.
Cercetarile efectuate arata ca o crestere cu 5% a gradului de pastrare a clientilor
determina o crestere a profitului n termeni ai valorii nete prezente, ntre 20-125%. Cu toate ca
managerii cunosc importanta mentinerii clientilor de, putini cunosc impactul asupra profitului a

relatiilor strnse cu clientii. Drept consecinta, de multe ori ei nu adopta cele mai eficiente
strategii de achizitie si fidelizare a clientilor.
Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii, organizatiile
apeleaza din ce n ce mai mult la tehnologia informatiei pentru a mari loialitatea clientilor. Pentru
a mbunatati pastrarea clientilor sunt necesare trei etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor,
identificarea cauzelor care au determinat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni
corective.
Pentru a masura rata de pastrare a clientilor un grup de cercetatori n domeniul CRM de
la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit "Retention
Gram" care permite managerilor sa determine impactul unor factori de retinere a clientilor asupra
profitabilitatii: costul de achizitie, numarul noilor clienti cuceriti, profitabilitatea clientilor
retinuti precum si rata de retinere a clientilor. Pentru a facilita procesele n cadrul acestui model
se impune automatizarea fortei de vnzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii
web si client-server.
Modelul Retention Gram implica crearea unei platforme IT formata din retele de
calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) si software ce ofera solutii CRM
integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunitati de gasire si
fidelizare a clientilor.
Un alt model care descrie legaturile ntre atitudinele angajatilor, retinerea clientilor,
loialitatea lor si profitabilitatea firmei, este lantul "service-client-profit" elaborat de Harvard
Business School. In cadrul acestui model sunt evidentiate cinci elemente cheie: clientii, angajatii,
inovatiile, performanta financiara si valorile organizatiei, precum si obstacolele care intervin n
relatia organizatie - clienti.
Firmele trebuie sa stie ce actiuni de management trebuie sa ntreprinda (Ex: Investitii n
trainingul n domeniul IT a fortei de vnzare, apelarea pentru actiuni e-CRM la un Web Call
Center, etc) pentru a mbunatati satisfactia clientilor, retinerea si fidelizarea lor. Acest model a
fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost
identificate legaturi ntre gradul de satisfactie al clientilor ca urmare a solutiilor e-CRM aplicate
si indicatori ai profitabilitatii firmelor respective. Atitudinea angajatilor fata de firma a fost
considerata critica pentru modul de abordare al clientilor, n timp ce impresia clientilor datorata
strategiilor e-CRM a afectat pozitiv retinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de

previzionare a cresterii veniturilor: o crestere cu 5 unitati a atitudinii angajatilor determina o

crestere de 1,3 unitati n impresia clientilor si 0,5 unitati n cresterea veniturilor, iar n cazul n
care sistemul de baze de date clienti este integrat se poate ajunge pna la o crestere de 4 unitati n
impresia clientilor care determina o crestere semnificativa a veniturilor.

2. Fidelizarea clientilor

2.1.Valoarea furnizat clientului

Pentru ca o firm s se menin pe pia i dac este posibil s i depeasc concurenii
trebuie s treac de la o filozofie bazat pe produs i vnzare la o filozofie bazat client. Cheia
problemei const n a satisface ct mai bine nevoile clienilor.

Nu trebuie s considerm c atragerea clienilor este sarcina exclusiv a departamentului

de marketing, deoarece marketingul nu este dect unul din factorii de atragere i pstrare a
clienilor. Este evident c mici cel mai bun departament de marketing nu poate s vnd produse
de proast calitate sau de care nu are nevoie nimeni.
Clienii aleg un produs sau un serviciu n funcie de posibilitile de cunoatere, de
mobilitate, de venituri i ateptri. Clientul evalueaz avantajele i costurile unei oferte, le
compar cu altele i dac oferta se ridic la nlimea dezideratului valori ateptat va cumpra.
Valoarea furnizat clientului

Valoarea total pentru client

Costul total pentru client

Valoarea produsului

Costul bnesc

Valoarea serviciilor

Costul de timp

Valoarea personalului

Costul de energie

Valoarea imaginii

Costul consumului psihic

Valoarea furnizat clientului reprezint diferena dintre valoarea total pentru client i
costul total pentru client.
Valoarea perceput de client reprezint diferena dintre avantaje i costuri exprimate n
form valoric.
Valoarea total pentru client reprezint ansamblul avantajelor economice, funcionale i
psihologice pe care le ateapt clientul de la o ofert exprimat n form valoric.
Costul total pentru client reprezint suma tuturor costurilor pe care se ateapt s le
suporte clientul n evaluarea, obinerea, utilizarea ofertei date.

Clienii vor cumpra de la firma despre care au impresia c asigur cea mai mult valoare
furnizat clientului.
Ex. Pentru achiziionarea unui produs cumprtorul are de ales ntre dou produse.
Produsul dorit trebuie s aib anumite caracteristici de fiabilitate, durabilitate, performan i de
valoare la revnzare.
Plecnd de la costurile pentru obinerea produsului - 14 000 um. Firma estimeaz c
oferta sa valoreaz 20 000 um innd seama de brand. Aceasta nseamn c oferta generaz un
beneficiu potenial de 6 000 um pentru firm. Dac stabilete preul produsului la 19 000 um
nseamn c va obine un beneficiu de 5 000 um, iar valoarea furnizat clientului va fi de 1 000
um.
Vnztorul trebuie s evalueze valoarea total pentru client i costul total pe care acesta l
suport pentru fiecare ofert concurent ca s i poat da seama ct de atractiv este oferta lui
pentru client.
Vnztorul are la dispoziie dou posibiliti pentru a ocupa primul loc n preferina
clientului:
-

s majoreze valoarea total pentru client adic sporirea avantajelor de produs, de

servicii, de personal sau de imagine a ofertei;

s diminueze costul total pentru client adic reducerea preului, simplificarea

procesului de comand i de livrare sau prin preluarea unei pri din riscul clientului,
oferind o garanie de performan.

2.2. Satisfacia clientului

2.2.1. Evaluarea satisfaciei clienilor
Satisfacia cumprtorului depinde de performana perceput a produsului i de
ateptrile cumprtorului. Dac performana unui produs nu se ridic la nivelul ateptrilor
clientul va fi nemulumit, iar dac performanele depesc ateptrile acesta va fi mulumit.
ntre satisfacia clientului i fidelitatea lui nu este o relaie direct proporional.
Insatisfacie
- vor abandona firma
- vor vorbi de ru firma

Destul de

Complet

Foarte satisfcut

satisfcut
satisfcut
- nu vor refuza o ofert - vor cumpra de la aceeai firm
mai bun din parte altei - se creeaz o legtur afectiv cu

firme

firma

furnizoare,

nu

doar

preferin raional
n obinerea satisfaciei clienilor un rol important l joac ateptrile acestora. Ateptrile
se formeaz pe baza experienei anterioare de cumprare, a sfaturilor primite, a informaiilor la
dispoziie i a promisiunilor fcute de marketeri.
Firmele trebuie s procedeze cu o deosebit atenie atunci cnd fac promisiuni i
difuzeaz informaii despre produse deoarece:
-

un nivel de ateptri prea ridicat poate duce la dezamgirea consumatorului;

un nivel de ateptri prea sczut nu va atrage suficieni cumprtori.

Firmele trebuie ca permanent s urmreasc i s evalueze satisfacia clienilor.

Printre posibilitile de care dispun firmele pentru evaluarea satisfaciei clienilor se pot
enumera:

sisteme de primire a sugestiilor i reclamaiilor;

studii de satisfacie a clienilor;

metoda cumprtorului spion;

analiza clienilor pierdui.

Firmele trebuie s dispun de ci ct mai simple telefoane directe netaxabile, adrese email, pagini Web etc. prin care consumatorii pot nainta sugestiile i reclamaiile lor. Este
interesant de reinut faptul c doar unul din douzeci de clieni nemulumii depun o reclamaie.
Periodic firmele trebuie s strng date referitor la satisfacia clienilor, la intenia
acestora de repetare a cumprrii, i alte aspecte prin sondaje periodice.
Metoda cumprtorului spion presupune trimiterea unor persoane care pozeaz n
posibili cumprtori putnd verifica modul n care personalul firmei se descurc n diferite
situaii.
Monitorizarea ratei de pierdere a clienilor, contactele cu clienii care au trecu la alt
furnizor permite identificarea cauzelor care au determinat acest comportament.
Scopul principal al oricrei firme este obinerea profitului i nu crearea unui grad ridicat
de satisfacie al clientului.
Cheltuielile care duc la sporirea satisfaciei clienilor n detrimentul partenerilor de
afaceri sau diminueaz profitul trebuie evitate.

Trebuie s nelegem faptul c fiecare client poate fi satisfcut din alte motive. Nu este
posibil ca toi clienii s fie satisfcui la un nivel ridicat.
Trebui acordat o atenie deosebit gradului de satisfacie al clienilor deoarece
consumatorii pot cu uurin s fac o publicitate pozitiv sau negativ firmei prin internet.
2. 2.2 Sporirea satisfaciei clienilor
Sporirea satisfaciei clienilor se poate realiza prin:

scderea preurilor;

sporirea serviciilor furnizate;

mbuntirea produselor / serviciilor furnizate.

Un client satisfcut rmne fidel firmei un timp ndelungat, cumpr mai multe produse,
pe msur ce firma introduce produse noi, acord mai puin atenie mrcilor concurente i este
mai puin sensibil la pre.
Cile de urmat pentru sporirea satisfaciei clienilor, ci care s determine o cretere
nesemnificativ a cheltuielilor sunt:
-

livrarea la termen a comenzii;

livrarea n totalitate a comenzii;

asigurarea unui grad nalt de satisfacie angajailor, ceea ce conduce la produse i

servicii de calitate superioar;

corelarea proceselor de activitate aceasta impune reproiectarea fluxurilor de

activitate i crearea de echipe interdepartamentale care s rspund de fiecare
proces;

deinerea i stimularea resurselor i competenelor de baz care alctuiesc nsi

esena firmei;

generarea de capabiliti distinctive care presupun competene de excepie n

privina unor procese economice;

Pstrarea clienilor prin satisfacie i valoare

Pentru ca o firm s fie competitiv trebuie s fie n msur s aib urmtoarele

capabiliti:
-

nelegerea valorii pentru client;

crearea valorii pentru client;

furnizarea valorii pentru client;

captarea valorii pentru client;

susinerea valorii pentru client.

Dup cu s-a artat anterior valoarea total pentru client reprezint ansamblul avantajelor
economice, funcionale i psihologice pe care le ateapt clientul de la o ofert exprimat n
form valoric.
Activiti auxiliare

Pentru a identifica cile prin care se poate crea mai mult valoare pentru client se

utilizeaz conceptul de lan valoric.

Infrastructu

Managementul res

Dezvoltare te

Aprovizio

Logistica intrrilor
Logistica i
Operaiuni
Activiti primare

Lanul valorii
Firma trebuie s-i analizeze costurile i performana n cadrul fiecrei activiti creatoare
de valoare i s caute metode de mbuntire.
Activitile creatoare de valoare se mpart n activiti primare i activiti auxiliare.
Activitile primare cuprind operaiunile de aducere a materialelor necesare funcionrii
firmei (logistica intrrilor), de transformare a acestora n produse finite (operaiuni), de expediere
a produselor finite (logistica ieirilor), de desfacere a lor pe pia (marketing i vnzare) i de
ntreinere a lor (service).
Activitile auxiliare (aprovizionare, dezvoltare tehnologic, managementul resurselor
Procesele de baz ale firmei

umane i infrastructura firmei) sunt gestionate, de regul, n cadrul unor departamente

specializate.

Cercetarea pieei

Aceste departamente trebuie s coopereze, iar activitatea acestora trebuie s fie

coordonat, punnd la baza
funcionrii
lor procesele de
bazoferte
din activitatea economic a firmei.
Procesul
de materializare
a noii
Procesul de atragere al clienilor
Procesul de management al relaiilor cu clienii
Procesul de gestionare a comenzilor

Fibre

O alt cale prin care se poate crea mai

valoare pentru client este utilizarea conceptul
furnizare a valorii.
Reeaua de furnizare a valorii este

Livrare

Comand
Testuri

Livrare

Comand
Confecii

lan al ofertei de aprovizionare i de

fapt aceasta este cea care asigur avantaje Livrare
concureniale i dincolo de activitile proprii
i cuprinde lanurile valorice ale furnizorilor,
ale distribuitorilor, ale clienilor i desigur

reea de
numit i

Comand

Vnzare cu amnuntul
Livrare

Comand
Client

propriu de valori.
Va ctiga firma cu o reea de furnizare a valorii mai bun.
Concurena are loc ntre reele i mai puin ntre firme.
2.3. Atragerea i pstrarea clienilor

mult

Reea de furnizare a valorii

2.3.1. Atragerea clienilor

Clienii de azi sunt tot mai bine informai i tot mai greu de mulumit.
Atragerea de noi clienii impune firmelor consumuri mari de resurse i timp.
Pentru atragerea de noi clieni firma are la dispoziie urmtoarele posibiliti:

lanul

conceperea de reclame i plasarea acestora n mijloacele de informare care vor

ajunge la clienii poteniali;

trimiterea de oferte prin pot;

contactarea telefonic;

reducerea preului;

adugarea de alte avantaje;

asigurarea de servicii complexe;

participarea la expoziii comerciale etc.

2.3.2. Pstrarea clienilor

Pstrarea clienilor reprezint un imperativ pentru orice firm.
Imperativul sporirii ratei de pstrare a clienilor deriv din valoarea pe via al clientului,
adic profitul previzionate din achiziiile pe durata de via a clientului i dificultatea de a atrage
clieni noi.
Pierderea clienilor trebuie s determine firma s analizeze n mod serios cauzele care
determin plecarea clienilor. Aceast analiz se face plecnd de la evidenele interne i
continund cu sondaje n rndul clienilor.
Trebuie s se analizeze:
-

dac ritmul de plecare difer de la o perioad a anului la alte;

dependena de distribuitor, reprezentant de vnzri etc.;

relaia dintre pre i plecri;

unde se duc clienii care ne prsesc;

situaia la alte firme.

Pierderea unui client stabil determin o pierdere egal cu veniturile provenitele de la acel
client pierderea este pe durata de via a clientului.
Cile pentru pstrarea clienilor sunt diverse i trebuie analizate i reactualizate periodic
n funcie de rezultate.
1

Contabilizarea reclamaiilor de la clien.

Doar 5% din clienii nemultumii depun reclamaii.

Din totalul clienilor care depun reclamaii doar 50% vor cumpra din nou dac le-a fost
rezolvat favorabil recamaia.
2

Acordarea de garanii

Motivarea angajailor pentru a-i servii bine pe clieni

clientul este cea mai important persoan

noi depindem de client i nu el de noi

clientul este scopul muncii noastre i el nu ne ntrerupe din activitate

nimeni nu a ctigat dintr-o ceart cu un client

este datoria noastr s ne ocupm de dorinele clientului n mod profitabil pentru

toi

Se estimeaz c valoarea anual a unui clien fidel de supremarket se ridic la 10 000

ron
Estimarea valorii pe via a clientului este esenial pentru stabilirea cilor de urmat.
Se determin valoarea pe via a unui client:
- venitul aferent clientului

5000 um

- numrul anilor de loialitate

- marja de profit a firmei

0,1

- valoarea pe via a clientului =5000x3x0,1=1500 um.

n cazul n care costul atragerii unui nou client (vizite, publicitate, telefoane, piante etc)
este mai mare dect 1500 um cheltuielile pentru atragerea lui determin pierderi pentru firm.
Pentru fidelizarea clienilor firmele au la dispoziie dou ci:

ridicarea unor bariere serioase

n cale schimbrii furnizorului;
Elementar angajaii se ocup de vnzarea produsului

furnizarea
unui grad nalt
de satisfacie.
Nivele
pentru fidelazarea
clienilor

Reactiv
angajaii
se clienilor
ocup de
vnzarea
i imulte
ncurajeaz
pe clieni s telefoneze, s n
Pentru
fidelizarea
firma
trebuie produsului
s parcurg mai
nivele, astfel:

Responsabil angajaii care se ocup de vnzarea produsului i telefoneaz clientului dac produsul l-a satisf

Proactiv angajaii se ocup de vnzarea i contacteaz periodic pe clieni pentru a cere sugestii de produse

Parteneriat firma colaboreaz permanent cu clienii mari pentru a-i ajuta s-i mbunt

Modaliti de fidelizare a clienilor:

1

Crearea unor legturi strnse cu clienii prin:

-

participare intedepartamental la procesul de planificare i gestiomare a satisfaciei

clienilor;

integrarea dorinelor clienilor n toate deciziile

crearea de produse i servicii superioare pentru piaa vizat

realizarea de baza de date accesibile privind nevoile, preferinele, cile de contact,

frecvena de achiziie a clienilor

facilitarea accesului clienilor la personalul firmei

recompensarea angajailor cu performae deosebite.

Adugarea unor avantaje financiare

Adugarea unor avantaje sociale

Adugarea unor legturi structurale

-

pune la discpoziia clienilor echipamente spaciale, calculatoare

ncheierea unor contracte pe termen lung

transformarea produsului ntr-un serviciu pe termen lung

2.3.3 Profitabilitatea individual a clientului

Un model util de analiz a profitabilitii clienilor este urmtorul
Clieni

P1

C1
x

Cn
x

Pordus extrem
de profitabil

Produse

P2
P3

+
-

Pn

Produs
neprofitabil

Foarte

Neprofitabili

profitabili
Pentru eliminarea clienilor neprofitabili exist dou soluii:
-

diminuarea nivelului de servire;

majorarea tarifelor de servire

Concluzii

La baza oricarei afaceri de succes sta numarul de clienti si gradul de fidelizare al

acestora.
In ultima vreme majoritatea firmelor au inceput sa constientizeze faptul ca pastrarea
clientilor deja existenti este la fel de importanta, poate chiar mai importanta, decat atragerea

noilor clienti. Aceasta datorita costurilor enorme necesare atragerii clientilor care pot fi de cinci
ori mai mari decat costurile fidelizarii. Totodata, profitabilitatea vechilor clienti se dovedeste a fi
mai mare decat cea a noilor clienti
Consumatorii dispun de o mare diversitate de produse si servicii pe care le pot
achizitiona, iar alegerea lor se bazeaza pe modul in care percep notiunile de calitate, valoare,
servicii. Ei evalueaza performanta prin prisma asteptarilor lor, ei fiind satisfacuti atunci cand
asteptarile le sunt implinite si incantati atunci cand acestea sunt depasite.De exemplu conducerea
unui spital poate considera pacientii nemultumiti de mancarea din spital in schimb acestia pot fi
nemultumiti de receptivitatea asistentelor. Clientii satisfacuti raman fideli mai mult timp,
cumpara in cantitate mai mare, sunt mai putin influentati de pret si prezinta altor persoane firma
intr-o lumina favorabila.
Reiese, prin urmare, ca satisfactia clientului este foarte importanta pentru firma si pentru
profitabilitatea acesteia. Insa, firma trebuie sa-si cunoasca foarte bine clientii, nevoile,
preferintele, asteptarile si sa fie mereu cu un pas inaintea concurentei. Este foarte util de stiut
asupra carei categorii de clienti sa se concentreze eforturile firmei cunoscand faptul ca exista
clienti neprofitabili pe care firma ii poate chiar indeparta.
Promotia trebuie realizata pentru a rezolva una din urmatoarele probleme: fidelizarea
consumatorilor proprii, testarea sa de catre noi consumatori sau sustinerea in extrasezon: iarna,
de exemplu. Promotiile trebuie sa corespunda personalitatii marcii in cauza. Avand obiectivele
amintite si respectand personalitatea marcii, promotiile aduc avantaje. In general, promotiile
influenteaza volumul vanzarilor cu 20%.
Participarea la promotiile lansate pe piata romaneasca este mare datorita deschiderii
consumatorului roman fata de ideile noi, precum si faptului ca in acest moment nu avem in urma
o istorie indelungata a acestor activitati. Promotiile se adreseaza consumatorului care nu este inca
fidel unei marci.
Dar in lipsa construirii unei pozitionari si imagini de marca clare pe termen lung,
promotiile slabesc si erodeaza marca, inlocuind-o de fapt cu un pret care, in momentul cand nu
va mai putea fi sustinut, va conduce la o cadere libera a produsului respectiv.
Asadar in elaborarea procesului de fidelizare ,pentru obtinerea unor rezultate cat mai
optime sunt necesare cunostintele despre comportamentul consumatorilor.

Bibliografie

Nistor R., Capatina A. - "Sisteme informatice de marketing", Ed. Academica,

Galati, 2004
Nistor R., Nistor C., Capatina A. - "Metodologii manageriale informatice", Ed.
Academica, Galati, 2003

Olaru A. - "Managementul afacerilor", Ed. Academica, Galati, 2003

Olaru A. - "Marketing general", Ed. Fundatiei Universitare, Galati, 2001
http://www.scritub.com/management/LUCRARE-DE-LICENTA-MANAGEMENTU131146714.php
https://www.scribd.com/doc/99238859/Fidelizarea-Clientilor
http://www.esimplu.ro/articole/marketing-si-vanzari/4238-fidelizarea-clientilor-aspect-important-alprofitabilitatii