Sunteți pe pagina 1din 9

CAPITOLUL

II

CONINUTUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.1. Conceptul de planificare strategic


n sens mai restrns, strategia, cuvnt grec cu genealogii militare, reprezint tiina i arta care
definete procedeele de conducere a strilor conflictuale, facilitnd angajarea n lupta cu adversarul
n condiiile cele mai favorabile. Astfel, strategia n industrie presupune existena concurenei, a
unui mediu intern i extern n continu schimbare, gestionnd o serie de activiti specifice, pe
termen lung: diversificarea produciei, dimensionarea capacitilor de fabricaie, alegerea
echipamentelor, stabilirea proceselor tehnologice, normele de calitate, programele de
retehnologizare etc. n etapa de programare strategic influena mediului exterior asupra deciziilor
luate este considerabil, astfel nct pe lng politica intern a organizaiei pe care o conduce, un
adevrat manager gndete i acioneaz n funcie de strategia concurenei. Strategia este o aciune
pe termen lung care afecteaz ntregul sistem sau o bun parte din acesta, finalizat printr-o decizie
luat n condiii de incertitudine n ceea ce privete aprecierea riscului.
Metodele de lucru, schemele tip, teoriile i procedurile nu pot fi generalizate, pentru c
demersul strategic trebuie s fie raional, realist, bazat pe informaii certe, coninnd aciuni
previzibile. De-a lungul anilor, strategia a fost asociat cu funcia de programare a managementului
sau ca o metod practic a conducerii normative prin care, pe baza unor date aproximativ
cunoscute, se stabilete un plan de aciune cu termene i responsabiliti prestabilite.
Literatura de specialitate [22] evideniaz clar diferena dintre programare i planificare. Prin
programare, pe baza experienei acumulate i a rezultatelor obinute n perioadele anterioare se
poate determina o previziune pentru viitor cu marje extrapolate ale valorilor obiectivelor pe care
ntreprinderea le va putea obine fr modificri n comportamentul su i deci fr un efort
suplimentar.
n replic, planificarea strategic cuprinde un cumul de activiti prin care se materializeaz
un obiectiv bine precizat i total diferit de simpla extrapolare a prezentului n viitor, obinut ca
urmare a unor modificri structurale, funcionale, organizaionale etc. i prin continua adaptare la
schimbrile din mediul intern i extern. Astfel, planificarea reprezint un demers prin care deciziile
din prezent pot asigura materializarea viitorului, iar gestiunea previzional realizeaz pentru
ntreprindere un cumul de activiti specifice de necesitate absolut, prezentat actorilor interesai
prin tabele, declaraii, figuri i scheme. Planificarea reprezint proiectarea viitorului dorit i
identificarea mijloacelor pentru a-l materializa.[25]
O decizie bun n prezent bazat pe previziune pregtete viitorul innd cont de realitatea
nconjurtoare iar planificarea conine cumulul de aciuni ce evideniaz dorina firmei de a
influena viitorul. ntr-un celebru articol P. Druker [12] definete planificarea prin dou categorii de
considerente total opuse, dar complementare n efortul de a nelege coninutul politicii strategice:
Ceea ce nu este:
Planificarea nu este doar o previziune, pentru c definete obiectivul ntreprinderii de a
realiza un anumit nivel n viitor, care reprezint categoric mai mult dect o extrapolare.
Planificarea nu ne impune adoptarea unor decizii n viitor, ea faciliteaz demersul de a
lua azi decizii, n funcie de consecinele lor n viitor.
Planificarea nu elimin riscurile interne sau externe.
Planificarea nu are ca el prioritar elaborarea unui plan: rezultatul aciunilor, planul este
mai puin important ca aciunile nsi (planificarea).
18

Ceea ce este:
Planificarea este un instrument de aciune: ea ofer ntreprinderii suportul tiinific de a
aciona corect i realist pentru viitor; este o aciune algoritmic i normativ.
Planificarea este un instrument de motivare: presupune o circulaie corespunztoare a
informaiilor ctre actori astfel nct fiecare angajat s se simt motivat prin adeziune i reuita de
ansamblu.
Planificarea este un instrument de coeren: ea asigur alinierea aciunilor ntre persoane,
departamente sau nivele.
Planul de aciune se poate schimba cnd datele iniiale se modific, ns planificarea strategic
n sine nu, pentru c ea reprezint mai mult dect o gndire de moment, ea este o stare de spirit care
incit i determin adoptarea unei atitudini realiste, dinamice, adaptive. Planificarea nu se realizeaz
de la sine, nu este etern i imuabil, mai ales c permanent apar dereglri, obstacole i fenomene
neprevzute care impun reconsiderarea raionamentelor. Trebuie s remarcm c, orice conductor
are un orizont limitat de cunotine, aptitudini i nelegere, el poate aciona conform pregtirii i
experienei acumulate i n aceste condiii planificarea strategic adoptat, implementat i
exploatat este esenial influenat de valorile manageriale ale conductorilor.
Planificarea strategic ajut n a defini i a realiza obiectivele de viitor ale organizaiei prin
formularea unui plan a activitilor cu faze i etape care trebuie realizate pentru ca obiectivele
propuse s fie ndeplinite, precum i atenionarea i prevenirea conductorilor n faa unor schimbri
rapide ale mediului, sugernd diferite ci de urmat n funcie de intensitatea i direcia perturbaiilor.
Desigur, cnd schimbrile din exterior sunt lente, managerii vor opera modificri rezultate din
experiena acumulat, dar n situaia producerii evenimentelor imprevizibile i rapide ei trebuie s
dezvolte noi strategii care s rezolve problema unic iar calea de rezolvare, n ambele cazuri trebuie
s urmeze anumite etape bine precizate. Efortul de a dezvolta un studiu de strategie managerial
este foarte mare, necesitnd colaborarea cu specialiti n sisteme productive i consultani n
eficien economic, precum i pregtirea unui personal calificat care s utilizeze sofisticate i
complicate modele matematice, metode de simulare i diferite sisteme de planificare. Aplicarea n
practic a strategiilor presupune deasemenea considerabile investiii n timp i n bani, iar
rezultatele se fac simite dup o perioad ndelungat, ani de zile. Din aceast cauz, managerii
trebuie s nvee s dezvolte i s implementeze strategiile detailate prin analize i planuri de
proces, reconsidernd opticile i oportunitile n funcie de noile informaii obinute.
Strategia poate fi definit din cel puin dou puncte de vedere:
- care sunt obiectivele pe care organizaia vrea s le realizeze?
- ce face organizaia, care sunt aciunile prin care se materializeaz procesul de obinere
al rezultatelor propuse, ca rspuns la schimbrile pe parcurs, ale mediului.
Orice demers n managementul strategic rspunde la patru ntrebri care include att
planificarea ct i aciunea:
1 ncotro mergem (obiectivul)?
2 cum ajungem acolo (strategia)?
3 care este schema de aciune (tactica)?
4 direcia este corect (control)?
O serie de caracteristici deosebesc planificarea strategic de celelalte tipuri de programare:
- registrul n timp a problematicii abordate i a deciziei adoptate;
- impactul deciziei strategice asupra ntregului sistem;
- concentrarea efortului, dozarea resurselor, cumularea activitilor, focalizarea
intereselor pe o direcie relativ ngust;
- modul de a lua deciziile; strategia pentru a putea fi pus n aplicare are nevoie de o
serie de decizii de un anumit tip, sintetizate ntr-un model stabil;
- nivelul de penetrare, strategia influeneaz un spectru foarte larg de departamente
funcionale i de activiti, de la alocarea resurselor pn la programarea zilnic a
19

fazelor i operaiilor; n acest sens strategia devine o coloan vertebral n jurul


creia se construiesc celelalte planuri ale organizaiei, aducndu-i o contribuie
esenial la succesul sau insuccesul ntreprinderii pe termen lung.
2.2. Etapele demersului strategic
Integralitatea demersului strategic cu principalele etape este prezentat schematic, algoritmic
n fig. 2.1, i cuprinde patru mari domenii de activiti: diagnosticul strategic, decizia strategic,
implementarea strategiei i controlul strategiei [22].
Circuitele de revenire din algoritm demonstreaz faptul c demersul strategic este iterativ,
putndu-se relua pe baza rezultatelor obinute, fie n procesul de stabilire a obiectivelor, fie n
redefinirea opiunii strategice sau a planului operaional, sau n corectarea bugetului.
Analiza
ntreprinderii

Analiza
mediului
Previziune
strategic

A. Diagnostic
strategic
Oportuniti
Constrngeri
Viziune strategic
B. Decizie
strategic

Fore. Slbiciuni
Competene i resurse

Comparaie

Ecart
strategic

Opiune
strategic
C. Implementare
strategie

Plan
operaional
Buget

D. Control
strategic

Control

Fig. 2.1. Etapele demersului strategic [22]


20

Obiective
strategice

A. Diagnosticul strategic cuprinde activiti prin care se efectueaz analize interne i externe
n funcie de obiectivele propuse, obinndu-se informaii i date relevante despre capacitile i
resursele organizaiei, dar i a modului n care mediul exterior agreeaz sau nu demersul propus.
Diagnosticul strategic se bazeaz n primul rnd pe metoda analizei sistemice care evalueaz
caracteristicile dinamice i sensibilitatea sistemului industrial innd cont de:
- limitele funcionale ale sistemului;
- reaciile, ambiana i comportamentul mediului;
- caracteristicile variabile ale elementelor componente.
Ca metode de lucru n diagnosticul strategic [25] se utilizeaz att analiza ct i sinteza, ambele
cu termeni operaionali specifici ce iau n considerare factori cantitativi i calitativi relevani pentru
strategia propus.
Pentru a adopta o decizie bun, managerii trebuie s gseasc toate informaiile necesare care
definesc complect problema i obiectivele care urmeaz a fi materializate. n realitate, o serie de
informaii sunt incomplete, altele inaccesibile, iar anumite evenimente din demersul strategic au un
comportament probabilistic, ceea ce mrete incertitudinea deciziei, problema strategic i demersul
strategic fiind caracterizat printr-un grad de risc ridicat, datorit factorilor de influen, umani,
materiali, financiari care au manifestri imprevizibile. Riscul devine astfel un element important al
politicilor strategice care le ncadreaz fie n categoria problemelor stohastice care au obiectivele,
strategiile i informaiile corect formulate, dar datorit desfurrii n timp a evenimentelor, pentru
fiecare strategie, cu o anumit probabilitate estimat, se poate determina rezultatul final sau a
problemelor nedeterminate, n care managerii cunosc obiectivele dar informaiile despre elementele
definitorii, despre evenimentele viitoare i alternativele posibile sunt incomplete, iar riscul nu mai
poate fi estimat i doar implicarea creativ i realist a conductorilor poate elimina falsul i
inexactitile, dezvoltnd soluia rezonabil.
B. Decizia strategic. Demersul strategic se realizeaz pentru a fundamenta, alege i
materializa politica pe termen lung. Dup cum am vzut, programarea este o previziune determinat
printr-o extrapolare a trecutului, care nu solicit eforturi suplimentare din partea organizaiei i prin
care, putem determina c dup o perioad de timp t+4 vom obine o cretere linear a rezultatelor fa
de perioada de referin t. n replic, obiectivul, depinde de o serie de elemente specifice i obligatoriu
presupune un angajament suplimentar, n principal de resurse financiare, materiale i umane din
partea organizaiei pentru a ndeplini obiectivul: creterea cifrei de afaceri, creterea ratei de
rentabilitate, dezvoltarea reelelor i a pieelor de desfacere etc. Este normal ca ntre obiectivul
strategic i previziunea programat s existe o diferen, ea se numete ecart strategic (fig. 2.2) i
reprezint valoarea suplimentar pentru care organizaia trebuie s se mobilizeze i s-i direcioneze
aciunile ntr-un efort corespunztor structurat i coordonat.
obiectiv
Cifra de afaceri
Rata rentabilitii
Ecart
Mrimea pieei
strategic

t+4

previziune

ani

Fig. 2.2. Ecartul strategic [22]

Tehnica raional de selectare a opiunii strategice [4] a fost elaborat de ctre I. Ansoff (fig.
2.3), o transpunere inspirat a teoriei procesului decizional formulat de H. Simon i conine:
identificarea soluiilor, evaluarea soluiilor i selecia soluiei definitive.
21

Identificarea soluiilor posibile


Evaluarea soluiilor posibile
Selecia soluiei definitive
Fig. 2.3 Etapele procesului decizional, dup I. Ansoff [4]
Decizia reprezint etapa n care este aleas soluia definitiv cea care va fi implementat
pentru realizarea obiectivului propus, rezultat dintr-un proces decizional care conine activiti prin
care se genereaz alternative, se evalueaz alternativele, i se selecteaz alternativa cu rezultatele
cele mai bune.
Merit evideniat etapa de evaluare a soluiilor posibile, realizat pe baza unui grup de criterii
i mrimi prestabilite, naintea fazei de elaborare a soluiilor. n general, pentru strategiile
ntreprinderii, criteriile de msurare a eficienei sunt mrimi care exprim preuri, productiviti,
termene, costuri, calitate, etc. care prezint importane diferite pentru decident, i deci dup
nominalizarea lor vor fi ierarhizate, clasificarea cea mai comod realizndu-se cu ajutorul unui tabel
cu dubl intrare [25] prin care fiecare criteriu este individual evaluat fa de celelalte criterii,
stabilindu-se dac este mai important sau nu dect criteriile cu care a fost comparat.
Selectarea soluiei const dintr-un proces de comparare a variantelor propuse pe baza
criteriilor prestabilite, a performanelor tehnice, a eforturilor financiare solicitate i a eficienei
calculate, valori prezentate n uniti comparabile, aciune care presupune transformarea
indicatorilor fizici n indicatori valorici prin metode estimative, cea mai cunoscut i utilizat fiind
teoria utilitilor. Soluia optim se alege pe baza criteriului maximizrii rezultatelor pe durata de
via anticipat a sistemului, dar deseori se opteaz pentru o variant care reprezint un compromis
ntre diferiii factori care trebuie luai n considerare. Este mai util s gseti un ac n carul cu fn,
dect s gseti un anumit ac n carul cu fn (H. Simon).
Identificarea soluiilor posibile se poate realiza i cu ajutorul teoriei vectorilor de cretere,
metod de lucru matriceal elaborat de Ansoff [4], care ntr-o abordare logic, etapizat, a construit
o matrice de stri n care produsele i pieele reprezint caracteristicile definitorii pentru obiectivul
organizaiei iar pentru matrice constituie vectorii de cretere, reprezentare n care (fig. 2.4) se pot
materializa patru strategii specifice:
Vectori de produs

Vectori
de pia

Produs

Actual

Nou

Actual

Penetrarea
pieelor

Produse noi

Nou

Piee noi

Pia

Diversificare
total

Fig. 2.4. Matricea vectorilor de cretere, dup I. Ansoff [4]


Evaluarea posibilelor soluii se realizeaz prin mai multe metode de lucru, inclusiv cu ajutorul
unei grile de comparaie cu un coninut specific fiecrei strategii, care elaborat nainte de
identificarea variantelor, are toate ansele s reprezinte o real baz decizional eliminnd
subiectivismul i ideile preconcepute.
Grila de evaluare strategic (tab. 2.1) reprezint un instrument algoritmic pentru procesul
decizional i se elaboreaz etapizat i logic:
22

se definesc criteriile dup care se realizeaz evaluarea;


se pondereaz criteriile n funcie de importana lor;
se evalueaz fiecare soluie n raport cu fiecare criteriu de evaluare;
se calculeaz scorul total al alternativei prin nsumarea valorilor evalurilor ponderate
pentru fiecare criteriu.
Tabelul 2.1. Grila de evaluare strategic [22]
Alternative Alternativa Alternativa Alternativa Ponderea
Criterii
1
2
3
criteriilor
Compatibilitate
Misiune
3
6
8
2
Valori
4
5
6
1
Structuri
7
5
2
1
Personal
4
7
8
3
Mediu
4
6
8
2
Sinergie
Comercial
2
4
5
3
De imagine
3
6
9
2
Financiar
4
5
9
1
De producie
2
7
7
2
De organizare
1
5
6
1
Cost
6
4
5
3
Rentabilitate
4
7
4
3
Fezabilitate
7
8
8
2
Total
120
152
169
Criterii notate de la 1 la 10;
Ponderea criteriilor de la 1 la 3

Metoda de lucru ctig n realism dac criteriile, ponderile i evalurile sunt obinute n urma
activitii unui grup de lucru format din specialiti n analiz sistemic completat cu utilizatori ai
strategiei respective.
n managementul strategic criteriile de evaluare se stabilesc n funcie de scopurile i
obiectivele propuse, dar acestea trebuie n final s evidenieze:
1. Filosofia firmei. Care sunt obiectivele economice, sociale, etice, estetice ale organizaiei?
Care este politica de viitor: agresiv sau stabil? Care este politica fa de angajai i fa de mediul
nconjurtor?
2. ansa de realizare a obiectivelor propuse. Fiecare strategie are o ans de a materializa
obiectivul definit printr-o anumit probabilitate, iar n acest context identificarea factorilor de
influen i cuantificarea mrimii acestora pentru fiecare soluie n parte, reprezint un demers
dificil dar necesar.
3. Riscul. Identificarea, evaluarea i asumarea riscului n fiecare strategie este condiionat de
valoarea echipei de conducere i atitudinea acesteia fa de riscuri. O echip timorat nu-i va
propune soluii cu risc mare i deci nici obiectivele propuse nu se pot ridica la nivele deosebite.
4. Forele i slbiciunile ntreprinderii. Criteriile de acest tip scot n eviden aptitudinile i
competenele organizaiei:
- tehnologia utilizat este cea mai adecvat?
- cum satisfac produsele ateptrile pieei?
- este preul un avantaj concurenial?
- care sunt atuurile concurenei?
5. Sinergia. Conducerea organizaiei trebuie s asigure continuitate strategiilor: strategiile noi
trebuie s beneficieze de ctigurile obinute din strategiile deja aplicate, iar calculul de tipul 2 x 2
= 5 reprezint rezultatul sinergiei: o combinaie de strategii vechi i noi, corespunztor
23

implementate, prin sinergie conduc la un rezultat global superior n comparaie cu suma aritmetic a
rezultatelor fiecrei strategii dezvoltate individual.
Sinergia reprezint efectul pozitiv al combinaiei de strategii, de exemplu:
- Cum, pe canalele de distribuie deja utilizate tradiional, vom introduce spre vnzare i noul
produs, astfel nct rezultatele economice s fie ct mai mari?
- Cum vom integra mai eficient noul echipament tehnologic achiziionat n parcul de maini i
dotri existente?
C. Planurile operaionale. Strategiile realizeaz o proiecie a viitorului dorit pentru firm,
dar pentru prezent este necesar ca aceast viziune global s fie transformat n planuri de aciune
precise i concrete, documente care n literatura de specialitate se numesc planuri de afaceri sau
planuri operaionale i reprezint aciuni derivate, substrategii derivate din strategia general, avnd
scopul de a stabili activitile specifice diferitelor funciuni ale ntreprinderii, care i aduc
contribuia la implementarea strategiei.
Planurile operaionale trebuie s defineasc i s coordoneze n timp real probleme punctuale clare,
concise; de exemplu, n cazul unei strategii de diversificare de produs, planurile operaionale sunt cele care
vor specifica:
- n ce uzin va fi executat noul produs?
- care este procesul tehnologic?
- ce investiii sunt necesare i cum se ealoneaz investiiile?
- cum finanm investiiile?
- se va mri capitalul firmei?
- crui segment de pia i se adreseaz produsul?
- care sunt canalele de distribuie?
- care va fi preul produsului?
- structura organizatoric actual este adecvat?
- cine sunt responsabilii aciunilor?
Pentru coordonarea activitilor, de cele mai multe ori, se creaz un grup de lucru condus de un
manager de proiect n care sunt cooptai specialiti n demersurile strategice, utilizatorii precum i
organizaiile i organismele care pot ndruma, consilia sau certifica rezultatele obinute.
D. Bugetele. Pentru fiecare funciune implicat n demersul strategic, prin bugetare se va stabili
angajamentul financiar pentru perioada precizat, de obicei un an, dup un model (tab. 2.2) care nu
difer mult cu grila propus de Harvard Business School. Se realizeaz o dispersie a strategiei globale n
diverse substrategii la nivel de departamente funcionale i pe mai multe nivele ierarhice. Bugetele
financiare stabilite nu sunt imuabile n timp: n funcie de rezultatele obinute, periodic, ele pot fi
raportate, decalate, devansate sau reajustate.
Tabel 2.2
Bugete financiare pentru strategii SCAI/SA
Strategii i substrategii Buget Buget
Buget
Buget
producie cercetare aprovizionare marketing
A. Produs nou
6000
1500
3500
1200
Cafetiera 002
B. Testri materiale
500
3000
1000
termoizolante
C. Promovare produs
150
50
4000
Usctor A3
D. Reducere
800
1000
cheltuieli producie
TOTAL
7300
5650
4550
5200
E. Controlul. Controlul nu se constituie doar ca o succesiune linear de examinri pentru c el
comport o arhitectur de tip ciclic, ierarhic, iterativ, coninnd operaii complexe. Schema
controlului strategic (fig. 2.5) evideniaz nivelele i problematicile specifice: cum
24

Studiu de mediu
Diagnostic intern i
extern

Convenim s
modificm
obiectivele?

DA

De la 1
la 5 ani

NU
Dorim s
revizuim
strategiile?

Formulare de noi
obiective

DA

NU

Cutarea unor noi


strategii
De la 3
luni la
un an

Evaluare de noi
Dorim s
DA bugete, planuri
modificm bugetele,
operaionale
planurile?
De la o
sptmn
la 3 luni
Fig. 2.5. Ciclul controlului n demersul strategic [22]
se stabilete i se verific stadiul obiectivelor, cum se decide soluia strategic sau mixul strategic;
cum se respect planurile, programele i bugetele stabilite, controlul constituind astfel un element
important n construcia logic i sistemic a demersului strategic.
Problema esenial cu care se confrunt managerii n demersul strategic este de a gsi un
echilibru ntre planificarea strategic i planificarea operaional. Prima, aproximativ, dezvoltat
pe orizonturi mari de timp, cu coeficieni i factori de risc apreciabili, reprezint un ochi de
control pentru conductor, de multe ori exclusiv financiar. A doua, mai apropiat de activitatea
executantului, ine cont de constrngerile existente i conduce la eficientizarea proceselor. n atare
condiii, rolul primordial al conductorului nu se reduce doar de a pune n micare soluia strategic
ci i de a demultiplica efectele previzibile ale acesteia la nivel de colaboratori, pentru a genera i
realiza un comportament coerent i cooperant, n consens cu obiectivul strategic.
2.3. Critica demersului strategic [22]
n literatura de specialitate se regsesc o serie de critici la nivelul formulrii i implementrii
strategiilor anilor 70, a demersului strategic prezentat.
1. Teoriile elaborate n perioade de cretere economic, nu sunt utilizabile i n etapele de
stagnri sau criz, pentru care specialitii recomand alte tipuri de strategii: restructurarea,
reducerea de investiii sau recentrarea.
2. Strategia dezvoltat dup modelul Ansoff prezentat n acest capitol, are un caracter abstract,
rigid, iar problemele de nivel operaional nu sunt suficient abordate i detaliate; logica procedeelor
de planificare este prea riguroas, fr a fi evideniat natura i motivaia activitilor.
3. Planificarea strategic se bazeaz pe un calcul algoritmic, n detrimentul unui demers
creativ i adaptiv, este greoaie i constrinctiv i se constituie ca o replic la noiunea de reaciune
negativ, fiind utilizat cu precdere de ctre tehnocrai i susintorii centralizrii i controlului
excesiv.
Dup Mintzberg [27] soluia o constituie strategiile emergente care se dovedesc suple i favorabile
descentralizrii, bazate pe modele sistemice flexibile, specifice anilor 90 i adaptate mediului tulburent,
incert.
Teoriile dezvoltate ulterior de Ansoff evideniaz existena unor surprize strategice care
trebuie intuite i detectate pentru a gsi cile i metodele de ripost adecvate. Latura delicat a
aciunii const n a detecta semnalele care prevestesc surprizele, de multe ori foarte slabe, inedite ca
25

manifestare. Ansoff a construit un algoritm de lucru utilizat n tehnica de detectare a surprizelor


strategice, mai ales cele din mediul exterior (fig. 2.6) care demareaz cu cunoaterea oportunitilor
dar mai ales a constrngerilor din mediu, identificarea replicilor surpriz i alegerea modalitilor de
rspuns, de ripost.
Evaluarea nivelului de cunotine asupra oportunitilor / constrngerilor
Analiza oportunitilor / constrngerilor
Identificarea replicilor posibile
Alegerea modalitilor de rspuns la replicile posibile
Implementarea unui sistem unificat de gestiune a surprizelor
Fig. 2. 6. Etapele detectrii surprizelor [4]
Prin teoria surprizelor strategice, Ansoff atrage atenia cercettorilor c nu este suficient
situarea pe un plaier satisfctor de percepie a realitii, ci permanent trebuie s depun eforturi
pentru adaptarea la noile condiii prin pilotarea adecvat a strategiilor cu ajutorul tehnicilor creative,
capabile de a percepe i chiar de a anticipa n timp real modificrile din mediu.
Au fost elaborate ase strategii de ripost pe care le poate utiliza conductorul n faa
surprizelor interne i externe sistemului.
Principalele strategii de ripost dup J. Allouche [3]
Prevederea
Ripost/atac direct Flexibilitate crescut
consecinelor

Relaie cu exteriorul

Tabel 2.3

internConfiguraia

Aciune extern.
Flexibilitate extern. Cunoaterea mediului.
Contraatac direct fa de Strategie de poziionare Previziuni sociale,
oportuniti/constrngeri a ntreprinderii n mediu economice i
Alegerea tipului de
Creare de potenial pe comerciale
contraatac
termen mediu i lung Studii de concuren
Elaborarea de programe Capacitate de reacie la Analiz
i bugete la nivel strategic evenimente catastrofale oportuniti /
constrngeri
Pregtire intern.
Flexibilitate intern. Autocunoaterea.
Pregtirea pentru
Flexibilitatea
Audit de capacitate
schimbrile din mediu conductorilor
Analiz de puncte
Identificarea
Flexibilitatea
tari/slabe
competenelor,
sistemelor i a
Modelare financiar
structurilor i resurselor structurilor de decizie a ntreprinderii.
necesare dezvoltrii
Flexibilitatea resurselor,
Diversificarea
competenelor

J. Allouche [3] a sistematizat tipurile de ripost (tab. 2.3) n funcie de mediul care produce
perturbaia precum i de atitudinea pe care conductorii o au fa de fenomen: atac direct,
flexibilitate sau prevedere. O politic echilibrat care s promoveze toate metodele de ripost
graduat i nuanat, poate conduce la o situaie aproape stabil, cu anse reale de a stpni i a
coordona corespunztor mediul intern i extern.

26