CAPITOLUL III

OBIECTIVELE INTREPRINDERII

3.1. Categoriile de finaliti pentru ntreprinderile industriale

Obiectivele, scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul de finaliti pe
care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le
materializeze coerent i unitar (fig. 3.1) reuind s creeze o imagine global a ceea ce trebuie s
ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale.
Competen
tehnic

Competen
comercial

Obiective
Competen
Competen
organizatoric
financiar
Fig. 3.1. Categoriile de finaliti ale ntreprinderii [22]
Dup P. Drucker [12], misiunea organizaiei l reprezint rspunsul clar i cuprinztor la
ntrebarea Ce realizeaz afacerea noastr?. n acest context, misiunea ATT (Societatea de Telefonie
American) se exprim sugestiv prin: Afacerea noastr este de a oferi servicii.
Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor acute, ele nu depind
de voina conductorului rezultnd din constrngerile interne i externe inerente la care este supus
ntreprinderea: dezvoltare, supravieuire, creterea profitului, etc.
Vocaia corespunde rolului pe care conductorul dorete ca ntreprinderea s i-l asume n
mediul su, rspunznd astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori participani la viaa economic,
de exemplu se pot considera vocaie alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea dorinelor
consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n beneficiul clienilor.
Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac ntreprinderea n plan
tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Noiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint centrul intei prin care obine punctajul
maxim. n preocuprile managerului, obiectivul devine o reprezentare a strii viitoare pe care
conductorul dorete s-l materializeze printr-o politic coerent. Exprimat n termeni concrei,
cantitativi, obiectivul reprezint finalitatea care justific aciunile i demersurile ntr-o strategie. n
acest context, obiectivele reprezint jaloane, nivele de referin, inta care prefigureaz viitorul
pentru organizaie: dac scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiiilor
sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determin elaborarea unor politici foarte concrete
prin care se asigur realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el trebuie definit
cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai (conductori, executani, clieni, furnizori
etc.). Obiectivul trebuie s fie rezonabil i pentru a fi realizat necesit susinerea coordonat prin
metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie identificate, dimensionate i gestionate printr-un
program complex.
Obiectivul se definete complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;
27

- o scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i
utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel (calitativ), scar (de duritate), grad (de
absenteism) etc.;
o norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie
determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la
rndul su, o alt strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15%
(norma) n doi ani (orizontul de timp) este complect i corect formulat.
3.2. Funciile practice ale obiectivelor
Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a activitilor sau a rezultatelor
sale, precum i instrumente prin care se direcioneaz o orientare fundamental n politica general a
ntreprinderii, genernd un demers prin care demarm i mbuntim afaceri rentabile sau corectm
defectele constatate. Prin obiective i subobiective putem s decupm demersul strategic al
organizaiei pe funciunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective
derivate, repere definitorii pentru conductorii departamentelor funcionale.
Dintre funciile practice ale obiectivelor merit s fie menionate:
Inovaia. Cutarea de obiective trebuie s determine conductorii de a iei din cadrul obinuit,
rutinier, i de a gndi novator, de a lua n calcul mediul cu riscurile sale, gsind soluii noi care s
rezolve problemele manageriale a cror decizii nu pot fi contingentate.
Sigurana judecii. Obiectivele servesc la aprecierea i clasificarea posibilitilor i a
variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care se aleg soluiile n conformitate cu aspiraiile.
Exemplu: S presupunem c, pentru o organizaie, s-au identificat trei politici de investiii pentru
anul urmtor, fiecare cu o rat de randament bine precizat: A cu 15%, B cu 18%, C cu 22%, iar
obiectivul propus precizeaz necesitatea realizrii unei rate de randament de 20% i deci doar
varianta C este valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei.
Asigur coeren strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializeaz prin decizii
multiple i secveniale care, dac nu sunt coordonate i direcionate de o viziune global, risc
generarea unor divergene deosebit de periculoase pentru organizaie. ntr-un demers strategic
sistemic, logic i realist deciziile se fundamenteaz pe obiectivele stabilite, genernd i producnd
aciuni complementare care creaz un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da msura performanelor obinute. Sistemul de previziune construit
pe baza valorii obiectivelor servete la compararea rezultatelor obinute i la determinarea abaterilor,
diferene care genereaz aciuni specifice n general de corecie i readucere a sistemului la starea de
echilibru.
3.3. Coninutul obiectivelor
Obiectivele sunt foarte diverse i definesc cele mai importante domenii de activitate ale
ntreprinderii dar i factorii implicai nOBIECTIVE
procesul productiv; avem obiective interne sau externe n
funcie de scopul urmrit i de actorii pe care dorim s-i satisfacem. n fig. 3.2 se prezint o
decompoziie de acest tip, n care patru categorii de actori au obiective diferite cu privire la
rezultatele finale ale firmei. Reprezentarea are un caracter pur didactic i prezint exhausiv doar o
mic parte din categoria
obiectivelor externe i interne ce pot
caracteriza o organizaie, chiar dac
EXTERNE
INTERNE
actorii nominalizai n exemplu sunt cei mai importani pentru ntreprindere.
Acionari
Mrirea
capitalului
firmei
Distribuia de
dividende
Achiziii de
tehnologii

Mediu
Evitare
poluare
ntreprindere
contribuabil
Implicaie
social

Salariai
Meninere
post
Ameliorare
condiii de
28
lucru
Creteri
salariale

Conductori
Prestigiu
Flexibilitate
Cretere
Gestiune
resurse

Fig. 3.2. Obiective interne i externe

O alt divizare a obiectivelor se poate realiza avnd n vedere acele considerente ce izvorsc
din misiunea, vocaia i scopurile pe care organizaia le-a stabilit, ca de exemplu, obiective
economice i obiective noneconomice, eluri prin care se evideniaz importana i relevana pentru
raiunea fundamental a organizaiei de tip productiv att a contextelor economice ct i a celor
sociale, ca n fig. 3.3.
Obiectivelor economice de rentabilitate, productivitate, profit, flexibilitate li se adaug din
contextul social al organizaiei obiective specifice, umane, cum ar fi aspiraiile individuale sau
interesele de grup. Mai ales n cursul perioadelor de cretere economic, ca un corolar al excelenei n
management, politicile sociale au fost integrate n obiectivele prioritare ale conducerii, n care aspiraiile
individuale sunt identificate prin creterea prestigiului, a recunoaterii calitilor individuale, a
securitii i autonomiei, condiionnd existena tuturor organizaiilor, indiferent de mrimea sau
localizarea lor geografic.

LISTA DE
OBIECTIVE

OBIECTIVE
ECONOMICE

Rentabilitate
pe termen
scurt

Rentabilitate
pe termen
lung

Flexibilitate

Aspiraii
individuale

Preocupri
sociale

OBIECTIVE
NONECONOMIC
29

Defensiv

Ofensiv

Prestigiu
Libertate

Stabilitate
personal
Filantropie

Fig. 3.3. Obiective economice i noneconomice

Obiectivele strategiilor dezvoltate de ntreprindere nu pot fi total independente, de cele mai
multe ori este preferabil a se stabili o ierarhie sau o prioritate a acestora; ca de exemplu:
rentabilitatea pe termen scurt este mai important ca rentabilitatea pe termen lung;
avantajele sociale de grup sunt mai importante ca aspiraiile individuale;
flexibilitatea fabricaiei este asociat diminurii riscului; dac tehnologia i dotarea
tehnic permite flexibilitate n fabricaie, nseamn c ntreprinderea se poate adapta cererii
pieei.
Fr ndoial, problematicile din planul social trebuie rezolvate concomitent cu cele din planul
economic, dezvoltndu-se armonios o spiral de progres a ntreprinderii i a prilor acesteia, fr a
deturna direcia i sensul de aciune prioritar. Performanele economice i sociale pot constitui
vectori de analiz ntr-o matrice (fig. 3.4) n care se evideniaz patru situaii posibile pentru starea
organizaiei.
Nivel de ateptare din partea
partenerilor (performane sociale)
Ridicat

Mediu

Slab

III

IV

Supravieuire

Zona de
performan

I
Pericol
iminent

II
Blocaj
social
Mediu

Ridicat

Nivel de ateptare
din partea conducerii
(performane economice)

Fig. 3.4. Matricea performanelor economice i sociale

Doar plasarea n zona de performan poate reprezenta o poziionare corespunztoare: zona I
anun o moarte apropiat, iar zonele II i III reprezint situaii cu dificulti n planuri diferite:
blocajul social reprezint consecina pentru ntreprinderea cu performane economice ridicate dar cu
mari insatisfacii sociale, n timp ce supravieuirea chiar dac creaz satisfacie social, lipsa de
performan economic nu poate prelungi la infinit o situaie defavorabil, fr perspectiv.
3.4. Fixarea obiectivelor
Literatura de specialitate [33] relev faptul c exist dou curente n privina modului n care
sunt fixate obiectivele: coala normativ, care prevede reguli i proceduri utilizate n algoritmul
30

metodelor de lucru pentru stabilirea obiectivelor i coala descriptiv, focalizat pe observarea i

exploatarea diferenierilor practice, de la caz la caz, datorit circumstanelor n care se stabilete
fiecare obiectiv n parte.
n viziunea normativ dezvoltat de Ansoff, obiectivele strategice trebuie s corespund
anumitor condiii:
1.
Coninutul obiectivelor trebuie s fie corect precizat (cifr de afaceri, parte din pia,
nivel de costuri etc.).
2.
Obiectivul trebuie delimitat n timp: data la care obiectivul va fi realizat precum i
durata activitilor n funcie de condiiile specifice de lucru.
3.
Obligativitatea nominalizrii responsabililor, sarcinile pe care le au de ndeplinit i
resursele de care dispun.
4.
Ierarhizarea obiectivelor (fig. 3.5) reprezint o consecin a analizei logice din
demersul strategic; o serie de obiective sunt realizate prin sau cu ajutorul unor subobiective, care
ntre ele, pot fi complementare sau independente dar cu siguran toate convergente spre obiectivul
de rang superior.
De exemplu:
Obiectiv de rang superior

Subobiective

Creterea beneficiului
cu 25% n 5 ani ncepnd
cu 1 ianuarie 2000

Reducerea
cheltuielilor de
transport cu
15% n 2 ani

Reducerea cheltuielilor
de producie cu 30%
n 3 ani

F
Reducerea cu 5% a
cheltuielilor cu salarizarea n
urmtorii 2 ani

E
Reducerea cu 40% a
costurilor de stocare
intermediar n 3 ani

Fig. 3.5. Sistemul ierarhizat de obiective

Obiectivul A este ndeplinit prin dou subobiective complementare ntre ele B i C; la rndul
su obiectivul C este realizat prin alte dou subobiective complementare ntre ele E i F.
5.
n termeni generali, obiectivele trebuie s fie:
- realiste; un obiectiv inadecvat, n neconcordan cu situaia constatat prin diagnosticul i
analiza efectuat consum timp i resurse, avnd un efect negativ asupra moralului
colectivului;
- actuale;Determinarea
un obiectiv obiectivelor
care, acumposibile
doi ani putea fi obinut printr-un efort strategic
considerabil, azi poate reprezenta o performan comun, uor de realizat datorit
schimbrilor tehnologice, economice sau sociale;
obiectivelor
- acceptateOperaionalizarea
de personalul care
este angajat n realizarea lor; actorii trebuie s cunoasc
obiectivele, implicaiile i consecinele acestora asupra mediului intern i extern. Un
obiectivCompatibilitate
acceptat i asimilat
de personalul organizaiei reprezint un factor motivaional
/ Incompatibilitate
Constrngeri
deosebit de important;
Ierarhizare obiective
- resurse
umanecanalelor orale, dar i
- scrise, pentru a elimina denaturrile sau interpretrile
specifice
resurse
financiare
pentru a se putea realiza un control al realizrilor mult mai eficient
al realizrilor.
Obiective realizabile
- resurse legale
- resurse tehnologice
3.5. Algoritmul de selecie a obiectivelor
reinute
Formularea metodic Obiective
a obiectivelor
(fig. 3.6) presupune respectarea
unor etape [22].
Valoarea conductorului
Explicare
Comunicare
Implementare
Control

31

Fig. 3.6. Algoritmul de selecie a obiectivelor [22]

3.5.1. Cutarea de obiective. Aceast etap poate fi realizat fr a ine cont de avantajele i
dezavantajele firmei sau de oportunitile i constrngerile mediului. Prin metode de creativitate [24]
sunt gsite posibilele obiective care deseori sunt detaate de o logic riguroas ce limiteaz
imaginaia (brainstoming, sinectica, Metoda Gordon, cercurile de calitate). Se nominalizeaz
obiective care pot reprezenta repere fundamentale n conduita i strategiile viitoare ale firmei.
3.5.2. Operaionalizarea obiectivelor. Fiind cunoscut coninutul obiectivului, urmeaz
definirea complet a acestuia prin precizarea palierului de valori, a normei i a orizontului de timp:
- valorile pe care vom realiza (5% sau 10% cretere a productivitii);
- momentul cnd dorim ca obiectivele s fie realizate (n 3 ani).
3.5.3. Analiza relaiilor ntre obiective. Etapa are ca scop stabilirea relaiilor de prioritate ntre
diferitele obiective pe care ntreprinderea caut s le materializeze i modul n care ele se
influeneaz, convergena, complementatea sau divergena. Se realizeaz o serie de studii care
vizeaz evidenierea relaiilor de independen sau de dependen dintre obiective, astfel nct s
eliminm obiectivele care sunt evident conflictuale. De exemplu:
Cretere / Numr salariai cu Cretere / Export, reprezint obiective complementare;
Cretere /Rentabilitate cu Rentabilitate / Numr salariai, reprezint obiective n conflict;
Rentabilitatea cu Exportul, reprezint obiective independente.
3.5.4. Analiza fezabilitii obiectivelor. Pn la aceast etap, visele sau dorinele deosebite
pot fi considerate obiective, ns este cazul s analizm dac dispunem de resursele necesare, ntr-o
structur i cantitate suficient, astfel nct s putem materializa obiectivele: cunotinele
tehnologice, dotri, personal specializat, capital, conjunctur economic, cadrul legal etc.
3.5.5. Alegerea obiectivelor realiste. Din pcate o mare i foarte rspndit greeal, este
aceea de a nu compara obiectivele propuse cu valoarea echipei de conducere care va coordona
politicile ce asigur realizarea obiectivelor. ntre obiective i valoarea conductorilor trebuie s existe
un nivel sensibil egal: obiective grandioase, de anvergur, pot fi implementate doar de echipe
ndrznee, curajoase, cu spirit creativ. Un conductor timid, ezitant care nu-i asum i riscurile
inerente unei strategii, va cuta s menin organizaia la nivelul existent.
3.5.6. Implementarea obiectivelor. Viitorii responsabili ai diferitelor aciuni, precum i
personalul operativ direct implicat n activiti trebuie contientizai de necesitatea angajamentului
total, de aportul pe care-l aduc la cauza rezultat din obiectivul propus. Dac se constat reineri sau
rezisten la schimbrile pe care le implic strategia adoptat sunt necesare discuii i negocieri care
s identifice cele mai favorabile situaii pentru implementarea strategiei. Comunicaia explic i
motiveaz [12], nu este doar un slogan, statisticile artnd cu o relevan de necontestat c lipsa de
32

comunicare reprezint de cele mai multe ori, principala cauz a dezinteresului sau a neangajamentului
manifestat de operatori.
3.5.7. Controlul ndeplinirii obiectivelor. Mediul intern i extern este ntr-o continu
schimbare; ntre valoarea realizat i cea propus ca obiectiv pot aprea diferene tocmai datorit
acestor modificri, iar rectificarea obiectivelor, o aciune normal i realist; se impune ca o
necesitate mai ales n cazul n care analiza situaiei evideniaz faptul c obiectivul corijat corespunde
mai bine noilor condiii.
De multe ori, obiectivele provoac la incursiuni n spaii mai puin cunoscute pentru specialitii
organizaiei, deplasare care se poate materializa prin succese notabile doar dac capacitile i
capabilitile conductorului corespund nivelului de risc specific demersului respectiv.
Obiectivele trebuie s fie msurabile, crend posibilitatea de a monitoriza permanent rezultatele
intermediare obinute i compararea lor cu subobiectivele planificate; n atare condiii utilizarea unor
standarde, norme sau indicatori tehnico-economici ca obiective pentru aciunile strategice, reprezint
o practic des ntlnit.
Obiectivele reprezint linia de sosire pentru activitatea managerului, care trebuie s gestioneze
eficient resursele disponibile pentru a ajunge la timp i n condiiile impuse iniial la punctul final al
strategiei. Obiectivele nu sunt date secrete, create doar pentru uzul efilor, ele trebuie discutate,
explicate, analizate mpreun cu specialitii i executanii, asigurndu-se nelegerea aciunilor i a
consecinelor, obinndu-se un aport voluntar cu consecine favorabile n ndeplinirea performanelor
ateptate.

33