Sunteți pe pagina 1din 13

curs Managementul resursei umane - prof. dr.

Carmen Buzea

Universitatea Transilvania din Braov


Facultatea de Sociologie i Comunicare
An univ. 2015-2016
Program de studii: Sociologie, Comunicare i Relaii Publice, an III

Curs 2-3. ASIGURAREA RESURSEI UMANE1


1. De ce avem nevoie de analiza postului i analiza rolurilor
2. Cum facem analiza postului
3. Cum facem analiza rolurilor i a competenelor?
4. Cum ntocmim fia de post

OBIECTIVE
Dup parcurgerea acestui curs vei putea s:
1. Explicai utilitatea analizei postului i a analizei rolurilor n procesul de
recrutare.
2. Elaborai instrumentele de culegere a datelor necesare pentru analiza
posturilor i a rolurilor.
2. ntocmii fia de post i specificaia postului.

Bibliografie:
Armstrong, M. & Taylor, S. (2014). Armstrongs Handbook of Human Resource Management
Practice. 13th Edition. London: Kogan Page (capitolul 51. Job, role and skills analysis and
competency modelling, pp. 603-618)

Structurarea materialului este de tipul FAQ (Frequently Asked Questions)

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

1. De ce avem nevoie de analiza postului i analiza rolurilor


Condiiile de baz pentru realizarea recrutrii la standarde minimale de profesionalism
sunt funcionalitatea procedurilor de analiz a posturilor, competenelor i a rolurilor, precum
i rularea lor cel puin o dat pentru toate categoriile de posturi. n caz contrar, ne vom
ntemeia ntregul demers pe bnuieli i supoziii, iar calitatea recrutrii va depinde n cea mai
mare parte de intuiia persoanelor implicate n proces.
Prin analiza postului i analiza competenelor i a rolurilor obinem dou documente
eseniale pentru recrutare: fia de post i specificaia postului. Fr acestea nu vom ti pe cine
trebuie s recrutm, cum s recrutm i pentru ce tip de posturi facem recrutarea. Necesitatea
analizei postului este dovedit i de utilizarea datelor n cadrul altor proceduri: construirea
sistemul de recompense, evaluarea performanelor n munc, reproiectarea posturilor,
elaborarea planurilor de carier, proiectarea stagiilor de training.

2. Cum facem analiza postului


Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii n vederea
stabilirii congruenei ntre coninutul posturilor i obiectivele strategice ale organizaiei. Se
colecteaz informaii cu privire la coninutul postului (responsabiliti i sarcini), rezultatele
muncii, echipamentele de lucru utilizate i relaia cu alte poziii din organizaie. n acest proces
nu ne raportm la profilul titularului de post, fiind evaluat postul, nu competena sau
performana angajatului.
Organizaiile sunt dinamice, iar posturile au un nivel tot mai ridicat de flexibilitate. Se
trece astfel de la posturile tradiionale, la cele evolutive, flexibile, idiosincrasice i centrate pe
echip. Structura poziiilor se poate schimba cu rapiditate, ndeosebi pe o pia competitiv.
Analiza periodic a coninutului muncii, ofer posibilitatea de a nregistra, monitoriza i integra
toate aceste schimbri ntr-o schem logic, derivat din design-ul organizaional.
Analiza postului poate fi realizat att in house ct i de consultani, pentru ambele
opiuni existnd avantaje i dezavantaje. n acest context, se poate rspunde unei alte ntrebri
frecvente: Care este prima activitate pe care un manager RU nou angajat ar fi bine s o
realizeze? n mod cert, analiza postului furnizeaz o baz de cunoatere extrem de valoroas
cu privire la activitatea unei companii, la tehnologie i nu n ultimul rnd cu privire la angajaii
si.
Realizarea cu succes a procedurii este determinat de modul n care se comunic

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

angajailor scopul, obiectivele i rezultatele procesului. De asemenea, trebuie luat n calcul


efectul Hawthorne (vezi coala relaii umane i experimentele Hawthorne), cu implicaiile i
consecinele lui. Susinerea procesului de ctre top management, dar mai ales de ctre middle
i line management influeneaz nivelul de participare al angajailor i rata de rspuns a
acestora.
Persoanele implicate n realizarea analizei de post sunt: specialistul din cadrul
departamentului de resurse umane (analistul), titularul postului i superiorul direct. Implicarea
titularului de post este necesar deoarece este persoana care cunoate cel mai bine coninutul
postului, iar verificarea informaiei de ctre eful direct cretere acurateea datelor.
n concluzie, analiza postului respect urmtoarele reguli:
- se refer numai la ceea ce face titularul de post la locul de munc analizat
- se refer doar la activiti i sarcini, nu la caracteristicile titularului postului;
- analistul trebuie s-l asigure pe salariat c scopul analizei postului, indiferent de metoda
aplicat, nu se refer la verificarea activitii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea i la
sigurana muncii.
Metodele de analiz a postului sunt:
a) analiza documentelor
b) interviul
c) observaia
d) chestionarul
e) jurnalul
f) analiza incidentelor critice
g) convocarea experilor.
Analiza documentelor nu este o metod propriu-zis, ci mai degrab o etap
pregtitoare. Prin studierea documentelor existente: fie i specificaii de post, instruciuni
tehnologice, decizii interne i alte documente ce descriu i reglementeaz activitatea titularului
de post, analistul se familiarizeaz cu terminologia i are o imagine de ansamblu asupra
posturilor pe care le va analiza. n condiiile n care n organizaie nu exist suficient
informaie, atunci sursele externe pot fi valorificate. Dicionarul de titluri ocupaionale
(Dictionary

of

Occupational

Titles

D.O.T.),

accesibil

la

adresa

http://www.occupationalinfo.org/ poate fi utilizat n acest scop, chiar dac se refer la


sistemul ocupaional american.

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

Interviul este metoda cea mai frecvent utilizat deoarece permite obinerea de
informaii calitativ bogate, ndeosebi pentru posturi cu o structur complex. Conduse
adecvat, interviurile furnizeaz informaii complete cu privire la post i competenele solicitate
de acesta. Principalele minusuri ale metodei sunt: consumul mare de timp i faptul c nu se
poate asigura anonimatul respondenilor. Interviul de analiz a postului ia forma unui interviu
semi-structurat, realizat n timpul programului de lucru, n acord cu o programare prealabil.
Pentru a obine informaii cu un nivel acceptabil de acuratee trebuie evitate ntrebrile cu
caracter amenintor, cele disconfortabile sau cele la limita politicii de confidenialitate.
ntrebrile din cadrul ghidului de interviu pot fi:
1. Care este denumirea postului?
2. Care este postul cruia i se subordoneaz?
3. Cu cine comunic pentru realizarea sarcinilor?
4. Cum se desfoar o zi obinuit de lucru?
5. Care sunt principalele responsabiliti?
6. Care sunt principalele sarcini?
7. Ce echipamente de lucru/documente sunt utilizate?
8. Care sunt cunotinele utilizate pentru realizarea sarcinilor?
9. Care sunt aptitudinile i abilitile necesare obinerii performanei pe post?
Observaia structurat permite identificarea operaiilor realizate de angajat n
succesiunea lor fireasc, precum i a factorilor ce condiioneaz ndeplinirea sarcinilor. Aceast
metod solicit familiarizarea prealabil a analistului cu operaiile pe care le va observa,
familiarizare obinut prin studierea documentelor. Observaia se realizeaz pe baza fiei de
observaie, document ce cuprinde minimal: lista unitilor nregistrate (secvene
comportamentale), timpul alocat fiecrei secvene i frecvena comportamentului. n urma
fiecrei sesiuni de observare se ntocmete un raport de lucru care sintetizeaz datele
colectate.
Principala problem ridicat de utilizarea metodei este interaciunea dintre analist i
angajatul observat. Acesta i poate modifica comportamentul, n direcie creterii gradului de
respectare a specificaiilor tehnologice i/sau a succesiunii operaiilor. Angajaii au tendina de
a nu respecta integral instruciunile tehnologice sau de a le modifica, n vederea economisirii
timpului i a energiei. Atta vreme ct aceste intervenii nu contravin normelor de siguran a
muncii i nu diminueaz calitatea rezultatelor, ele trebuie analizate pentru a se vedea n ce

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

msur pot fi transpuse n prescripiile formale ale postului. Atunci cnd se opteaz pentru
utilizarea observaiei este necesar ca angajatul s cunoasc scopul i rezultatul procedurii, n
caz contrar ntreaga activitate poate fi perceput ca una de spionaj.
Observaia se utilizeaz doar pentru anumite categorii de posturi, de regul cele cu
operaii repetitive, scurte i bine definite. n mod cert acesta nu poate fi utilizat pentru
posturi cu activitate preponderent intelectual sau pentru job-urile ce solicit un nivel ridicat
de creativitate.
Chestionarul de analiz a postului este metoda de culegere a informaiei care asigura
standardizarea datelor, atingerea parametrilor cantitativi i anonimatul respondenilor.
Chestionarul poate cuprinde doar ntrebri nchise, lund forma unor liste cu activiti,
competene i abiliti, angajaii fiind solicitai s le marcheze pe cele care se regsesc n
structura postului ocupat. Acest tip de chestionar este denumit list de control a sarcinilor
(task inventory). Chestionarul cu ntrebri preponderent deschise cuprinde itemi ce se regsesc
i n ghidul de interviu, solicitndu-se ns exprimarea n scris a acestora. De aici rezult i
principala limit a metodei: solicit comunicarea n scris, din partea unor categorii de angajai
cu instruire sczut, care pot ntmpina dificulti sau pot manifesta reticen fa de aceast
cerin.
Avantajele aplicrii chestionarelor de analiz a postului sunt: posibilitatea prelucrrii n
sistem centralizat a datelor i rapiditatea culegerii informaiei. De regul, chestionarele sunt
aplicate titularilor de post, informaia fiind verificat i completat de eful direct.
Jurnalul zilnic este metoda aplicat cu predilecie pentru posturile de conducere sau
pentru poziiile cu un nivel ridicat de flexibilitate. Angajatul este solicitat s completeze zilnic
informaii cu privire la activitile desfurate, pe urmtoarele dimensiuni: activitate, durat,
frecven. Perioada de completare a jurnalului poate varia ntre minimum dou sptmni i
maximum o lun.
Metoda incidentelor critice presupune nregistrarea i analiza tuturor situaiilor
disfuncionale (ntrzieri, perturbri ale activitii, absena resurselor etc.) i a situaiilor care
au condus la rezultate foarte bune. Pentru fiecare incident se realizeaz o fi de analiz ce
cuprinde: cauzele, factorii implicai, circumstanele, consecinele i soluia adoptat. De
exemplu, analiza incidentului critic ntrzierea aprovizionrii seciei cu materie prim poate
evidenia: cauzele ntrzierii, posturile responsabile cu aprovizionarea la termen, impactul
asupra produciei i soluia adoptat de ctre eful de secie. Ori

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

Convocarea experilor este metoda prin care informaia este obinut de la un numr
variabil de persoane (preferabil ntre opt i zece), recunoscute pentru expertiza i calificarea
lor n raport cu activitile postului. Experi pot fi: foti titulari de post promovai de puin
vreme, consultani, clieni etc.
Pentru a compensa limitele fiecrei metode este recomandat combinarea acestora,
binomul cel mai frecvent folosit fiind interviu-observaie. Construirea mix-ului de analiz se
face, cel puin, n funcie de urmtorii factori:
1. obiectivul analizei. Dac utilizm analiza postului pentru recrutare i selecie, atunci
interviul va furniza informaii valoroase;
2. numrul i caracteristicile job-urilor ce trebuie analizate. Dac avem 300 de titulari de post
care lucreaz pe aceeai poziie, chestionarul va economisi resurse, dar dac avem 10 posturi
flexibile, atunci jurnalul i interviul sunt oportune;
3. bugetul disponibil. Analiza postului este o procedur costisitoare, iar alegerea metodei
trebuie s ia n calcul resursele alocate.
Procesul de analiz ofer informaii despre nivelul de ncrcare a posturilor i gradul de
respectarea a principiilor de proiectare a acestora. Putem descoperi cu aceast ocazie c unele
posturi prezint erori grave de configurare, c anumite posturi sunt suprancrcate sau altele
nu cuprind suficiente sarcini pentru a justifica meninerea lor.
n ceea ce privete analiza structurii posturilor, putem lua ca punct de reper modelul
caracteristicilor postului elaborat de Hackman i Oldham (1974). Acest model atrage atenia
asupra factorilor ce trebuie dimensionai pentru obinerea performanei:
1. varietatea sarcinilor: realizarea unor sarcini diferite i utilizarea unor abiliti variate;
2. identitatea postului: posibilitatea de a face un lucru de la nceput pn la sfrit;
3. semnificaia postului: posibilitatea ca munca bine prestat s fie recunoscut att n
interiorul ct i n exteriorul organizaiei;
4. autonomia: exprimat n autonomie decizional, program flexibil, organizarea muncii fr
constrngeri;
5. feed-back-ul: posibilitatea de a primi informaii despre rezultate i performan.

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

3. Cum facem analiza rolurilor i a competenelor?


Analiza rolurilor este procedura prin care identificm caracteristicile sau profilul ideal al
titularului de post. Ne intereseaz cum ar trebui s fie angajatul care ocup o anumit poziie
pentru a obine performan pe post. Aceast procedur ne furnizeaz informaii cu privire la
cunotine, abiliti, aptitudini (knowledge, skills and abilities - KSAs), dar i informaii despre
calificri, comportamente i anumite cerine specifice fiecrui post. Documentul care
integreaz rezultatele analizei rolurilor este specificaia (sau specificaiile postului), document
util n primul rnd pentru procesul de recrutare. Analiza rolurilor poate fi realizat la un nivel
mai analitic, cu accentul cznd pe analiza abilitilor i a competenelor cerute de post. n
acest caz rezultatele sunt folosite cu precdere pentru construirea indicatorilor de
performan (key performance indicators).
Pentru ntocmirea specificaiilor postului colectarea datelor se face prin aplicarea
metodelor folosite pentru analiza posturilor, n special interviul, chestionarul i observaia. n
practica profesionala, dei cele doua analize (a postului, respectiv a rolurilor) sunt distincte i
genereaz intrri pentru doua documente distincte (fia de post i specificaiile postului),
colectarea datelor este realizat simultan. Nu ar fi eficient s facem dou interviuri, unul
pentru analiza postului, iar al doilea pentru analiza rolurilor, cu aceeai respondeni, i.e.,
titularul posturilor i efii direci pentru posturile analizate.
n cazul n care analizm competenele, mai ales pentru fundamentarea procedurilor de
evaluare a performanei n munc, pot fi utilizate diferite metode i abordri. Astfel, pornind
de la activitile i aciunile pe care titularul de post le realizeaz, se pot infera liste cu privire la
competenele solicitate. Aceste competene pot fi tehnice ori comportamentale. i pentru
aceast analiz, titularul de post i eful direct sunt persoanele cele mai avizate s furnizeze
informaii, dar exist i metode ce implic participarea specialitilor.
Metodele de analiz a competenelor sintetizate de Armstrong i Taylor (2014) sunt:
1) convocarea experilor
2) interviurile structurate
3) atelierele de lucru (workshops)
4) analiza incidentelor critice
5) grila inventar (repertory grid)
Convocarea experilor utilizat pentru analiza competenelor este similar procedurii
folosite n analiza postului. Un numr variabil de experi (uzual ntre opt i zece), persoane care

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

cunosc foarte bine coninutul postului, elaboreaz o list de competene considerate


fundamentale pentru obinerea performanei pe post.
Interviurile structurate prezint un proces invers, ce pornete de la o list prestabilit
de competene, identificate de specialitii RU i urmrete identificarea comportamentelor
dezirabile pentru atingerea unui nivel ridicat de performan. Se realizeaz o asociere ntre
competene specifice postului analizat i comportamentele implicate de acesta. Limitele
metodei sunt date de calitatea ndoielnic a listei de competene pe baza creia se face
analiza, la aceasta adugndu-se dificultatea demersului deductiv.
Atelierele de lucru se aseamn cu metoda convocrii experilor, dar implic o
metodologie mai laborioas. Alturi de experi este obligatorie prezena unui facilitator care
cunoate succesiunea etapelor i tipul de rezultate la care trebuie s se ajung. Procesul de
analiz cuprinde urmtoarele etape:
a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;
b) identificarea comportamentelor care permit atingerea rezultatelor (exprimate n indicatori
pozitivi);
c) identificarea comportamentelor care mpiedic obinerea de rezultate sau care determin
ndeplinirea sarcinilor la un nivel sczut de performan;
d) inferarea competenelor pe baza listei de comportamente .
Metoda incidentelor critice presupune listarea incidentelor pozitive, a contextelor de
munc care au asigurat un nivel ridicat de performan. De aceast dat, demersul este unul
opus celui utilizat pentru analiza postului. Etapele de aplicare ale acestei metode sunt:
a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;
b) listarea incidentelor critice asociate fiecrui rezultat;
c) elaborarea listelor de comportamente adecvate pentru fiecare incident critic;
d) inferarea competenelor pe baza listei de comportamente.
Grila inventar se ntemeiaz pe teoria constructelor elaborat de Kelly (1955). Principiul
de baz al metodei pornete de la premisa c fiecare individ opereaz cu o serie de constructe,
definite ca modele interne ale realitii, care fac posibil nelegerea mediului nconjurtor.
Aplicat n analiza competenelor, metoda cuprinde urmtoarele etape:
a) identificarea sarcinilor cheie aferente postului analizat;
b) alegerea aleatoare a trei sarcini i identificarea sarcinii care este diferit de celelalte dou,
sub aspectul caracteristicilor necesare pentru realizarea ei;

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

c) descrierea caracteristicilor atipice identificate anterior, prin folosirea comportamentelor;


d) repetarea etapelor pn la epuizarea tuturor sarcinilor din list;
e) ierarhizarea caracteristicilor identificate i stabilirea importanei relative a acestora.
Metoda solicit constituirea unui grup de lucru, format din persoane care nu cunosc
foarte bine coninutul postului analizat.

5. Cum ntocmim fia de post


Fia de post (job description) este documentul formal, elaborat de angajator i asumat
de angajat, n care sunt prezentate informaii cu privire la coninutul i condiiile muncii.
ntocmirea fielor de post este responsabilitatea departamentului RU. n mod eronat se
pornete de la premisa c specialistul RU ar trebui s cunoasc coninutul oricrui post, din
cadrul oricrei organizaii. Evident, acest lucru nu este posibil. Ceea ce trebuie s cunoasc
specialistul RU este metodologia ntocmirii fiei de post, care presupune:
1) conducerea adecvat a procedurii de analiz a postului n vederea colectrii informaiilor;
2) stabilirea obiectivelor urmrite prin descrierea postului (suport pentru recrutare, instrument
utilizat n procesul de integrare a noilor angajai, ghid pentru evaluarea posturilor, suport
pentru identificarea nevoilor de training);
3) elaborarea formatului pentru descrierea postului (rubricile fiei de post);
4) prelucrarea i sistematizarea informaiei pentru a rspunde rubricilor stabilite;
5) redactarea fiei de post.
Fia de post (job description) este un document oficial, cu valoare juridic, fiind parte
integrant a contractului individual de munc. De aici rezult primele reguli cu privire la
redactare: toate rubricile se numeroteaz, pentru a permite trimiteri directe la textul acestora
(ex.: punctul 4, lit. a). Ne vom confrunta cu situaii n care angajaii nu respect sarcinile
precizate n fia de post, iar sancionarea se poate realiza, n condiiile legii, dup parcurgerea
procedurii de cercetare disciplinar. Dac fia de post nu este clar structurat i numerotat,
ne vom afla n situaia de a scrie enunuri precum: Angajatul X nu a respectat sarcina
specificat la bulinua/liniua patru de la pagina trei.
Dei este un document cunoscut de majoritatea angajailor, fia de post genereaz o
serie de reacii negative. Din partea managerilor, care apreciaz c nu au nevoie de un
document prin care s li se arate cum s-i coordoneze oamenii, dar i din partea angajailor
care consider c tiu cum s-i fac treaba i fr instruciuni scrise. Se poate manifesta i

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

efectul ncremenirii n fia de post, exprimat n refuzul angajailor de a desfura anumite


activiti deoarece nu scrie n fia mea de post. O alt interpretarea eronat a scopului i
rolului fiei de post, de aceast dat din partea top managementului, ia forma supraestimrii
valorii acestui document. Se consider astfel c managementul defectuos al unui departament,
proasta organizare a acestuia, pot fi rezolvate prin actualizarea la nesfrit a fiei de post sau
prin ntocmirea unor fie tot mai complicate i stufoase.
Fia de post servete att intereselor angajailor ct i intereselor angajatorului.
Angajatului i sunt furnizate informaii cu privire la scopul postului ocupat n cadrul
organizaiei, responsabilitile, sarcini i rezultatele ateptate ale muncii sale. Angajatorului i se
faciliteaz exercitarea controlului, prin reglementarea relaiilor ierarhice, interdepartamentale
i structurarea coninutului muncii.
Fia de post nu este instruciune de utilizare a postului, n consecin nu poate
cuprinde exhaustiv tot ceea ce face titularul de post. Este un document sintetic, clar i uor de
neles. Limbajul trebuie s in cont de principalul destinatar al fiei (titularul de post), fr a
utiliza ns argoul.
Etapa care ridic cele mai multe semne de ntrebare este cea de structurare a
coninutului, sub forma rubricilor. Aceast dificultate poate fi depit dac pornim de la
premisa c nu exist reete pentru ntocmirea fiei de post. Documentul trebuie s fie
funcional i s rspund nevoilor reale ale organizaiei. Astfel, dac prin analiza postului am
descoperit c titularii de post nu cunosc structura ierarhic a departamentului n cadrul cruia
lucreaz, vom accentua i evidenia acest aspect. Sau, daca efii direci consider c limitele de
competen sunt n mod frecvent ignorate, atunci vom introduce limite de competen ca
rubric distinct. Aceasta nu nseamn ns, c putem cuprinde orice informaie n fia de post
sau c nu exist reguli pentru ntocmirea ei.
Fia de post se redacteaz respectnd regulile de identitate vizual ale companiei
(antet, logo, tip font etc.). Rubricile cuprinse n mod frecvent ntr-o fis de post sunt:
1) datele de identificare
a) denumirea postului;
b) denumirea postului conform C.O.R (Clasificare Ocupaiilor din Romnia). Rubrica este
necesar atunci cnd exist diferene ntre denumirea real a ocupaiei i cea prevzut de
nomenclatorul ocupaiilor (i nscris n contractul individual de munc). Deoarece n Romnia
dezvoltarea i diversificarea titlurilor ocupaionale a devansat n mod semnificativ procesul de

10

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

ncadrare juridic a acestora, exist denumiri de posturi folosite de companii, dar care nu se
regsesc n COR. n aceste situaii este recomandat s precizm ambele titluri ocupaionale;
c) departamentul/divizia/secia;
d) nivelul postului (clasificarea se face n acord cu terminologia utilizat n cadrul fiecrei
companii: posturi de conducere, de specialist/expert, de execuie, entry level, junior, senior
etc.;
e) locaia (rubric oportun atunci cnd exist mai multe puncte de lucru).
2. relaiile organizaionale
a) ierarhice: de subordonare, de coordonare. Se precizeaz postul imediat superior i posturile
aflate n directa subordine. Principiul unitii de comand i control enunat nc din 1916 de
H. Fayol afirm c un angajat pentru a fi eficient trebuie s fie direct subordonat unui singur
ef. Subordonarea multipl poate aprea, dar genereaz dificulti n ndeplinirea sarcinilor;
b) de colaborare: n interiorul i exteriorul companiei. Colaborarea n exteriorul companiei
poate fi nlocuit prin rubrica relaii de reprezentare;
c) funcionale (profesionale). Relaiile funcionale sunt relaii de subordonare profesional,
ntlnite n organizaiile cu mai multe uniti de business. Un director de producie dintr-o
companie cu zece fabrici, este direct subordonat managerului general i subordonat funcional
directorului de producie la nivel naional.
Relaiile organizaionale pot fi structurate i dup fluxul muncii, atunci cnd acesta este
clar i uor de identificat. Se precizeaz care sunt posturile care furnizeaz input-uri i posturile
care utilizeaz output-urile (rezultatele) muncii. Rubrica poate fi structurat, dac apreciem c
este oportun pentru organizaia noastr, i sub forma fluxului de comunicare. O alt
modalitate de redactare, foarte sugestiv, este aceea de a nlocui ntreaga rubric cu secvena
de organigram aferent postului sau de a suplimenta informaia cu aceast imagine. Impactul
vizual asupra titularului de post este mult mai puternic, comparativ cu situaia n care angajatul
citete un text;
3) obiectivul postului exprim raiunea existenei postului n organizaie. Se utilizeaz o fraz
care explic n termeni clari care este aportul postului la atingerea obiectivelor organizaiei.
Este o rubric de sintez i este de preferat s fie scris dup configurarea celorlalte informaii;
4) cuprinsul fiei de post se refer la sarcini i responsabiliti, atribuii sau activiti.
Denumirea rubrici rmne la alegerea persoanei care ntocmete fia de post, preferndu-se
sintagme prietenoase, precum responsabilitile i sarcinile sau termeni coercitivi

11

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

precum atribuii i ndatoriri. Dei nu exist reete, se consider c orice post ar trebui s fie
descris printr-un numr de maximum zece propoziii. Pentru a fi siguri c am fcut o sintez
bun, vom ncerca s punem accentul pe rezultate, nu pe modul de efectuare a activitilor.
Vom folosi propoziii care ncep cu un verb sau substantiv. Pentru analistul postului, una dintre
responsabiliti este: organizarea i sistematizarea informaiei n vederea ntocmirii fiei de
post sau s organizeze i s sistematizeze informaia n vederea ntocmirii fiei de post.
Cuprinsul fiei de post poate fi structurat:
a) pe schema responsabilitilor i a sarcinilor aferente;
b) n funcie de contribuia activitilor la ndeplinirea obiectivelor postului: activiti
principale, activiti secundare;
c) n funcie de frecvena sarcinilor: sarcini permanente, sarcini temporare, sarcini ocazionale;
d) n funcie de alte criterii ce rspund nevoilor organizaiei.
5) informaii adiionale. Aceast rubric se configureaz n funcie de obiectivele urmrite prin
descrierea postului. Dac fia de post va fi utilizat pentru procesul de recrutare atunci se
poate include programul de lucru, echipamente i condiii de munc, nivelul de salarizare.
Dac fia de post este proiectat pentru procesul de integrare, atunci pot fi cuprinse informaii
de interes pentru noul angajat i care nu se regsesc n documentele oficiale ale companiei
(Regulamentul de Ordine Intern - ROI sau Regulamentul de Organizare i Funcionare - ROF).
Informaia ce ncheie fia de post cuprinde: numele i funcia analistului/persoanei care
a ntocmit fia de post, a persoanei care a verificat informaia (de regul eful direct), a celei
care a aprobat-o (reprezentantul legal al organizaiei) i evident numele i prenumele
titularului de post. De asemenea, se noteaz data ntocmirii i dac este cazul, numrul ediiei
revizuite i data revizuirii.
Deoarece posturile sunt dinamice, fia de post, indiferent de obiectivul acesteia,
trebuie revizuit periodic. n termeni ideali informaia ar trebui reactualizat la fiecare ase
luni, dar n mod uzual revizuirea anual acoper standardele de exigent legate de acest
parametru.

6. Cum ntocmim specificaia postului


Dac fia de post cuprinde informaii cu privire la coninutul postului, indiferent de
profilul titularului de post, specificaia postului (person specification, job specification sau role
specification) cuprinde profilul ideal al ocupantului de post. Specificaia postului este utilizat

12

curs Managementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

cu precdere n procedura de recrutare i selecie, fiind mai mult un document de lucru


specific departamentului RU, dect un document adresat angajailor.
Specificaia de post pentru selecia unui recrutor poate avea urmtoarea structur:
Criteriului

Descrierea criteriului

Studii i calificri Studii superioare n domeniul


profesionale
tiinelor socio-umane
Stagii post-profesionale de
perfecionare n tehnici de
recrutare
Experien
Minimum 1 an pe o poziie de
profesional
specialist RU
Minimum 1 an pe o poziie de
recrutor n cadrul unei agenii de
profil
Cunotine
Metode de recrutare
specifice postului Campus recruitment
Candidate screening
Aptitudini i
Comunicare i relaionare facil
abiliti
Centrare pe rezultate
Rezolvare creativ a problemelor
Alte cerine
Disponibilitate de deplasare n tar
specifice postului

Esenial/
Dezirabil
E
D

Sursa de informare

Formularul de
candidatur

E
D

E
D
D
E
E
E
E

Formularul de
candidatur
Interviul iniial
Interviul de selecie
Test de cunotine

Interviul de selecie
Teste aptitudinale
Interviul de selecie

Principala capcan legat de specificaia de post este supraestimarea cerinelor, fapt


care ngreuneaz nejustificat procesul de asigurare a resursei umane. Pentru a evita acest
pericol este indicat s structurm specificaia pe dou nivele de exigen: cerine obligatorii i
cerine dezirabile. n acest fel putem s facem i discriminarea ntre candidaii, n contextul n
care oferta de for de munc este una generoas.
Similar fiei de pot, se vor prezenta datele de identificare a postului (denumire,
departament, locaie, relaii organizaionale).

13