Rolul deciziei in cadrul

procesului de
management din
organizatiile romanesti

Studenti
Specializarea

Procesul decizional
Element esenial al procesului de conducere, decizia reprezint actul de trecere de la gndire

la aciune. Prin aceasta se urmrete gsirea celor mai raionale ci de aciune viitoare menite
sasigure eficiena maxim a aciunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienei
aciunilor conducerii impune ca orice decizie adoptat s aib o temeinic fundamentare
tiinific.
Caracteristic deciziei este faptul c ea reprezint, expresia unui act raional, coerent
formulat, pe baza interpretrii unor informaii ce se prelucreaz n scopul alegerii unei
alternative menit s conduc la realizarea obiectivelor prestabilite.
Dinamica mediului de afaceri accentueaza,in mod profund,riscurile managementului in
adoptarea deciziilor.Acest aspect este confirmat de Lee Iacocca-presedintele firmei
Chrysler,din Sua,si unul dintre cei mai reprezentativi manageri contemporani carere ferinduse la definitia calitatilor managerilor a spusDaca ar fii sa exprim printr-un singur cuvant
calitatile care fac un bun manager,as spune ca toate converg spre decisivitate.Aceasta calitate
corespunde cerintelor rezolvarii dilemei fundamentale a adoptarii deciziei ce stipuleaza
ca,pentru a fi eficienta,o decizie trebuie luata cat mai repede si trebuie sa fie de o calitate cat
mai buna.

Rolul deciziei n managementul societatii comerciale

n procesul managerial al societatii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele
derivate din plan si modalitatile de realizare a acestora, programele corespunzatoare, se
armonizeaza actiunile si comportamentele executantilor, se adopta perfectionarile si
corecturile necesare pentru desfasurarea eficienta a activitatii n societatea comerciala.
Functionarea economiei societatii comerciale n consens cu imperativele optimului
economico-social se afla n strnsa dependenta de calitatea procesului decizional. Sunt
frecvente situatiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica manageriala
si, n aceasta situatie, decizia joaca rolul unui instrument de directionare si formare a
viitorului societatii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercita o influenta activa
asupra formelor concrete ale relatiilor sociale ale salariatilor cu patronatul, le schimba n
anumite limite, astfel ca ele sa contribuie ntr-o masura sporita la dezvoltarea si cresterea
fortelor de productie si la satisfacerea ct mai completa a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei n managementul societatii comerciale este subliniat de faptul ca
prin intermediul ei se determina locul fiecarei verigi organizationale a societatii comerciale,
a fiecarei subunitati si a fiecarui salariat la solutionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul
deciziilor se coordoneaza n spatiu si timp resursele si se asigura ritmicitatea n realizarea
sarcinilor de plan.

Prin decizie se conceptualizeaza o situatie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a
unui model explicit,n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui sa i se
implementeze elemente ce reprezinta o functie a experientei managerului si a celuilalt
personal de conducere, a caracterului selectiv al perceptiei si a judecatii acestora, aplicate la
datele situatiei problemelor economice si sociale ale unitatii. Daca la aceasta adaugam si
cunoasterea aprofundata a continutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru
rationala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
Diversitatea deosebita a deciziilor manageriale pune n evidenta necesitatea cunoasterii
tipologiei acestor decizii n vederea rationalizarii componentelor sale, pentru adoptarea si
aplicarea unor decizii calitativ superioare.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dup anumite criterii:
I. Dup functii:
Planificarea:
a) aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea scopului, elului;
b) ce schimbri au loc pe pia i cum ele pot influena asupra activitii firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firm.
Organizarea:
a) ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la firm;
b) cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor, filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i funcionali;
d) raionalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerinelor subalternilor - ce vor ei?
b) n ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfcute cerinele subalternilor;
d) ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de ei.
Controlul
Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:
- ce metode de control pot fi folosite;
- metode de stimulare i de pedeaps;
- delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam.
Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi divizate n
programate i neprogramate:

Programate - se adopt dup o anumit schem, algoritm, program, un ablon cunoscut.

Deciziile:
- ci oameni s lucreze n secia de planificare (m2, volumul de lucru, necesiti);
- situaiile care se repet foarte des, fr schimbri, ns n unele cazuri deciziile programate
nu mai pot fi folosite.
Ne programate - n aa cazuri cnd conductorul nu cunoate, nu poate prevedea ceva (care
sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce concureni vor aprea), adic
exist, sunt foarte multe variante din care trebuie de ales una eficient. n practic e foarte
greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt undeva 50% la 50%; eficiena lor depinde de
bunul sim, experiena personal a managerului.
Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare a
procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uor de a o adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficient, n procesul decizoriu conductorul i
folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia.
Decizii bazate pe intuiie - conductorul alege anume aceast variant, bazndu-se pe
senzaiile sale, bunul sim, pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup unele date - 80%. Din
aceasta cauza muli susin c conductorul este numai un practicist, empirist, nu un bun
teoretician.
Decizii bazate pe raiune, pe cunotine, pe logic - n acest caz conductorul folosete
cunotinele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre, care e luat i de alii n
situaii similare.
De exemplu:
Hotrrea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru, testele.
Dezavantajele: n unele cazuri conductorul poate s nu adopte decizia optim - una nou,
incontient se opune formelor noi de lucru.

Conditii situationale si cerinte

Proces rational de alegere a unei linii de actiune n scopul de a ajunge la un anumit rezultat,
decizia implica existenta anumitor conditii principale si anume:
a) existenta unuia sau mai multor obiective de atins, precis definite, cuantificate si nsotite de
un sistem riguros de masurare a realizarii lor;
b) existenta mai multor alternative de actionare din care sa se aleaga solutia pentru atingerea
obiectivului;

c) existenta factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adica cei legati de resursele de
timp, mijloace banesti, resurse de munca, posibilitati de productie si altele, a celor tehnici
ntelegnd prin acestia factorii legati de analiza inginereasca si de elaborare a cerintelor fata
de caracteristicile tehnice ale obiectelor (gabarite, greutate, rezistenta, fiabilitate, precizie,
conditii de temperatura s.a.), precum si a celor sociali, n care includem si pe cei umani cu
implicatiile ce decurg din etica si morala umana. Existenta acestor conditii are incidente
deosebite asupra cadrului organizatoric al societatii comerciale n sensul ca orice componenta
a acestui cadru conditional sau orice actiune desfasurata n perimetrul lui trebuie sa concorde
deplin cu conditiile situationale expuse mai sus.
Pe plan functional, managementul n conditii eficiente al societatii comerciale pune n fata
procesului decizional necesitatea respectarii de catre manager si de catre organele colective de
conducere a unui ansamblu de cerinte:
a) fundamentarea stiintifica a deciziei pentru managementul societatii comerciale pe baza
studierii realitatilor economice si sociale ale unitatii si n concordanta cu legitatile specifice
ale etapei de tranzitie la economia de piata;
b) dublarea autoritatii formale de adoptare a deciziei de catre adunarea generala a
actionarilor, consiliul de administratie, comitetul de directie sau de ctre manager cu
autoritatea informationala, generata de valoarea profesionala si capabila, sa asigure calitatea si
eficienta deciziei, precum si aplicarea ei cu efort minim; c) realizarea principiului
fundamental al managementului societatii comerciale si anume al unitatii de decizie si
actiune prin integrarea deciziilor pe verticala (corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu
deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare si inferioare) si pe orizontala (corelarea cu
deciziile referitoare la celelalte activitati ale societatii comerciale similare activitatii implicate,
deci a deciziilor adoptate de managerii situatii pe acelasi nivel ierarhic);
d) ncadrarea n perioada decizionala optima, printr-o abordare previzionala echilibrata si
bazata pe analiza corelativa a factorilor calitativi si temporali, subordonata obiectivelor
cuprinse n cadrul planului de dezvoltare a societatii comerciale;
e) asigurarea unei formulari clare, concise si care sa cuprinda obiectivul si parametrii
operationali (modalitatea de actiune preconizata, responsabilul cu aplicarea, locul si termenul
de implementare, valoarea resurselor alocate, sursa de finantare, eficienta scontata).

Factorii primari ai deciziei manageriale

n managementul societatii comerciale mecanismul decizional se bazeaza pe doua elemente

constitutive:
a) factorul de luare a deciziei sau decidentul;
b) mediul ambiant n care este adoptata decizia.
Indiferent de nivelul si natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existenta forului
de decizie, prezentat printr-o persoana (managerul, presedintele consiliului de administratie,
presedintele comitetului de di-rectie) sau printr-un colectiv (consiliul de administratie,
comitetul de directie).
Ca instrument managerial si relatie social-umana, decizia manageriala pune n miscare
personalul societatii comerciale obligndu-l sa actioneze ntr-o anumita modalitate, pentru ca
la termenul stabilit sa obtina un rezultat economic. Decizia este luata de oameni si se
transpune n viata tot de oameni. Ea reprezinta un act de vointa, dublat de o angajare a
personalitatii forului decizional. Daca la aceasta adaugam elementele de responsabilitate si
cele de risc obtinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie manageriala.
n ultimii ani, n domeniul managementului unitatilor economice s-au nregistrat profunde
schimbari, generate n principal de faptul ca problemele de decizie au fost amplificate
cantitativ si sub aspectul cerintelor calitative. n procesul de elaborare a deciziilor apar destul
de frecvente elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectivului de eficienta maxima, a
justificarii lui si a cailor de atins. Decizia declanseaza o actiune, una singura din mai multe
posibile cu excluderea celorlalte, nct ea comporta o mare responsabilitate. Elementele de
optiune si grija pentru eficienta ntregii activitati a societatii comerciale constituie aspecte
principale ale oricarui act ele decizie manageriala.
n procesul decizional, factorul uman, decidentul continua sa aiba un rol dominant. n acest
proces trasaturile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv au o influenta
considerabila. Latura psihologica a persoanei care participa la procesul de evaluare a
deciziilor posibile joaca un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea
ntregii personalitati a omului, a vointei si responsabilitatii sale. Ca atare, devine necesara
cunoasterea particularitatilor individuale ale personalului care raspunde de luarea deciziilor. n
legatura cu aceasta, pot fi cultivate unele caracteristici individual psihologice, ca de pilda:
imaginatia, capacitatea de a reactiona, obiectivitatea, obisnuinta documentarii si spiritul de a
continua actiunile ncepute.
Dinamismul si complexitatea societatii comerciale, interrelatia dintre acestea si procesul
decizional ridica necesitatea pregatirii temeinice a managerului, prin pregatire ntelegndu-se
ansamblul elementelor capabile sa, puna pe decident n stare sa-si asume cu competenta

sporita functiile sale prezente sau cele de perspectiva, n acest scop simularea deciziei se
dovedeste a fi instrumentul eficace. Metoda de nvatamnt activ, utilizarea ei asigura formarea
si dezvoltarea de aptitudini economice la manager. Cu ajutorul acestei metode el reuseste sa
abordeze societatea comerciala ca un sistem si sa cunoasca interdependentele dintre
principalele activitati manageriale implicate, capata posibilitatea de testare a diferitelor
variante de strategii si politici de dezvoltare a unitatii, experimenteaza utilizarea unor prghii
economice de baza n vederea cresterii eficientei activitatilor societatii comerciale sau regiei
autonome.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde sa devina din ce n
ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii rationale (sistemul de
planificare a societatii comerciale, cresterea nivelului de pregatire a personalului, dezvoltarea
suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare automata a datelor, ridicarea
nivelului tehnic al productiei materiale, dezvoltarea cercetarii uzinale, dezvoltarea cooperarii
economice, tehnice si de productie internationale si altele), dar pot si defavoriza acest proces
(sporirea dimensiunii societatii comerciale, reducerea ciclului de viata a produselor si
tehnologiilor, perisabilitatea sporita a cunostintelor economice, tehnice si stiintifice, cresterea competentei pe piata externa, criza de materii prime si de energie si altele). De retinut
ca pe planul deciziei, aceste elemente se traduc ntr-un spirit de variabile, ce apar si se
schimba deosebit de rapid. Ca urmare, se cere ca decizia sa fie cat mai rationala, sa evalueze
cu un grad sporit de precizie elementele implicate, stiut fiind ca, chiar erorile mici pot atrage
irosirea unor imense mijloace umane, materiale si banesti. In acelasi timp, trebuie ca deciziile
sa devanseze actiunile urmatoare oferind astfel perioadele de timp necesare pentru pregatirea
corespunzatoare a conditiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor sa
se soldeze cu o eficienta ridicata.

Etapele si bazele metodologice ale elaborarii si realizarii deciziei

manageriale
Pentru a se putea rezolva ntr-un mod corespunzator toate problemele puse managerului sau
unui organ colectiv de decizie, n scopul determinarii solutiei celei mai eficiente, procesul de
informare-analiza-gndire ce se finalizeaza prin luarea unei decizii ce trebuie sa se desfasoare
ntr-o oarecare succesiune logica, rationala, respectarea acestei succesiuni oferind apreciabile
garantii n privinta calitatii deciziei luate.

Etapele procesului decizional managerial

Procesul luarii si transmiterii deciziilor manageriale comporta trei etape principale:
1) etapa de pregatire a deciziei, n cadrul careia se contureaza solutiile posibile pentru
rezolvarea problemei;
2) etapa de determinare a solutiei optime, realizabila n conditiile existente si de luare
propriu-zisa a deciziei;
3) etapa de motivare, transmitere si control al deciziei.
Prima etapa, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi chiar de pregatire a
deciziei) este deosebit de complexa. Ea este precedata de cteva masuri de clarificare a
problemei care formeaza subiectul deciziei potentiale. In cadrul acestei etape au loc cteva
faze care conduc la elaborarea unor solutii-variante, fiecare prezentnd avantaje si
dezavantaje n raport cu care se face evaluarea solutiilor:
a) definirea problemei si a domeniului ce o genereaza, a implicatiilor posibile asupra altor
domenii precum si stabilirea scopurilor a caror realizare se urmareste prin decizia care va fi
adoptata;
b) clarificarea tuturor elementelor necesare pentru solutionarea problemei si determinarea
factorilor principali si secundari care pot influenta natura solutiilor ce urmeaza a se stabili;
c) formularea ideilor privind fiecare din solutiile ce se pot imagina pe baza ntregului material
strns;
d) analiza situatiei pentru a evidentia solutia cea mai avantajoasa si care sa constituie
subiectul deciziei.
Cea de-a doua etapa, de alegere a solutiei optime si luare a deciziei comporta urmatoarele
faze:
a) compararea cu situatiile similare precedente a fiecareia din solutiile-variante ce se au n
vedere;
b) estimarea consecintelor fiecareia din solutiile variante;
c) determinarea solutiei optime, cea mai convenabila din punctul de vedere al avantajelor si
dezavantajelor ce le cuprinde.
Etapa a treia, ultima din procesul att de complex al adoptarii deciziei manageriale, o
constituie supravegherea aplicarii solutiei si controlarea modului ei de realizare. In numeroase
cazuri, aceasta etapa ocupa un loc periferic n atentia managerilor, deoarece acestia si

formeaza falsa opinie ca din moment ce o decizie a fost elaborata corespunzator ea trebuie sa
se realizeze exact cum a fost prevazuta. Ca faze principale ale acestei etape retinem:
a) motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabila realizarii deciziei n conditii
optime;
b) transmiterea deciziei, nsotita de instructiuni precise de realizare, prin canale de transmitere
corecte si operative;
c) exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare si ameliorare.

Bazele metodologice ale elaborarii deciziei manageriale

Metodologia elaborarii deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare,
alegere si pregatire a acesteia. Arsenalul metodologic la care ne referim este deosebit de bogat
si include metode de analiza, modelare, masurare, calculare, expertiza, investigatii psihosociologice si altele. n utilizarea acestor metode un rol deosebit revine tratarii sistematice.
Cu ajutorul metodelor se reuseste sa se aprecieze cu o precizie mai mica sau mai mare
valoarea si utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au n vedere:
a) perfectionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecarei
alternative propuse;
b) stabilirea valorii ponderii factorilor implicati de diferite criterii;
c) oferirea de solutii pentru rezolvarea situatiilor conflictuale si eliminarea unor erori;
d) efectuarea de studii de comparare;
e) predeterminarea avantajelor aplicarii deciziei;
f) stabilirea dependentelor economico-sociale si determinarea gradului de acceptare a
deciziei;
g) sporirea rationalitatii procesului decizional managerial n ansamblu sau a diferitelor faze
componente
n procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaza metode si tehnici specializate si
metode universale.
Metodele si tehnicile specializate sunt destinate sa asigure rationalizarea procesului de
elaborare a deciziei n ansamblul sau si se utilizeaza n cazul situatiilor decizionale de mare
complexitate si cu o periodicitate ridicata. Din aceasta categorie de metode fac parte:
a) arborele decizional, ca tehnica de analiza a rezultatelor potentiale a unor decizii complexe,
consta n proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numar de evenimente viitoare ce pot

afecta decizia, cea ce ofera o sesizare sinoptica a ansamblului problemei prin determinarea
unui set de valori privind rezultatul fiecarei decizii considerate;
b) tabelul decizional, forma evoluata a schemelor bloc folosite de informaticieni, se utilizeaza
n cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetativ si prezinta
avantajul ca sporeste eficienta si operativitatea deciziilor;
c) simularea decizionala, pe baza utilizarii computerului electronic, face posibila prevederea
caracteristicilor functionarii elementelor manageriale fara a lucra n sistemul real, ci n
modelul acestuia.
Metodele universale se folosesc doar n unele faze ale procesului decizional. Aceste metode
sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. Dintre acestea,
metodele economice ocupa o pozitie dominanta, iar n cadrul acestora metodele bazate pe
productivitatea muncii au mari valente de aplicare n fundamentarea stiintifica a deciziilor
manageriale.

Implicatii psihologice n procesul de elaborare a deciziei manageriale

n literatura consacrata deciziilor, un teren mai putin investigat, este acela al
implicatiilor psihosociologice. Privind chestiunea psihologic, trebuie recunoscut ca, de regula,
printr-o decizie se stabileste o relatie ntre oameni, relatie care poate actiona ntre grupuri sau
ntre indivizi. n cercetarile psihosociologice asupra deciziei se disting doua tendinte
principale subsumate denumirilor, teoria normativa si teoria descriptiva. Prima tinde mai putin
la descifrarea mecanismelor psihologice ale deciziei si se concentreaza ndeosebi pe
descifrarea solutiilor optime pentru diferite tipuri de situatii. Cea de-a doua vizeaza
identificarea legitatilor care stau la baza comportamentului uman n procesul elaborarii
deciziilor.
Tratarea psihologica a problemei deciziei manageriale nu poate lasa la o parte
interdependenta ntre decizie si sistemul de autoritate. n virtutea acestui sistem de autoritate,
managerul are dreptul de a lua decizii si de a dispune executantilor transpunerea lor n
practica, iar executantii sunt obligati sa ndeplineasca sarcinile primite. Sistemul de autoritate
precizat n toate detaliile sale (conditiile de exercitare a autoritatii, elementele supuse
autoritatii si altele) este ntarit sau, din contra, stirbit prin trasaturile personale ale managerului
(potential intelectual, competenta profesionala, caracter, trasaturi etice etc.). Autoritatea
managerului este determinata nu numai de documente care stipuleaza precis continutul acestei
autoritati dar si de personalitatea managerului, de caracterul sau ferm, de clarviziunea sa, de

stilul sau de munca, de existenta sau inexistenta unei autoritati de competenta suficienta
asupra salariatilor.
Numeroase implicatii psihosociologice ntlnim n procesul de delegare a luarii deciziilor
manageriale. Practica delegarii luarii deciziilor confera managerului o suplete de adaptare, o
rapiditate de reactie, un climat psihosociologic favorabil dezvoltarii. n general, se poate vorbi
de o delegare a luarii deciziilor atunci cnd managerul, dupa ce a fixat un anume obiectiv unui
subaltern, l lasa sa aleaga mijloacele care i se par mai bune pentru a realiza obiectivul
respectiv. Dar, un manager care deleaga si asuma, n acelasi timp, raspunderea deciziilor
subalternului sau. De aceea, este nevoit sa pastreze sub control actiunea subalternului sau n
sensul ca este informat de rezultate, le compara cu obiectivele, iar la nevoie ia masuri de
corectare a greselilor. Din punct de vedere al psihosociologiei este deosebit de important ca
managerul sa nu intervina n perioada dintre fixarea obiectivului si constatarea rezultatelor.
n faza de ndeplinire a deciziei latura psihosociologica consta n special n alegerea
persoanei sau persoanelor carora li se va ncredinta executarea deciziei. Aceasta cere o
temeinica cunoastere a subordonatilor, a potentialului lor intelectual, moral, fizic, a starii lor
de spirit. Cunoasterea oamenilor trebuie sa aiba un scop practic. Reusita dispozitiilor de
executare a deciziilor depinde ntr-o mare masura de modul n care acestea sunt transmise
executantilor si nsusite apoi de catre acestia. Convingerea subordonatilor ca dispozitia este
justa constituie o premisa a ndeplinirii constiincioase, cu initiativa si pricepere a sarcinilor
primite, a dezvoltarii unei motivatii fara de care nu se poate concepe o participare integrala si
sustinuta.
Motivatia necesita ca fortele elementului executant sa fie dezvoltate, mobilizate si orientate
spre obiective. Pe aceasta linie executantii poarta raspunderea n legatura cu latura etica a
obiectivelor asumate. Se porneste de la ideea ca stabilirea n comun a obiectivelor de catre
executant si decident conduce la rezultate mai bune dect daca obiectivele ar fi stabilite
numai de catre superior. Ca avantaje ale acestei metode retinem: a) furnizeaza subal-ternului o
stimulare continua, care declanseaza manifes-tarea aptitudinilor sale; b) permite subalternului
sa eva-lueze randamentul sau la realizarea deciziilor; c) obliga pe subaltern sa aplice mai bine
principiile managementului eficient, adica planificarea, organizarea si controlul activitatii
sale; d) asigura executantului satisfactia realizarii obiectivelor respective.
Executia deciziei se bazeaza pe aportul propriu de gndire al fiecarui executant, pe
initiativa si receptivitatea acestuia la elementele nou aparute, pe capacitatea de cautare
personala si permanenta a modalitatilor optime de realizare a sarcinilor si dispozitiilor asumate n acest scop. In procesul de ndeplinire a deciziilor executantii folosesc inteligenta,

imaginatia tehnica si economica, se antre-neaza cu ntreaga lor personalitate. Toate acestea cer
ca managerul sa cunoasca permanent modul n care se ndeplinesc deciziile. Atunci cnd se
constata anumite carente n executia deciziei, trebuie sa se cerceteze de catre decident
eventualele imperfectiuni ale deciziei, ale dispozitiilor date pe marginea ei, precum si a
modului n care au fost transmise. O asemenea masura poate avea darul sa corijeze unele
minusuri ale actului de decizie si transmitere a ei si, n acelasi timp, sa dea posibilitatea
decidentului sa mediteze la masurile ce vor fi adoptate n viitor la aparitia unor situatii de
acest gen si sporirea eficientei procesului decizional.

STUDIU DE CAZ
AFIRMATIILE

ACOR

ACORD

NU

DEZACOR

DEZACORD

PARTIAL

SUNT

D PARTIAL

TOTAL

TOTAL

SIGU

1. Majoritatea persoanelor cred c eu sunt

R
3

obiectiv i raional
2. Majoritatea persoanelor vor spune c sunt

emoional i sunt ntr-o careva msur motivat

3. Majoritatea persoanelor cred c mi cunosc

munca mea i o fac cu mult exactitate i

precizie
4. Majoritatea sunt de acord c sunt o persoan

complex i intelectual
5. Am tendina de a m concentra asupra

implicaii minore
9. Totdeauna sunt orientat mai mult spre

oameni dect spre sarcini

10. nainte de a-mi consuma energia ntr-un

aceasta
11. Deobicei rezolv problemele repede fr a

pierde mult timp analiznd detaliile

12. In luarea deciziilor ascult si opiniile

13. Rutina m plictisete i prefer s am de-a

face cu provocri complicate

14. Sunt un bun judector n cea ce privete

soluionarea problemelor de ctre ceilali

15. Nu las problemele s m indispun orict

de dificile ar fi
16. mi place s fac lucrurile pe care le cunosc

eficien
18. mi place cu adevrat s rezolve

problemele noi
19. nv repede, dar totui nu-mi plac

problemelor imediate i i las pe ceilali s se

preocupe de viitor
6. M strdui s-i mulumesc/satisfac pe
ceilali i uneori am nevoie de aprecierea i
lauda celor din jur
7. Cnd m confrunt cu o problem, ncerc s
analizez toate faptele (circumstanele) i s le
sistematizez
8. Nu m intereseaz implicaiile de categorie
important i sunt deseori plictisit (enervat) de

proiect, vreau s tiu ce voi avea eu de la

altora?

bine, dar m simt bine ncercnd s nv

lucruri noi
17. Prefer armonia la locul de munc i nu
suferinele, chiar dac ele sunt necesare, pentru

conceptele teoretice
20. Cnd este necesar nu mderanjeaz dac

fac unele tlhrii, sau decizii dure.

Transferai raspunsurile numerice din chestionar pe aceast foaie de calcul si insumati pentru
a afla punctajul fiecarui student. Suma ceea mai mare obtinuta reprezinta modul prin care
fiecare student isi va indeplini functia de manager.
De exemplu punctajul pentru modul raional este suma rspunsurilor Dvs. la afirmaiile 3, 5,
10, 16 i 19
MOD RATIONAL
3.
5.
10.
16.
19.
TOTAL

MOD INTUITIV

MOD BAZAT PE

MOD BAZAT PE

4.
8.
11.
13.
18.

SENTIMENTE
2.
6.
9.
14.
17.

OPINII
1.
7.
12.
15.
20.

Bibliografie
1.Management general-Natalia Barbu,Universitatea Libera Internationala din Moldova
2.Comportament organizational-Gheorghe Militaru,Editura Economica
3. http://www.oeconomica.uab.ro
4. http://psihointegrativa.ro/comportamentul-liderului-in-luarea-deciziei-si-satisfactiaangajatilor
5.www.E-book.ro