Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Furnizori
Lansarea n
producie
Unitatea
economic
Testarea mrfii
Analiza
ofertelor
Recepia i
stocarea mrfii
Alegerea
furnizorilor
Organizarea
transportului
Acceptarea
ofertelor
Negocieri
ncheierea
contractelor
Achiziionare
(procurare)
Figura 1.1.
Lanul de aprovizionare a ntreprinderii
n practica economic se ntlnesc termeni apropiai dup coninut cu aprovizionarea, cum ar fi,
achiziionarea (cumprarea) sau alimentarea.
Achiziionarea, trebuie de menionat, c are un coninut mai restrns, reprezentnd doar o etap a
procesului de aprovizionare i se caracterizeaz prin identificarea nevoilor, stabilirea mrimii acestora i a
momentelor de satisfacere i este urmat de negocierea condiiilor de livrare.
La rndul su alimentarea reprezint doar faza final a procesului de aprovizionare, care se
desfoar n cadrul ntreprinderii i include deplasarea resurselor materiale din depozite la subdiviziunile
de prelucrare sau consum.
Pentru a nelege mai bine activitatea de aprovizionare considerm important de a arta elementele
sale definitorii. Printre acestea se evideniaz urmtoarele:
1. Pre optim, care nu numaidect trebuie s fie cel mai mic, deoarece acesta poate oferi i o
calitate mai mic. Preul n procesul de aprovizionare este un factor important, de aceea unitatea
economic l poate negocia cu furnizorii, n special la comenzi mari fcute frecvent.
Exist situaii cnd nu trebuie ales furnizorul care ofer cel mai mic pre, i anume:
la un pre mai ridicat se pot oferi servicii post-vnzare mai bune;
la un pre mai ridicat se pot oferi faciliti i o calitate mai bun resurselor achiziionate;
furnizorul care ofer cel mai mic pre nu ntotdeauna poate fi credibil;
furnizorul care ofer cel mai mic pre poate s se afle la o distan mare de ntreprindere, i
deci transportul devine mai costisitor, eliminnd avantajul preului mai sczut.
1
reciprocitatea prilor n afaceri poate favoriza ali furnizori, dect acei care ofer preul cel
mai mic.
Vorbind despre preul optim trebuie de avut n vedere i bonificaiile de aprovizionare oferite de
furnizori. Acestea sunt de urmtoarele patru tipuri: comerciale, cantitative, de numerar i sezoniere.
Tabelul 1.1.
Tipuri de bonificaii.
Tip de bonificaie
Bonificaia bazat pe:
1. Comercial
Poziia firmei n canalul de distribuie:
- productor
- comerciant en gros
- comerciant cu amnuntul
- consumator
2. Cantitativ
Mrimea comenzii
3. Numerar
Forma de plat
4. Sezonier
Timp de vnzare sezonier
2. Volumul necesar reprezint capacitatea furnizorului de livra cantitatea de resurse cerut de
ctre beneficiar.
Scopul principal n asigurarea unui volum necesar de resurse este rotaia acestora prin procurarea
unor cantiti adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv ntreprinderea, ce se aprovizioneaz, trebuie s
calculeze cantitatea economic de comandat, care implic urmtoarele costuri:
a) Costul unitilor de comandat ntr-un an, ce se determin dup relaia:
C D c , unde:
D cererea anual;
c costul unitar.
b) Costul depozitrii anuale, care se calculeaz n felul urmtor:
Cd
Q
Cdu , unde:
2
D
S , unde:
Q
Q
D
Cdu S
2
Q
credite comerciale;
servicii post-vnzare;
servicii de reparare, etc.
Rolul subsistemului de aprovizionare se manifest prin evoluia aciunii acestuia pe urmtoarele
faze:
a. faza de pasivitate n care activitatea de aprovizionare este apreciat ca fiind subordonat
subsistemului de producie;
b. faza de autonomie n care activitatea de aprovizionare i elaboreaz strategii de optimizare la
nivelul subsistemului propriu;
c. faza de participare n care subsistemul de aprovizionare particip, prin punere la dispoziie a
informaiilor, datelor i analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a
ntreprinderii;
d. faza de integrare n care subsistemul de aprovizionare particip efectiv la fundamentarea strategiei
de dezvoltare a ntreprinderii.
Furnizor
(productor)
Livrare
Plat
Unitatea
economic
(consumator)
Figura 1.2.
Intermediar
Productor
Consumator
Figura 1.3.
Aprovizionarea indirect
Principalele avantaje pe care le ofer forma de aprovizionare indirect sunt:
creterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a intermediarului
n apropierea consumatorului;
preluarea efecturii unor operaii de pregtire a resurselor n vederea utilizrii de ctre
intermediar i care n general necesit tehnologii mai puin performante, mai ales, n condiiile unor serii
de fabricaie reduse, i pe aceast baz obinerea unor costuri la nivelul produsului finit la consumator
mai reduse;
minimizarea stocurilor de producie prin creterea gradului de siguran a aprovizionrilor, prin
reducerea timpurilor economici de stocare sau prin preluarea unor funcii ale stocului de ctre
intermediar);
prin nivelul cantitilor cumprate de la productor de ctre intermediar se asigur pentru aceasta
anumite oportuniti: creterea loturilor de fabricaie i, deci, reducerea costurilor, reducerea riscului
desfacerii produciei, posibilitatea folosirii tehnologiilor avansate prin care s se asigure o calitate ridicat
i randamente superioare etc., i, deci, productorul va fi dispus s ofere, la rndul lui, anumite avantaje
cum ar fi reducerile de pre, prioriti n aprovizionare, etc. avantaje care pot fi transferate i
consumatorului chiar n condiiile perceperii comisionului de ctre intermediar.
Identificarea oportunitilor fiecrei forme de aprovizionare, direct sau indirect, trebuie s se
bazeze i pe coninutul activitilor care se desfoar i care vor fi diferite de la o form de aprovizionare
la alte, sau chiar n cazul aceleai forme, dac se au n vedere variantele de organizare.
Stabilirea formei de organizare a aprovizionrii este specific pentru fiecare ntreprindere, i poate
fi fcut n funcie de:
modul de concretizare a relaiilor din punct de vedere juridic: contract, convenie, comand etc.;
modul de transport i de transfer a resurselor de la productor la consumator;
modul de achitare a contravalorii resurselor.
Caracteristicile formelor de aprovizionare sunt prezentate n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
Caracteristicile formelor de aprovizionare
FORMA DE
APROVIZIONARE
DIRECT
Organizarea-concretizarea
relaiilor de vnzarecumprare
Direct consumator-productor
Livrarea
resurselor
Direct
Achitarea
resurselor
Direct
Cheltuieli antrenate
Observaii
APROVIZIONAREA INDIRECT
TRANZIT
ORGANIZAT
Direct
Direct
GARANTATA
Dezavantaje
de suprafa;
creterea cheltuielilor de aprovizionare ale consumatorilor i prelungirea
ciclului de realizare a proceselor de vnzare-cumprare.
Avantaje
- scurteaz durata de realizare a contactelor productor-consumator la unele
produse (n special cele de import);
- nlesnete munca productorilor i consumatorilor n legtur cu studiul
pieei, asigurnd reducerea efortului acestora de ptrundere pe pia;
- nlesnirea negocierilor, prin mai buna cunoatere a caracteristicilor pieei
de furnizare;
- impulsionarea realizrii contractelor ncheiate.
-
Direct
Prin
intermediari
comerciali
Prin
intermediar
comercial
Prin
intermediar
comercial
Prin
intermediar
comercial
Prin
intermediar
comercial
DIN DEPOZITELE
INTERMEDIARULUI
Avantaje
- reducerea cheltuielilor de transport pe consumator prin elaborarea rutelor
optime de distribuie;
- reducerea stocurilor de resurse la consumator prin posibilitatea
servirii lor la intervale scurte de timp din depozitele angrosistului, cu
implicaiile aferente;
- reducerea funciilor managementului consumatorilor de procesul de
aprovizionare i orientarea acestuia ctre producie , i desfacere;
- creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant.
Sectorul
materiale
Sectorul
depozite
Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea activitii lucrtorilor, ca
urmare a numrului redus de materiale i implicit de furnizori pe o grup.
Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot apare
condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu producia, la complicarea procesului de urmrire-control
a modului de utilizare a resurselor materiale n consum.
3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum. n acest caz, se constituie sectoare de
aprovizionare-depozitare, n funcie de beneficiarul materialelor, adic de seciile consumatoare.
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare, n funcie de
destinaia de consum se prezint n fig. 2.3.
Sectorul de
aprovizionaredepozitare pentru
secia A
Sectorul de
aprovizionaredepozitare pentru
secia B
Sectorul de
aprovizionaredepozitare pentru
secia ...
Sectorul de
aprovizionaredepozitare
materiale
auxiliare
Sectorul de
aprovizionaredepozitare pentru
secia A
Sectorul de
aprovizionaredepozitare pentru
secia B
Conductorul compartimentului de
aprovizionare
Departament
Planificare-control
Prognoze strategii
Departament
Procurare
Programe
aprovizionare
Evidene, situaii
statistice
Negociere,
convenii,
contracte
Aprovizionare
operativ
Departament
Recepie
Departament
Transport
Primire recepie
Trafic
Depozitare
Manipulare
materiale
Gospodrire
containere
Expediere eliberare
Magazii gestiuni
Rapoarte
cnd costul resurselor materiale are o pondere ridicat n costul produciei finite, iar unitatea
economic este mare, compartimentul de aprovizionare se organizeaz distinct i se plaseaz n subordinea
conductorului organizaiei;
cnd aprovizionarea este relativ simpl, constant i preurile stabile, iar ntreprinderea este de
dimensiune mijlocie, compartimentul de profil se poate plasa n subordinea directorului producie;
cnd aprovizionarea este relativ simpl, iar resursele materiale se revnd dup o prelucrare redus
i fr costuri mari, compartimentul specializat se poate plasa n cadrul seciei de vnzri.
2.2. Personalul specific i sistemul de relaii a compartimentului de aprovizionare.
Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi i funcii a atribuiilor i
responsabilitilor specifice astfel nct s se realizeze ncrcarea raional a fiecrui post. Se urmrete ca
volumul de munc, gradul de complexitate a acesteia, s asigure, n condiii de intensitate normal, folosirea
9
integral a timpului de lucru al fiecruia dintre angajai. Structura de personal specific compartimentului de
aprovizionare poate cuprinde, n funcie de sistemul de organizare ales, urmtoarele poziii:
- eful de compartiment (ef birou, ef serviciu, ef-director departament, vicepreedinte-preedinte
aprovizionare, etc.) are rolul de a coordona ntreaga activitate a subdiviziunii n concordan cu obiectivul
managementului aprovizionrii, asigurnd n acelai timp, antrenarea corespunztoare a personalului din
subordine, n contextul politicii de motivare promovat pe ansamblul firmei. Acesta, trebuie s dispun de
capacitate organizatoric, analitic i sintetic de profunzime, flexibilitate i adaptabilitate conjunctural,
cunotinele i aptitudinile necesare unui manager de nivel mediu i/sau de vrf, dublate de o bun cunoatere a
politicii comerciale, a legislaiei n domeniu, precum i a tendinelor nregistrate pe piaa din amonte.
- agenii de aprovizionare (achizitori; procuriti) au, n principal, rolul de a asigura transferul resurselor
materiale de la furnizori, cu atribuiile i responsabilitile ce decurg din realizarea acestuia. Se regsesc la nivelul
grupelor de aprovizionare operativ, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare,
limitele atribuiilor, competenelor i responsabilitilor acestora variind, de asemenea, n funcie de sistemul de
organizare adoptat de firm, n vederea realizrii funciei operative, efective a aprovizionrii. Tendinele actuale
sunt de ncadrare a agenilor de aprovizionare n categoria factorilor generatori de profit, n acest sens fiind de
necontestat rolul pe care acetia pot s-l aib n depistarea celor mai rentabile surse de furnizare i cumprarea
resurselor materiale n cele mai avantajoase condiii, cu implicaii directe asupra reducerii costurilor procesului de
aprovizionare. Pe plan mondial se nregistreaz o tendin de cretere a stabilitii n meseria de achizitor, situat
n limitele a 15-20 de ani de activitate, precum i contientizarea importanei acestei profesii, manifestat prin
constituirea n asociaii profesionale pe baz de statut.
- analitii de aprovizionare au rolul principal de a asigura realizarea funciei previzionale i de controlevaluare a managementului aprovizionrii, scop n care au atribuii, competene i responsabiliti precizate pentru
realizarea activitilor specifice legate de acestea. Se pot regsi la nivelul grupei sau departamentului de
planificare-contractare, n special n cadrul firmelor mari, la care se manifest deja faza de integrare a
aprovizionrii i la care complexitatea activitii implic n mod necesar crearea posturilor de analiti.
- experii i dispecerii n transporturi apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai n cadrul
firmelor mari i foarte mari, cu subuniti de consum numeroase i dispersate n teritoriu (vezi organizarea
departamental), avnd rolul de a asigura alimentarea n timp util i n condiii de eficien a acestora; practic
acetia au ca principale atribuii asigurarea micrii materialelor n afara i n interiorul unitii, asigurarea
necesarului de mijloace de transport, a condiiilor de realizare operativ a operaiunilor de ncrcare, descrcare,
manipulare a resurselor materiale, precum i stabilirea celor mai adecvate modaliti de realizare a aciunilor
menionate anterior.
n ceea ce privete relaiile compartimentului de aprovizionare cu celelalte compartimente din cadrul
firmei i cu uniti din afara acesteia, ele sunt deosebit de complexe, viznd practic toate domeniile de aciune
(interne sau externe) cu implicaii posibile asupra realizrii n condiii de eficien sporit a procesului de
aprovizionare.
Sintetic, principalele relaii sunt redate n schema 2.1. Aceste relaii sunt cu preponderen relaii de
colaborare, avnd sens de circulaie pe orizontal.
Schema 2.1. - Sistemul de relaii ale compartimentului de aprovizionare
RELAII INTERNE CU:
Compartimentul de planificare
dezvoltare i programare a produciei
Compartimentul de desfacere
Compartimentul de investiii
Compartimentul de asigurare a calitii
Compartimentul financiar-contabile
Compartimentul de transport
Seciile consumatoare
Centrul de calcul
COMPARTIMENT
APROVIZIONARE
10
Procesul de planificare a activitii de aprovizionare a unitii economice const din urmtoarele etape:
1. Planificarea programei de producie, lund n consideraie capacitatea de producie i volumul
comenzilor precedente de resurse materiale i materii prime. Aceast etap reprezint o activitate complex,
deoarece cuprinde elaborarea programei de producie calendaristic, pe subdiviziuni ale ntreprinderii i n cadrul
acestora.
Planificarea calendaristic a produciei presupune defalcarea sarcinilor din programa de producie anul a
ntreprinderii pe luni n concordan cu capacitatea de producie a subunitii conductoare i termenele de livrare
a resurselor. Aceast desfurarea se concretizeaz sub forma unui program coordonator. Defalcarea sarcinilor pe
subuniti se efectueaz n raport cu capacitile de producie ale acestora i relaiile tehnologice dintre ele.
2. Calcularea necesarului de resurse materiale pentru perioada planificat bazat pe programa de
producie. Aceasta se pot determina dup formula:
Nrm p Nc VPM , unde
Nrmp - necesarul de resurse materiale n perioada planificat,
Nc - norma de consum,
VPM - volumul produciei marf.
3. Cutarea surselor de acoperire a necesitilor de aprovizionat, alegerea furnizorilor, ce se poate face n
funcie de nivelul preurilor la resursele corespunztoare, condiiile oferite de acetia i ali factori.
4. ncheierea contractelor cu furnizorii pentru livrarea resurselor materiale, lundu-se n consideraie, aa
factori:
formele de achiziionare a resurselor materiale i materiilor prime necesare;
transportarea partidelor achiziionate;
cantitatea i calitatea resurselor materiale i a materiilor prime livrate;
periodicitatea livrrilor;
sigurana n afaceri;
penaliti n caz de nendeplinire a condiiilor contractului.
5. Furnizarea resurselor materiale.
1. Nomenclatorul de materiale
Pentru asigurarea bazei materiale necesare desfurrii n condiii normale a activitii se pornete n mod
logic de la identificarea structurii i volumului necesitilor, n general, structura acestor necesiti fiind foarte
extins, iar evidena, urmrirea i controlul acesteia implicnd un volum extraordinar de mare de informaii i de
munc pentru prelucrarea operativ a acestor informaii, este mai mult dect necesar ca toate acestea s prin
utilizarea sistemelor computerizate.
n acest sens, un rol important revine nomenclatorului de materiale, care reprezint de fapt, o list
centralizatoare a tuturor resurselor materiale, ordonate dup diferite criterii i individualizate prin toi parametrii
fizico-chimici, dimensionali i de calitate, precum i sursele de furnizare, condiiile de livrare i preurile de
ofertare cute ale acestora.
La elaborarea nomenclatorului de materiale particip sau sunt antrenate aproape toate compartimentele
firmei, pentru identificarea real a tuturor necesitilor de resurse materiale, definindu-se n detaliu fiecare articol,
n baza informaiilor disponibile. Purttorii de informaii care stau la baza ntocmirii nomenclatorului sunt, n
principal, urmtorii:
reetele de fabricaie;
documentaiile de execuie;
specificaiile de materiale ntocmite de compartimentele tehnice;
necesarele de materiale emise de compartimentele funcionale i de execuie;
fiele de depozit;
cataloagele de STAS-uri;
ofertele, prospectele, pliantele furnizorilor, etc.
Pe aceste baze, pentru o informare complet asupra fiecrui material, se pot ntocmi fie de material care
s cuprind: denumirea, calitatea, dimensiunile, STAS-ul, furnizorii acceptai i cei poteniali, condiiile de livrare
11
solicitate, lotul optim de livrare, consumul programat nivelul stocului curent i de siguran , produsele la care se
utilizeaz, materialele nlocuitoare, etc.
Datele din nomenclator asigur, de fapt, vehicularea informaiilor i asigurarea comunicrii ntr-un limbaj
comun att ntre utilizatorii interni, din cadrul firmei, ct i ntre beneficiar i furnizori.
Pentru prelucrarea automat a datelor structura materialelor cuprinse n nomenclator trebuie codificat,
prin clasificarea i gruparea resurselor n subdiviziuni distincte (grup, subgrup, familie, clas, tip, sortiment,
dimensiune, marc). Principalul criteriu de clasificare l constituie natura resurselor, din acest punct de vedere,
putndu-se evidenia grupele mari de: metale feroase, neferoase, materiale de construcii, materiale i se din lemn,
produse petroliere; componente electronice i electrotehnice, etc.
Sintetiznd cele artate anterior, elaborarea nomenclatorului de materiale presupune dou etape:
1. pregtirea aciunii, respectiv strngerea, culegerea datelor din purttorii de informaii i stabilirea formei
de realizare a nomenclatorului;
2. elaborarea propriu-zis, prin parcurgerea urmtorilor pai:
a) ntocmirea listei centralizatoare a resurselor;
b) structurarea i aranjarea articolelor pe subdiviziuni, stabilindu-se poziia real a fiecruia. Practic
aceasta se realizeaz prin mai multe iteraii succesive de grupare i regrupare i prezint o mare importan,
operaiunea fiind ntr-un raport de condiionare reciproc cu sistemul de codificare ales;
c) codificarea (indexarea articolelor) - reprezint operaiunea de atribuire a simbolurilor pentru
substituirea denumirii materialelor (articolelor) printr-un anumit sistem de indexare. Prin codificare se asigur:
denumirea prescurtat a articolelor din nomenclator, creterea operativitii n vehicularea informaiilor i
prelucrarea automat a datelor. Ca sisteme de indexare, cele mai utilizate la ora actual n ara noastr sunt cel
alfanumeric i cel numeric, in diferitele sale variante (zecimal, centizecimal, milenar i combinat).
d) nominalizarea furnizorilor cunoscui i a preurilor de ofert pentru fiecare articol.
De menionat, c n cazul n care se dorete o cunoatere mai aprofundata a furnizorilor i condiiilor
specifice de satisfacere a unor comenzi, n afara celor dou informaii (furnizor-pre) se pot include i condiiile de
plat, de livrare, datele de identificare a furnizorilor, etc., sau se poate face trimiterea ia fiierul furnizorilor,
alctuit din fia informativ complet a fiecrui furnizor.
Pentru ca nomenclatorul de materiale s aib utilitate practic, trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
- s fie relativ complet, adic s cuprind toate articolele necesare firmei, pe subsisteme componente i pe
toat perioada de gestiune;
- s prevad poziii de rezerv pentru eventualitatea apariiei de noi articole necesare;
- sa cuprind fiecare articol distinct, la o singur poziie, cu un singur cod;
- s fie completat cu noile informaii care impun aciunea.
2.Elaborarea programului de aprovizionare
n activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evideniaz dou etape:
1) etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare;
2) etapa de elaborare propriu-zis a planului;
n cadrul primei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare pentru ntocmirea planului, se
precizeaz nomenclatura de materiale i se definitiveaz normele de consum de materii prime i materiale pentru
toate produsele prevzute n plan. Pentru fiecare categorie de resurs material urmeaz a se determina norma de
consum.
Norma de consum reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum n
scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri, n anumite condiii tehnicoorganizatorice specifice unitii economice.
Norma de consum de aprovizionare se formeaz din 3 elemente:
consumul net sau util (Cu), care reprezint cantitatea de materiale ce poate fi regsit n
produsul finit sau a participat efectiv la realizarea lui;
pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de material ce se pierde n mod firesc ca urmare a
desfurrii procesului tehnologic;
Cu
Nc
b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indic cu ct se consum mai mult material fa de consumul
util al produsului. Kc
Nc
Cu
c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arat msura n care cantitatea din materialul croit se regsete
n produs i se determin lund n consideraie suprafaa utilizat efectiv (Sn) i suprafaa materialului de croit
(Sm), n cazul materialului cu grosime uniform sau volumele respective, n cazul unor grosimi diferite ale
materialului:
Kcr
Sn Vu
n care;
Sm Vm
Programul de aprovizionare a unitii economice reprezint totalitatea cererilor de resurse materiale ale
ntreprinderii pe o anumit perioad, pe categorii de resurse (materii prime, diferite materiale, piese de schimb,
echipamente tehnice etc.), nivelul acestora i sursele de acoperire.
Reieind din cele expuse mai sus programul de aprovizionare al unei ntreprinderi trebuie s aib
urmtoarele obiective:
construciile capitale;
crearea stocurilor.
Necesarul de resurse al unei ntreprinderi include urmtoarele elemente:
a) necesarul pentru realizarea planului i a programelor de producie, desfurarea activitii de
ansamblu a unitii economice;
b) stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune;
c) necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producie specific a ntreprinderii, a
activitii generale a acesteia [ a) + b) ].
Sursele de acoperire a necesarului de resurse a unei uniti economice cuprinde:
a) surse interne (proprii) ale ntreprinderii:
1. Necesar pentru realizarea planului i programelor 1. Surse interne (proprii) ale ntreprinderii:
de producie, desfurarea activitii de ansamblu a a) Stocul preliminar de resurse materiale pentru
ntreprinderii Np
nceputul perioadei de gestiune Si,
b) Alte resurse Ri.
2. Necesar pentru formarea stocului de resurse
2. Surse din afara ntreprinderii
materiale la sfritul perioadei de gestiune Sf
a) Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de
pe piaa intern i internaional de materii prime
3. Necesar total de resurse materiale pentru
i produse Na
realizarea planului de producie specific al
ntreprinderii (rdl+rd2), a activitii generale a
acesteia - Ntp
TOTAL NECESITI de resurse materiale i
TOTAL RESURSE materiale i energetice de
energetice pentru desfurarea activitii de
acoperire a necesitilor de consum ale
ansamblu a ntreprinderii
ntreprinderii
1. Metoda de calcul direct, care presupune determinarea necesarului propriu-zis, cu ajutorul urmtoarei
relaii:
n
Na Qi Nci , n care:
i 1
Na Qi Ncst , n care:
i 1
100 pr
, n care:
100
16
Specificul activitii.
Beneficiarii propriilor produse.
Poziia utilizatorului pe piaa de desfacere.
17
Orice unitate economic prin elaborarea strategiilor de aprovizionare urmrete anumite obiective printre
care principalele sunt:
stabilirea pe structur a necesitilor reale de resurse materiale, materii prime, energie, combustibil,
echipamente, etc. pentru consum (cererile reale de consum);
aprovizionarea cu cele necesare de la cei mai avantajoi, economici i credibili furnizori;
aprovizionarea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum;
formarea unor stocuri minim necesare, care s asigure acoperirea ritmic, complet i complex a
cererilor pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri minime de achiziionare, transportare i depozitare a
resurselor materiale;
meninerea ritmului aprovizionrilor programate, a dinamicii stocurilor efective n limitele maxime
i minime estimate, a consumurilor n limitele normate;
conservarea raional a resurselor materiale, materiilor prime, combustibilului aprovizionate pe
timpul depozitrii-stocrii;
prevenirea lipsei de resurse materiale n stoc, a suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent i
fr micare.
2. Principii de elaborare a strategiilor de aprovizionare.
De la bun nceput, trebuie de avut n vedere c nu exist un model unic pentru elaborarea strategiilor de
aprovizionare, deoarece sunt diversiti n situaii n cadrul ntreprinderilor din economia unei ri, de resursele
folosite de ctre acestea .a. Cu toate acestea n elaborarea strategiilor de aprovizionare a unei uniti economice
trebuie luate n considerare urmtoarele principii:
1. Lupta dintre productor i consumator pe piaa produselor sau serviciilor prestate, care sunt influenate
de un ir de factori interdependeni din cadrul acestei piee. Rezultatul acestei lupte depinde att de situaia
existent a raporturilor de putere dintre aceti subieci, ct i de modul cum fiecare poate s valorifice avantajele
concureniale ce le dein.
2. Elaborarea strategiilor specifice pe grupe de resurse i segmente de pia, atunci cnd raporturile de
putere dintre furnizor i consumator nu sunt ntre cele dou ntreprinderi, ci sunt specifice pentru o anumit
resurs i pe o anumit pia. Totodat acest studiu trebuie s se bazeze pe principiul cost-efect i deci nu toate
resursele justific aceleai eforturi de analiz.
3. Elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care presupune ca n fundamentarea strategiei s se
stabileasc obiective i ci de aciune adaptabile la noile condiii reale care apar pe piaa de furnizare.
4. Elaborarea unor strategii pe piaa furnizorilor, care se concentreaz n planurile de aciune. Aceste aciuni
trebuie s se bazeze pe o apreciere a evoluiei mediului, pe o apreciere a posibilitilor ntreprinderii fa de
cerinele mediului, pe identificarea unor ci de aciune specifice, pe controlul permanent al realizrii scopurilor, pe
dezvoltarea unor aciuni de coordonare a diferitor activiti, etc.
5. Segmentarea pieei furnizorilor pe grupe strategice, care presupun avantaje i ci de aciune a unor
furnizori asemntori. O astfel de grupare permite identificarea mai uoar a ameninrilor i oportunitilor din
partea furnizorilor.
6. Identificarea lanurilor creatoare de pre, a canalelor de distribuie, care analizeaz posibilitile de
apariie pe canalele de distribuie a unor intermediari, ce n consecin duce la sporirea preurilor la resursele
materiale necesare ntreprinderii. Identificarea acestor lanuri permite o apreciere corect asupra posibilitilor
reale de pre ce exist prin eliminarea unor intermediari pe piaa furnizorilor.
7. Folosirea activitilor de marketing al aprovizionrii, ce presupune unele aciuni a ntreprinderii de pe
poziia de consumator. Rezultatul acestor aciuni vor fi obinerea unor condiii favorabile sau evitarea celor mai
neeficiente soluii de asigurare material.
8. n procesul elaborrii strategiilor de aprovizionare se va acorda atenie costului de producie i calitii
resurselor furnizate. La rndul su calitatea pentru furnizori constituie o condiie a desfurrii eficiente a actului
de vnzare, pe cnd costul de producie este o condiie esenial a unor activiti profitabile. n funcie de cost se
va fundamenta i politica de pre.
9. Evaluarea influenei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor cu ajutorul unor mijloace i
tehnici specifice procesului managerial din cadrul unitii economice.
18
stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelai tip existente
pe pia i oferite de unul sau mai muli furnizori.
Necesitatea i importana acestei etape deriv din faptul c ea asigur implicit i o prim selecie a
furnizorilor, eliminndu-i pe cei neviabili din punct de vedere al expectaiilor utilizatorului, astfel nct se
limiteaz numrul surselor de furnizare pentru care este necesar evaluarea n vederea seleciei finale.
Condiiile concureniale care se manifest din ce n ce mai dur n cadrul economiei de pia au determinat
modificarea comportamentului consumatorilor n formarea opiunilor de cumprare, decizia de alegere fiind
rezultatul analizei mai multor criterii care definesc cererile pentru consum. Principalele criterii care
fundamenteaz decizia de alegere a resurselor materiale sunt:
Sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii.
Calitatea i preul resurselor materiale.
Un alt mod de alegere a materialului de aprovizionat l constituie urmrirea elementelor asociate calitii
produsului, respectiv: designul, culoarea, modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea
materialelor prin luarea n considerare a cel puin dou dintre aceste caracteristici se poate face conform teoriei
tradiionale, n funcie de capitalul disponibil sau bugetul ntreprinderii, astfel nct s se ating frontiera de
eficien i s se stabileasc echilibrul unitii economice. Teoria tradiional stabilete faptul c ntreprinderea
poate manifesta interes sau indiferen fa de anumite caracteristici ale resursei materiale, n legtur cu care
apare un cost marginal de substituire. Practic, acesta este un cost subiectiv, rezultat n urma disponibilitii
manifestate de cumprtor pentru echivalarea atributelor avute n vedere, astfel nct nivelul de satisfacere s fie
acelai (se apreciaz ce volum al unei caracteristici este dispus cumprtorul s nlocuiasc cu o unitate din
cealalt caracteristic). Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care s asigure cel
mai nalt nivel de utilitate, n concordan cu potenialul financiar avut la dispoziie i innd cont de aria
caracteristicilor.
Un loc important n problematica opional l ocup i analiza ofertelor de resurse materiale substituibile
n vederea alegerii materialului nlocuitor care prezint avantaje specifice pentru firma cumprtoare legate, n
principal, de preul de achiziie, costurile de aprovizionare, cele de producie, i nu n ultimul rnd, posibilitatea
asigurrii n timp util a resurselor, n cazul n care cele prevzute iniial aveau un caracter deficitar.
5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor. Prin analiza pieei de furnizare ntreprinderea
realizeaz, dup cum s-a mai artat, o grupare a tuturor furnizorilor care acioneaz pe aceast pia, n
conformitate cu anumite criterii generale. Dintre aceti furnizori, o parte sunt eliminai n urma deciziei de alegere
a resurselor materiale de aprovizionat, restul fiind considerai furnizori poteniali i viabili, pentru care este
necesar aprecierea i evaluarea n vederea seleciei finale.
Caracterizarea, aprecierea furnizorilor poteniali trebuie efectuat ct mai fundamentat, urmrindu-se
analiza complex, multicriterial a fiecruia prin:
- calitatea de productor de resurse;
- oferta de resurse lansat pe pia;
- condiiile de furnizare i sistemul de faciliti acordate;
- calitatea managementului.
Reuita implementrii strategiilor de aprovizionare depinde n mare msur de principiile utilizate n
cadrul elaborrii lor factorii care le influeneaz. Totodat aceasta depinde i de aceea cum ntreprinderea parcurge
etapele de elaborare prin care unitatea economic tinde spre atingerea obiectivelor propuse.
20
Tabelul 5.1.
Avantajele alegerii furnizorilor
Avantajele unui unic furnizor
Avantajele mai multor furnizori
1. Succesele lui tehnologice aduc avantaje, 1. Se evit plasarea furnizorului ntr-o poziie
profituri i unitii economice pe durata de monopol.
termenului de cremuire a pieei.
2. Se fructific avantajele, posibilitile
2. Se acord mai uor reduceri de pre la generale de concuren.
cumprare, datorit fidelitii i duratei 3. Se previn efectele unor instabiliti interne
reciprocitii n afaceri.
(sau internaionale) ale unor conflicte de
3. Se pot face cumprri fr realizarea stocrii munc (greve).
la ntreprindere.
4. Se ctig o anumit flexibilitate.
4. Se simplific ritmicitatea cumprrilor.
5. Sporesc posibilitile de mbogire a
5. Se apeleaz la condiii de livrare reciproc sortimentului.
avantajoas.
6. Se reduc riscurile.
7. Se ctig n independena afacerii.
9. Serviciile oferite de furnizori. Acestea in de termenii de livrare, calitatea resurselor materiale, servicii
post-vnzare, transportarea, rabaturi comerciale, etc.
3. Evaluarea furnizorilor
Din momentul cnd s-au stabilit relaiile cu furnizorii, ei trebuie evaluai periodic, pentru a vedea dac
relaia trebuie continuat. n evaluare pot fi folosii urmtorii indicatori: livrarea la timp, numrul de ntrzieri,
procentul comenzilor expediate, defecte de calitate, servicii tehnice, expediii, situaia financiar, costul livrrii.
Evaluarea furnizorilor se realizeaz prin elaborarea unei scale pentru fiecare furnizor, n funcie de
variantele de aprovizionare. Prima etap const n determinarea criteriilor cele mai importante de selecie a
furnizorilor (pre, calitate, etc.). Urmtoare etap o constituie atribuirea de ponderi fiecrui criteriu, pentru a
reflecta importana lui relativ. A treia etap presupune elaborarea unei scale gradate pentru compararea
furnizorilor n funcie de criteriile alese. n final trebuie calculat scorul total pentru fiecare furnizor i alegerea
furnizorului care are scorul cel mai mare. Un astfel de model este prezentat n tabelul 5.2.
Tabelul 5.2.
Evaluarea furnizorilor
Etapa 1. Determinarea criteriilor
- calitate;
- pre;
- livrare prompt;
- service;
- asisten.
Etapa 2. Atribuirea de ponderi fiecrui criteriu, n funcie de importana sa
Criteriu
Pondere
- calitate
35%
- pre
30%
- livrare prompt
20%
- service
10%
- asisten
5%
Total
100%
Etapa 3. Elaborarea unei scale gradate pentru fiecare criteriu
Criteriu
Scal gradat
calitate
Numr de poziii acceptate, total numr de partizi
pre
Cel mai jos cotat pre din toi vnztorii, preul oferit de vnztorul X
livrare
Numrul de livrri la timp de la furnizori
prompt Evaluarea subiectiv a varietii de servicii oferite de fiecare furnizor
service
Evaluarea subiectiv a sfaturilor i asistenei oferite de fiecare furnizor
asisten
Etapa 4. Calculul scorului ponderat pentru fiecare furnizor
23
uniti naturale (tone, kg, buc., m2)ce permite determinarea potenialului de producie care poate fi
realizat, de asemenea determin necesarul de spaii pentru depozitare;
unitile valorice (lei, mii lei) asigur evaluarea resurselor financiare, determinarea capitalului circulant;
n zile, arat perioada de timp n care stocul format acoper necesitatea pentru consum.
n ceea ce privete gestiunea stocurilor o unitate economic trebuie s se bazeze pe cercetare, n funcie de
necesitile i intensitatea consumului din punct de vedere al echilibrului optim dintre frecvena achiziiilor i
imobilizrile fizice i financiare a stocurilor ale cror meninere la nivel de securitate trebuie s protejeze contra
riscului de ruptur.
Gestiunea stocurilor reprezint procesul cumprrii bunurilor i / sau serviciilor n cantitile necesare, de
calitate corespunztoare i la momentul potrivit.
Obiectivele gestiunii stocurilor sunt:
Asigurarea continuitii procesului de producie, ceea ce duce la obinerea unor venituri constante, prin
comercializarea bunurilor produse, i meninerea numrului clienilor firmei.
Maximizarea vnzrilor. n condiiile unei cereri suficiente, vnzrile pot fi mult mai mari, dac bunurile sunt
furnizate la timp i n cantitile solicitate de ctre consumatori.
Protejarea activelor unitii economice se poate obine prin controlul stocurilor mpotriva risipei i
deteriorrilor, depozitarea cantitativ i calitativ a materiilor prime i materialelor.
Investiiile minime n stocuri presupun costuri de depozitare i de asigurare minime.
Furnizarea de informaii de ctre compartimentul de aprovizionare conducerii unitii economice. Aceasta se
poate obine prin determinarea cantitilor optime de aprovizionat i momentelor de reaprovizionare, stabilirea
ratei de rotaie a stocurilor i diminuarea erorilor n documentaia privind stocurile din cadrul firmei.
Meninerea stocurilor de producie a ntreprinderii la nivelurile planificate.
Satisfacerea necesitilor de consum ale unitii economice i a subdiviziunilor sale n resurse materiale
necesare.
Pstrarea caracteristicilor calitative a materiilor prime i materialelor pe timpul depozitrii.
Prevenirea apariiei lipselor de stoc sau suprastocrii de resurse materiale.
Asupra mrimii i dinamicii stocurilor i exercit influena un foarte mare numr de factori, de diverse
maturii dintre care principalii sunt:
Frecvena livrrilor (aprovizionrilor) de la furnizori:
se stabilete lundu-se n consideraie att condiiile de livrare ale furnizorului, ct i cele de primire ale
consumatorului. Condiiile se refer la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclitatea
produciei . a.
Strategiile care pot fi aplicate de furnizori n organizarea i derularea livrrilor ctre beneficiarii si sunt:
livrarea alternativ sau simultan.
Livrarea alternativ determinat formarea de stocuri mai mari la beneficiari pentru perioade de timp mai
lungi. Livrarea simultan acioneaz invers fiind mai eficient pentru beneficiari, ns aceast strategie necesit
organizarea mai complex i mai ampl a activitii de desfacere, implicnd un efort suplimentar din partea
furnizorului, ceea ce nu ntotdeauna este favorabil.
24
a) tehnologici care presupun tipul resurselor materiale i forma de utilizare a acestora n procesul de
producie;
b) organizaionali care cuprind alegerea fabricrii unui anumit sortiment de producie pentru o perioad
dat; metodele de determinare a normelor de consum i a deeurilor rezultate din producie; cantitatea
de resurse materiale folosite pentru fiecare produs n parte;
c) tehnici care sunt reprezentai de utilajele i capacitile de producie ale acestora, folosite n procesul de
producie;
d) economici.
4.
Aplicarea metodelor pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite la etapa precedent.
5.
Stabilirea politicii de conducere, coordonarea i control a procesului de formare i consum a
stocurilor.
3. Tipologia stocurilor
Pentru gestionarea tiinific a stocurilor apare necesitatea unei grupri a stocurilor. Fiecare grupare are de
jucat un anumit rol n organizarea i analiza activitii de producere.
1. n funcie de gradul lor de prelucrare:
a) Materiile prime reprezint bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de producie. Acestea,
la rndul su, pot fi i ele de diferite tipuri n dependen de domeniul de activitate a firmei.
b) Semifabricatele reprezint materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale procesului de
producie, ns nu i-au terminat n ntregime procesul de prelucrare.
c) Produsele finite reprezint bunurile, produse de ctre unitatea economic, disponibile pentru vnzare
consumatorului sau utilizatorului final.
2. n funcie de abordarea lor temporal stocurile se clasific:
a) stocuri iniiale
b) stocuri finale
Aceste dou categorii menionate indic nivelul pe care-l are stocul la nceputul i sfritul unui interval de
timp (zi, sptmn, lun, trimestru, semestru, an).
Compararea dimensiunii cantitative i / sau valorice (n preuri comparabile) a celor dou categorii de
stocuri permite s apreciem c n intervalul analizat:
producerea i aprovizionarea au fost egale, adic stocul iniial este egal cu cel final
a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producie prin apelarea la stocuri, dac
stocul final este mai mic dect cel iniial.
cantitatea aprovizionrii a depit nivelul producerii, dac stocul final are o dimensiune superioar
celei a stocului iniial. Cauzele sunt diferite.
3. Din punct de vedere al motivaiei constituirii stocurile se grupeaz n:
a) stocuri sezoniere - se formeaz datorit caracterului sezonier i poate fi definit drept cantitatea de
materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de
ntrerupere a exploatrii i (sau transportului unor resurse, ca urmare a condiiilor naturale i de clim). Stocul
sezonier se calculeaz dup urmtoarea relaie:
Ssez Cmz t i , n care:
Ssez - reprezint mrimea stocului sezonier la un anumit material.
Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.
26
Stocul curent
Stocul maxim
Stocul mediu
Stocul de siguran
Stocul de
alert
Stocul minim
Spr Cmz t pr ,
n care
Q1
Q2
Q3
Qn
Scmediu
Scminim
Stocul de siguran
I1
Not:
Q1 = Q2 = Q3 =.Qn
I2
I3
In
I1 = I2 = I3 =In
Scmaxim
Q1
Q2
Q3
Qn
Scmediu
Scminim
Stoc de siguran
I1
Not:
Q1 Q2 Q3 .Qn
In
I3
I2
I1 = I2 = I3 =In
3) Gestiunea cu cerere fix la intervale neegale nu se cunosc din timp momentele calendaristice de
lansare a comenzilor, ele, determinndu-se prin extrapolare. Reaprovizionrile se fac n loturi fixe, stabilite Ia
nceputul perioadei de gestiune. Acest tip de gestiune este caracteristic pentru ntreprinderile cu un volum mare de
producie nenominalizat sau prestatoare de servicii etc.
Scmaxim
Q1
Q2
Q3
Qn
Scmediu
Scminim
Stoc de siguran
I1
Not:
Q1 = Q2 = Q3 =.Qn
I2
I3
In
I1 I2 I3 In
4) Gestiunea cu dou depozite se caracterizeaz prin intervale i cereri variabile lotul de aprovizionare
constant, lansarea comenzilor de reaprovizionare se declaneaz la momentul cnd se atinge, n procesul micrii
stocului curent, un nivel de aprovizionare considerat, de fapt, momentul de reaprovizionare.
29
Scmaxim
Q1
Q2
Q3
Qn
Scmediu
Scminim
Stoc de siguran
I1
Not:
Q1 Q2 Q3 .Qn
I2
I3
In
I1 I2 I3 In
nomenclatorul
de
Literele reprezint diferite clasificri dup descreterea importanei, dar nu-i ceva sacru n vederea
procentajului. Cnd atribuim articolul, materialul la o grup sau alta e necesar de inut cont de dificultatea acestui
articol n control i impactul acestuia asupra costului i rentabilitii.
30
Etapele gruprii.
1.
Determinm cantitatea total de materiale pe an.
2.
Calculm costul total pentru fiecare material
3.
Calculm costul tuturor materialelor
4.
Determinm cota valoric a fiecrui material n costul total
5.
Numrarea articolelor n baza procentajului utilizrii agreate (tab.)
6.
Distribuirea n baza procentajului.
Datorit importanei difereniate a resurselor materiale n procesul de fabricaie i a influenei asupra
capitalului circulant, se poate aplica un sistem difereniat de gestiune a stocurilor n dependen de grupa n care
fac parte. Astfel n cazul materialelor din :
zona A, va fi asigurat o urmrire detaliat a stocurilor att n timp (zilnic, sptmnal etc.), ct i
cantitativ determinnd nivelul stocului, tendinele care se prevd pentru consum n raport cu ritmul i volumul
ntrrilor de materiale. Se determin o mrime optim ca capitalul pentru formarea i pstrarea lor s fie minim.
Revederea frecvent a necesarului , a necesarului ce trebuie comandat, a stocurilor de siguran n cantiti mic.
Zona B similar ca pentru materialele din zona A , dar cu activiti de control mai puin frecvente.
Zona C , se aprovizioneaz n loturi mari pentru o perioad mare de timp pentru a reduce
cheltuielile de transport. Stocurile de materiale vor fi controlate la intervale mari de timp, respectiv trimestrial sau
cu prilejul ntrrii sau eliberrii unor cantiti de materiale.
5. Costuri de gestiune a stocurilor
Costurile de gestiune a stocurilor includ trei grupe principale:
A. Costurile de deinere a stocurilor, care includ urmtoarele elemente:
1. Costul capitalului blocat, care se manifest prin pierderi datorate imobilizrii mijloacelor circulante.
2. Costurile de depozitare, care sunt compuse din:
- salariile muncitorilor din depozitele ntreprinderii;
- amortizarea depozitelor i mijloacelor fixe din dotare;
- cheltuieli pentru ntreinerea i reparaia depozitelor i utilajelor din ele;
- cheltuieli generale ale depozitelor (energia electric, energia termic, etc.).
3. Costuri de asigurare.
4. Costuri de amortizare.
B. Costuri legate de comanda i recepia stocurilor includ:
1. Costurile comenzilor, care cuprind urmtoarele elemente:
salariile personalului din secia de achiziii i logistic ocupat cu lansarea, urmrirea i evidena
comenzilor;
cheltuieli legate de negocierile i ncheierea contractelor cu furnizorii;
cheltuieli pentru deplasri n scopul aprovizionrii cu resurse materiale de la furnizori;
cheltuieli cu recepia resurselor materiale;
cheltuieli pentru contactarea prin telefon, fax, telex, pot i alte mijloace a furnizorilor;
costul formularelor de comand.
2. Costul de transportare, care cuprinde toate cheltuielile legate de aducerea pn la ntreprindere a
resurselor materiale procurate de la furnizori.
C. Costuri legate de lipsa de stoc, includ urmtoarele eleSmente:
1. Dereglri ale procesului de producie.
2. Scderea volumului produciei realizate.
3. Pierderea ncrederii clienilor.
n procesul gestionrii stocurilor pot aprea unele fenomene cu caracter negativ cum ar fi lipsa de stoc sau
suprastocarea de resurse materiale. Pentru a evita astfel de situaii ntreprinderea trebuie s ntreprind msuri
concrete n aceste direcii.
n cazul lipsei de stoc unitatea economic trebuie s:
ntreprind msuri pentru livrarea la termenii stabilii materiile prime i materialele comandate de la
furnizori;
creeze i apeleze la moment la stocurile de siguran;
31
evoluia cererii la produsele din profilul propriu de activitate (pentru fundamentarea deciziilor
de asimilare n fabricaie a unor noi produse, a cror cerere este n cretere; reducerea sau oprirea
fabricaiei produselor la care cererea este n continu scdere; posibilitatea modernizrii unor produse,
astfel nct s fie satisfcute m mai mare msur cerinele clienilor, etc.);
evoluia preurilor;
situaia concurentei;
Vnzrile complexe implic faptul ca fiecare productor s-i asume responsabilitatea unic
pentru realizarea tuturor elementelor componente ale acestor tipuri de vnzri, pentru fiecare beneficiar n
parte.
Prin urmare se poate defini noiunea de vnzare complex ca fiind o form special de desfacere a
produselor alctuit din totalitatea livrrilor de produse i servicii aferente ntre care exist legturi de antrenare,
intercondiionare, interdependen, i pe care le coordoneaz sau efectueaz un singur productor-furnizor n
beneficiul unui singur utilizator.
Rolul serviciilor n promovarea vnzrilor este, prin urmare, deosebit de important, concretizndu-se, n
esen, prin:
- influenarea favorabil a exercitrii funciilor specifice ale tuturor componentelor marketingului, prin
dimensionarea i structurarea lor optim i acordarea cu promptitudine;
- creterea calitii i eficienei ofertei i a cercetrilor de marketing, prin extinderea bazei informaionale;
- formarea unei imagini favorabile asupra firmelor productoare i extinderea aciunilor publicitare.
n ceea ce privete funciile serviciilor, acestea se pot grupa n principal n cinci mari categorii,
astfel:
1) Funcia de antrenare exercitat pe trei direcii, prin antrenarea serviciilor de producie, a produsului
fizic i a forei de munc. Funcia de antrenare a serviciilor de producie se transmite direct asupra produselor
fizice i serviciilor de pregtire a forei de munc ce urmeaz a le executa i indirect asupra celorlalte categorii
de servicii. Este o funcie esenial pentru vnzrile complexe, datorit strnsei corelaii dintre obiectul
vnzrii i serviciilor asociate, pe de o parte, i rolului de receptor al efectului de antrenare pe care l au serviciile
de producie, pe de alt parte.
Funcia de antrenare a produsului fizic const n rolul acestuia de for motrice fa de serviciile de
comercializare, de dup vnzare, i de pregtire a forei de munc, n acelai timp, aceast funcie se manifest
i prin rolul de receptor al influenei dar i de transmitor al acesteia ctre zona asistenei n domeniul conducerii
i organizrii, recrutrii i pregtirii forei de munc
Funcia de antrenare a serviciilor de pregtire a forei de munc se manifest prin faptul c acestea
constitui un factor determinant fa de toate celelalte categorii de servicii.
2) Funcia de sporire a volumului i eficienei vnzrilor i de modernizare a structurii
acestora.
Influena acestei funcii este proporional cu complexitatea produsului care constituie obiectul
vnzrii; astfel, n cazul produselor din industria construciilor de maini, vnzarea lor va antrena ulterior
extinderea cererilor de piese de schimb, de servicii de ntreinere i reparaii conducnd deci la creterea
volumului i eficientei vnzrilor complexe. (La un numr tot mai mare de produse complexe valoarea pieselor
de schimb, ansamblelor i subansamblelor, devanseaz pe cea a produsului fizic).
3) Funcia de retroinformare se exercit prin intermediul reelelor de servicii de pe pieele externe, ai
cror lucrtori pot culege informaiile tehnico-economice privind evoluia mediului social-economic. Astfel, prin
intermediul relaiilor directe pe care i le formeaz n timp aceti lucrtori (cu reprezentanii clienilor, cu
partenerii de afaceri) ei ntocmesc cartele ale produsului, rapoarte, dri de seam, care cuprind informaii
complete, direct de la surs, asupra: comportrii produselor, efecturii reviziilor i reparaiilor, opiunilor i
sugestiilor clienilor asupra produselor, caracteristicilor i distribuiei acestora i a serviciilor aferente.
4) Funcia de promovare se refer la preluarea i efectuarea de aciuni de promovare a produselor i
serviciilor aferente de ctre reelele de service existente, astfel nct se poate pregti ptrunderea pe pia a
noilor produse, efectuarea reclamei, formarea relaiilor publice, formarea i programarea imaginii asupra
mrcii, etc. Exist tendina de concentrare a activaii promoionale la nivelul reelelor de service, firme cu
experiena n domeniu realiznd peste 70% din activitatea de marketing pentru un anumit produs prin intermediul
acestor reele.
5) Funcia de stabilizare i permanentizare a relaiilor cu beneficiarii i propune asigurarea stabiliti
in timp a activitii, programarea cu un grad mare de certitudine a produciei i a vnzrilor pe termen scurt,
mediu i lung, precum i crearea condiiilor pentru o mai bun adaptare a produsului cerinelor beneficiarului.
Prezena lucrtorilor calificai ai productorului conduce la creterea ncrederii beneficiarilor n produsele
cumprate tiind c au asigurate pe viitor sprijinul n formarea i pregtirea forei de munc, asistena tehnicoeconomic, etc.
Tema 8. Organizarea, antrenarea i coordonarea n managementul desfacerii
34
ef compartiment
desfacere
Grupa de planeviden
Grupa contractelor
de livrare
Grupe
operative de
desfacere
Grupa de
facturare
Grupa
depozite
Organizarea pe linii de produse i/sau produse presupune concentrarea efortului personalului spre
realizarea tuturor activitilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur produs), ncepnd de la
studiul pieei respectivei grupe (produs), continund cu negocierea condiiilor de vnzare, contractarea i
urmrirea executrii contractelor, dimensionarea stocurilor de desfacere i gestionarea acestora, livrarea
operativ i terminnd cu urmrirea comportamentului la utilizator Desigur c aceast specializare a
personalului de desfacere constituie un element pozitiv menit s asigure un avantaj competitiv pe piaa
respectivului produs, dar posibilitatea utilizrii unui asemenea sistem de organizare este limitat la unitile cu un
numr relativ redus de linii de produse (produse) sau la cele mari i foarte mari, de genul corporaiilor, n plus,
35
exist riscul; apariiei de confuzii atunci cnd acelai beneficiar esiq contactat de mai muli ageni de vnzare ai
aceluiai furnizor. Un exemplu de asemenea organizare structural subsistemului de desfacere este redat n
figura 8.2.
Figura 8.2. Organizarea pe produse a subsistemului de desfacere
Vicepreedinte cu activitatea comercial
Director de produs
Director de produs
Director de produs
Pentru activitatea de desfacere se pot folosi i forme de organizare specifice funcionrii ntreprinderii n
economia de pia, dou asemenea exemple prezentndu-se n figurile nr. 8.3. i 8.4.
Figura 8.3. Organizarea pe domenii de baz (vnzri, distribuie, promovare)
Director
desfacere
Vnzri
Magazine
publice
Distribuie
Reclam i publicitate
Controlul
Depozite
Expediie
Transport
stocurilor
Figura 8.4. Organizarea pe direcie de desfacere operativ
Direcia de trafic
i distribuie
(Director)
Transport
Controlul stocurilor
Grupe operative
de distribuie
36
2. Compartimentul de marketing care, prin studiile de pia, asigur informaii ' referitoare la
produsele care se cer, caracteristicile la care trebuie s rspund, canalele de distribuie care prezint interes,
cererile de ofert i comenzile care s-au solicitat.
3. Compartimentul de aprovizionare, n scopul asigurrii ambalajelor i materialelor de ambalat pentru
produsele destinate desfacerii ctre clieni.
4. Subunitile de producie, n sensul: urmririi, pe parcursul fabricaiei, a stadiului execuiei
produselor, lansrii n producie a acestora n concordan cu programele de livrare, asimilrii n fabricaie a
produselor noi solicitate de clieni, rezolvrii diferitelor sugestii, .reclamaii, propuneri ale acestora care au n
vedere modernizarea produselor, nnoirea structurii de fabricaie, amplificarea gradului de finisare, de estetic
industrial a acestora.
5. Compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau nchiriate necesare expedierii
produselor la clieni sau la depozitele i magazinele proprii pentru desfacere.
6. Compartimentul tehnic de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic pentru concepia i
asimilarea de noi produse modernizarea celor din fabricaia curent, mbuntirea condiiilor de prezentare, de
ambalare a acestora.
7. Depozitele de produse finite pe linia asigurrii condiiilor eficiente de efectuare a operaiilor de
primire-recepie a produselor de ia seciile de fabricaie, de depozitare de formare a loturilor de livrare, de
ambalare, de evident i securitate contra sustragerilor sau mpotriva incendiilor, ca i pentru organizarea,
ndrumarea i controlul desfurrii lucrrilor.
8. Compartimentul financiar i de contabilitate n scopul stabilirii volumului de mijloace circulante
aferente stocurilor de produse finite, a vitezei de rotaie, ncasrii contravalorii produselor livrate, asigurrii
cheltuielilor de desfacere, urmririi operaiunii de vam privind decontrile financiare cu clienii pentru
produsele expediate, urmririi facturilor emise i nencasate.
9. Compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfurarea operaiilor de recepie calitativ a
produselor destinate livrrii i emiterea documentaiei de atestare a acestora la expediie-eliberare.
Pe linia de desfacere relaiile externe se organizeaz ntre ntreprindere i:
1. Clienii (cumprtorii produselor), pe linia aciunii permanente desfurate n scopul onorrii
comenzilor emise de acetia, ncheierii de contracte economice, ndeplinirii obligaiilor contractuale de livrare,
urmririi comportamentului produselor la utilizatorii asigurrii condiiilor de servire, de asisten tehnic,
stabilirii formelor cerute de distribuie, transport i a cilor de mbuntire a acestora, rezolvrii reclamaiilor
consumatorilor, colectrii de informaii de la clienii reali i poteniali privind direciile de modernizare a
produselor, a condiiilor i formelor de livrare.
2. Uniti de transport pentru expedierea produselor la clieni sau la magazinele proprii de desfacere, cu
mijloace nchiriate.
3. Centre de calcul, pentru prelucrarea automat a datelor i informaiilor referitoare. ;a desfacerea
produselor.
37
38