ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MARKETING

CONFLICTUL ORGANIZATIONAL

Autori:
Cieocoiu Andreea Maria
Ciuciu Alina Mariana
Florescu Marian Cristian

Bucureti
2015
1

Conflictul organizaional

Conflict organizaional concept i clasificare

Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educa ie,
sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea unei armonii perfecte este foare greu de
realizat, conflictele fiind inevitabile. Este greu s ne imaginm c exist o persoan care nu a fost
niciodat implicat ntr-un conflict, indiferent de natura acestuia.
Dup unii autori, termenul conflict provine din verbul latin conflingere care nseamn ciocnire,
polemic, lupt. Alii susin c termenul deriv tot din latin, dar cuvntul "conflictus" nseamn
"a ine mpreun cu fora" .Conflictele apar ntre oameni, ntre diferite grupuri, ntreprinderi sau
organizaii, ntre indivizi i instituii statale, ntre diferite state i naiuni.
Conform lui Dahrendorf (1996) "n lumea real exist mereu concepii diferite i de aici conflict
i schimbare. De fapt, conflictul i schimbarea sunt libertatea noastr fra ele nu poate exista
libertatea".
Dup Zamfir i Vlsceanu (1993), noiunea de conflict nseamn o opoziie deschis, lupt ntre
indivizi, grupuri, clase sociale, religioase etnice, rasiale, divergene sau incomparabile, cu efecte
disruptive asupra interaciunii sociale.
Conflictul este o stare de fapt omniprezent, nu exist zon a realitii sociale care s nu fie
animat de o serie ntreag de conflicte, de magnitudini i tipuri diferite. Restrngnd sfera
abordrii, putem afirma c i organizaiile sunt permanent i n orice ipostaz frmntate i
animate de conflicte. Afirmaia este general valabil, indiferent de structura intern (de putere, de
roluri, de comunicaie, etc.) a organizaiei.
Tipuri de abordri ale conflictului
1. Abordarea clasica: apariia conflictului se datoreaz unor disfuncionaliti n
mecanismele organizaiei, nclcrii unor principia i reguli de management. Conflictul
este duntor, consumator de timp i energie.
2

2. Abordarea modern: starea tensionat general de interferena dintre dou sau mai multe
problem importante. Conflictul este perceput att ca o for pozitiv ct i negativ.
Tipuri ale conflictului
1. Prin prisma efectelor asupra organizaiei:
Conflictul benefic - confruntarea de idei ntre indivizi cu posibile soluii pentru creterea

performanei organizaiei.
Conflictul distructiv orice confrunctare ori interaciune ntre personae ori grupuri a
cror desfurare mpedic realizarea obiectivelor organizaiei.

2.

Din punct de vedere al esenei lor

Conflictele eseniale care sunt generate de existena unor obiective diferite.
Afective, generate de stri emoioanle care vizeaz relaiile interpersonal
Pseudoconflicte sau conflictele de manipulare care sunt rezultat al nesincerit ii
indivizilor.

3. Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict:

Conflictul individual interior care apare n momentul n care cerinele aprute la locul de

munc sunt n contradicie cu valorile proprii ale individului.

Conflictele ntre indivizi din acelai grup, din grupuri diferite sau din organiza ii diferite

reprezint tipurile de conflicte datorate diferenelor de personalitate.

Conflictul intergrupuri care reprezint un tip complex de conflict. Aceste tipuri de
conflicte sunt iscate ntre sectoarele funcionale i cele de producie sau ntre conducerea
administrativ i sindicate.

Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei
organizaii: producie i comercial, financiar i resurse umane, etc.
Conflictul colectiv de munc este o form particular a conflictului intergrupuri, care se na te
ntre dou entiti distinct: patronatul/ conducerea organizaiei i salariaii, organizai sau nu n
sindicate.
Sursele conflictului
Lipsa comunicrii reprezint principala surs de conflict, iar singura cale de soluionare o
reprezint cooperare, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pr i.

schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la ra ionamentele i cuno tin ele
celeilalte, astfel confuzia, nencrederea i nenelegerea putnd fi diminuate.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspecte ce in de etic, modalitile n care ar trebui s fie
exercitat puterea, inndu-se cont de corectitudine.
n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale
afecteaz posibilitatea celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii
sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de
informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii
acestora.
O alt surs o reprezint ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor. Atunci cnd
responsabilitile nu sunt atribuite clar, precis persoanelor i compartimentelor, pot aprea situaii
n care fiecare ncearc s imput altor personae responsabilitatea.
n ceea ce privete conflictele individuale, principalele surse sunt atitudinea, trsturile de
personalitate, nevoile personale, bolile sau stresul.
n cazul conflictelor de grup, atitudinea grupului, organizaiile neoficiale sau normele grupului se
numr printre primele motive generatoare de conflict.
Iar nu n ultimul rnd, conflictele organizaionale au ca principal cauz, comunicarea, structurile
de putere, stilul de conducere sau comportamentul managerial.

Strategii n managementul conflictelor

Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot
s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s
duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei;

ngustarea terenului de disput;

lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup
ce conflictul s-a declanat. Astfel:
Reducerea sau limitarea conflictului
4

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv.

persuasiune;

ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;

constrngerea;

cumprarea.

Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul ;

confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n
conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.
Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i
interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri
care intermediaz comunicarea
Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu
autoritate de decizie.

Soluionarea conflictului
Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este

reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun
obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre

manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse,
5

comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie

schimburilor informaionale dintre departamente;

stimulat

prin

intensificarea

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat
s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o
soluie creativ n locul compromisului.

Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei.
Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe
vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc;

participarea n relaiile umane propriu-zise

cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;

s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;

s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite

subiecte importante;

nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l
stimuleze s participe la elaborarea lor;

s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;

CONSULTAN MANAGERIAL N MANAGEMENTUL

CONFLICTULUI PENTRU RAFINRIA PETROMIDIA PARTE DIN
GRUPUL ROMPETROL

Consultan pentru Rompetrol, ctre rafinria Petromidia, s-a desfurat n al doilea semestru al
anului 2003. Acest raport a fost cerut ntr-o strategie mai larg de mbuntire global a
afacerilor Rompetrol.
n cazul acestei strategii s-a creat o licitaie de proiecte pentru mai multe teme, pe lng
managementul resurselor umane, au mai existat o tem financiar, pentru infromatizarea i
legarea n timp real a tuturor intrrilor i ieirilor din cadrul grupului Rompetrol, o tem legat de
marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o tem legat de desfacere i
producie, ce implic realizarea unor metode de plat avansate la nivelul benzinriilor, precum i
monitorizarea activ a consumului de combustibili, o tem specializat de tehnologia informaiei,
pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului.
Tema managementului resurselor umane era i este, nc, la aceast dat foarte complex. Pentru
tema de resurse cerina era de gsire a soluiei ce concediere unui numr ct mai mare de salariai
din cadrul rafinriei Petromidia. Dup discuii pe parcursul unei sptmni, precum i vizite la
Petromidia pentru ntlniri cu managementul i reprezentani ai sindicatului, s-a stabilit c cerina
trebuie modificat astfel nct s includem i aplanarea conflictelor dintre angajai i
management i sindicat i management.

A. Prezentarea situaiei generale a companiei Rompetrol i a rafinriei Petromidia

Compania Rompetrol a servit de-alungul timpului intereselor naionale n Libia, Irak, Siria,
Yemen, Egipt sau Iordania. nainte de anul 1989, Rompetrol era un instrument extern al statului
pentru afacerile internaionale cu industria petrolier. n anul 1994 acesta a fost parial privatizat
prin metoda MEBO cu angajaii proprii, statul deinnd peste 50% din totalul aciunilor. n
aceast perioad firma nu a mai reuit s reprezinte o for pe piaa internaional, nemaidorind
s se mai implice nici pe piaa intern. Cumprarea companiei n anul 1998 de ctre Dinu
Patriciu i Sorin Marin a dus la relansarea firmei i crearea celei mai mari firme private din
sectorul energetic pentru Romnia. Cifra de afaceri a companiei Rompetrol a cunoscut o dublare
n fiecare an dup achiziionare pn n 2002 datorit achiziiilor repetate de firme legate de
produsul principal petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, i de rafinare.
Rompetrol s-a extins peste hotare, mutnd sediul general n Olanda, prin achiziiile i
exploatrile de terenuri petrolifere n Ecuador i Kazahstan, dar i prin afacerile din
Turkmenistan.
7

Rafinria Petromidia i are originea n ncercarea Romniei de a deveni principalul partener

comercial pentru petrol al Iranului la nceputul anilor 80. Rafinria a fost dat n folosin n
anul 1988, ns specializarea pentru ieiul sulfuros specific iranian nu mai acoperea legturile
economice cu Iranul. Aadar, se poate spune c Petromidia nu mai avea la momentul apariiei
nici un rol economic datorit dispariiei pieei pe care aceasta urma s activeze.
n perioada pn la achiziia de ctre Rompetrol, rafinria producea cele mai scumpe benzine,
avnd n mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantat de stat. Dup cum este
cunoscut n pres, rafinria avea la sfaritul anului 2001 datorii de peste 200. 000. 000$, iar
valoarea tuturor activelor nu acopereau aceast valoare.
Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numrului total de angajai care este mai mare dect
dublul necesar unei funcionri la maxim, de menionat c niciodat nu a produs la o valoare
peste 25% din capacitatea de producie. La aceast problem se adaug i prelungirea creditelor
n condiiile de inflaie din perioada de studiu.
n cadrul Petromidia exist pe lng rafinria propriu-zis, n cadrul platformei industriale Midia,
un centru de studiu axat pe acelai iei sulfuros, dar uor convertibil ctre mase plastice. La
Midia exista un port specializat pentru descrcarea produselor petroliere i un terminal Oil
Terminal, care are rolul de a face legtura ntre port i complexul rafinriei.
Instalaiile din cadrul rafinriei se aflau ntr-o stare fizic bun n anul 2002, dar imediat dup
privatizare, s-a fcut o modernizare pentru meninerea instalaiilor n limitele resursei i
adugarea unor capaciti de producie pentru standardele de benzin Euro 4.
La privatizare numrul total de angajai era de cca. 5550, odat cu semnarea contractului urmnd
disponibilizri de maximum 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia mai existau
cca. 4500 de angajai dintre care cel mult 29 dintre ei erau disponibilizai lunar conform limitelor
maxime impuse prin legea muncii i contractului colectiv de munc.
Problema de natura conflictului de munc de la Petromidia este aceea c managamentul se afl n
conflict deschis cu sindicatul din Midia, i chiar cu majoritatea anagajailor, deoarece acetia
simt presiunea disponibilizrilor. Distribuia angajailor dup vrst face aceast problem i mai
grea deoarece 60% din angajai erau n vrst de pensionare n termen de 15 ani. Numrul
maxim perceput de management pentru Petromidia era de 2500 de angajai, necesitatea fiind o
for de munc tnr.
Departamentul de resurse umane n Petromidia era ntr-o schimbare continu, acesta fcnd
procese majore prin crearea unui sistem unitar de comunicare cu toi angajaii printr-un sistem de
computere instalate n mai multe puncte din cadrul unitii de producie prin care angajaii i
citeau notificrile de program i se nscriau la training-urile deschise special pentru ei.

B. Caracterizarea proiectului conflictual

Acest studiu de caz trateaz o problem de reform a resurselor umane, prost gestionat, care a
denaturat ntr-un conflict ntre management, sindicat i angajai. Acest conflict i are cauzele
principale ntr-o gndire managerial neperformant i n implicarea statului n procesele
economice.
Trebuie spus c acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de personal
sunt din cauza pierderilor anterioare privatizrii i profiturilor moderate de dup privatizare.
Totui, calea urmat a creat disensiuni majore i pierderile pot continua. Avnd acest conflict cu
Petromidia, se organizeaz un concurs pe tema modalitilor de restructurare a personalului din
rafinrie.
n acest caz, managamentul orientat ctre eficientizarea afacerii a fost implicat i deschis n
rezolvarea problemei, dei au existat presiuni de a face propuneri care sa avantajeze interesele
managamentului m detrimentul sindicatului i angajailor.
Cumprarea Petromidia de ctre Rompetrol, precum i clauzele acestora de a concedia imediat
800 de angajai, a declanat un conflict mocnit, iar puterea sindicatului a crescut i a devenit mult
mai agresiv. Clauza din contractul colectiv care spune c numrul maxim de dezangajri n
termen de o lun este de 29 de angajai, fr consultarea cu sindicatul a fcut ca acesta s caute
ajutor n instrumente ale statului pentru a opri aceast concediere colectiv. Implicarea statului,
mpreun cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de revitalizare a Petromidiei, fapt
ce a dus la nrutirea condiiilor de salarizare de firm.
Placnd de la istoria Rompetrol i percepia angajailor productivi asupra viziunii i misiunii
firmei era aceea c firma trebuie s produc fie locuri de munc sigure pentru angajai, fie bani
pentru acionari.
Este clar de stbilit interesele pe care le urmresc prile, pe de o parte angajaii s aib un loc de
munc sigur, dar i bine pltit, iar managementul s creete valoare adugat prin produsele la
standarde europene i profit pentru acionari. Aadar, ntregul conflict de munc, este un conflict
clasic de interese.
Conflictul de la Petromidia are ca pri purttoare de drapel, managerul general i eful de
sindicat, dar i angajaii sunt implicai sentimantal la nivel individual, ceea ce face din acest
conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnit, fie virulent,
conflict a crei meninere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a crui rezolvare nu poate
atepta.
Conflictul trebuie spus c are o limitare de natur economic, pentru c neaparat un minim de
400 de angajai trebuie descrcai din organigram. Astfel, o abordare de tip ctig-ctig este
imposibil, ci doar abordri ct mai favorabile ale ctig-pierdere. Urmnd linia de interese, cele
9

mai importante au fost dorina de eficientizare, profitabilizare a rafinriei i pstrarea locurilor de

munc sigure cu majoritatea beneficiilor ctigate, dar trebuie spus ca i interese ca pstrarea
puterii sindicatului, precum i pstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firm puternic i eficient
au jucat un rol important.
C. Caracterizarea i concluzionarea proiectului
Prin caracterizarea proiectului se nelege soluia care reiese din analiza punctelor cuprinse n
proiectul de analiz intern i extern. Caracterizarea proiectului este inclus n partea de
consultan managerial, pentru c servete clientului ca not de consultare specializat.

Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluii posibile:
mprirea rafinriei n mai multe firme separate, urmnd ca firmele care includ departamentele
care sunt suprancrcate s fie falimentare i recumprate de firma mam unde angajarea s se
fac conform necesitailor reale.
nelegerea cu sindicatele i cu gruprile departamentale ce urmeaz a accepta anumite
disponibilizri, aceasta soluie a fost confruntat cu ambele pri n prealabil, dar a fost respins
la fel ca i soluia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de
micare a managementului n privina angajrilor i concedierilor.
Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele care
doresc s prseasc din propria iniiativ firma, precum i implementarea unor soluii la nivelul
Midiei pentru dezvoltarea antreprenorial.
Reconsiderarea n justiie a contractului de privatizare prin care s se caute modificarea
contractului colectiv de munca.
Continuarea politicii de concediere a 29 de angajai pe lun, mpreun cu o mai bun
supraveghere a greelilor survenite la angajaii din producie, pentru concedierea din cauza
incidentelor n mediu periculos.
Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutai angajaii din cadrul departamentelor
reformate, am propus extinderea liniilor de benzinrii de la malul mrii, sau, dac este cazul, din
apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate n Midia.
Alegerea soluiei a fost fcut de departamentul de resurse umane a Rompetrol ntr-o perioad de
dou sptmni de consultri cu prile implicate, de la juridic pn la angajaii proprii, i chiar
cu membrii ai sindicatului nostru.

10

Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluie care a fost folosit n practic cu un succes
relativ, pe baza folosirii soluiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar i cu
elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuie local prin care o parte din
angajaii rafinriei sa fie angajai. Totui cei de la Rompetrol nu au salutat soluiile oferite, iar
continuarea rezolvrii conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost
urmtorul pas logic n echilibrarea situaiei interne.

n concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar, ns a
servit i MindSmith, dar i companiei contractoare, o cale prin care problemele s fie abordate i
rezolvate, chiar daca i parial.

Aadar putem considera c aceast gestionare a conflictului a dus nu ctre una din soluiile
general acceptate ce conin pe coordonate impunerea i cooperare, dei cele mai apropiate ar fi
ocolirea i compromisul. Soluia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format
este ntre aceleai pri, ns mult mai puin acut, deoarece problemele au fost reduse ca
dimensiuni, ns poate aprea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susinere a
antreprenorilor locali se poate sconta cu un eec, iar persoanele implicate, foste angajate ale
Petromidia, consum banii primii prin compensaii, s fac presiuni asupra sindicatului s reia
lupta ntr-un mod deschis cu conducerea Petromidia.

11