Prin caracterizarea proiectului se nelege soluia care reiese din analiza punctelor cuprinse

n proiectul de analiz intern i extern. Caracterizarea proiectului este inclus n partea de

consultan managerial, pentru c servete clientului ca not de consultare specializat.
Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluii posibile:
mprirea rafinriei n mai multe firme separate, urmnd ca firmele care includ
departamentele care sunt suprancrcate s fie falimentare i recumprate de firma mam unde
angajarea s se fac conform necesitailor reale.
nelegerea cu sindicatele i cu gruprile departamentale ce urmeaz a accepta anumite
disponibilizri, aceasta soluie a fost confruntat cu ambele pri n prealabil, dar a fost respins la
fel ca i soluia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de
micare a managementului n privina angajrilor i concedierilor.
Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele
care doresc s prseasc din propria iniiativ firma, precum i implementarea unor soluii la
nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorial.
Reconsiderarea n justiie a contractului de privatizare prin care s se caute modificarea
contractului colectiv de munca.
Continuarea politicii de concediere a 29 de angajai pe lun, mpreun cu o mai bun
supraveghere a greelilor survenite la angajaii din producie, pentru concedierea din cauza
incidentelor n mediu periculos.
Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutai angajaii din cadrul departamentelor
reformate, am propus extinderea liniilor de benzinrii de la malul mrii, sau, dac este cazul, din
apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate n Midia.
Alegerea soluiei a fost fcut de departamentul de resurse umane a Rompetrol ntr-o
perioad de dou sptmni de consultri cu prile implicate, de la juridic pn la angajaii
proprii, i chiar cu membrii ai sindicatului nostru.
Soluia aleas, cea propus i de noi ca fiind cea mai benefic, este la limita ctig-ctig,
dar urmrete destul de bine interesele reale, acelea de ctig ale angajatului i de restructurare a
firmei de ctre management. Salariile compensatorii pentru angajaii aflai la limita de 15 ani de
vrsta de pensionare au fost soluia pentru management, n timp ce pentru angajaii disponibilizai
oferea o soluie de mijloc. La care se adun i o organizaie local de sprijin a activitilor
antreprenoriale i formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obinerea actelor
i creditelor parial sponsorizate de Rompetrol.
Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluie care a fost folosit n practic cu un succes
relativ, pe baza folosirii soluiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar i cu

elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuie local prin care o parte din
angajaii rafinriei sa fie angajai. Totui cei de la Rompetrol nu au salutat soluiile oferite, iar
continuarea rezolvrii conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost
urmtorul pas logic n echilibrarea situaiei interne.
n concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar,
ns a servit i MindSmith, dar i companiei contractoare, o cale prin care problemele s fie
abordate i rezolvate, chiar daca i parial.
Analiza ulterioara ce a privit activitile ulterioare e scos la suprafa nc relativa
nepregtire a personalului nostru n relaia cu mediul sindical, relaie care a fost destul de slab
utilizat n mediere.
Aadar putem considera c aceast gestionare a conflictului a dus nu ctre una din soluiile
general acceptate ce conin pe coordonate impunerea i cooperare, dei cele mai apropiate ar fi
ocolirea i compromisul. Soluia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format
este ntre aceleai pri, ns mult mai puin acut, deoarece problemele au fost reduse ca
dimensiuni, ns poate aprea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susinere a
antreprenorilor locali se poate sconta cu un eec, iar persoanele implicate, foste angajate ale
Petromidia, consum banii primii prin compensaii, s fac presiuni asupra sindicatului s reia
lupta ntr-un mod deschis cu conducerea Petromidia.
2.2. CONSULTAN MANAGERIAL N MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
PENTRU KASTA METAL
Proiectul desfurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deservete oraul Bucureti s-a
desfurat n perioada 19 aprilie 9 mai 2004. Consultana managerial ce a cuprins analiza
conflictelor interne, precum i a altor probleme ale resurselor umane s-a ncheiat printr-un
eveniment de Team-Building (de construcie a echipei), n care principalul scop a fost unirea i
formarea echipei n cadrul departamentului de marketing i vnzri.
Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui Alexandru
Codreanu Managing Partner Urban Climbing. Acesta era ntr-un proces de vnzare cu Kasta a
unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de TeamBuilding pentru ntreaga firm. n discuiile finale contractul a fost stabilit pentru un program de
Team-Building pentru departamentul de marketing i vnzri, cu precizarea unei evaluri
preliminare e personalului prin care s se cunoasc necesitile reale ale grupului.

Din acest moment au nceput pregtirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin iniierea
unor discuii-chestionar cu managerii cei mai importani, i cu directorii de echipe din cadrul
departamentului de marketing i vnzri pentru Bucureti.
Kasta Metal este o companie cu acionariat privat romanesc nfiinat n 1993, dar care din
1998 a fost parial cumprat de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul
1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi juctori importani
n construirea i montarea piscinelor cu o cot la nivelul oraului Bucureti de 40% n anul 2002.
n domeniul instalaiilor realizeaz o important parte a veniturilor ns firma este una care
realizeaz majoritatea proiectelor n legtur cu proiectele de piscin i produselor de relaxare.
n Romnia Kasta Metal este prezent n Bucureti, Timioara, Cluj i Oradea, cu
perspectiva extinderii n Constanta i Iai.
Firma datorit produselor pe care le comercializeaz i le instaleaz are dou direcii de
dezvoltare, prima de produse de relaxare i cealalt de produse industriale. Aceste dou direcii
sunt concretizate n departamente speciale care se ocup de producia, montarea i ntreinerea
produselor ce in de gama lor. Pe lng aceste departamente exist un departament de vnzri i
marketing care se ocup de vnzarea produselor incadrate la ambele direcii. Pe lng
departamentele menionate mai exist civa membrii n atribuia crora intr: secretariatul,
contabilitatea i salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu exist, dar nici
nevoile nu exist deoarece salarizarea este acoperit, iar recrutarea este fcuta de ctre managerul
general pe baza competentei inginereti. Pregtirea i antrenarea este derivat din domeniul de
pregtire al personalului, care este n general absolvent al unei faculti tehnice, se face n cadrul
departamentului de ctre seniori, iar pregtirea special este n general fcuta n cadrul
companiilor de unde se import echipamentele, n general Germania, Marea Britanie i Statele
Unite al Americii. Motivarea este considerat irelevant i nu se face n afara unui plan de cretere
a salariului pe baza experienei i performanelor.
Departamentul de vnzri i marketing este analizat ntr-o prim etap n mod extern, prin
analiza managerilor de departament, apoi se trece la discuiile laterale cu membrii
departamentului, urmnd ca ultim pas s se desfoare o analiz interpersonal a grupului.
Dup aflarea necesitilor se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesare
depistate n prima etap se construiete un program de Team-Building, prin care se urmrete
crearea unitii echipei i eliminarea conflictelor interne.

ntr-o ultim etap se evalueaz rezultatele prin observarea membrilor departamentului de

ctre managerul direct rspunztor i de ctre managerul general, baza pe care se justifica parial i
costurile nefacturabile extern.
Se mai efectueaz i o a patra etap n care se fac analize interne la nivelul MindSmith prin care
s se nregistreze nivelul de profesionalism atins, precum i modalitile de atingere a rezultatelor
dorite, iar dac este nevoie modificarea i adugarea de capaciti personalului