Universitatea Lucian Blaga , Sibiu Facultatea de Stiinte Economice Specializare :

Management Forma de invatamant : Zi , An II , Grupa 2

Satisfacia n munc
Valori, atitudini

Tipuri de motivare

Dac nu ai o slujba care i i d btaie de cap, atunci nu ai nici o slujb. Malcom Forbes
P
Proiect realizat de: Veres Beatrix Anita

Introducere

O mare parte din viaa noastr este dedicat muncii i, din aceast cauz, satisfacia n
munc devine un aspect foarte important al activitii profesionale, ea avnd consecine i
mportante, att personale, ct i asupra organizaiei n care se desfoar munca. Satisfaci
nc poate fi definit ca fiind starea emotiv pozitiv care rezult din opinia personal a u
nui angajat asupra muncii sale sau asupra climatului de munc. ntr-o alt accepiune, G
. Johns consider satisfac ia n munc o colecie de atitudini pe care le au oamenii referi
toare la munca lor. Satisfacia n munc poate viza diferite aspecte: salariul; promovri
le; recunoaterea; condiiile de lucru; supravegherea; colegii de munc; politica orga
nizaional. Satisfacia n munc poate fi msurat referindu-ne la aspectul su general (dec
at sau nu), ori la aspecte particulare. n al doilea caz, o putem msura referindu-n
e la modul de realizare a remunerrii, la serviciu i la responsabiliti, la posibilitile
de promovare, la calitatea relaiilor cu ceilali colegi. Ca dimensiune psihologic,
satisfacia n munc poate fi privit nu numai ca dominant atitudinal dependent de context
l organizaional, ci i ca factor sau trstur de personalitate. Sunt oameni care, indepe
ndent de condiii, ajung s pun suflet n ceea ce fac, gsindu -i o vocaie n profesia
e o exercit, declarndu-se astfel satisfcui profesional i, pe de alt parte, oameni care
nu au niciodat sentimentul c fac ceea ce le place, dei schimb mai multe locuri de m
unc i chiar profesii, declarndu-se mereu nemulumii.

A. Valori, atitudini Atitudinea generala a membrilor unei organiza ii fa de munc are

o importan deosebit asupra modului in care munca este realizat n mod efectiv in cadru
l unei organiza ii, fiind un determinant direct al performan elor individuale i impli
cit al rezultatelor organiza iei respective. Cand vorbim de atitudinea fa de munc, es
te necesar s avem n vedere doua aspecte extreme de importante: aspectul individual
i aspectul social. Daca la nivel individual putem vorbi de o atitudine fa de munc,
la nivelul unei societ i putem vorbi de mentalitate fa de munc. La ce se refer de fapt
termenul de atitudine? n general, no iunea de atitudine este asociat cu sentimentul
pozitiv sau negativ, favorabil sau defavorabil fa de ceva sau cineva anume. Atunci
cand spunem ca nu ne place atitudinea unei persoane, nu ne place de fapt modul
in care aceasta gandete sau de se comporta intr-o anumita situa ie. Atitudinea este
sentimentul, impresia sau credin a stabil pe care cineva le incearc privitor la o p
ersoan, un grup, o idee, o situa ie sau un obiect. Atitudinea are la baza trei fact
ori:
factorul cognitiv (opiniile, credin ele unei persoane fa de minorit i de exempl
factorul afectiv (emo iile, sentimentele sau alte stri de spirit asociate ideii de
acceptare a minorit ilor) factorul comportamental (inten ia sau predispozi ia acelei pe
rsoane de a incerca s depun efort pentru acceptarea propriu-zis a minorit ilor)
Sistemul de atitudini i valori, prezente la nivel individual, se pot modifica n ti
mp i difer intr-o msur mai mare sau mai mic de la un individ la altul. La nivel de co
lectivitate ns vorbim de mentalitate, de aspectele comune referitoare la atitudini
le i valorile individuale, care rmn constante i se transmit nu de multe ori de-a lun
gul genera iilor. Aadar, atitudinile si valorile corespund nivelului individual, i t
ermenul de mentalitate nivelului social. Cultura organiza ional constituie un alt e
lement important, i care are o influen direct asupra rezultatelor economice ale unei
organiza ii. Aceasta poate fi situat pe o treapt intermediar ntre atitudinile individ
uale i mentalitatea general, fiind influen at de ambele, dar manifestndu-se n interioru
l unei colectivit i mai mici, cum este cazul organiza iilor profesionale. n acest cont
ext putem face i o distinc ie ntre cultura, vazut ca un concept foarte larg (mentalit
atea fiind o component a acesteia), i cultura organiza ional. Cultura reprezint ansamb
lul de valori care condi ioneaz comportamentele si atitudinile acceptabile sau nu a
le membrilor unei societ i. Cultura organiza ional reprezint ansamblul de tradi ii, valor
i, proceduri, concep ii si atitudini care creaz contextul activit ii n cadrul organiza ii
lor.

Exist mul i factori psihologici dependen i de cultura organiza ional, factori care favor
izeaz cresterea performan ei n cadrul unei companii. De exemplu, atunci cand exist o
potrivire ntre valorile angajatului i cele ale sefului, satisfac ia i gradul de impli
care ale angajatului sunt mai mari, chiar ntr-o masur mai mare dect n cazul potrivir
ii ntre valorile individuale i cele organiza ionale n ansamblu. Un alt element determ
inant al atitudinii generale fa de munc este climatul organiza ional. Prin no iunea de
climat organiza ional n elegem starea de spirit a angaja ilor, atitudinile, opiniile i c
redin ele lor ntr-un anumit moment . De exemplu, atunci cnd evalum satisfac ia n munc, n
velul de implicare, identificarea cu firma, dedicarea fa de companie etc., evalum n
u cultura organiza ional, ci climatul organiza ional. Diferen a dintre climatul organiz
a ional i cultura orgniza ional este dat de gradul de stabilitate i de persisten a aces
a. Astfel, climatul organiza ional se refer n special la aspectul atitudinal i la cre
din ele, opiniile i sentimentele angaja ilor ntr-un anumit moment, n timp ce cultura or
ganiza ional vizeaz n special aspectul valoric i elementele de stabilitate i continuita
te (norme scrise i nescrise, simboluri, valori, etc.).

B. Tipuri de motivare
Tipuri de motivare
Pozitiv
Negativ
Cognitiv
Afectiv
Intrinsec
Moral Spiritual
Economic
Extrinsec

Motivaia n munc Acea influen care determin individul s acioneze deliberat ntr-o mani
alta, altfel dect atunci cnd aceast influen nu ar exista. Satisfacia n munc Sentimen
e unui angajat fa de ocupaia sa sau exigenele profesionale legate de experienele ante
rioare, ateptrile actuale sau alternativele pe care le are la dispoziie. Teorii mot
ivaionale
Teorii de coninut; Teorii de proces; Teorii de consolidare.
Sistematizarea teoriilor motivaiei
Motivaii de prim generaie (1900-1950) Toat lumea este la fel Concepii despre lucrtor
uii identice pentru toi
Motivaii de a doua generaie (1950-1990) Indivizii pot fi clasificai pe mari categori
i Modele de soluii n funcie de caz - Micare a relaiilor

Motivaii de a treia generaie (dup 1990) Fiecare persoan este diferit n felul su Solu
msur unic pentru fiecare persoan, n interiorul unui sistem complex - Gndire sistemic

Epoca
- Industrializare - Taylor - Team/Speran - Avantaje materiale sau financiare
umane - Maslow, Herzberg - Ascultarea salariailor - Adaptarea posturilor - Recuno
aterea contribuiei
Motorul motivaiei
viziune global - Management intuitiv - Posibilitate de exprimare i realizare perso
nal - Motivaie intrinsec.

Teoria instrumentalitii sau a morcovului i a btei Oamenii nu muncesc dect pentru bani
lor (1911) Este imposibil, orict de mult ai ncerca, s-i determini pe muncitori s depu
n un efort mult mai mare dect efortul mediu al celor din jurul lor, cu excepia cazu
lui n care le asiguri o majorare substanial i permanent a salariului. Principles of Sc
ientific Management, Taylor Teoria McClelland Teoria nevoii de realizare Nevoia
de realizare (need for achievement nAch) o puternic dorin sau tendin a individului d
a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz, de a demonstra competen; Nevoia de
filiere (need for affiliation nAff) dorina pe care o resimte individul de a stabi
li i menine relaii personale, de prietenie cu alii; Nevoia de putere (need for power
nPow) expresia dorinei individului de a influena i controla persoanele din jurul su
. Aceast nevoie de putere poate avea att un sens pozitiv, constructiv (influena asu
pra unui colectiv pe care l mobilizeaz spre succes, performan), ct i un sens negativ,
cnd puterea se manifest autocratic. Teoria ERG a lui Alderfer Nevoi de existen (Exis
tence): nevoile primare, hrana, aerul, apa, salariul, avantajele sociale, i condii
ile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale. Nevoi de relaionare (Relatedness):
relaii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-persona
l, nevoi de afiliere care determin persoana s dezvolte relaii cu anturajul i s caute r
ecunoatere i stim. Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuii s
emnificative avnd sentimentul

c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete.

C.Studiu de caz Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor
European Employee Index Model
Categorii de factori Reputaia Managementul de top Managementul direct Cooperarea
Munca zilnic Sistemul de remuneraii Dezvoltarea
The European Motivation Index
Obiective Percepia
Motivaia Satisfacia Percepia de ansamblu
Comportamentul
Angajamentul Loialitatea Retenia angajailor
2008
Satisfacia Angajamentul Motivaia Implicarea EMI
Europa 6.7 6.2 6.6 7.1 6.65
UK 6.3 6 6.4 7 6.4 2
Germania 7.1 6.8 6.8 7.1 6.95
Frana 6.8 6 6.4 7 6.55
Olanda 6.9 6.5 6.9 7.2 6.87
Spania 6.2 6.5 6.1 6.9 6.43
Italia 6.3 6.1 6.3 7 6.43
Suedia 7 5.5 6.8 7.5 6.7
Belgia 7.1 6.5 6.7 7.2 6.88

Pozi ia in clsament 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ara Danemarca India Norvegia Brazilia Finlanda Olanda SUA Suedia Germania Rusia E
stonia Irlanda Frana China Spania Italia Polonia Marea Britanie Cehia Japonia

Model strategic de cretere a satisfaciei n munc a angajailor Variabile externe (facto

ri externi ai satisfaciei):
PIB/locuitor(n PPP); Rata omajului; Supramunca; Indice
e ctigului salariului real.
Variabile interne (factori interni ai satisfaciei):

Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului; Comunicarea i fluxul informaional

n cadrul organizaiei; Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, me
diul de munc; Organizarea muncii; Coninutul muncii desfurate la locul de munc; Carier
a i evoluia profesional; Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echi
librului dintre viaa profesional i viaa personal; Imaginea organizaiei pe pia.
Motiva ie Performana n munc Atingerea
Satisfac ie
Atingerea obiectivelor individuale obiectivelor organizaionale

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice): a. Nivelul satisfaciei angajailor depinde de

nivelul de dezvoltare al rii, dar ntr-o msur foarte mic. b. Exist o relaie direct n
isfacia n munc i urmtorii 4 factori externi de influen: PIB/locuitor (n PPP) ;Rata o
ui; Supramunca (definit ca procent al populaiei active care lucreaz mai mult de 50
de ore pe sptmn); Indicele ctigului salariului real.

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i PIB/locuitor (n PPP)

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i rata omajului (%)

c. Cei mai importani factori de influen asupra satisfaciei n munc a angajailor sunt: C
ndiiile de munc, Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului i Sistemul de reco
mpense. d. Categoria de vrst a angajailor influeneaz importana acordat celor 12 factor
determinani ai satisfaciei n munc. e. Nivelul venitului angajailor influeneaz importa
acordat celor 12 factori determinani ai satisfaciei n munc. Nivelul veniturilor resp
ondenilor
Romania
Vechimea la actualul loc de munc
Romania

n concluzie, putem afirma c atitudinea, valorile i tipurile motiva ionale sunt un fac
tor complex, care depinde att de climatul organiza ional (i indirect de cultura orga
niza ional) ct i de mentalitatea general fa de munca a unei societ i. Atitudinea gener
munc influen eaz n mod direct performan ele organiza iei, iar la nivel individual este u
n determinant al performan elor n munc, precum si al carierei personale. Dac un manag
er dorete s aib angaja i satisfcu i de ceea ce fac i care s doreasc s i creasc per
man a, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singuri care pot asigur
a succesul unui astfel de demers. Pentru un management eficient este necesar s se
gseasc un echilibru in ceea ce privete satisfac ia angaja ilor, un echilibru care pe d
e o parte s nu permit afectarea performan ei individuale sau colective datorit unei i
nsatisfac ii acute, iar pe de alt parte s stimuleze performan a prin gsirea de modalit i
ficiente de cre tere a satisfac iei angaja ilor.

Bibliografie: Masterat Comunicare manageriala si resurse umane (Document) Cultura

organizationala, climat organizational, si atitudinea fata de munca a angajatil
or Ana IIonescu Motiva ia i satisfac ia n munc Prof. Livia Anastasiu Strategia de mo
e i cretere a satisfaciei n munc a angajailor Asist.univ.dr.Ramona Puia