ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT
FORMA DE INVATAMANT: INVATAMANT LA DISTANTA

STUDII DE CAZ

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
ORGANIZATIEI

Lect.univ.dr. Ceptureanu Eduard Gabriel

BUCURETI,
2015

CUPRINS

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

1.1. Previziunea la Progresul S.A.

1.2. Organizarea dezorganizat !?
1.3. O situaie relativ frecvent
1.4. Cum sunt motivai salariaii n firma Star S.A
1.5. O situaie real din S.C. Tismana S.A.
1.6. Firma i mediul ambiant
1.7. Sisteme de distribuie gndite la minut: cazul produselor Angelli
1.8. Bugetul de timp al managerului
1.9. Cultura organizaional i conflictele de putere la Intra S.A.
1.10. Stilul de conducere al ntreprinztorului manager
1.11. Competena managerial
1.12. Leadershipul n afaceri

1.1.

PREVIZIUNEA LA PROGRESUL S.A.

A. Prezentarea cazului
... Luna ianuarie, 9. directorul de producie al firmei PROGRESUL S.A. lucreaz de zor
la finalizarea primei variante de program de fabricaie pe anul n curs. Sper ca pn cel mai
trziu la 13 ianuarie s prezinte directorului general aceast variant... n timp ce discut cu efa
compartimentului Aprovizionare referitor la nivelul produciei fizice, unul dintre directorii de
centre de gestiune intr n birou i reclam ncrcarea insuficient a unor instalaii i lipsa unor
resurse materiale (n principal tabl inox).
Directorul de producie i reproeaz, la rndul su, insuficienta implicare n asigurarea
continuitii i ritmicitii produciei. De asemenea, i amintete faptul c el este managerul de
producie i tie ce are de fcut... Ne-am descurcat noi pn acum, ne-om descurca i de acum
ncolo conchide acesta.
Examinarea cu atenie a situaiei prezentate n studiul de caz scoate n eviden
urmtoarele aspecte:

insuficiena unor planuri realiste n domeniul produciei

nesincronizri vizibile ale fabircaiei cu alte activiti ce asigur logisitca acesteia (n

principal aprovizionarea)

atitudinea indiferent a directorului de producie fa de planificare

B. V rugm s comentai o astfel de situaie din perspectiva funciei de previziune

1.2.

ORGANIZAREA DEZORGANIZAT !?

A. Prezentarea cazului
... n aceast firm, toi se ocup de aprovizionare i fabricaie, dar, din pcate,
rezultatele nu se vd. Cnd ntrebi efa de compartiment Aprovizionare de ce nu exist tabl de
inox n magazie, rspunsul este invariabil: de achiziionarea materiei prime se ocup n mod
special directorul comercial. Cnd l ntrebi pe acesta, responsabilitatea este pasat spre
directorul de producie care transmite ntotdeauna cu ntrziere programul de fabricaie i nu
pot fi comandate i aprovizionate, n termen, cantitile necesare. Oamenii lucreaz inerial, fr
a contientiza de ca fac aa. Posturile pe care le ocup sunt definite ambiguu, sarcinile fiind
amestecate cu competenele .a.m.d.
Analiza atent a cazului evideniaz cteva aspecte notabile:

procesele de munc nu sunt suficient delimitate i dimensionate n componente

procesuale specifice (activiti, atribuii, sarcini .a.)

unele componente procesuale nu se coreleaz cu nici un tip de obiective

nu exist un suport structural adecvat pentru derularea proceselor de munc

atitudinea managerilor este contrar realizrii obiectivelor

toate elementele dau impresia unei organizri deficitare, cu impact deosebit

asupra eficacitii i eficienei managementului

B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului i rolului funciei de

organizare n firm

1.3.

O SITUAIE RELATIV FRECVENT

A. Prezentarea cazului
... La nivelul centrelor de profit, dar i al compartimentelor funcionale, de regul,
fiecare face ce consider c trebuie s fac. Managerii se poart distant, uneori chiar arogant
cu subordonaii; iau decizii pe care le transmit pe un ton imperativ, fr nici un fel de lmurire
n legtur cu maniera de aplicare. Compartimentul Bugete spune ceva, directorul de
producie vine cu alte precizri, iar directorul fiecrui centru de gestiune ignor, n cea mai
mare parte a cazurilor, deciziile adoptate de alii.
Singura ocazie de ntlnire a VIP-urilor din zona produciei o reprezint edinele
operative de producie, unde, ca de obicei, fiecare ncearc s se disculpe acuznd pe ceilali
...
Ce constatm?

Dei le sunt precizate sarcinile, competenele i responsabilitile, fiecare dintre

managerii i subordonaii la care se refer cazul face ce vrea!

Nimeni nu urmrete, pe filier, ce se ntmpl n domeniul condus, dac obiectivele

asumate sunt sau nu realizate.

Chiar dac directorii centrelor de gestiune sunt subordonai nemijlocit directorului

de producie, acesta din urm nu se implic aproape deloc sau dac o face, o face
haotic n corelarea deciziilor i aciunilor adoptate i iniiate la acest nivel i n
orientarea lor spre realizarea obiectivelor.

B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului i rolului funciei de

coordonare n firm

1.4.

CUM SUNT MOTIVAI SALARIAII N FIRMA S.C. STAR S.A.

A. Prezentarea cazului
... n general, salariaii nu sunt mulumii de ceea ce li se ofer. Mai ales la chenzina a
II-a (lichidarea) apar discuii ntre executani i efii acestora. Unii spun c meritau mai mult
dect salariul de ncadrare, ntruct firma a nregistrat profit, alii arat cu degetul spre colegii
care nu s-au implicat suficient n derularea unor activiti .a.m.d. Rspunsul conducerii
ntreprinderii este, totdeauna, acelai: nu avem bani pentru a mri salariile. De teama unor stri
conflictuale se merge pe o variant de compromis: toi i primesc salariul de ncadrare dac
de realizeaz profit...
Ce rezult?

n acordarea de recompense sau sanciuni nu se ine cont de contribuia fiecrui salariat

la realizarea obiectivelor

Se practic principiul nivelrii salariului, indiferent de situaie

Managerii nu fac nimic pentru a impulsiona participarea subordonailor la realizarea

obiectivelor.

Soluiile le ateptm de la cititori.

B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului i eficacitii funciei
de antrenare

1.5.

O SITUAIE REAL DIN S.C. TISMANA S.A.

A. Prezentarea cazului
... efii ajung foarte rar n zonele conduse, invocnd lipsa de timp i problemele
complexe i dificile cu care se confrunt i pe care trebuie s le rezolve. Atunci cnd o fac
totui, constat anumite stri de lucruri i ... pleac. Misiunea lor este aceea de a stabili
programe, nu de a le i realiza. Aceasta este treaba executanilor.
Intervenia lor pe parcursul unei luni este una de decor, tardiv, deciziile adoptate fiind
axate pe diminuarea unor efecte nefavorabile, i nu pe cauzele care le-au generat...
n concluzie:

controlul ierarhic nu exist, n felul acesta putnd aprea stri negative, necorelri ale
deciziilor i aciunilor, haos

evaluarea ar trebui s evidenieze rezultatele obinute de o manier cauzal

deciziile adoptate nu sunt axate pe cauze, ci pe diminuarea unor efecte nefavorabile.

Unele cauze pot reizbucni, cu intensiti ridicate.

B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al cerinelor funciei de controlevaluare i al efectelor generate

10

1.6. FIRMA I MEDIUL AMBIANT

A. Prezentarea cazului
Firma Medics este o firm de dimensiuni mici, localizat n Bacu. Managerul acesteia
este Mihai Dornescu, un brbat de 42 de ani, energic, deschis i cu o fire competitiv.
Mihai Dornescu s-a decis s-i nceap propria afacere dup ce societatea n care a
lucrat, o firm de stat axat pe producerea de medicamente, s-a confruntat cu probleme
deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o pia tot mai
restrns pentru ei, n condiiile n care cererea de medicamente era n cretere. Lucrul acesta
se datora n primul rnd ptrunderii masive n Romnia a medicamentelor strine, ct i a
resurselor tot mai insuficiente direcionate de firm ctre compartimentul de cercetaredezvoltare.
n aceste condiii potenialul inovaional al firmei a sczut foarte mult, produsele firmei
rmnnd aproape neschimbate att din punct de vedere al calitii intrinsece ct i a modului
de prezentare. nzestrarea tehnologic era total nesatisfctoare, existnd un grad avansat de
uzur fizic i moral a utilajelor.
Mai ru era faptul c nu se reuea conectarea firmei la mecanismele ce se construiau pe
o pia tot mai sofisticat i care oferea i anumite oportuniti cu privire la realizarea unor
societi mixte, accesarea unor fonduri PHARE sau de la alte instituii financiare, posibilitatea
unei retehnologizri pariale etc.

Firma Medics
Mihai Dornescu i amintete primii pai n activitatea intreprenorial: A fost o decizie
destul de dureroas i neateptat de dificil, plecare mea din firma de stat. Probabil c dac nu
ar fi existat acea perioad neagr n viaa firmei, cred c nu m-a fi gndit s-mi ncep propria
afacere i acum a fi fost tot acolo. Cu toate c am nceput activitatea doar de 3 ani, am impresia
c mi-am rscumprat toate pcatele din perioada n care mergeam linitit la serviciu, fr smi bat capul cu ce o s lucrez, cnd o s-miiau salariul etc. Acum am nu numai responsabilitatea
mea dar i a unei echipe de 17 salariai.
Activitatea firmei Medics este orientat ctre realizarea unor medicamente pe baze
naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoate c a fost fascinat de acest domeniu de mic
copil, cnd la ar bunica sa reuea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante s
amelioreze sau s s vindece muli dintre constenii si. Mai trziu, s-a tot ntrebat de ce firmele
11

romneti nu ncearc s valorifice acest potenial natural al rii, ct i cunotinele accumulate

de secole de ctre poporul roman, n domeniul medicinii naturiste. Dou dintre ncercrile sale
la fosta sa societate s-au soldat cu un eec, ele fiind catalogate ca vistoare i consumatoare
inutile de resurse!
De aceea, nc de la nceput Mihai Dornescu a decis c va aciona n aceast zon, chiar
dac nu tia nc prea bine cum va arta n cele din urm activitatea sa.
Primele aciuni realizate au vizat o investigare a pieei, chiar dac nsui fodatorul
recunoate c a fost realizat mai mult dup ureche, deoarece nu avea cunotine de
marketing. A ntrebat la diferite farmacii, magazine de tip Plafar, a discutat cu clienii acestora,
cu prietenii i cu membrii de familie, pentru a-i putea face o ide mai clar despre ceea ce ar
trebui s produc firma sa.
De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit s le adopte s-au numrat cele
referitoare la modalitatea de finanare a activitilor i la personalul de lucru. Era clar c avea
nevoie de oameni cu experien n activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care s
accepte s-i asume riscul de a lucra ntr-o firm nou nfiinat. Primele trei persoane angajate
au fost dintre fotii si colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilali doi a durat
puin mai mult pn i-a convins. Astzi, ei nici nu concep c ar putea s lucreze n alt parte!
Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i a unor prieteni, pentru a-i crea un
mic laborator. Acesta se dovedea ns insuficient pentru volumul i complexitatea lucrrilor
necesare a fi realizate. n consecin, pentru o perioad de un an s-a ncercat o relaie de
partenerierat cu fosta firm de stat, relaie care a funcionat ns cu destule sincope. Totui,
pentru dou dintre produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie unui
productor strin, iar din cota de ctig ce i-a revenit s-au mai putut achiziiona cteva
echipamente.
Fondatorul firmei se afla ntr-un proces n care simea tot mai mult rigorile pieii, a
presiunilor din partea clienilor i a furnizorilor, dar i a concurenilor. Principala problem cu
care se confrunta era n continuare, cea a asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de
cercetare, ct i pentru dezvoltarea firmei. Rspunsurile de pn atunci fuseser favorabile din
partea celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru a obine mai
muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a produselor naturiste i
totodat s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firm, aceasta ajungnd
la 7, 9 i apoi 12 persoane.

12

Managementul firmei
Numrul mic de salariai i specificul activitii au determinat ca organizarea s fie
predominant informal, salariaii fiind apropiai unii de alii. Nu se poate vorbi depre o distan
ierarhic, toi recunoscnd valorile din firm i manifestnd respectful cuvenit experienei i
realizrilor fiecruia.
Problemele aprute sunt discutate deschis i fiecare este ncurajat s contribuie cu soluii
la rezolvarea lor. Chiar dac discuiile sunt de multe ori aprinse ele nu au generat pn acum n
conflicte distructive, iar atmosfera s-a meninut cordial.
Activitatea de cercetare se desfoar pe cteva tronsoane principale. Toi componenii
firmei sunt ns foarte ateni la direciile de aciune, deoarece managerul firmei i-a atenionat n
nenumrate rnduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziie i necesitatea ca
acestea s fie consumate cu maximum de eficien. Aa cum meniona unul dintre salariai
este ceva obinuit n acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi s aib
success. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care au un istoric i o putere financiar
care s le permit s susin astfel de investiii. Noi nu putem s ne permitem o rat de succes
aa de mic pentru c nu am avea fora necesar de a ncepe alte proiecte. De aceea fiecare
micare este atent chibzuit i exist chiar multe emoii pn la finalizarea sa.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat i momente cel putin ciudate,
aa cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final i nimeni nu
prea tia ce s fac cu el. A durat destul de mult pn ce firma a reuit s-l scoat pe pia. Mai
mult, deoarece numrul de salariai ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor efi de
lucrri care s aib i o autoritate formal n plan administrative. Acest lucru a determinat
apariia unor tensiuni ntre salariaii care se percepeau pn atunci ca avnd acelai statut. n
consecin, au nceput s apar o serie de tensiuni i pe care managerul firmei deocamdat lea amnat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunt Mihai Dornescu a apelat
la serviciul unei firme de consultan. n urma unei analize diagnostic amnunite s-au desprins
ca principale probleme o structurare inadecvat a activitii, insuficienta cunoatere a pieei i
un echilibru fragil ntre resursele financiare i resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei
de consultan este contactarea unui fond cu capital de risc care s fie dispus s investeasc n
dezvoltarea n continuare a firmei.
n prezent, Mihai Dornescu se afl n faa unor dileme crora trebuie s le gseasc
soluii ct mai curnd.

13

B. Subiecte pentru discuii

1. Care apreciai c sunt trsturile definitorii ale acestei firme?
2. Care considerai c sunt principalii factori ce au influenat constituirea i
funcionalitatea firmei Medics?
3. Dac ai fi managerul acestei firme, cum ai proceda pentru dezvoltarea n
continuare a firmei?

14

1.7. SISTEME DE DISTRIBUIE GNDITE LA MINUT: CAZUL PRODUSELOR

ANGELLI*

A. Prezentarea cazului

1. Introducere

14 Decembrire 1998. Activitatea este n toi la S.C. ASTESE Production S.R.L. Prin
natura produselor sale, bine cunoscute pe piaa romnesc sub numele Angelli, att activitatea
de producie ct i cea comercial se desfaoar la parametrii maximi.
Sfritul anului nseamn pentru Angelli nu numai o cretere n vnzri, ci o adevrat
explozie, lucru care a fcut ca pn n acest moment practic s se fac cu greu fa cererii.
Rezulatele pentru acest an se contureaz a fi neateptate, vnzrile crescnd cu peste 40% n
raport cu anul precedent, lucru care depete orice ateptare din partea managementului.
O explicaie exist totui: organizarea unui nou sistem de vnzare, modern, a unei reele
de distribuie performante care a nlocuit vechiul sistem de vnzare deja perimat.

Stnd n Biroul sau din Splaiul Unirii nr. 4 BA, Director Comercial AB, analiza
comenzile sosite n acea diminea din teritoriu pentru a vedea dac este nevoie s modifice
cantitile i sortimentele la comenzile pentru producie. Telefonul sun i plcerea de a auzi un
vechi prieten SN, Director de Promovare la o bine cunoscut firm productoare de igri este
mare, dar vestea adus de acesta nu este pe masur
Ai aflat de noua ordonan emis de Ministerul de Finane vine direct ntrebarea.
Nu!Ce ordonan? Cea cu accizele i , Iar mresc accizele? , Da...nu tiu... poate
dar nu asta e important, se intervine mult n partea de comercializare. ,
Am primit neofical o copie, i-o trimit pe e-mail , OK, mulumesc! Ne auzim mai trziu.
Pa!
Ceea ce-i reine atenia lui AB n urmtoarele minute din mesajul primit este:

Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP-132022.

15

Ordonana de urgen nr. 50 (Extrase din ordonan sunt prezentate n Anexa nr. 5)
..
Un singur agent economic, productor intern sau importator de buturi alcoolice i de
produse din tutun poate avea relaii contractuale cu maximun 15 ageni economici care
desfoar activitate comercial n sistem en-gros

Prevederile prezentei ordonane de urgen intr n vigoare la data de 1 ianuarie 1999

Nu este posibil! exclam AB. Ministerul Finanelor impune aceste lucruri? Nu se
poate! Este o glum

2. Descrierea companiei
Astese Production S.R.L. este unul dintre cei mai mari productori de buturi alcoolice
de pe piaa romneasc fiind deintorul mrcii Angelli i lider de pia la categoria de vinuri
spumoase.
Este o firm cu capital privat 100%, capitalul majoritar fiind italian i doar 30 % fiind
capital romnesc, care are un numr de 74 angajai.
Primele produse Angelli au aprut pe piaa romneasc n a doua jumtatea a anului
1994. Era vorba despre cele dou produse, care urmau s devin reprezentative pentru marca
Angelli: Gran Moscato vin spumos dulce i Cuvee Imperial vin spumos demi-sec. Chiar
imediat dup lansarea produselor Angelli s-au obinut rezultate foarte bune printr-un volum
ridicat de vnzri, ceea ce a determinat compania s diversifice linia sa de produse pentru a
satisface gusturile tuturor consumatorilor. Astfel n 1995 a nceput producia de vermuturi i
aperitive, primele produse de acest tip fiind vermuturile clasice Bianco vermut alb, Rosso
vermut rou i Cherry aperitiv cu arom de ciree. Anul 1996 a nsemnat apariia primelor
produse din gama lichiorurilor: Caf Caf cu arom de cafea, Elexir di Pesca cu arom de
piersici i Elexir di Nocciola cu arom de alune. Gama produselor s-a diversificat n mod
continuu, pentru fiecare linie de produse: vinuri spumoase, vermuturi i aperitive i lichioruri,
astfel nct n 1998 firma produce i comercializeaz un numr de 16 produse.

16

n prezent, aa cum reiese i din figura nr. 1, 68 % din activitatea firmei (ca volum al
vnzrilor) este reprezentat de vinurile spumoase, 27% de vermuturi i aperitive (dintre care
23 % aperitivul Cherry i 4% de celelalte aperitive i vermuturi) i 5% de lichioruri.

Figura nr. 1

Structura volumului vnzrilor pe tipuri de produse

4%

5%
vs

23%

ch

68%

li
ve

vs = vinuri spumoase ; ch = cherry ; li = lichioruri ; ve = vermuturi

n 1996, ctre sfritul anului, avntul iniial a nceput s cunoasc o oarecare frnare,
lucru care a dus la decizia de organizare n cadrul companiei a unui nou sistem de distribuie
bazat pe conceptele moderne ale economiei de pia. La nceput vnzrile se fceau pe baza
contactrii telefonice de ctre angajaii firmei, a diveri clieni actuali sau poteniali, pentru a-i
convinge s achiziioneze produse Angelli.
Contactarea clienilor era stabilit ntr-un mod absolut aleator fr s existe un mod
organizat de selectare i abordare a lor. Dup efectuarea vnzrilor nu se urmrea traseul
produselor pn la consumatorul final: nu se tia cui erau produsele vndute mai departe, n ce
cantiti i n ce condiii. Se dorea nlocuirea acestui sistem de distribuie haotic cu un sistem
bine organizat i coordonat.
n acest sens, la nceputul lui 1997 a fost adus n ar un consultant italian cu vast
experien n domeniul vnzrilor, experien ctigat pe piaa italian. Acesta a avut misiunea
ca dup o necesar i detaliat observare a condiiilor reale din Romnia, s gndeasc i s
pun n practic un sistem de vnzare i o reea modern de distribuie pentru produsele Angelli.
Practic, n domeniul buturilor alcoolice, Astese SRL era prima companie care i punea aceast
problem, fiind de fapt i prima companie care a pus n practic acest lucru.
17

Primele aciuni s-au desfurat n a doua jumtate a anului 1997, mai precis n luna
august cnd a fost angajat AB ca Director Comercial i la scurt timp, n echip cu consultantul
italian, au pus bazele la nivel naional a unor structuri proprii de vnzare n teritoriu. Aceste noi
structuri aveau drept obiectiv realizarea unei relaii directe cu piaa prin care s se urmreasc
evoluia produselor pe pia i prin care s se ofere un set de servicii suport clienilor direci
(distribuitori, en-grositi).
Rezultatele s-au vzut imediat, anul 1997 ncheindu-se cu o cretere nescontat a
vnzrilor de 35% fa de anul anterior. S-a reuit ca produse cu probleme n ceea ce privete
volumul vnzrilor (spre exemplu, produsele din grupa vinurilor spumoase), s fie relansate
doar prin eforturi conjugate de vnzare.
Producia se desfoar deocamdat ntr-un spaiu nchiriat de la staiunea viti-vinicol
Banul Maracine din oraul Craiova, unde pe lng liniile de producie exist i un mic depozit
de produse finite. n plus mai exist dou depozite mari n Bucureti care sunt aprovizionate pe
msura realizrii produciei.
Practic, livrarea se face din toate cele trei depozite. Aceast situaie nu va mai dura mult
deoarece printr-o investiie important fcut de patronat, n Bucureti este n construcie (n
faza terminal) o fabric modern, care va mri capacitatea de producie de trei ori i capacitatea
de depozitare de dou ori. n acelai loc se vor amenaja i spaii moderne pentru birouri,
realizndu-se astfel o unificare a ntregii activiti a firmei ntr-un singur loc. Prima jumtate a
lunii ianuarie 1999 este prevzut ca termen final pentru nceperea funcionrii noului depozit,
urmnd ca partea de producie s devin operativ la ctre sfaritul lunii octombrie, 1999.
Termenul pentru realizarea spaiilor administrative (birouri) este luna mai, 2000. Prin intrarea
n funciune a noii fabrici i a noului depozit, fabrica de la Craiova i cele trei depozite vor fi
desfiinate, treptat.
3. Poziia pe pia a produselor Angelli
Piaa pentru produsele Angelli are cteva caracteristici:
- este o pia cu un grad de sezonalitate foarte ridicat, peste 60% din vnzri efectunduse n perioada 15 octombrie 15 ianuarie ale fiecrui an. Pentru celelalte tipuri de produse
(vermuturi, lichioruri, aperitive) cererea este relativ stabil n cursul anului, cu fluctuaii
18

neeseniale i creteri uoare n perioda de sfrit de an. Anexa nr. 1 prezint evoluia vnzrilor
diferitelor tipuri de produse Angelli pe parcursul unui an.
- produsele Angelli sunt produse de mas, ele fiind adresate tuturor consumatorilor i
pot fi cumprate att n chiocurile de la colul strzii ct i n magazine, restaurante i baruri
de lux. n scopul promovrii este intit segmentul de pia consumator prevalent al produselor
Angelli i anume: femei cu vrsta cuprins ntre 18 45 ani, din orae cu peste 50 000 de
locuitori.
Cotele de pia pentru cele trei tipuri de produse Angelli sunt prezentate n tabelul nr.
1.
Cotele de pia ale produselor Angelli n 1998
Tabelul nr. 1.

Tipuri de produse

Vinuri spumoase

Cherry

Vermuturi i aperitive

Lichioruri

Cote de pia

60%

85%

20%

Poziie
competitiv

Challenger (liderul
Leader

Lider

deine 75% cot de

Nicher

pia)

Angelli dorete s-i consolideze n continuare poziia de leader pe piaa pentru vinurile
spumoase prin iniierea unei strategii agresive de vnzri (distribuie intens i promovarea
susinut a vnzrilor ctre toate verigile canalului de distribuie i ctre consumatorul final),
continundu-se n acelai timp realizarea unor investiii importante n aciuni de publicitate.

Produsele Angelli sunt prezente n peste 50% din totalul punctelor de vnzare existente
la nivel naional (chiocuri, magazine, supermarketuri, restaurante, baruri). n punctele de
vnzare cheie (punctele cu vad comercial ridicat, cu flux mare de vizitatori i consumatori) se
realizeaz peste 70% din totalul volumului de vnzari produse Angelli, acestea fiind puncte
comerciale pe rafturile crora produsele de baz din gama Angelli (Cuvee Imperial, Cocktail
Pesca, Cherry) sunt prezente n proporie de peste 85%.
Preul mediu la vinuri spumoase este de 1.47$, la vermuturi i aperitive de 1.53 $, i la
lichioruri de 1.57 $.
19

Preurile n lei ale produselor Angelli ct i ale produselor competitoare sunt actualizate
odat cu evoluia preului materiilor prime i a inflaiei pe piaa romneasc.

Principalele produsele competitoare pentru produsele Angelli sunt: Garrone, leader de

pia n domeniul produselor vermut, deinnd o cot de pia de 75% ; Faber pentru vinuri
spumoase i Venezia, un brand local n domeniul vinurilor spumoase, produs la Timioara care
prin preurile sczute (30-35% mai jos dect produsele Angelli) a reuit s-i extind treptat
zona de aciune.
Produsele Angelli se bucur de o notorietate foarte ridicat (studiile efectuate arat c
peste 87% din populaia matur a Romniei cunoate brandul Angelli) i de o imagine foarte
bun la nivelul pieei.
Excelenta imagine a produselor se datoreaz pe de o parte prezentrii lor estetice,
ntrutotul diferit de cea a celorlalte produse asemntoare. Tot ceea ce nseamn prezentare:
etichete, capsuloane, colerine etc. sunt concepute i produse n Italia de firme cu experien n
domeniu. Vezi anexa nr. 2.
Campania de imagine este concretizat n campania de publicitate TV care se
desfaoar ntr-un ritm susinut, investindu-se anual n aceast activitate n jur de 800.000 $.
Logo-ul: Angelli, preludiul unei aventuri este un logo foarte cunoscut n Romania, la nivelul
ntregii ri.
Toat creaia i producia pentru spoturile video sunt realizate n Italia, lucru care asigur
imaginii o distincie i o deosebit calitate. Campania promoional principal se desfaoar
anual n perioada septembrie 31 decembrie, punndu-se accentul pe vinurile spumoase
Angelli care n aceast perioad devin punctul central pentru ntreaga activitate a firmei.
4. Organizarea distribuiei
Sistemul de vnzare prin care se realizeaz distribuia produselor Angelli se bazez pe
propria for de vnzri i pe intermediari.
Propria for de vnzri este format din nou directori regionali de vnzri (Area Sales
Manager), unii dintre ei avnd n subordine cte un agent de vnzare (Sales Agent). Anexa nr 3
prezint organigrama Direciei Comerciale de la SC Astese Production SRL. Fiecare director
20

regional are ca zon de aciune un numr de cteva judee. Anexa nr. 4 ilustreaz cele 9 zone
de aciune ale directorilor de vnzri. Pentru zonele unde se gsesc un numr mai mare de
distribuitori i unde exist orae mari, directorii regionali au n subordine cte un agent de
vnzare.
Agenii de vnzare iau comenzi de la intermediari pe care le transmit la departamentul
vnzri din Bucureti. Acesta pe baza comenzilor primite din ar vinde produsele
intermediarilor, n pre incluzndu-se i transportul produselor de la depozitele Astese la sediile
intermediarilor din ar, cu ajutorul unor firme de transporturi independente. Managerii i
agenii de vnzri asigur relaiile cu intermediarii, asigur mercantizarea la nivelul detailitilor
avnd i sarcina de a rezolva orice fel de probleme care apar la nivelul detailitilor ct i al
consumatorilor finali (probleme de transport, probleme de calitate).
Principalele tipuri de intermediari cu care intr n relaii agenii de vnzri i prin
intermediul crora se distribuie produsele Angelli sunt:
Distribuitorii. Acestea sunt firme care desfoar o activitate de vnzri dinamic, avnd
proprii ageni de vnzri care viziteaz fiecare detailist din zona de vnzri ce i-a fost alocat
vnznd n general un pachet de produse, care conine i produsele Angelli.
i
En-grositi. Acestea sunt firme care desfoar o activitate de vnzri static,
expunndu-i marfa n centre comerciale de dimensiuni mari, care la rnddul lor sunt vizitate
de detailiti. Detailitii se aprovizioneaz singuri de la en-grositi cu o cantitate de produse
stabilit de ei pe baza experienei de vnzri avute cu produsul respectiv.
Firma nu are vnzare direct ctre detailiti sau consumatori finali. Singura relaie
comercial direct este cu magazinul cash and carry Metro, primul magazin de acest tip din
Romnia.
Figura nr. 2 prezint membrii canalului de distribuie pentru produsele Angelli
n 1998 firma avea relaii comerciale cu 186 intermediari (distribuitori sau en-grositi)
n toat ara. Acetia erau dispui la nivel naional n funcie de potenialul fiecrei zone n parte.
Nu erau agreate relaii de exclusivitate cu intermediarii dintr-o anumit zon geografic, n
sensul c n aceeai zon puteau activa doi, trei sau mai muli distribuitori, n funcie de
necesitile pieei.

21

Exist o procedur standard de selectare a intermediarilor care asociat cu sistemul de

motivare a lor a fcut ca produsele Angelli s fie distribuite de cei mai performani i mai serioi
distribuitori existeni la acel moment. Printre principalele criterii de selectare a intermediarilor
pentru produsele Angelli se numr : volumul vnzrilor realizate, stocul mediu existent, timpul
de servire a cumprtorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate i celor nerecuperabile,
cooperarea n cadrul programelor de pregtire i de promovare, serviciile prestate de ctre
intermediari clienilor.
Figura nr. 2 Sistemul de distribuie a produselor Angelli
Productor
Astese SRL

Departament
vnzri
Bucureti

Directori de
vnzri zona (9)

Distribuitori

En-grositi

En-gros-iti

Cash & Carry

Metro

Detailiti

Consumatori finali
Distribuitorii pot activa :

22

doar pe zona unui jude (astfel de distribuitori sunt: Mach, Boema, San Land, Sorla etc.
) sau

pe zona a mai multor judee: Net Group Distribution (Sibiu, Alba, Arad, Teleorman,
Bucureti, Suceava, Vrancea, Mure, Brila), ERNA (Iai, Suceava, Vaslui, Bacu),
BDM (Baia Mare, Satu Mare, Bistria, Cluj), Valentiana (Vlcea, Olt, Gorj) etc.

Nu exist nici un client direct (inclusiv Metro) care s reprezinte mai mult de 4% din cifra
de afaceri a Astese Production S.R.L. Acest lucru face ca la nivelul intermediarilor, activitatea
firmei s fie foarte atomizat, neexistnd clieni cu o pondere determinant n activitatea firmei.
Cu toate acestea, datorit sistemului de motivare a intermediarilor, 90% dintre ei au acceptat
s lucreze n condiii de exclusivitate la cumprare. Ei nu fac distribuie pentru mrci
considerate concurente pentru marca Angelli. Intermediarii sunt motivai prin sistemul de relaii
Angelli-client i prin sistemul de premiere.
n relaiile cu distribuitorii se utilizeaz urmtorul sistem de preuri i de stimulente:
-

discount de 7% din preul de list direct pe factur, ca discount funcional1.

un premiu de 6%, pe baza realizrii obiectivelor de vnzri stabilite pe o perioad de

trei luni. Acest discount de 6% este divizat ntre cele patru grupe importante de produse:
vinuri spumoase, lichioruri, Cherry, vermuturi i aperitive (altele dect Cherry).
Ponderile pentru fiecare grup de produse sunt variabile de la o perioad la alta (se
lucreaz cu obiective pentru trei luni), n funcie de interesul care exist n promovarea
mai mult sau mai puin a unei anumite grupe de produse prin intermediul distribuiei.

Se sugereaz distribuitorilor un pre minim de vnzare ctre comercianii en-detail la nivelul

preului de list + 2% i ctre comerciani n sistem en-gros la pre minim de list

+ 1%.

n cazul en-grositilor, care fie au relaii directe cu Astese, fie au relaii cu distribuitorii
firmei Astese, stimulentele sunt :
-

3% discount funcional, acordat direct pe factur.

2% premiu pentru realizarea obiectivelor de vnzri stabilite pe o perioad de trei luni,

pe aceleai principii ca n cazul distribuitorilor.

Ca pre de vnzare a en-grositilor ctre detailiti se sugereaz un pre minim de vnzare la

nivelul preului de list.
Discountul funcional de 7% la preul de list se acord distribuitorilor pentru a le oferi o marj care s le permit
funcionarea, n sensul susinerii cheltuielilor de distribuie. n cazurile rare n care comercianii en-detail solicit
produse direct de la Angelli, acestea sunt vndute la preul de list.
1

23

Comenzile primite de la distribuitori prin intermediul directorilor regionali de vnzri, sunt

furnizate acestora n maximul 48 de ore. Transportul se face folosind firme specializate de
transport, care folosesc camioane cu capaciti cuprinse ntre 5 si 20 tone, n funcie de structura
i importana comenzilor. Activitatea de transport este co-ordonat, organizat i pltit de ctre
firma Astese.
Relaiile comerciale cu clienii, indiferent de rolul pe care acetia l ocup n lanul de
distribuie (en-grositi, distribuitori, detailiti) se face fr existena unor contracte comerciale
formale de vnzare-cumprare, ele avnd cu preponderen un caracter informal. Singura
ntelegere contractual formal este realizat cu Metro Romnia, datorit condiiilor specifice
pe care acest intermediar le cere.
Numrul clienilor direci nu este limitat sau fixat n nici un fel, existnd posibilitatea de
colaborare cu orice comerciant care corespunde criteriilor firmei. Comercianii efectivi
(intermediari i detailiti) i desfoar activitatea pe baza unei autorizaii de comercializare
care este valabil pentru diverse tipuri de produse (alimentare, de larg consum etc.), fr s fie
nevoie de o autorizare special pentru produsele alcoolice.
5. Ce e de fcut ?
Citirea mail-ului nu i-a luat lui AB dect cteva minute deoarece problema ce prea era
foarte clar. ncepnd cu 1 ianuarie, tot sistemul de distribuie trebuia schimbat fiind necesar a
se trece de la o reea de distribuie format din 186 de intermediari la un sistem n care nu erau
admii mai mult de 15 intermediari. Efectele acestei situaii erau catastrofale i foarte greu de
evaluat pe loc. n consecin, pentru dup-amiaza aceleiai zile la orele 18.30 a fost convocat
o edin cu toi responsabilii din activitatea de vnzri pentru a se face o prim analiza i
apreciere a situaiei.
Datorit modului precipitat n care a fost fcut convocarea la edina de la orele 18.30 toat
lumea era prezent (aa cum rar s-a ntmplat pn atunci) i atepta cu interes s afle motivul
acestei ntlniri. Vestea a picat ca un trsnet pentru toi. Dup o perioad zgomotoas n care
fiecare ncerca s-i exprime impresia s-a ncercat trecerea la nelegerea situaiei i a
implicaiilor ce vor apare. Nu a fost uor i cu toate c la orele 23.00 discuiile nu se terminaser
nc nu se reuise formularea efectiv a unei soluii ceva coerente i logice. Era clar c factorul
emoional influena toate discuiile purtate. n consecin s-a hotart ntr-un final c este necesar

24

un timp de reflecie pentru toat lumea, iar a doua zi la orele 17.00 s aiba loc o nou ntlnire
la care va fi invitat i Directorul General al firmei pentru a se putea lua cteva decizii.
Analiza situaiei n care este pus firma ASTESE PRODUCTION i cteva propuneri care
s permit soluionarea problemelor ce vor apare ncepnd cu 1 ianuarie 1999 sunt vitale pentru
Direcia Comercial a firmei. Modul cum a decurs prima edin nu a asigurat gsirea unor
alternative cu o finalitate viabil. Suntei angajat n calitate de consultant venit din exteriorul
firmei, necramponat de subiectivul mod de gndire actual al angajailor firmei, s analizai
situaia i s cutai posibile soluii care s diminueze impactul acestei ordonane de urgen.
Pentru urmtoarea ntlnire care va vea loc a doua zi la orele 17.00 avei de pregtit un
material prin care s v expunei punctul Dv. de vedere legat de urmtoarele dou aspecte:
B. Teme pentru analiz i dezbatere
1. Studiind atent Anexa nr. 5, referitoare la Ordonana de urgen nr. 50 din 14. 12. 1998,
analizai problemele care apar pentru SC Astese Production S.R.L i prezentai situaia n
care este pus compania ncepnd cu 1 ianuarie 1999.
2. Propunei soluii pentru diminuarea ct mai mult a impactului pe care restriciile impuse
prin Ordonana de urgen nr. 50 le au asupra activitii de distribuie vnzri a S.C. Astese
Production S.R.L. pentru produsele Angelli. Ce trebuie fcut n viitor?

25

Anexa nr. 1
Evoluia vnzrilor produselor Angelli n 1998
A. Evoluia vnzrilor pentru vermuturile Angelli

90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0

Series1
Series2

10

11

12

B. Evoluia vnzrilor pentru vinurile spumoase Angelli

1800000
1600000
1400000
1200000
Series1

1000000
800000

Series2

600000
400000
200000
0
1

26

10

11

12

Anexa nr. 2
Prezentarea produselor Gran Moscato i Cuvee Imperial

27

Anexa nr. 3
Structura organizatoric pentru Direcia Comercial de la Astese SRL
- Organigrama Direcia Comercial

Director
Comercial

Asistent

ASM Cluj

ASM Iasi

ASM Timisoara

ASM Brasov

Agent Vanzari
Cluj

Agent Vanzari
Iasi

Agent Vanzari
Timisoara

Agent vanzari
Brasov

ASM Craiova

ASM Galati

28

ASM Bucurest
+ Pitesti

ASM Bucuresti
+ Ploiesti

ASM Constanta

Coordonator
Marketing

Sef
logistica

Agent Vanzari 1

Agent vanzar 1

Depozit 1
sef+
2 incarcatori

Agent Vanzari 2

Agent Vanzari2

Depozit 2
sef +
2 inxcarcatori

KAM
HORECA

Agent Vanzari 3

Depozit 3
sef +
2 incarcatori

Anexa nr. 4
Zonele de activitate ale forei de vnzare
Exist nou astfel de zone.

CLUJ

IAI

BRAOV

TIMIOARA

GALAI

BUCURETI I+II

DOLJ

29

CONSTANA

Anexa nr 5 (extrase)
Ordonana de urgen nr. 50 din 14 decembrie 1998

Art. 23.
(5) n anexa nr. 16 la prezenta ordonan de urgen sunt redate tipurile de relaii comerciale
care se pot desfaura ntre agenii economici furnizori i cumprtori de produse supuse
autorizrii.
Anexa nr. 16 la ordonana de urgen nr. 50/14 decembrie 1998
Relaiile Comerciale dintre furnizorii i cumprtorii de produse supuse autorizrii
.
II.

pentru comercializarea buturilor alcoolice

Cumprtorul

Furnizorul
1. Productor de buturi alcoolice

Comerciant n sistem en-gros

2. Productor de buturi alcoolice

Comerciant n sistem en detail

3. Productor de buturi alcoolice

Productor de buturi alcoolice

4. Importator de buturi alcoolice

Comerciant n sistem en-gros

5. Importator de buturi alcoolice

Comerciant n sistem en detail

6. Importator de buturi alcoolice

Productor de buturi alcoolice

7. Comerciant n sistem en-gros

Comerciant n sistem en detail

..
(6) ... Un singur agent econmic productor intern sau importator de buturi alcolice .poate
avea relaii contractuale cu maximum 15 ageni economici care desfoar activitate comercial
n sistem en-gros2.
Art IV. Prevederile prezentei ordonane de urgen intr n vigoare la data de 1 ianuarie 1999

Legea definete prin ageni economici care desfoar activitate en-gros toi agenii economici care desfoar
comer cu ridicat, cumpr i vnd n cantitate mare. Intermediarii produselor Angelli att distribuitorii ct i
en-grositi se includ n ageni economici care desfaoar activitate comercial n sistem en-gros .
2

30

Anexa nr. 17 la ordonana de urgen nr. 50/14 decembrie 1998

Taxele de autorizare pentru comercialzarea , buturilor alcoolice..

3. Buturi alcoolice
a). pentru comercializarea fiecrui sortiment de buturi
alcoolice din producia proprie sau din operaiuni de import proprii

10.000.000

lei
b). pentru comercializarea urmtoarelor grupe de produse n sistem
en-gros i en detail

- buturi spirtoase

10.000.000

- vinuri i produse pe baz de vin

10.000.000

- bere

10.000.000

- buturi alcoolice din import

10.000.000

lei

lei

lei

lei
c). pentru comercializarea buturilor alcoolice n sistem de
alimentaie public:
- uniti de alimentaie public cu pn la 40 de locuri la masa
sau bar

5.000.000

lei
- uniti de alimentaie public cu 41 100 de locuri la masa sau bar

7.500.000

- uniti de alimentaie public cu peste 100 de locuri la masa sau bar

10.000.000

lei

lei
- pentru uniti de alimentaie public cu activitate sezonier :
1/3 din taxa de autorizare perceput la unitile cu activitate permanent,
corespunztor numrului de locuri la masa sau bar
- pentru cantine i cantine restaurant care organizeaz mese festive :
5% din taxa minim perceput pentru unitile de alimentaie public

31

d). pentru comercializarea de buturi alcoolice n magazine de vnzare la preuri cu

amnuntul, taxa se percepe, pe fiecare unitate de desfacere, pe urmtoarele grupe de produse,
astfel:
- buturi spirtoase

1.000.000 lei

- vinuri i produse pe baz de vin

1.000.000 lei

- bere

1.000.000 lei

- buturi alcoolice din import

1.000.000 lei

Cursul mediu de schimb leu/$ n 1998 a fost de 8904 lei/$ (sursa http: www//bnro.ro).

32

1.8. BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI

A.Prezentarea cazului

BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI ECONOMIC

730- 830

Citirea presei+ butul cafelei

800- 830

Citirea tabloului de bord

830-840

Elaborare buget general al organizaiei

840- 843

Vorbit la telefon cu soia (este sunat)

843- 850

Elaborare buget general al organizaiei

850- 852

Este sunat de un prieten din Ploieti n legatur cu pregtirea ntlnirii

aniversare a finalizrii studiilor ( 10 ani de la terminarea facultii)

852- 903

Elaborare buget general al organizaiei+ butul cafelei

903- 904

Secretara l informeaz c la ora 1400 este ateptat la cabinetul Prefectului,

la sediul acestuia

904- 915

Elaborare buget general al organizaiei

915- 918

Este sunat de unul dintre organizatorii Cross-ului Bunvoinei pentru o

eventual sponsorizare ( 5.000 RON)

918- 930

Este chemat de Primar pentru o scurt informare n legtur cu situaia

obligaiunilor municipale emise de Primrie, cu scadena n 2020, n
colaborare cu Grupul BCR Securities

930- 946

Elaborare buget general al organizaiei

946- 956

Este sunat de de directorul economic al CET-ului din ora pentru rezolvarea

unor compensri

956- 1012

Elaborare buget general al organizaiei

1012- 1015

Secretara i transmite un fax din partea furnizorului de electricitate, care l

someaz pentru plata unor datorii din anul precedent

1015- 1030

Convocarea efului Compartimentului Financiar- contabil, Resurse

umane, PSI, Protecia muncii pentru a analiza posibilitatea stingerii
datoriei fa de furnizorul amintit

1030- 1045

Semnarea unor CEC-uri, facturi i alte documente financiare

1045- 1054

Discuii cu eful Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane,

33

PSI, Protecia muncii n legtur cu costurile nregistrate n luna

precedent
1054- 1120

Convocarea efului Serviciului Buget, execuie bugetar pentru lmuriri

n legtur cu elaborarea/ definitivarea bugetului general al organizaiei

1120- 1126

Discuie cu Primarul pentru aprobarea unei sponzorizri de 10.000 RON

1126- 1136

Telefoane soiei i organizatorului Cross-ului Bunvoinei care a solicitat

sponsorizarea

1136- 1140

Chemat secretara i solicitare de ntrevedere cu managerii subdiviziunilor

organizatorice

1140- 1210

Discuie cu funcionarii din cadrul Direciei administraie public local n

legtur cu nghearea salariilor prevzute n noua Hotrre de Guvern)

1210- 1220

Discuie cu managerul Direciei Taxe i Impozite i o echip de specialiti

ai furnizorului de servicii informatice n legtur cu modul n care vor fi
cheltuii banii pentru achiziionarea sistemului informatic integrat de
colectare a taxelor

1220- 1300 edin cu directorii subdiviziunilor organizatorice (edina era convocat

pentru ora 1200) referitoare la elaborarea bugetelor pentru luna urmtoare
1300- 1315 Rezolvarea corespondenei
1315- 1328

Telefoane unor clieni ai Primriei pentru plata unor facturi

1328- 1340 Rezolvarea corespondenei + butul cafelei

1340- 1405

Drum parcurs cu autoturismul de serviciu pn la cantina social al oraului,

mpreun cu managerul Compartimentului Asisten social, autoritate
tutelar, stare civil

1405- 1440 Discuii cu eful compartimentului mai sus amintit n legatur cu insuficiena
fondurilor alocate acestei activiti, lucru aflat n contradicie cu promisiunile
din campania electoral
1440- 1500 ntoarcerea la Primrie (servirea a doi covrigi pe traseu)
1500- 1515 Discuie cu Primarul/ informare privind situaia de la cantina social
1515-1520

Telefon i discuie cu eful Serviciului Buget, execuie bugetar n legatur

cu elaborarea bugetului general al organizaiei

1520- 1535

Telefoane la furnizori, clieni, prieteni

1535- 1540

Telefon primit de la preedintele Organizaiei municipale de partid pentru

participarea la edina acesteia, la ora 1900

1540- 1542 Convocarea, prin secretar, a unei edine cu managerii executivi i directorii
34

subdiviziunilor organizatorice, pentru ora 1600

1542- 1610

Discuie cu Primarul pe marginea bugetului organizaiei pentru luna

urmtoare

1610- 1715 edin cu managerii executivi i directorii subdiviziunilor organizatorice n

legtur cu bugetele pentru luna urmatoare (care va debuta peste o zi)
1715- 1725 Telefon la un bun prieten pentru procurarea unui bilet la meciul SteauaDinamo ce va avea loc duminica viitoare (managerul economic este un mare
microbist i fan al echipei Steaua)
1725- 1735 Semnarea unor cereri de plat a concediilor, n avans, pentru 3 funcionari
publici din Compartimentul Contencios, Juridic, Avize, Contracte
1735- 1800 Discuie cu managerul Compartimentului Financiar- contabil, Resurse
umane, PSI, Protecia muncii n legatur cu posibilitile de onorare a unor
contracte in luna urmtoare
1800- 1810

Telefon acas; vorbit cu copiii n legtura cu activitatea colar a acestora

1810-1900

Plecarea spre cas; cumprturi, plata telefon i TV cablu

(...)
1915- 1917

i aduce aminte de edinta organizaiei municipale de partid; telefon

acas i informare c ntrzie pn la un termen nedefinit

1930-2230 edinta de partid

B. Probleme de soluionat
1. Analizai modul de utilizare al bugetului de timp al managerului
2. Stabilii 3 puncte slabe ale acestuia i cauzele generatoare;
3. Modificati coninutul bugetului de timp, astfel nct s respecte regulile manageriale specifice

35

1.9. CULTURA ORGANIZAIONAL I CONFLICTELE DE PUTERE LA

INTRA S.A.

A. Prezentarea cazului

Un nou sistem managerial pentru firm

Ne aflm n partea final a edinei Consiliului de Administraie, la una din cele mai
importante societi comerciale din Bucureti din domeniul construciei de echipamente
industriale - INTRA S.A. Managerul general al societii comerciale, A.P., propune consiliului
aprobarea realizrii unui proiect care vizeaz structurarea organizaiei pe centre de gestiune.
Subliniaz c o astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o identificare i
comensurare mai exact a cheltuielilor i veniturilor pe fiecare secie de producie a societii
comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija i controla mai bine costurile, amplificndu-se
disciplina i responsabilitatea salariailor, n general, i fa de resursele financiare n special.
n plus, prin descentralizarea parial a stabilirii salariilor i primelor, s-ar obine un plus
substanial de motivare a personalului - cadre de conducere i executani - la nivelul seciilor
de producie. Pentru proiectarea i implementarea noului sistem, managerul general propune
apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat lucrri asemntoare i n alte
societi comerciale. n finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeaz c managementul bazat pe
centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat n companiile din alte ri. Firmele
omoloage din Elveia i Portugalia, cele mai bune din Europa, l folosesc de zeci de ani.
Membrii Consiliului de Administraie adreseaz cteva ntrebri managerului general,
la care acesta rspunde prompt i competent. Urmeaz cteva scurte comentarii favorabile
iniiativei managerului general a doi din componenii Consiliului de Administraie. Directorul
economic, directorul comercial i preedintele sindicatului, prezeni la edin ca de obicei, n
calitate de invitai, nu ntreab i nu comenteaz n nici un fel.
nainte de a trece la vot, A.P. se adreseaz, glumind, preedintelui sindicatului,
subinginerul B.R.:
- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul su?
- Dac spunei c prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar salariaii
vor putea ctiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta i nu v crem greuti; ba chiar v
sprijinim.

36

- Mai sunt alte ntrebri sau comentarii? - ntreab managerul general, trecnd n revist
cu privirea pe cei prezeni n sal.
- S trecem la vot! - rostete, dup cteva clipe, unul din membrii Consiliului de
Administraie, ing. C.S., care lucreaz n Ministerul Industriei, - i s fie ntr-un ceas bun!

Peste dou luni n biroul managerului general A.P.

Managerul general discut cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER,

problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.
- Fa de acum dou sptmni, am avansat substanial, afirm O.N., avem toate
informaiile necesare definitivrii centrelor de profit cu excepia unei pri, ce trebuie s le
furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, dei a promis de mai
multe ori, nu le-a furnizat nc. Doi profesori au fost de trei ori pe la compartimentele
contabilitate i financiar dup informaii, dar fr rezultate. Dei economitii de acolo - unii
fotii notri studeni - sunt amabili i cooperani, nu s-a reuit s se obin nimic concret. Regula
n sectorul economic este totul trece pe la directorul economic.
- tiu c sunt probleme aici i nu m mir. De la nceput - i dvs. i eu - am anticipat c
vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care privete mai mult napoi la ceea ce a fost,
dect la prezent i viitor.
- Haide s-l chemm pn aici, s mai discutm o dat cu el.
- De acord, mai ales c ai fost colegi de facultate i el declar peste tot c suntei
prieteni.
Peste cteva minute, n birou intr directorul economic:
- Te salut, profesore! Bun, efu!
- Bun M, i rspunde O.N. Am fost pe la biroul tu acum o jumtate de or i nu te-am
gsit. Trecem n revist situaia culegerii informaiilor pentru proiectarea centrelor de
gestiune.
- tiu c mai avem nite date s dm profesorilor ti. Se rezolv!
- Te rog mult, M., nu pot nainta cu analiza i proiectarea din cauza lipsei informaiilor
din sectorul tu. Cnd le primesc?
- Sptmna viitoare, c doar nu-i foc! Dar s tii c asta o fac pentru tine, profesore.
Sistemul actual este bun, ce rost are s-l schimbm?
- M, intervine managerul general, nimeni nu spune c ceea avem n prezent este prost,
dar aceasta nu nseamn c nu poate fi ceva mai bun. Ai vzut i tu luna trecut, cnd am fost
37

mpreun la firma Sandra din Elveia, c i ei folosesc centrele de profit cu foarte bune rezultate.
De aceea sunt cei mai buni din Europa i printre primii n lume. Te-am rugat ca acolo s te
interesezi cum funcioneaz centrele de profit.
- Las-i pe elveieni. La ei este alta situaia! Pn o s ajungem noi ca ei, mai este. Apoi,
ei au bani muli, i pot permite.
- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lun costul
aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se recupereaz n cteva
luni de funcionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de profit pe care le avei anual, nui nici o problem o astfel de investiie.
- Bine, am promis, o s dau datele. Dar v spun de pe acum, va fi greu s introducem
noul sistem. O simt eu: noi nu suntem n Elveia, ci la Bucureti.
Peste 6 luni, n edina Consiliului de Administraie
De dou ore se poart discuii aprinse. Profesorul O.N., mpreun cu profesorul I.V. au
prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de Administraie i
toi directorii INTRA l primiser cu o sptmn nainte. Dei s-au adresat multe ntrebri,
reaciile au fost n ntregime favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a artat c sistemul
este bun i va rezolva multe din problemele economice i manageriale ale societii comerciale.
S-au fcut, firete, i unele recomandri. Aceeai poziie au exprimat-o i directorul comercial,
directorul tehnic i preedintele sindicatului. Directorul economic a spus doar att:
- Proiectul este bun, nu am ce i reproa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se schimb
greu, s tii! Ei nu prea neleg de ce s calculeze altfel costurile, veniturile, salariile, iar efii
de secii nu prea neleg problemele economice. Ei nu tiu dect vtfie tehnic.
n atmosfera general pozitiv, cele spuse de directorul economic au trecut aproape
neobservate.
Consiliul de Administraie a aprobat noul sistem de management, urmnd s se treac
la implementarea sa.
Profesorul O.N. mulumete Consiliului de Administraie i celorlali participani la
edin pentru efortul depus n a studia materialul elaborat i-i anun c la prima edin de
luna urmtoare va prezenta programul de implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un
curs de pregtire desfurat n ntreprindere cu toate cadrele de conducere i cu specialitii
implicai nemijlocit n operaionalizarea noului sistem, edine de informare cu leaderii de
sindicat i cu personalul din secii etc.
38

n biroul directorului economic, peste o lun i jumtate

Profesorul O.N. intr n biroul directorului economic M.G.

- Bun M., scuz-m c am ntrziat cteva minute, au aprut nite probleme
neprevzute la facultate.
- Las O., nu-i nici o problem. Ce-ai zice de un phrel, este aproape 4, programul
este pe terminate, tot trebuie s mergem acas s mncm. Te rog, nu m refuza, ca de obicei.
- M., de acord, mai ales c avem de discutat o problem mai delicat i am nevoie de
sprijinul tu.
- Las, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.
- M., nainte de phrel, vreau s-i spun c sunt foarte suprat pe oamenii ti.
Majoritatea lipsesc de la programul de pregtire pentru introducerea centrelor de profit. Nu se
poate aa! Dac nu tiu sistemul nou, cum or s-l aplice?
- O., tu tii c sunt ocupai! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, c-i lai s vin.
- Bine, de mine or s vin toi. Dar tot ca prieten i spun: sistemul sta nu o s
funcioneze niciodat aici, la INTRA.
- De ce, sistemul este bun!
- Mi O., tu nu nelegi, dac se introduce noul sistem, managerul general are acces la
toate informaiile economice, ce ef economic la INTRA mai sunt eu? n plus, puterea mea
scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.
- M., sigur c noul sistem ofer mai multe informaii i mai rapid tuturor cadrelor de
conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine i se vor obine performane superioare. Tu
nsui vei putea ine mai bine n mn problemele economice. Faptul c i ali manageri vor
ti mai multe nu-i tirbete autoritatea, tot tu rmi creierul economic al lui INTRA.
- O., nu-i aa. Eu sunt contabil ef aici de 22 de ani. Tot ce mic n ntreprindere trece
pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rmas. Eu duc n spate aceast firm. tiu eu ce
tiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puin 6 ori i tu ai fost de acord c noul
sistem prezint nite avantaje certe pentru firm i pentru tine ca director economic. Vei
cunoate mai complet i operativ toat situaia economic, vei putea s intervii mai rapid cnd
apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.

39

- Las, c discutm degeaba. De mine toi oamenii mei vor fi la programul de pregtire.
Dar s tii, ct B.P. este manager general eu nu o s lucrez dup noul sistem. S nu uit!
Sptmna viitoare avem srbtorirea pomului de iarn. Miercuri este pentru efi, joi, ca de
obicei, cu toi salariaii. O s fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul i cadourile
pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fr s pun la socoteal i primele pe care le
primete fiecare salariat. Miercuri eti invitatul nostru, mpreun cu I.V., care-i gorjean de-al
meu. Mi-a zis i generalul s te invit personal.

n biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului sistem

A.P. i O.N. discut de peste o or. Subiectul este acelai ca i sptmna trecut.
- Domnule profesor, este clar c M. nu vrea s aplice noul sistem. Pur i simplu a interzis n mod informal - contabililor n subordine s elaboreze i s utilizeze noile situaii
informaionale i acetia l ascult orbete. Nu tiu ce s m fac. n ultimii 3 ani am reorganizat
toate seciile de producie, am asimilat 2 produse noi, de perspectiv, am fcut o investiie mare
cu tehnic german. Am realizat vestiare i cantin ca n Vest, pavilionul administrativ este
modernizat. Toate le-am fcut greu, dar M. m-a sprijinit n toate. S-a zbtut alturi de mine,
chiar dac aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem de management
n care mi-am pus attea sperane, ne-am blocat. De dou luni, n fiecare edin sptmnal
pe care o am cu directorii i efii principalelor secii discut problema implementrii centrelor
de profit fr s reuesc s schimb ceva. Toi m sprijin, cu excepia lui M. tii c am nceput
n aceast fabric ca muncitor, cu 28 de ani n urm, i am urcat din treapt n treapt, rezolvnd
tot ce mi-am propus, fr a avea conflicte cu ceilali. Chiar i n perioada actual, att de dificil
la noi, la INTRA, nu au fost greve, dei am disponibilizat n ultimii trei ani peste 300 de salariai.
Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secie i atelier i n final au neles c-i n
interesul nostru s scpm de cei care nu-s buni i ne creeaz probleme, mai ales c i comenzile
au mai sczut. O mare parte din directori i efii de secie sunt de prere c M. ar trebui
ndeprtat din funcia de director economic, cu toate c ne rezolv toate problemele economice.
Nu tiu ce s fac! Partea proast-i c M. este prieten cu prefectul, cu directorul bncii, cu eful
de la Garda Financiar, toi foti colegi care-l susin sau gorjeni. tii c este sufletul Asociaiei
gorjenilor din Bucureti! Dificil situaie!
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

40

1. Identificai elementele de cultur organizaional specific acestei firme.

2. Analizai situaia managerial prezentat prin prisma condiionrii de cultura
organizaional.
3. Comentai raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o relaie
de putere.
4. Ce apreciai c ar trebui fcut n aceast organizaie pentru a remodela cultura sa
organizaional, fcnd-o performant i asigurnd implementarea noului sistem de
management?

41

1.10.STILUL DE CONDUCERE AL NTREPRINZTORULUI MANAGER

A. Prezentarea cazului

Studentul Anghel Georgescu, de la Facultatea de Management a Academiei de Studii

Economice, se plimba nervos prin holul din faa secretariatului directorului societii
comerciale Mocasinul Rou. Solicitase de mai bine de o sptmn o audien la directorul
general, fiind programat la ora 9, n dimineaa acestei zile. Avea emoii. Dorea s elaboreze
proiectul de diplom, privind stilul de conducere a managerului, pe exemplul acestei firme i
nu tia cum va fi primit. n plus, era prima lui ntlnire fa n fa cu un ntreprinztormanager de la o firm cunoscut.
i parveniser tiri contradictorii asupra personalitii directorului. Pn n toamna
anului 1989, fusese ministru adjunct, post n care fusese promovat dup ce trecuse prin toat
ierarhia, ncepnd cu postul de inginer stagiar ntr-o ntreprindere din Transilvania. Se
distinsese de tnr ca un bun organizator. I se dusese renumele ca o persoan care realizeaz
ntotdeauna ceea ce i propune, n vocabularul su neexistnd nu pot sau este imposibil.
(De la minister czuse, din cauza unui incident nu prea bine cunoscut, derulat ntr-un ora de
provincie din estul rii).
La Mocasinul Rou, pe care o cumprase mpreun cu un grup de oameni de afaceri,
obinuse rezultate deosebite, de altfel venise i de curnd. Un fost coleg de facultate al
studentului Anghel Georgescu, mai mare cu trei ani, i spusese c unii din veteranii
ntreprinderii afirm c generalul era obosit, c era tocit, nemaidovedind energia i
aplombul de odinioar.
Rememornd toate acestea, studentul Anghel Georgescu, atepta s fie primit. De mai
bine de o or. Ateptarea l indispunea, fcndu-l s se simt mai puin sigur pe sine.
Deodat, ua secretariatului se deschide brusc, dou persoane care intraser de vreo 20
de minute ieind agitate, vorbind cu glas tare. Persoana mai nalt un brbat cu prul ncrunit
pe la tmple, de vreo 60 de ani i spunea celuilalt, cu un ton ridicat:
- De cnd lucrez n aceast ntreprindere ca inginer ef, numeni nu m-a dat afar dintr-un
birou. De 11 ani, toi cei 4 directori generali care au condus-o, m-au tratat cu toat consideraia.
i acum... mcar dac a fi vinovat. O s... i n aceeai clip dispru printr-o u situat n
partea opus a culoarului.
Nici nu se terminase bine scena care-l cam uluise pe student, c ua secretariatului se
deschise din nou i secretara, o persoan ngrijit mbrcat, de vreo 30 de ani, machiat cu
42

discreie i cu un bun gust evident, se adres studentului cu o voce plcut, n care se simea o
uoar ezitare:
Poftii, directorul v ateapt.

Anghel Georgescu urm secretara, care deschise o u capitonat, fcndu-i semn uor cu
capul s intre.
Dumneata ce vrei? Se adres directorul, ridicndu-i privirea deasupra teancului de

hrtii. A eti studentul cu lucrarea!

Da, rspunse, timid, Georgescu, privind la brbatul de 48-50 de ani, mic de statur, cu

ochi ageri, scnteietori, ncercuii de cearcne adnci, care-l cntrea din ochi.
Spune repede, c-s grbit, cu ce te pot ajuta?

Georgescu trase aer n piept i ncepu s depene n ritm alert expunerea pregtit cu grij de
acas.
Directorul l asculta cu privirea dus, prnd c se gndete la altceva.
Tocmai cnd se apropia de sfrit, directorul l ntrerupse spunnd:
Va s zic doreti s-mi fotofrafiezi ziua de munc. Mda... nu va fi prea uor. Sunt de

acord, cu condiia s-mi prezini i mie rezultatele observrii tale. Si o recomandare: tot ceea ce
auzi aici nmormntezi n dumneata. S-a neles?
Desigur, rspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care, dup scena vzut

pe culoar, nu mai spera.

Peste trei sptmni, prezent directorului mai multe tabele ce sintetizau rezultatele
observaiilor efectuate nentrerupt, timp de zece zile, n decursul perioadei de practic n
producie.
Structura utilizrii timpului de munc, pe funciuni, ale societii comerciale
Tabelul 1.
Utilizarea timpului pentru funciunea de:

Nr.crt.

% n total

Cercetare-dezvoltare

Comercial

14

Producie

57

Financiar-contabil

Personal

Ansamblul funciunilor

Alte utilizri

15

43

Structura utilizrii timpului de lucru pe probleme

Tabelul 2.
Destinaia timpului

Nr.crt.

% n total

Convorbiri telefonice

18

edine n cadrul societii comerciale

19

Vizite n secii

Deplasri la minister,Agenia Naional de Privatizare

Deplasri la societi comerciale

Discuii de lucru cu personalul unitii n biroul directorului

22

Lucru n mod individual

16

Diverse

Durata medie a zilei de munc, la firm, a fost de 11,4 ore. Cel mai adesea, depirea
celor 8 ore s-a datorat edinelor.
Studentul a mai prezentat directorului general i alte tabele, cuprinznd sinteza
observaiilor sale asupra comportrii acestuia fa de interlocutorii si.
Starea nervoas a directorului judecat prin prisma comportamentului su
Tabelul 3.
Nr.crt.

Directorul era

% n total

Apatic-absent

Calm

Uor agitat

37

Nervos

21

Furios

10

n afara observrii

21

Starea nervoas a personalului care a intrat n contact directorul

Tabelul 4.
Nr.crt.

Personalul era:

% n total

Apatic-absent

Calm

12

Uor agitat

21
44

Nervos

37

Furios

28

Radiografia edinei Consiliului de Administraie din 16 aprilie a.c.

Tabelul 5.
Nr.

Elementele semnificative privind desfurarea edinei

crt.

4 h 27

Durata

Numrul participanilor

Numrul vorbitorilor

38 membrii, 4 invitai
7, din care:
- cadre de conducere din firm
4
- specialiti

- membri C.A. din afara

societii comerciale 2
4

Numrul interveniilor directorului general

Numrul ieirilor, din sala de edine, ale:

21

directorului general

membrilor Consiliului de Administraie din

afara firmei

Numrul deciziilor adoptate de Consiliul de

Administraie
Structura personalului unitii care a avut contact de lucru cu directorul general

Tabelul 6.
Nr.crt.

Specialitatea

Postul deinut
de conducere

de execuie
17

Total

Ingineri

124

Economiti

24

Juriti

12

Tehnicieni i maitri

37

42

45

141
24

Muncitori

11

Cadre cu studii medii

Alte persoane

Dup ce a citit cu o atenie puin obinuit opinia studentului, judecnd dup felul de
a fi din cele zece zile supuse observrii, directorul spuse:
-

Te rog s spui secretarei s fac copii xerox dup aceste tabele pentru mine i s mi le

aduc imediat. Vreau s reflectez mai ndelung asupra lor. Oricum te felicit, ai fcut o treab
peste ateptri.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Caracterizai stilul de conducere al directorului general, prin relevarea punctelor sale
slabe i forte, innd cont de faptul c activitatea sa se desfoar n condiiile trecerii la
economia de pia.
2. Stabilii principalele recomandri ce s-ar putea face directorului general, n vederea
mbuntirii stilului de conducere i a activitii sale.

46

1.11. COMPETENA MANAGERIAL

A. Prezentarea cazului
... Economistul I.V. de la Organizare a terminat Facultatea de management n 1992.
Lucrarea de diplom a realizat-o tot n management, mai exact n domeniul reproiectrii
manageriale, pe exemplul firmei n care astzi lucreaz. Media de absolvire peste 9,50- l
ndreptea la mai mult dect un post de execuie. Dei a dat dovad de bogate cunotine
profesionale, studiile realizate fiind ntotdeauna apreciate de conducerea firmei, economistul
I.V. s-a mulumit cu o astfel de poziie ( de executant), recurgnd adesea la critici dure la adresa
efului de compartiment, atunci cnd acesta demonstra necunoaterea unor probleme
manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul considera c este mai bun dect eful
compartimentului, un inginer de 62 de ani, absolvent al TCM i al CEPECA (1972) i nu pierdea
nici un moment pentru a-i critica lipsa de cunotine manageriale i economice.
n septembrie a.c., domnul C.P., eful compartimentului de Organizare, a ieit la pensie.
Personalul compartimentului i conducerea firmei au srbtorit cu mult fast acest eveniment n
care a fost implicat unul din oamenii apreciai de superiori i subordonai pentru modul n care
a tiut s menin relaii excelente n colectivul condus i s evite orice nemulumire.
Economistul I.V. tia ce-l ateapt. tia c el este persoana care urma s-l nlocuiasc
pe C.P., dei nu dorea deloc acest lucru. i totui... peste dou zile primete de la eful
compartimentului Resurse umane decizia de numire n funcia de ef de compartiment
Organizare. Dei nu a fost deloc ncntat de avansare, nu a vrut s-l supere pe directorul general
care inea foarte mult ca un economist bine pregtit s conduc acest compartiment considerat
greu. Ca atare, a acceptat.
Primele msuri pe care le-a luat au avut n vedere reducerea numrului de persoane ce
lucrau n cadrul acestuia. A venit cu argumente solide n favoarea unei asemenea decizii ce a
fost, n cele din urm, adoptat de conducerea firmei. Efectul uor de imaginat. Au nceput
frmntrile interne, eful compartimentului era brfit pe la coluri, cei rmai ncercnd sl scoat din circuit. i, astfel, a nceput o lupt surd ntre ef i subordonai, n detrimentul
performanelor
Discuie asupra cazului

47

S ncercm o variant de rezolvare a cazului. n mod firesc, promovarea ntr-o funcie

managerial necesit luarea n considerare a mai multor variabile endogene i exogene firmei.
Ne referim aici la importana funciei n economia firmei i n managementul acesteia,
implicaiile externe ale exercitrii sale, volumul, complexitatea i diversitatea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile
dimensionale i funcionale ale domeniului condus etc.
n cazul de fa, economistul I.V., dei bine pregtit profesional i managerial, i-a
dovedit parial incompetena n ipostaza de ocupant al postului de ef de compartiment.
Importana i dificultatea postului l-au copleit, determinndu-l s se manifeste altfel dect
gndise n perioada n care ocupa un post de execuie.
Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat
multidimensionalitatea competenei i necesitatea ocuprii postului respectiv de o persoan care
s rspund acestui imperativ.
Este o situaie clasic de manifestare a principiului lui Peter, autorul celebrei cri cu
acelai titlu care i-a adus consacrarea. n opinia lui L.Peter i R.Hall, ntr-o ierarhie (ntr-o
organizaie) fiecare salariat are tendina de a se ridica pn la nivelul su de incompeten.
Morala acestui aa-zis principiu este: n selecia, ncadrarea i promovarea personalului
i, insistm noi, mai ales a celui managerial trebuie s se in cont de competen, de
sincronizrile dintre autoritatea oficial cu care este investit postul i autoritatea personal pe
care o deine persoana ce urmeaz a ocupa postul respectiv.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizai modul de manifestare a lui I.V., n calitate de ef de compartiment
2. Evideniai lacunele deciziei de promovare a lui I.V. n calitate de ef de compartiment.

48

1.12. LEADERSHIPUL N AFACERI

A. Prezentarea cazului
Constantinescu Adrian este o persoan care se definete ea nsui ca una ce n
permanen manifest o nevoie major de aface ceva, de a creea, de a construi ceva. Absolvent
al Facultii de Agronomie, n urm cu 9 ani, Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care
se poate mndri.
n penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaional desfurat n
Romnia, pe probleme de agronomie unde a obinut locul 2 i o burs de studii n Marea Britanie
pentru 3 luni. Calitile sale l-au ajutat s-i fac mai multe cunotine aici, unde la sfritul
facultii a putut s revin i s lucreze, cu intermitene, aproape 2 ani.
ntors n Romnia, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fr ns a gsi
ceva care s-l mulumeasc cu adevrat. El simea c mai este ceva...ceva pe care nu-l poate
defini, dar care l atrgea.
n 1997, o cunotin i face cunoscut c un ntreprinztor dorete s-i vnd firma, o
mic afacere specializat pe mbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3 luni,
Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmnd s achite preul total al tranzaciei
ntr-o perioad de 1,5 ani.

Dezvoltarea afacerii
Constantinescu Adrian i-a amintit de perioada petrecut n Marea Britanie, de
produsele existente, de preferinele consumatorilor etc. Cu toate c n Romnia nu existau studii
de specialitate cu privire la piaa buturilor de rcoritoare, Constantinescu Adrian a decis s se
specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul pritenilor si din Marea Britanie, acesta a reuit
s achiziioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante fa de dotarea
iniial.
La nceput materia prim era de calitate medie datorit preului mai mic cu care era
achiziionat. Constantinescu Adrian a realizat ns c, dac vrea s-i menin i s-i dezvolte
afacerea, el trebuie s ofere un produs foarte bun, att prin calitile sale ct i prin prezentarea
i livrarea sa. Pentru a suine aceste noi investiii, s-a apelat la credite, obinute cu destule
dificulti, dar care au permis o evoluie rapid a afacerii.

49

Managementul firmei
n decurs de 5 ani firma a ajuns s numere 57 de salariai. Constantinescu Adrian este
ajutat n conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate ale firmei
(comercial, producie, finanaciar-contabil). Aceti directori s-au dovedit a fi bine pregtii
profesional, devotai firmei i deschii ctre nou.
Veniturile nregistrate de salariai sunt la un nivel mediu, comparabil cu veniturile altor
firme din zon. Ele au nregistrat ns n mod constant anumite creteri, comparativ cu
perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv n moralul salariailor.
Constantinescu Adrian a instituit nc de la preluarea sa o serie de reguli stricte, care
vizeaz inclusiv modul de mbrcare a personalului, de adresare n cadrul firmei, inclusiv
curenia care trebuie s existe n tot perimetrul unitii. De altfel, acesta petrece destul de mult
timp n cadrul seciilor de producie, unde se implic activ n conducerea operaional.
Constantinescu Adrian se implic i n ceea ce privete materia prim necesar
procesului de producie, el participnd adesea cu directorul comercial la negocierea i
ncheierea contractelor, la recepia materiilor prime i la verificarea normelor de calitate.
Totodat, Constantinescu Adrian dispune de evidene foarte bune cu privire la
activitile desfurate n cadrul firmei. Chiar dac a nceput doar de puin timp s utilizeze
calculatorul (se dorete construirea unui sistem informatic puternic n firm!), Constantinescu
Adrian consider c are evidene mai bune dect toat firma luat la un loc!
Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu
aprobarea directorului general. n relaiile cu ceilali, Constantinescu Adrian recunoate c este
impulsiv; au fost numeroase cazuri cnd acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii
sau aciuni, chiar dac ulterior s-a dovedit c acesta avea dreptate. Au existat i cazuri n care
cteva persoane au fost trimise pe loc acas i rechemate dup cteva zile.
n ceea ce privete piaa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunosctor al pieei
bauturilor de racoritoare i a reuit s-i creeze un portofoliu de clieni, a cror cerere a depit
uneori capacitatea sa de producie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabil n ultimii ani,
Constantinescu Adrian s-a gndit c ar putea s ncerce s-i extind afacerea. Pentru aceasta,
a nceput s analizeze posibilitatea de a cumpara o firm asemntoare cu a lui, situat ntr-un
jude vecin. Pentru aceasta el va trebui s petreac mai mult timp n zona respectiv, iar firma
actual ar trebui condus mai mult de unul dintre directori.
Surprinztor ns, Constantinescu Adrian se confrunt cu o problem neateptat. La
solicitrile sale ca unul dintre directori s preia o gam mai mare de competene i
responsabiliti, nici unul dintre directori nu a dorit s i le asume, pretextnd c domeniul pe
50

care ei l coordoneaz i solicit foarte mult i nu ar avea suficient timp (i nici cunotine)
pentru a putea s coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dac pe termen limitat.
Mai mult, exist temerea, exprimat de unul dintre directori, c salariaii nu vor executa
la fel de convini dispoziiile managerilor, dac vor ti c ele nu mai reprezint neaprat
viziunea, ideile, patronului firmei.
n consecin, Constantinescu Adrian se afl momentan ntr-o dilem cu privire la
deciziile pe care trebuie s le ia referitor la conducerea de ansamblu a firmei actuale i la
posibilitatea de extindere a afacerii.
B. Subiecte pentru analiz i dezbatere
1. Considerai c proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider? Argumentai
rspunsul.
2. Care considerai c sunt problemele din cadrul firmei prezentate?
3. De ce nu a avut succes ncercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o parte din
sarcinile, competenele i responsabilitile sale?
4. Ce msuri ai lua dvs. dac ati fi managerul acestei firme n ceea ce privete stilul
managerial utilizat?

51