Abstract

Aceast lucrare investigheaz mai multe probleme n ceea ce prive te natura,

domeniul, fundaii conceptuale i provocri practice de management al cunoa terii i
nvrii organizaionale. Hrtia identific mai nti i contraste dou orientri filosofice
fundamentale pentru managementul cunoaterii - orientarea cuno tin elor personale i
orientarea cunotinelor organizaionale - i ilustreaz tipurile distincte de practici de
management al cunotinelor care rezult din cele dou orientri. Apoi, rezum cele trei
procese eseniale de organizare n managementul cunoa terii: (i) men inerea bucle de
nvare n toate procesele organizaionale, (ii) difuzarea sistematic a cuno tin elor pe
parcursul unei organizaii, i (iii) aplicarea cuno tin elor ori de cte ori acesta poate fi
utilizat ntr-o organizaie. Un model general al nv rii organiza ionale - modelul cinci
cicluri de nvare - este introdus pentru a reprezenta modul n care indivizii, grupurile i
organizarea general sunt legate ntr-un proces de nv are organiza ional. Provocri
cheie n gestionarea fiecare dintre cele cinci cicluri de nv are sunt discutate i
exemple de intervenii manageriale adecvate sunt propuse pentru fiecare ciclu de
nvare. comentarii concludente sugereaz modul n care procesele de management al
cunoaterii reflect o schimbare fundamental n gndirea i practica de management
de la conceptele tradiionale de comand i control pentru concepte mai contemporane
de facilitare i mputernicire.

Introducere
Ca un accent tot mai mare de ngrijorare n cadrul managementului, managementul
cunotinelor este un domeniu de cercetare i practic, care este nc n cutarea unui
set stabil de concepte de baz i aplicaii practice. Aceast lucrare se angajeaz s
contribuie la aceast cutare prin abordarea unor ntrebri fundamentale cu privire la
natura, domeniul, bazele conceptuale, precum i provocrile practice ale
managementului cunoaterii i nv rii organizaionale.

Prima seciune a lucrrii consider c cele dou orientri filosofice fundamentale pentru
managementul cunoaterii - principiul "tacite" sau personale orientare cuno tin e versus
"explicite" sau organizaionale orientare de cuno tin e. Descriu ipotezele profunde care
stau la baza fiecare orientare, i sublinerile diferite rezultate n conceptele de
management al cunotinelor i a practicilor pe care fiecare orientare duce la. Exemple
din practica curent n mai multe companii ilustreaz tipuri distincte de practici de
management al cunotinelor care rezult din cele dou orientri.
Cea de a doua seciune propune ca, exist trei procese organiza ionale esen iale pe
care trebuie s funcioneze bine n orice sistem eficient de gestionare a cuno tin elor: (i)
meninerea bucle de nvare n toate procesele organiza ionale, (ii) diseminarea n mod
sistematic noi i cunotinele existente de-a lungul unei organiza ii, i (iii ) aplicarea
cunotinelor ori de cte ori acesta poate fi utilizat ntr-o organiza ie. De asemenea,
susin c o organizaie care poate efectua aceste procese n mod eficient trebuie s
dezvolte procese pentru transformarea cunotinelor personale n cuno tin e
organizaionale, i vice-versa, n mod continuu.
A treia seciune prezint modelul ciclurilor Cinci de nv are a nv rii organiza ionale.
n acest model general al proceselor de nvare ntr-o organiza ie, cinci tipuri de cicluri
de nvare sunt identificate care se leag de indivizi, grupuri, precum i organizarea
general ntr-un proces de nvare organiza ional. Modelul face clar modul n care
noile cunotine dezvoltate de indivizi ntr-o organiza ie trebuie s navigheze n fiecare
dintre ciclurile de nvare Cinci pentru a deveni acceptate de ctre alte persoane din
organizaie, i apoi modul n care noile cunotin e devine ncorporate n organizarea i
modul su de munc. ntr-adevr, modelul arat la nivel macro, modul n care
cunotinele personale sunt convertite n cunotine organiza ionale, i vice-versa, n
procesele de nvare organizaional activ i continu.
A patra seciune trateaz cteva provocri-cheie n gestionarea fiecare dintre cele cinci
cicluri de nvare, astfel nct procesele de nv are active sunt men inute la individ, de
grup, sau niveluri de organizare. De asemenea, am sugera cteva moduri n care

managerii pot ajuta la prevenirea detalieri i disfunc ionalit i la care apar n fiecare
dintre ciclurile de nvare Cinci, i astfel ajut la sus inerea proceselor globale de
nvare organizaional. Exemple extrase din cercetrile recente n practicile de
management al cunoaterii ajut la ilustrarea naturii acestor interven ii manageriale.
nchei cu cteva comentarii cu privire la modurile n care procesele de gestionare a
cunotinelor discutate aici reflect o schimbare fundamental n gndirea i practica de
management de la conceptele tradiionale de comand i control pentru concepte mai
contemporane de facilitare i mputernicire.

1. Basic Filosofice Orientations la Knowledge Management

Fluxul tot mai mare de articole pe i de consultan abordri pentru practica de
management al cunotinelor astzi relev o gam larg de procese i tehnici
recomandate. Din pcate - n special pentru managerii cauta perspective pentru a ghida
practicile de management al cunotinelor - multe dintre aceste recomandri de multe
ori par a fi deconectate una de alta, iar n cele mai rele cazuri, diverse abordri
recomandate chiar par a fi n contradicie reciproc. Analiza recomandrilor curente, cu
toate acestea, sugereaz c multe idei de management al cunoa terii care sunt
avansate n prezent pot fi grupate ntr-una din cele dou puncte de vedere fundamental
diferite ale naturii cunoaterii nsei i a posibilit ilor rezultate de gestionare a
cunotinelor n cadrul organizaiilor. Aceste dou puncte de vedere sunt caracterizate

aici, ca abordarea cunotinelor personale i abordarea cuno tin elor organiza ionale.
Premisele de baz i posibilitile de practic de gestionare a cuno tin elor pe care le
implic fiecare dintre aceste dou abordri sunt discutate below.1 (Figura 1 rezum
diferenele fundamentale n ipotezele care stau la baza celor dou abordri).
Unele avantaje importante i dezavantaje ale celor dou abordri ale managementului
cunoaterii sunt apoi discutate.

1 A se vedea, de asemenea, Ron Sanchez (viitoare), "cuno tin ele personale versus
Cunotine organizationala Abordri de a practica managementului bazat pe
cunotine", n Economia Manualul Cunoatere, D. Rooney, G. Hearn, i A. Ninan,
editori, Oxford: Routledge.

figura 1
Ipotezele de baz n
Personale versus abordri de management organiza ional Cuno tin e

Personal Abordarea de cunotine Abordarea de cuno tin e organiza ional

Cunoaterea este de natur personal i de cuno tin e pot fi articulate i
foarte dificil de extras de la oameni. codificate pentru a crea organiza ionale
active de cunoatere.
Cunotinele trebuie s fie transferate de cunotin e pot fi diseminate (folosind
deplasarea persoanelor n interiorul sau ntre tehnologiile informa iei) sub form
organizaii. de documente, desene, cele mai bune practici
modele, etc.
nvarea poate fi ncurajat doar prin procese de nv are pot fi proiectate pentru a
aducnd oamenii potrivii mpreun deficien e de cunoa tere remediu
n condiiile potrivite. prin structurate, gestionate, tiin ifice
procese.

Adaptat de la Ron Sanchez (viitoare), "cuno tin ele personale versus Cuno tin e
organizationala Abordri de a practica managementului bazat pe cuno tin e", n
Economia Manualul Cunoatere, D. Rooney, G. Hearn, i A. Ninan, editori, Oxford:
Routledge.
Personal Abordarea de cunotine
Abordarea cunotinelor personale a managementului cunoa terii deriv din ipotezele
fundamentale pe care cunoaterea este, n esen de natur personal i, prin urmare,
c cunoaterea este foarte dificil (probabil impracticabil, astfel), pentru a extrage din
mintea indivizilor. ntr-adevr, aceast abordare a managementului cunoa terii
presupune, de multe ori n mod implicit, c cuno tin ele n cadrul unei organiza ii const
n principal din "tacit" cunotinele personale n mintea indivizilor n organization.2
De lucru de la premisa c cunoaterea este n mod inerent personal n natur i, prin
urmare, va rmne n mare parte tacit n mintea indivizilor, abordarea cuno tin elor

personale, n general, ofer recomandri pentru practica de management al

cunotinelor care se concentreaz pe gestionarea de oameni ca generatoare
individuale i purttori de cunotine. Pentru a gestiona cuno tin ele personale ale
indivizilor, managerii sunt, de obicei a cerut s identifice tipurile de cuno tin e de inute
de diferite persoane ntr-o organizaie i apoi s organizeze interac iuni adecvate ntre
indivizi cunosctori. De exemplu, abordarea cuno tin elor personale vede difuzarea
cunotinelor ntr-o organizaie ca o sarcin care poate fi cel mai bine realizat prin
transferarea oamenilor ca "purttori de cunoa tere", dintr-un
2 Unii scriitori i consultani chiar au mers att de departe nct s sus in c toat
cunoaterea este tacit n natur. Ironia inerent n ncercarea de a transmite altora
"cunoatere", c toate cunotinele tacite este, cu toate acestea, ar trebui s fie evident.

parte dintr-o organizaie la alta. n plus, n aceast abordare, o recomandare uzual

pentru stimularea nvrii organizaionale este de a aduce indivizi cunosctori
mpreun n condiii care s le ncurajeze s i mprt easc ideile. Aceste interac iuni
sunt menite s ncurajeze persoanele n cunotin s aplice cuno tin ele lor n mod
constructiv, mpreun, s mprteasc cunotinele lor unele cu altele, n scopul de a
muta cunotinele dintr-o parte a organizaiei la alta, i, sperm, prin interac iunile lor de
a crea noi cunotine care ar putea fi de folos Organizatia.
Cteva exemple ilustreaz modul n care se pot aplica abordarea cuno tin elor
personale a managementului bazat pe cuno tin e n practic.
Cei mai muli manageri ai organizaiilor de astzi nu au o imagine clar a tipurilor
specifice de cunotine pe care indivizii n cadrul organiza iei lor au. Aceast stare

comun a afacerilor este reflectat n comentariu, de obicei, atribuite directori de

Hewlett-Packard n anii 1980: "Dac am ti ce tim, am putea cuceri lumea." Aa cum
firmele devin mai mari, mai multe cunotine intensiv, i mai mult la nivel global
dispersat, necesitatea ca managerii s "tie ce tim" devine acut. Prin urmare, un fel
comun de iniiativ n cadrul abordrii cuno tin elor personale este un efort de a
imbunatati intelegerea cine stie despre ce ntr-o organiza ie. Crearea n cadrul Philips,
compania de electronice la nivel mondial, a unei bazate pe intranet "pagini galbene"
Listarea experi cu diferite tipuri de cunotine tehnice n mai multe unit i de afaceri
Philips este un exemplu de un astfel de efort. Astzi angaja ii Philips pot introduce n
cuvinte-cheie pentru un anumit domeniu de cuno tin e - s zicem, de exemplu,
cunotine despre "proiectarea de uniti optice pickup" pentru CD / DVD playere i
recordere - i paginile galbene vor prelua o list a oamenilor n cadrul Philips unit i de
afaceri din ntreaga lume care pretind s aib o astfel de cuno tin e. Date de contact
este, de asemenea, furnizate pentru fiecare persoan nscris pe lista, astfel nct orice
persoan din Philips care are nevoie de un fel de cuno tin e pe care o persoan sus ine
s aib pot intra n contact cu aceste persoane.
Toyota ofer un exemplu de abordare cunoa tere personal a transferului de cuno tin e
n cadrul unei organizaii la nivel mondial. Atunci cnd Toyota construie te o nou
fabric i dorete s transfere cunotine despre sistemul su de produc ie la noii
angajai n fabric, Toyota selecteaz de obicei un grup de baz de dou pn la trei
sute de angajai noi i le trimite pentru mai multe luni de formare i s lucreze pe linia
de asamblare n una dintre fabricile existente Toyota. Dup cteva luni de studiere a
sistemului de producie i s lucreze alturi de Toyota cu experienta muncitori linia de
asamblare, aceti lucrtori instruii sunt trimii napoi la noua site-ul lor din fabric
pentru a deveni nucleul de echipe de produc ie formate cu al i angaja i noi. n cazul n
care acestea sunt repatriai, aceti lucrtori instrui i sunt, de asemenea, nso ite de dou
sute sau cam asa ceva pe termen lung, cu mare experien lucrtorilor de produc ie
Toyota, care apoi lucreaz mpreun cu toi noii angaja i n noua fabric pentru a se
asigura c cunoaterea modului n care procesul de produc ie Toyota func ioneaz este
pe deplin transferat ctre toi angajaii din noua fabric.

utilizarea de ctre Toyota a cercurilor de calitate, ilustreaz, de asemenea, o abordare

de cunotine personale pentru crearea de noi cuno tin e. La sfr itul fiecrei
sptmni de lucru, grupuri de muncitori de produc ie Toyota a petrece una la dou ore
analiza performana stadiului lor n sistemul de produc ie pentru a identifica problemele
actuale sau poteniale n calitate, productivitate, siguran , etc. Prin discu iile lor, fiecare
grup i propune "contramsuri" pentru a corecta problemele identificate, i discut
rezultatele contramsuri luate n timpul sptmnii precedente pentru a aborda
problemele identificate n anterioare discu iilor de calitate Circle. Prin astfel de
interaciuni, angajaii Toyota mprtesc ideile de mbunt ire, s elaboreze

pai pentru a testa idei noi, i s evalueze rezultatele testelor lor. Aceast practic de
gestionare a cunotinelor, care se repet sptmnal, ca parte integrant a sistemului
de producie Toyota, identific n mod progresiv, elimin, i chiar previne sursele de
erori de proces. mbuntirile dezvoltate i puse n aplicare prin cercuri de calitate pe
parcursul multor ani, s-au transformat sistemul de produc ie Toyota ntr-una dintre cele
mai mari procese de producie de calitate din lume (Suli a i Bowen 1999).
Abordarea organizaional Cunoatere
Spre deosebire de abordarea cunotinelor personale, abordarea cuno tin elor
organizaionale presupune c cunoaterea este ceva care poate fi fcut n mod explicit
- adic, pot fi articulate i explicate de ctre persoanele care au cuno tin e, chiar dac
unele efort i asistena uneori poate fi necesar pentru a ajuta persoanele fizice
articuleze ceea ce tiu. Ca urmare, abordarea cuno tin elor organiza ionale presupune
n mod fundamental att de mult, dac nu toate, de cunoa terea indivizilor care este

util o organizaie poate fi articulat i puse n mod explicit i la dispozi ia altora prin
aceasta.
De lucru de la aceast premis, abordarea cuno tin elor organiza ionale sus ine, n
general, crearea i utilizarea proceselor organiza ionale formale pentru a ncuraja i de
a ajuta indivizii s articuleze importante cuno tin ele pe care le au - i, prin urmare,
pentru a crea active de cunotine organiza ionale. Abordarea cunoa terii
organizaionale abordeaz, de asemenea, moduri active de cuno tin e organiza ionale
pot fi diseminate n cadrul unei organizaii, de obicei, prin documente, desene, proceduri
standard de operare, manuale de bune practici, i altele asemenea. n acest sens,
sistemele informaionale sunt considerate ca oferind un mijloc important de a disemina
active cunotine organizaionale peste intranetul companiei sau ntre organiza ii prin
intermediul internetului.
De-a lungul cu presupunerea c cunoaterea poate fi fcut n mod explicit i gestionat
merge n mod explicit credina c noile cunotine pot fi create prin procese care pot fi
definite, de nvare uor de gestionat. Abordarea cuno tin elor organiza ionale n
general, sugereaz c experimentele i alte forme de procese de nv are structurate,
orientate pot fi folosite pentru a remedia importante deficien e de cuno tin e
organizatorice, sau c tranzaciile de pia sau de parteneriate strategice pot fi utilizate
pentru a obine forme specifice de cunotine necesare sau pentru a mbunt i unei
organizaii existente active de cunoatere.
Avnd n vedere aceste ipoteze, recomandrile pentru practica de management al
cunotinelor propuse de ctre cercettori i consultan i care lucreaz n cadrul
abordrii cunotinelor organizaionale se concentreaz de obicei pe proiectarea
proceselor organizaionale pentru generarea, articularea, categorisire i sistematic
valorificarea activelor cunoaterii organizaionale.
Cteva exemple pot ajuta pentru a ilustra abordarea organiza ional de management al
cunotinelor.

In 1990, Motorola a fost lider mondial pe pia a de pagere (de asemenea, cunoscut sub
numele de "pagere"). Pentru a-i menine pozi ia de lider, Motorola a introdus noi
generaii de modele de pager la fiecare 12-15 luni. Fiecare nou genera ie de pager a
fost proiectat pentru a oferi mai multe caracteristici avansate i op iuni de personalizare
dect generation.3 precedent
3 Prin utilizarea arhitecturi de produse modulare pentru a crea modele de produse din
ce in ce configurabil, Motorola a fost n msur s mreasc numrul de variante de
produse personalizate care le poate oferi clien ilor de la cteva mii de varia ii la sfr itul
anilor 1980 la mai mult de 120 de milioane de varia ii de la sfr itul anilor 1990.

produc liniile sale, care evolueaz rapid pagere, Motorola, de asemenea, proiectat i
construit o nou fabric cu vitez mai mare, linii de asamblare mai flexibile pentru
fiecare nou generaie de pager. Pentru a sus ine aceast rat ridicat de dezvoltare a
produsului i de proces, Motorola a format echipe de designeri de produs i fabrica
pentru a co-dezvolta fiecare nou genera ie de pager i fabrica pentru producerea de
noua generaie de pager. La nceputul fiecrui proiect, fiecare nou echip de designeri
au primit un manual de metode de dezvoltare i a tehnicilor de echipa care a dezvoltat
generaia anterioar de pager i fabrica sa. Noua echipa de dezvoltare va avea apoi trei
rezultate la finalul proiectului lor: (i) o ultim genera ie pager design mbunt it i mai
extrem de configurabil, (ii) proiectarea unei linii mai eficiente i mai flexibile de
asamblare pentru fabrica care ar produce noul pager, i (iii) un manual de design
mbuntit care a extins metodele de dezvoltare furnizate echipei n manualul primit-o
prin includerea unor metode de dezvoltare imbunatatite care echipa a dezvoltat pentru a
satisface produse i de producie de obiective mai exigente pentru proiectul su. Acest

manual de dezvoltare mbuntit ar fi trecut apoi pe la echipa de dezvoltare viitoare

dat sarcina de a dezvolta urmatoarea generatie pager si fabrica. In acest fel, Motorola a
ncercat s fac explicite i s difuzeze cuno tin ele dezvoltate de inginerii si pe
parcursul fiecrui proiect, i, astfel, s impulsioneze n mod sistematic c cunoa terea
n lansarea activitii urmtoare echipa de proiect.
n plus fa de abordarea de gestionare a cuno tin elor personale Toyota, care i
transfer angajaii n jurul valorii de fabricile sale de a transfera cuno tin e despre
sistemul su de producie, Toyota urmeaz de asemenea practici extrem de disciplinat
de management al cunotinelor organizaionale care documenteaz n detaliu sarcinile
pe care fiecare echip de muncitori i pentru fiecare lucrtor n parte sunt ruga i s
efectueze pe liniile sale de asamblare. Aceste documente ofer o descriere detaliat a
coninutului, calendarul, secven, i de ie ire a fiecrei sarcini - modul n care fiecare
sarcin trebuie s fie efectuat, ct timp ar trebui s ia fiecare sarcin, succesiunea
etapelor care trebuie urmate n ndeplinirea fiecrei sarcini, iar msurile care trebuie
luate de ctre fiecare lucrtor n verificarea lui sau munca ei (Spear i Bowen 1999).
ntruct problemele apar i sunt analizate pe linia de asamblare sau n edin e de
calitate Cercul sptmnale ale angajailor, sugestii pentru mbunt irea proceselor
Toyota sunt evaluate de ctre inginerii de produc ie Toyota i apoi ncorporate n mod
oficial n documentele revizuite descrierea activit ii.
n plus fa de documentarea descrieri de proces pentru sarcini repetitive cum ar fi
munca n fabric, unele organizaii au creat, de asemenea, abordri organiza ionale de
management de cunotine pentru a sprijini sarcini mai creative, cum ar fi dezvoltarea
de noi produse. De exemplu, Chrysler "echipe platform" de ingineri de dezvoltare au
responsabilitatea de a crea urmtoarele platforms4 de genera ie pe care se vor baza
familii de automobile Chrysler. Fiecare echip platform este liber s evalueze i s
selecteze propriile soluii de proiectare pentru multe aspecte tehnice diferite ale
platformei vehiculului. Cu toate acestea, fiecare echipa platform este, de asemenea,
necesar pentru a plasa soluiile sale de design ntr-o "Cartea cunoa terii" intranet
Chrysler. Toate echipele platform se pot consulta apoi acest catalog de solu ii de

proiectare dezvoltate, astfel cum acestea efectueaz procesele de dezvoltare a

acestora, astfel nct soluiile de proiectare bune dezvoltate de o echipa platforma poate
fi localizat, evaluat, i, eventual, utilizate de ctre alte echipe platform.
Alte firme au luat o abordare organizaional de management al cunoa terii n
procesele de dezvoltare a produselor, chiar i mai mult. De exemplu, GE Fanuc
Automation, una dintre firmele de automatizare lider industriale din lume, dezvolt
detaliate, specifice societii
4 O platform include un sistem de tipuri de componente standard i interfe e
standardizate ntre tipurile de componente care permit activarea func iei "astuparea i
de joc" variaii diferite componente ale platformei de proiectare pentru a configura
diferite variante de produs (vezi Sanchez 2004).

metodologii de proiectare pentru proiectarea de noi tipuri de componente pentru

sistemele lor de automatizare din fabric. ntr-adevr, n loc de a lsa fiecare inginer
folosi propriile cunotinele sale personale pentru a crea noi modele de componente,
inginerii GE Fanuc trebuie s lucreze mpreun pentru a defini metode de proiectare
standard, pentru fiecare tip de component firmei utilizeaz. Multe dintre aceste
metodologii de proiectare sunt apoi programate, astfel nct proiectarea varia iilor
componentelor noi pot fi automatizate, iar computerele GE Fanuc este apoi genera
automat soluii de proiectare pentru componente noi. In acest fel, GE Fanuc ncearc s
fac n mod explicit cele mai bune cunotine de proiectare a tuturor inginerilor si - i
apoi sistematic re-utiliza aceste cunotine prin automatizarea noilor sarcini de
proiectare pentru componente.

2. Avantajele i dezavantajele personale versus Abordri organiza ionale Cuno tin e

Ambele abordri personale i organizaionale de gestionare a cuno tin elor au unele
avantaje i dezavantaje semnificative, aa cum pe scurt rezumate mai jos.
Avantajele i dezavantajele abordrii cuno tin elor personale
Principalul avantaj al abordrii cunotinelor personale este c ofer ni te pa i relativ
simple pentru a ncepe gestionarea cunotin elor. Un prim pas de baz este de a
identifica ceea ce fiecare individ n organiza ie consider c este genul specific de
cunotine pe care el sau ea are. Astfel de declara ii de expertiz revendicate pot ajuta
managerii face o treab mai bun potrivire a cuno tin elor indivizilor cu cerin ele de
cunotine ale diferitelor sarcini n organizaie - de exemplu, ceea ce face misiuni mai
eficiente ale indivizilor la sarcini specifice pe care acestea vor fi bun la efectuarea sau
care compun echipele cu seturi adecvate de cuno tin e pentru a realiza un proiect. Aa
cum Philips a constatat cu sale bazate pe intranet "pagini galbene," relativ putin efort
necesar pentru a crea o baz de date pe list expertiza solicitat de persoane din
organizaie poate facilita n mare msur schimbul de cuno tin e ntre indivizi. Aceste
practici uor de a pune n aplicare de gestionare a cuno tin elor personale pot evita, de
asemenea, unele dintre provocrile practice i motiva ionale care pot aprea atunci
cnd o organizaie solicit persoanelor s fac n mod explicit cuno tin ele lor - o
provocare care este discutat n continuare mai jos.
Desi relativ uor de a ncepe, abordarea cuno tin elor personale, n cazul n care sunt
utilizate exclusiv de o organizaie, are unele limitri i dezavantaje pe termen lung
importante. Un dezavantaj este acela c indivizii dintr-o organiza ie poate pretinde s
aib cunotine personale pe care ei nu au de fapt (Stein i Ridderstrle 2001). Mai mult
dect att, n cazul n care cunoaterea rmne tacit n mintea indivizilor numai ntr-o
organizaie, atunci singura modalitate de a muta cuno tin ele critice n cadrul
organizaiei este de a muta oameni care pretind s aib o astfel de cuno tin e. Oameni
n micare este adesea costisitoare i consumatoare de timp, iar unele persoane pot

rezista micri care ar perturba activitatea lor curent sau via a de familie. Chiar i
atunci cnd indivizi cunosctori sunt dispui s fie mutat, un individ poate fi mutat doar
un singur loc la un moment dat i se poate lucra doar att de multe ore pe zi, limitnd
astfel acoperirea i viteza cu care o organiza ie poate, practic spera s transfere
cunotinele unui individ . Mai mult, oamenii din alte pr i ale organiza iei nu poate
accepta cunotinele unei persoane nou transferat sau n alt mod poate s nu
stabileasc raport suficient cu persoanele transferate pentru a permite transferul de
cunotine dorit s aib loc.

Poate c o preocupare chiar mai grav n multe organiza ii este c, lsnd cuno tin e n
form tacit n mintea indivizilor cheie creeaz un risc pe care organiza ia poate pierde
cunotine importante n cazul n care un individ devine incapacitate de munc,
prsete organizaia, sau se altur unei organization.5 concurente
Avantaje i dezavantaje ale cunoaterii organiza ional
Abordare
n multe privine cheie, avantajele i dezavantajele abordrii cuno tin elor
organizaionale prezint o "imagine n oglind" a avantajelor i dezavantajelor abordrii
cunotinelor personale. Abordarea cunotinelor organiza ionale este de obicei mult
mai dificil pentru a ncepe, dar poate oferi beneficii poten iale semnificativ mai mari pe
termen lung. Consider c mai nti cteva avantaje poten iale importante ale abordrii
organizaionale de management al cunoaterii, i apoi s abordeze unele provocri-

cheie n iniierea i susinerea de management al cuno tin elor organiza ionale abordri
ntr-o organizaie.
Avantajul cel mai fundamental al cunoaterii organiza ionale abordri este c, odat ce
cunoaterea unui individ este articulat ntr-o form explicit (un document, desen,
descriere proces, sau un alt tip de activ cunotin e organiza ionale), sistemele de
informaii pot fi, de obicei folosite pentru a disemina rapid aceste cuno tin e n ntreaga
o organizatie. De fapt, transformarea cuno tin elor personale n cunoa tere
organizaional creeaz un avantaj de cuno tin e care pot fi puse la dispozi ie oricnd i
oriunde este nevoie ntr-o organizaie - n vigoare, elibernd o organiza ie din limitele de
timp i spaiu care limiteaz difuzarea cunotinelor personale de ctre persoane fizice
n micare.
Mai mult dect att, formele importante de cunoa tere odat ce sunt realizate n mod
explicit n cadrul unei organizaii, acestea pot fi codificate i, prin urmare, mai u or de
prghie dect cunotinele lsate n form personal tacit. Codificarea cuno tin elor
este de a plasa cunotine n categorii care permit interdependen ele importante ntre
diferitele tipuri de cunotine n cadrul unei organiza ii care urmeaz s fie identificate.
De exemplu, formele de cunoatere ntr-o organiza ie care mprt esc acelea i baze
de cunotine teoretice sau practice similare pot fi identificate, astfel nct re elele
pentru schimbul de cunotine pot fi organizate n rndul persoanelor care lucreaz cu
tipuri similare de cunotine. Odat ce forme importante de cunoa tere a unei
organizaii sunt articulate i codificate, cuno tin ele create ntr-o parte a unei organiza ii
poate fi, de asemenea, livrate n mod proactiv prin intermediul sistemelor informatice
pentru persoane n alte pri ale organiza iei, care pot beneficia de a avea o astfel de
cunotine. De exemplu, la sfritul anilor 1990 AT + T a creat o re ea global bazat pe
cunotine bazate pe IT care leag procese comune n fabricile sale din ntreaga lume.
Noi cunotine dezvoltat ntr-o fabric care ar fi util n mbunt irea proceselor similare
din alte fabrici ar putea fi introduse n sistemul informatic AT + T si proactiv trimis tuturor
celorlalte fabrici AT + T care au avut procese similare.

Un alt avantaj al abordrii cunoaterii organiza ionale este c, odat ce cunoa terea
organizaional este fcut n mod explicit i diseminate altor persoane care au
experien n acelai domeniu de cunotine, cunotinele organiza ionale ale unei
organizaii devine "vizibil" i pot fi discutate, dezbtute, n continuare testate i
mbuntite , stimulnd astfel procesele de nv are organiza ional. (Astfel de procese
pot ajuta, de asemenea, s identifice care indivizii din organiza ie care pretind a avea
importante
5 Brevete, legile privind drepturile de autor, i secretul comercial poate da o organiza ie
a drepturilor de proprietate intelectual n cuno tin ele personale dezvoltate de ctre
persoanele care lucreaz n organizaie. Astfel de drepturi poate desigur s descurajeze
- dei nu mpiedic n totalitate - persoane fizice de la schimbul de cuno tin e lor
personale cu alte organizaii.

cunotinele sunt de fapt capabile de a face contribu ii semnificative la baza de

cunotine a organizaiei, i care nu sunt.)
Prin a face sistematic baza sa actual de cunotine mai vizibile i analizabile, o
organizaie poate mbunti foarte mult capacitatea sa de a identifica deficien ele n
baza sa de cunotine. ntr-adevr, prin ceea ce tie n mod explicit, o organiza ie poate
ncepe s vad mai clar ceea ce nu tie, i apoi s ia msuri pentru a dezvolta sau
dobndi forme importante de cunotine pe care nu le are sau care nu sunt dezvoltate la
un nivel suficient n cadrul organizaiei.
n cele din urm, o organizaie care articuleaz, codifice i disemineaz importante
activelor sale de cunotine poate reduce la minimum astfel riscul ca cuno tin ele vitale

ale indivizilor cheie pot deveni indisponibile n cazul n care aceste persoane devin
incapabile sau care prsesc organizaia.
O serie de provocri organizaionale semnificative trebuie s fie dep ite, cu toate
acestea, pentru a obine aceste beneficii poten iale ale unei abordri organiza ionale de
management al cunoaterii. Aceste provocri apar n primul rnd n gestionarea
proceselor pentru articularea, evaluarea, aplicarea i protejarea cuno tin elor
organizaionale.
Nu mai puin frecvent, unii indivizi dintr-o organiza ie poate lipsi abilitatea sau motiva ia
de a articula cunotinele lor folositoare. Indivizii pot varia foarte mult n abilit ile lor de
a articula cunotinele lor, i pot fi necesare un sprijin organiza ional semnificativ i de
facilitare pentru a ajuta unele persoane cu cuno tin e importante pentru a articula n
mod adecvat cunotinele lor i de a contribui la crearea activelor cunoa terii
organizaionale. Asigurarea suportului organizatoric pentru persoanele care au dificult i
n articularea cunotinele lor poate implica timp semnificativ i cost.6 financiare
O provocare chiar mai fundamental apare atunci cnd un individ se opune articulrii
cunotinele sale, chiar dac a solicitat de ctre organiza ia lui sau ei s fac acest
lucru. O astfel de rezisten poate s apar de obicei, dac un individ crede c
securitatea lui sau ei de locuri de munc depinde de cuno tin ele personale pe care el
sau ea are, care este important pentru organiza ie. Indivizii se pot teme c dezvluirea
astfel de cunoatere ar duce la concedierea sau pierderea de influen ntr-o
organizaie, de obicei, pentru c ei cred c ar fi, ulterior, mai pu in necesar sau
important pentru organizaie. Depirea acestor temeri pot solicita o redefinire a
raportului de munc n cadrul unei organiza ii, n special n ceea ce prive te lucrtorii
si cunotinele cheie. Noi relaii de munc i stimulente pot s fie definite pentru a
ncuraja lucrtorii cheie cunotine s se implice n procesul de nv are continu,
pentru a face cunotinele explicite, i pentru a ajuta la diseminarea cuno tin elor lor
altora n organizaie.

Organizaiile trebuie s gseasc, de asemenea, modalit i de a evalua n mod

sistematic cunotinele pe care a fost fcut n mod explicit de ctre diverse persoane
fizice. De exemplu, persoanele cu medii educa ionale diferite i experien a profesional
ar putea fi ajuns la concluzii diferite cu privire la cel mai eficient mod de a face ceva.
Astfel de diferene vor fi, de obicei, descoperite n procesul de luare a cuno tin elor lor
individuale explicite. Trebuie stabilite procese organiza ionale pentru evaluarea
cunotinelor pe care indivizii s-au fcut n mod explicit i pentru rezolvarea credin elor
cunotine conflictuale ale indivizilor. Oamenii

6 mai mare msura n care o organizaie angajeaz "lucrtori de cuno tin e", cu
educaie avansat i de formare n comunicarea formal ideile lor, cu toate acestea, cu
att mai puin intelectual dificil articularea cuno tin elor organiza ionale n cadrul
organizaiei ar trebui s fie.

implicate n realizarea unor astfel de evaluri trebuie s fie respectate n cadrul

organizaiei pentru expertiza lor, obiectivitate i impar ialitate - i n cele mai multe
organizaii, astfel de oameni sunt, de obicei, n aprovizionare scurt, iar timpul lor este
dificil de obinut. Implicnd astfel de oameni n procesele de evaluare a cuno tin elor
organizaionale poate impune costuri semnificative asupra unei organiza ii - cu toate c
beneficiile rezultate pot depesc cu mult costurile. De exemplu, unele firme de
consultan de astzi au grupuri de experi seniori n diverse domenii de practica care
examineaz recomandrile post-proiect din partea echipelor de proiect i s defineasc
"cele mai bune practici" a demonstrat modele pentru diverse domenii de practic.

Din moment ce cunoaterea este util o organiza ie numai n cazul n care se aplic n
aciune, o alt provocare n implementarea abordrilor organiza ionale de management
al cunotinelor este asigurarea c cunotinele articulate ntr-o parte a organiza iei nu
este respins sau ignorat de ctre alte pri ale organiza iei din cauza unei pie e intra
-organizational "nu a inventat aici" sindromul. O abordare de management al cunoa terii
organizaionale pentru aceast preocupare impune ca "modele de bun practic" (cum
ar fi cele definite de ctre grupuri de exper i) s fie urmate pe parcursul unei organiza ii.
Diverse grupuri din cadrul organizaiei aplic modelele actuale cele mai bune practici, ei
pot dezvolta noi cunotine despre modalitile de mbunt ire a celor mai bune practici
curente, iar apoi raporteaz constatrile lor la un grup de exper i pentru zona lor de
proces, astfel nct concluziile lor pot fi evaluate i, eventual, conduc la modificarea
modelelor cele mai bune practici curente ale organiza iei. Punerea n aplicare a unui
astfel de proces de organizare de management al cuno tin elor, cu toate acestea,
necesit un grad ridicat de motivare organiza ional i disciplin n care contribuie n
mod sistematic i aplicarea cunotinelor cele mai bune curente ale unei organiza ii i
modele de bune practici.
Cele cinci cicluri de nvare reprezint nv area organiza ional ca un proces colectiv
sensemaking care urmeaza o progresie identificabil a activit ilor cognitive. Progresia
incepe cu indivizii observe evenimente de poten ial importan pentru organiza ie, apoi
caut s neleag i s deriva semnificaia acestor evenimente prin aplicarea cadrele
lor actuale interpretative, i n cele din urm s reac ioneze la orice sens extrase din
evenimente prin formarea de seturi noi sau modificate de convingeri despre mondial i
situaia organizaiei din lume.
Pentru a descrie acest proces mai adecvat, cu toate acestea, avem nevoie de a utiliza
un set de concepte bine definite care se refer la aspecte specifice ale acestui proces
sensemaking. Prin urmare, definesc urmtorii termeni care reprezint esen iale blocurile
conceptuale ale sensemaking organizaionale i a proceselor de nv are: date,
informaii, cunotine, de nvare, sensemaking i cadre de interpretare.
Concepte eseniale i termeni Analiza nvrii organiza ionale

n analiza noastr a celor cinci cicluri de nv are ntr-o organiza ie de nv are, datele
sunt reprezentri ale unor evenimente pe care cineva dore te s le aduc n aten ia
altor persoane din organizaie. Date pot include att descrieri calitative i cantitative ale
evenimentelor. Descrieri, datele sunt ntotdeauna reprezentri incomplete ale unor
evenimente. Unele aspecte ale unui eveniment pot fi observate i raportate, n timp ce
alte aspecte nu sunt observate sau raportate. Aspectele evenimentelor reprezentate n
datele unei organizaii depinde de ce aspecte ale evenimentelor observatorilor, att o
notificare i cred c au o semnificaie pentru organiza ie. Astfel, toate datele sunt
reprezentri selective ale unor evenimente, implicit n care sunt unele prezum ii de ctre
observatori individuali cu privire la evenimentele i care aspecte ale acestor evenimente
sunt susceptibile de a avea o semnificaie pentru organiza ie. Astfel, datele culese n
cadrul i luate n considerare de ctre o organiza ie sunt influen ate n mare msur de
cadrele interpretative (definite mai jos) ale persoanelor care determina care evenimente
au observat i modul n care indivizii descriu aceste evenimente ntr-o organiza ie.
Informaia este semnificaia - sau mai precis, sensul - care provine din unele date atunci
cnd datele sunt evaluate de ctre un individ cu ajutorul cadrului su personal
interpretativ. Oamenii din deriva semnificaia datelor prin procese de comparare a
datelor cu alte date, precum i cadrul interpretativ pe care un individ l folose te pentru
a extrage semnificaii din date va determina tipurile de compara ii pe care individul le
sunt relevante pentru crede interpretarea diferitelor tipuri de date. Atunci cnd
compararea unor date sugereaz o schimbare semnificativ n starea lumii sau a unei
organizaii, c schimbarea perceput este sensul sau "con inut informa ional" derivat din
procesul unui individ de interpretare (comparnd) date. Desigur, compara ii de date care
sugereaz c starea lumii sau de o organizaie nu a modificat poate furniza informa ii
care tinde s ntreasc credina n continuare a status quo-ului.
n analiza noastr, cunoaterea este un set de credin e pe care indivizii de in despre
relaii cauz-efect n lume i n cadrul unei organiza ii. Acest concept pragmatic al
cunoaterii - care trateaz cunoaterea ca o variant a credin ei unui individ care "A

cauze B" - este fundamental pentru noiunea de management al cunoa terii. ntradevr, pentru c obiectivul de baz al managementului este de a ajuta organiza iile
face lucruri mai bune, de gestionare a cuno tin elor ca un proces de management este
n mod inevitabil, preocupat de forme de cunoa tere, care pot fi folosite pentru a
determina ca lucrurile s se ntmple mai eficient i mai eficient ntr-o

15
organizarea i markets.8 sale Astfel, concepia noastr teoretic a cunoa terii este una
care i are originea n lumea orientat spre aciune a managerilor.
Mai mult, cu toate c cunoaterea exist n cele din urm ca un set de credin e n
mintea indivizilor ntr-o organizaie, voi folosi cuno tin ele organiza ionale termenul
pentru a se referi la un set de credine cauza-efect, care este suficient de larg
mprtite ntre indivizi ntr-o organizaie la s le permit s ac ioneze asupra acelor
credine i de a lucra mpreun n a face ceva care este util pentru organiza ie.
nvarea este procesul care duce la o schimbare n cunoa tere. nv nd astfel
conduce la schimbri n convingerile unui individ despre rela ii cauzale n lume i n
cadrul unei organizaii. nvare modific con inutul unei credin e despre rela ii cauzefect (adugarea sau tergerea de relaii cauzale specifice din setul unui individ de
credine), condiionarea unei credine (ceva considerat a fi un principiu general este
considerat a avea limite aplicabilitatea , sau vice-versa), sau gradul n care are loc o
credin specific (o convingere puternic a avut loc devine mai pu in sigur, sau viceversa). Pentru c nvarea modificrile ntr-o anumit msur, re elei de rela ii cauzale
interdependente, care constituie baza de cuno tin e a unui individ, nv area modific

cadru de interpretare a unui individ (definit mai jos) pentru a da sens lumii i luarea de
msuri n ea.
nvarea organizaional poate spune s apar atunci cnd exist o modificare a
coninutului, condiionalitatea, sau gradul de credin al credin elor mprt ite de ctre
persoane care acioneaz n comun asupra acestor credin e n cadrul unei organiza ii.
Sensemaking este procesul prin care un individ percepe evenimente, caut similitudini
sau diferene ntre evenimente curente i evenimente din trecut i a teptrile formulare
cu privire la semnificaia evenimentelor curente bazate pe similitudini sau diferen e fa
de evenimentele din trecut lor. In acest fel, sensemaking poate duce la nv are care se
schimb coninutul, condiionalitatea, sau gradul de credin e ale unui individ.
Un cadru de interpretare este actualul set de convingeri despre rela ii cauz-efect, fa
de care el sau ea n mod continuu evenimentele curente compar n procesul su
sensemaking unui individ. n cazul n care evenimentele pe care un individ observ n
prezent apar n contradicie cu credinele cauza-efect care cuprind cadrul su curente
interpretativ, aceste neconcordane pot precipita schimbri n credin ele care alctuiesc
cadrul interpretativ, restabilind astfel coeren a ntre evenimentele curente, precum i
cadru de interpretare individual. n acest sens, cadrele interpretative sunt att mijloacele
de sensemaking individuale i rezultatul sensemaking.9 individuale
Dintr-o perspectiv de management al cunoaterii, procesele sensemaking ale
indivizilor nu sunt un scop n sine pentru o organiza ie, ci mai degrab un mijloc de a
atinge obiectivele generale ale organiza iei. Pentru a ajuta organiza iile s i ating
obiectivele, managerii trebuie s fie n msur s integreze activit ile sensemaking ale
participanilor individuali n cadrul unor procese organiza ionale eficiente de nv are i
de a lua msuri.

8 Acest concept de cunoatere, de asemenea, ajut s fac o distinc ie important ntre

pur i simplu s fie contient de ceva (ceea ce nseamn a avea date sau informa ii n
cadrul nostru) i avnd cunotine, ceea ce presupune de fapt s tie cum s fac ceva
sau cum s provoace s se ntmple ceva.
9 Deoarece modificarea unor cadre de interpretare poate necesita un efort cognitiv
semnificativ, uneori, oamenii prefer s ignore evenimentele curente care sunt
incompatibile cu convingerile lor actuale, s se concentreze asupra altor evenimente
care tind s confirme convingerile curente, sau pur i simplu s nu v face i griji cu
privire la inconsistenele evenimentelor curente cu convingerile curente.

16
Cinci de nvare Cicluri Modelul nvrii organiza ionale
Discuia noastr a rolului managementului cuno tin elor n nv area organiza ional
ncepe cu presupunerea c nimeni nu poate gestiona un proces care nu este definit n
mod adecvat i analizate. Primul pas n dezvoltarea unui model util de cuno tin e
organizaionale i de nvare trebuie, prin urmare, s fie s defineasc i s analizeze
formele de cunoatere i nvare ntr-o organiza ie i modurile n care ambele pot fi
legate ntre ele i integrate n diverse procese ale unei organiza ii.
Poate c distincia cea mai fundamental n forme de cunoa tere implicate n nv area
organizaional este dac exist unele cunotine (i) numai ca o credin n mintea unui
individ, (ii) este mprit ntre participanii la un grup de lucru, sau (iii) este acceptat i
utilizate la nivelul organizaiei n ansamblu. Aceste trei distinc ii sunt reprezentate de
individual, de grup, i ciclurile de nvare organiza ional n modelul ciclurilor Cinci de
nvare prezentate n Figura 2. Dou alte cicluri de nv are - Ciclul individual / Grupul
de nvare i / Organizaie Ciclul de nvare de grup - link-ul individual , Grup, i

ciclurile de nvare organizaional. S lum n considerare fiecare dintre aceste cicluri

ntr-un proces de nvare organizaional.
Ciclul de nvare individual. Ciclul de nvare Individuale n partea de jos a figurii 2
indic faptul c sursa ultim a cunoaterii organiza ionale este cunoa terea (convingeri
despre relaiile de cauzalitate), care indivizii dintr-o organiza ie se dezvolta prin propriile
procese sensemaking personale. Desigur, organiza iile s dezvolte i s aplice diferite
tipuri de cadre pentru sensemaking, cum ar fi cadrele pentru colectarea i interpretarea
datelor cu privire la pieele i altele asemenea. n orice organiza ie, cu toate acestea,
cel puin unele persoane vor avea, de obicei, capacitatea critic i imagina ia pentru a
dezvolta propriile cadre de interpretare care completeaz sau chiar provocare cadrele
organizaionale existente pentru sensemaking. n cele din urm, semnifica iile care pot fi
derivate din datele n cadrul unei organiza ii depind de tipurile de interpretri pe care
fiecare individ din organizaie face, care, la rndul su depinde de puterile deductive i
infereniale pe care fiecare individ le utilizeaz n interpretarea datelor disponibile pentru
a le n propriul lor cadru de interpretare.
Astfel, izvoarele sensemaking organizaionale - i nv are pe care sensemaking duce
la - sunt capacitile duale ale indivizilor ntr-o organiza ie att s aplice cadrele
interpretative existente i pentru a genera noi cadre de interpretare care mbunt esc
sau extind capabilitile sensemaking ale cadrelor existente. Ciclul de nv are
individuala reprezint rezervorul de cadre interpretative individuale pe care indivizii
dintr-o utilizare organizaie n procesele lor sensemaking individuale.
Ciclul individual de Grupul de nvare /. De nv are care rezult din procesul de
sensemaking personal a unui individ poate fi uneori aplicat direct n ndeplinirea
misiunii sale n cadrul organizaiei, dar activitatea de cele mai multe persoane se face
ntr-un anumit grup, echipa, reea de colegii, sau n alt context pentru a interac iona cu
alte persoane n organizaie. Astfel, nainte de a nv a un individ poate deveni baza
pentru luarea de msuri ntr-o organizaie, cuno tin ele individului trebuie s fie
mprtit cu ceilali indivizi dintr-un grup de lucru, astfel nct acestea s poat lua n

considerare dac nvarea individului (adic lui sau ei noi credin e) ar trebui s fie
acceptate ca fiind valabile i s devin baza pentru ac iune de grup.
Un pas important n procesul de nv are a unei organiza ii este, prin urmare, procesul
prin care indivizii mprtesc cunotine cu alte persoane pe care le lucreaz. Aceast
legtur critic ntre indivizi i grupurile care lucreaz este reprezentat de

17

Grupul Ciclul individual / nvare individual / Grup Ciclul de nv are n Figura 2.

include repertoriul de interaciuni prin care indivizii din cadrul diferitelor grupuri ale unei
organizaii n comun (sau pot s nu mprteasc) cuno tin ele individuale i de
nvare, cu alte persoane din grupul lor.
Grup ciclului de nvare. Pentru persoanele dintr-un grup de lucru pentru a- i ndeplini
sarcinile de grup ntr-o manier coerent, coordonat, ele trebuie s mpart o parte de
baz set de credine (adic, cunotine) despre cum s sarcina fcut. In realizarea
sarcinilor individuale i de grup, oamenii pot nv a prin a face sau de a nv a prin
analiza. De nvare n timp ce faci o sarcina poate duce la practice, hands-on, "knowhow" cunoatere (Sanchez 1997) a modului de a ndeplini o sarcin dat de bine sau
mai bine - genul de nvare care creeaz "modele repetabile de ac iune" care sunt
esena capabilitilor unei organizaii (Sanchez, Heene, i Thomas 1996). Know-how de
cunotine dezvoltat de un grup, de obicei, devine ncorporat ntr-un repertoriu de rutine
pe care grupul le poate efectua la cerere (Nelson i Winter 1982). nv area prin
analizarea unei sarcini, pe de alt parte, contribuie la dezvoltarea mai teoretice "knowde ce" informaii despre motivele pentru o anumit sarcin poate fi realizat prin luarea
unor tipuri de aciuni coordonate (Sanchez 1997). Grupri care sunt capabile de

efectuarea unor analize care duc la know-de ce cuno tin e, cu toate acestea, se pot
stabili "dublu-bucla" rutine care s le permit nv area s reproiecteze modul n care
acestea fac procesul lor de lucru (Argyris i Schoen 1978).
Prin urmare, ciclul de nvare Grupul n Figura 2 reprezint att repertoriul de rutine de
know-how pe care un grup de lucru a dezvoltat pentru executarea sarcinilor care i sunt
atribuite, precum i orice know-how i know-de ce capacit ile de nv are un grup a
dezvoltat n vederea mbuntirii rutine curente ale grupului pentru ndeplinirea
sarcinilor sale.
Ciclul / Organizaie de nvare de grup. Ieirile ciclului de nv are Grupul poate include
trei forme de nvare. Grupurile pot nv a cum s ndeplineasc propria lor sarcin mai
bine - cum ar fi nvarea de imbunatatire a procesului care eman din cercurile de
calitate i alte forme de mbuntire continu a proceselor. Aceast form de nv are
know-how poate fi adesea aplicat n mod direct de ctre grupul propriilor sale procese,
dar poate implica, uneori, mbuntiri ale proceselor care necesit sprijin i resurse din
partea celorlalte grupuri din organizaie (inclusiv grupuri de manageri care s aloce
resurse). De asemenea, grupurile pot genera know de ce de nv are, care identific noi
tipuri de capabiliti grupul ar putea dezvolta i aplica pentru sarcina. Punerea n
aplicare a acestei forme de nvare poate necesita noi resurse pentru a construi noi
capaciti i de a dezvolta noi rutine, iar aceste noi cerin e de resurse trebuie s fie
comunicate i acceptate de ctre organizaie. Grupurile pot genera, de asemenea, idei
pentru noi tipuri de sarcini care le-ar putea realiza cu capacit ile actuale sau noi.
Aceast form de "know-ce" nvare (Sanchez 1997) trebuie s fie, de obicei, n
comun cu organizaia, n scopul de a aduna sprijin pentru grupul de a efectua noi tipuri
de activiti.
Prin urmare, ciclul Grupul / Organizaia de nv are din Figura 2 reprezint procesele
prin care grupurile comunic noul know-how-ul, know-de ce, sau know-ce cuno tin e a
organizaiei mai mari (de exemplu, la alte grupuri din organiza ie), n eforturile de a
achiziiona resursele necesare pentru a pune astfel de cuno tin e n ac iune. /

Organizaie Ciclul de nvare Grupul include repertoriul proceselor pe care grupurile

dintr-o organizaie poate utiliza n comunicarea cuno tin elor lor ctre alte grupuri din
organizaie, n eforturile de a aduna resursele organiza ionale necesare pentru a pune
n aplicare noile cunotine.
Ciclul de nvare de organizare. n partea de sus a celor cinci cicluri de nv are este
ciclul de nvare Organizare. n acest ciclu, grupurile care interac ioneaz ntr-o
organizaie (inclusiv - dar nu limitat la - grupuri de manageri) cuno tin e de grup i de
schimb

18

de nvare ntr-un efort de a avea cunotine la fiecare grup acceptate ca fiind valabile
i s devin o baz pentru luarea de msuri n organiza ie. Re ine i, totu i, c pozi ia
acestui ciclu de nvare la partea de sus a ciclurilor de nv are Cinci nu implic faptul
c aceast form de nvare este preocuparea exclusiv a managerilor de top ntr-o
organizaie, aa cum am clarifica de mai jos. Mai degrab, Ciclul de nv are
Organizaia reprezint procesele ntr-o organiza ie prin care grupurile concureaz
pentru a influena i, dac este posibil, pentru a determina procesele sensemaking
utilizate ntr-o organizaie. n principiu, toate grupurile din cadrul unei organiza ii ar
putea juca un rol potenial n acest proces.
Rolul managementului n ciclurile de nvare Cinci
Este important s se sublinieze faptul c matricea vertical a celor cinci cicluri de
nvare n Figura 2 nu reprezint o ierarhie de autoritate, cu ideile lucrtorilor din prima
linie la partea de jos i ideile de top management n partea de sus. Dup cum sa
menionat mai devreme, distincia critic fiind fcut n acest model este dac unele
cunotine este o credin care este deinut de un individ, care este mprt it de un

grup n cadrul unei organizaii, sau care este acceptat i utilizat pe scar larg de ctre
grupuri n cadrul unei organizaii. Astfel, n acest model de nv are organiza ional,
credinele lucrtorului de fabric i de convingerile CEO al unei organiza ii sunt
fundamental n aceeai poziie: ei sunt credine n mintea unui individ. Cu toate c un
CEO poate avea anumite avantaje care nu sunt disponibile lucrtorului de fabric, ideile
ambelor persoane trebuie s navigheze n acela i proces de nv are organiza ional i
de a depi n mod esenial aceleai provocri n cazul n care oricare persoan
dorete s aib convingerile sale acceptate de grupul lor de lucru i , n cele din urm,
de ctre organizaia de la mare. De fapt, toate persoanele cu convingeri pe care doresc
s se propage ca baz de aciune n cadrul unei organiza ii trebuie s gseasc o cale
de a goli obstacole cognitive ale grupului i de organizare, n scopul de a gestiona
aceste credine "n moneda bun", n cadrul organiza iei (van de Ven 1986), a a cum se
sugereaz n sus sgeata "Emergena New Knowledge organiza ional" n Figura 2.
De fapt, modelul ciclurilor Cinci de nvare presupune c managerii nu pot dicta
convingerile c "lucrtorii din domeniul cunoa terii" vor accepta cu adevrat i care se
angajeaz s acioneze asupra ntr-o organiza ie. Cu toate acestea, chiar dac
managerii individuali nu pot impune convingerile lor asupra altora n organiza ie prin fiat
aa cum au fost, ele au o important surs de influen asupra bazei de cuno tin e i
procesele de nvare ale unei organizaii, deoarece managerii de top poate decide, de
obicei, pe care cadrele interpretative vor s fie institu ionalizate ca sau cadrele "oficiale"
"stabilit" pentru sensemaking n diferitele sisteme i procese ale organiza iei. De
exemplu, managementul de vrf poate decide s adopte un sistem software de
management al clienilor relaie (CRM), care va determina, cel pu in n parte, modul n
care sunt descrise clieni, clasificate, comunicate cu, i de altfel gestionate de ctre
grupuri i indivizi din organizaie. n acest fel, anumite cadre de interpretare i
cunotinele pe care acestea se bazeaz pot fi n cascad n jos din organizatorice la
grup i n cele din urm la nivel individual, n model, astfel cum a sugerat n jos sgeata
"Integrarea cunotinelor noi n organizaie" n Figura 2.

Cu toate c stabilirea unor cadre interpretative selectate de top management prin nici
un mijloc asigur c toate grupurile i indivizii din organiza ie vor accepta i de a folosi
aceste cadre, astfel de cadre n vigoare stabile te ortodoxia mpotriva creia cadrele
interpretative alternative vor fi evaluate i mpotriva crora uneori trebuie s concureze.

19

ntr-o organizaie de nvare, managerii vor nelege dinamica care conduce toate cele
cinci cicluri de nvare i vor adopta practici de management al cuno tin elor care
asigur faptul c cele cinci cicluri de nvare func ioneaz eficient i s sus in global
"bucla de nvare" de nvare organizaional continu sugerat de cele patru sge i
care nconjoar cinci cicluri de nvare n Figura 2. Managerii trebuie s sprijine i s
stimuleze generarea de idei noi de ctre persoane fizice (sgeata orizontal de jos),
progresia de noi idei n sus, la un nivel de grup i organizarea (sgeata n sus din
stnga), adoptarea unor noi idei de ncorporarea lor n sisteme i procese (sgeata
superioar orizontal) organizaiei, precum i punerea n aplicare i testarea noilor
cunotine n sistemele i procesele care o organiza ie utilizeaz.
Sugerez viitoare o serie de probleme fundamentale i provocri practice pe care
managerii trebuie s neleag i s gestioneze bine n ordine pentru cinci cicluri de
nvare pentru a funciona bine n conducere dinamica de nv are a unei organiza ii.
5. Probleme i provocri n gestionarea cele cinci cicluri de nv are
Att prin cercetarea academic n dimensiunile psihologice i sociale ale modelului
ciclurilor Cinci de nvare i prin aplicaii practice ale modelului de ctre manageri care
doresc s mbunteasc procesele de nv are n organiza iile lor, o serie de

probleme i provocri n gestionarea cele cinci cicluri de nv are n nv area

organizaional importante au fost identificate. Consider urmatoarea unele dintre cele
mai importante (prin efect i frecvena de apari ie) a problemelor i provocrilor care pot
aprea n fiecare dintre cele cinci cicluri.
Gestionarea ntregului ciclu de nvare individual
Cum de un individ nva - modul n care o persoan reu e te s treac dincolo de
convingerile care formeaz cadrul su actual de interpretare pentru a forma noi credin e
care modific acel cadru de interpretare - este o ntrebare care va fi, fr ndoial, a
studiat timp de decenii. Cu toate acestea, astzi, noi n elegem unele lucruri despre
procesele de nvare individuale pe care managerii care doresc s stimuleze i s
susin procesele de nvare organizaional ar trebui s participe la.
tim, de exemplu, c nvarea are loc n mod fundamental mintea indivizilor pe masura
ce evolueaza cadrele lor personale de interpretare pentru a da sens lumii. Dup cum
Stein i Ridderstrle (2001) l descrie, nv area ncepe cu un proces de "simulare
intern", care determin o persoan s se bazeze pe experien a anterioar, n
ncercarea de a interpreta i de a evalua importan a evenimentelor curente i, prin
urmare, s fie mai bine pregtii pentru a nelege i chiar anticipa evenimente i
circumstane viitoare. Aceast simulare intern este precipitat de evenimente i situa ii
care nu se ncadreaz perfect n cadrul nelegerilor care cuprind cadru de interpretare
curent a unei persoane i c, prin urmare, invita sau, uneori, "for a" un individ de a
imagina posibilitile care se afl dincolo de con inutul n curs i limitele sale cadru de
interpretare.
Stimularea proceselor individuale de nv are n acest mod ridic dou probleme-cheie
pentru manageri. Primul este nevoia de a stimula nv area metaforic, iar al doilea este
necesitatea de a construi capacitatea unei organiza ii pentru a ncuraja apari ia unor
divergente

20

cadre de interpretare n cadrul unei organiza ii. Cele dou aspecte sunt legate ntre ele
n moduri importante, aa cum este acum am explica.
Pentru a nelege ceea ce nseamn nv area metaforic ntr-un context managerial,
este util s-l distinge de educaia de baz i de formare. n scopul acestei analize, s
spunem c educaia este dobndirea unei baze de fapte i concepte i un set de
abiliti de analiz logic i raionamentul care mpreun formeaz fundamentul pentru
cadrele interpretative ale "oameni educa i", ntr-o anumit societate . n mod similar, s
ne caracterizeze formarea ca procese pentru mbunt irea abilit ilor unui individ n
ndeplinirea tipuri specifice de sarcini. Atunci cnd managerii ofer angaja ilor (inclusiv
pe ei nii) oportuniti de a continua studiile n continuare, acestea sunt n vigoare
care ofer oamenilor ansa de a dobndi cuno tin e suplimentare cu i n elegerea
"nelepciunea convenional", care este considerat ca fiind "cunoa tere", ntr-o
anumit societate. Programele de formare aprofunda competen e specifice care sunt
considerate ca fiind utile n nelepciunea conven ional a unei societ i i a culturii sale
de afaceri. Ambele aceste forme de nvare, cu toate acestea, sunt n mod
fundamental convergente n natur - ele conduc indivizii s dezvolte cadre interpretative
cu caracter personal care au n comun ipoteze profunde, fundamentale cu privire la
"modul n care funcioneaz lumea", n general, i, n unele aspecte specifice.
Prin contrast, nvarea metaforic nva c provocrile i n cele din urm se modific
ipotezele profunde ale indivizilor ntr-un cadru social dat cu privire la modul n care
funcioneaz lumea - sau ar putea funciona. nv area metaforic prezint persoane cu
situaii care au o anumit similitudine structural profund sau puncte fundamentale

relevante pentru tipurile de situaii n care au fost educa i i instrui i pentru a interpreta
n anumite moduri - dar analizeaz apoi acele situa ii cu concepte i Ra iunile care sunt
diferite de cele pe care formeaz n prezent cadru de interpretare a unui individ. ntradevr, oportuniti de nvare metaforice ofer noi cadre conceptuale i modalit i de
motivare cu privire la situaii care cer ca indivizii "ntind" dincolo de n elegerea lor
actual pentru a vedea i de a interpreta lucrurile familiare chiar ntr-un mod nou.
Un exemplu de nvare metaforic este utilizarea cazurilor n programele de dezvoltare
executive, care se afl n afara industriilor cu care participan ii au experien , sau care
introduc exemple de strategii ferme atipice i tactici din cadrul industriilor familiare. Noile
concepte i modaliti de motivare introduse n astfel de cazuri, sunt menite s ajute
participanii la program s dezvolte noi modalit i de reprezentare i de gndire cu
privire la propriile lor de afaceri situaii familiare. Aceast inten ie este evident i n
"cele mai bune n lume" procese de benchmarking. De exemplu, atunci cnd Chrysler a
decis sa-si reconsidere fundamental modul in care compania concepe i proiecteaz
strategii de servicii pentru clieni, nu a uita doar la excelent firmele de servicii pentru
clieni n industria de automobile. In schimb, Chrysler etalonat, conceptele sale de
servicii pentru clieni i strategii mpotriva Federal Express - o firm recunoscut ca lider
mondial n crearea i meninerea unor niveluri foarte ridicate de servicii pentru clien i i
satisfacie. Pentru a beneficia de aceast evaluare comparativ, managerii Chrysler a
trebuit s se implice n procesul de nvare metaforic - recunoa terea cum ar putea fi
aplicate metode de conceptualizare i de proiectare de servicii pentru clien i n afacerea
pachet expres Federal Express "n mod fundamental modul n care regndirea
conceptualizeaz Chrysler, desene sau modele, i ofer servicii pentru clien i n
industria de automobile.
Cnd se ntmpl de nvare metaforic n mintea indivizilor ntr-o organiza ie, este
posibil s-i determine s recunoasc i s pun n discu ie ipotezele profunde i
practicile inveterat de organizare a acestora, precum i de a propune idei noi, care se
afl n afara cadrelor interpretative actuale ale organiza iei lor pentru a determina ce
Organizatia

21

ar trebui s fac i cum s o fac. Aici se afl doua provocare managerial n

stimularea ciclului individual de nvare. Odat ce unele persoane reu esc s
depeasc cadrele lor actuale interpretativa s ne imaginm noi posibilit i de a lua
msuri n lume, ei pot ncerca s sugereze aceste noi posibilit i de colegii lor n
organizaie - aa cum am discutat mai sus n nvarea individual / Grup Ciclu. n cazul
n care ideile lor ncep s se adune sprijin din propriul lor grup i alte grupuri din
organizaie, acest proces se adaug diversitate cadrele interpretative n organiza ie - i,
prin urmare, ncepe s concureze cu ortodoxia stabilit de cadre interpretative n
organizaie.
Apariia unor diverse cadre interpretative ntr-o organiza ie ar trebui s se extind
capacitatea sensemaking a unei organizaii, permi ndu-i s simt noi tipuri de
oportuniti i ameninri, i s ne imaginm noi modalit i de a rspunde. n acela i
timp, luarea de msuri organizatorice cere ca indivizii s aib o "mas critic" de
credine mprtite n cadrul lor de interpretare suficiente pentru a servi drept baz
pentru aciuni colective coerente. Prea mult diversitate n cadrele interpretative ale
unei organizaii ar putea face dificil sau imposibil pentru ca organiza ia s ia msuri
eficiente. Astfel, managerii trebuie s ncerce s men in un echilibru dinamic ntre
generarea de noi cadre de interpretare pentru a extinde capacitatea sensemaking i
realizarea convergenei suficiente n cadrele interpretative, pentru a forma o baz
pentru o aciune colectiv eficient. n timp ce nici o regul simpl exist pentru a ajuta
managerii determina ce un echilibru dinamic optim ar fi n organizarea lor, este esen ial
s se neleag c nvarea metaforic i diversitatea sensemaking pe care le
genereaz sunt izvoarele nvrii organiza ionale, i, prin urmare, trebuie s fie

sprijinite n mod sistematic, chiar n timp ce caut o convergen suficient pentru a

realiza o aciune colectiv.
Gestionarea ntregului ciclu individual / grup de nv are
Preocuparea esenial n gestionarea ciclului de nv are individuale / Grupul men ine
dorina indivizilor de a mprti cunotinele lor cu alte persoane din grupul lor de lucru
sau de reea de tip peer ntr-o organizaie. n elegerea modului n care s men in
dorina indivizilor de a mprti cunotinele lor ntr-o organiza ie ncepe cu
recunoaterea faptului c indivizii pot percepe semnificative pentru schimbul de msuri
de descurajare cunotinele lor. Persoanele fizice pot decide s nu comunice ceea ce
tiu cu colegii lor i pentru grupuri de lucru, pentru c se tem c pe deplin dezvluirea i
s explice ce tiu poate diminua valoarea lor perceput i importan ntr-o organiza ie.
n cazul extrem, un individ poate chiar teama de a fi nlocuit de o persoan cu
experien mai puin (sau chiar un calculator!) In cazul in care explica pe deplin modul
n care acestea fac analize, s pregteasc desene, s organizeze un proces de lucru,
s ia decizii etc.
Ericsson i multe alte companii au experimentat crearea unor stimulente specifice
pentru schimbul de cunotine individuale i cu utilizarea diferitelor procese de
socializare pentru a ncuraja indivizii s comunice ceea ce ei tiu mai liber la colegii lor
(Stein i Ridderstrle 2001). Alte companii s-au angajat s redefineasc n mod
fundamental raportul de munc cu lucrtorii cuno tin ele lor cheie n moduri care ar
nltura orice temeri de consecine negative pe care astfel de lucrtori ar avea dac ar fi
s-i mprteasc cunotinele individuale. Un exemplu poate ilustra de ce ar putea fi
nevoie de o astfel de regndire fundamental a raportului de munc.
La mijlocul anilor 1990 am ajutat o firm de electronice la nivel mondial s defineasc i
s documenteze modul n care unul dintre diviziile sale de produse creeaz noi modele
de produse. O parte esenial a acestui proces de proiectare a fost definirea arhitecturii
produsului de generaie urmtoare - adic tipul de

22

componente care urmeaz s fie utilizate n produs i modul n care componentele vor
fi legate ntre ele n proiectarea produsului. Un singur senior designer a fost dat
ntotdeauna aceast sarcin critic, deoarece arhitecturi sale ntotdeauna prea s
funcioneze bine. Cnd m-am ntlnit cu proiectantul i a explicat c am fost ntrebat de
ctre conducerea divizia de produse pentru a documenta "regulile de proiectare", care a
urmat n crearea de noi arhitecturi, el la nceput prea s fie destul de flatat c
ndemnarea sa n acest domeniu a fost recunoscut la un astfel de nivel nalt n
organizaie, i el a fost foarte cooperant.
Aa cum am procedat pentru a discuta i a scrie n jos regulile de proiectare, care a
urmat, cu toate acestea, atitudinea lui a nceput s se schimbe, i n curnd el mi-a
cerut s explice din nou exact de ce gestionare a vrut s documenteze regulile de
proiectare el a dezvoltat. I-am explicat din nou ceea ce conducerea sa mi-a cerut s
fac, dar n curnd dup aceea el a spus c el mi-a spus deja tot ceea ce ar putea
explica, chiar dac el a menionat mai devreme alte cteva reguli de proiectare pe care
le-am pus pe o list pentru a discuta. A devenit clar c proiectantul ncepea s v face i
griji c, dac toate regulile de proiectare a tiut i a urmat s-au fcut n mod explicit,
probabil, el va fi nlocuit de un junior designer sau chiar un program computerizat de
proiectare.
componente care urmeaz s fie utilizate n produs i modul n care componentele vor
fi legate ntre ele n proiectarea produsului. Un singur senior designer a fost dat
ntotdeauna aceast sarcin critic, deoarece arhitecturi sale ntotdeauna prea s
funcioneze bine. Cnd m-am ntlnit cu proiectantul i a explicat c am fost ntrebat de
ctre conducerea divizia de produse pentru a documenta "regulile de proiectare", care a
urmat n crearea de noi arhitecturi, el la nceput prea s fie destul de flatat c

ndemnarea sa n acest domeniu a fost recunoscut la un astfel de nivel nalt n

organizaie, i el a fost foarte cooperant.
Aa cum am procedat pentru a discuta i a scrie n jos regulile de proiectare, care a
urmat, cu toate acestea, atitudinea lui a nceput s se schimbe, i n curnd el mi-a
cerut s explice din nou exact de ce gestionare a vrut s documenteze regulile de
proiectare el a dezvoltat. I-am explicat din nou ceea ce conducerea sa mi-a cerut s
fac, dar n curnd dup aceea el a spus c el mi-a spus deja tot ceea ce ar putea
explica, chiar dac el a menionat mai devreme alte cteva reguli de proiectare pe care
le-am pus pe o list pentru a discuta. A devenit clar c proiectantul ncepea s v face i
griji c, dac toate regulile de proiectare a tiut i a urmat s-au fcut n mod explicit,
probabil, el va fi nlocuit de un junior designer sau chiar un program computerizat de
proiectare. n cele din urm, numai asigurri personale de ctre managementul de vrf
c nu aveau nici o intenie de a nlocui el - i o redefinire larg mediatizat a rolului su
n organizaie ca lider al dezvoltrii arhitecturii diviziei i procesul de mbunt ire - l-au
convins c nu era nimic s se team n dezvluind cuno tin ele sale curente, i mult
pentru el i organizaia s ctige prin dezvoltarea continu i bazndu-se pe aceast
cunoatere.
Ca mai multe organizaii recunosc importana fundamental pentru nv area
organizaional a convertirii tacite cunotinele personale ale lucrtorilor cuno tin ele lor
cheie n cunotine organizaionale explicite, organiza iile vor avea din ce in ce sa-si
reconsidere, redefineasc, i n mod clar s comunice raporturile de munc cu lucrtorii
cunotinele lor cheie care asigur faptul c acele persoane nu va re ine cuno tin e care
este vital pentru organizaie.
Gestionarea ntregului ciclu de nvare de grup
Preocuparea esenial n gestionarea ciclului de nv are a grupului este s asigure c
grupurile de lucru vor genera i s aplice noi cuno tin e ntr-un mod eficient.
gestionarea eficient a acestui ciclu de nv are necesit recunoa terea caracterului

inerent social al proceselor de nvare individuale - i poten ialul rezultat pentru

persoanele dintr-un grup de lucru pentru a cdea n capcana cognitiv "think de grup."
Formarea continu a cadrului de interpretare a unei persoane pentru sensemaking este
influenat n mod semnificativ de interaciunile sociale un experien e individuale. n
procesele de lucru din cadrul unei organiza ii, un individ este de natur s caute o
msur a "congruen cognitiv", cu co-lucrtorilor i colegii el sau ea interac ioneaz n
mod frecvent (Merali 2001). Indivizii evalueaz efectele ac iunilor lor asupra oamenilor
n contextul lor social i tind s adopte modele de gndire i norme de comportament,
care sunt compatibile cu modurile de gndire i ac iune a altor persoane n contextul lor
social. Astfel, cadru de interpretare fiecrui individ este co-evolu ie, cu un context social
i urmrete s realizeze congruen cognitive care conduce la un echilibru cognitiv cu
care context.10 Impulsul social de a cuta echilibre cognitiv n evolu ia uman
interpretativ
10 Msura n care un individ va cuta un echilibru cognitiv cu contextul su social ntr-o
organizaie poate varia desigur n mod semnificativ cu personalitatea fiecrui individ,
precum i cu tolerana de conflict n cultura unei organiza ii.

23

cadre are implicaii practice importante pentru gestionarea interac iunilor de nv are
individuale / de grup.
n primul rnd, la stnga la propria lor, indivizii dintr-un grup de lucru sunt probabil mai
devreme sau mai trziu, s convearg spre un set de credin e, care sunt compatibile,
cel puin aa cum acestea afecteaz procesele de lucru din grupul trebuie s le
ndeplineasc. In timp ce acest lucru poate fi util i chiar esen iale n realizarea unei

aciuni coordonate eficiente, dorina indivizilor de a realiza i de a men ine echilibrul

cognitiv poate conduce un grup de lucru n rigiditate cognitiv i "gndire de grup", care
este rezistent la schimbare n idei odat ce un echilibru este atins. Stimularea
proceselor de nvare ale indivizilor i fluxul de idei noi de la indivizi n grupuri de lucru
este, prin urmare, ar putea necesita interven ii manageriale s perturbe echilibre
cognitive stabilite la nivel de grup de lucru.
Diverse intervenii manageriale pot ajuta la dep irea gndire de grup i de a extinde
capacitatea sensemaking a unui grup de lucru. Compozitia unui grup de lucru poate fi
modificat, de exemplu, prin atribuirea unor noi indivizi la grupul care va aduce noi cadre
de interpretare, care va destabiliza i, eventual, trecerea de echilibru cognitiv actual al
grupului. Un grup poate fi, de asemenea, avnd n vedere o sarcin care ar fi imposibil
de realizat pastrand in acelasi timp echilibrul su actual cognitiv. De exemplu, n 1980
de management al Honda a dorit s revigoreze departamentul su de dezvoltare a
produsului, care a fost eficient n ndeplinirea misiunii sale de dezvoltare de baz, dar a
fost care prezint semne de aprofundare a grupului cred c prin dezvoltarea unei
succesiuni de noi modele de maini care erau din ce n ce similare i familiare. Tulbura
echilibrul cognitiv n departamentul su de dezvoltare, managementul Honda a lansat
un nou proiect de dezvoltare pentru un "City" masina a carui cerinte pentru spatiu
spatios interior, dimensiuni exterioare compacte, performan ele de conducere
interesante, eficiena consumului de combustibil restante, precum i alte obiective de
design pur i simplu nu a putut fi ndeplinite prin abordrile actuale ale designerilor si.
Setarea acestui obiectiv provocator forat designerii Honda s "gndeasc n afara
cutiei" s abandoneze concepte de design familiare i metode, precum i de a cuta un
nou set de concepte i procese de proiectare n afara congruen sale curente
cognitive. Rezultatul a fost un design ndrzne i inovator, care a devenit rapid o
pictogram pentru tnra generaie de japonezi urbane.
congruen cognitiv ajut indivizii ntr-o lucrare de grup mpreun ntr-un mod coerent
i, prin urmare, s devin eficient n ndeplinirea unei sarcini familiare, dar este, de
asemenea, probabil pentru a preveni un grup de serios n considerare c tigurile

poteniale care ar putea rezulta din explorarea unor modalit i alternative de a efectua
un curent sarcin sau de la imaginarea sarcini noi s-ar putea realiza, care ar putea mri
contribuia grupului organizaiei. Astfel, n mod ironic, c tigurile poten iale n urma
interveniilor manageriale pentru a perturba echilibre cognitive sunt susceptibile de a fi
cea mai mare n grupuri de lucru care execut sarcinile lor curente cel mai eficient,
deoarece astfel de grupuri, probabil, va fi atins cel mai mare grad de congruen
cognitiv n echilibrul lor cognitive. La fel ca managerii Honda, managerii trebuie, prin
urmare, s evalueze cu atenie dac beneficiile derivate din eficien a cu care un grup
este ndeplinirea misiunii sale curente (de exemplu, "a face lucrurile") sunt mai mari
dect ctigurile poteniale n eficien ( "a face lucrurile potrivite"), care deranjante
echilibrul cognitiv unui grup eficient ar putea aduce la o organiza ie.
Gestionarea ntregului ciclu de grup / Organiza ie de nv are
Chestiunea central n gestionarea / Organizarea ciclului de nv are Grupa este
ncurajarea i meninerea interaciunilor dintre grupurile de lucru ntr-o organiza ie care

24

pot beneficia de pe urma schimbului de cuno tin ele lor ntre ele i care au poten ialul
de a construi noi cunotine organizaionale (credin e mprt ite), prin intermediul unor
astfel de interaciuni.
Practic, orice abordare a repartizrii sarcinilor n cadrul unei organiza ii de proiectare fie bazate pe funcionale, de produs, regional sau alte diviziuni ale muncii - vor ntr-o
anumit msur, crearea unor "silozuri" n cadrul unei organiza ii prin concentrarea
diferitelor grupuri pe propriile lor sarcini specifice. Ca grupuri i ndeplinesc sarcinile, cu

toate acestea, ele pot dezvolta cunotine care ar fi util pentru alte grupuri din
organizaie. Cu toate ca grupurile pot fi conectate prin materialul de baz organiza ional
i fluxurile de informaii necesare pentru a men ine o coordonare ntre sarcini,
schimburile de cunotine ntre grupuri este puin probabil s se produc n mod
sistematic, cu excepia cazului managerii cauzeaz n mod deschis astfel de interac iuni
s se ntmple. Formarea de echipe de proiect multifunc ionale devine un mod
important de a ncuraja schimburile de cuno tin e ntre grupurile din cadrul unei
organizaii, ca n exemplul de mai jos ilustreaz.
Raub (2001) a studiat modul n care un mare retailer elve ian folosit echipe de proiect
pentru a dezvolta noi cunotine de organizare, care a permis firmei s ob in noi forme
i niveluri de performan de mediu. Raub descrie procesul ca un set de interac iuni
ntre manageri de top ale firmei i mai multe grupuri, desf urate n trei faze. In prima
faza, managerii firmei au stabilit ca ateptrile clien ilor n cre tere cu privire la
performana de mediu a firmelor realizate n mod strategic necesar ca firma s
mbunteasc performana de mediu, dar managerii de asemenea n eles c ei nu
tiau suficient despre operaiile detaliate ale firmei pentru a identifica zonele
operaionale specifice cu cel mai mare poten ial de mbunt ire a performan ei de
mediu. Prin urmare, managerii au format mai multe grupuri de exper i pentru a ajuta
managerii s defineasc opiuni strategice specifice pentru mbunt irea performan ei
de mediu n principalele domenii ale opera iunilor firmei. Fiecare grup a avut
cunoasterea in detaliu a unei zone opera ionale necesare pentru a defini probleme
specifice de mediu n fiecare domeniu major al opera iunilor firmei, s propun
modaliti de abordare a acestor probleme, precum i de a identifica formele specifice
de cunotine n interiorul i exteriorul organiza iei care ar putea fi a adus s le suporte
cu privire la aceste aspecte.
n a doua etap, o "echipa de coordonare" a fost format pentru a promova schimburile
de cunotine i informaii ntre grupurile de exper i. De lucru cu grupurile de exper i,
echipa de coordonare a alocat domenii specifice de activitate i de responsabilitate fa
de grupuri, clasificate n ceea ce fiecare grup identificat ca fiind cuno tin ele sale

relevante, i a stabilit structurile i procesele organiza ionale pentru a face sistematic

aceast cunoatere vizibil i accesibil, de grupurile pentru a promova transferul de
cunotine relevante ntre grupuri.
A treia faz a implicat interaciunile intense n rndul managerilor de top, echipa de
coordonare, precum i grupurile de experi pentru a decide modul n care s-ar fi pus n
aciune noile cunotine dezvoltate de grupuri. Proiectele de mbunt ire identificate de
ctre grupurile de experi au fost evaluate n detaliu, selectate pentru ac iuni i priorit i.
Planurile de coordonare a iniiativelor de dezvoltare a capabilit ilor recomandate de
grupurile au fost elaborate, precum i un proces de monitorizare a managementului de
vrf a fost stabilit pentru a se asigura c dezvoltarea i implementarea noilor capabilit i
program continuat pe.
Studiul Raub sugereaza ca construirea de noi cuno tin e organiza ionale implic dou
tipuri de baz de iniiative manageriale bazate pe grup. n primul rnd, managerii pot fi
n msur s genereze noi cunotine organiza ionale pur i simplu prin crearea de
oportuniti pentru grupuri n organizarea lor de a interac iona n noi moduri, care permit
cunotinele lor de grup curent pentru a fi

25

partajate, evaluate, integrate, i apoi aplicate pe scar mai larg n organiza ie. n al
doilea rnd, managerii pot stimula, de asemenea, formarea de noi cuno tin e
organizaionale prin crearea unor grupuri de multifunc ionale, care sunt date sarcina de
a lucra mpreun n (i partajarea responsabilit ii comune pentru) crearea de noi
cunotine de organizare, care devine baza pentru construirea de noi capacitati de
organizare.
Ciclul Organizaia de nvare

n modelul ciclurilor Cinci de nv are, crearea cuno tin elor organiza ionale are loc
atunci cnd cunoaterea uneia sau a mai multor grupuri ntr-o organiza ie este
acceptat ca valabil i adoptate n mod suficient pe scar larg n cadrul unei
organizaii pentru a deveni baza pentru aciune de organizare. n a deveni baza pentru
aciune de organizare, cunotine pot deveni integrate ntr-o organiza ie ntr-un numr
de moduri care afecteaz profund modul n care grupurile i indivizii din activitatea
organizaiei. De o importan deosebit n ceea ce prive te impactul semnificativ i de
lung durat asupra modului n care funcioneaz o organiza ie este cunoa terea
ncorporat n sistemele de contabilitate i de control ale unei organiza ii, deoarece
aceste sisteme ncorporeaz cunotine, care este baza pentru definirea i msurarea
performanei n diferite domenii sarcinile efectuate ntr-o organiza ie. O sarcin
important a managerilor n gestionarea ciclului de nv are organiza ional, prin
urmare, se asigura ca sistemele de control utilizate n cadrul organiza iei lor se bazeaz
pe cunotinele pe care este cunoaterea cea mai potrivit pentru satisfacerea
cerinelor mediului competitiv actuale ale organiza iei lor.
Sistemele de control includ toate procesele formalizate de coordonare a activit ilor unei
organizaii i pentru monitorizarea, msurarea i evaluarea acestor activit i. Sistemele
de control aduna datele care sunt generate de o organiza ie i de a defini modul n care
aceste date sunt interpretate n mod oficial n cadrul unei organiza ii de a crea informa ii
care sunt "n mod oficial" recunoscut n cadrul unei organiza ii ca fiind relevante n
gestionarea unei organizaii. Sistemele de control sunt, prin urmare, de facto, cadrele
interpretative c administratorii de form " i a altor angaja i percep ia privind modul de
organizare a acestora se desfoar n mediul su. Sistemele de control necesit timp
i efort considerabil pentru a se dezvolta i de a pune n aplicare i, prin urmare,
organizaiile sunt adesea reticente n a adopta modificri semnificative n sistemele lor
de control, chiar i atunci cnd mediile competitive ale acestora sunt n curs de
schimbri majore. Prin urmare, managerii trebuie s ntrebe continuu dac sistemele de
control instituite ieri - bazate pe cunoatere a modului de a concura n mod eficient n

mediul competitiv de ieri - sunt nc eficiente n a ajuta o organiza ie s concureze n

mediul competitiv de astzi.
n studiul su Groupe Bulle, o companie lider francez de calculator n 1980, Lorino
(2001) documenteaz impactul profund al sistemelor de control asupra sensemaking
organizatorice i manageriale de luare a deciziilor. n anii 1970 i nceputul anilor 1980,
concurena n industria de calculatoare a fost determinat de performan hardware, de
calitate i de cost. Succesul competitiv a mers la acele firme care ar putea dezvolta
calculatoare performante (msurate prin calcule pe secund, de exemplu) i un cost
eficient fabricarea calculatoarelor cu un nivel ridicat de calitate (msurate prin rate de
defect sczute, de exemplu). Pentru a monitoriza performan a organiza ional n acest
mediu competitiv, Groupe Bulle a dezvoltat un set sofisticat de msuri de costuri
utilizate n gestionarea dezvoltrii hardware, produc ia de componente i asamblarea de
calculatoare mainframe. procesele de management au fost definite pentru a realiza
mbuntiri continue n aceste msuri de costuri, i avansarea n compania a mers la
acei manageri care ar putea furniza performan e n reduceri de costuri i mbunt iri
ale eficienei continue, astfel cum sunt stabilite prin msurile prevzute de sistemul de
control al costurilor.

26

Pe la mijlocul anilor 1980, cu toate acestea, mediul concuren ial n industria de

calculatoare s-au schimbat, i au existat mul i productori capabile s ofere de nalt
calitate, calculatoare performante ridicate la pre uri competitive. ntr-o industrie n care
hardware a devenit n mare msur o marf, oferind personalizate "cheie" solu ii
software pentru nevoile individuale ale clien ilor au devenit cheia succesului competitiv.
Cu toate acestea, Groupe Bulle a continuat s se bazeze n primul rnd pe sistemele
sale de control al costurilor axate pe hardware stabilite pentru a ghida i monitoriza
performana n cadrul organizaiei. Rezultatul a fost c procesele de management al

firmei au continuat s se concentreze pe gestionarea reducerilor de costuri n

dezvoltarea de hardware i de producie, n timp ce sursa principal de avantaj
competitiv ar fi mutat la cunoatere superioar a modului de a crea solu ii software
personalizate rapid i eficient.
Desigur, unii manageri din cadrul Groupe Bulle a recunoscut decalajul tot mai mare
ntre ceea ce sistemul su de control a fost msurat i ceea ce a contat ntr-un mediu
competitiv al firmei. Dar, dup cum Lorino subliniaz, ncorporarea cuno tin elor
organizaionale sub forma unui funcionar, cadru de interpretare institu ionalizat ca i un
important control de gestiune presiunile din sistem indivizii s se adapteze cadrele lor
personale de interpretare s fie conforme cu punctul de vedere al "realit ii" integrat n
cadrul instituional. Aceast presiune nu numai c limiteaz procesele sensemaking ale
indivizilor i grupurilor din cadrul organiza iei, dar, de asemenea, schimburi "sarcina
probei", n argumentnd pentru cadrele interpretative noi sau modificate pe cei care
doresc schimbarea. Astfel, institutionalizarea cuno tin ele i cadrele interpretative
aferente n sistemele de control ale unei organiza ii ajut o organiza ie s se aplice i s
extind aceast cunoatere, dar, de asemenea, tinde s descurajeze dezvoltarea de noi
tipuri de cunotine organizaionale i a unor cadre interpretative.
Prin urmare, managerii trebuie s fie atent la necesitatea de a crea i de a sus ine un
echilibru cognitiv dinamic ntre procesele de aplicare i extinderea cuno tin elor de ieri
(de exemplu, prin utilizarea sistemelor de control stabilite) i adaptarea bazei de
cunotine a organizaiei pentru a ndeplini condi iile competitive de astzi i de mine .
n acest scop, mpreun cu utilizarea sistemelor actuale de control, managerii ar trebui
s pun n aplicare ceea ce Lorino numete o "procedur de cercetare" - un proces
periodic pentru a fi interogat deschis sistemelor actuale de control ale unei organiza ii i
cunoaterea de obicei implicit c le st la baza - pentru a asigura c cadrele
interpretative ale unei organizaii sunt eficiente n monitorizarea performan ei unei
organizaii n mediul su actual competitiv.
Comentarii finale

Fundamentale de conceptele i procesele discutate aici de management al cunoa terii

reflect o schimbare profund i n cretere n gndire de management i practic
astzi. Aceast schimbare a reprezint o evolu ie clar departe de concepte de
management tradiionale, bazate pe comand i control la conceptele de management
n care managerii sunt mai important, preocupa i de dezvoltarea, sprijinirea, conectarea
i responsabilizarea angajailor unei organiza ii n calitate de lucrtori din domeniul
cunoaterii. De fapt, teoria de management al cunoa terii i astzi practica face parte
dintr-o micare larg departe de prezum ia c managementul este singurul "creierul" a
organizaiei la presupunerea c construirea unei inteligen ei colective bazate pe larg n
rndul tuturor participanilor ntr-o organiza ie (inclusiv, dar fr a se limita la, manageri)
este sarcina esenial a managementului.

27

Aceast schimbare, i rolul central de gestionare a cuno tin elor n cadrul acestuia,
implic o schimbare profund n modul n care managerii conduc organiza iile.
managementul bazat pe cunotine presupune c managerii nu sunt singurii oameni
care pot avea idei utile ntr-o organizaie. Prin urmare, managerii trebuie s creeze
procese de schimb de cunotine i de nvare bazate pe larg, care s stimuleze i s
se bazeze pe nvarea tuturor indivizilor i grupurilor n generarea mai bun flux posibil
de idei noi pentru organizaiile lor. n economia bazat pe cunoa tere, prin urmare,
managerii pot s nu conduc prin puterea autorit ii lor formale, ci mai degrab trebuie
s conduc prin stimularea i valorificarea puterii ideilor generate de procesele de
nvare pe tot parcursul organizaiei lor. Mai mult dect att, ntr-o economie n care
lucrtorii au cunotine de mobilitate, managerii pot s nu conduc prin "dictarea"
credina ntr-o idee dat sau un set de idei. Mai degrab, de a crea un angajament real

i motivaie n aciune de organizare, managerii trebuie s creeze mai nti procesele de

nvare organizaional active, n care toi angaja ii n cuno tin pot implica i de a
contribui ideile lor.
Ceea ce acest lucru nseamn c, n practic, este faptul c managerii trebuie s ia din
ce n ce responsabilitatea pentru comiterea organiza iilor lor la ac iune, nu pe baza
propriilor lor idei personale, ci pe baza celor mai bune idei generate de procesele de
nvare ale organizaiei lor. Pentru managerii coli i n comand i control conceptele
tradiionale de management i concepte derivate de conducere, care ac ioneaz asupra
ideilor generate de alte persoane din organiza ie poate prea inadecvat i riscant
inordinately. Pentru managerii care neleg ce nseamn s conduc prin puterea ideilor,
cu toate acestea, acionnd asupra ideilor pe care organiza ia lor genereaz, prin
procesele sale de nvare este nu numai cel mai bun mod de a ncerca s ob in un
succes competitiv - poate fi bine singura cale .