MODULE DE FORMARE

I. ANALIZA ŞI DINAMICA
ORGANIZAŢIONALĂ

Cuprins:

1. Introducere................................................................................................................................2

2. Tipuri de organizaţii.................................................................................................................2

3. Exemple: grupul, echipa...........................................................................................................3

Bibliografie....................................................................................................................................6

1. Introducere................................................................................................................................7

2. Tipuri de intervenţie.................................................................................................................8

3. Exemple.....................................................................................................................................9

Bibliografie..................................................................................................................................12

1. Introducere..............................................................................................................................13

2. De ce să avem standarde interne?..........................................................................................14

3. Rezultate aşteptate în domeniul standardelor interne.........................................................14

4. Rolul standardelor interne.....................................................................................................15

5. Cum dezvoltăm standardele interne......................................................................................15

6. Aspecte metodologice privind dezvoltarea standardelor interne........................................16

7. Exemplu: metodologie de dezvoltare a standardelor privind managementul riscului......17

Bibliografie..................................................................................................................................18

1
1. Introducere
Organizaţiile sunt studiate de mai multe discipline ale ştiinţelor sociale: sociologie, economie,
ştiinţe politice, psihologie, management, cibernetică. Fiecare disciplină aduce propriile concepte,
metode şi teorii atunci când studiază organizaţiile. Totuşi, o definiţie comun acceptată ar cuprinde
câteva aspecte: o organizaţie este un grup formal de oameni, care au un scop comun. În cadrul
organizaţiei pot fi identificate grupuri şi echipe.

Grup formal - reglementarea raporturilor şi relaţiilor dintre oameni în cadrul organizaţiilor are un
cadru formal, dat de reguli cunoscute şi care se respectă.
Scop comun – pe oameni îi uneşte scopul comun manifestat fire prin obţinerea profitului
(organizaţiile economice), realizarea unui deziderat umanitar sau social (organizaţiile de
binefacere, umanitare), realizarea unor idealuri, credinţe sau aspiraţii politice (organizaţiile
politice).

O organizaţie are o anumită funcţionalitate (îndeplineşte anumite funcţii, economice, sociale,

politice), are o anumită structură (sunt stabilite raporturi între persoane în cadrul organizaţiei,
între grupuri, departamente, servicii), şi în interiorul să au loc diferite procese (se realizează
produse şi servicii, se evaluează produse, situaţii, se recompensează oameni etc.).

Dinamica unei organizaţii se realizează prin dinamica grupurilor care o compun, însemnând
totalitatea schimbărilor adaptative care se produc; dinamica grupurilor, ca domeniu de studiu,
realizează corelaţiile dintre conduitele grupului şi sistemul de interacţiuni care are loc în interiorul
acestuia.

2. Tipuri de organizaţii
Clasificarea organizaţiilor este utilă deoarece se identifică astfel trăsăturile comune ale
categoriilor, iar studiul şi predicţiile privind un tip sau altul de organizaţii se realizează mai uşor.
Organizaţiile pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii: natura sau tipul bunurilor sau
serviciilor realizate, mărimea, scopul general, populaţia angajată, tehnologia utilizată, structura
puterii, activităţile reprezentative.

Tipologia Etzioni (1964)

Sociologul american Amitai Etzioni clasifică organizaţiile după două mari criterii: mijloacele de
control a participanţilor şi gradul de implicare al acestora.
Mijloace de control
- fizice (forţa armelor, constrângerea); puterea în aceste organizaţii este de tip coercitiv;
- materiale (banii, recompensele); puterea în aceste organizaţii este de tip utilitar;
- simbolice (prestigiul, stima, acceptarea); puterea este de tip normativ.

Implicarea exprimă gradul de participare afectivă şi morală, dedicarea şi angajamentul

membrilor.

2
 - Implicare alienantă: scopurile organizaţiei sunt contrare dorinţelor membrilor: cazul
unei închisori, al organizaţiilor totale (armata, clinicile de psihiatrie, prizonierii dintr-un
lagăr);
- Implicarea calculativă – există un oarecare grad de convergenţă între scopurile
organizaţiei şi ale individului; această implicare este reevaluată constant şi dozată, în
funcţie de modul în care acţionează mijloacele de control; orientarea faţă de organizaţie
este ambivalentă, putând varia de la pozitiv către negativ – este cazul organizaţiilor
economice;
- Implicarea morală - există un înalt grad de convergenţă între scopurile organizaţionale
şi cele ale membrilor, bazată pe credinţa acestora în justeţea scopurilor, în participare şi
solidaritate; orientarea către organizaţie este pozitivă – este cazul bisericilor şi
organizaţiilor de binefacere, mişcărilor politice şi ecologice, precum şi firmelor cu o
cultură organizaţională puternică.

Tipologia Blau şi Scott (1963)

Criteriul utilizat în această clasificare este primul beneficiar. Din lista de beneficiari
(stakeholders) fac parte membrii organizaţiei, proprietarii şi managerii, clienţii, publicul de
contact.

Tipuri de Primul Exemple Probleme centrale

organizaţii beneficiar
organizaţii membrii partidele politice, sectele Asigurarea participării membrilor la
reciproc organizaţiei religioase, organizaţiile activităţile organizaţiei, controlul
avantajoase profesionale membrilor şi menţinerea democraţiei
interne
organizaţii de proprietarul Companiile industriale for Maximizarea eficienţei în mediu
afaceri sau acţionarii profit, băncile, societăţile concurenţial
comerciale în general
organizaţii clientul parte şcolile, spitalele, Rezolvarea conflictelor dintre
furnizoare de societăţile de binefacere, serviciile profesionale furnizate
servicii fundaţiile cu scop social şi clienţilor şi procedurile administrativ-
umanitar, majoritatea ONG birocratice
organizaţiile cetăţenii, sau instituţiile statului şi ale Asigurarea procedurilor democratice
de interes categorii administraţiei locale prin care acestea sunt controlate, trase
public largi de la răspundere şi sancţionate
public

3. Exemple: grupul, echipa

Grupul
O mulţime de persoane care interacţionează sub conducerea unui lider, pentru atingerea unui
obiectiv comun; membrii grupului împărtăşesc sentimentul unei identităţi comune.
Principalele caracteristici ale grupului sunt:
• scopul comun - nu există grup dacă nu există cel puţin un scop comun;

3
• mărimea - s-a constatat că un grup acţionează ca o singură entitate numai dacă are mai
puţin de 20 membri;
• structura de statut - poziţia, rangul şi prestigiul fiecărui membru în grup - şi structura de
rol - modelele de comportament aşteptate de la fiecare membru;
• conducerea ("leadership") - emergenţa şi activitatea liderului pe baza:
- competenţei relative la sarcină;
- calităţilor personale şi puterii reale;
- autorităţii formale;
- obiectivelor şi aşteptărilor grupului;
• coeziunea - abilitatea membrilor de a gândi şi acţiona ca o entitate şi rezistenţa la forţele
de rupere;
• comunicarea - verbală, paraverbală, nonverbală; ascendentă, descendentă, laterală; există
diferite modele de comunicare în grup ("lanţ", "Y", "cerc" etc.);
• motivaţia şi interesele personale ale membrilor;
• normele de grup - modelele de comportament acceptate de către membrii
grupului şi nivelul conformării la norme (superficial sau profund);
• natura sarcinii şi mediul în care grupul îşi desfăşoară activitatea.
Grupurile şi echipele pot fi, din punctul de vedere al compoziţiei lor:
• omogene, formate din persoane cu pregătire şi experienţă similare; ele se caracterizează
prin: nivel conflictual redus; satisfacţie mai mare a membrilor; calitate mai slabă a deciziilor;
• eterogene, formate din persoane cu pregătiri şi experienţe diferite; ele se caracterizează
prin: calitate mai mare a deciziilor; nivel conflictual mai ridicat; satisfacţie variabilă a membrilor.

Formarea şi evoluţia grupului au fost intens studiate, fiind identificate mai multe etape în
dezvoltarea acestuia (B. Tuckman, C. Handy ş.a.). De obicei, formarea grupului este asistată de
un facilitator care încearcă dezvoltarea competenţelor legate de sarcină şi a celor interpersonale.

• Formarea ("forming") - stabilirea sarcinilor, a regulilor şi a metodelor de bază,

obţinerea informaţiei şi a resurselor, emergenţa liderului şi construirea încrederii în acesta.
Membrii echipei în formare sunt politicoşi dar neîncrezători, retraşi. Competenţele legate de
sarcină trebuie dezvoltate cu precădere.
• Conflictul ("storming") - dezvoltarea unor conflicte inter-personale şi rezistenţa, în plan
emoţional, a membrilor grupului faţă de sarcină. Unii membri încearcă să-şi impună influenţa şi
controlul, conflictul este dominant iar progresul în realizarea sarcinii este nesemnificativ.
Facilitatorul trebuie să fie atent atât la dezvoltarea competenţelor legate de sarcină cât şi a celor
interpersonale.
• Normarea ("norming") - aplanarea conflictelor, cooperare şi dezvoltarea unui nou
cadru normativ privind modalităţile de lucru şi de decizie. Oamenii încep să se înţeleagă şi să se
sprijine reciproc. Ideile celorlalţi nu mai sunt puse la îndoială. Facilitatorul trebuie să se
concentreze pe dezvoltarea competenţelor interpersonale ale membrilor.
• Performarea ("performing") - grupul devine performant prin găsirea şi implementarea
unor soluţii optime, obţinute pe baza unor strategii clare şi, totodată, flexibile. Rolurile în grup au
fost împărţite, iar fiecare membru al echipei este preocupat atât de sarcină cât şi de ceea ce simt
ceilalţi. În aceasta fază, nu mai este necesară prezenţa facilitatorului.

Echipa
Un grup formal construit pentru rezolvarea unor sarcini organizaţionale concrete. Echipa
acţionează unitar, sub conducerea unui manager.

Rolurile în echipă

4
Grupurile şi, cu atât mai mult, echipele nu sunt entităţi nediferenţiate în care fiecare se situează pe
aceeaşi poziţie şi realizează aceleaşi activităţi în primul rând, membrii grupurilor şi ai echipelor
se diferenţiază după statut (poziţia în ierarhia - formală sau informală). De asemenea, sarcinile şi
activităţile din cadrul grupului sau echipei sunt împărţite între membrii acestora - deci apar şi
diferenţe de roluri.
Dintre clasificările rolurilor care pot fi utilizate în construirea unor echipe de înaltă performanţă,
cea mai frecvent utilizată este cea a lui Belbin.

Rol în echipă Contribuţii Puncte slabe ale rolului

AGENT (PLANT) Creativ, imaginativ, Ignoră incidentele. Prea

neortodox. Rezolvă preocupat de a comunica
probleme dificile. eficient.

COORDONATOR, Matur, demn de Poate fi văzut ca

PREŞEDINTE încredere. Clarifică manipulator, încarcă pe
scopurile, promovează unii cu muncă
luarea deciziilor, suplimentară, poate fi
delegă altora atribuţii. văzut ca părtinitor.
SUPRAVEGHETOR, Sobru, are gândire Îi lipseşte capacitatea de
EVALUATOR strategică şi a mobiliza şi inspira pe
discernământ. Vede alţii.
toate opţiunile. Judecă
cu acurateţe.

IMPLEMENTATOR, Disciplinat, de Destul de inflexibil,

ORGANIZATOR încredere, conservator răspunde încet la noi
şi eficient. Transformă posibilităţi.
ideile în acţiuni
practice.
FINALIZATOR Exact, precis şi Înclinat spre îngrijorare şi
conştiincios, anxios îndoială. Nu este de
chiar. Caută erori şi acord de regulă cu
omisiuni. Realizează la delegarea sarcinilor.
timp sarcinile
încredinţate.
INVESTIGATOR, Extrovertit, entuziast, De multe ori prea
CĂUTĂTOR DE RESURSE comunicativ. optimist. Îşi pierde
Explorează interesul odată ce primul
oportunităţi. Dezvoltă entuziasm a trecut.
contacte noi.

FORMATOR Competitiv, dynamic, Este obişnuit să provoace

rezistă la presiuni şi oamenii. Ofensează şi
are success în condiţii jigneşte adeseori.
de stres. Are curajul şi
energia să treacă
peste obstacole.

5
 LUCRĂTOR ÎN ECHIPĂ Cooperant, moderat, Indecis în situaţii de criză.
atent şi diplomat. Bun
ascultător,
construieşte, evită
fricţiunile.

Bibliografie
1. Altman, S.; Organizational behavior: Theory and Practice; Academic Press, Inc.,
Orlando, San Diego, 1985
2. Iosifescu, Ş.; Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ; Tipogrup
Press, Bucureşti, 2001;
3. Radu, N., colectiv, Psihologie socială, Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine,
1996
4. Zlate, M.; Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Bucureşti, Editura Polirom,
2004

6
 II. METODE DE INTERVENŢIE
ÎN ORGANIZAŢII
Cuprins:

1. Introducere................................................................................................................................2

2. Tipuri de organizaţii.................................................................................................................2

3. Exemple: grupul, echipa...........................................................................................................3

Bibliografie....................................................................................................................................6

1. Introducere................................................................................................................................7

2. Tipuri de intervenţie.................................................................................................................8

3. Exemple.....................................................................................................................................9

Bibliografie..................................................................................................................................12

1. Introducere..............................................................................................................................13

2. De ce să avem standarde interne?..........................................................................................14

3. Rezultate aşteptate în domeniul standardelor interne.........................................................14

4. Rolul standardelor interne.....................................................................................................15

5. Cum dezvoltăm standardele interne......................................................................................15

6. Aspecte metodologice privind dezvoltarea standardelor interne........................................16

7. Exemplu: metodologie de dezvoltare a standardelor privind managementul riscului......17

Bibliografie..................................................................................................................................18

1. Introducere
Analiza organizaţională şi intervenţia în organizaţii se bazează pe metode derivate din psihologia
socială. Aceasta utilizează metodele şi tehnicile de investigare ale ştiinţelor sociale: experimentul,

7
practicile de formare şi de psihoterapie, precum şi practicile sociale de intervenţie existente deja
în societate.

2. Tipuri de intervenţie
1. Formarea

Formarea şi perfecţionarea profesională, de regulă, nu se aplică grupurilor reale, grupurilor de

muncă, şi nu este orientată spre construirea de echipe. Totuşi, în cazul în care formarea se
adresează unor grupuri deja constituite şi care operează în cadrul firmei, componenta de
intervenţie a formării nu poate fi neglijată. O parte esenţială de analiză a organizaţiei se realizează
în cadrul analizei de nevoi de formare; pentru desfăşurarea unei formări profesionale eficiente,
este strict necesară cunoaşterea nivelului de competenţe existent şi a celui necesar în organizaţie,
definirea clară a obiectivelor formării profesionale. O serie de instrumente pentru analiza nevoilor
de formare trebuie elaborate, fie la nivelul instituţiei, dacă formarea are loc la acest nivel, fie la
nivelul furnizorilor de formare. S-a dovedit, de multe ori, că eficienţa cursurilor de formare şi
impactul acestora asupra calităţii activităţii companiei sporesc mult dacă activităţile de formare
sunt dublate de alte activităţi de consultanţă şi dezvoltare organizaţională internă, care să se
desfăşoare şi după ce cursurile de formare s-au încheiat.

2. Interviul şi ancheta
Anchetele şi sondajele sociologice sunt printre cele mai populare metode de investigare a
fenomenelor sociale din interiorul organizaţiilor. Chiar dacă accentul metodei cade pe
identificarea fenomenelor şi pe analiză, componenta de intervenţie în organizaţie este
semnificativă. Relaţia de comunicare ce se stabileşte în cazul aplicării acestor metode este
asimetrică, cel care a conceput întrebările şi care le formulează aşteaptă răspuns din partea
subiecţilor. Anchetele interne în organizaţie se pot desfăşura pe teme de interes privind
dezvoltarea, firmei, principalele disfuncţii sau riscuri, conflictele organizaţionale. Există mai
multe avantaje ale metodei, cum ar fi: rapiditate, costuri relativ reduse, controlul asupra
respondenţilor.
Interviul se practică frecvent în organizaţii, fie pentru ocuparea unui post, pentru identificarea
problemelor, pentru aflarea unor informaţii privind relaţiile sociale, gradul de confort al
angajaţilor, preocupările şi temerile acestora, părerea angajaţilor privind proiectele de schimbare
din companie.

3. Consultările şi supervizările

Acestea se realizează de către o persoană calificată, de regulă neaparţinând organizaţiei, care

lucrează pe baze contractuale. De cele mai multe ori, solicitarea de consultanţă provine din partea
echipei, departamentului sau grupului care întâmpină probleme. Consultantul realizează analiza şi
intervenţia delimitând marginile grupului, dar tratând problemele globale care apar ca interacţiune
între grup şi restul organizaţiei sau al societăţii. Vom insista în cadrul acestui material asupra
unei metode extrem de eficiente, Grupul Balint.

4. Analiza instituţională

8
În acest caz, este implicată întreag instituţie, iar analiza se focalizează pe câteva coordonate:
analiza comunicării şi a fluxurilor informaţionale, analiza deciziei, analiza de resurse umane,
analiza culturii organizaţionale.
Consultantul care realizează analiza organizaţională este contractat, de regulă de departamentele
care au în grijă dezvoltarea strategică a firmei, dar poate exista cazul în care cineva din top
management, sau proprietarul, solicită aceasta. Prima grijă a consultantului este de a explica
tuturor celor cu care va discuta şi va lucra în perioada respectivă în ce constă munca sa, şi ce
anume activităţi se vor realiza. Pe măsură ce consultantul îşi adânceşte munca sa, el va fi
confruntat cu diverse solicitări, venite din partea multor persoane, care doresc să influenţeze
accentul sau concluziile analizei. În medii conflictuale, rolul intervenientului este atunci şi de
mediator sau negociator.

5. Cercetare-acţiune

Această metodă, cunoscută ca „action research” şi la a cărei dezvoltare a avut o contribuţie

importantă Kurt Lewin, este o metodă de îmbunătăţire a practicilor organizaţionale, a
cunoştinţelor şi a mediului profesional; metoda se poate aplica sub supravegherea unui specialist
în psihologie socială sau în mod independent, de către organizaţii. În principiu, este vorba de un
ciclu, în care se realizează planificarea, acţiunea, şi apoi analiza privind efectele obţinute, urmând
reproiectarea, măsuri corective, deci, reluarea ciclului.

6. Consultanţa organizaţională internă

Există organizaţii în care permeabilitatea la practici de sociologie clinică este ridicată – în aceste
organizaţii au fost introduse, între practicile curente, metoda intervizării, metoda Balint, metode
de analiză a practicilor. Chiar dacă, la început, a fost nevoie de existenţa unei expertize externe,
aceste practici s-au instituţionalizat, personalul şi managerii au văzut utilitatea şi productivitatea
acestor metode şi le folosesc în mod curent. O parte a personalului s-a specializat, totuşi, pentru a
putea organiza şi coordona în condiţii bune aceste activităţi. Practicienii respectivi, în afara
atribuţiilor curente, au dobândit competenţe, pe cale formală sau informală, în domeniul
psihologiei sociale şi organizaţionale, şi reuşesc să adauge valoare în organizaţiile în care
lucrează. Însuşi acest proiect are drept filosofie de bază dobândirea competenţelor de intervenţie
organizaţională pe cale informală, iar aceste competenţe să fie puse în serviciul bunăstării
oamenilor din organizaţie.

3. Exemple

1. Grupul BALINT de intervizare (intervision)

Participanţi:

• Un grup de 5-8 persoane care au experienţe comparabile.

• Un conducător al discuţiei. Cea mai importantă sarcină a lui este să se asigure că toţi membrii
grupului comunică potrivit regulilor specifice fiecărei etape.
• O persoană care cronometrează timpul.

9
Etape:

1. Inventarierea situaţiilor "problematice" pe care membrii grupului vor să le supună atenţiei

grupului.

O situaţie "problematică" în acest caz este orice întrebare concretă pe care cineva o are în
legătură cu o situaţie

2. Decizia în privinţa problemei pe care o vor aborda membrii grupului.

Criteriile sunt: trebuie să fie o problemă reală, să nu fie prea complexă şi care să existe în acest
moment. (Dacă problema este prea complexă, mai întâi trebuie divizată în mai multe
subprobleme. Pentru acest caz alte metode sunt mai indicate).

3. Expunerea problemei

"Proprietarul" problemei expune din nou principalele caracteristici ale situaţiei problematice.

4. Momentul asociaţiilor

Fiecare membru al grupului lucrează singur câteva minute, notează asociaţiile care i-au venit în
minte în timp ce asculta expunerea problemei.

5. Momentul imaginării

• Membrii grupului solicită informaţii suplimentare (nu interpretări sau înţelesuri) pentru a-
şi forma o idee mai bună asupra problemei.
• "Proprietarul" problemei răspunde scurt şi clar.
• Membrii grupului încercă să se identifice cu "proprietarul" problemei.
• Conducătorul discuţiei face un rezumat al problemei şi verifică dacă fiecare membru al
grupului înţelege bine problema.

6. Formarea unei opinii

Pe baza modului în cate a înţeles problema, fiecare membru al grupului redactează nişte sfaturi.
Sfaturile vor fi transmise verbal "proprietarului" problemei, fără a avea loc vreo discuţie.
("Proprietarul" problemei ia notiţe).

7. Luarea deciziei

"Proprietarul" problemei le comunică membrilor grupului cum l-au ajutat sfaturile lor să înţeleagă
situaţia, să o vadă într-o lumină nouă sau nu. Apoi le comunică ce va face in realitate.

8. Comportamentul în grup

Membrii grupului îi comunică "proprietarului" problemei dacă au observat ceva în privinţa

comportamentului lui în cadrul acestui grup, ceva care ar putea fi observat şi în situaţia
problematică. (Adică, modul în care a fost formulată problema sau modul în care s-a răspuns la
întrebări).

10
"Proprietarul" problemei furnizează feedback: "Acest lucru îl recunosc, celălalt nu".

E foarte important ca cel care conduce discuţia să fie foarte strict în ceea ce priveşte acest
feedback. Să nu existe posibilitatea vreunui atac sau reacţii de apărare!

9. Comportamentul în situaţii comparabile

Membrii grupului vorbesc despre propriul lor comportament în situaţii similare.

2. Ancheta

Orice investigaţie de acest tip va parcurge trei etape: pregătirea cercetării, culegerea informaţiei şi
finalizarea cercetării.

Pregătirea cercetării

În cadrul acestei etape se pun la punct aspectele teoretice, metodologice, detaliile tehnice şi
organizatorice ale cercetării.
În cadrul acestei etape se pun la punct aspectele privind scopul şi obiectivele anchetei, costurile,
personalul implicat, calendarul de desfăşurare şi etapele concrete, modalităţile de prelucrare a
datelor şi de prezentare finală a rezultatelor. Putem spune că este cea mai importantă fază
deoarece toate consecinţele care vor apărea au drept cauze evenimente, decizii şi activităţi din
această fază. Vom insista în continuare asupra acestei etape.

a) delimitarea obiectului anchetei – tema de cercetare este aleasă în funcţie de interesele

companiei, de problemele pe care aceasta le întâmpină, dar şi de constrângerile exterioare-
modificarea mediului de afaceri, restrângerea pieţei, probleme privind recrutarea
personalului etc.

b) Stabilirea ipotezelor de lucru

Chiar dacă o anchetă are un rol în primul rând descriptiv, componenta explicativă este prezentă
între obiectivele acesteia. Orice întrebare sau grupaj de întrebări din chestionar, interviu sau topic
de discuţie de grup presupune existenţa unor ipoteze, iar întrebarea are rolul de a contura şi
restrânge nedeterminarea din acea zonă. De pildă, punând întrebări angajaţilor privind numărul de
copii sau de tipul de şcoală urmat de aceştia, presupunem că numărul de copii influenţează
comportamentul acestuia, timpul liber, interesele sale.
De aceea, un sistem de ipoteze de lucru clar formulate şi derivând din obiectivul cercetării
trebuie, în mod necesar, săn e preocupe în faza iniţială a cercetării.

c) operaţionalizarea conceptelor
Prin operaţionalizarea conceptelor înţelegem modul concret de explicare a însuşirilor definitorii
ale subiecţilor, prin care aceste proprietăţi să poată fi evaluate, comparate, măsurate. De
exemplu, dacă vrem să operaţionalizăm conştiinciozitatea unui angajat, ne gândim prin ce anume
se manifestă acest comportament, care este în acelaşi timp şi o trăsătură de personalitate. Nu
putem “vedea înăuntrul” convingerilor şi credinţelor acestui angajat, dar putem observa câteva
lucruri simple: dacă întârzie sau nu la serviciu, dacă îşi face lucrările la timp, dacă atunci când
are o activitate dificilă de realizat rămâne după programe, dacă este foarte afectat în situaţia că a
greşit ceva etc.

11
Un alt exemplu, privind operaţionalizarea conceptului “satisfacţia muncii”: există trei dimensiuni
ale conceptului: satisfacţia în raport cu relaţiile de muncă, satisfacţia în raport cu conţinutul şi
cadrul de desfăşurare a muncii, satisfacţia în raport cu beneficiile asociate muncii.

d) Aspecte metodologice: aici se decide ce fel de instrumente şi tehnici vor fi folosite: interviul
(tehnică orală), interviul prin telefon, chestionarul cu autocompletare, chestionarul
administrat de operator, focus grupul, interviul etc. Aceste decizii ţin de considerente
ştiinţifice, dar şi de aspectele economice şi organizatorice: costuri, personal implicat,
calificare necesară, timp la dispoziţie.

e) construcţia instrumentului
Sunt două probleme importante aici: cele ţinând de conţinut şi cele de formă. În cadrul rezolvării
primei probleme, se traduce conţinutul, informaţia solicitată, în întrebări. Departe de a fi o etapă
facilă, aici trebuie avute în vedere: grupul ţintă căruia i se adresează întrebările, de care va
depinde alegerea expresiilor, în ce caz se va recurge la întrebări închise (toate variantele de
răspuns sunt prestabilite), întrebări deschise (răspunsul este liber), sau semiînchise (o parte din
variante presupun răspunsuri libere). A doua problemă, la fel de importantă, constă în ordinea şi
succesiunea întrebărilor. De regulă, pentru alcătuirea chestionarelor, se recurge la specialişti.

f) alegerea eşantionului: această problemă este crucială, şi trebuie tratată separat prolema
reprezentativităţii eşantionului, pentru ca acesta să descrie cu precizie fenomenele analizate. În
organizaţiile mici este relativ uşor ca toţi membrii să facă parte din eşantion. Dacă avem o
organizaţie mare, eşantionarea devine complicată, deoarece trebuie ca acesta să descrie cât mai
fidel structura populaţiei organizaţiei, dar, în acelaşi timp, să poată trata în mod semnificativ toate
fenomenele identificate. De aceea, şi în acest caz, socializarea personalului sau consultarea unui
expert este necesară.

Bibliografie
4. Altman, S.; Organizational behavior: Theory and Practice; Academic Press, Inc.,
Orlando, San Diego, 1985
5. Iosifescu, Ş.; Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ; Tipogrup
Press, Bucureşti, 2001;
6. Neculau, A.; Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii; Iaşi, Editura Polirom, 2000
7. Radu, N., colectiv, Psihologie socială, Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine,
1996
8. Zlate, M.; Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Bucureşti, Editura Polirom,
2004

12
 DEZVOLTAREA
STANDARDELOR INTERNE
Cuprins:
1. Introducere................................................................................................................................2

2. Tipuri de organizaţii.................................................................................................................2

3. Exemple: grupul, echipa...........................................................................................................3

Bibliografie....................................................................................................................................6

1. Introducere................................................................................................................................7

2. Tipuri de intervenţie.................................................................................................................8

3. Exemple.....................................................................................................................................9

Bibliografie..................................................................................................................................12

1. Introducere..............................................................................................................................13

2. De ce să avem standarde interne?..........................................................................................14

3. Rezultate aşteptate în domeniul standardelor interne.........................................................14

4. Rolul standardelor interne.....................................................................................................15

5. Cum dezvoltăm standardele interne......................................................................................15

6. Aspecte metodologice privind dezvoltarea standardelor interne........................................16

7. Exemplu: metodologie de dezvoltare a standardelor privind managementul riscului......17

Bibliografie..................................................................................................................................18

1. Introducere
Managerii generali, şefii de departamente sau managerii de programe sunt responsabili
pentru îndeplinirea obiectivelor, obţinerea valorilor de profit programate. Ei sunt
responsabili în faţa proprietarului şi acţionarilor. Totodată, pentru a se conforma
cerinţelor externe ale firmei – reglementări privind protecţia mediului, conformarea la
cerinţele privind raportarea financiară, contabilitatea şi alţi indicatori solicitaţi de legislaţia
naţională şi locală, trebuie să dezvolte sisteme interne de standarde. Standardele
interne şi controlul intern constituie un tot inseparabil, orientat către diminuarea riscurilor
şi sesizarea la timp a oportunităţilor.

13
2. De ce să avem standarde interne?
Este un proces care face parte din bunele practici de management, fiind util în mai multe
domenii ale activităţii companiei:
- organizare,
- asigurarea calităţii,
- managementul riscului,
- cooperarea cu clienţii.

Procesul de dezvoltare a standardelor interne conduce la conştientizarea problemelor, la

identificarea factorilor care induc stres in organizaţii, la creşterea coeziunii interne.
Valoarea pentru organizaţie a acestui proces depinde de modul în care se realizează
etapele de producere, testare şi implementare a standardelor interne, fiind o ocazie de
dezbatere, clarificare şi definire a aspectelor privind stabilirea răspunderilor,
interacţiunea între oameni şi departamente, eficienţa comunicării. Filosofia standardelor
interne este aceea de a transfera tratamentul urgenţelor şi priorităţilor din domeniul
managementului de criză în domeniul managementului strategic.

3. Rezultate aşteptate în domeniul standardelor interne

Odată ce procesele de elaborare a standardelor interne sunt puse la punct, un prim
rezultat este sporirea cunoaşterii comune privind aspectele importante ale activităţii
firmei. Mai multe aspecte, până atunci ignorate sau trecute sub tăcere, vor începe să
între în atenţia factorilor de decizie şi a lucrătorilor şi să constituie subiecte de discuţie şi
de evaluare.

Standardele interne se folosesc pentru:

- a compara diferite departamente, activităţi, rezultate, care până în acel moment
nu erau corelate,
- pot fi folosite apoi la diseminarea rezultatelor, pentru diferite grupuri ţintă:
managementul firmei,
o angajaţi,
o clienţi,
o parteneri,
o autorităţi,
o alte segmente ale audienţei externe.

Standardele interne, la care se adaugă rezultatele obţinute de întreprindere pe o

anumită perioadă, se folosesc şi la stabilirea priorităţilor întreprinderii, la realizarea
ghidurilor de producţie şi a politicilor întreprinderii.

14
4. Rolul standardelor interne
1. Traducerea standardelor de mediu, management, calitate, financiare etc. impuse
din exterior în standarde mai apropiate de funcţionarea comapaniei, de producţie
şi de luarea deciziei;
2. Facilitarea şi definirea indicatorilor folosiţi de inspecţia internă - pe criterii de
mediu, resurse umane, respectarea legislaţiei, calitate, respectarea drepturilor
consumatorului;
3. Exprimarea nivelului propriu de exigenţe, a personalităţii şi specificului companiei
în toate domeniile de activitate ale companiei;
4. Minimizarea problemelor operaţionale care apar, prin capacitarea tuturor actorilor
din companie în operarea cu standardele interne, mai prietenoase şi mai
apropiate de specificul activităţilor, şi de a acţiona în momentul în care personalul
identifică probleme, abateri, disfuncţii.

5. Cum dezvoltăm standardele interne

a) Domenii în care se pot dezvolta standarde interne

Teoretic, se pot dezvolta standarde interne în toate domeniile de activitate, dar, cele mai
importante sunt cele care au impact mare asupra personalului, profitului şi legalităţii
activităţii intreprinderii. Totodată, la fel ca şi inspecţia internă, trebuie dezvoltate numai
acele standarde care vor fi folosite, măsurate şi evaluate în cazul deciziilo importante,
altfel, nimeni nu va folosi nişte standarde ce nu au viabilitate şi nici nu contribuie la
eficienţa generală. Domenii prioritare pentru dezvoltarea standardelor interne:
securitatea muncii şi strategiile de sănătate ocupaţională, managementul riscului,
managementul stresului pentru personal, marketingul intern al resurselor, auditul intern.

b) Cum organizăm producerea şi dezvoltarea standardelor interne

În momentul conştientizării nevoii dezvoltării acestor standarde, este utilă definirea

activităţii ca proiect, în care să fie identificabile obiectivele, echipa de proiect, resursele
aflate la dispoziţie, planul cu activităţile şi termenele de realizare, precum şi indicatorii de
performanţă.

Deoarece elaborarea standardelor şi implementarea procedurilor de utilizare a lor, prin

inspecţie, raportare, evaluare etc., necesită competenţe multiple şi capacitate
decizională, este utilă alcătuirea unui steering group care să îndeplinească toate
funcţiile legate de proiect. Din acest grup vor face parte reprezentantii top
managementului, ai tuturor departamentelor de productie, resurse umane, contabilitate,
ai grupurilor care se ocupă de managementul calităţii.

15
6. Aspecte metodologice privind dezvoltarea standardelor
interne
1. Studiul sistemelor de standarde la care se supune întreprinderea

O întreprindere se supune unei multitudini de standarde, care se transpun în majoritatea

cazurilor cerinţe legale explicite:
- standarde privind producţia – norme tehnice privind utilajele, norme tehnice privind
condiţiile de realizare a produselor şi de livrare a serviciilor
- standarde privind protecţia muncii şi prevenirea accidentelor – seturi de instructaje
obligatorii, seturi de recomandări şi norme privind lucrul cu diverse utilaje, seturi de
recomandări privind avertizarea şi semnalizarea locurilor periculoase;
- standarde privind normele juridice şi contractuale
-standarde privind activitatea financiar contabilă
-standarde privind managementul intreprinderii
-standarde privind calitatea produselor
- Standarde privind comunicarea şi respectarea reglementărilor de informare a publicului
şi clienţilor
- standarde privind resursele umane şi formarea profesională
Etc, etc.

2. Identificarea specificului companiei

Toate standardele menţionate anterior pot fi transpuse imediat în condiţiile specifice ale
intreprinderii, sau nu. Exemple de domenii în care pot apărea aspecte specifice
companiei, care ar necesita standarde interne: cultura organizaţională, dezvoltarea
carierei, ariile de cuprindere a controlului, relaţii interpersonale, riscuri specifice, ritmul şi
programul de lucru, rolul factorului uman în cauzele accidentelor.
Metoda care poate fi cel mai bine utilizată în acest caz este acţiune-cercetare, care
implică identificarea fenomenelor precum şi înţelegerea factorilor care afectează
performanţa umană şi relaţiile de muncă. Se va face apel la bazele de date ale
companiei privind accidentele, cazurile de nerespectare a prevederilor legale, întârzieri
în livrări, în îndeplinirea diferitelor forme legale şi contractuale, disfuncţii şi defecte de
fabricaţie, reclamaţii şi plângeri ale clienţilor şi beneficiarilor.

3. Dezvoltare colaborativă a standardelor

Acasta presupune implicarea personalului care este direct afectat de aceste standarde
în elaborarea şi implementarea lor. Orice observaţii venite din partea practicienilor
trebuie luată în seamă, deoarece de calitatea şi relevante acestor standarde va depende
şi valoarea lor: valoare de întrebuinţare, valoare adăugată şi valoare dată de siguranţa
în exploatare. Totodată, principalii actori sunt ţinuţi la curent cu evoluţia proiectului şi
participă la aspectele cheie ale acestuia.

4. Dezvoltarea bazată pe teste a standardelor – “Test driven development”

Acivititatea poate fi simplă sau complexă, testele depinzând de specificul şi dimensiunea

companiei. În cadrul acestei metode, decizia de a aplica un anumit set de standarde
este urmată de aplicarea experimentală a acestora, de compararea efectelor obţinute
după aplicarea standardelor cu efectele anterioare aplicării lor, analiza
comportamentului uman, gradul de adaptare şi satisfacţie a personalului.

16
7. Exemplu: metodologie de dezvoltare a standardelor privind
managementul riscului
7.1.1. Evaluarea riscurilor, pornind de la principalii factori de risc în întreprindere,
conform statisticilor: principalele tipuri de accidente, niveluri ale riscurilor în raport cu
activităţile şi resursa umană, măsurile de prevenire şi de limitare a impactului riscurilor
care sunt actualmente în uz; strângerea de informaţii pe bază de chestionare specifice.

Principalele dificultăţi în cazul măsurării impactului este izolarea factorilor de risc, ce

acţionează de multe ori simultan sau într-un anumit context. De regulă, experimentele în
acest domeniu sunt destul de greu de realizat, dar, în caz că este posibilă realizarea
experimentelor, ele vor fi conduse de principiul “ceilalţi factori rămân neschimbaţi” –
determinarea modificării variabilelor dependente în funcţie de un singur factor
dependent. O altă dificultate este utilizarea celor mai bune definiţii pentru factorii de risc,
imprecizia sau neclarităţile în acest domeniu conduc la dificultăţi metodologice sau la
erori.
Exemplu de neclaritate în exprimare: “personalul nu cunoaşte regulile privind protecţia
muncii” – trebuie precizat ce tip de personal, care sunt regulile ce nu sunt cunoscute,
cum a fost constatat acest fapt. De aceea, dacă sunt disponibile, se vor folosi rapoartele
de măsurare şi date deja colectate privind fenomenele investigate.

7.1.2. Identificarea neajunsurilor existente în prezent, pe baza evaluărilor subiective

ale angajaţilor, managerilor şi a responsabililor.
Pentru ghidarea discuţiilor şi formularea întrebărilor, se vor folosi ghiduri oficiale,
recunoscute, privind evaluarea domeniilor respective, dar se va insista pe factori de risc
identificaţi anterior în intreprindere. Se va observa modul în care exprimările angajaţilor
chestionaţi exprimă situaţii particulare, diferenţe, cazuri specifice. De regulă, aceştia
sunt rugaţi să menţioneze trei probleme, împreună cu implicaţiile acestora asupra
activităţii secţiei sau echipei din care fac parte.

7.1.3. Înregistrarea principalelor concluzii

Aceste concluzii vor cuprinde:
- principalele abateri dintre factorii de risc indicaţi în studiile folosite ca benchmark
şi situaţia identificată în întreprindere
- cât de frecvent apar abaterile, problemele, neajunsurile.
- Care este impactul evenimentelor şi factorilor de risc asupra sănătăţii
personalului, profitului intreprinderii, încrederii şi satisfacţiei clienţilor.
- Se va face o listă cu: încărcarea cu activităţi a posturilor, modul în care, în medie,
este perceput riscul fiecărui post, modul în care lucrătorii cooperează şi cum se
desfăşoară munca în echipă, tipurile de formare şi modul în care se desfăşoară
instructajele, numărul de ore de muncă şi cum sunt acestea distribuite pe zile,
săptămâni etc,
- Se vor colecta documente privind: planurile proprii privind activitatea şi prevenţia
accidentelor, organigrame şi scheme de organizare, managementul şi sprijinul
acordat de manageri angajaţilor, comunicarea în organizaţie şi modalităţile de
raportare, modul de utilizare-subutilizare a competenţelor angajaţilor, impreciziile
şi ambiguităţile în definirea activităţilor şi rolurilor.

17
7.1.4. Discutarea concluziilor în cadrul steering group şi luarea deciziilor privind
noile standarde.

7.1.5. Testarea noilor standarde şi investigarea efectelor produse prin folosirea

lor.

Bibliografie
1. Alfredsson, G.; Introduction – Broadening the Scope of Applicable Standards, in The
Inspection Panel of the World Bank: A Different Complaints Procedure; G. Alfredson &
Rolf Ring eds, Kluwer Law International 2001;
2. Factors determining work-load; Ergonomics. 1978 Mar; 21(3):143-9;
3. Development of internal company standards of good management practice and a task-
based risk assessment tool for offshore work-related stressors; Prepared by Birkbeck
College and The Keil Centre for the Health and Safety Executive 2003
4. Stansfeld, S, Head, J & Marmot, M (2000); Work-related Factors and Ill Health: the HSE
(2000) Factoring the Human into Safety Offshore Technology Report OTO 2000/036;
5. Sudbury P., KR (1998); Psychosocial aspects of Stress, Health and Safety on North Sea
Installations; Scand. Journal of Work Environ. Health, 24 (5).

18