Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
Cuprins
1. Introducere................................................................................................................................................................15
10. Concluzii şi recomandări......................................................................................................................................195
10.1. Concluzii............................................................................................................................................................195
10.2. Recomandări......................................................................................................................................................196
2. Metodologia cercetării..............................................................................................................................................17
2.1. Eşantionarea...........................................................................................................................................................17
2.2. Grupuri ţintă / populaţia vizată......................................................................................................................17, 200
2.3. Procesul de investigare..........................................................................................................................................17
2.4. Metode şi instrumente de cercetare........................................................................................................................18
3. Descentralizarea – repere teoretice...........................................................................................................................19
4. Situaţia descentralizării educaţiei în ţările membre ale Uniunii Europene...............................................................22
5. Situaţia descentralizării învăţământului preuniversitar românesc............................................................................24
5.1 Contextul legislativ.................................................................................................................................................24
5.2 Sistemul decizional.................................................................................................................................................27
6. Descentralizarea şi managementul financiar............................................................................................................31
7. Comunicarea între principalii actori din învăţământul preuniversitar......................................................................39
7.1. Blocaje de comunicare instituţionale şi culturale..................................................................................................42
7.2. Practici bune detectate pe parcursul descentralizării.............................................................................................43
8. Studii de caz..............................................................................................................................................................44
8.1. Cazul A\.....................................................................................................................................................................
Judeţul Arad...........................................................................................................................................................44
8.2. Cazul B\.....................................................................................................................................................................
Municipiul Bucureşti..............................................................................................................................................70
8.3. Cazul C\.....................................................................................................................................................................
judeţul Iaşi..............................................................................................................................................................90
8.4. Cazul D\.....................................................................................................................................................................
judeţul Satu Mare...................................................................................................................................................97
9. Comentarii rezultate din chestionarele aplicate directorilor şi contabililor din unităţile şcolare investigate........116
9.1 Comentarii rezultate din chestionarele aplicate directorilor din unităţile şcolare investigate din municipiul
Bucureşti.................................................................................................................................................................116
9.2. Comentarii rezultate din chestionarele aplicate contabililor din unităţile şcolare investigate din Municipiul
Bucureşti.................................................................................................................................................................125
9.3. Comentarii rezultate din chestionarele aplicate directorilor din unităţile şcolare investigate din eşantionul
naţional....................................................................................................................................................................131
9.4. Comentarii rezultate din chestionarele aplicate contabililor din unităţile şcolare investigate............................141
Anexa 1\............................................................................................................................................................................
descrierea proiectului de cercetare.......................................................................................................................197
Anexa 2\............................................................................................................................................................................
instrumentele de cercetare....................................................................................................................................203
Anexa 3\............................................................................................................................................................................
Glosar Aparatul conceptual al descentralizării...................................................................................................214
Anexa 4\............................................................................................................................................................................
modul de formare pentru inspectori şcolari, directori de şcoli, contabili şi reprezentanţi aleşi pe plan local –
ameliorarea cooperării şi comunicării...................................................................................................................154
ANEXA 5 Date din eşantionul Municipiului Bucureşti.............................................................................................223
Anexe..........................................................................................................................................................................197
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................................................232
Eşantion Bucureşti......................................................................................................................................................231
3
Listă de abrevieri
Rezumat
4
Lucrarea Politici de descentralizare în învăţământul preuniversitar românesc.
Managementul financiar şi sistemul decizional are drept scop analizarea politicilor publice în
domeniul descentralizării învăţământului românesc, în vederea furnizării unor strategii de
comunicare între iniţiatorii şi implementatorii de politici. Cercetarea se va focaliza în mod
special pe comunicarea intra- şi interinstituţională, descentralizarea în domeniile
managementului financiar şi sistemului decizional.
Unităţile de analiză alese au fost şcolile situate din judeţe în care a fost pilotată strategia
de descentralizare - Iaşi şi Satu Mare -, cât şi în judeţe care nu au fost judeţe pilot ale
descentralizării: Arad şi Municipiul Bucureşti. În acest sens, au fost selectate 46 de unităţi
şcolare atât din mediul urban, cât şi din cel rural, de la toate nivelurile de învăţământ, incluzând
şcoli considerate “bune” pe plan local, ca şi şcoli “cu probleme” la nivelul implementării
managementului descentralizat.”
Pentru atingerea obiectivelor cercetării, am utilizat eşantionarea interactivă neprobabilistă
focalizată pe reţele de relaţii, care permite utilizarea de tehnici statistice pentru caracterizarea
persoanelor, contextelor sau relaţiilor, cu posibilităţi de formulare a unor generalizări empirice
sau teoretice la nivelul celorlalte judeţe ale ţării. Cele trei etape ale eşantionării interactive
neprobabiliste funcţionează prin: luarea în considerare a implicaţiilor relaţionale sau structurale
ale problemei descentralizării învăţământului preuniversitar; extinderea sociometrică a
investigaţiei prin discuţii prealabile şi utilizarea interviurilor cu Inspectorii Şcolari Generali, care
relaţionează cu directorii şcolilor şi oferă informaţii importante pentru orientarea investigaţiei
după principiul saturării cu informaţii, fără a urmări însă mărirea numărului de persoane
participante la studiu faţă de cel stabilit iniţial; orientarea analizei datelor prin tehnica stabilirii
graniţelor; analiza datelor, în special datele referitoare la strategiile de comunicare, este orientată
de stabilirea graniţelor sau intensitatea omogenităţii atitudinilor, semnificaţiilor vehiculate ale
descentralizării sau de intensitatea diferenţierii atitudinilor şi comportamentelor, în raport cu
implementarea politicii de descentralizare la nivelul şcolilor, la nivelul inspectoratelor şi al
administraţiei locale.
În ariile teritoriale menţionate ca zone de investigare, au fost studiate instituţiile publice
relevante pentru procesele de descentralizare: inspectoratul şcolar, consiliul judeţean, un set
reprezentativ de consilii locale şi de şcoli – şi anume: 4 inspectorate şcolare, 46 şcoli, 4 consilii
judeţene şi 4 consilii locale. Au fost elaborate scheme de interviu cu persoane din instituţiile
menţionate, întrebările vizând gradul de cunoaştere, acceptare şi adeziune la principiile şi
politicile de descentralizare. Au fost analizate documente oficiale, deciziile, transparenţa
administrativă şi impactul măsurilor de descentralizare aplicate.
Cercetarea a acordat atenţie şi a analizat aspectele enumerate mai jos, prin vizitarea
şcolilor şi instituţiilor din eşantion şi prin cercetarea unor documente de proiectare, de buget şi
administrative. S-a urmărit existenţa măsurilor administrative sau de altă natură la nivelul
consiliilor locale şi primăriilor, care ţin cont de rezultatele şi de performanţa elevilor şi a
instituţiei; modul în care autorităţile locale raportează cetăţenilor şi părinţilor cum au cheltuit
sumele alocate şcolilor, indiferent de sursa finanţării: granturi specifice (salarii, burse), granturi
speciale (programe şi proiecte internaţionale, guvernamentale, judeţene, locale), venituri proprii;
modul în care se face finanţarea specifică şcolilor; gradul de acces la informaţiile privind
sistemul educaţional, modul în care circulă informaţiile între instituţii şi între nivelurile
instituţionale şi dacă informaţiile sunt integrate în baze de date specifice; existenţa politicilor
educaţionale de descentralizare la nivel judeţean şi local; definirea şi clarificarea termenilor şi
conceptelor cu care se operează în schemele de administrare a învăţământului; identificarea
bunelor practici în domeniul luării deciziilor la nivel de şcoală, localitate sau judeţ.
Am optat pentru studiul de caz definit în literatura de specialitate ca strategie de cercetare
care poate folosi triangulaţia metodelor şi al cărei beneficiu este includerea atât a metodelor
calitative, cât şi a metodelor cantitative Studiul de caz se poate baza pe un complex de metode:
interviu, chestionar, observaţie şi analiza de conţinut a documentelor. Cadrul teoretic al cercetării
5
descentralizării va ghida investigaţia prin intermediul studiilor de caz desfăşurate în unităţile
şcolare cuprinse în eşantion. Pe parcursul investigării descentralizării, vom utiliza studiul de caz
explorativ-explicativ de tip mixt multiplu: îmbinarea metodelor cantitative cu calitative şi
aplicarea la mai multe entităţi sociale (instituţii educaţionale şi persoane).
Au fost utilizate următoarele metode de investigaţie: ancheta cu chestionar, care va fi
aplicat personalului din instituţiile publice investigate; ancheta cu interviu – vor fi realizate
interviuri pe baza unor ghiduri de interviu cu Inspectorii Şcolari Generali, Directorii economici
din Consiliile Judeţene, reprezentanţi ai autorităţilor locale (Primar/Viceprimar/reprezentant al
serviciului economic); analiza secundară a datelor: studiul analizelor şi cercetărilor anterioare
care cuprind referinţe explicite sau implicite la descentralizare şi impactul acesteia asupra
sistemului educaţional; au fost analizate atât documente oficiale româneşti şi ale Uniunii
Europene, cât şi rezultatele altor cercetări întreprinse în România şi în alte ţări europene.
6
Există o diversificare reală a strategiilor
de comunicare intra- şi interinstituţionale.
8
acum, doar pentru bugetul alocat de
autoritatea administraţiei publice locală.
14
1. Introducere
15
În conformitate cu Strategia de descentralizare din 2003, se preconiza ca descentralizarea
să se încheie în anul 2006. În 2005, MECT a relansat Strategia de descentralizare care a fost
aprobată printr-un Memorandum al Guvernului României în care se stipula că până în 2008 ar fi
trebuit să se încheie etapa administrativă. Schimbările ulterioare au făcut ca nici în momentul de
faţă există o strategie de descentralizare reactualizată (iulie 2008) Ca atare, realizarea de către
echipa de cercetători a unui studiu de impact a devenit imposibilă şi, de ceea, ne-am reorientat
către domeniul comunicării. Impactul iniţiat de descentralizarea începută în 2003 a fost analizat
în mai multe rapoarte şi sinteze (vezi bibliografia) şi acesta este încă un motiv pentru care am
optat să ne ocupăm de comunicare.
16
2. Metodologia cercetării
2.1. Eşantionarea
Unităţile de analiză alese sunt şcolile situate într-un judeţ în care a fost pilotată strategia
de descentralizare - Iaşi -, cât şi în judeţe care nu au fost judeţe pilot ale descentralizării: Arad,
Satu Mare şi Municipiul Bucureşti. În acest sens, au fost selectate 46 de unităţi şcolare atât din
mediul urban, cât şi din cel rural, de la toate nivelurile de învăţământ, incluzând şcoli considerate
“bune” pe plan local, ca şi şcoli “cu probleme” la nivelul implementării managementului
descentralizat.
Pentru atingerea obiectivelor cercetării descentralizării în învăţământul preuniversitar,
vom utiliza eşantionarea interactivă neprobabilistă (Vlăsceanu, 1986) focalizată pe reţele de
relaţii, care permite utilizarea de tehnici statistice pentru caracterizarea persoanelor, contextelor
sau relaţiilor, cu posibilităţi de formulare a unor generalizări empirice sau teoretice la nivelul
celorlalte judeţe ale ţării. Cele trei etape ale eşantionării interactive neprobabiliste funcţionează
prin:
luarea în considerare a implicaţiilor relaţionale sau structurale ale problemei
descentralizării învăţământului preuniversitar;
extinderea sociometrică a investigaţiei prin discuţii prealabile şi utilizarea interviurilor cu
Inspectorii Şcolari Generali, care relaţionează cu directorii şcolilor şi oferă informaţii
importante pentru orientarea investigaţiei după principiul saturării cu informaţii, fără a
urmări însă mărirea numărului de persoane participante la studiu faţă de cel stabilit
iniţial;
orientarea analizei datelor prin tehnica stabilirii graniţelor; analiza datelor, în special
datele referitoare la strategiile de comunicare este orientată de stabilirea graniţelor sau
intensitatea omogenităţii atitudinilor, semnificaţiilor vehiculate ale descentralizării sau de
intensitatea diferenţierii atitudinilor şi comportamentelor, în raport cu implementarea
acestei politici la nivelul şcolilor, la nivelul inspectoratelor şi al administraţiei locale.
17
Va fi întocmită o metodologie de analiză a impactului măsurilor de descentralizare pentru
judeţele pilot şi o metodologie generală pentru estimarea gradului de pregătire a şcolilor şi
autorităţilor locale pentru implementarea măsurilor de management într-un cadru administrativ,
financiar şi decizional descentralizat.
Se vor analiza documente oficiale, deciziile, transparenţa administrativă şi impactul măsurilor de
descentralizare aplicate.
Cercetarea va acorda atenţie şi va analiza aspectele enumerate în continuare, prin
vizitarea şcolilor şi instituţiilor din eşantion şi prin cercetarea unor documente de proiectare, de
buget şi administrative:
Echipa de cercetare a optat pentru studiul de caz, definit în literatura de specialitate (Yin,
2005) ca strategie de cercetare care poate folosi triangulaţia metodelor şi al cărei beneficiu este
includerea atât a metodelor calitative, cât şi a metodelor cantitative Studiul de caz se poate baza
pe un complex de metode: interviu, chestionar, observaţie şi analiza de conţinut a documentelor.
Cadrul teoretic al cercetării descentralizării va ghida investigaţia prin intermediul studiilor de caz
desfăşurate în unităţile şcolare cuprinse în eşantion. Pe parcursul investigării descentralizării,
vom utiliza studiul de caz explorativ-explicativ de tip mixt multiplu: îmbinarea metodelor
cantitative cu calitative şi aplicarea la mai multe entităţi sociale (instituţii educaţionale şi
persoane).
Vor fi utilizate următoarele metode de investigaţie:
ancheta cu chestionar, care va fi aplicat personalului din instituţiile publice investigate;
ancheta cu interviu – vor fi realizate interviuri pe baza unor ghiduri de interviu cu
Inspectorii Şcolari Generali, Directorii economici din Consiliile Judeţene, reprezentanţi ai
autorităţilor locale (Primar/Viceprimar/reprezentant al serviciului economic);
analiza secundară a datelor: studiul analizelor şi cercetărilor anterioare care cuprind
referinţe explicite sau implicite la descentralizare şi impactul acesteia asupra sistemului
educaţional; vor fi analizate atât documente oficiale româneşti şi ale Uniunii Europene,
ca şi rezultatele altor cercetări întreprinse în România şi în alte ţări europene.
18
3. Descentralizarea – repere teoretice
Sensul originar al conceptului de descentralizare este complet diferit, am putea spune chiar
opus în lumea anglo-saxonă, unde porneşte de la comunitatea locală şi indivizi („self-
government” în engleză şi „selbstverwaltung”, în germană, ne trimit la „autoguvernare” locală),
de cel utilizat în lumea romanică, unde decentralisation, din franceză şi descentralizare, din
română, dăm doar două exemple, pornesc de la ideea de stat centralizat. Crescut în cultul
statului centralizat, românul percepe descentralizarea ca pe un potenţial pericol de dezmembrare
a statului naţional. Pe de-o parte, eşecul proiectului utopic comunist este o dovadă că
centralizarea nu mai e o soluţie pentru statele contemporane, ci se manifestă ca o frână în calea
dezvoltării lor, pe de altă parte, descentralizarea este tot mai necesară ca măsură de
contrabalansare a tendinţei spre globalizare. Statele naţionale pierd teren în faţa globalizării
activităţilor economice şi a multiplicării rapide a organizaţilor suprastatale care preiau din
atribuţiile guvernelor naţionale. În acest context, trecerea puterii de decizie şi a unor
responsabilităţi la nivel local sau regional face ca cetăţenii să nu se simtă izolaţi şi lipsiţi de
putere în raport cu birocraţia supranaţională.
Pornim de la constatarea faptului că există foarte puţine studii şi cercetări care să explice
cum şi cel fel de descentralizare contribuie, de fapt, la dezvoltarea democratică a României.
Dorim să înfăţişăm ce rol joacă descentralizarea în democratizare, în general, aşa că vom
prezenta mai întâi beneficiile diferitelor forme de descentralizare, cum ar fi deconcentrarea,
devoluţia şi delegarea.
Descentralizarea este considerată de majoritatea cercetătorilor ca un factor care contribuie
în mod decisiv la buna guvernare, deoarece furnizează multiple centre de participare la luarea
deciziilor, ceea ce asigură un management mai bun, reacţii mai rapide şi asumarea răspunderii,
care sunt trăsăturile de bază ale bunei guvernări. Majoritatea cercetătorilor care au studiat acest
domeniu subliniază că descentralizarea funcţionează numai dacă este luată în serios de factorii
politici de decizie. Succesul descentralizării depinde mai puţin de retorica utilizată de politicieni,
şi mai mult de calitatea reală a descentralizării, adică de gradul în care unităţile descentralizate
iau parte la luarea deciziilor de natură politică. Richard Vengroff şi H. Ben Salem (1992, p. 474)
indică şase factori de care depinde calitatea guvernării:
1. Transparenţa bugetară.
2. Accesul şi oportunităţile de participare.
3. Iniţiativele publice.
4. Reacţia guvernului la chestiuni semnalate de populaţie şi / sau de reprezentanţii aleşi.
5. Libera circulaţie a ideilor şi informaţiilor.
6. Procedura standard, deschisă pentru selecţionarea liderilor.
Drept exemplu semnificativ este citat adeseori în literatura de specialitate cazul Spaniei
pentru care descentralizarea s-a dovedit a fi cea mai inovativă trăsătură instituţională. Într-un
sistem politic descentralizat, cetăţenii au mai multe oportunităţi de a participa la luarea deciziilor
politice, de vreme ce întregul proces de elaborare a politicii este „spart” în unităţi mici. Un aparat
de stat descentralizat facilitează accesul şi controlul cetăţenilor asupra birocraţiei şi astfel
democraţia şi participarea devin realitate. Un alt beneficiu al descentralizării administraţiei
publice este acela că în loc să forţeze un mod de viaţă unificat, ea recunoaşte autonomia până „la
firul ierbii” (punctul de vedere şi interesul oamenilor la nivel de localitate). Acest nivel al
politicii „la firul ierbii” este esenţial pentru a-i convinge pe oameni să accepte de bună voie
deciziile luate la nivel central şi să introducă interesele de la nivelul micro în nivelul macro al
politicii. De asemenea, descentralizarea facilitează performanţele grupurilor specializate datorită
utilizării resurselor şi serviciilor locale, ceea ce micşorează presiunea asupra autorităţilor centrale
şi facilitează cooperarea şi sprijinul reciproc între autorităţile locale.
19
Robert A. Dahl (1982, p.103) a demonstrat că administraţia publică centralizată are de
transmis o asemenea cantitate de date, încât nici un sistem de comunicaţii nu poate face faţă.
Viteza şi costul cresc, în timp ce calitatea informaţiilor transmise scade, dacă deciziile trebuie să
treacă tot timpul pe la centru. În plus, nivelele locale pot fi o stavilă în faţa abuzurilor de putere
ale guvernului central. Descentralizarea a jucat un rol cheie în dezvoltarea democratică a multor
societăţi occidentale de la SUA, la Spania. Descentralizarea este identificată de mulţi analişti ca
un factor crucial al bunei guvernări. Cu toate acestea rolul descentralizării în cadrul dezvoltării
este complex, ea este un agent al schimbării şi totodată ţinta ei.
Există multe definiţii ale descentralizării în literatura de specialitate, totuşi, definiţia cea mai
utilizată este cea propusă de cercetătorii americani (D. Rondelli et. al., 1984, p.15):
„Descentralizarea este un transfer de responsabilitate pentru planificare, management şi alocarea
resurselor de la guvernul central şi agenţiile lui la: a) unităţile din teritoriu ale ministerelor sau
agenţiilor centrale, b) unităţi subordonate guvernului, c) autorităţi publice semiautonome sau
corporaţii, d) autorităţi de la nivel regional, e) organizaţii non-guvenamentale private sau
organizaţii care se ocupă cu voluntariatul”. Tipurile fundamentale de descentralizare propuse de
cercetătorii mai sus amintiţi sunt următoarele:
deconcentrarea;
delegarea;
devoluţia;
privatizarea.
Mult timp după 1989, descentralizarea a fost substituită în cazul României, de un val de
retorică şi nu a mai putut deveni realitate, apoi puţine acţiuni au fost întreprinse după ce retorica
a ieşit din scenă. Această situaţie se datorează faptului că extrem de puţini politicieni români cred
sincer în virtuţile descentralizării; crescuţi şi educaţi într-o societate comunistă ei cred că
centralizarea puterii duce la stabilitate politică şi dezvoltare, mai mult, chiar atunci când au fost
luate măsuri de implementare a descentralizării, rareori aceasta a însemnat mai mult decât
deconcentrarea sau delegare. Situaţia s-a schimbat oarecum în ultimii ani datorită apropierii de
UE, ceea ce a impus accelerarea privatizării. Cu toate acestea, eforturile în această direcţie au
rămas preponderent la nivelul deconcentrării şi delegării, în timp ce adevărata devoluţie a puterii
către nivelul local se face extrem de lent, mai ales în domeniul financiar. Dacă în Ungaria
descentralizarea a fost anunţată ca un program politic major, dar din varii motive a existat o lipsă
de angajament, la nivel central, faţă de ea, în România nici măcar la nivel declarativ
descentralizarea nu a fost un subiect prioritar. Se poate spune că insuccesul guvernărilor post-
comuniste îşi are originea în descentralizarea făcută cu jumătăţi de măsură şi fără tragere de
inimă. De vreme ce controlul central extrem al economiei şi politicii a dus la falimentul
guvernării comuniste, descentralizarea ar fi trebuit să servească drept remediu principal pentru
societatea post-comunistă.
Deconcentrarea este considerată de specialişti ca fiind cea mai slabă formă de
descentralizare. Deconcentrarea a funcţionat bine şi în sistemele centralizate, inclusiv în cel
comunist, unde a existat un nivel regional prin anii ‘50 şi apoi judeţean care au fost utilizate
numai ca nişte „curele de transmisie” între guvernul central şi nivelul local, unde se duceau la
îndeplinire deciziile venite „de sus”. Guvernele centrale sunt întotdeauna forţate să distribuie
putere şi autoritate către nivelele regional şi / sau local, de aceea descentralizarea este o trăsătură
comună a celor mai multe forme de guvernare. O trăsătură necesară a tuturor formelor de
guvernare devine adesea o figură retorică ce clamează democratizarea sistemelor autoritare sau
totalitare. Din păcate, deconcentrarea a fost adeseori identificată cu democratizarea, în timp ce ea
este în mod evident un aspect al democratizării; descentralizarea în forma deconcentrării nu este
un substitut satisfăcător al unei devoluţii a autorităţii centrale şi al bunei guvernări.
Devoluţia este produsă de întărirea formelor de guvernare de la nivelul sub naţional acolo
unde unităţile locale ale guvernului sunt autonome şi independente. Edward C. Page şi Michael
J. Goldsmith (1987, p.5) introduc conceptul de „libertate de alegere” (engl. discretion) pentru a
20
descrie puterea pe care o au actorii de la nivelul local de a decide asupra tipului şi nivelului de
servicii pe care le pot livra. Autorii mai sus citaţi vorbesc de patru componente ale libertăţii de
alegere: a) cadrul legal general în care există guvernarea locală; b) gradul de „libertate de
alegere” în ceea ce priveşte serviciile locale; unele servicii sunt mandatate de către nivelul
central guvernărilor locale, altele se află sub jurisdicţia autorităţilor locale; c) formele de
exercitare a influenţei nelegalizate: de exemplu, circularele trimise de guvernul central în
teritoriu; d) libertatea de alegere financiară la nivelul local, care este fundamentală; acolo unde
guvernul central strânge la buget majoritatea banilor, este greu de vorbit de o independenţă reală.
Măsura descentralizării o dau puterile guvernării locale de a produce venituri independente din
taxe locale, plăţi pentru servicii etc. Dacă dorim să evaluăm descentralizarea, va trebui să trecem
dincolo de structurile formale, accesul real la luarea deciziilor şi la venituri sunt cruciale pentru
guvernarea locală şi pentru o descentralizare reală.
Potrivit cercetătorilor Jong S. Jun şi Deil S. Wright, (1996, p. 5), descentralizarea
administrativă constă din patru concepte care sunt inter-relaţionate:
deconcentrarea funcţiilor administrative;
devoluţia autorităţii de luare a deciziilor;
programul de inovare localizat;
participarea cetăţenilor la procesul politic.
Descentralizarea puterii este practic lipsită de sens, dacă nu este însoţită de participarea
cetăţenilor. O problemă este atragerea şi menţinerea în administraţia centrală şi locală a
persoanelor bine pregătite, care au tendinţa să părăsească sistemul pentru a lucra în sectorul
privat. O distribuire mai liberală a sarcinilor către nivelul local, neînsoţită de transferul de
resurse duce la prăbuşirea unităţilor deconcentrate, mai mult, resursele nu ar putea fi atrase de la
nivelul local, ceea ce ar însemna impunerea de taxe mai mari zonelor rurale sărace, situaţie în
care s-ar ajunge tot la colaps. Prin urmare, recomandarea ar fi ca atunci când este fezabil, să se
acorde mai multă autonomie financiară guvernărilor locale, mai ales în regiunile mai bogate
unde veniturile locale obţinute din taxe sunt mai mari. Implicarea masivă a nivelului central în
probleme locale este justificată în multe cazuri în regiunile sărace sau în cazul transferului
proprietăţii de stat. Pe măsură ce chestiunile legate de transformările economice scad şi
prosperitatea economică creşte, rolul implicării centrale va trebui să fie reevaluat (şi redus) pe
baza anumitor standarde.
În concluzie, descentralizarea este o componentă majoră a democratizării şi bunei guvernări.
Totuşi, buna guvernare şi creşterea calităţii vieţii nu se pot obţine rapid numai prin câteva
schimbări structurale, cum ar fi, alegeri libere şi un sistem multipartinic, ci trebuie introduse
schimbări instituţionale mai profunde pentru a construi în România o guvernare de calitate,
similară cu cea din ţări ca Marea Britanie, Franţa sau Germania. Multe probleme ale
descentralizării îşi au originea în slabele performanţe economice ale României post-comuniste,
în penuria şi risipa de resurse financiare atât la nivel central, cât şi la cel local, cele două
alcătuind de fapt un cerc vicios: slabele performanţe economice duc la obţinerea unor resurse
financiare mici, care, la rândul lor, nu permit investiţii substanţiale în economie şi în celelalte
sectoare. Alte probleme ţin de moştenirea sistemului politic comunist, ne referim la centralizarea
excesivă a luării deciziilor la nivelul preşedinţiei, guvernului şi parlamentului şi nevoia de
coordonare centralizată a unor domenii ca privatizarea sau reconstrucţia administraţiei publice.
21
4. Situaţia descentralizării educaţiei în ţările membre ale Uniunii Europene
Autonomia şcolară reprezintă un aspect cheie al agendei politice a multor ţări europene.
Pe parcursul ultimilor douăzeci de ani, instituţiile şcolare au făcut obiectul a numeroase reflecţii
şi reforme, în special în privinţa nivelul de autonomie acordat. Acestea au fost investite cu puteri
sporite în scopul ameliorării participării democratice, administrării mai eficiente a fondurilor
publice dedicate educaţiei şi, mai ales în ultimii ani, creşterii calităţii predării. Astăzi, principiul
potrivit căruia şcolile ar trebui să fie autonome, cel puţin în privinţa unor aspecte legate de
managementul instituţional, este larg răspândit în ţările europene. Această idee a prins contur în
anii 80 ۥşi s-a generalizat în anii 90 ۥ.
Reformele din anii 80 ۥ, introduse în special în Spania şi Franţa, s-au înscris într-o logică
a democraţiei participative şi au scos în evidenţă nevoia ca şcolile să ofere o mai mare
deschidere către comunităţile locale în cadrul cărora funcţionează. Anii 90 ۥau fost marcaţi de
preocuparea pentru creşterea eficienţei în gestionarea fondurilor şi serviciilor publice. Acest
lucru poate fi remarcat mai ales în cazul ţărilor baltice, Cehiei, Poloniei şi Slovaciei. În ţările
nordice, autonomia şcolară a fost, de asemenea, conectată la procesul de descentralizare politică,
în urma căruia s-au consolidat puterile autorităţilor locale în domeniul educaţiei, acestea, la
rândul lor, transferând unele din responsabilităţile lor către şcoli. După anul 2000, transferul de
noi responsabilităţi către şcoli a fost legat de preocuparea privind îmbunătăţirea calităţii
educaţiei. O nouă abordare pragmatică de tip experimental se remarcă odată cu derularea de
proiecte pilot şi implementarea graduală a măsurilor de reformă, legate de autonomia şcolară. În
cele mai multe ţări europene, măsurile privind autonomia şcolară sunt definite printr-un cadru
legislativ naţional şi sunt impuse tuturor şcolilor. Abordarea de tip „de sus în jos” a autonomiei
şcolare, este confirmată şi prin faptul că personalul din instituţiile şcolare a stat rareori la
originea acestui proces. În ţările nordice, unde autorităţile locale deţin un rol major în sistemul
educaţional, fiecare municipalitate poate decide asupra responsabilităţilor pe care să le transfere
către şcoli. Ca urmare, modelele de transfer pot varia de la o şcoală la alta, în cadrul aceleiaşi
ţări. În Olanda, principiile care au stat în background-ul descentralizării au făcut ca administraţia
centrală să înceteze să se mai implice în organizarea detaliată a managementului şcolar.
Ţările membre ale UE au acordat grade diferite de autonomie şcolilor, în funcţie de
domeniul de responsabilitate. În general, există autonomie de decizie privind cheltuielile
operaţionale, în majoritatea ţărilor. Această autonomie este mai puţin pronunţată în cazul
achiziţionării echipamentelor informatice. Dacă se iau în considerare şi cheltuielile privind
bunurile imobiliare, instituţiile şcolare dispun de o autonomie deplină în raport cu aceşti trei
parametri în trei ţări (Belgia, Letonia şi Suedia).În alte cinci state – Bulgaria, Cipru, România şi,
numai pentru nivelul primar, Irlanda şi Franţa - instituţiile nu dispun de autonomie în aceste
domenii. În cele mai multe cazuri, instituţiile au libertatea de a colecta fonduri private, prin
donaţii, sponsorizări şi venituri rezultate din închirierea de spaţii, dar sunt rare cazurile în care au
putere de decizie privind contractarea de împrumuturi. O anumită autonomie în colectarea de
fonduri private nu presupune automat şi existenţa unei autonomii privind utilizarea acestor
fonduri.
Există ţări în care şcolile nu dispun de nici un fel de autonomie în acest domeniu
(Germania, Grecia, Cipru, Luxemburg, Islanda şi, numai pentru nivelul primar, Irlanda şi
Franţa). Mai mult de jumătate dintre ţări nu acordă nici un fel de autonomie instituţiilor şcolare
în privinţa directorilor acestor instituţii. Numai Belgia (în cazul şcolilor subvenţionate aparţinând
comunităţilor francofone şi germanofone), Irlanda (pentru învăţământul secundar) şi Slovenia
acordă o autonomie totală în acest domeniu. În general, o mai mare autonomie este acordată
managementului personalului didactic; numai Irlanda (nivelul primar), Cipru şi Malta nu acordă
nici un fel de autonomie în privinţa directorilor de şcoli. Şcolile pot adesea selecţiona înlocuitorii
profesorilor absenţi şi pot aloca suplimente salariale pentru orele prestate în plus sau pentru
22
sarcinile neprevăzute în contract, dar rar pot decide în legătură cu demiterea unui profesor. În
majoritatea ţărilor, instituţiile dispun de o destul de mare autonomie în ceea ce priveşte
personalul auxiliar. La nivelul şcolii, gestionarea fondurilor publice şi private este, în general, o
responsabilitate comună a directorului şi consiliului de administraţie al şcolii. Managementul
resurselor umane este cel mai adesea o responsabilitate a directorului şcolii. Totuşi, în aproape
jumătate din statele membre ale UE, şcolile nu sunt responsabile cu selecţionarea personalului
didactic. Organismele de conducere a şcolilor joacă un rol mai important în şase ţări (Belgia,
Spania, Italia, România, Marea Britanie şi, numai la nivel secundar, Irlanda).
Astăzi se pune presiune pe şcoli pentru a obţine rezultate. În majoritatea ţărilor Uniunii
Europene, organismelor responsabile în mod tradiţional cu evaluarea actorilor din sistemul
educaţional li s-au conferit puteri sporite de control în contextul autonomiei şcolare. Sistemele de
inspecţie funcţionează pe baza unui model de organizare centralizată sau deconcentrată. Încă de
la sfârşitul anilor 1990, în ţările care au adoptat această abordare, criteriile utilizate pentru
evaluarea şcolilor au prezentat tendinţa de standardizare. În ţările nordice, ca şi în Belgia şi
Ungaria, autorităţile locale au principala responsabilitate privind controlul în sine, chiar dacă
aceste ţări tind să impună un cadru naţional pentru responsabilizarea instituţiilor. Doar câteva ţări
nu au definit încă instanţele responsabile cu evaluarea şcolilor în raport cu autonomia acordată.
O tendinţă de "multiresponsabilizare" se dezvoltă în unele ţări în care instituţiile şcolare trebuie
să răspundă în faţa a mai multor actori (ministere ale educaţiei, colectivităţi teritoriale, societate
civilă).
23
5. Situaţia descentralizării învăţământului preuniversitar românesc
24
constituie costul / elev; unităţile de învăţământ îşi constituie bugete şi compartimente financiar-
contabile proprii prin care să se asigure execuţia bugetară, iar directorii acestora îşi exercită
atribuţiile şi îşi asumă responsabilităţile care revin ordonatorilor de credite terţiari. Din anul 2002
şi până la începutul anului 2005 s-a creat un cadru legislativ nou, necesar dezvoltării
competenţelor acordate şi începerii pilotării măsurilor de descentralizare în 8 judeţe pilot.
Abia în anul 2005 a fost aprobată prin Memorandum de către Guvern Strategia de
descentralizare a învăţământului preuniversitar. Strategia a prevăzut pilotarea procesului de
descentralizare în opt judeţe (Brăila, Cluj, Dolj, Harghita, Iaşi, Neamţ, Satu-Mare şi Sibiu), în
care s-a asigurat asistenţă tehnică, instruire pentru personalul din şcoli şi reprezentanţi ai
autorităţilor locale şi consultanţă pentru dezvoltare instituţională. Pilotarea a furnizat o serie de
informaţii utile pentru Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului (MECT) şi pentru
autorităţile locale, în aria de elaborare şi de implementare a unui cadru pentru alocarea şi
controlul resurselor educaţionale ale comunităţii. Pe baza observării activităţii desfăşurate în
şcolile selectate, au fost identificate şi diseminate practici bune privind sporirea eficienţei
financiare din învăţământul preuniversitar, îmbunătăţirea cadrului instituţional şi a proceselor de
management financiar şi a procesului de luare a deciziilor la nivelul şcolilor şi al administraţiei
locale. Ulterior, printr-un ordin comun MEdC şi MAI, având ca bază legală prevederile Legii
cadru nr. 195/2006 a descentralizării (Ordinul de ministru nr.5004/31.08.2006), s-a aprobat
proiectul Managementul financiar şi administrativ într-un mediu descentralizat, care a fost
implementat în 50 de unităţi de învăţământ din judeţele Dolj, Harghita şi Iaşi.
Potrivit strategiei mai sus citate, Legea nr. 354/2004 de modificare şi completare a Legii
învăţământului nr. 84/1995 şi Legea nr. 349/2004 de modificare şi completare a Legii nr.
128/1997 privind Statutul Personalului Didactic au adus modificări importante în modul de
alegere şi în structura consiliului de administraţie al şcolii. Conform acestor legi, în prezent, în
structura consiliilor de administraţie din judeţele pilot, în proporţie de 40-50% sunt reprezentanţi
ai consiliului local, primăriei, părinţilor şi agenţilor economici. În celelalte judeţe, în structura
consiliilor de administraţie ale şcolilor ponderea covârşitoare o au salariaţii unităţii de
învăţământ, din comunitatea locală participând simbolic doar câte un reprezentant al comitetului
de părinţi şi al agenţilor economici. Numirea directorului unităţilor de învăţământ preşcolar,
primar şi gimnazial este un atribut al inspectorului şcolar general, iar directorii de licee, grupuri
şcolare, şcoli postliceale sunt numiţi de ministrul educaţiei. În judeţele pilot, selectarea şi
numirea directorului de şcoală se face în urma promovării concursului, desfăşurat pe baza
criteriilor de competenţă profesională şi managerială, cu avizul consiliului de administraţie al
şcolii şi al consiliului local.
Principalele aşteptări privind rezultatele care vor fi obţinute în urma implementării Strategiei
de descentralizare sunt următoarele:
25
Dificultăţile care pot apărea în procesul de aplicare a Strategiei de descentralizare, aşa cum
au fost identificate de factorii responsabili din MECT, sunt următoarele: implicarea factorului
politic şi interpretarea abuzivă a cadrului legal; finanţarea netransparentă, insuficientă şi
neritmică; insuficienta pregătire profesională şi managerială; reticenţă şi inerţie la schimbare;
lipsa motivării şi implicării factorilor decizionali; dificultăţi în obţinerea consensului între
participanţii la procesul de descentralizare. Din păcate, toate încercările de reformă de până acum
nu au putut elimina multiplele puncte slabe ale sistemului educaţional preuniversitar, după cum
relevă un studiu recent al Societăţii Academice Române: „Considerat o veşnică prioritate
naţională, dar puţin cercetat şi înţeles, sistemul preuniversitar de educaţie din România
performează slab şi iroseşte resurse. Deşi bugetele au crescut constant în ultimii ani, semnele de
redresare întârzie (SAR, 2008, p. 1).
În iunie 2008, MECT a elaborat Strategia pentru îmbunătăţirea modului de exercitare a
competenţelor descentralizate în învăţământul preuniversitar, 2008 – 2013, MECT, în care
descentralizarea este definită astfel (p.1): „Descentralizarea învăţământului preuniversitar
reprezintă transferul de competenţe administrative şi financiare de la nivelul Ministerului
Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi a celorlalte organe de specialitate aflate în subordinea sau
coordonarea acestuia la nivelul unităţilor de învăţământ şi autorităţi ale administraţiei publice
locale.”
Problemele majore în domeniul managementului care sunt menţionate în Strategia pentru
îmbunătăţirea modului de exercitare a competenţelor descentralizate în învăţământul
preuniversitar sunt următoarele:
Strategia pune în evidenţă faptul că proiectele de plan de şcolarizare sunt elaborate de către
unitatea de învăţământ, fiind raportate, în mare măsură, la planurile de şcolarizare anterioare, în
termeni de filiere, profiluri şi specializări. Proiectele planurilor de şcolarizare sunt înaintate
inspectoratului şcolar judeţean, în vederea analizării şi centralizării. Proiecţia proiectului
planului de şcolarizare la nivelul unităţii de învăţământ, urmăreşte cu precădere asigurarea
normelor didactice pentru personalul angajat, încercând să evite restrângerile de activitate.
26
5.2 Sistemul decizional
Atunci când ne referim la implementarea politicii educaţionale, obiectivul cel mai dificil
de realizat, dar şi cel mai important vizează transferul de responsabilitate decizională în
domeniul financiar şi al resurselor umane la nivelul conducerii şcolii, precum şi implicarea
consiliilor locale şi judeţene, primăriilor, comitetelor de părinţi şi altor parteneri din societatea
civilă în luarea deciziilor în aceste domenii. Determinarea obiectivelor strategice educaţionale
stabileşte locul unde sunt adoptate deciziile, încadrând şi limitând competenţa decizională în
învăţământul preuniversitar. În acest sens, competenţa decizională atât faţă de componenta
resurse umane, cât şi faţă de componenta resurse materiale şi financiare va trebui să fie
transferată către conducerea aleasă în mod democratic. Componenta decizională este liantul
dintre nivelurile obiectivelor, nivelurile la care se adoptă deciziile şi nivelurile la care are loc
punerea în practică (executarea). Rolul şi importanţa deciziei determină caracterul centralizat sau
descentralizat al sistemului educaţional, conferind autonomie şi responsabilitate administraţiei
publice locale.
Potrivit legii descentralizării, Consiliul Judeţean aprobă organigrama şi statul de funcţii al
aparatului propriu de specialitate, al instituţiilor şi serviciilor publice finanţate din bugetul
Consiliului Judeţean, dar personalul didactic ar prefera ca angajările să fie decise de către şcoli:
“Personalul didactic consideră că este mai bine ca decizia de angajare a personalului didactic să
aparţină şcolii dar, ca şi în sistemul centralizat actual, există temeri în ceea ce priveşte corupţia,
acesta fiind unul dintre factorii de risc ai descentralizării.” (Raport Dolj, Harghita, Iaşi, 2006,
p.21).
Transparenţa actului decizional se bazează atât pe accesul cetăţenilor la informaţia publică,
cât şi pe participarea acestora la luarea deciziei. În vederea realizării unui proces transparent de
fundamentare şi alocare a fondurilor destinate unităţilor de învăţământ, în judeţele pilot s-au
înfiinţat comisii de finanţare la nivel local şi judeţean ale căror principale atribuţii sunt analiza şi
alocarea fondurilor destinate finanţării şcolilor. Bugetele unităţilor de învăţământ sunt publice,
obligaţia directorului unităţii şcolare este de a asigura transparenţa cu privire la gestionarea
fondurilor şi a rapoartelor de autoevaluare anuală a unităţii de învăţământ, realizate pe baza
indicatorilor de performanţă stabiliţi prin Planul de Dezvoltare al Şcolii. Directorul şcolii
răspunde în faţa ordonatorului principal de credite în ceea ce priveşte managementul financiar, în
faţa Inspectorului Şcolar General pentru asigurarea calităţii managementului educaţional şi în
faţa Consiliului de Administraţie pentru problemele de natură administrativă.
În conformitate cu actualul cadru legislativ, patrimoniul şcolilor – terenurile şi clădirile –
aparţine domeniului public al comunelor, al oraşelor şi al municipiilor şi este în administrarea
consiliilor locale în a căror rază teritorială îşi desfăşoară activitatea, cu excepţia patrimoniului
învăţământului special, care aparţine domeniului public judeţean. Administrarea curentă a
patrimoniului şi a fondurilor şcolii se realizează la nivelul consiliilor locale, iar prin bugetele
locale se asigură finanţarea şcolilor. Doar în judeţele-pilot administrarea şi execuţia bugetară se
realizează la nivelul şcolii. Obiectivele de dezvoltare ale şcolii, stabilite prin planurile de
dezvoltare instituţională, nu sunt întotdeauna corelate cu planurile de dezvoltare locale, ceea ce
conduce la subfinanţarea şcolilor. Din diagnoza stării actuale a modului de exercitare a
conducerii şi administrării şcolii într-un mediu descentralizat, au reieşit o serie de probleme care
diminuează eficacitatea managementului şcolar. Diagnoza situaţiei actuale realizate pentru
elaborarea strategiei mai sus amintite a relevat şi o serie de aspecte contradictorii în interiorul
cadrului normativ şi în ceea ce priveşte organizarea şi funcţionarea sistemului de învăţământ.
Astfel, deşi legea prevede că şcoala este o instituţie a comunităţii locale care prin organismele ei
reprezentative şi de autoritate exercită calitatea de proprietar şi administrator al patrimoniului
şcolii, totuşi directorul unităţii, respectiv ordonatorul ei de credite este numit de inspectorul
şcolar general sau de ministrul educaţiei. Un punct slab din legislaţia actuală este faptul că, deşi
prevede că şcoala este condusă de un consiliu de administraţie, menţine ca preşedinte pe
directorul şcolii care, în fapt, ar trebui să se subordoneze şi să aplice deciziile consiliului de
27
administraţie. Cu toate că au trecut patru ani de la adoptarea reglementărilor privind activitatea
consiliilor de administraţie, schimbările în managementul instituţional sunt încă nesemnificative
şi nu au influenţat, într-un mod evident, asigurarea calităţii şi progresul şcolar al elevilor.
28
contabilul sau administratorul financiar sunt desemnaţi membri în Consiliul de Administraţie,
liderul de sindicat este membru al Consiliului de Administraţie, nu se cunosc competenţele şi nici
nu există o repartizare a atribuţiilor.” (Raport Dolj, Harghita, Iaşi, 2006, p.21). Lipsa de pregătire
a celor care fac parte din noile consilii de administraţie ale şcolilor se reflectă în slaba eficienţă
decizională şi în incapacitatea de a se focaliza pe rezultate: “O altă concluzie este aceea că, deşi
formal componenţa Consiliului de Administraţie este una corespunzătoare, membrii Consiliul de
Administraţie nu reuşesc întotdeauna să funcţioneze ca un corp decizional preocupat de eficienţă
şi rezultate. ” (Raport Dolj, Harghita, Iaşi, 2006, p.21). Noul cadru legislativ are şi el o serie
lacune, în plus, în unele zone apare lupta pentru putere între personalul din primării şi personalul
din şcoli: “Cadrul legal nu oferă întotdeauna soluţiile metodologice de prioritizare şi de
dezbatere publică. În unele cazuri, totuşi, percepţia ierarhică este puternică, dorindu-se stabilirea
de linii de subordonare clare între primărie şi şcoli. Această abordare nu este acceptată de către
personalul didactic şi conducerea şcolilor, inducând tensiuni nedorite.” (Raport Dolj, Harghita,
Iaşi, 2006, p.23). Personalul primăriilor a recurs în unele cazuri la soluţii radicale pentru a tranşa
lupta pentru putere în favoarea lui, pur şi simplu nu a mai convocat la şedinţe personalul din
şcoli: “Directorii a 5 unităţi de învăţământ importante din judeţul Iaşi nu au fost convocaţi
niciodată la nici o şedinţă a Consiliului Local, în cursul anului şcolar 2005-2006.” (Raport Dolj,
Harghita, Iaşi, 2006, p.24). Impreciziile din legea descentralizării lasă şi ele loc la interpretări
divergente şi sunt o sursă constantă de tensiuni între primării şi şcoli: „Consiliul Local consideră
că sunt necesare precizări clare privind avizul Consiliului Local şi al Consiliului de Administraţie
pentru numirea persoanei care să ocupe funcţia de Director al unităţii de învăţământ, respectiv
precizarea privind efectele acestui aviz.” (Raport Brăila, Cluj, Neamţ, Satu-Mare, Sibiu, p.62).
Comunitatea locală şi conducerea şcolii sunt lipsite, în prezent, de drepturile de decizie
privind numirea, normarea şi salarizarea personalului, deşi sunt primele interesate de calitatea şi
efectele procesului educativ din şcoală. Conducerea şcolii este responsabilă pentru calitatea şi
pentru efectele procesului educaţional, dar modalităţile de recrutare, selecţie şi încadrare a
personalului didactic aparţin MECT şi inspectoratelor şcolare judeţene, iar salarizarea şi
normarea personalului didactic sunt stabilite rigid prin lege, conducerea şcolii neavând
posibilitatea ca, printr-o normare şi o salarizare flexibilă, să răspundă nevoilor de mobilitate, de
schimbare curriculară sau de stimulare a personalului didactic performant. Recrutarea, selecţia,
încadrarea şi evaluarea personalului didactic se realizează pe baza Legii nr. 128 / 1997 privind
Statutul personalului didactic, cu modificările şi completările ulterioare. În condiţiile în care
angajatorul este unitatea de învăţământ preuniversitar, concursurile de ocupare a posturilor /
catedrelor vacante / rezervate se organizează la nivel naţional şi judeţean pe baza metodologiilor
aprobate anual prin ordine ale ministrului. În judeţele nominalizate în H.G. nr. 1942 / 2004,
concursurile se organizează la nivelul uneia sau mai multor unităţi de învăţământ grupate în
centre.
Eliminarea acestor disfuncţionalităţi s-ar putea realiza dacă ar fi elaborat un cadru
legislativ care să ofere conducerii şcolii – directorului, consiliului de administraţie – capacitatea
de decizie / de autonomie în legătură cu angajarea şi eliberarea din funcţie, precum şi cu
motivarea şi evaluarea, cu formarea şi dezvoltarea profesionala a resurselor umane, în condiţiile
respectării stricte a criteriilor de asigurare a calităţii, conform metodologiilor elaborate de
MECT. Concursurile de ocupare a funcţiilor de director / director adjunct la unităţile de
învăţământ preuniversitar se organizează la nivelul inspectoratului şcolar, din comisia de concurs
făcând parte un inspector şcolar general adjunct, în calitate de preşedinte, 3 directori şi un
inspector şcolar. Tot la nivelul inspectoratelor şcolare se organizează şi concursurile pentru
ocuparea funcţiilor de inspector şcolar / inspector şcolar de specialitate. Comisia de concurs este
prezidată de inspectorul şcolar general, iar din comisie mai fac parte un reprezentant al MECT şi
un profesor / conferenţiar universitar specializat în disciplina postului respectiv sau din
departamentul pentru pregătirea personalului didactic. Concursurile pentru ocuparea funcţiilor de
inspector şcolar general / general adjunct din inspectoratele şcolare judeţene şi de director al
29
casei corpului didactic se derulează la MECT, preşedinte al comisiei de concurs fiind Secretarul
de Stat pentru Învăţământ Preuniversitar.
Valoarea adăugată în educaţie, materializată prin capacitatea de integrare a tinerilor
absolvenţi în societate, pe baza competenţelor dobândite în şcoală depinde direct de calităţile
profesionale ale personalului didactic, de gradul de angajare al acestuia în îndeplinirea
responsabilităţilor privind educarea elevilor. Conducerile şcolilor sunt primele responsabile
pentru calitatea şi pentru efectele procesului educaţional, dar deciziile privind finanţarea
programelor de formare a personalului didactic aparţin MECT şi inspectoratelor şcolare judeţene.
Salarizarea şi normarea personalului didactic, stabilite prin lege, nu permite conducerii şcolii să
asigure personalului didactic un orar flexibil, care să răspundă nevoilor de dezvoltare
profesională ale acestuia, accesul la programe de formare continuă în zilele lucrătoare,
stimularea personalului didactic care obţine performanţe, motivarea personalului din
învăţământul preuniversitar pentru obţinerea celor 90 de credite obligatorii o dată la 5 ani.
În acest moment, lipsesc datele relevante privind necesarul de forţă de muncă pe termen
scurt şi mediu la nivel local, regional şi naţional. Din această cauză, de cele mai multe ori,
proiectele planurilor de şcolarizare nu ţin cont de necesităţile existente pe plan local. Nu există
cadrul legislativ privind stimularea agenţilor economici în implicarea acestora pentru calificarea
tinerilor. De asemenea, lipsesc datele relevante privind necesarul de forţă de muncă pe termen
scurt şi mediu la nivel local, regional şi naţional. Transferarea formării profesionale iniţiale de la
unitatea de învăţământ către agenţii economici prin diminuarea perioadei de şcolarizare de la 3
ani la 3 - 9 luni şi preluarea atribuţiilor din domeniu de către alte organisme din afara MECT
reprezintă probleme deocamdată nerezolvate. Mecanismele şi procedurile de selecţie şi încadrare
a personalului didactic sunt lipsite de flexibilitate şi adaptabilitate, iar implicarea
reprezentanţilor comunităţii locale în selecţia personalului de conducere a unităţilor de
învăţământ preuniversitar este aproape nulă.
Din diagnoza situaţiei existente realizată chiar de MECT, rezultă că nu a fost declanşat
programul de formare continuă pe toate nivelurile şi categoriile de personal implicat: inspectori
şcolari, directori, personal didactic, membrii consiliilor de administraţie şi ai comisiilor de
evaluare şi asigurare a calităţii, reprezentanţi şi specialişti de la consiliile locale şi judeţene etc.,
acesta fiind o activitate prevăzută în textul iniţial al Strategiei de descentralizare a
învăţământului preuniversitar la capitolul Etapa administrativă (2005 - 2006).
Principalele probleme în domeniile resurselor umane şi reţelei şcolare identificate în
Strategia pentru îmbunătăţirea modului de exercitare a competenţelor descentralizate în
învăţământul preuniversitar, 2008 – 2013, MECT, iunie 2008 sunt următoarele:
30
6. Descentralizarea şi managementul financiar
31
politica investiţională este situată într-o zonă mixtă a descentralizării, responsabilităţile în
acest domeniu fiind atât la nivel central, cât şi la nivel local.
O resursă care a rămas mereu în umbră, şi care, în cultura administraţiei româneşti, şi a celei
şcolare îndeosebi, nu a fost luată în seamă, am zice cu bună ştiinţă, este resursa decizională –
capacitatea de a lua decizii a directorului şcolii şi a consiliului de administraţie. Exemple
semnificative se pot da privind circuitul, în aparenţă complicat, în realitate, manipulatoriu, şi care
creează dependenţă de deciziile politice şi de bunul plac al inspectorului şcolar general în
privinţa numirii directorilor de şcoli şi de grădiniţe. O mare parte dintre directori sunt numiţi cu
delegaţie, iar dreptul de a înceta delegaţia aparţine inspectorului şcolar general. Libertatea
managerială, “management freedom”, concept strâns legat de eficienţa cheltuirii fondurilor şi de
urmărirea obiectivelor educaţionale – care ar trebui să constituie cadrul în care finanţarea şcolii
se manifestă – rămâne în zona obscură a negocierii politice, a telefoanelor, influenţelor de tot
felul şi a manipulării în general. Acest lucru face ca analiza cadrului legal să devină insuficientă
în acest moment, deoarece deciziile se iau fără a ţine cont, în general, de interesele desfăşurării
unui proces educaţional care ar trebui să servească dezvoltarea elevului. De aici, dezinteresul
multor părinţi şi a profesorilor, a directorilor chiar, de a participa şi a contribui la dezvoltarea
şcolii. Toţi sunt conştienţi de faptul că părerea, contribuţia şi efortul lor nu contează.
Descentralizarea sistemului de finanţare a învăţământului (de fapt, a sistemului de execuţie
bugetară prin consiliile locale) nu a fost însoţită de un efort semnificativ de orientare a fondurilor
consiliilor locale către unităţile de învăţământ. Fondurile au rămas, de regulă, la nivelul
primăriilor şi centrelor de execuţie bugetară, de aici efectuându-se direct cea mai mare parte a
cheltuielilor materiale, în principal, de întreţinere şi reparaţii. Sistemul de execuţie bugetară prin
primării sau centre de execuţie bugetară face ca eventualele economii în folosirea fondurilor să
nu rămână la dispoziţia şcolii, ci să capete alte destinaţii. Directorii de şcoli au foarte puţine
drepturi şi răspunderi ca manageri financiari şi administrativi ai şcolii. Aceste drepturi sunt
covârşitor limitate de plasarea în afara şcolii, la primărie sau centrul de execuţie bugetară, a
centrului de decizie care se ocupă cu planificarea şi execuţia bugetară, de asemenea, prevederile
legilor finanţelor publice şi ale finanţelor publice locale referitoare la folosirea banului public
sunt şi ele limitative. În conformitate cu aceste prevederi, numărul de posturi în învăţământ şi pe
unităţi şcolare este stabilit prin legile anuale ale bugetului. Eventualele economii la cheltuielile
de personal dintr-o şcoală nu rămân la dispoziţia acesteia pentru stimularea personalului, ci merg
la bugetul de stat; economiile la cheltuielile materiale nu sunt reorientate către şcoală, spre alte
capitole de cheltuieli (investiţii, salarizare), ci la sfârşitul anului sunt vărsate la bugetul de stat
sau la cel local. Centrele de execuţie bugetară nu ţin evidenţa contabilă şi analitică pe fiecare
unitate de învăţământ în parte. Actualul sistem de fundamentare a proiecţiilor bugetare şi alocare
a fondurilor nu este susţinut de un sistem de culegere, transmitere şi prelucrare a datelor care să
confere obiectivitate şi siguranţă în ceea ce priveşte gradul de finanţare a fiecărei unităţi de
învăţământ şi nevoile ei reale de fonduri.
Echipele de evaluatori ale MECT (vezi: Raportul echipelor de evaluare pentru selecţia
şcolilor pilot din proiectul Managementul administrativ şi financiar al şcolii într-un mediu
descentralizat: judeţele Dolj, Harghita şi Raport privind stadiul implementării măsurilor de
descentralizare a învăţământului preuniversitar: judeţele Brăila, Cluj, Neamţ, Satu-Mare şi
Sibiu) au constatat o serie de disfuncţionalităţi în aplicarea măsurilor de descentralizare
financiară. Situaţia dificilă din judeţul Brăila este rezumată în mod plastic de un respondent
(Raport Brăila, Cluj, Neamţ, Satu-Mare şi Sibiu, 2006, p.38): “Accesul la banii pe care i-a
prevăzut în buget fiecare şcoală este la fel de greu. E aceeaşi aglomerare de directori şi contabili
care vin la primărie pentru a semna documentele în vederea efectuării plăţilor, ca şi până acum
un an, când lucrurile nu erau descentralizate.” Dacă comparăm modul de proiectare al
necesarului de fonduri rezultat în urma aplicării celor două variante de fundamentare constatăm
că noul sistem avantajează clar unităţile de învăţământ cu număr mai mare de elevi / preşcolari şi
dezavantajează unităţile de învăţământ cu număr mic de elevi / preşcolari. Există destui directori
32
şi administratori financiari care nu pot să facă o distincţie clară între cele trei forme de finanţare:
de bază, complementară şi compensatorie. Suma propusă pentru finanţare de 1900 RON / elev
nu este fundamentată pe calcule economice clare (vezi: Raport Dolj, Harghita, Iaşi, 2006, p.20).
Mai grav, în Raport este subliniată implicarea neproductivă a factorilor politici, care pot bloca
bunul mers al şcolilor şi dezvoltarea acestora: „...au existat disfuncţii majore la nivelul
consiliului local, care au dus la neadoptarea la termen a bugetului şi la întârzieri în plăţi ale
personalului didactic, de exemplu, în Odorheiul Secuiesc.” (Raport Dolj, Harghita, Iaşi, 2006,
p.26). Există numeroase şcoli care au probleme cu acoperirea cheltuielilor materiale, deoarece
bugetul aprobat de consiliul local acoperă doar 20-30% din suma necesară. O altă problemă
semnalată în Raport a fost aceea că o serie unităţi şcolare care realizează venituri proprii nu sunt
stimulate să obţină bani, deoarece sumele obţinute sunt vărsate în conturile primăriilor şi acestea
nu mai virează nici un leu către şcoli, totuşi, dacă privim lucrurile şi din celălalt unghi,
descentralizarea treptată a unor responsabilităţi din domeniul învăţământului preuniversitar către
autorităţile locale a pus o presiune mare pe bugetele locale.
Obiectivele propuse de MECT pentru continuarea descentralizării sistemului educaţional
preuniversitar în materie de administrare şi finanţare sunt următoarele:
diversificarea surselor de finanţare a unităţilor şcolare;
întocmirea şi aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe fiecare unitate de
învăţământ;
alocarea fondurilor de la bugetul de stat şi de la bugetele locale către bugetele unităţilor
de învăţământ, pe baza principiului finanţării proporţionale cu numărul de elevi, pe bază
de costuri medii / elev şi al finanţării complementare, pe bază de programe;
directorul şi consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ urmează să primească
atribuţii sporite în execuţia bugetelor;
consiliile locale şi judeţene, după caz, şi consiliile de administraţie ale şcolilor, vor
participa la activitatea de selecţie, promovare şi evaluare a personalului didactic şi a
directorilor de şcoli;
introducerea unei salarizări diferenţiate a personalului didactic în funcţie de rezultatele
obţinute de elevi şi volumul muncii prestate.
Descentralizarea luării deciziilor în ceea ce priveşte finanţarea educaţiei poate avea ca efecte
benefice: asigurarea necesarului de fonduri pentru şcolile din zonele defavorizate prin crearea
unor programe de finanţare a învăţământului bazate pe costul mediu / elev, fundamentarea,
elaborarea şi execuţia bugetelor de către şcoli sau centre financiare împreună cu primăria,
responsabilizarea autorităţilor locale şi a directorilor de şcoli, în ceea ce priveşte deciziile de
cheltuire a fondurilor prin programe cadru de îmbunătăţire a performanţelor.
Sistemul educaţional românesc are performanţe slabe şi iroseşte resurse, deoarece există o
serie de problemele instituţionale identificate în studiul realizat de Societatea Academică
Română (SAR, 2008, p. 2-3). La nivel macro, sistemul se confruntă cu un mare paradox: MECT,
cel care este responsabil în faţa contribuabililor pentru politicile în domeniu are un control slab
asupra alocărilor de resurse în sistem, la nivel central şi local. La nivel micro, conducerea
şcolilor are deocamdată o capacitate redusă în ceea ce priveşte managementul şi negocierea în
relaţia cu autorităţile centrale, locale şi judeţene. Există o puternică fragmentare în finanţarea
educaţiei preuniversitare, cu salariile personalului didactic, pe de-o parte, şi cheltuielile materiale
şi de investiţii, pe de alta, complet decuplate.
Calitatea învăţământului suferă, după cum arată evaluările internaţionale, indicatorii de
performanţă sunt la niveluri internaţionale medii, dar la coada clasamentului în interiorul UE. În
ceea ce priveşte mecanismele de finanţare a şcolilor, nu există criterii transparente de alocare a
resurselor. Studiul citat (SAR, 2008, p.4) relevă faptul că „nivelul finanţării este de 2,5 ori mai
mare decât în 2004 în termeni nominali, însă e greu de spus dacă şi performanţa a urmat acelaşi
trend – cel mai probabil, nu”. În acelaşi studiu (SAR, 2008, p. 4) se arată că singurele influenţe
semnificative asupra nivelului finanţării le au: apropierea de un municipiu, în sensul că distanţa
33
mai mare faţă de un asemenea centru este asociată cu o finanţare mai scăzută per capita – adică
exact invers decât ar fi cerut în teorie criteriul izolării; acest efect nedorit este parţial compensat
de faptul că în şcolile mai mici (cu mai puţini elevi) cheltuielile de investiţii per capita sunt mai
mari, dar acesta este probabil un simplu artefact statistic şi nu e limpede dacă toate aceste
investiţii sunt până la urmă justificate şi sustenabile; numărul de cadre didactice şi personal
auxiliar existent reprezintă factorul determinant al nivelului finanţării, acesta fiind principala
componentă a costurilor istorice. Studiul Societăţii Academice Române arată că .”..în general,
distribuirea resurselor se face fără criterii clare – necum să mai fie legată de performanţă – în
special atunci când e vorba de fonduri pentru investiţii. Relaţiile informale şi lobby-ul personal
de la nivelul şcolii în sus, suprapus sau nu peste conexiunile politice, par să fie motorul care ţine
sistemul ...” (SAR, 2008, p. 5). Potrivit aceluiaşi studiu (SAR, 2008, p. 5), scurgerile de resurse
din sistemul şcolar reprezintă circa 10- 12% din total, repartizate astfel: suprapreţ (achiziţii,
lucrări etc.) – 4%; absenteism profesori - 4,2%, absenteism elevi - 2,5%.
Strategia pentru îmbunătăţirea modului de exercitare a competenţelor descentralizate în
învăţământul preuniversitar, 2008 – 2013, MECT, iunie 2008 cuprinde pasaje în care se arată că
legea nr. 354/2004 pentru modificarea şi completarea Legii învăţământului nr. 84 / 1995 şi
metodologiile de aplicare a prevederilor acesteia, prevăd ca baza de calcul a fondurilor alocate
unităţilor de învăţământ, prin şi din bugetele locale, o constituie costul standard per elev /
preşcolar. Acesta este determinat pe bază de indicatori fizici de consum, pe niveluri şi tipuri /
filiere de învăţământ.
Dacă decidentul politic doreşte realizarea unei alocări a fondurilor mai eficiente şi echitabile
ar trebui să se ia în calcul, pe lângă costul standard per elev / preşcolar, indicatori de corecţie
care să ţină seama de densitatea populaţiei şcolare din zonă, de severitatea unor dezavantaje de
ordin economic şi social, de ponderea în diferite unităţi de învăţământ a elevilor aparţinând unor
minorităţi naţionale etc. Introducerea acestor indicatori de alocare are rolul de a evita folosirea în
mod exclusiv a costurilor medii istorice sau a numărului de angajaţi din unitatea şcolară ca
indicatori de fundamentare a necesarului de fonduri pentru învăţământ, ceea ce duce la alocarea
arbitrară a fondurilor către şcoli.
Bugetului de stat îi revine, conform legii, principalul efort pentru finanţarea învăţământului
în ceea ce priveşte cheltuielile de personal, burse şi obiecte de inventar. Aceste fonduri ajung în
bugetele locale prin intermediul Direcţiilor Generale ale finanţelor publice judeţene şi ale
municipiului Bucureşti.
Sistemul de finanţare conturat de prevederile actelor normative adoptate în anul 2004
prezintă însă unele limite, generatoare de disfuncţionalităţi, menţionate în Strategie, pe care le
enumerăm mai jos:
Alocarea fondurilor de la bugetul de stat către bugetele locale nu poate lua în calcul
costurile standard, şi, cu atât mai mult, indicatorii de corecţie, atâta timp cât acele fonduri
se referă exclusiv la burse şi la cheltuielile de personal şi obiecte de inventar.
Alocarea către consiliile locale şi şcoli a fondurilor pentru salarii pe bază de costuri
standard / elev nu se poate face fără a provoca serioase disfuncţionalităţi în plata
salariilor, atâta timp cât normarea şi salarizarea sunt stabilite rigid, prin lege, pe grade şi
tranşe de vechime a personalului didactic.
Metodologia de calcul şi de fundamentare a costurilor standard şi a indicatorilor de
corecţie, elaborată de CNFP şi neasumată oficial, dar utilizată în judeţele pilot, ca
instrument de simulare a proiectării bugetare şi în alocarea fondurilor, nu răspunde
complet criteriilor de alocare stabilite de lege.
Proiectarea bugetară prin formula de finanţare derivată pe baza costurilor istorice este
dificil de pus în practică, în condiţiile în care proiectul de buget se fundamentează în
septembrie pentru anul următor, în timp ce datele necesare sunt disponibile doar la finalul
anului premergător aplicării formulei.
Sistemul actual de fundamentare a proiecţiilor bugetare şi de alocare a fondurilor nu este
susţinut de un sistem de culegere, transmitere şi prelucrare a datelor, care să confere
34
obiectivitate şi siguranţă în legătură cu gradul de finanţare al fiecărei unităţi de
învăţământ şi cu nevoile ei reale de fonduri.
35
cheltuieli cu bursele elevilor;
cheltuieli pentru transportul elevilor;
cheltuieli pentru navetă, cele şase călătorii cu reducere pe calea ferată prevăzute de lege,
pentru personalul didactic şi personalul didactic auxiliar;
cheltuieli pentru efectuarea examinării medicale obligatorii a salariaţilor din învăţământul
preuniversitar de stat, cu excepţia celor care, potrivit legii, se efectuează gratuit;
cheltuieli pentru concursuri şcolare şi activităţi educative, cultural-artistice, sportive şi
turistice.
37
promovare a personalului didactic, iar comunităţile locale şi reprezentanţii administraţiei locale
sunt excluşi de la actul de decizie în acest domeniu. Această deficienţă este generată, în primul
rând, de sistemul rigid, centralizat (prin lege) de normare şi promovare a personalului didactic şi
de alte prevederi ale legilor în vigoare referitoare la norma didactică, salarizarea personalului
didactic, titularizarea „pe viaţă” a acestuia, planuri de învăţământ (cu un număr de discipline şi
ore care nu permit o prea mare elasticitate, cu efect asupra normelor didactice). Potrivit
prevederilor legale în vigoare, numirea directorilor unităţilor de învăţământ este un atribut
exclusiv al MECT şi inspectoratului şcolar. Noul sistem de finanţare a şcolilor impune transferul
de responsabilităţi către consiliile locale, primari şi comunitatea locală, în ceea ce priveşte
asigurarea şi administrarea resurselor materiale şi financiare, necesare procesului educaţional.
Această situaţie pune şcoala într-o poziţie de parteneriat / dependenţă faţă de comunitatea locală
şi organismele ei de conducere.
38
7. Comunicarea între principalii actori din învăţământul preuniversitar
39
Consiliul Local / Comisia pentru învăţământ, autoritatea locală / direcţia financiară, sindicatele
din învăţământ, comunitatea de afaceri locală, presa. Grupurile ţintă la nivelul şcolilor sunt
următoarele: Consiliul de Administraţie, personalul din administraţia şcolii, directorul, directorul
adjunct, administratorul financiar, consilierul pe probleme de educaţie, catedrele / comisiile
metodice, comisia pentru evaluarea şi asigurarea calităţii, consiliul profesoral, comitetul de
părinţi, consiliul elevilor, profesori, consilieri şcolari, părinţi, elevi. Principalele canale de
comunicare sunt presa naţională şi locală, internetul. Potrivit Strategiei de comunicare (p. 10)
„Obiectivul pe termen lung ...este de a conştientiza importanţa comunicării şi de a dezvolta
informarea şi comunicarea în cadrul MedC şi la nivelului sistemului educaţional, prin crearea şi
testarea unui model de comunicare ca suport pentru extinderea la nivel naţional”. Obiectivele
pe termen scurt ale acestei strategii sunt (Strategia de comunicare, p.10):
facilitarea înţelegerii politicii de descentralizare a MECT şi a scopului, conţinutului şi
instrumentelor proiectului pilot de către grupurile ţintă direct implicate şi a rolului pe care
se aşteaptă ca ele să îl joace;
facilitarea schimbului de experienţă pe durata proiectului pilot;
informarea asupra rezultatelor proiectului pilot şi creşterea transparenţei acestora;
stimularea dezbaterii publice referitoare la descentralizare şi rezultatele proiectului pilot;
îmbunătăţirea participării tuturor grupurilor ţintă la implementarea procesului de
descentralizare.
40
de descentralizare în învăţământul preuniversitar va fi trimis unui număr de grupuri ţintă. Alte
grupuri ţintă pot primi raportul la cerere. Raportul va fi, de asemenea, publicat pe internet.
Rezumatul raportului final va fi publicat sub forma unei broşuri. Canalele digitale: pagina de
internet a MECT referitoare la descentralizare, pagina de internet a MECT, pagina de forum şi
baza de date pilot cu documente. Facilitarea schimbului de experienţă şi a dezbaterilor (dezbatere
publică, consultare) cu privire la descentralizare; pentru nivelul interpersonal se vor organiza
sesiuni de informare / comunicare cu toţi angajaţii celor mai relevante departamente, consilii şi
agenţii MECT. Sesiuni de informare, comunicare la nivelul judeţului cu reprezentanţii MECT şi
echipei proiectului. O conferinţă cu grupurile ţintă despre descentralizare. Această conferinţă va
implica grupurile ţintă de pe plan naţional (MECT, sindicatele din învăţământ, societatea civilă,
presa) şi reprezentanţi ai diferitelor grupuri ţintă implicaţi în proiectul pilot. Va fi elaborat un
buletin informativ lunar care va asigura informarea, pe verticală şi schimbul de experienţă, pe
orizontală.
Furnizarea de informaţii şi facilitarea dezbaterilor de către ISJ şi şcolile pilot, la nivelurile
respective. Inspectorii de comunicare vor fi însărcinaţi să elaboreze un plan de comunicare
pentru proiectul pilot. Acesta va defini obiectivele, grupurile ţintă, canalele de comunicare şi
activităţile adresate grupurilor ţintă de la nivelul judeţului şi şcolilor pilot / comunităţilor. Planul
de comunicare al şcolii pentru proiectul pilot (formatul va fi furnizat de echipa proiectului).
Într-un cadru descentralizat, şcoala are sarcina principală de a informa şi de a comunica cu
grupurile ţintă locale şi de a elabora un plan şi un buget în acest scop. Grupul de comunicare va
elabora un model de format pentru şcoli, pentru a le ajuta să dezvolte, la rândul lor, un astfel de
plan de comunicare şi îl va explica la întâlnirile de informare judeţene.
Strategia de comunicare şi planul de acţiune vor fi realizate de Grupul de comunicare, care
va elabora, totodată, calendare detaliate şi alocarea sarcinilor. Grupul de comunicare va elabora
un buget şi îl va transmite grupului de coordonare şi Ministrului Educaţiei împreună cu strategia
de comunicare şi planul de acţiune. Pe baza structurii de comunicare existente, în MECT se va
forma şi dezvolta o reţea de comunicare, în vederea implementării proiectului de descentralizare.
Reţeaua de comunicare este alcătuită din: Direcţia de Informare şi Relaţii cu Presa, persoane de
contact din cadrul MECT, inspectori de comunicare din cadrul ISJ şi comunicatorii din şcoli.
Baza de date de contact va funcţiona ca un instrument esenţial de promovare a materialelor de
informare în formă tipărită sau prin e-mail. Baza de date de presă este deja constituită la Direcţia
de Informare Publică şi Relaţii cu Presa.
Monitorizarea şi evaluarea strategiei de comunicare vor fi realizate „...numai dacă GC are
timp suficient în acest scop” (Strategia de comunicare, p.25, nota de subsol 5). Rezultatele
monitorizării vor fi menţionate în rapoarte de comunicare trimestriale, care vor fi elaborate de
Grupul de comunicare, în ele vor fi specificate numărul materialelor produse şi distribuite,
activităţile realizate, grupurile ţintă implicate şi realizările. Pentru a monitoriza periodic eficienţa
şi eficacitatea activităţilor de informare şi comunicare, se vor utiliza următoarele instrumente:
comunicare directă între actorii implicaţi (rapoarte şi liste de prezenţă, scheme de evaluare a
participanţilor, rapoarte ale serviciului de asistenţă), materiale tipărite (date de distribuţie,
chestionare tipărite şi prin e-mail, monitorizarea materialelor distribuite şi a celor rămase),
canale digitale (numărul accesărilor paginii de internet, numărul şi tipul întrebărilor trimise prim
e mail, numărul şi tipul părerilor exprimate pe forum cu privire la şcolile pilot şi la ISJ,
chestionare trimise prin e mail pentru destinatarii buletinului informativ trimis prin e mail). Mass
media locale şi naţionale vor fi monitorizate pentru a se analiza conţinutul articolelor,
programele radio şi TV şi se va întocmi un raport Se vor elabora planuri de comunicare,
chestionare pentru ISJ şi şcoli, se va urmări realizarea planurilor şi calitatea lor, se vor realiza
baze de date de contact şi de presă şi se va verifica exactitatea şi utilitatea bazelor de date.
Eficacitatea generală a informării şi comunicării („Este înţeles mesajul?”) va testată periodic cu
ajutorul interviurilor telefonice cu un număr limitat de grupuri ţintă din domeniu, persoane de
contact, angajaţi MECT şi folosindu-se rapoartele biroului de asistenţă.
41
În vederea evaluării, vor fi analizate planurile actuale ale strategiei de comunicare la nivel
central şi la nivelul şcolilor, comunicarea dintre consiliile de administraţie cu grupurile ţintă
(părinţii, firmele). Evaluarea iniţială se va adresa angajaţilor MECT, ISJ, şcolilor pilot şi unor
grupuri ţintă. Spre sfârşitul proiectului pilot, se va implementa o evaluare de impact. Scopul
acesteia va fi de a analiza realizările strategiei de comunicare, comparativ cu indicatorii din
Strategia de comunicare. Evaluarea iniţială şi cea de impact se vor baza pe cercetări de birou şi
vizite în teritoriu, în care vor avea loc interviuri şi dezbateri de tip focus-grup, pe baza unor
criterii comune. Grupul de comunicare va elabora o metodologie detaliată şi instrumentele de
monitorizare şi evaluare.
Dacă doreşte să crească transparenţa şi să uniformizeze transmiterea informaţiilor, pentru ca
aceeaşi informaţie să nu mai fie interpretată diferit de către cei care o recepţionează, MECT va
trebui să creeze centre de informare privind descentralizarea, administrate la nivelul MECT şi al
inspectoratelor şcolare judeţene. La nivel central, va trebui înfiinţat un Grup de comunicare
format din 4-5 angajaţi recrutaţi dintre membrii echipei care lucrează în proiectul ce vizează
Strategia de comunicare, care să se constituie într-un serviciu de asistenţă a cărui sarcină să fie
implementarea strategiei respective. Inspectoratele şcolare judeţene funcţionează la un nivel
intermediar între MECT şi şcoli, în ceea ce priveşte transmiterea informaţiei, de aceea, ar fi
imperios necesar să existe un Grup de comunicare şi la nivel de judeţ. Inspectorii de comunicare
vor fi însărcinaţi să elaboreze un plan de comunicare pentru proiectul pilot, în care vor fi definite
obiectivele, grupurile ţintă, canalele de comunicare şi activităţile adresate partenerilor de la
nivelul judeţului şi şcolilor pilot / comunităţilor. În prezent, fiecare ISJ are un inspector de
imagine, cu jumătate de normă, care asigură relaţia instituţiei cu mass media şi în perspectiva
dezvoltării activităţilor de comunicare se impune crearea unui post cu normă întreagă pentru
inspectorul de comunicare (în acest moment, doar trei judeţe au inspector de imagine cu normă
întreagă).
Cu toate că şcolile au un plan de dezvoltare instituţională, nu există un plan specific de
comunicare. Unele şcoli au propria lor revistă care apare o dată sau de două ori pe an, dar
impactul este redus. Comunicarea cu părinţii se face preponderent prin intermediul dirigintelui,
dar întâlnirile nu sunt folosite pentru a oferi informaţii despre politicile, planurile şi bugetul
şcolii. Într-un sistem descentralizat, şcoala are şi sarcina de a informa şi de a comunica cu
partenerii săi locali, de a elabora un plan de comunicare şi un buget pentru punerea lui în
practică. Prin urmare, ar fi util să existe un post / jumătate de normă de consilier de imagine în
fiecare unitate de învăţământ, cu atribuţii de comunicare şi relaţii publice.
42
gradul redus de informare, mediatizare şi înţelegere a problematicii procesului de
descentralizare, atât în judeţele pilot cât şi la nivel naţional
absenţa unor proceduri de comunicare interinstituţională bine definite la nivel de
sistem preuniversitar, parte integrantă a unei strategii de comunicare extinse la nivel
naţional, fundamentate pe strategia de comunicare pilotată pe cele trei judeţe.
43
8. Studii de caz
Nr. unităţi Nr. clase Nr. Elevi Elevi/ Cadre Norme: Număr elevi /
clasă didactice: cadru didactic
178 3359 71682 21.34 5443 5020 14.28
Corigenţi la
Nr. elevi neşcolarizaţi
Nr. elevi promovaţi
Ciclul de
învăţământ
1 ob 2 ob 3 ob 4 ob
Cls. I-IV 19706 19387 18157 93,66 325 234 207 174 240 50
Cls. V-VIII 19367 19162 15782 82,36 1302 596 388 422 626 46
Cls IX-XIII 13830 13588 11333 83,40 1058 265 74 55 797 6
Seral IX-XIII 2151 2057 1747 84,93 140 13 5 4 140 8
44
SAM şi
4349 3879 2930 73,65 197 73 23 11 634 11
profesionale
Postliceal 44 43 42 97,67 1
Numărul total al posturilor normate este de 5443,37, ocupate astfel: 75,57% cu titulari,
17,65% cu suplinitori calificaţi (ne)participanţi la concursul de titularizare, 1,85% cu pensionari,
0,86% cu institutori cu a doua specializare, 0,89% cu studenţi în curs de calificare, 1,72% cu
absolvenţi de studii superioare în alt domeniu, 1,46% cu absolvenţi de liceu. Datele ultimului
recensământ (2002) arată că există un număr foarte mic de neşcolarizaţi, aparţinând, în cea mai
mare parte, populaţiei rroma, înrolaţi într-un recent proiect "Phare".
Diagnoza mediilor intern şi extern înregistrează, în documentele din care cităm:
45
ca "puncte tari": "status-ul profesoral-managerial mulţumitor" ("perfecţionarea majorităţii
cadrelor didactice prin stagii de formare în specialitate, management şcolar, activitate de
mentorat, iniţiere în utilizarea calculatorului); la fel – situaţia financiară ("locul al II-lea ca număr
de proiecte finanţate", "număr mare de parteneriate educaţionale locale, naţionale, europene, prin
programe specifice şi [prin] proiecte", "reabilitarea reţelei şcolare prin proiecte naţionale şi cu
finanţare externă", "dotarea unităţilor şcolare de învăţământ cu echipament informatic, existenţa
de cabinete specializate dotate cu mijloace multimedia");
ca "puncte slabe": "insuficienta informare a multor cadre didactice asupra noutăţilor privind
aplicarea proiectelor de reformă în învăţământ şi legislaţiei şcolare", "existenţa unor cazuri de
neasumare a responsabilităţii în exercitarea actului managerial", "circulaţia deficitară a
informaţiei şi blocaje în comunicarea oficială", "slaba comunicare şi colaborare, în anumite
comunităţi, a conducerilor de unităţi şcolare cu Consiliile Locale", precum şi "cadrul restrâns de
resurse financiare pentru motivarea cadrelor didactice";
ca "ameninţări": perceperea unui "sistem legislativ instabil, complicat, adesea confuz, restrictiv
şi în continuă transformare", "lipsa unui statut social care să asigure stabilitate şi continuitate în
proiectarea şi [în] desfăşurarea activităţilor inspectorilor", "slaba motivaţie financiară a
personalului şi migrarea cadrelor tinere spre domenii mai bine plătite", "nivelul scăzut al resurselor
bugetare, mai ales în mediul rural, combinat cu lipsa de experienţă la nivelul consiliilor locale
privind specificul finanţării unităţilor de învăţământ", "insuficienta conştientizare a unor factori de
decizie (consilii locale, societăţi comerciale, sindicate, părinţi, elevi, cadre didactice) privind
priorităţile şi direcţiile de evoluţie necesare în învăţământ".
46
la Casa Sindicatelor, până la definitivarea construcţiei sălii noi"; de asemenea, din relatarea stării
sanitare a şcolilor: "Din totalul şcolilor, au fost autorizate sanitar 140, au depus dosar în vederea
autorizării 160; restul de 300 nu au primit autorizare datorită [sic!] lipsei de apă curentă şi [a]
numărul[ui] insuficient de cabine (o cabină la 10 de elevi, conform normelor metodologice
DSP), [a] stării fizice a clădirilor, a pardoselilor sau a iluminatului – ceea ce, alături de starea
demografică, a condus la "reorganizarea reţelei şcolare".
47
Vom reveni la acestea în lumina rezultatelor verificării ipotezelor proiectului de cercetare,
precum şi a celei ulterioare alcătuirii lui – pusă în evidenţă de cercetarea-documentare (de
tereni - în primul rând de relevantul aspect conversaţional al acesteia -, ca şi a unor surse
livreşti), anume necesitatea extinderii discuţiei asupra temei deconcentrăriiii.
Pentru buna derulare a cercetării de teren, conducerea ISJ Arad a desemnat ca persoană de
sprijin pe inspectoarea pentru Management, d-na profesoară Mirela Aldescu, care a selectat
şcolile în care avea să se realizeze investigaţia, a gestionat chestionarele, a condus, operatorul în
şcoli şi a facilitat, împreună cu directorii acestora, accesul rapid în Primării. Investigaţia s-a
realizat conform protocolului prestabilit, vizitele derulându-se în spirit colegial, chestionarele
fiind returnate la timp, iar interviurile decurgând operativ. Totuşi, cel din urmă aspect - el însuşi
comunicaţional - comportă observaţia că operarea cercetării de teren în perioada preelectorală a
cauzat impedimente semnificative în şcolile al căror director candida ca şi consilier local, ca şi
la unele Primării: reprezentanţii lor au acceptat doar convorbirea sau doar chestionarul –
majoritatea intervievaţilor oferind răspunsuri mai degrabă festiviste, dominate de locuri comune.
Sub pretextul "secretului de serviciu" şi al lipsei unei adrese oficiale (alta decât a MECT),
accesul la documente a fost restrictiv. Răspunsul scris al Primăriei Municipiului Arad a parvenit
prin ISJ, sub formă de punctaj, persoana accesibilă pentru interviu fiind directorul economic. Din
oraşul Sebiş au fost obţinute numai chestionarele de la unitatea de învăţământ, iar într-una dintre
comune a putut fi contactat doar vice-primarul. Interviurile cu reprezentanţii autorităţilor locale
care le-au acceptat, sub forma scrisă sau verbală, ca şi cu Inspectorul şcolar general, au precedat
discuţiile din şcoli.
I. Mediul urban:
1. Municipiul Arad:
A. Autorităţi:
• Primăria Arad, Direcţia economică – răspuns scris şi interviu
• Inspectoratul Şcolar Judeţean – interviu iniţial, convorbire finală
B. Şcoli
• Liceul Pedagogic "Dimitrie Ţichindeal" – interviu, vizită, chestionar;
• Liceul Teoretic German "Adam Müller Guttenbrunn" – idem;
• Grupul Şcolar "Francisc Neuman" – chestionar;
• Şcoala generală nr. 8 – idem.
2. Oraşul Sebiş:
• Grupul Şcolar Industrial – chestionar.
48
A. Autorităţi:
• Primăria comunei Livada
• Primăria comunei Zimandu-Nou
B. Şcoli:
• Şcoala generală din comuna Livada – interviu, vizită, chestionar;
• Şcoala generală din comuna Zimandu-Nou – idem;
• Şcoala generală "Adam Müller Guttenbrunn" din comuna Zăbrani – chestionar
• Şcoala generală din comuna "Tudor Vladimirescu" – idem.
49
proiecte) în afara "discuţiilor directe" cu directorul şcolii, dar opinează că gradul de asumare a
răspunderii instituţionale a crescut.
În comuna Zimandu-Nou, interviul se desfăşoară cu vice-primarul, "ataşat şcolii".
Acesta ia decizii privind finanţarea unităţii şcolare tot "prin bună înţelegere" cu directoarea
unităţii şcolare, care este membră în Consiliul local (din care motiv Primăria nu are reprezentanţi
în CA al şcolii). Această relaţie directă, spune interlocutorul, este argumentul principal pentru
cerinţa ca viitorul manager şcolar să provină dintre profesorii şcolii, şi nu din afara sistemului,
deoarece el "trebuie să lucreze cu sufletul" – singurul mod în care se asigură "comunicarea
firească". Conducerea Primăriei a luat parte, împreună cu aceea a şcolii, la dezbateri pe tema
descentralizării, cunoaşte sistemul de granturi şi a angajat prin colaborare cu ISJ Arad, un proiect
partenerial cu şcoala, cofinanţat de Guvern, Banca Mondială şi comunitatea locală, destinat
dotării şcolii şi diversificării activităţilor de tip extracurricular. Transparenţa se asigură pe toate
canalele sugerate în chestionar.
Din comuna "Tudor Vladimirescu" - unde au fost aplicate doar chestionare - s-au primit
răspunsuri atât de la Primar, cât şi de la vice-primar. În unele puncte, acestea coincid. În CA şcolar,
reprezentant este consilierul Primarului, dar forma de comunicare preferată este tot "discuţia
directă" cu Direcţia şcolii. În temă cu problemele şcolii este vice-primarul, care a participat la
discuţii comune cu ISJ (despre Legea învăţământului) şi cunoaşte sistemul de granturi. S-a
solicitat finanţare în parteneriat pentru "finalizare de lucrări" la unele localuri şcolare.
Principalele bariere sunt "lipsa de timp" şi de fonduri şi slaba cunoaştere a problemelor şcolii de
către consilieri. Cei doi reprezentanţi ai Primăriei au păreri opuse în privinţa creşterii răspunderii
şi a transparenţei în şcoli, însă din răspunsul privind creşterea transparenţei la nivelul
managementului decizional reiese că, la rândul ei, Primăria utilizează doar unul dintre cele trei
canale de transparentizare sugerate de întrebarea respectivă.
În concepţia oficialităţii din Zăbrani - reprezentată în CA al şcolilor locale - comunicarea
înseamnă "a le asigura tot ce este necesar", calitatea acesteia fiind "necesară şi rodnică". Cele trei
obstacole în comunicare sunt [sic!] "lipsa banilor". Nu s-a participat la întâlniri comune pe tema
descentralizării, dar au fost solicitate în parteneriat "sume guvernamentale şi buget local", iar
sistemul de granturi este cunoscut. Programele sunt angajate în colaborare cu ISJ, iar
transparenţa şi răspunderea au crescut, contribuţia Primăriei fiind punerea la dispoziţia celor
interesaţi a deciziilor luate.
Menţionăm că, deşi solicitarea a fost repetată la faţa locului, contabilii Primăriilor
comunale nu au completat chestionare şi, acolo unde s-au prestat şi interviuri, nu au fost
disponibili (cu excepţia Liceului Pedagogic).
Inspectorul şcolar general este de părere că pilotajul descentralizării s-a făcut în
absenţa unei baze legale solide. De aceea - precizează el -, nedesemnarea Aradului ca judeţ-pilot
a ferit administraţia de pericolul de a ţine contabilitate dublă. De altfel, este probant pentru
rezultatele pilotajului că acestea nu au fost făcute cunoscute în vreo întâlnire sau prin vreun
document oficial - ultimul document prezentat fiind din 2006 -, iar temele de profil nu au fost
dezbătute în judeţele nedesemnate pentru pilotaj. De exemplu, tema deconcentrării este
necunoscută în subsistem chiar ca noţiune, dar este apreciată ca "de interes major". Rezultatele
nu aveau cum să fie concludente - adaugă conlocutorul - cât timp manageriatul şcolar persistă în
"lipsa de profesionalism".
Notăm aici, în treacăt, că, în acest sens, am oferit bunele oficii profesionale ale
Institutului de Ştiinţe ale Educaţiei. Deşi primită imediat, oferta nu a fost urmată de o
solicitare din partea ISJ Arad. Este drept, faptul poate fi explicat şi prin imobilismul
recunoscut al Casei judeţene a Corpului Didactic – totuşi, observăm, tolerat, din raţiuni de…
algoritm, tocmai de către ISJ.
Considerând că demersul prin chestionare "trebuia aplicat în judeţele-pilot", ISG afirmă,
totuşi, existenţa unei strategii a ISJ pentru implementarea descentralizării, ca şi a unei bune
comunicări - cu "puţine" injoncţiuni politice - între ISJ şi Consiliul local, inclusiv prin reuniri
periodice (consemnate, însă, de Primăria Municipiului ca "întâlniri cetăţeneşti"). Programele de
50
cooperare sunt angajate între ISJ şi unităţile de învăţământ. Transparenţa se realizează prin
publicarea rapoartelor anuale privind execuţia bugetară, ca şi a Planurilor de Dezvoltare
Instituţională a şcolilor, nu însă şi prin afişarea lor pe website. Există, admite ISG (ca şi Raportul
anual al ISJ), mari lacune în şcoli "în cunoaşterea celor trei tipuri de finanţare şi în operarea lor
distinctă". Pe de altă parte, alocarea resurselor financiare de la autorităţile locale este "fluctuantă",
iar comunicarea cu acestea este mai "productivă" dacă realizată nu prin documente oficiale
(contracte sau similar), ci prin viu grai. De altfel, primarii, deşi constant invitaţi, au lipsit de la
orice dezbatere la nivel de inspectorat sau de şcoli, a problematicii descentralizării, îndeosebi a
legii privitoare la aceasta. În opinia ISG, toate unităţile de învăţământ preuniversitar cu
personalitate juridică ar trebui să fie centre bugetare, "cu condiţia pregătirii personalului şi a
corectei răsplătiri a muncii".
Directorii de unităţi şcolare au opinat, în urma întâlnirilor (şi confirmând cultura mai
degrabă orală a locului) că discuţiile sunt "mai productive" decât răspunsurile la chestionar.
Convorbirile au arătat că în mediul urban interesul pentru descentralizare pare mai accentuat
decât în cel rural.
Liceul Pedagogic "Dimitrie Ţichindeal" din Municipiul Arad are, la 15 septembrie
2008, 1164 de elevi înscrişi şi 60 de profesori, toţi calificaţi. Lucrează într-o singură unitate, cu
42 de clase şi cu o medie de 28 elevi/clasă. Unitatea este ordonator terţiar de credite.
Echipamentul de comunicare constă într-un post telefonic, un fax funcţional intermitent şi adresă
de e-mail cu funcţionare permanentă (dar, fapt valabil pentru toate unităţile din judeţ, din care
motiv nu vom repeta precizarea, grevat de relativ frecvente întreruperi în reţea), cheltuielile fiind
acoperite de Primărie. Şcoala este conectată la forum-ul ISJ, iar consilierul de imagine îşi
îndeplineşte bine atribuţiile de colaborare cu mass-media, "cu autorităţile locale şi cu
comunitatea şcolară românească şi europeană" şi cu părinţii.
Directoarea-adjunctă a liceului spune (fără să poată oferi documente scrise în absenţa
directorului) că şcoala a solicitat, din iniţiativă proprie, la unităţi similare din judeţe-pilot, detalii
despre tratamentul privind descentralizarea aplicat de organele locale şcolilor din diverse oraşe,
constatând similarităţi "care pot fi sintetizate aşa: şcoala este pe plan secundar în preocupările lor".
Prezenţa reprezentanţilor acestora în şcoală este "ca şi inexistentă", iar comunicarea "se face
greu". Acest dezinteres "produce o anomalie: materialul uman mai bun din şcolile teoretice are
acces mai slab la fonduri". Împreună cu lipsa formării continue în domeniul managementului şi
cu salarizarea încă nesatisfăcătoare, această situaţie "lasă totul pe umerii profesorilor" (din
subtext transpare: la buna lor voie). Adus în discuţie, conceptul deconcentrării - confirmat fiind,
anterior, de către Inspectorul şcolar general ca având un caracter de interes profesional deosebit
-, este, odată clarificat, comentat astfel: "Avem mari dificultăţi în angajarea unui personal bine
calificat. Formarea iniţială lasă mult de dorit, încât adaptarea curriculară la nivel de şcoală este
un vis".
Ar fi de observat, totuşi, că acest comentariu este întrucâtva paradoxal: referindu-se
(critic) la formarea iniţială universitară, el ignoră că imensa majoritate a profesorilor cu acest
specific (pedagogic) pornesc în carieră întâi prin opţiune preuniversitară, adică au ca bază
şcolară (formare iniţială) tocmai studiul în acest tip de liceu.
Prezentă la discuţie, contabila şcolii opinează că sunt necesare criterii de diferenţiere pe
tipuri de şcoală – de exemplu între şcoli generale şi liceale, între diverse profile şcolare şi chiar
între şcoli de acelaşi tip, în finanţarea premiilor şi a burselor. Criteriul per capita este strict
cantitativ şi "nu încurajează obţinerea calităţii", dezavantajând tocmai pe aceia care "dau
rezultate". Ea se plânge că, ignorând obligaţia legală, Primăria nu răspunde în scris la solicitările
oficiale ale şcolii.
Liceul Teoretic German "Adam Müller Guttenbrunn" din Municipiul Arad are, la
aceeaşi dată, 947 de elevi înscrişi. Cei 64 de profesori sunt cu toţii calificaţi, dintre cei 11
învăţători, unul fiind necalificat. Nu are subunităţi, lucrând - într-o clădire improprie - cu 44 de
clase şi cu o medie de 22 elevi/clasă. Unitatea este ordonator terţiar de credite. Echipamentul de
comunicare constă în patru posturi telefonice, două fax şi două adrese de e-mail cu funcţionare
51
permanentă, al căror cost este acoperit de la buget şi parţial de şcoală şi de comunitate. Şcoala este
conectată la forum-ul ISJ – frecventat zilnic. Consilierul de imagine "există", urmând să
primească "atribuţii noi" la proximul CA.
Directorii liceului, prezenţi împreună la discuţii, subliniază că, deşi unele corpuri de
clădire ale şcolii prezintă pericol de prăbuşire (ceea ce s-a şi întâmplat cu acoperişul unuia),
Primăria Arad este insensibilă la numeroasele solicitări scrise - la care nici nu răspunde -, iar
comunicarea verbală (audienţa) este, şi ea, adesea refuzată. Unele trebuinţe ale şcolii pot fi şi
sunt satisfăcute de către partenerii germani (burse), ca şi de părinţii copiilor, dar cele privind
patrimoniul, în responsabilitatea oficialităţii, nu-şi găsesc rezolvare adecvată. În acest sens,
conducerea şcolii ar prefera alocarea sumelor direct pe articole bugetare, precum şi un sistem
mixt de salarizare a personalului: o sumă fixă de la Minister şi o sumă variabilă de la Primărie. În
privinţa provenienţei managerului (de selectat dintre profesori / expert în Management), directorii
au păreri diferite. Extinsă asupra deconcentrării - noţiune şi aici nefuncţională -, discuţia relevă o
concepţie rigidă asupra dezvoltării curriculumului: nu prin înnoirea de fond a ansamblului
curricular, ci prin extinderea curriculumului la decizia şcolii până la o treime din total şi prin
considerarea ca "formă de descentralizare" (doar a) extracurricularului.
Grupul Şcolar "Francisc Neuman" din Municipiul Arad, care a înscris în acest an
şcolar 683 de elevi. Toţi cei 52 de profesori sunt calificaţi. Nu are subunităţi, lucrând cu 28 de
clase, cu o medie de 24 elevi/clasă şi fiind ordonator terţiar de credite. Echipamentul de
comunicare constă în post telefonic, fax şi adresă de e-mail permanent funcţionale. Costul este
acoperit din fondurile comunităţii. Şcoala este conectată la forum-ul ISJ. Consilierul de imagine
are "atribuţii delegate de Conducerea şcolii privind relaţia dintre şcoală şi comunitatea locală".
Şcoala generală nr. 8 din Municipiul Arad. A înscris, la 15 septembrie 2008, 365 de
elevi, funcţionând cu 29 de profesori calificati. Media în cele 19 clase este de 21 de elevi. Gradul
de ordonator de credite al unităţii nu este specificat. Echipamentul de comunicare: post
telefonic, fax şi adresă de e-mail (nu se specifică durata şi plătitorul). Şcoala este conectată la
forum-ul ISJ. Există o persoană de comunicare (cu atribuţii nespecificate).
Grupul Şcolar Industrial din oraşul Sebiş. La 15 septembrie 2008 are 1289 de elevi şi
89 de profesori, dintre care calificaţi 86 şi necalificaţi 3. Funcţionează cu 7 subunităţi, cu 51 de
clase; media de elevi/clasă: 25. Unitatea este ordonator secundar de credite pentru structurile ei.
Echipamentul de comunicare constă în "post telefonic cu şase numere" (două pentru subunităţi),
fax cu două numere şi adresă de e-mail, permanent funcţionale, costurile fiind achitate din bugetul
local. Şcoala este conectată permanent la forum-ul ISJ. Consilierul de imagine este "persoană de
comunicare" (fără specificarea atribuţiilor).
În mediul rural, problema cea mai spinoasă este aceea a dependenţei şcolilor de centrele
bugetare aflate în oraşe. În general, în debutul discuţiilor, este deplânsă lipsa priceperii
contabililor din centre, dar ulterior se reclamă discriminarea şcolilor din rural, sub motiv că
acestea ar fi "favorizate de Primării"; de aceea, comunicarea este (forţată a fi) mai bună pe
verticala locală - cu Primăria - decât pe orizontala profesională, cu "şcolile-mamă".
Şcoala generală din comuna Livada a înscris la 15 septembrie 2008 171 de elevi, dintre
care 63 în două grădiniţe săteşti – unităţi subordonate. Şcoala funcţionează cu 14 profesori, 4
învăţători şi 4 educatori, toţi calificaţi. În cele 7 clase şi 4 grupe de grădiniţă, media este de 15
elevi. Unitatea este ordonator terţiar de credite. Echipament de comunicare: post telefonic, fax,
adresă de e-mail, funcţionând permanent şi fiind plătite de Primărie. Şcoala este conectată
permanent la forum-ul ISJ. Consilierul de imagine are "atribuţii clare de comunicare şi imagine
– atât la nivel intern, cât şi extern" (nespecificate).
Directoarea şcolii relevă, însă, că în unele zone rurale există o "frică de independenţă" a
directorilor de şcoală, cauzată de dezinteresul pentru instituţia educaţională a "unui anumit gen
de primar". În opinia sa, "chiar dacă nu se vorbeşte despre deconcentrare", localizarea curriculară
52
este o "condiţie de existenţă" în rural – şcolile "având în vedere" susţinerea direcţiilor de
dezvoltare locală.
Şcoala generală "Andrei Şaguna" din comuna Zimandu-Nou are la 15 septembrie
2008 334 de elevi şi 17 profesori calificaţi. Funcţionează cu 6 subunităţi, 20 de clase şi cu media
de 17 elevi/clasă. Ordonator de credite – Primăria. Echipament de comunicare: un post
telefonic, un fax şi adresă de e-mail, funcţionând permanent şi fiind plătite de comunitatea locală.
Şcoala este conectată permanent la forum-ul ISJ. Consilierul de imagine există (fără specificarea
atribuţiilor).
Directoarea şcolii este şi consilier local. Ea menţionează dificultăţi de comunicare mai
degrabă cu alţi consileri (de alte culori politice) decât cu Primăria. Interesată de problemele
descentralizării, a avut schimburi de idei cu unii colegi din judeţele-pilot, care au convins-o că:
"mari schimbări nu s-au produs", "fondurile sosesc la fel", "reforma nu a ajuns la copii şi nici
măcar la directori şi profesori" – una dintre căile prin care s-ar putea "implementa" aceasta fiind
"desfăşurarea concursului de angajare a personalului direct în şcoli", ceea ce "ar spori
răspunderea directorului". Calea de optimizare a activităţii - "şi a curriculumului" - ar fi o mai
consistentă formare continuă a profesorilor (mai ales tineri) prin CCD.
53
În concluzie, se poate afirma cu certitudine că problematica descentralizării este puţin
cunoscută - chiar şi în mediul urban -, iar aceea a deconcentrării este complet ignorată.
54
- în zona comunicaţională, decizia, deşi declarată "colectivă", este obturată de "insuficienta
informare a multor cadre didactice asupra noutăţilor privind aplicarea proiectelor de reformă în
învăţământ şi legislaţiei şcolare", de "circulaţia deficitară a informaţiei şi blocaje în comunicarea
oficială", de "slaba comunicare şi colaborare, în anumite comunităţi, a conducerilor de unităţi
şcolare cu Consiliile Locale", de pericolul "insuficientei conştientizări a unor factori de decizie
(consilii locale, societăţi comerciale, sindicate, părinţi, elevi, cadre didactice) privind priorităţile şi
direcţiile de evoluţie necesare în învăţământ", dar mai ales de "existenţa unor cazuri de
neasumare a responsabilităţii în exercitarea actului managerial";
- iar efectul profesional al acestei stări de lucruri este că, deşi "perfecţionat" în "stagii de formare
în specialitate, în management şcolar", corpul profesoral şi managerial "nu se informează asupra
noutăţilor privind aplicarea proiectelor de reformă în învăţământ şi legislaţia şcolară" – adică,
formulăm noi fără menajamentele limbajului "diplomatic" al raportării birocratic-ierarhice, este
nepregătit pentru descentralizare şi deconcentrare; or, opinia (fie şi din fuga unui raport) a
ISJ că problema ar fi una de informare personală - şi nu, cum este firesc, una de formare -
este descumpănitoare.
Nu este mai puţin adevărat, însă, că formalismul modalităţilor de formare la nivel
naţional - în primul rând al "evaluării", care nu discriminează, prin număr de credite, participanţii
merituoşi de cei care fac simplu act de prezenţă la cursuri (sau, absentând, intervin pe cale
ierahică pentru a primi credite) -, nu garantează că practicarea unor atare programe, derulate
sub acoperirea / cu girul actualelor prevederi anti-calitative ale CNFPiv, ar aduce vreun câştig
de profesionalitate.
În acest context, opţiunile din Raport şi din Planul managerial vădesc deopotrivă o
anume orientare şi un anumit nivel managerial al deciziei: priorizarea "adevăratei modernizări
a mijloacelor de învăţământ şi a auxiliarelor curriculare" (prin "efortul propriu al unităţilor de
învăţământ" şi "resursele financiare ale consiliilor locale") – pe de o parte; şi valuarea "tendinţei
de creştere a stabilităţii cadrelor didactice prin titularizare" (văzută ca angajare pe perioadă
nedeterminată), care - se consideră - "poate genera, în viitor, creşterea calităţii actului instructiv-
educativ prin responsabilizarea mai accentuată a factorului uman în raport cu situaţia sa socială" –
pe de altă parte, indică prizarea defectuoasă a descentralizării ca favorizând, prin "localizarea"
deciziei, preeminenţa resurselor "reci" şi continuarea politicii de considerare a personalului ca
una dintre aceste resurse, ca "mijloc fix". "Înnoirea" prin modernizarea instrumentarului şi
creşterea calităţii prin combaterea fluctuaţiei de personal sunt opţiuni discutabile sub raportul
contribuţiei descentralizării (vidată de spiritul propriu deconcentrării) la o reformă de fond.
Mentalitatea este caracteristică unui mod de gândire mai general, care explică absenţa din
documentele sintetice/programatice a deconcentrării. Distingerea şi, simultan, conexarea
aspectului economic (informaţional, financiar, instrumental) cu cel profesional (expertiza
profesorală şi managerială, comunicarea de relaţionare efectivă, proiectarea-performarea
curriculară localizată - dar cu deschidere europeană) se află încă în regim de deziderat.
Compararea 'plusurilor' ("puncte tari" şi "oportunităţi") cu 'minusurile' ("puncte slabe" şi
"ameninţări") în ponderea diverselor variabile din "Raport" şi din "Planul managerial" ale ISJ
Arad relevă că formarea factorului uman intra- şi extra-şcolar corespunzătoare scopului
descentralizării - transferul devolutivv de autoritate managerială şi delegarea autonomiei
profesionale - este departe de a se concretiza în programe, fie ele şi sectoriale.
În pofida acestei realităţi, una dintre cele patru priorităţi manageriale ale ISJ este
formulată cu o netitudine care evocă timpuri revolute – "pregătirea pentru descentralizarea
totală": "Politica educaţională aplicată în învăţământ la nivelul judeţului are la bază principiul
descentralizării şi flexibilizării…", vizând "obiectivul descentralizării şi al depolitizării
sistemului educativ [de fapt, educaţional]". Şi chiar dacă am considera această afirmaţie ca
neretorică, plasarea acestei dimensiuni a reformei în urma celei a obţinerii calităţii educaţiei
trădează înţelegerea eronată a descentralizării nu drept (pre)condiţie a calităţii, ci ca un
rezultat al ei. Iar lipsa Aradului dintre judeţele în care a fost pilotat "modul de exercitare a
55
competenţelor descentralizate" (cum a fost reformulat conţinutul programului naţional
"Management administrativ şi financiar al şcolii într-un mediu descentralizat"), nu este o cauză
suficientă pentru o astfel de inversare a termenilor de reformă. O dovadă palpabilă este modul
inerţial de tratare (nu doar aici, ci şi la nivel naţional) a formelor de şcolarizare: alături de
deficitul de personal calificat la disciplinele "de bază", la unele discipline tehnice, la limbi
moderne - vădind inatractivitatea profesiei ca ocupaţie -, se constată şi un surplus de forţă de
muncă la ciclurile preprimar şi primar, determinat de "abundenţa absolvenţilor de colegii
pedagogice", cauzată de orientarea părinţilor, îndeosebi din mediul rural, spre "meseria de dascăl",
fără informarea asupra posibilităţii de ocupare. Însă - (ne) întrebăm - ce anume împiedică
reconsiderarea planificării educaţionale în materie? Fără îndoială – nu existenţa sau inexistenţa
descentralizării.
În zone puternic tradiţional(ist)e, precum aceea a Aradului - şi avem motive să
considerăm că acesta nu este defel un caz izolat în România - mentalitatea înrădăcinată conform
căreia statutul social este prevalent asupra venitului economic generează o concepţie retroversă
despre raportul între mersul (funcţionarea) şcolii pe plan local şi rostul (reprezentativitatea) ei în
plan general. Iar în lipsa unor norme proeuropene care să conţină stimulente, dar şi cauţionări,
descentralizarea poate deveni pretext pentru fortificarea autarhiei localiste. Hrănit de un sistem
educaţional învechit, dezechilibrul dintre nivelurile de finanţare a tipurilor de resursă se poate
accentua – în dauna a ce poate aduce reformei, prin personalul profesoral şi managerial, accentul
natural pe ceea ce, tentând o adaptare a conceptelor la domeniul Educaţiei, numim aspectul
profesional al descentralizării: deconcentrarea.
56
deconcentrării: asumarea responsabilităţii în decizia privitoare la modernizarea formării -
deopotrivă pentru profesori şi pentru elevi - prin adaptarea (şi nu doar adoptarea)
curriculumului propus în dubla direcţie a localizării şi a europenizării şi, cu atât mai mult, în
aceea privind elaborarea de alternative curriculare – semn indubitabil de nonreformă.
Lipsa iniţiativei în domeniu are, în mod evident, drept cauză majoră disuasiunea rezultată
din presiunea administrativă a sistemului. Nu mai puţin improductivă este, însă, expunerea
managerului şi a profesorului, prin lipsa formării adecvate, la a perpetua - uneori inocent,
alteori prin comodă conivenţă - un mediu profesional minat, întâi de toate (şi determinant), de
indistincţii ori chiar de blancuri în conceptistica de profil. Motivele pentru care, în pofida cecităţii
de până acum a autorităţilor de resort, se cere perseverat în această abordare sunt cel puţin trei:
- întâi, necesitatea clarificării proinovative şi a stabilizării conceptelor-bază, în absenţa cărora
însăşi standardizarea - elaborarea de seturi de competenţe (profesionale) - este imposibilă (şi
inoperantă) – cu tot ce decurge de aici, inclusiv prezervarea corupţiei din sistem, prin efect de
persistenţă a empiricului, acurateţea terminologică fiind nu o pretenţie pedantă, ci o condiţie de
însănătoşire prin biunivocă mişcare de reglementare-reglare;
- apoi, pentru contracararea impresiei - devenite precumpănitoare în sistem, odată însăşi ideea de
reformă compromisă - că schimbarea se află nu în "cercul virtuos" al progresului optim orientat,
ci într-un cerc vicios: ea nu se produce deoarece nu există personal pregătit să o iniţieze şi să o
dezvolte şi nu există un astfel de personal deoarece nu s-a produs necesara schimbare (la nivelul
formării – de unde şansa unei lesnicioase combateri a "tezei" lipsei de precedent, invocate, "la
alibi" - şi defel dezinteresat -, de unii dintre "factorii de răspundere");
- în fine, pentru resemnalarea riscului negativ de expunere - cu pecabilă imprudenţă - a
personalului, prin formare inadecvată, la a rata oportunitatea reformatoare, procalitativă, de a
profesa în spiritul câştigurilor manageriale recente în câmpul deciziei (atât financiare, cât şi
educaţionale) – dintre care menţionăm aici câteva: trecerea, în construirea de strategii
manageriale realist-eficiente, de la tehnici de marketing la tactici de benchmarkingvi; exploatarea
raportului complex valoare-calitate – întru necesară evaluare meritocraticăvii; ori (de fapt: mai
ales, în starea actuală a concepţiei despre descentralizare şi deconcentrare) ceea ce managementul
actual recomandă ca întâmpinarea risculuiviii.
Şi orientăm finalul acestei contribuţii la tema de cercetare în direcţia unei scurte abordări
a celei din urmă teme manageriale menţionate, spre a releva, o dată în plus, că ignorarea
variabilei "risc" în abordarea temei deciziei este, în reforma de fond (îndeosebi în aspectul
deconcentrării), o eroare de concepţie - cu sursa în inclaritatea conceptelor - şi mai ales spre a
susţine posibilitatea realistă ca această eroare să fie înlăturată. Şi aceasta deoarece, odată conturat
(conceptual), estimatix, asumat şi pozitivat, riscul deschide calea priorizării lucide a
responsabilităţii profesionale în luarea deciziei manageriale.
Primul pas pe această cale este renunţarea la a înfeuda diagnozele şi proiecţiile
subiectivei analize SWOT, dublată de arbitrara (întrucât, de regulă, întocmită amatoristic, fără
aparatul statistic obligatoriu) analiză PEST(E), şi fundamentarea, în schimb, a proiecţiilor pe
Analiza Cost-Beneficiu şi, pe această bază, pe Analiza Căii Criticex (sau pe varianta ei mai
"strânsă", Analiza PERT - Program Evaluation and Review Technique).
Că aceasta este calea productivă profesional o vădeşte - prin contrariu -, în chestiunea
deconcentrării ca dimensiune a descentralizării -, actuala "viziune" de politici şi strategii, aşa
cum este formulată în diverse (tipuri de) documente. "Strategia pentru îmbunătăţirea modului de
exercitare a competenţelor descentralizate în învăţământul preuniversitar, 2008-2013" defineşte
descentralizarea ca "transferul de autoritate, responsabilitate şi resurse în privinţa luării
deciziilor şi a managementului general şi financiar către unităţile de învăţământ şi comunitatea
locală", precizând: "transferul competenţelor decizionale [administrative] de la nivelurile
centrale către cele locale şi/sau organizaţionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii
serviciului public de educaţie", cu "participarea factorilor nonadministrativi, a reprezentanţilor
societăţii civile, la procesul de luare a deciziilor". Dar o prezintă, în acelaşi (con)text, şi ca
57
"redistribuirea responsabilităţilor, a autorităţii decizionale şi a răspunderii publice pentru
funcţii educaţionale specifice". (Sublinierile şi croşetele ne aparţin).
Explicarea termenului flotează, aşadar, între "transfer" (de autoritate, responsabilitate,
resurse, competenţe [administrative]) şi "redistribuire" (de autoritate, responsabilităţi,
răspundere publică). Or, utilizarea a două sau a mai multor concepte spre a numi una şi aceeaşi
realitate face sinonimie ilicită şi cade în imprecizie prin improprietate noţională sau prin
suspectabilă supraextensie intenţională, care, afectând înţelegerea corectă a proiectatei
autonomii funcţionale, este de natură a obstacula delimitarea câmpurilor de referinţă şi a
"crea" nu "un sistem de învăţământ organizat", cum se afirmă că se doreşte, ci confuzie în
receptarea ideilor schimbării şi, consecutiv, în concepţia strategică de gen. În plus, adresa
acestora apare mai degrabă ca evazivă decât ca permisivă: "de la nivelurile centrale către cele
locale şi/sau organizaţionale" (structurile teritoriale/educaţionale), trădând tentaţia acoperirii
pauşale, la nivel de politici, a două realităţi care, deşi conexe, sunt distincte (nivel/structură). Şi
cazul nu este doar al cuplului menţionat (transfer-redistribuire), ci şi al perechii răspundere-
responsabilitatexi, în care plasarea în quiproquo a noţiunilor strămută abordarea, din planul
deontologic în plan ideologic, încât efectul confuziei dintre proactivul 'a-şi da seama de' şi de
regulă defensivul 'a da seamă despre' devine pernicios pentru (re)structurarea mentalităţii
proreformatoare înseşi.
De observat că în acelaşi document "deconcentrare" apare ocazional, desemnând în
treacăt soluţii pentru derularea inspecţiei, adoptate în unele ţări, iar în Raportul "Descentralizarea
învăţământului preuniversitar de stat. Stadiul actual. Direcţii de acţiune", al Direcţiei de Politici
Educaţionale a MECT, termenul "deconcentrare" lipseşte detot – încât, în loc să notăm efortul
de facilitare conceptuală a identificării şi a preluării riscului pozitiv în munca managerială,
întâlnim, la nivel "expert", riscul negativ (re)prezent(t) în/de limbaj.
Recent revizuita strategie a MEdC/MECT "Descentralizarea învăţământului preuniversitar"
este şi ea tributară nu doar unei conceptistici prea puţin evoluate - noţiunea "deconcentrare" este şi
aici absentă - dar şi, în subtext, cunoscutei analize subiective (tip 'SWOT') a situaţiei – încât
demersul este inedificant. Reperul noţional este acelaşi "[…] transfer [s.n., TMM] de autoritate,
[de] responsabilitate [s.n., TMM] şi [de] resurse în privinţa luării deciziilor şi a managementului
general şi financiar către unităţile de învăţământ şi comunitatea locală" – însoţit de precizări:
"Descentralizarea în educaţie presupune:
• redistribuirea [s.n., TMM] responsabilităţilor, a autorităţii decizionale şi a răspunderii publice
pentru funcţii educaţionale specifice […]", care, se constată, păstrează indistincţia amintită.
Calchiat după tradiţional(istul) "ideal educaţional", scopul descentralizării este
"asigurarea calităţii procesului instructiv-educativ" - în baza "valorii adăugate" -, "accesului
liber, egal şi deplin al tuturor copiilor şi tinerilor la actul educaţional". Se ignoră, astfel, că fireasca
finalitate a Educaţiei - reuşita educaţională (şi nu rezultatul şcolar) - reclamă considerarea în
solidar a resursei umane coactive - ofertantul şi beneficiarul de formare - în termeni
procalitativi de valoare modificată (şi nu cantitativi de valoare adăugată), ca şi a faptului că
autentica echitate rezultă din asocierea principiului democratic al egalităţii de şanse la
accesul în sistem cu principiul meritocratic al echivalenţei de şanse la promovare, astfel încât
deontologia profesională să prevaleze asupra egalitarismului revolut şi sterp, iar inserţia
profesională în bază competenţială să dinamizeze absorbţia ocupaţională văzută atribuţionalxii.
Semnificativ sub raportul esenţial al instituţionalităţii este că nici în "Diagnoza de
sistem" şi nici chiar în "Obiectivele procesului de descentralizare" nu se (mai) face vreo referire
la necesara transformare de această factură a Inspectoratului Şcolar Judeţean, din "curea de
transmisie", în placă turnantă. În general, problema inspectorală este tratată mai degrabă
administrativ decât profesional, ceea ce indică intenţia evidentă, în contradicţie cu tendinţa
majoritar-europeană, de conservare a centralizării profesionale – absenţa din document a
"deconcentrării" nefiind, aşadar, întâmplătoare; unele prevederi vizează chiar sporirea ei: "Este
necesar ca pentru viitor să se precizeze mai clar atribuţiile autorităţilor publice locale la deciziile
cu privire la înfiinţarea, reorganizarea, restructurarea şi desfiinţarea unităţilor de învăţământ,
58
MECT urmând să îşi asume responsabilităţile cu privire la autorizarea şi acreditarea funcţionării
acestora pe bază de standarde şi indicatori stabiliţi prin lege, precum şi evaluarea calităţii
educaţiei" – ceea ce implică intenţia "discretă" de desfiinţare a organismelor independente de
monitorizare a calităţii şi de acreditare a unităţilor şcolare.
În materia finanţării, strategia prevede (spre deosebire de Legea 354/2004, ceea ce
reclamă iniţiativă legislativă) "alocarea fondurilor pe baza costurilor pe elev, iar pe de altă parte,
prin finanţarea programelor orientate către acoperirea nevoilor educaţionale diferite ale elevilor,
determinate de diversitatea culturală şi etnică, creşterea participării, abordările incluzive,
discrepanţele socio-economice. Noul sistem de finanţare va permite alocări egale pentru elevii cu
aceleaşi nevoi, indiferent de zona geografică sau [de] capacitatea financiară a localităţilor în care
învaţă elevii". Sub aparenţe democratice, prevederea frizează o "filozofie" rezidual-continuistă de
protecţie socială şi nu are componentă procalitativă, "creşterea participării" fiind un criteriu
cantitativ, încât clamata întemeiere a descentralizării financiare nu doar pe principiile
transparenţei şi predictibilităţii, ci şi pe cele ale echităţii şi adecvării probează înţelegerea…
inechitabilă şi inadecvată a "meritului profesional".
Mai mult: prevederea "[profesorii] vor putea beneficia de stimulente financiare acordate
din bugetul şcolii şi vor avea o influenţă directă asupra modului în care sunt folosite resursele
şcolii; metodologiile şi schemele decizionale privind exerciţiul financiar vor stipula modalităţi de
participare reală a profesorilor la deciziile şcolii, [iar] metodologiile de evaluare a personalului
didactic şi a rezultatelor muncii acestuia vor cuprinde criterii şi indicatori ce implică
răspunderea directă a profesorilor faţă de calitatea activităţii prestate" [s.n., TMM] este, prin
sintagma "răspundere directă" (nemaiconfundată, de data aceasta, cu responsabilitatea) mai
degrabă implicit-cominatorie decât suportiv-stimulativă.
Cât priveşte sursele de finanţare, patru sunt cele menţionate expres în această strategie:
bugetul de stat, bugetul consiliului judeţean, bugetul consiliului local şi veniturile proprii ale
unităţilor de învăţământ. Despre fondurile suplimentare pretinse părinţilor şi despre
"sponsori" nu se aminteşte nimic – nici cel puţin în sensul dezavuării lor.
Fugar prezentă în strategia despre care vorbim, "comunicarea" este înţeleasă administrativ,
ca transmitere univocă ("raportare") de informaţii. Unul dintre "indicatorii de cuantificare a
efectelor strategiei de descentralizare" (preţuit, deoarece repetat identic în acelaşi capitol) este
"gradul de comunicare către [s.n., TMM] comunitatea locală a deciziilor conducerii unităţii de
învăţământ". Impropriu conceptual - caracterul distinctiv al comunicării fiind biunivocitatea -,
dar şi managerial - reprezentanţii comunităţii locale trebuind să fie prezenţi la luarea deciziilor în
şcoli - termenul este deficitar în spirit descentralizant. De altfel, "realizarea de noi sisteme de
fluxuri informaţionale" este plasată - de data aceasta chiar expres - tot sub semnul raportării.
Un reper mai aproape de tema deconcentrării - în relaţia ei cu "descentralizarea" - este
acela al formării pentru buna cunoaştere, interpretare, implementare, monitorizare şi ameliorare a
celei din urmă. În secţiunea "Formarea şi dezvoltarea profesională a resurselor umane din
sistemul de învăţământ", se constată, în 2008, că formarea continuă "este centralizată şi nu se
corelează întotdeauna [s.n., TMM] cu nevoile şi [cu] interesele beneficiarilor individuali (cadre
didactice, manageri) şi instituţionali. Nu există un "sistem ascendent" ("de la bază", [n.n., TMM])
de identificare a nevoilor de formare ale cadrelor didactice, care să fundamenteze investiţiile şi
programele în acest domeniu". Succesiunea enunţurilor de aici induce ideea că indivizii (cadre
didactice, manageri) ar avea "nevoi", iar instituţiile (şcoli, poate şi inspectorate) – "interese",
mentalitate centralistă (de la care se aşteaptă - probabil prea optimist - descentralizarea). Cât
despre intenţia de fundamentare a investiţiilor şi a programelor exclusiv pe primele, aceasta este
- ca să nu spunem altfel - nereală, întrucât, prin regulile impuse de CNFP, MECT agreează
programul obligatoriu de "perfecţionare"). Strategia menţine implicit actualul sistem de
autorizare a cursurilor, lipsit de componenta formării de formatori (naţionali şi locali), care ar
permite fireasca derulare real-continuă a formării zonale şi centrate pe şcoală. Aceeaşi
mentalitate centralistă, dublată de o concepţie diseminativă (nu demultiplicativă) şi atomizantă
împarte formarea în: "naţională, care vizează susţinerea politicilor de reformă ale MEdC"; şi "la
59
nivelul şcolii, care se bazează pe nevoile de formare şi dezvoltare profesională identificate la
acesteia [?] şi pe baza cărora şcoala va dezvolta propriul program de formare a resurselor umane,
utilizând în principal programele de formare acreditate", care ar susţine "activităţi administrative
[?] de generare şi [de] participare la proiecte locale, judeţene, naţionale şi internaţionale"xiii.
Agenda descentralizării ar fi cuprins: În "etapa administrativă 2005-2006" – între altele:
"g) declanşarea programului de formare continuă pe toate nivelurile şi categoriile de personal
implicat: inspectori şcolari, directori, cadre didactice, membrii [sic!] ai consiliilor de
administraţie şi ai comisiilor de evaluare şi asigurare a calităţii, reprezentanţi şi specialişti de la
consiliile locale şi judeţene etc.", urmând ca în "etapa iniţială 2007-2008" procesul de formare să
fie extins "la nivel naţional, utilizând expertiza dobândită în etapa administrativă în judeţele-
pilot", pentru ca în "etapa finală 2009-2010" judeţele-pilot să devină "generatoare de bună
practică şi [de] expertiză pentru celelalte judeţe din ţară" în aşa fel încât "eficienţa
descentralizării se va regăsi în valoarea adăugată în educaţie", în 2009-2010. Se pare, însă, că
acest calendar, care prevedea şi "instruiri pentru grupuri-ţintă mixte în domeniul mecanismului
de finanţare, constituite din directori de şcoli, reprezentanţi ai consiliilor locale şi personalul
tehnic din domeniul financiar-administrativ" este departe de a fi "la zi" – în special în privinţa
formării. Sub acest aspect, admiţându-se "insuficienta pregătire managerială a personalului
implicat", se afirmă: "Managementul educaţional la nivelul instituţiei şcolare trebuie
profesionalizat progresiv [s.n., TMM], pentru a putea prelua şi exercita eficient funcţiile care îi
revin", directorii urmând a "deveni manageri profesionişti [s.n., TMM], care vor avea atât
responsabilitatea conducerii şcolii[,] cât şi instrumentele necesare pentru a conduce: deciziile
referitoare la managementul resurselor umane şi managementul financiar", ca şi "o traiectorie
profesională distinctă, intrarea în corpul profesional al directorilor fiind decisă de calităţile
acestora, de formarea iniţială şi continuă" (adică nu pe criterii politice). Cu toate acestea, în text
directorii sunt denumiţi (scăpare sau... inducţie?) manageri, ca şi când categoria ar exista deja.
Alte documente consultate sunt (cel puţin) evazive. Un ghid editat de Unitatea Centrală
pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP), "Monitorizarea Procesului de
Descentralizare", rezumă, sub titlul "Procesul de descentralizare şi deconcentrare [s.n., TMM]
coordonat de administraţia centrală din România", un Proiect the [sic!] Înfrăţire între România şi
Olanda finanţat de UE (Decembrie 2005 - Noiembrie 2007)". Ignorant sau manipulator (a se vedea
mai jos referinţa Preda), se afirmăxiv că "Descentralizarea şi deconcentrarea [...] reprezintă
procese începute din momentul adoptării Constituţiei României din 1991", "implicând transferul
sau delegarea [s.n., TMM] de competenţe şi [de] noi responsabilităţi" şi, ca atare, fiind tratate
împreună, în formularea insistentă "descentralizare/deconcentrare". Definită aparte,
deconcentrarea "este procesul transferului [s.n., TMM] în cadrul aceleiaşi structuri, de la nivel
central la nivel teritorial, de autoritate/responsabilitate administrativă şi financiară".
Aceeaşi bisemnificare, uneori dublată de inversul ei (nu mai inspirat), omonimizarea, se
află şi în alte studii – fie plasate anonim în "spaţiul virtual" ("Prin deconcentrare administrativă
se înţelege transferul [s.n., TMM] unor atribuţii care revin autorităţilor centrale, unor autorităţi din
subordine, ce funcţionează în teritoriu", fie chiar ale unor specialişti reputaţi; Şerban Iosifescu,
de pildă, care, după aprecierea corectă: "[…] descentralizarea se referă la transferul de autoritate
decizională în josul ierarhiei unei organizaţii sau în afara acesteia"; şi distincţia cuvenită: "Astfel
înţeleasă, descentralizarea are două mari dimensiuni esenţiale: deconcentrarea, care se referă la
delegarea [s.n., TMM] autorităţii de decizie dinspre nivelurile centrale spre nivelurile regionale
şi locale, şi descentralizarea propriu-zisă ("devoluţia") care constă în transferul autorităţii de
decizie în afara organizaţiei – în speţă la autorităţile publice locale reprezentative", dă, totuşi, gir
derutantei omonimii: "În acest sens, deconcentrarea ar însemna transferul [s.n., TMM] autorităţii
decizionale de la M.Ed.C spre inspectorate şi unităţi şcolare". Un lapsus calami, desigur.
Că omonimia este şi ea formă de amânare a limpezirii conceptuale o dovedeşte faptulxv
că "transfer" presupune mişcarea de replasare, de relocare, deci de schimbare, de comutare,
proprie descentralizării (şi deci, pendinte, în opinia noastră, de răspunderea legală) -, iar
"redistribuire"/"delegare" – una vicariantă, de rearanjare, de repoziţionare, de substituire,
60
proprie deconcentrării (şi ca atare, privind, din punctul nostru de vedere, cel puţin în reforma
educaţională, responsabilitatea morală).
Eforturile pentru definirea epistemică (nu improvizată - ca în copyleft-urile de pe
Internet, dintre care unul "precizează" că "Trebuie făcută diferenţa între descentralizare
teritorială şi pe servicii") a noţiunilor-cheie ratează, totuşi, miezul chestiunii: aspectul
profesional. Pledând pentru acurateţe terminologică, o revistă juridicăxvi notează: prima formă a
legii fundamentale statua: «Administraţia publică din unităţile administrativ-teritoriale se întemeiază
pe principiul autonomiei locale şi pe cel al descentralizării serviciilor publice». "În urma
revizuirii şi republicării Constituţiei, această normă a căpătat un nou conţinut şi o nouă formă. Astfel,
în dispoziţiile art. 120 alin. (1) [...] se prevede că «Administraţia publică din unităţile
administrativ-teritoriale se întemeiază pe principiile descentralizării, autonomiei locale şi
deconcentrării serviciilor publice»". "În esenţă, regimul descentralizării în administraţia publică
este specific statului de drept şi presupune rezolvarea problemelor locale de către autorităţi alese
de colectivităţile locale (nu numite de la centru), care nu se subordonează ierarhic autorităţilor
centrale, funcţionând autonom, în condiţiile legii [...]"; "descentralizarea în administraţia publică
presupune, pe de o parte, transferul unor atribuţii din competenţa autorităţilor centrale ale
statului în cea a autorităţilor administraţiei publice locale alese în unităţile administrativ-
teritoriale, dar şi transferul [s.n., TMM] unor atribuţii de la nivelul judeţelor (chiar dacă acestea
sunt în competenţa consiliilor judeţene) în competenţa consiliilor locale din comune şi oraşe". În
schimb, "«deconcentrarea» are un alt conţinut decât «descentralizarea»", referindu-se la
"serviciile publice ale ministerelor şi ale celorlalte organe ale administraţiei publice centrale din
unităţile administrativ-teritoriale", care "sunt structuri organizatorice ale ministerelor sau ale altor
organe ale administraţiei publice centrale de specialitate, organizate în unităţile administrativ-
teritoriale, prin care acestea îşi exercită atribuţiile în judeţe, municipii, oraşe şi comune [...],
încorporate organic în structura ministerelor de resort, deci în administraţia statului, ele
desfăşurându-şi, totuşi, activitatea nu la centru (ca celelalte compartimente din organigrama
ministerului), ci într-o unitate administrativ-teritorială, deci «deconcentrat»", serviciile publice
deconcentrate ale ministerelor şi celorlalte organe centrale fiind "legate structural şi organic de
administraţia statului, nu de autorităţile administraţiei publice locale, între ele şi aceste autorităţi
publice neexistând, din păcate [s.n., TMM], nici o legătură, deşi serviciile publice deconcentrate
îşi exercită atribuţiile în domenii care interesează direct colectivităţile locale şi, deci, autorităţile
administraţiei publice locale".
Aceasta este, poate, una dintre cauzele principale pentru care actualele politici educaţionale
sunt deficitare (chiar deficiente) în privinţa deconcentrării – privită atât ca atare, cât mai ales în
complementaritatea ei naturală cu aspectul specific al descentralizării în Educaţie (a se vedea
mai departe, opţiunea nostră în chestiune). Ele vădesc disfuncţii în modul conceperii (construirii-
prestării) unei decizii manageriale care să prevadă dintru bun început solicitarea şi distribuirea
necesarului financiar în corectă proporţionalitate către cele două tipuri de resursă (infrastructura
şi celelalte resurse "reci", pe de o parte, şi resursa umană, pe de alta), ceea ce înseamnă priorizarea
resursei "calde" din Educaţie, ca şi din Administraţie, pentru formarea adecvată - veritabil-
continuă şi apdatat-apgradată - necesară (de fapt, obligatorie) pentru introducerea
descentralizării.
Considerăm aceasta consecinţa unei pregătiri manageriale precare la nivel înalt. Una
dintre dovezi se află în strategia de descentralizare discutată mai sus. Este, într-adevăr, nerealist
de aşteptat ca spiritul de iniţiativă să fie indus în sistem de către un organism care, în proiectarea
descentralizării, pe lângă reflexul instituţional de autoprotejare, abordează riscul exclusiv ca
fenomen negativ, şi anume din perspectiva unei analize ("SWOT") în care modul de abordare
amintit confundă şi mixează "punctele slabe" cu "ameninţările": "Există riscul unor
disfuncţionalităţi datorate [sic!] rezistenţei unor factori la procesul de înnoire sau datorate
intervenţiei neadecvate a politicului [fie] în procesele de angajare şi promovare a personalului,
fie în modul de alocare a fondurilor. Riscurile se pot înregistra în măsura în care etapele
descentralizării nu vor fi bine definite şi nu se vor derula coerent, controlat şi la termenele
61
stabilite. Punctele slabe [s.n., TMM] ale acestui proces ar putea fi […]". Viziunea catastrofică
("O descentralizare bruscă ar putea avea efecte nedorite şi care, scăpate de sub control, ar putea
duce la destabilizarea sistemului educaţional") - vădind, o dată în plus, nepregătirea, timp de
două decenii, a sistemului pentru ieşirea din criza în care l-a plasat ideologismul totalitar - este
însoţită de o serie de "politici" de contracarare a lungii serii de pericole întrevăzute, dar nu şi de
o strategie a absorbirii posibilităţii de risc.
Or, am văzut deja (şi reluăm aici firul demonstraţiei), managementul actual destinează
funcţia de planificare nu ocolirii riscului, ci anticipării şi preluării lui – şi anume în bază
comunicaţională. Iar aceasta nu doar în temeiul logicii simple a inevitabilităţii lui, ci şi pentru că
- se notează - riscul nu este în mod necesar distructiv; bine înţeles şi stăpânit, el este chiar
stimulativ de variabilitatexvii. Operând cu noţiunea de mediuxviii - în sens larg -, experţii citaţi
conchid că, pe acest teren, echilibrul dintre oportunitate şi risc este o variabilă a cărei dinamică
poate fi analizată optim prin evaluarea gradului de "turbulenţă" a acestuia (a mediului) –
termenului alocându-i-se "o notă pozitivă": pe urma interpretării moderne a fenomenelor din
sistemele fizicexix şi a extrapolării celor constatate la (sub)sistemele sociale, turbulenţa este
considerată astăzi esenţială pentru inovare, principalele beneficiare ale fenomenelor de turbulenţă
a mediului fiind, se precizează, sistemele creative (în sens nu doar cibernetic-informatic - de unde
originează - ci epistemic şi managerial).
Recunoaşterea (identificarea şi acceptarea) acestora presupune, printre altele: o înaltă rată
a profesionalităţii, permisivitate programatică pentru creativitatea membrilor organizaţiei şi
comunicare performantăxx. Semnificativ este că aceste caracteristici definesc şi descriu o
concept cu mare potenţialitate, dar încă insuficient productiv în Managementul (educaţional):
adhocraţia; înţeleasă de Tofflerxxi ca "organizaţie alimentată de informaţii, conţinând indivizi cu
mobilitate crescută" ("omul organizaţional") şi opusă de Mintzberg birocraţiei xxii, ea este
redefinită de Watermanxxiii ca mod de funcţionare organizaţională care "taie" legăturile birocraţiei
spre: a reţine ("capture") oportunităţi; a rezolva probleme; şi a obţine rezultate. Din dezvoltarea
conceptului transpare subînţelegerea unei veritabile filozofii manageriale a riscului asumat:
cultivarea expresă a unei turbulenţe "bine temperate" - spre a folosi expresia lui Kotarbinski -
a mediului intern, prin standardizarea scăzută a procedurilorxxiv şi definirea laxă a rolurilor –
ambele, în favoarea inovaţiei şi a iniţiativei. Ranforsate de o "specializare pe orizontală" a
resursei umane (inclusiv în echipe) şi de o comunicare cu randament ridicat, acestea presupun -
şi înregistrăm aici un concept util - o realistă "descentralizare selectivă". Înţeleasă astfel, şi nu ca
randomizare (spre a nu spune dezordine) la nivelul deciziei, adhocraţia poate gira, lucrând cu
echipe traverse, proporţionalitatea destinată obţinerii-menţinerii-optimizării calităţii, între
resursele "reci" (financiare), vizate prin descentralizare şi resursele "calde" (profesionale), ţintite
prin deconcentrare. Dar, precizăm: aceasta dacă şi numai dacă demersul adhocratic este susţinut
decis de o conduită deontologică (în administrare) şi meritocratică (în Formare)xxv.
Sub acest unghi poate lua substanţă şi credibilitate termenul pe care îl subliniem în text din
Argumentul "Strategiei descentralizării învăţământului preuniversitar": nefiind scop în sine,
descentralizarea "are menirea creării unui sistem de învăţământ organizat, administrat şi finanţat
conform rigorilor europene în ce priveşte asigurarea calităţii procesului". Crearea unui "sistem
calitativ" este o chestiune de profesionalitate. Iar în Educaţie, aceasta se traduce simplu prin
trecerea de la învăţământul informaţional axat pe rezultatul şcolar, la educaţia formativă cu
finalitate (nu retoric-triumfalistă şi vetero-pedagogică, ci concepută şi managerializată concret)
în reuşita educaţional-umană. Iată de ce acordarea autonomiei funcţionale către organismele
educaţionale teritoriale trebuie abordată nuanţat mai degrabă managerial decât politic: asocierea
ţintei strategice a calităţii optim-posibile la cerinţa consensualizării politicilor (în speţă
educaţionale) naţionale cu euro-paradigma face "slabă"xxvi asigurarea (pre)condiţiilor apariţiei
calităţii în Educaţie ca subsistem social, ralierea necesitând acte profesionale de
producere/generare a calităţii educaţiei ca proces. Iar dacă asigurarea este de resortul
descentralizării ca decizie politică democratică, generarea se află în responsabilitatea
deconcentrării ca decizie strategic-adhocratică.
62
Desigur, disfuncţiile democraţiei - pe care un mare om de stat britanic o califica drept un
sistem politic prost, însă cel mai bun dintre cele pe care omenirea le-a inventat până acum -
mănează şi (componentele) descentralizării. Ionescu şi Turzaxxvii observă: "[...] unii analişti
(Patrich Le Galès, Christian Leguesne, Les paradoxes des régions en Europe, Paris, La
Découverte, 1997) au formulat unele rezerve, evidenţiind unele paradoxuri în procesul
descentralizării, în special în Germania, Anglia, Belgia [...]. Se remarcă, astfel, că nicăieri nu s-a
rezolvat conflictul privind împărţirea competenţelor [s.n., TMM], ba chiar acesta a fost
accentuat [...]", din cauza, afirmă analiştii francezi citaţi, unor opţiuni partizane.
Din acest punct se face vizibilă întrebarea: este decizia - şi anume aceea de interes aici:
bazată pe management financiar corect şi pe comunicare transparentă - capabilă de a atinge
această ţintă strategică? Probabil – da, însă doar în condiţiile prealabilei clarificări conceptuale a
acesteia. În speţa noastră: înainte de orice, chiar a punctului de pornire.
Considerând cele de mai înainte drept repere de discuţie pentru acomodarea la Educaţie a
conceptului de deconcentrare ca şi complement necesar problematicii managementului deciziei
(inclusiv financiare), privite îndeosebi sub aspectul ei comunicaţional, demersul nostru de
clarificare (şi de nuanţare) conceptuală produce următoarele demersuri:
A. Desemnează conceptul "descentralizare" ca numitor comun (generic) pentru
alocarea "de sus în jos" a unor atribuţii administrative şi profesionale.
B. Propunexxviii distincţia:
• de-centralizare administrativă, vizând, "de jos în sus", răspunderea publică;
• de-concentrare profesională, vizând, in situ, responsabilitatea personalăxxix.
Deşi slab prezent în documentele oficiale - având dezavantajul omonimiei cu termeni din
lexicul militar şi din cel psihologic -, conceptul "de(-)concentrare" este de interes deosebit atât
pentru acţiunea, cât şi pentru formarea educo-managerială. Înţeleasă ca "delegare" (numită şi
redistribuire) a autorităţii în cadrul aceluiaşi tip de structură (profil) de la nivel central la
nivel teritorial, de-concentrarea priveşte aspectul intrinsec, de domeniu – în speţa noastră:
propriu-zis educaţional. În raport cu acesta, noţiunea "de-centralizare", pe care o propunem,
este utilă în operarea distincţiei dintre răspundere(a funcţională) şi responsabilitate(a
procalitativă), cât şi în stabilizarea noţională, atât de necesară în acţiunea (şi în formarea)
managerială.
O atare clarificare este destinată şi pledoariei pentru identitatea managerială în
Educaţie, în regim de descentralizare – temă recurentă şi subiect de polemici (cordiale) în
stagiile de formare de gen: într-o structură de organizare viabilă în paradigma formativă în
care, spre surprinderea unora, lumea se află deja de câteva decenii, în care şcoala este tratată ca
pachet de funcţii şi furnizor de servicii decât ca instituţie formală şi depozit de cunoştinţe,
directorul de şcoală, răspunzător public pentru operarea de-centralizării funcţionale, este
"condamnat" la a fi manager profesionist apt a lucra împreună cu o echipă profesională (în
speţă: educaţională) care îşi asumă responsabilităţi în de-concentrarea procalitativă. Aceasta
este - desigur, în conexiune cu alte variabile, precum salarizarea satisfăcătoare (dar în condiţiile
evaluării meritocratice) - cheia acceptării ideii de manageriat profesionist în Educaţie.
Această identitate presupune dezvoltarea teoractică (solidar teoretică şi practică) a unui
management centrat pe şcoală şi asistat comunitar, dezvoltare al cărei rost crucial este
comutarea accentului axiologic de pe orizontul comod-limita(n)t - şi, după cum vădesc
evaluările internaţionale PISA, TIMSS şi altele, desuet - al rezultatului şcolar al elevilor pe
reuşita educaţional-umană a "trinităţii" profesor-elev-şcoală.
Anvergura descentralizării văzute deopotrivă ca de-centralizare şi ca de-concentrare
este, fireşte, un pariu dificil, care poate fi câştigat, spuneam, numai prin preludarea mişcării de o
formare profesională adecvată, veritabil-continuă a actorilor educaţionali - dintâi manageriali -
şi administrativi. Dacă intenţia strategică a instituirii descentralizării are fireşti exigenţe
63
manageriale, formarea de gen are egal de întemeiate exigenţe profesionale – principala fiind
dobândirea de către beneficiari, prin participare coactivă, a competenţelor constitutive
calificării (şi nu doar certificării) ca manager. Iar domeniile către care este de orientat
necesarul curriculum de profil sunt: clarificarea şi stabilizarea terminologiei; abordarea
problematicii organizaţionale dinspre Managementul schimbării, inclusiv al riscului;
construirea deciziei ca "miez managerial", privită funcţional (reconsiderarea funcţiilor
manageriale în scopul depăşirii simplei execuţii, în obţinerea calităţii educaţiei), relaţional
(întru aşezarea raporturilor transparente între contributori) şi comunicaţional (îndeosebi în
direcţia reconceperii curriculumului de formare continuă şi iniţială în dubla direcţie localizare-
europenizare: ceea ce am numi de-concentrare curriculară).
În acest sens:
1/ descentralizarea ca transferare a autorităţii deciziei (planificare, finanţe, fiscalitate),
răspundere legală (regulamente/hotărâri) şi management al serviciilor publice;
2/ de-centralizarea ca preluarexxx a dreptului delegat de a decide - inclusiv în zona
reglementativă - în materie administrativă, la nivel local, sub control central;
3/ de-concentrarea ca asumarexxxi a responsabilităţii profesionale - de factură prioritar
reglatoare - în materie de servicii specifice în cadrul aceluiaşi tip de structură –
necesită clarificări în privinţele:
a/ diferenţei specifice a de-centralizării - de-concentrării faţă de "numitorul comun"
descentralizare;
b/ conceptelor-cheie: utilităţi / servicii publice; autoritate / competenţă (în sens
administrativ); atribuţii / competenţe (în sens profesional) transfer / delegare;
autonomie / autoguvernare; asumare / subsidiaritate; tutelă / control; răspundere /
responsabilitate; competiţie / concurenţă ş.a.;
c/ naturii profesionale, din perspectiva euro-standardelor (transparenţă, anticipare,
responsabilitate, adaptabilitate, eficienţă) a accentului paradigmatic în perechea de-
centralizare - de-concentrare: valoric (superior/inferior/egal) ori temporal
(simultan/succesiv);
d/ implicaţiilor manageriale ale fiecăreia / în fiecare situaţie;
e/ relaţionalităţii manageriale în contextul clarificărilor şi în scenarizarea situaţională.
64
dificultăţile pilotajului. De asemenea, ea va trebui să contribuie la deschiderea de căi
conceptuale şi practice pentru contracararea obstacolelor (tactică defensivă), dar mai ales
pentru găsirea de soluţii optime de activitate în situaţii diferite (tactică ofensivă) - fără a
absolutiza pretinsele panacee ("best practice"), ci considerând sugestiile adaptabile ("good
practice"), ca şi îmbinarea bugetului de expertiză formată cu bugetul de antrepriză caracteristic
vocaţiei manageriale.
În contextul discuţiilor actuale asupra eficientizării deciziei se accentuează că aceasta este
determinată atât de calitatea ei, cât şi de ataşamentul celor care trebuie să o implementeze. O
decizie de calitate este inefectivă daca nepotrivit aplicată. De aceea, gradul de implicare a celor
care o vor implementa este vital în succesul procesului. Acest adevăr managerial evidenţiază
intra- şi inter-relaţia strânsă pe care o presupune echipa. Dar - şi iată încă un punct de discuţie -
este vorba de ataşamentul nu faţă de (o) instituţie - cum înţelege, eronat, aprecierea de către
Inspectoratele şcolare a "tendinţei de creştere a stabilităţii cadrelor didactice prin titularizare"
(văzută ca angajare pe perioadă nedeterminată), şi nici chiar faţă de un manager/lider, ci faţă de o
idee, de un proiect, de un program. Or, se ştie, coeziunea productivă a unui grup se realizează,
în Educaţie îndeosebi, în jurul unui crez civilizator, pe care îl construieşte optim doar
capacitarea - mai degrabă liderială, decât managerială - a indivizilor de a-şi internaliza şi de a
gera proactiv osmoza între turbulenţa mediului extern (existentă şi sesizată) şi aceea a mediului
intern (creată şi monitorizată). În fond, riscul de întâmpinat şi de preluat managerial este cel al
depăşirii adhocratice a tentaţiei conformiste a "cincinalităţii" şi a caracterului nonmeritocratic al
evaluării în formarea continuă, profund improductive, ca şi a concepţiei că de-concentrare ar
însemna extinderea curriculumului la decizia şcolii şi considerarea extracurricularului ca
alternativă (!) formativăxxxii.
Iar formarea real-continuă centrată pe şcoală - asistată de un grup al formatorilor
de formatori pe care orice ISG şi-l poate forma -, sau reproiectarea-performarea locală a
curriculumului de formare inţială funcţie de un criteriu simplu, cum ar fi, de pildă,
gândirea «altfel» sunt la îndemâna oricărui manager proactiv. Şi ea este perfect posibilă şi
din perspectivă financiară, întrucât în acest câmp sistemul decizional nu este dependent de
condiţionări insurmontabile. Este, fără îndoială, adevărat că folosirea tehnologiei moderne
- echipamente electronice şi soft educaţional - necesită şi alocare de fonduri, dar
optimizarea calităţii educaţiei nu rezidă exclusiv în acestea, ci mai ales în coparticipare.
Iată de ce, pe de o parte, domeniul managementului financiar, indiferent cum este gândit
din/în perspectiva descentralizării (sau, în ideal, a formei ei specifice, distincte, propuse aici, de-
centralizarea) nu se poate construi solid nici în teorie şi, mai ales, nici în practică fără luarea în
considerare - la nivel fie de politici generale (ale bugetului planificat), fie de strategie locală (a
riscului pozitiv asumat) - a chestiunii implicite a de-concentrării ca expresie a profesionalităţii
domeniului. Nu mai puţin, domeniul comunicării manageriale, dincolo de reglementări privind
formele contractuale sau transparenţa, are de evoluat, procalitativ, prin a servi cu prioritate,
reglator, aspectul profesional la două niveluri:
- al formării continue a personalului, în care modurile cele mai productive - inclusiv în
fructificarea bunei practici - sunt interformarea, mod prin excelenţă comunicaţional, şi
formarea telematică ("la distanţă"), lucrul pe(ntru) proiecte, atât de util astăzi – în a căror
elaborare un rol major revine unui bine stăpânit aparat de analiză cost-beneficiu şi, pe
această bază, de analiză a căii critice, precum şi a unei solide armături teoretice în
managementul riscului, al calităţii şi în managementul modern de curriculum;
- a formării iniţiale a elevilor, în care înlocuirea informativului cu formativul modal
diversificat non- şi in-formal presupune transdisciplinaritate şi cross-curricularitate, dar mai
presus de toate convocarea elevilor (şi ea comunicaţională), în moduri adecvate vârstelor, la
construirea propriei formări puse în slujba reuşitei lor educaţional-umane – ceea ce
înseamnă conceperea actului educaţional deopotrivă ca expertiză profesională şi ca înalt
serviciu social.
65
De-concentrarea este o soluţie de fracturare a inerţiei sistemului ("nod gordian" al reformei),
dar ea va trebui să conteze pe iniţiativă şi pe ceea ce numeam "curaj profesional" –
dezinerţializarea având şanse doar la nivelul procesului; apariţia reformei de fond în sistem este
posibilă doar organizaţional, prin acţiune asociativ-profesională, singura cale de succes contra
variilor derapaje într-o direcţie (staticistă, a administraţiei) ori alta (volantă, cum s-a dovedit
recent cea legislativă). Şi, în mod evident, această acţiune are nevoie de un solid suport
deopotrivă managerial şi conceptual. Este şi motivul pentru care le-am şi abordat, aici, în
solidarxxxiii.
Şi este de aşteptat ca, în aceste condiţii, autorităţile locale - documentate comunicaţional, nu
informaţional, asupra perspectivelor pe care le deschide o asemenea gândire - chiar să sprijine
activ şcoala.
REPERE BIBLIOGRAFICE
• Andrei, T.; Profiroiu, M., Turturean, M. (s.a.). Reforma administraţiei publice locale. Cazul
României. (Cf. www.ectap.ro/articole/38.pdf).
• Cornescu, Viorel ş.a. (2004). Management – de la teorie la practică. Bucureşti, Editura
Universităţii.
• Ionescu, Victor; Turza, Izabella. "Democraţie: vis şi realitate". În: Buletin de informare
legislativă, 4/2003, 1/2004.
• Iosifescu, Şerban (2005). Patru exerciţii de politică educaţională în România. Tema I.
Managementul în contextul descentralizării sistemului de învăţământ. Versiune de lucru.
Bucureşti, Centrul Educaţia 2000+-UNICEF.
• Jäenecke, Bianka (şi colab.) (2007). Competenţele profesorilor şi ale directorilor de licee din
mediul rural din România şi din alte state din Uniunea Europeană - analiză comparativă. Ghid.
Bucureşti, MECT-CNFP.
• Mihail, T.M. (2007). Sisteme de responsabilitate publică în administrarea învăţământului
preuniversitar. Responsabilitatea profesională în managementul educaţiei – sursă deontologică a
răspunderii publice. Modúl de formare managerială continuă. Bază de curriculum: punere în temă,
atelier şi criterii de evaluare şi de ratificare de program. I. "Responsabilitate"/"răspundere".
Câteva repere. Bucureşti, ISE (preprint).
• Pastor, I.; Petelean, A. (2004). Principiile managementului modern. Cluj-Napoca, Editura Dacia.
• Toffler, Alvin (1970). Future Shock, New York, Bantam (trad. rom. 1973, 1995).
• Travica, Bob (1999) New Organizational Designs: Information Aspects, Ablex/Greenwood.
• Waterman, R.H. (1990). Adhocracy: the power to change. New York, Norton.
i
NOTE
Majoritatea cercetărilor noastre se bazează pe investigaţia de opinie – al cărei metalimbaj este opiniologia (şi nu
"opinionologia", cum apare în publicaţii de consum), domeniu al psihologiei structurale. Direcţie de analiză a
psihicului, aceasta este atentă nu la fenomene izolate, ci la modele, valori, simboluri, roluri sociale şi ritualuri, care
constituie relaţiile (directe/mediate) într-o comunitate/organizaţie, oferind stabilitate la descifrare, când conjuncturile
variază. Având reguli specifice de (de)codare, acest gen de investigaţie se valorifică fie descriptiv - prin exploatarea
mai ales cantitativă a opţiunilor transcrise ca atare şi prelucrate statistic; fie interpretativ - ţintindu-se explorarea
calitativă a subtextelor detectate prin compararea răspunsurilor de pe diferite tipuri de suport. Lipsită - ni se pare -
de o altă eficacitate în afara aceleia (remarcabilă, se spune) pe care i-o conferă axarea cu scop expres-manipulator pe
studiul "rezonanţei maselor", cercetarea de acest tip este, considerăm, de interes superior prin beneficiul indirect pe
care îl pot oferi concluziile metodologice privind optimizarea cercetării înseşi. Dincolo de înregistrarea reacţiilor
nestructurate (opinii spontane) ale unui grup (micro: familial/profesional/ocupaţional; mezo: ambiant; macro: social;
sau mega: etnic/zonal), solicitate prin chestionar/focus-grup/discuţie liberă; şi de interpretarea reacţiilor grupurilor
nestructurate (grupări care au valori necunoscute investigatorului) sau destructurate (grupări ale căror valori au fost
afectate), esenţială este stabilirea şi interpretarea diferenţelor între răspunsurile la chestionare şi cele verbale
la unul şi acelaşi topic. Compararea internă a reacţiilor succesive ale grupului în aceste două modalităţi şi
exploatarea ei metodologică poate optimiza, pentru o nouă (etapă de) investigare, adecvarea instrumentarului, dar
mai ales a demersului de investigare la un (anume tip de) grup. Fără această permanentă optimizare, înregistrarea
66
percepţiilor publice asupra unor evenimente este de interes limitat în timp şi în valoare.
ii
"Extindere" este chiar prea putin spus. Mai propriu ar fi: axare, centrare, focalizare. Iar ca argument prim (şi
fundamental) poate sta ideea că, într-o ţară cu probleme etnice (istorice şi acutizate), cum este România, de-
concentrarea - în sensul pe care i-l vom da aici - este, strategic, tactic şi chiar tehnic vorbind, un ţel mult mai
realist, cel puţin pe termen scurt şi chiar mediu, decât descentralizarea – care, prin conotaţia "autonomie" este un
subiect "minat" şi care, din această cauză (dar nu numai) este în pericol de a deveni, aidoma reformei, o (altă) formă
fără fond politică.
iii
Ne menţinem, pentru un moment, în convenţia uzuală a termenilor "descentralizare şi "deconcentrare".
iv
Un antiexemplu de profesionalitate este şi: Jäenecke, Bianka (şi colab.) (2007). Competenţele profesorilor şi ale
directorilor de licee din mediul rural din România şi din alte state din Uniunea Europeană - analiză comparativă.
Ghid. Bucureşti, MECT-CNFP [provenit dintr-o "cercetare" onorată cu fonduri europene]. Ilustrăm cu domeniul
comunicării:
1.3. Comunicare
1.3.1. A comunica cu ceilalţi [sic!] despre dezvoltare şi împărtăşirea viziunii
1.3.2. A-i inspira pe ceilalţi să contribuie la dezvoltarea unei viziuni şi a consolida angajamentul acestora
1.3.3. A comunica planul de dezvoltare şcolară
1.3.4. A adopta practica reflexivă
v
Pentru recomandarea termenului, cf. Iosifescu, Şerban (2005). Patru exerciţii de politică educaţională în România.
Tema I. Managementul în contextul descentralizării sistemului de învăţământ. Versiune de lucru. Bucureşti, Centrul
Educaţia 2000+-UNICEF, p.2.
vi
Notăm aici, în locul oricăror referinţe docte, opinia ("transferabilă") a unui expert în domeniu: David T. Kearns de la
compania Xerox. Acesta opinează că benchmarking-ul - "marcare a frontierelor şi a teritoriilor" - este "procesul
continuu de comparare a produselor, serviciilor şi practicilor proprii cu acelea ale celor mai puternici competitori ori
cu ale acelor companii considerate lidere într-un anumit domeniu".
vii
Câteva contribuţii recente în domeniu ale Laboratorului "Management educaţional" al Institutului de Ştiinţe
ale Educaţiei, cu aplicaţii la procesul de evaluare (în ideea rafinării modului de apreciere a trecerii valorii în
calitate prin implicarea competenţelor), stau la îndemâna celor interesaţi.
viii
Cornescu, Viorel ş.a. (2004). Management – de la teorie la practică. Bucureşti, Editura Universităţii. Cap. 5,
Managementul riscului (passim.). Autorii definesc respectiva postură ca "nesiguranţă asociată oricărui rezultat". (Iată,
în context, profesiunea de credinţă a unei reputate firme de Management: "O măsură a seriozităţii unei instituţii este dată
de felul în care [ea] dezvoltă proceduri pentru colectarea şi analiza[rea] informaţiilor despre potenţiale situaţii de
risc"). Cornescu ş.a. notează (ibidem) că una dintre competenţele manageriale cele mai bine cotate astăzi este aceea
de elaborare a planurilor necesare spre a minimiza probabilitatea ca preluarea unui risc să afecteze negativ activitatea,
prin identificarea specificităţii fiecărui (tip de) risc, spre a alege una dintre soluţiile: eliminare, diminuare sau
repartizare – "regula generală de alocare a riscului" fiind alocarea acestuia "părţii care poate să îl suporte şi să îl
controleze cel mai bine". Şi autorii conclud: "O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult
timp".
ix
Pastor, I.; Petelean, A. (2004). Principiile managementului modern. Cluj-Napoca, Editura Dacia (4.5.2. Decizia în
condiţii de risc, passim.). Autorii pun în evidenţă aparatul de calcul probabilistic care se utilizează pentru corecta
apreciere a imprevizibilului fructificabil. În ceea ce ne priveşte, distingem între "risc pozitiv": efect conştientizat şi
"calculat" al unui hazard pentru a cărui detectare şi tratare preventivă ori absorbire remedială în fluxul profesional
permanent ghidat se întreprind demersuri consecvente; şi "risc negativ": pericol / primejdie / ameninţare ca
întruchipare incontrolabilă/necontrolată a conjuncturii. În acest sens, ceea ce s-ar putea numi "curaj profesional"
(iniţiativă, responsabilitate, implicare voluntară) este nu sfidare temerară / ignorare fatalistă a necunoscutului ca
(im)posibil, ci întâmpinare "preparată" a (încă) imprecizatului ca probabil (v. şi formularea lui Cornescu, ş.a.).
x
Câteva detalii concise: Analiza Cost-Beneficiu poate fi sintetizată astfel: valoarea reală a investiţiei solicitate (required
investment, net present value) se apreciază prin scăderea aritmetică din costul/preţul de piaţă (free market costs,
current price) a costurilor sociale deductibile (externalities, discounts) şi prin adăugarea estimativă a
efectelor/beneficiilor sociale/profesionale scontate (social/professional effects/benefits) – investiţia aprobându-se în
măsura în care ultimele sunt prevalente. Cât priveşte Analiza Căii Critice, aceasta constă în ordonarea logic-
prioritară a sarcinilor unui proiect, în activităţi secvenţiale (ca în diagramele Gantt sau Ishikawa – dar nu rigid) sau - şi
aici îi detectăm valoarea superioară - imbricate, în scopul eliminării oricărui risc negativ. Iată (după experţii de la
67
Mind Tools Ltd.) exemple ale schemelor de bază:
xi
Cf. Mihail, T.M. (2007). Sisteme de responsabilitate publică în administrarea învăţământului preuniversitar.
Responsabilitatea profesională în managementul educaţiei – sursă deontologică a răspunderii publice. Modúl de
formare managerială continuă. Bază de curriculum: punere în temă, atelier şi criterii de evaluare şi de ratificare de
program. I. "Responsabilitate"/"răspundere". Câteva repere. Bucureşti, ISE (preprint). Consideram acolo că
"Alături de imprecizia noţională, această (in)diferenţă de "viziune" este cea mai frecventă sursă de conflict
interpersonal, intra-echipier şi organizaţional, tendinţa naturală a indivizilor rău educaţi (personal) şi rău conduşi
(managerial) fiind aceea de a "comuniza" valoarea modificată pozitiv, din responsabilitate în caz de succes şi
răspundere – în caz de insucces; un conflict demotivant tocmai pentru cei dispuşi, de principiu, la asumare de
responsabilitate. În acest sens, primejdia pentru domeniul educaţional-formativ este acceptarea caracterului nu numai
supraordonat, dar si aprioric al răspunderii faţă de responsabilitate: prima ar fi un "dat", cea de-a doua intervenind
ca reacţie." Menţionăm că în cercetările noastre anterioare am semnalat, tentând o repunere în termeni, numeroase
"asimilări" terminologice ilicite, curente în sistem; printre ele: educaţional / educativ, metodologic / metodic,
performare / performanţă, atribuţii / competenţe, rezultat şcolar / reuşită educaţională.
xii
Am sintetizat aici consecventele noastre susţineri în această direcţie, prezente în rapoartele de cercetare din ultimii
15 ani – evident ignorate de decidenţi fie din cauza inconvenabilităţii lor pentru spiritul continuist, fie, pentru că
aceste rapoarte - depuse anual la autoritatea de resort - nu au fost consultate.
xiii
Perspectiva limitativă a acestei strategii are drept cauză şi dezinteresul pentru cercetarea preuniversitară – mai
exact pentru constantul demers de cercetare-formare-dezvoltare, ignorat. Or, dimensiunea inovativă, care a
caracterizat acest domeniu din subordinea MECT, ar putea contribui major la reforma prin formare.
xiv
Andrei, T., Profiroiu, M., Turturean, M. (s.a.). Reforma administraţiei publice locale. Cazul României. (Cf.
www.ectap.ro/articole/38.pdf).
xv
de limbă – conform tezaurelor de termeni (de pildă, Roget sau Larousse)
xvi
Preda, Mircea (2004). "«Deconcentrarea serviciilor publice», un concept constituţional nou pentru administraţia
publică". În: Buletin de informare legislativă. Studii, opinii, informări. Nr.1/2004, pp. 3-6.
68
xvii
Cornescu, V. ş.a., ibidem.
xviii
În Educaţie, desigur: mediul de formare. Plasând în conexiune susţinerile de mai sus privind specificul
managerial actual şi a tipului optim de analiză, reamintim existenţa celor două categorii de profesionalitate în
Managment: un manager reactiv încearcă să rezolve situaţiile dificile (abia) atunci când acestea intervin, opusul lui
fiind managerul proactiv, profesionalizat în teoria şi practica Managementului, aplicate la profilul în care activează
la un moment dat, care ia în calcul potenţialitatea de risc şi o programează pozitiv (pe câştig). În evitarea sau în
refuzarea conducerii în acest fel a procesului educaţional (coordonarea anticipativă), este invocat adesea blocajul
sistemului în "regula urgenţelor", în dauna celei a priorităţilor. La nivel managerial, aceasta înseamnă, însă,
rămânerea inerţială în convenţia birocratic-ierarhică a răspunderii (fără asumare de responsabilităţi, care presupun
prognoze şi iniţiativă), iar la nivel profesional – în rezumarea la "exigenţa" minimală a "rezultatului şcolar" –
criteriile uzuale de evaluare fiind frecventarea şcolii şi "promovabilitatea". În ambele cazuri, iniţiativa (de exemplu,
a lucrului pe proiecte) este (instinctual?; calculat?) refuzată, întrucât cere nu doar implicare, ci şi cunoaşterea
caracteristicilor riscului.
xix
de pildă, "efectul Lorenz", al celebrului autor american al "teoriei haosului", recent dispărut, Edward Lorenz – cu
vestita formulare: "poate bătaia din aripi a unui fluture din Brazilia să declanşeze o tornadă în Texas?". (O prezentare
à vol d'oiseau a ideilor de gen şi înrudite – în cartea lui Alain Boutot "Inventarea formelor". Trad. rom., Bucureşti,
Nemira, 1997). Interesant este, pentru istoria spiritului uman, că, fie prin coincidenţă, fie, mai degrabă în cunoştinţă
de cauză (aşadar, "acroamatic"), acest enunţ reînvia unul dintre numeroşii topoi din paremiologia chineză: "un
fluture care bate din aripi schimbă lumea".
xx
Chestiunea comunicării - punct nodal în cercetarea noastră de opinie (legitimată inclusiv de constatarea că
principala "ameninţare" înregistrată de documentele oficiale ale ISJ este precondiţia comunicării: percepţia asupra
"sistemului legislativ instabil, complicat, adesea confuz, restrictiv şi în continuă transformare") - comportă unele aspecte
care exced considerarea ei curentă ca schimb uzual de informaţii bazat pe competenţe de limbaj (verbal şi coverbal -
cum am numit într-o cercetare anterioară totalitatea mijloacelor nonorale). Victor Ionescu; Izabella Turza.
"Democraţie: vis şi realitate", în Buletin de informare legislativă (4/2003 şi 1/2004) produc o abordare dintr-un unghi
aparte şi bazată pe o extinsă documentare. Pornind dinspre substanţa informaţională a comunicării şi amintind
genul "radical" al "revoluţiei" în sistemul de informare, "comparabil cu inventarea tiparului" ("S-a calculat (Ignacio
Ramonet, La Tyrannie de la communication, Paris, Galilée, 1999, p. 184) că în ultimii 30 de ani, s-au difuzat mai multe
informaţii decât în 5.000 de ani precedenţi. Un singur exemplar al ediţiei duminicale a ziarului New-York Times
conţine mai multe informaţii decât ar fi putut dobândi, într-o viaţă întreagă, o persoană cultivată din sec. XVIII"),
autorii notează că, totuşi, populaţia constată - iar mediologia (ştiinţa mediasferei) consacră -, că tehnologia
informatică "împarte lumea în "info-bogaţi" şi "info-săraci". În acest sens, astăzi începe să fie pusă la îndoială
speranţa că "tehnologia va salva democraţia", "Problema esenţială [...] în afara autenticităţii informaţiilor" rămânând
"dacă există vreo limită a dreptului la informaţie şi a obligaţiei de transparenţă", în condiţiile în care "o democraţie
care se protejează de adevăr nu mai este democraţie" (Gilles Ménage, L'oeil du Pouvoir (1981-1986), vol. I, Paris,
Fayard, 1999, p. 783). Încât, "Oricât de paradoxal ar părea, tocmai la apogeul liberei circulaţii a informaţiilor pe
fondul excesului, al saturării, se instalează, inconştient sau nu, o nouă formă de cenzură, mai discretă, dar eficace,
aceea a paravanului. Un eveniment este folosit să ascundă un altul prin marginalizare sau ignorare, sfârşind aberant
ca o informaţie să ascundă o informaţie. Cu cât se comunică mai mult cu atât se informează mai puţin (Bernard
Langlois)". Primejdia este, aşadar, manipularea prin omisiune, minciună (propagandă) sau monopol – "Manipularea,
ca strategie de a strecura, prin efracţie, în conştiinţa oamenilor o opinie, fără ca aceştia să-şi dea seama" fiind
"calificată (Philippe Breton, La parole manipulée, éd. La Découverte, 1997, p. 23) ca un viol". În ce ne priveşte,
considerăm asumarea managerială a riscului ca una dintre marile "provocări" actuale.
xxi
Toffler, Alvin (1970). Future Shock, New York, Bantam (trad. rom. 1973, 1995)
xxii
Cf. sinteza lui Bob Travica (1999) New Organizational Designs: Information Aspects, Ablex/Greenwood – cu
sublinierea celor două forme ale adhocraţiei: administrativă şi operaţională. (Ne reamintim că birocraţia era
vituperată de Carlyle încă de pe vremea când pe Continent începeau revoluţiile "burghezo-democratice").
xxiii
Waterman, R.H. (1990). Adhocracy: the power to change. New York, Norton. O glosă critică sună astfel: "După
Robert Waterman Jr, inovaţia trebuie să devină un mod de viaţă (a way of life) în organizaţii. Ceea ce trebuie
acestora este un mediu (environment) care să promoveze ca strategie uzuală în abordarea problemelor utilizarea
efectivă a grupurilor de lucru special constituite ("ad hoc") – dincolo de procedurile birocratice, acelea care, atât de
des, asfixiază iniţiativa".
xxiv
fără nicio contradicţie cu necesitatea de principiu a standardizării - mai sus amintită -, dintâi pentru că aici
referirea este la proceduri, iar apoi pentru că, deşi "scăzută" ("low"), aceasta este prezentă
xxv
Este momentul să observăm că ezitările în clarificarea conceptului "deconcentrare" sunt, desigur, cauzate şi de
aceea că el este utilizat, în prezent, îndeosebi în spaţiul administrativ. Adaptarea lui la Educaţie cere eforturi de
clarificare şi de nuanţare.
69
xxvi
am demonstrat-o cu alte ocazii
xxvii
Ionescu, Victor; Turza, Izabella, art. cit., p. 28. Şi autorii comentează în continuare (p.29): "Ia naştere astfel o
adevărată ştiinţă - praxeologia - [...] a activităţilor umane organizate în sensul tentativelor individuale sau colective
de iniţiere şi realizare a proiectelor de acţiuni prin asumarea responsabilităţii" [s.n., TMM], concluzând cu
dreptate: [...] este nevoie de a ne civiliza teoriile, de a elabora o nouă generaţie de teorii "deschise", raţionale,
critice, reflexive, apte de autoreformare" (p.30).
xxviii
denegând, prin aceasta, explicit termenul rebarbativ "desconcentrare"
xxix
O cercetare ţintită pe tema de-concentrării ar avea de acordat un loc central principiului subsidiarităţii.
Deosebit de autoritatea administrativă - transferată prin de-centralizare -, autoritatea profesională nu trebuie
considerată supletivă, deoarece, pe de o parte, ea nu este (nu poate fi gândită ca) facultativă, iar pe de alta, rolul ei
este nu de a remedia insuficienţe, ci de a preveni, formativ, apariţia acestora. În schimb, se poate face referire, în
temeiul unei clare distingeri între sensul administrativ şi cel profesional al noţiunii, la ideea reglementativă
"competenţe partajate", deoarece formativitatea de tip transdisciplinar şi cross-curricular cere (necesită) o
organizare echipieră de acest gen a reproiectării locale a curriculumului oficial.
xxx
Considerăm esenţială mutarea accentului de la delegare la preluare, deoarece pune în evidenţă caracterul
deontologic al însăşi de-centralizării – în care de-concentrarea ca "vârf" al activităţii educaţionale trebuie să-şi afle
temei solid.
xxxi
formulare care trimite la comandamentul întâmpinării riscului şi la stucturarea lui ca risc pozitiv
xxxii
cu simultana reclamare (ca în Raportul ISJ Arad) a "lipsei de fonduri pentru formarea cadrelor didactice în
alternative educaţionale" – probabil fiind, însă, că în aprecierea elaboratorilor acestuia, se numesc astfel doar
programele Freinet, Step by step şi similare.
xxxiii
În consecinţă, modulul de formare aflat în pregătire, bazat pe integrala prezentei cercetări a Laboratorului, va
pune accent pe aspectul profesional al descentralizării.
8.2. Cazul B: Municipiul Bucureşti
70
de învăţământul profesional prin şcoala de arte şi meserii, chiar dacă cererea de locuri de muncă
în domeniu depăşeşte cu mult oferta actuală. Conform studiului Centrului Municipal de Asistenţă
Psihopedagogică Bucureşti, cei mai mulţi elevi şi părinţi optează pentru continuarea studiilor în
ciclul inferior al liceului, la specialitatea "Matematică-informatică".
Notabilă este creşterea numărului protocoalelor de colaborare între unităţile şcolare şi
agenţii economici din anumite domenii de activitate, în perspectiva descentralizării financiare şi
a nevoii tot mai pregnante de a adapta oferta educaţională la raportul real dintre cerere şi ofertă
pe piaţa muncii. În acest context, procesul de descentralizare a învăţământului preuniversitar
constituie un demers oportun şi necesar, răspunzând cerinţei existenţei unui învăţământ
organizat, administrat şi finanţat conform standardelor Uniunii Europene. Având la bază
principiile transparenţei, echităţii şi adecvării, activitatea de finanţare a unităţilor de învăţământ
va presupune nu numai finanţarea de bază (costul standard / elev), cum se întâmplă în general, ci
şi finanţări complementare şi compensatorii, bazate pe cerinţele specifice de context socio–
economic. Situaţia materială precară a părinţilor multor elevi are consecinţe negative asupra
interesului acestora faţă de şcoală. Preţul de multe ori ridicat al materialelor didactice, precum şi
al celorlalte mijloace necesare pentru parcurgerea anilor de şcoală (rechizite, caiete, ghiozdan
etc.) poate reprezenta, de asemenea, o ameninţare. Efectul acestor factori economici poate fi
extrem de grav, de la dezinteres şi absenteism ridicat (chiar în rândul elevilor de gimnaziu) până
la abandonul şcolar.
Conform Raportului asupra stării sistemului naţional de învăţământ pe anul 2007, realizat
de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, „rata de abandon şcolar în România este una dintre cele
mai ridicate din Europa”. La nivelul Municipiului Bucureşti estimăm o cifră de aproximativ
1800 de cazuri de abandon şcolar. Procentul este ridicat, în special, pe segmentul de învăţământ
tehnic şi profesional. Totodată, rata de părăsire timpurie a sistemului de educaţie, care constituie
unul dintre indicatorii de bază în statele Uniunii Europene este, la nivel naţional, 19,6%.
Deosebit de utilă în acest context este extinderea programelor sociale din domeniu:
acordarea suplimentului gratuit de hrană constând în produse de panificaţie şi lapte atât la clasele
I-IV, cât şi la copiii din grădiniţele cu program normal; asigurarea manualelor şcolare gratuite
pentru clasele I-X; coborârea plafonului de venituri pentru acordarea de manuale şcolare gratuite
pentru elevii învăţământului neobligatoriu; acordarea rechizitelor şcolare gratuite; acordarea
burselor de ajutor social; programul guvernamental "Bani de liceu"; acordarea ajutorului
financiar în vederea achiziţionării de calculatoare etc.
Din punct de vedere social, trebuie subliniată influenţa mentalităţii majorităţii populaţiei
Capitalei, care acordă importanţă pregătirii academice, de cultură generală, fapt ce determină ca
primele opţiuni ale părinţilor şi elevilor la intrarea în ciclul post-gimnazial să fie pentru
specializările profilurilor teoretice. Pe de altă parte, din chestionarele aplicate de diverse instituţii
de profil se constată că majoritatea persoanelor intervievate au un nivel scăzut de cunoştinţe în
ceea ce priveşte sistemul de învăţământ din Capitală, lipsa de cunoştinţe manifestându-se
inclusiv în ceea ce priveşte informaţiile esenţiale privind educaţia, învăţământul obligatoriu,
gratuitatea învăţământului de stat etc. În acest context, orice modificări survenite în politica
educaţională - fie ele de structură sau de conţinut - sunt percepute deformat, prin prisma
experienţei personale şi a felului în care s-a asigurat accesul la informaţie. Mass-media
reprezintă de cele mai multe ori principalul intermediar în comunicarea noutăţilor în rândul
elevilor şi părinţilor, substituindu-se uneori factorilor care ar trebui să asigure informarea corectă
a beneficiarilor educaţiei - diriginţi, cadre didactice, conducerea şcolilor. Din acest punct de
vedere, este necesar ca toate cadrele didactice, diriginţii să fie în primul rând ele bine şi corect
informate.
La nivel demografic, se remarcă o continuă scădere a populaţiei şcolare, cu efecte pe
termen lung asupra întregului sistem de învăţământ. Este important de menţionat stoparea
declinului demografic pentru segmentul de învăţământ preşcolar. Unităţile de învăţământ de
prestigiu sunt căutate de copiii crescuţi într-un mediu social care apreciază şi favorizează
educaţia, pentru care formarea este un proces continuu. Pe de altă parte, unele unităţi şcolare
71
situate în zone defavorizate, din cartiere mărginaşe, întâmpină probleme deosebite în iniţierea şi
menţinerea legăturii cu comunitatea, fiind necesară intensificarea eforturilor făcute de şcoală
pentru a-şi sprijini elevii în continuarea studiilor.
Nu în ultimul rând, trebuie remarcată influenţa asupra opiniei publice a materialelor
apărute în mass-media centrală. Această tendinţă se reflectă în concepţia generală asupra
învăţământului românesc, în special ca imagine, cu efecte negative pe termen lung. Relaţia dintre
mass–media şi I.S.M.B. a fost principială, corectă, permanentă şi, totodată, utilă ambelor părţi.
Din punct de vedere tehnologic, se remarcă introducerea la scară tot mai largă a
echipamentelor informatice şi a noilor tehnologii la toate nivelele învăţământului preuniversitar.
Sprijinul M.E.C.T. acordat iniţiativelor unităţilor şcolare în sensul predării-învăţării asistate de
calculator reprezintă indiscutabil un punct forte în această direcţie. În plus, posibilitatea reală a
folosirii soft-urilor educaţionale în procesul instructiv-educativ reprezintă un avantaj
suplimentar. Totodată, acţiunea guvernului de a accelera introducerea calculatoarelor şi accesului
la Internet în unităţile de învăţământ gimnazial şi liceal în colaborare cu Ministerul Educaţiei
Cercetării şi Tineretului reprezintă o oportunitate pentru sistemul educaţional actual. La sfârşitul
anului şcolar trecut, majoritatea unităţilor de învăţământ (83%) din erau racordate la Internet,
restul de 17% este constituit din unităţile de învăţământ preşcolar.
Programul Ministerului Educaţiei Cercetării şi Tineretului privind Sistemul Educaţional
Informatizat – SEI, prin care a avut loc dotarea tuturor liceelor cu câte o reţea de calculatoare
performante, precum şi implementarea pachetului de programe Asistent Educaţional pentru
Liceu – AEL a prezentat avantaje indiscutabile pentru modernizarea procesului de învăţământ.
Etapa a IV-a ce se derulează în prezent va asigura dotarea unităţilor şcolare gimnaziale cu câte o
reţea de 10 calculatoare performante şi un server, dotarea Casei Corpului Didactic, a cluburilor şi
palatelor copiilor.
Un punct critic în adoptarea noilor tehnologii în sistemul de învăţământ preuniversitar îl
reprezintă încă insuficienta pregătire a cadrelor didactice de alte specialităţi decât informatică în
ceea ce priveşte utilizarea programelor de calculator, chiar a celor mai uzuale (Microsoft Office).
Oferta de formare în acest sens a instituţiilor de învăţământ superior şi a agenţilor economici
poate fi valorificată, în condiţiile motivării cadrelor didactice pentru a urma astfel de cursuri de
perfecţionare.
Extrem de oportune şi necesare au fost, în perspectiva asigurării calităţii învăţământului
şi a oferirii de şanse egale tuturor elevilor, măsurile M.E.C.T. privind dotarea unităţilor de
învăţământ cu fonduri pentru laboratoarele de biologie, fizică, chimie, pentru îmbogăţirea
fondului de carte a bibliotecilor şcolare şi dotarea cabinetelor de consiliere psihopedagogică şi a
cabinetelor de logopedie.
72
TOTAL : 57032 34387
73
completare
TOTAL : 516 13281
74
Clasa a XI-a - SAM 27 268
Clasa a XI-a -instruire
31 323
practică - SAM
TOTAL : 104 1161
Evoluţia efectivului de elevi / învăţământul de masă:
Nr. copii/elevi
Nivel de învăţământ 2004- 2005- 2006- 2007-
2005 2006 2007 2008
Învăţământ preşcolar 31830 31900 33969 34387
Învăţământ primar 57244 56480 55154 52824
Învăţământ gimnazial 68411 61654 57661 57864
Învăţământ liceal 89246 83856 82797 79721
Învăţământ profesional 19507 18877 16208 13281
26623 25276 24578 23807
TOTAL:
8 7 9 7
Nr. copii/elevi
Nivel de învăţământ 2004- 2005- 2006- 2007-
2005 2006 2007 2008
Învăţământ preşcolar 219 245 271 300
Învăţământ primar 1130 1116 1034 1002
Învăţământ gimnazial 1786 1571 1496 1418
Învăţământ liceal 203 232 186 212
Învăţământ profesional 1760 1371 1044 1161
75
TOTA
64 1815 18 504 11 222 4 104
L
Waldorf = 8 grupe
Step by step = 15 grupe
Jena = 6 grupe
TOTAL = 29 grupe
Total = 809 copiii
Waldorf = 18 clase
Step by step = 29 clase
TOTAL = 47 clase
Total = 973 elevi
76
Unităţi de învăţământ TOTAL Dintre care în sectorul:
preuniversitar Bucureşti
1 2 3 4 5 6
învăţământ
147 26 28 19 26 23 25
de masă
Grădiniţe învăţământ
1 1
special
Total 148 27 29 19 26 23 25
învăţământ
163 26 31 30 24 25 27
de masă
Şcoli cu cls I- învăţământ
VIII 15 4 4 1 3 1 2
special
Total 178 30 34 31 27 26 29
învăţământ
102 26 22 17 15 9 13
de masă
Licee învăţământ
2 2
special
Total 104 26 24 17 15 9 13
învăţământ
de masă
Şcoli de arte şi învăţământ
meserii 2 2
special
Total 2 2
învăţământ
1 1
de masă
Şcoli învăţământ
postliceale special
Total 1 1
Cluburile
6 1 1 1 1 1 1
copiilor
Cluburi
7 1 2 1 1 1 1
sportive
Şcoli de
muzică şi arte 5 2 2 1
plastice
învăţământ
431 82 87 69 67 59 67
de masă
Total unităţi învăţământ
20 5 8 1 3 1 2
special
Total 451 87 95 70 70 60 69
La începutul anului şcolar 2008/2009, au fost date în folosinţă 6 noi grădiniţe în sectorul
3: Grădiniţa Nr. 66, Grădiniţa Nr. 67, Grădiniţa Nr. 68, Grădiniţa Nr. 69, Grădiniţa Nr. 70,
Grădiniţa Nr. 71 cu o capacitate de 1300 locuri.
77
Din care :
174 119 9 20 13 5 0 4 4
În cluburile sportive şcolare au funcţionat 736 grupe, cu un număr de 9963 elevi, astfel:
– începători 521 grupe cu 7550 elevi;
– avansaţi 104 grupe cu 1404 elevi;
– performanţă 70 grupe cu 755 elevi.
În municipiul Bucureşti îşi desfăşoară activitatea 7 cluburi ale copiilor şi elevilor, din
care doar 2 cluburi mai dispun de sediu propriu (Clubul Copiilor şi Elevilor Sector 4 şi Clubul
Copiilor şi Elevilor Sector 5) şi o bază sportivă. La sediul cluburilor se desfăşoară cercuri
cultural – artistice şi tehnice. Activitatea cluburilor sportive şcolare se desfăşoară în 7 unităţi,
dintre care 2 funcţionează în cadrul unor cluburi sportive de performanţă (Clubul Sportiv Şcolar
nr. 3 “Steaua” şi Clubul Sportiv Şcolar nr. 7 “Dinamo”). Cluburile sportive îşi desfăşoară
activitatea în cele 5 sedii proprii, 2 incinte cu bazine, 3 baze sportive şi săli de sport proprii.
Starea unităţilor este în general corespunzătoare.
Conform datelor oficiale, Municipiul Bucureşti se înscrie printre cele mai poluate centre
urbane din Europa. Există indicatori de poluare ridicaţi la calitatea aerului, apei si solului,
factori ce influenţează starea generală de sănătate şi confort a locuitorilor, dar mai ales a copiilor.
Studiile de specialitate relevă faptul că speranţa de viaţă a bucureştenilor este, în medie, cu cinci
ani mai mică în comparaţie cu media de la nivelul ţării. Cauzele acestei situaţii sunt multiple.
Amintim că numai în ultimii 15 ani au dispărut 60% din spatiile verzi din interiorul oraşului şi
din centura naturală de protecţie.
Pornind de la statutul României ca stat membru al Uniunii Europene şi având în vedere
necesitatea compatibilizării învăţământului românesc cu sistemul european de educaţie şi
78
formare profesională, Planul Managerial pentru anul şcolar 2007 – 2008 se fundamentează pe
următoarele documente:
Obiective strategice europene în domeniul educaţiei şi formării profesionale – M.E.C.,
mai 2005.
Raportul European asupra calităţii educaţiei în şcoală. 16 indicatori ai calităţii – Comisia
Europeană, Bruxelles, mai 2000.
Evaluarea calităţii în educaţia preuniversitară, Parlamentul European şi Consiliul Uniunii
Europene, Bruxelles, februarie 2001.
Educaţie şi formare, 2010. Succesul Strategiei de la Lisabona, Comisia Europeană, 2001.
Programul de Educaţie şi Formare pe parcursul întregii vieţi, 2007 – 2013: Comenius,
Erasmus, Leonardo da Vinci, Gruntvig, Jean Monnet – Parlamentul European şi Consiliul
Uniunii Europene, 14 iulie 2004.
Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului - Organismul intermediar POS DRU -
Instrumente Structurale ale Politicii de Coeziune Economică şi Socială a Uniunii
Europene, 2007-2013.
I.S.M.B. – Planul Local de acţiune privind învăţământul profesional şi tehnic – Bucureşti,
2007.
Puncte tari
Derularea programelor de formare / dezvoltare profesională.
Fundamentarea planului local de acţiune privind învăţământul profesional şi tehnic
( PLAI – Municipiul Bucureşti – 2007).
Oportunităţi de finanţare pentru educaţie şi formare profesională prin programul POS
DRU 2007/2013, prin accesarea unui volum important de fonduri pentru dezvoltare
economică şi socială.
Derularea programelor specifice pe nivel de vârstă, pregătire, specializare (“Decizia e a
mea”, “Socrates”, “Leonardo”, “Informare şi consiliere privind cariera”, “Educaţia pentru
sănătate”, „Educaţie pentru cetăţenie democratică” etc.).
Existenţa unei echipe de formatori naţionali şi regionali.
Aplicarea sistemului de credite profesionale transferabile la cursurile de formare,
determinând o mai mare flexibilitate a sistemului de perfecţionare.
Existenţa unei baze de date privind populaţia şcolară, cadrele didactice, normarea,
mişcările de personal, examenele naţionale, documente şi situaţii contabile etc.
Existenţa unui Birou de presă al I.S.M.B., încadrat cu personal calificat în domeniu.
Actualizarea paginii web a I.S.M.B. (www.ismb.edu.ro).
Crearea unui nou site www.ismb.ro pentru informarea legată de admiterea în
învăţământul liceal şi profesional de stat.
Colaborarea eficientă şi promptă cu instituţiile administraţiei publice locale şi teritoriale.
Colaborarea eficientă cu partenerii sociali – sindicatele din învăţământul preuniversitar.
Conlucrarea eficientă cu Biroul de Informare al Comisiei Europene la Bucureşti şi Biroul
de Informare a Consiliului Europei din România.
Autentificarea actelor de studii prin aplicarea Apostilei de la Haga, fără percepere de
taxe.
Extinderea programelor de reabilitare, reparaţii şi consolidări ale şcolilor de către
Primării.
Dotarea unor unităţi de învăţământ cu mobilier şi echipamente noi.
Utilizarea programului AEL.
Implicarea şi consultarea periodică a Consiliului Municipal al Elevilor.
79
Confirmarea valorii loturilor de elevi participanţi la olimpiade naţionale şi internaţionale.
Existenţa în unele unităţi şcolare a cel puţin unui calculator utilizat în activităţi
administrative.
Reglementarea modalităţii de primire şi soluţionare a petiţiilor la nivelul I.S.M.B.
Asigurarea cu tipizate: pentru actele de studii, pentru examenele de Teste Naţionale,
bacalaureat, Concurs Naţional Unic cadrelor didactice, olimpiade, concursuri etc.
Transmiterea în timp util a lucrărilor către instituţiile partenere.
Activitatea C.C.D. în calitate de furnizor de programe acreditate de formare continuă,
inclusiv în utilizarea programului AEL.
Puncte slabe
Oportunităţi
80
Colaborarea cu Poliţia, Direcţia Generală de Sănătate Publică, Agenţia Municipală de
Ocupare a Forţei de Muncă Bucureşti, Primăria Capitalei şi cele de sector, Prefectura,
mass-media centrală şi locală.
Existenţa proiectelor şi programelor pentru dezvoltarea în carieră.
Existenţa unităţilor şcolare pilot pentru aplicarea autoevaluării pentru furnizorii de
educaţie şi formare profesională, în cadrului programului Phare VET.
Strategia I.S.M.B. de asigurare a accesului la educaţie a grupurilor dezavantajate.
Ameninţări
Tendinţe generale
81
În funcţie de perioada în care au fost construite, fără a se dori o clasificare strictă, putem
spune că există şcoli foarte vechi, adevărate monumente arhitecturale ale Bucureştiului, cum ar
fi Colegiul Naţional „Sf. Sava”, Colegiul Naţional „I.L. Caragiale”, Liceul Teoretic „Ion
Neculce”, Şcoala Centrală, Colegiul Naţional ”Mihai Viteazul”, Colegiul Naţional „Cantemir
Vodă”,Colegiul Naţional „Iulia Haşdeu”, Colegiul Naţional „Matei Basarab”, Colegiul Naţional
„Gheorghe Şincai”, Colegiul Naţional „Mihai Eminescu”, Colegiul Naţional „Gheorghe Lazăr”
şi altele, şcoli moderne –majoritatea construite în perioada 1960 – 1985, precum şi şcoli foarte
noi, cum ar fi Liceul Teoretic „Ştefan Odobleja” din sectorul 5.
Şcolile şi liceele construite în perioada anilor 1960-1985 au fost amplasate în cartierele
modernizate sau nou înfiinţate ale oraşului, ţinându-se cont de faptul că în zonă urmau să se
mute, de regulă, familii tinere. Cu toate acestea, populaţia oraşului este în continuă scădere şi
oarecum îmbătrânită. Dacă în perioada anilor 1990-1994 o generaţie de elevi cuprindea
aproximativ 25.000 de elevi/an, numărul acestora a scăzut progresiv în perioada imediat
următoare, ajungându-se, la promoţii de 13.000-14.000 elevi/an. Această scădere afectează,
începând cu anul şcolar 2002-2003, clasele din învăţământul gimnazial. În aceste condiţii,
trebuie avută în vedere o eventuală reorganizare a reţelei şcolare.
O situaţie deosebită se înregistrează la nivelul învăţământului preşcolar, unde în
Municipiul Bucureşti există un deficit de aproximativ 10.000 de locuri în grădiniţe. Inspectoratul
Şcolar al Municipiului Bucureşti a realizat un studiu privind necesităţile de şcolarizare din
învăţământul preşcolar, studiu înaintat Ministerului Educaţiei Cercetării şi Tineretului, Instituţiei
Prefectului Municipiului Bucureşti şi Primăriei Municipiului Bucureşti. În Sectorul 3, au fost
date în folosinţă în acest an şcolar şase grădiniţe moderne, realizare care constituie, sperăm, un
exemplu pentru celelalte sectoare. Este important de menţionat faptul că aproximativ 43 unităţi
de învăţământ funcţionează într-un singur schimb, fapt ce creează posibilitatea derulării unor
programe educaţionale în sprijinul elevilor şi părinţilor.
82
Starea fizică a clădirilor. În municipiul Bucureşti, învăţământul preuniversitar îşi desfăşoară
activitatea în 451 unităţi de învăţământ care dispun de 642 corpuri de clădire construite în
perioadele:
înainte de 1900 - 37 clădiri
1900 – 1940 - 109 clădiri
1941 – 1977 - 392 clădiri
1978 – 2008 - 104 clădiri
Într-o secţiune separată, în partea dreaptă a paginii de prezentare, sunt incluse „Propuneri
privind Proiectul de legi al educaţiei, Inspecţie Şcolară şi Curriculum”. Sunt active legături cu
site-ul ministerului, Guvernul României, CCD Bucureşti precum şi cu Inspectoratele Şcolare ale
sectoarelor 1-6.
83
Execuţia bugetară. Din analiza bugetului ISMB, se constată faptul că acesta a funcţionat ca
o “platformă” pentru transferuri, în special pentru programele gestionate la nivelul Ministerului
Educaţiei şi Cercetării şi la nivelul primăriilor de sector. Încă o dată, folosirea inspectoratului
şcolar ca administrator al fondurilor din proiecte şi programe pentru sistemul educaţional, intră
în conflict cu rolul inspecţiei şcolare. Această situaţie durează de mulţi ani, iar problemele, de
multe ori insurmontabile, ale creşterii capacităţii administraţiei locale, nu au fost clarificate.
Pentru a fi capabile să gestioneze fondurile şi resursele cuvenite învăţământului, şi, în special,
resursele umane, consiliile locale trebuie să aibă şi responsabilitatea publică pentru aceasta.
Studiul Laboratorului de management educaţional din cadrul ISE, intitulat „Responsabilitatea
publică în învăţământ” (ISE, 2007) arată că, în prezent, consiliile locale şi primăriile nu pot
gestiona resursele umane din învăţământ.
cheltuieliefective
Cheltueli efective ismb
ISMB
140000000
120000000
100000000
80000000
Series1
60000000
40000000
20000000
0
TRANSF.INTRE
CHELTUIELI DE
CHELTUIELI DE
CHELTUIELI
ASISTENTA
TITLUL VIII
SOCIALA
PERSONAL
TOTAL
TITLUL VI
UNIT.ALE
CAPITAL
TITLUL I
84
Procente ISMBinstitutie
procente ismb instituţie
CHELTUIELI CURENTE
TITLUL I CHELTUIELI DE
0.02, 2%
PERSONAL
0.02, 2% TITLUL II BUNURI SI
0.00, 0% SERVICII
0.03, 4%
0.18, 21% TITLUL VI TRANSF.INTRE
0.00, 1% UNIT.ALE ADMIN.PUBL.
0.04, 4%
TITLUL VII ALTE
0.00, 0% TRANSFERURI
TITLUL VIII ASISTENTA
0.57, 66% SOCIALA
TITLUL IX ALTE CHELTUIELI
CHELTUIELI DE CAPITAL
TITLUL X ACTIVE
NEFINANCIARE
Domnul inspector este de părere că, în prezent, nu s-a pus în aplicare Legea
Învăţământului la nivelul Municipiului Bucureşti, ceea ce e o mare problemă. După cum se ştie,
Primăria Generală este proprietarul unităţilor de învăţământ, care a dat în administrare consiliilor
locale de sector aceste bunuri, care ar fi trebuit să delege aceste competenţe consiliilor de
administraţie al şcolilor atribuţiile de administrare, ceea ce nu s-a întâmplat. Au fost înfiinţate în
cadrul consiliilor locale direcţiile de învăţământ, care, în unele cazuri, au efectuat comasări
neproductive – cum ar fi comasarea sistemului de creşe cu cel de grădiniţe, care, considerăm, nu
este firească, rolurile şi funcţiile acestora fiind diferite.
În Sectorul 4 există o asemenea situaţie, pe care o considerăm anormală: direcţiile de
învăţământ au sute de angajaţi, care, de regulă, fac treaba pe care o făceau înainte câţiva contabili
de la inspectoratul şcolar. E adevărat că în prezent se gestionează mai multe lucrări şi fonduri,
dar, nefirescul situaţiei rezidă în lipsa de eficienţă economică a acestor structuri de resurse umane
supradimensionate, ar trebui să existe standarde şi normative şi în acest domeniu. Inspectoratul
şcolar al sectorului 4, cu câţiva contabili, gestiona ceea ce acum se realizează cu circa 130 de
angajaţi. Mai menţionăm că sectorul 4 a returnat în 2007 bani necheltuiţi la buget, ceea ce
înseamnă o pierdere pentru sistemul şcolar. Investiţiile făcute de inspectoratul şcolar au fost
realizate integral în acest sector, cu o mică returnare, care s-a bazat pe economiile realizate. Un
alt caz pe care îl menţionăm, este cel de la sectorul 6, unde consiliul local intenţionează să treacă
grădiniţele de la preuniversitar în subordinea Direcţiei general de asistenţă socială şi de protecţie
a copilului. Este situaţia a circa 9200 de copii. Considerăm acest lucru ca fiind neproductiv,
deoarece coordonarea metodologică, formarea iniţială şi continuă sunt asigurate pentru
personalul grădiniţelor de către instituţiile specializate din sistemul educaţional – acest tip de
problemă a apărut şi la transferul ce s-a produs în anul 1997, instituţiile de ocrotire a copilului
trecând de la învăţământ la direcţia nou înfiinţată de protecţie a copilului, creând probleme greu
de depăşit personalului didactic care lucra la acea vreme în instituţiile menţionate anterior.
În sectorul 2, copiii hipoacuzici şi cu deficienţe de vedere au fost trimişi acasă, ei fiind în
grija aceleaşi direcţii, care nu a putut gestiona problema. Judeţele de provenienţă a copiilor
trebuiau să transmită, din cotele defalcate din bugetul de stat, fondurile aferente, lucru ce nu s-a
85
întâmplat, aşa că finanţarea nu a urmat copilul - încălcat fiind un principiu, şi legislaţia, şi
nevoile copiilor cu cerinţe educaţionale speciale.
La nivelul municipiului Bucureşti au fost organizate cursuri de formare, la care au
participat directorii de şcoli împreună cu contabilii; cursurile au fost organizate cu sprijinul
specialiştilor din Ministerul Educaţiei. Este vorba despre un curs specializat privind
descentralizarea financiară care va începe în noiembrie, la nivelul municipiului Bucureşti. A fost
purtată o corespondenţă cu toate unităţile şcolare, au fost obţinute toate aprobările – în martie,
anul acesta, a fost înaintată o notă de fundamentare către Ministerul Educaţiei şi Cercetării, care
a fost aprobată, şi, urmare a acestei decizii, au fost normate 42 posturi de contabili, în vederea
descentralizării. Când s-a trecut la partea de implementare, posturile scoase la concurs au ridicat
unele probleme, deoarece nu au putut fi plătite la preţul pieţei, chiar pentru jumătăţi de normă -
cum a fost cazul sectorului 1, unde posturile scoase la concurs nu au fost ocupate în totalitate. Se
vor încheia contracte cu firme specializate, care vor realiza lucrările financiar contabile. Trebuie
menţionat faptul că firmele specializate respective au dificultăţi de adaptare, dat fiind specificul
învăţământului – anul bugetar nu se suprapune peste anul şcolar, normarea şi salarizarea sunt
reglementate de o legislaţie complexă. Totodată, există cerinţa pedagogică a continuităţii pe post,
pentru a nu crea dificultăţi de adaptare copiilor; o mulţime de condiţii suplimentare, la care
firmele prestatoare de servicii trebuie să se adapteze. Probleme au apărut datorită necunoaşterii
legislaţiei din domeniul educaţiei, a specificului finanţării, fiind necesar un proces de strânsă
consultare între autorităţile educaţionale, directorii de şcoli şi firmele respective. Plecând de la
ideea că serviciul educaţional nu este unul obişnuit, iar educaţia nu este o marfă, directorii, la
rândul lor, trebuie să înveţe că sunt responsabili legal, moral şi profesional de managementul
financiar, iar modul prin care se achită onorabil de acestea constă într-un proiect de buget bun,
care la sfârşitul anului financiar şi a celui şcolar să producă rezultatele scontate – cel puţin sub
aspectul corectitudinii, promptitudinii, legalităţii şi oportunităţii cheltuielilor efectuate.
Programarea cheltuielilor trebuie să ţină cont, pe lângă indicatorii financiari, şi de faptul că
există profesori suplinitori, programe de perfecţionare ce trebuie accesate – iar dacă acest lucru
nu se întâmplă, disponibilitatea finanţatorului – prin programe ale ministerului, sau alte
programe - nu devine fapt şi personalul nu beneficiază de instruirea necesară. Conceptul de
responsabilitte, şi cel de răspundere, vor funcţiona într-un sistem descentralizat, altfel, rezultatele
pot fi chiar mai proaste decât acum. Managerii răspund de faptele şi deciziile lor, fiindcă sunt în
poziţia legală şi morală să o facă.
La întrebarea privind distincţia pe care directorii o fac între diversele forme de finanţare -
directorii de şcoli şi contabilii şcolari au fost instruiţi şi continuă să fie instruiţi - în general,
aceştia operează bine cu semnificaţiile celor trei tipuri de finanţare. Distincţia în practică între
finanţarea de bază, finanţarea complementară şi finanţarea compensatorie, ca necesitate a
reformei finanţării învăţământului preuniversitar, va mai pune probleme, atât sub aspect
procedural, cât şi ca mentalitate, deoarece este greu să dezvăţăm oamenii, chiar buni
profesionişti, de practicile cu care au fost obişnuiţi. Oamenii trebuie să înţeleagă că sunt mai
multe surse de finanţare, că există obiective precise şi destinaţii pentru care fondurile pot fi
folosite. Stilul de conducere şi cel de management financiar, pornite din esenţa statului roman, cu
multe instituţii şi legislaţie preluate după model francez, se vor adapta la o gestiune mai flexibilă
şi la o libertate decizională mai mare a managerului şcolii – caracteristică ce nu este specifică
şcolii şi administraţiei româneşti.
Directorul, sau managerul de şcoală, deşi tradiţia şi legea o impun în prezent, nu trebuie
să fie în mod necesar un profesor, cu cel puţin gradul doi, ca acum, ci poate fi şi un manager
profesionist, cu specializare, bineînţeles, în management educaţional. Ar trebui scoasă
prevederea din lege că directorul trebuie să fie profesor titular – un manager trebuie să aibă şi
alte calităţi, care nu se găsesc numai în rândul profesorilor, deşi tradiţia şi percepţia publicului
creează presiuni în această direcţie.
În ceea ce priveşte bunele practici în descentralizare, Sectorul 1 a fost în proiectul pilot
de descentralizare, iar aici au avut loc mai multe activităţi şi s-au luat măsuri în vederea instruirii
86
personalului, pentru ca delegarea competenţelor către consiliile de administraţie ale şcolilor să
devină realitate. Consiliile de administraţie ale direcţiilor de învăţământ din consiliile locale nu
sunt cele mai adecvate structuri, deoarece nu sunt orientate către interesele specifice şcolii.
Decizia trebuie să fie a şcolii, şi a corpului decizional al acesteia – consiliul de administraţie al
şcolii. Or, de multe ori, aceste consilii de administraţie sunt percepute doar ca o masă de
manevră, în cazul în care directorul decide în totalitate ceea ce este de făcut în domeniul
gestionării resurselor, lucru care necesită o schimbare profundă şi de durată în perceperea
responsabilităţii şi a implicării membrilor consiliilor de administraţie în viaţa şcolii.
Descentralizarea decizională mai înseamnă şi diminuarea riscurilor în cazul deciziilor
eronate, sau cel puţin inadecvate. Când decizia se ia departe de locul în care se desfăşoară
activităţile şi se obţin rezultatele, o decizie are mai multe şanse să nu fie cea bună, să nu fie
aplicată şi urmărită în execuţie. Capacitatea de a regla din mers, de a remedia şi corecta, trebuie
construite atât la nivelul consiliului local, dar, mai ales, la nivelul şcolii. Pentru aceasta, este
nevoie de educarea beneficiarilor – părinţi, societatea civilă în general, dar şi instruirea specifică
şi transmiterea misiunii către decidenţi şi executivul de la nivelul şcolii – adică, membrii
consiliului de administraţie şi directorul şcolii.
D-nul inspector apreciază faptul că în analiza situaţiei create în procesul de
descentralizare, trebuie pornit întâi de la realitatea Municipiului Bucureşti, care are în structura
sa 450 de unităţi şcolare şi aproximativ 240 de mii de copii cuprinşi între învăţământul preşcolar
şi cel liceal. Există o situaţie atipică în structura sistemului educaţional românesc, deoarece este
greu ca inspectorii şcolari generali să coordoneze problematica muncii educative şi toate
celelalte probleme, inerente şi obiective, într-un sistem educaţional. Sunt sectoare care au
structuri şi statut de coordonare, dar este o situaţie care necesită un proces clar de
descentralizare. Este greu să iei cele mai bune decizii pentru 240 mii de copii, să cunoşti situaţia
şi să gestionezi resursele umane din sistem: peste 18 mii de oameni, personal didactic, didactic
auxiliar şi nedidactic, de aceea, descentralizarea este nu numai necesară, ci şi salvatoare. Centrul
de greutate trebuie să cadă pe delegarea competenţelor de analiză, planificare tactică şi decizie la
nivele mai joase, din punct de vedere administrativ. O componentă importantă a strategiei de
descentralizare o constituie descentralizarea deciziei şi, în special, a celei financiare, şi cea
privind resursele, în general.
Trebuie făcută o împărţire clară a responsabilităţilor direcţiilor de învăţământ din
consiliile locale şi inspectoratul şcolar, deoarece, de multe ori, apar suprapuneri. O gestiune a
problemelor administrative – financiare, curriculare, de resurse umane, trebuie făcută integral, de
la nivelul cel mai de jos, dar integral. Nu e bine să împărţim gestiunea bunurilor şi clădirilor, o
parte a managementului financiar, pe de o parte, şi problemele educaţionale, pe de altă parte.
Consider că un curriculum naţional este strict necesar, deoarece asigură egalitatea de
şanse şi, măcar la nivel de reglementări, egalitatea copiilor în faţa testărilor şi examinărilor, dar,
curriculum-ul la decizia şcolii trebuie să fie mai bine reprezentant şi să reflecte nevoile specifice
ale elevilor şi specificul comunităţii, dominantele ei socio-economice şi direcţiile de dezvoltare.
În ceea ce priveşte transferul de competenţe administrative şi financiare, acest fapt
stimulează diversificarea strategiilor de comunicare. Deoarece şcoala urmează să devină
principalul factor de decizie, acest lucru duce la implicarea atât a unităţii de învăţământ, cât şi a
comunităţii locale în diversificarea strategiilor de comunicare.
Programele de cooperare instituţională în domeniul descentralizării se derulează între ISMB,
primăriile de sector şi unităţile de învăţământ. Atât primăriile de sector cât şi ISMB sprijină
unităţile de învăţământ în procesul de descentralizare, de la informaţiile necesare bunei
desfăşurări a acestui proces, până la finanţarea resurselor suplimentare solicitate.
Dată fiind importanţa creşterii transparenţei la nivelul managementului decizional
descentralizat, persoana intervievată consideră că în acest moment procesul descentralizării la
nivelul municipiului Bucureşti a unităţilor de învăţământ preuniversitar este în curs, urmând ca
informaţiile complete să fie publicate pe website-ul ISMB şi al unităţii de învăţământ. Pe de alta
parte, transparenţa la nivelul managementului decizional se realizează prin asigurarea accesului
87
public la rapoartele privind execuţia bugetară şi la deciziile consiliilor de administraţie ale
unităţilor de învăţământ.
După părerea respondentului, principalele bune practici ale descentralizării sunt:
pentru fiecare unitate de învăţământ trebuie să se organizeze distinct evidenţa contabilă
proprie;
finanţarea tuturor cheltuielilor în cursul unui exerciţiu financiar se efectuează în funcţie
de sursele de finanţare si destinaţia acestora prevăzută de lege;
fiecare unitate de învăţământ este obligată să-şi desfăşoare activitatea pe bază de buget
propriu de venituri şi cheltuieli în condiţii de echilibru si autonomie financiară;
ordonatorul de credite are obligaţia să-si fundamenteze sursele de venituri si cheltuieli pe
baza de indicatori fizici care să reflecte in mod real necesarul de finanţare si să aplice
măsuri de utilizare eficientă a fondurilor băneşti si a bazei materiale, în interesul exclusiv
al procesului de învăţământ şi educaţie al elevilor;
mijloacele băneşti alocate unei şcoli se concentrează în conturile acelei unităţi de
învăţământ, la trezorerie sau, indiferent de sursa de finanţare – buget de stat, buget local,
venituri proprii;
veniturile proprii ale unităţii de învăţământ (chirii, venituri din activităţi de producţie si
servicii, taxe, sponsorizări) se încasează exclusiv de către acestea şi se administrează
conform legilor finanţelor publice si a contabilităţii.
88
programe de cooperare interinstituţională, în domeniul descentralizării, între ISMB şi unităţile de
învăţământ şi între Consiliul Municipiului Bucureşti şi unităţile de învăţământ.
Intervievatul a menţionat următoarele variante de creştere a transparenţei la nivelul
managementului decizional descentralizat :
informaţia privind descentralizarea va fi publicată pe website-ul şcolii sau primăriei, sau
va fi afişată în locuri special amenajate;
primăriile vor pune la dispoziţia celor interesaţi toate deciziile proprii şi ale Consiliului
Municipiului Bucureşti, privind derularea investiţiilor şi finanţării din şcoli, la cerere;
rapoartele privind execuţia bugetară a Primăriei sunt făcute publice la sfârşitul anului.
89
fost informate cu privire la procesul de descentralizare şi implicaţiile acestuia. De asemenea, au
avut sprijin din partea ISMB pentru a clarifica problemele apărute, acolo unde a fost cazul, având
in vedere că ISMB a organizat cursuri de perfecţionare cu directorii şi contabilii şefi din unităţile
de învăţământ.
1. Prezentarea judeţului
Situat în nord-estul României, Judeţul Iaşi ocupă o suprafaţă de 5.500 km pătraţi şi are o
populaţie de peste 815.000 locuitori, concentrată în proporţie de 45% în reşedinţa judeţului, Iaşi,
al treilea oraş ca mărime al ţării.
Copiii de vârstă şcolară (6-19 ani) reprezintă un sfert din populaţia judeţului Iaşi.
Educaţia şi pregătirea lor profesională este asigurată de o reţea de unităţi şcolare - a doua ca
mărime din ţară, constituită din:
353 unităţi de învăţământ de stat;
21 unităţi de învăţământ particular, din care: 10 grădiniţe, 3 şcoli primare, un gimnaziu, 3
licee, 8 şcoli postliceale, o şcoală de arte şi meserii;
3 unităţi cu învăţământ alternativ (Waldorf şi Step by Step)
90
introduse în planul de şcolarizare specializări moderne (mecatronică, procesare computerizată
text-imagine etc.).
În prezent, în judeţul Iaşi, copiii cu vârste cuprinse între 6 şi 16 ani sunt cuprinşi în
proporţie de 98% în învăţământul obligatoriu de 10 ani
Procentul de promovabilitate la testele şi examenele naţionale de finalizare a ciclurilor de
învăţământ, situat peste media pe ţară, precum şi rezultatele obţinute de elevi la olimpiade şi
concursuri naţionale şi internaţionale, recomandă învăţământul ieşean.
S-a acordat o atenţie deosebită formării profesionale a cadrelor didactice, peste 2000 dintre
acestea obţinând anual grade didactice, iar peste 4000 sunt cuprinse în programe de formare
continuă organizate de Casa Corpului Didactic. Pentru a facilita accesul la informaţie în mediul
rural şi pentru a răspunde mai eficient nevoilor locale de formare, au fost deschise şapte Centre
de documentare şi informare. În cadrul proiectului "Dezvoltarea profesională a profesorilor
debutanţi" finanţat de Consiliul Britanic şi realizat în parteneriat cu Universitatea "Al. I. Cuza",
Fundaţia EuroEd si CCD Iaşi, au fost formaţi până în prezent 30 de profesori-mentori în nouă
şcoli pilot, care vor coordona extinderea programului în mediul rural.
Inspectoratul şcolar judeţean a susţinut în mod deosebit exprimarea talentelor şi a
potenţialului creativ al copiilor prin activităţi extracurriculare (prin cluburi şi palate ale copiilor,
concursuri, festivaluri, sesiuni ştiinţifice şi tabere naţionale de creaţie, alte programe
educaţionale). Totodată, au fost susţinuţi tinerii cu potenţial în performanţa şcolară şi s-a realizat
integrarea copiilor cu cerinţe educaţionale speciale şi a celor aparţinând comunităţii rome. Nu
trebuie uitată participarea inspectoratului şcolar şi a instituţiilor de învăţământ la peste 200 de
proiecte internaţionale (de cooperare şi pentru formarea cadrelor didactice).
Îmbunătăţirea infrastructurii şi dotărilor unităţilor şcolare constituie o prioritate în
strategia ISJ Iaşi. În judeţul Iaşi, procesu1 de învăţământ se desfăşoară în 1303 clădiri, din care
404 în mediul urban şi 899 în mediul rural. Toate liceele sunt dotate cu reţele de calculatoare
conectate la Internet. Centrele de bacalaureat dispun de mini-imprimerii iar centrele de examen
pentru testările naţionale sunt dotate cu copiatoare performante
În ultimii ani s-a investit în mobilierul şcolar din mediul rural peste 5 miliarde de lei.
Reabilitarea infrastructurii se realizează cu fonduri guvernamentale, locale sau prin programe cu
finanţare externă, astfel:
Fondurile guvernamentale au fost dirijate pentru finalizarea lucrărilor de investiţii şi
consolidări sistate în 1986, pentru dotarea cu centrale termice a şcolilor şi pentru
investiţii noi. Astfel, judeţul Iaşi a beneficiat de 13 miliarde lei pentru 10 obiective, de
modernizarea instalaţiei termice în 5 şcoli şi de 10 săli de sport noi.
Fondurile alocate din bugetele locale au ca scop principal asigurarea condiţiilor materiale
pentru desfăşurarea procesului de învăţământ şi obţinerea autorizaţiei de funcţionare. În
municipiul Iaşi s-a urmărit, de asemenea, finalizarea lucrărilor de consolidare şi
modernizare la liceele de tradiţie cu o vechime de peste 150 de ani. Au fost demarate 9
investiţii noi.
Programele cu finanţare externă s-au adresat cu prioritate mediului rural si zonelor sărace.
Astfel, în perioada 2001-2003, prin Programul de Reabilitare a şcolilor au fost reconstruite sau
consolidate, modernizate şi refuncţionalizate 32 de scoli şi două laboratoare. În Programul de
reabilitare şi modernizare a infrastructurii şcolare au fost incluse: 50 de şcoli din chirpici; 52
scoli din cărămidă; 6 monumente istorice; 2 tabere şi Palatul Copiilor. Proiectul pentru
Învăţământul Rural va dezvolta cele 12 centre şcolare zonale (centre de resurse pentru
comunitatea locală) şi va moderniza 125 şcoli, care vor beneficia de aducţiune de apă, refacerea
şarpantei, a instalaţiilor electrice şi termice, modernizarea grupurilor sanitare.
În această unitate de cercetare, au fost avute în vedere şi au fost abordate efectiv toate
instituţiile publice implicate în administrarea învăţământului şi relevante pentru procesele de
91
descentralizare: unităţi şcolare, inspectoratul şcolar judeţean, consiliul judeţean, consiliul local /
primăria. Instrumentele de cercetare au fost aplicare după cum urmează:
Au fost aplicate 10 chestionare pentru directorii de şcoli şi 10 pentru contabilii şefi din
unităţile şcolare. S-au realizat interviuri cu trei dintre directorii şcolilor implicate, după cum
urmează:
şcoală din mediul rural, dintr-o zonă defavorizată şi izolată, care dispune de trei
structuri (2 şcoli care cuprind nivelurile preşcolar, primar şi gimnazial şi o şcoală
cu nivelurile preşcolar şi primar);
şcoală din mediul rural, dintr-o comunitate favorizată din punct de vedere
economic, situată în apropierea capitalei de judeţ şi care dispune de 2 structuri
(una cu nivelurile preşcolar, primar şi gimnazial şi cealaltă cu nivelurile preşcolar
şi primar);
şcoală primară şi gimnazială din mediu urban, şcoală obişnuită de cartier (şcoală
care a fost şi vizitată);
a fost realizat un interviu cu inspectorul şcolar general;
au fost realizate două interviuri cu reprezentanţii autorităţilor publice locale şi judeţene:
cu viceprimarul în funcţie din capitala de judeţ, care se ocupă cu problemele unităţilor
şcolare;
cu vicepreşedintele consiliului judeţean.
Toate şcolile vizitate sunt şcoli mici, cu un număr de până la 500 de elevi şi cu 20 - 30 de
cadre didactice. Toate şcolile dispun de cadre didactice calificate.
3. Rezultatele cercetării
În cele ce urmează vom prezenta rezultatele cercetării, care vor evidenţia aspectele
comunicaţionale privind fundamentarea, experimentarea şi punerea la dispoziţia opiniei publice a
elementelor de schimbare în direcţia descentralizării şi a deconcentrării. Pentru a implementa, în
calitate de unitate pilot, programul de descentralizate iniţiat de Minister, inspectoratul a trebuit să
promoveze strategii de comunicare eficiente.
Judeţul Iaşi este un judeţ cu condiţii geografice, demografice şi economice foarte diverse
şi apare în bazele de date financiare ale Ministerului ca având costuri relativ mari per elev, la
toate nivelurile de învăţământ. Nu toate drumurile sunt practicabile tot timpul anului şi, ca atare,
inspectoratul şcolar a acordat o atenţie deosebită dotării cu mijloace de comunicare, fiecare
dintre şcoli având telefon, fax şi conexiune la Internet. Totodată, foarte multe date sunt cerute şi
furnizate de către unităţile şcolare direct în format electronic iar compartimentul de informatizare
de la inspectorat a creat multe facilităţi privind comunicarea cu unităţile şcolare.
În privinţa inspectoratului şcolar, chiar dacă au fost schimbări la nivelul conducerii ca urmare a
schimbărilor politice de la nivel naţional, totuşi a fost asigurată continuitatea la nivelul
inspectorilor şcolari şi al personalului tehnic. De asemenea, nu cunoaştem cazuri de schimbări de
directori de şcoli din motive politice.
În analiza noastră vom urmări modul în care procesele de comunicare au contribuit la:
dezvoltarea capacităţii administrative şi la transferul de competenţe administrative şi
financiare;
creşterea transparenţei şi a responsabilităţii la nivel local;
democratizarea vieţii şcolare, în general.
92
a. Dezvoltarea capacităţii administrative
Cele mai multe schimbări şi beneficii au fost realizate (sau se speră că vor fi realizate ca
urmare a continuării procesului de descentralizare) la nivelul transparenţei decizionale şi al
creşterii responsabilităţii la nivel local. Câteva constatări:
Fiecare unitate şcolară îşi cunoaşte partea din buget provenită de la autorităţile locale, pe
capitole şi articole. Procesul de alocare bugetară este transparent: nevoile sunt
comunicate autorităţilor locale; acestea din urmă, după procedurile de elaborare şi
aprobare a bugetului local, comunică şcolilor bugetul aprobat şi virează periodic în contul
acestora sumele aprobate. În unele cazuri există chiar posibilitatea negocierii în consiliul
local a bugetului şcolii. Mai mult, unele şcoli au început să-şi publice execuţia bugetară şi
să asigure accesul părinţilor la documente financiare.
După aprecierea directorilor intervievaţi, circa 70% din bugetul solicitat este aprobat la
nivelul autorităţilor publice locale dar, în fiecare caz, a fost menţionată posibilitatea (şi
realitatea) unor rectificări ulterioare de buget, toate pozitive.
93
De asemenea, în unele comunităţi şcoala are libertate în cheltuirea banilor de la
comunitatea locală – şcoala cheltuieşte pe ce are nevoie cu condiţia încadrării în creditele
alocate (obţinând inclusiv rectificări pozitive) şi realocări pentru cheltuieli noi.
În schimb, partea din bugetul şcolii care provine din transferuri de la bugetul central, al
Ministerului, rămâne, în linii mari, necunoscută. Un director a menţionat chiar faptul că
„receptivitatea ISJ la solicitări este mai mică, prin contabilitate; cu primăria lucrurile
merg mai bine”. De exemplu, pentru cheltuielile de personal, bugetul aprobat nu este
comunicat fiecărei unităţi şcolare, dar se fac viramente pentru plata salariilor conform
statului de funcţiuni aprobat (neexistând situaţii în care personalul din şcoli să nu-şi fi
primit salariile). În privinţa cheltuielilor materiale, decizia privind repartiţia unor sume
venite de la Minister cu diferite destinaţii (material sportiv, echipamente de laborator etc.)
se realizează centralizat la nivelul inspectoratului şcolar, existând, din cauza regulilor
financiare strice, puţină marjă de manevră la nivelul şcolii în direcţia adecvării fondurilor
la nevoile concrete identificate. De exemplu, se primesc dotări nesolicitate (material
sportiv, laboratoare) cu foarte puţină flexibilitate în realocarea fondurilor: de exemplu, nu
poţi cumpăra hărţi cu banii de material sportiv, dar poţi alege între mingi şi materiale
pentru atletism.
Nu există fondul de compensare la nivel judeţean (neexistând legislaţia financiară
corespunzătoare), fondurile suplimentare obţinându-se exclusiv de la nivel central.
Din nou, autorităţile locale sunt percepute mai responsabile şi mai transparente în mediul
rural decât în mediul urban. Există o participare mai substanţială a reprezentanţilor
comunităţii locale la activitatea consiliului de administraţie, precum şi o implicare mai
substanţială în rezolvarea problemelor concrete ale şcolii. De asemenea, directorii din
mediul rural au menţionat necesitatea purtării unor discuţii periodice cu primarul
localităţii (evident, lucru mai greu de realizat în mediul urban, dar nu imposibil). Tot în
mediul rural, unul dintre directorii intervievaţi participă regulat la şedinţele consiliului
local în care se discută problemele şcolii şi prezintă proiecte şi iniţiative ale şcolii. De
asemenea, în mediul rural, iniţiativele părinţilor cu stare materială bună de a contribui la
dotarea şi întreţinerea şcolii sunt mai consistente decât în mediul urban.
Interesele politice ale autorităţilor locale distorsionează adesea colaborarea şi
comunicarea. De exemplu, unul din directorii intervievaţi a spus că „schimbarea
personajului (a primarului, n.n.) ar schimba toate datele problemei”; alt director a precizat
că „atunci când şcoala nu este în calea intereselor lor politice, totul e în regulă; în preajma
alegerilor, parcă o iau razna cu toţii”. În acelaşi sens, există presiuni la nivelul
autorităţilor locale şi judeţene pentru a prelua numirea directorilor de unităţi şcolare.
Într-un sistem descentralizat, tentativele de optimizare a reţelei şcolare prin închiderea
şcolilor mici şi transportul elevilor ar putea întâmpina opoziţia autorităţilor locale, din
motive electorale, dacă părinţii sunt împotriva acestor măsuri.
Nu există strategii comune ale ISJ şi consiliilor locale / primăriilor legate de dezvoltarea
locală învăţământului. Atât ISJ, cât şi consiliile locale au proiecte diferite şi care nu sunt
puse de acord. De asemenea, chiar dacă există proiecte ale autorităţilor locale în care sunt
implicate şi şcoli, nu există proiecte locale de anvergură în care şcoala să fie iniţiator. Mai
menţionăm aici faptul că, în toate cazurile analizate, există parteneriate cu alte instituţii
publice de la nivel local – poliţia, oficiul judeţean de forţe de muncă, jandarmeria etc.
De asemenea, există opinia că autoritatea locală este reactivă la solicitări, iar nu
proactivă, din lipsă de expertiză şi de exerciţiu democratic.
Dezvoltarea parteneriatelor şi a proiectelor comune nu pare legată de procesul de
descentralizare: şcolile şi autorităţile locale care au avut iniţiativă o au şi în condiţiile
actuale, iar continuarea descentralizării nu va face decât să faciliteze aceste iniţiative,
acolo unde există, sau, dimpotrivă, lipsa de iniţiativă. Motivul pare a fi lipsa de resurse şi
expertiză la nivel local. De aceea, este evidentă reticenţa primăriilor de a realiza proiecte
finanţate prin fonduri structurale, fiind acuzate atât lipsa de informaţii, cât şi lipsa de
94
încredere în obţinerea acestor fonduri. De asemenea, a fost invocat un anume „paralelism
în abordare”: autorităţile publice, mai ales cele din mediul urban, sunt interesate mai mult
de drumuri, de transportul public şi mai puţin de sistemul şcolar, întrucât se consideră că
de şcoli trebuie să se ocupe alte instituţii ale statului.
Opiniile sunt unanime în privinţa rolului pozitiv al descentralizării în scăderea corupţiei:
aşa cum am mai menţionat, părinţii au început să ceară informaţii financiare, iar şcolile
să-şi publice execuţia bugetară şi să asigure accesul părinţilor la documente financiare.
Există opinia unanimă că, în ultimii ani, s-a îmbunătăţit considerabil comunicarea, mai
ales între şcoli şi inspectoratul şcolar şi între primărie şi cetăţeni, chiar dacă, între cele
două linii de comunicare (şcoala-inspectorat, respectiv, primărie-cetăţeni) există un
paralelism evident. De asemenea, şcolile fac publice, din proprie iniţiativă, tot mai multe
informaţii.
De asemenea, ISJ nu are o strategie de comunicare distinctă pentru problemele de
descentralizare, totuşi, comunicarea problematicii legată de descentralizare este prezentă
în strategia generală de comunicare cu unităţile şcolare şi cu autorităţile locale.
4.1. Constatări
Din analiza datelor specifice prezentului studiu de caz, rezultă următoarele concluzii:
Chiar dacă nu au existat, nici din partea ISJ şi nici din partea autorităţilor administraţiei
publice locale, strategii specifice de comunicare privind problematica descentralizării, s-
au putut constata progrese semnificative în acest domeniu.
Progresele cele mai însemnate au fost înregistrate în direcţia transparentizării planificării
şi execuţiei bugetare. Au crescut, de asemenea, oportunităţile de participare şi implicarea
a unităţilor şcolare în procesul de planificare şi execuţie bugetară – dar, până acum, doar
pentru bugetul alocat de autoritatea administraţiei publice locală.
Există numeroase inadvertenţe şi probleme legislative care fac dificilă funcţionarea
unităţilor şcolare într-un mediu descentralizat. De exemplu, lucrări de construcţie sau
95
reabilitare începute într-un exerciţiu bugetar, nu au putut fi continuate în cel următor,
pentru că nu s-au mai alocat fondurile necesare. De asemenea, durata excesivă a
procedurilor de achiziţie publică face, adesea, imposibilă cheltuirea eficientă a fondurilor
alocate.
Lipseşte o pregătire specifică, pe probleme de descentralizare, atât a managerilor de şcoli,
cât şi a autorităţilor publice locale.
Iniţiativele autorităţilor administraţiei publice locale în privinţa învăţământului sunt
timide, acestea mulţumindu-se, de regulă, să reacţioneze (pozitiv sau negativ) la
solicitările ISJ / unităţilor şcolare.
Şcolile din mediul rural par mai pregătite pentru descentralizare financiară decât cele din
mediul urban pentru că, prin firea lucrurilor, au fost dintotdeauna mai aproape de
autorităţile locale şi au fost nevoite „să se descurce”.
Şcolile care au, deja, iniţiativă în relaţia cu autoritatea publică locală şi-o vor spori pe
măsură ce se va aplica descentralizarea. În schimb, vor avea probleme acele unităţi
şcolare a căror cultură organizaţională promovează dependenţa şi orientarea ierarhică.
Sistemul actual de finanţare nu permite sprijinirea copiilor / familiilor / şcolilor cu
probleme mari - sărăcie extremă, abuz asupra copiilor etc.
96
8.4. Cazul D: Judeţul Satu Mare
97
Şcoala postliceală 1 1 0
TOTAL UNITĂŢI ÎNVĂŢĂMÂNT POSTLICEAL 1 1 0
TOTAL UNITĂŢI DE ÎNVĂŢĂMÂNT CU
PERSONALITATE JURIDICĂ 145 75 70
C. UNITĂŢI DE ÎNVĂŢĂMÂNT
PARTICULARE
D. UNITĂŢI ARONDATE
98
În anul şcolar 2007 – 2008, alternativa Step by Step funcţionează în 7 şcoli şi 12 grădiniţe, după
cum urmează:
Învăţământ primar:
Nr. clase înv. primar: 24 ( 18 cls. s.r, 4 cls. s.g., 2 cls. s.m. )
Nr. elevi : 503
Nr. învăţătoare : 48
Învăţământ preprimar:
Nr. grupe înv. preprimar : 37
Nr. copii : 917
Nr. educatoare: 68
NIVEL PREŞCOLAR
Denumir Denumirea Adresa/ Număr de copii pe grupe
ea unităţii de tel./fax/
persoanei învăţământ e-mail Grupa Grupa Grupa mare Limba
juridice mică mijlocie / de
pregătitoare predare
Nr. Nr. Nr. Nr. de Nr. Nr.
de de de copii de de
gru copii grup grup copii
pe e e
Fundaţia Grădiniţa Satu Mare, 1 6 1 9 1 9 Limba
« Copii Internaţiona str. română-
fericiţi » lă “ Happy Bucureşti engleză
Filiala Kids” nr. 1, tel.
Satu Mare 0361/3103
40,
072633892
4
TOTAL GRUPE / NR.COPII 3 GRUPE / 24 COPII
NIVEL POSTLICEAL
99
Denum Denu Adresa/ Califica Forma Număr de clase pe an de studii şi
irea mirea tel./fax/ rea de numărul de elevi
persoa unităţi e-mail profesio învăţă Anul I Anul II Anul III Limb
nei i de nală mânt a de
juridic învăţă şi Nr. Nr. Nr. Nr. Nr. Nr. preda
e mânt durata de de de de de de re
(zi/ser clas elev clas elev clas elev
al/ e i e i e i
frecv.
redusă
)
Asociaţ Şcoala Satu Asistenţi Zi/ 3 1 15 1 14 1 8 Româ
ia Sanitar Mare Medicali ani nă
Filantro ă Str. Generali
pică Postlic C.Brânc şti
Medical eală oveanu Asistenţi Zi/ 3 1 35 1 22 1 18 Româ
ă “Chris nr.6 de ani nă
Creştin tiana” fax:0261 Farmacie
ă Satu /440026
« Christ Mare Tel:
iana » 0261/71
Filiala 6605
Satu christian
Mare a.sm@x
net.ro
2 50 2 36 2 26
TOTAL
Asociaţ Şcoala Satu Asistenţi Zi/ 3 - - 1 8 - - Româ
ia Sanitar Mare Medicali ani nă
Femeilo ă Str.G.Co Generalişt
r Satu Postlic şbuc i
Mare, eală nr.20
confor “C. Tel/fax:
m Davila 0261 /
sentinţe ” Satu 770220
i civile Mare
nr.
442708.
11.1993
1 8
TOTAL
100
Fundaţi Şcoala Satu Cosmeti- Zi/ 2 1 17 1 12 - - Româ
a Tehnic Mare str. cian ani nă
Cultural ă Ştefan
Asistenţi Zi/ 3 - - - - 1 4 Româ
ă postlic cel Mare
medicali ani nă
Umanis eală nr. 12
generalişti
tă Henri Henri Tel/fax:
Coandă Coand 0261 /
Oradea ă 713350
confor Filiala e-mail:
m Satu henricoa
hotărâri Mare nda_sm
i @yahoo.
judecăt com
oreşti
nr.
4427/19
.04.200
1
1 17 1 12 1 4
TOTAL
3 67 4 56 3 30
TOTAL CLASE / NR. ELEVI / AN DE STUDIU
Efectivele de elevi
În judeţul Satu Mare, în anul şcolar 2007-2008, numărul elevilor care studiază în
învăţământul preuniversitar de stat, la nivel preşcolar, primar, gimnazial, liceal, profesional,
complementar şi postliceal este de 65.696 din care 38.896 în mediul urban şi 26.800 în mediul
rural. Cea mai mare pondere de cuprindere într-o formă de învăţământ preuniversitar se constată
în mediul urban 59,21 %, în mediul rural ponderea fiind de 40,79 %.
Din cei 65.969 de elevi , 20,67 % sunt cuprinşi în învăţământul preşcolar, 23.68 % în
învăţământul primar, 26.72 % în învăţământul gimnazial 20.56 % în învăţământul liceal, 7.67 %
în şcoala de arte şi meserii şi 0,61 % în învăţământul postliceal.
101
Sistemul de învăţământ oferă posibilităţi de şcolarizare pentru copiii cu handicap, atât în
grădiniţe şi şcoli speciale, cât şi în unităţile de învăţământ în clase integrate. Deşi educaţia
acestor copii se realizează în continuare cu precădere în unităţi de învăţământ special, se
manifestă tendinţe puternice de includere în învăţământul obişnuit. Asigurarea accesului efectiv
la educaţie este foarte important, aceasta conferindu-le valorizarea socială de care au nevoie şi
fiind baza pentru integrarea socială viitoare. În judeţul Satu Mare sunt cuprinşi în sistemul
educaţional un număr de 437 de elevi care studiază în 2 unităţi de învăţământ special şi în 5
unităţi care au clase integrate.
Judeţul Satu Mare este un judeţ cu o populaţie de vârstă şcolară redusă, iar tendinţa pe
termen lung este de scădere a populaţiei şcolare pe toate intervalele de vârstă.
2025
2020
2015
2010
2005
2003
Încadrarea cu personal
Situaţia încadrării cu personal didactic pentru anii şcolari 2005-2006, 2006-2007 şi 2007-
2008 se prezintă astfel:
102
Titulari (cumul, plata cu ora) 311,81 352,95 395,06
Suplinitori calificaţi 785,79 814,53 822,72
Pensionari 158,20 164,68 222,94
Institutori 28,01 23,72 17,74
Suplinitori cu studii în alt 24,92 60,58 45,82
domeniu decât postul
Suplinitori în curs de 187,08 166,94 153,43
calificare
Suplinitori cu studii medii 94,45 68,85 50,51
Cele 335 de unităţi de învăţământ îşi desfăşoară activitatea în 1.156 corpuri de clădire.
Din acestea, 802 sunt spaţii pentru activitate didactică şi 354 sunt clădiri anexe; 48 de clădiri sunt
construite înainte de 1.900, cu fundaţie din piatră şi ziduri din chirpici, astăzi mai sunt în
folosinţă 19 clădiri de acest tip. Evoluţia materialelor de construcţie a determinat în timp
realizarea unor construcţii rezistente şi estetice. Totuşi, în învăţământ mai sunt în uz 11 clădiri
care nu mai prezintă siguranţă în exploatare.
În anul 2007-2008, un număr de 259 de unităţi şcolare şi structuri aparţinătoare arondate
au autorizaţie sanitară de funcţionare. Un număr de 81 unităţi, cu cele arondate, adică 24 % au
centrale termice cu gaz, 108 unităţi au centrale termice pe combustibil solid, lemn sau cărbune,
reprezentând 32 %, 7 unităţi reprezentând 2% au centrale cu combustibil lichid, 6 unităţi
reprezentând 1,8% au convectoare, 132 unităţi reprezentând 40 % au sobe de teracotă cu lemne
şi există o singură clădire cu radiatoare pe energie electrică, ceea ce reprezintă 0,2%. Apa
potabilă este asigurată prin instalaţii interioare la 257 de unităţi (32%), iar la celelalte unităţi prin
bazine cu robinet. Canalizarea este realizată în 246 clădiri din unităţile de învăţământ, adică
73% şi sunt în curs de realizare încă 38 de unităţi. Au fost transmise la MECT propuneri pentru
dotarea unui număr de 20 unităţi de învăţământ cu staţii de epurare a apelor reziduale. Energia
electrică este asigurată în toate unităţile.
În patrimoniul consiliilor locale se află 1.138 de clădiri ale unităţilor şcolare, 12 clădiri
aparţin Inspectoratului Şcolar al Judeţului Satu Mare. Au fost retrocedate 34 de clădiri. Unele
dintre unităţile cu clădiri retrocedate mai funcţionează în aceste clădiri şi plătesc chirie. De
exemplu: Grup Şcolar Industrial UNIO Satu Mare, Clubul Elevilor Carei, Grup Şcolar Agricol
Carei, Colegiul Naţional Ioan Slavici Satu Mare, Colegiul Naţional Kolcsey Ferenc Satu Mare,
Şcoala cu clasele I-VIII Apa, Şcoala cu clasele I-VIII nr.10 Satu Mare, Şcoala cu clasele I-VIII
sat Ciumeşti comuna Ciumeşti, Grădiniţa cu program normal Tăşnad. Acum se elaborează
103
contractele de concesionare a unităţilor care aparţin unor proprietari care nu vor să le vândă, ci
vor să concesioneze aceste corpuri de clădiri, de exemplu: Grup Şcolar Industrial UNIO Satu
Mare. Cu proprietarii care vor să vândă clădirile, se negociază preţurile care vor fi plătite printr-
un program de finanţare susţinut de Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, aşa cum se
întâmplă în cazul Şcolii cu clasele I-VIII nr.10 Satu Mare. Pentru unităţile ai căror proprietari
nici nu vor să concesioneze, nici nu vor să vândă, se construiesc clădiri noi din fonduri de la
guvernul României, ca în cazul Şcolii cu clasele I-VIII sat Ciumeşti, comuna Ciumeşti, Grup
Şcolar Agricol Carei, Şcoala cu clasele I-VIII Apa .
În ceea ce priveşte capitolul investiţii, vor fi executate lucrări de investiţii în mai multe
etape, cu fonduri alocate de Guvernul României prin HG 300/2006, HG 454/2006, HG 617/2006,
HG 919/2006 şi HG 1285, la peste 171 de clădiri, alocându-se suma de 39669 mii RON.
Totodată, mai sunt pregătite pentru a fi cuprinse în Programul de susţinere financiară de către
Guvernul României prin Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului 68 de obiective noi de
investiţii.
Obiective de investiţii
104
O altă tendinţă este de a construi grupuri sanitare interioare umede dotate cu cuve
vidanjabile sau staţii de epurare şi instalaţii de apă curentă în toate unităţile şcolare şi structurile
arondate, precum şi realizarea de încălzire interioară cu centrală termică în aceste unităţi.
Credem că este necesar să se continue dotarea primăriilor cu microbuze şcolare, deoarece
tot mai mulţi elevi doresc să urmeze cursurile în şcoli cu proces de învăţământ de calitate
superioară, ceea ce necesită asigurarea unui transport cât mai eficient, confortabil şi sigur.
Finanţare
În perioada septembrie 2007 februarie 2008, ISJ Satu Mare a beneficiat de finanţare de
la bugetul MECT, după cum urmează:
Suma de 2.338.916 lei reprezintă „Bani de Liceu” de care au beneficiat peste 2700 elevi,
conform HG.1488/2004.
Din suma de 6.774.000 lei de la capitolul „Cheltuieli de Capital” s-a utilizat suma de
2.271.000 lei pentru achiziţionarea celor 20 microbuze şcolare, iar restul sumei a fost alocată
pentru lucrările de investiţii şi reparaţii capitale la obiectivele ISJ – sediu ISJ corp A, baza
didactică Călineşti, Palatul Copiilor şi componenta de mijloace fixe a programelor de dotări,
conform HG.330/2007.
105
Pagina web a ISJ Satu-Mare se găseşte la adresa http://www.isj.sm.edu.ro/isj/. Pagina se poate
accesa direct, dar nu se poate accesa de pe site-ul MECT (unde lipsesc şi datele referitoare la
judeţ – numele inspectorului general, telefoane de contact, adrese de e-mail). De pe site-ul
ministerului, pagina ISJ se poate accesa prin legăturile cu CCD Satu Mare.
Cu motorul de căutare Google, pagina referitoare la ISJ Satu Mare nu poate fi accesată
(sau poate fi accesată doar cu dificultăţi), accesarea cea mai rapidă este de pe site-ul CCD.
Pentru redactarea acestui material au fost folosite informaţiile culese din interviurile cu
inspectorul general al ISJ, viceprimarii municipiului Satu Mare, respectiv al comunei Oraşu Nou
şi directorul economic al CJ Satu Mare, analiza documentelor ISJ, a comunicatelor de presă ISJ,
site-urile ISJ, CJ şi al primăriei, documentele puse la dispoziţie şi observaţiile făcute în şcolile
vizitate (Colegiul Mihai Eminescu şi Şcoala cu clasele I-VIII Oraşu Nou.
Ca mijloc principal de comunicare între ISJ şi şcoli se utilizează un forum de discuţii la
care accesarea este cu parolă şi unde este înscrisă fiecare şcoală din judeţ (cu un ID propriu ).
Acest forum se utilizează din 2003, directorii şi secretarii au fost abilitaţi în utilizarea
calculatorului şi instruiţi în utilizarea forumului. Până în 2008, toate şcolile au fost conectate la
Internet (unde nu a fost acoperire se utilizează linii speciale de comunicare). Se ia în considerare
pentru viitor şi realizarea de conexiuni wireless. Forumul este bine structurat, pe pagina de start
fiind indicate serviciile ISJ şi mesajele grupate pe subiecte (inclusiv data şi ora postării ultimului
mesaj la care încă nu s-a răspuns). La fiecare din serviciile înregistrate există un inspector
moderator. Forumul este utilizat atât la transmiterea de informaţii şi solicitări din partea
inspectoratului către şcoli, cât şi pentru recepţionarea răspunsurilor şcolilor, materialelor,
întrebărilor, propunerilor şi comentariilor acestora. Întrebările adresate şi răspunsurile primite de
o şcoală sunt accesibile tuturor membrilor interesaţi, existând şi o secţiune cu „Întrebări
frecvente” (evident şi cu răspunsurile aferente).
107
Un sistem asemănător funcţionează şi între Prefectură şi primării. Şedinţele cu directorii
de la ISJ se realizează cu convocarea pe microregiuni, astfel încât să nu fie mai mult de 40 de
persoane la şedinţă.
La nivelul ISJ, comunicarea cu mass-media s-a realizează prin intermediul
departamentului specializat, ale cărui sarcini sunt stabilirea şi menţinerea relaţiilor de
comunicare dintre inspectorat şi publicul lui ţintă. Există o persoană angajată cu jumătate de
normă PR care elaborează comunicatele de presă şi organizează conferinţe de presă.
Era informaţiei reprezintă o etapă majoră a dezvoltării relaţiilor publice şi a comunicării
sociale, în aceste condiţii, transmiterea on-line a informaţiei, ca instrument flexibil şi
multifuncţional de instruire, a devenit o prioritate.
108
cererile de finanţare a unor lucrări depuse de şcoli. Aprobarea sau respingerea alocării fondurilor
s-a făcut operativ, în condiţiile existenţei unor criterii clare de alocare.
În cursul vizitei de documentare, am realizat două interviuri structurate cu reprezentanţi
ai autorităţilor locale, cu viceprimarii municipiului Satu Mare şi ai localităţii Oraşu Nou.
D-nul viceprimar al municipiului Satu Mare intervievat este cadru didactic şi manifestă o
mare receptivitate faţă de problemele învăţământului sătmărean. Domnul viceprimar este
reprezentant în 4 consilii de administraţie (Liceele Economic, Forestier, D-na Stanca, Slavici),
care nu sunt în subordinea primăriei. În principal, activităţile desfăşurate de către cel intevievat
(nu numai pentru aceste şcoli) au vizat două direcţii importante: deschiderea şi implicarea
şcolilor în comunitate şi activităţi de cooperare internaţională.
Deschiderea şcolilor către comunitate:. Şcoala ar trebui să fie deschisă pentru cetăţeni
atunci când nu sunt activităţi şcolare (foarte multe şcoli din municipiu lucrează într-un singur
schimb, spaţiile şi dotările şcolii rămânând nefolosite în restul timpului); cetăţenii ar trebui să
aibă acces la bibliotecă şi la sala de lectură, de asemenea, ar trebui să se organizeze cursuri
de educaţie a adulţilor, de calificare-recalificare etc. În timp, închirierea spaţiilor ar putea
deveni şi sursă de venituri extrabugetare pentru şcoală.. Este important să se ofere comunităţii
prilejul de a cunoaşte ce poate oferi fiecare şcoală în materie de spaţii, dotări etc. În
microraionul 16 al municipiului, există o foarte bună colaborare între două şcoli şi un centru de
zi pentru bătrâni.
Informare şi sprijin acordat şcolilor ca să facă parte din reţele internaţionale: „Eco Cities
for Children Network” şi „International Association of Educating Cities.
Implicarea şcolilor în proiecte de colaborare transfrontalieră, de exemplu, proiectul
Zakarpatia.
Poziţia judeţului Satu Mare aflat la graniţa cu două ţări (Ungaria şi Ucraina) a permis
municipiului să realizeze proiecte de colaborare transfrontalieră (iniţiate în urmă cu 10 ani,
dezvoltate, în special, în ultimii patru). Experienţa dobândită pe parcursul colaborării cu partea
maghiară a fost foarte utilă pentru iniţierea unei colaborări eficiente cu Zakarpatia. Regiunea
Zakarpatia ocupă un spaţiu situat între Carpaţii de Nord-est (Beskizii Orientali şi Munţii
Maramureşului) şi frontiera politică cu Polonia, Slovacia, Ungaria şi România, ocupând şi o
parte importantă din partea nordică a Câmpiei Tisei (subdiviziunile Satmar-Bereg şi Ung).
Proiectele de colaborare transfrontalieră şi regionale sunt un bun exemplu de activităţi
descentralizate. În ceea ce priveşte administraţia locală, Municipiul Satu Mare are un Protocol
de Prietenie şi Colaborare cu Ujgorod şi în pregătire unul cu Beregovo.
Municipiul Satu Mare implementează trei proiecte cu parteneri din Zakarpatia:
• Studiu privind oportunităţile de cooperare transfrontalieră între municipiul Satu Mare şi
regiunea ZakarpatiaRO2004/016-942.01.02.05.
• Complex de educaţie ecologică şi monitorizare a calităţii aerului în context transfrontalier RO
2005/017-539.01.01.17.
• Cooperare transfrontalieră în domeniul turismului pentru elaborarea Studiului de fezabilitate a
zonei turistice Noroieni RO 2004/016-942.01.01.02.
Pe baza documentaţiei depuse pentru implementarea proiectului “Studiu privind
oportunităţile de cooperare transfrontalieră între municipiul Satu Mare şi regiunea Zakarpatia”,
Primăria Municipiului Satu Mare a obţinut sprijin financiar nerambursabil din partea Uniunii
Europene, în cadrul Programului de Vecinătate România-Ucraina 2004. Primăria Municipiului
Satu Mare în colaborare cu o firmă locală de consultanţă a elaborat un studiu privind
oportunităţile de colaborare transfrontaliere româno-ucrainiene-maghiare, incluzând, ca o
componentă importantă, colaborarea în domeniul educaţional.
Obiectivul general al proiectului “Studiu privind oportunităţile de cooperare
transfrontalieră între municipiul Satu Mare şi regiunea Zakarpatia” constă în dezvoltarea
cooperării transfrontaliere în vederea stimulării mediului de afaceri, social, cultural şi cel
educaţional, precum şi în dezvoltarea relaţiilor interumane şi a colaborărilor interinstituţionale.
Posibilităţile de dezvoltare, respectiv oportunităţile de cooperare ale regiunilor transfrontaliere
109
pot fi promovate doar în cazul în care se elaborează documente comune în care sunt luate în
considerare punctele de vedere ale instituţiilor reprezentative şi opiniile populaţiei din zonele
transfrontaliere. Situaţia specială a acestor regiuni transfrontaliere impune un mod de abordare
care să vizeze rezolvarea problemelor în comun. .
Au fost realizate de către echipa de proiect analize SWOT a regiunii, cea din domeniu
educaţional indicând:
Puncte tari Puncte slabe
Tradiţia învăţării
Scăderea interesului tinerilor pentru carte
Calitatea ridicată a învăţământului (pregătirea
Salarizare nemotivantă în domeniul
cadrelor didactice)
educaţional (în Ucraina)
Reţea şcolară dezvoltată
Sistem educaţional centralizat (în Ucraina)
Diversitatea formelor de învăţământ (inclusiv
Migrarea cadrelor şi a absolvenţilor spre
religios, privat)
alte domenii, în special în Ucraina
Creşterea gradului de dotare tehnică în România
Lipsa campusurilor
(inclusiv săli de sport, informatizare)
Probleme familiale care afectează educaţia
Autonomia/Descentralizarea unităţilor şcolare din
tinerilor
România
Situaţia precară a şcolilor, în special în
Parteneriate (experienţă) cu comunitatea locală
Ucraina
Experienţă/ Parteneriate internaţionale a şcolilor
Metode de predare/Materiale didactice
Folosirea resurselor umane calificate
depăşite
Experienţă în organizarea de evenimente
Număr redus de specialişti în domeniul
extracurriculare
managementului educaţional.
Participarea tinerilor în programe internaţionale.
Oportunităţi Ameninţări
110
Îmbătrânirea societăţii
ambele părţi ale graniţei.
Obligativitatea vizelor pentru Ucraina
111
condiţiile în care 50% din şcolile judeţului sunt în municipiu, totodată, ar trebui normalizat şi
reglementat nivelul de subordonare al liceelor. Un aspect pozitiv al proiectului a fost organizarea
de dezbateri pe teme de descentralizare (în special financiară). În mediul rural, comunicarea este
foarte bună (cu menţiunea importantă că atât viceprimarul, cât şi directorul şcolii sunt membri
activi ai aceluiaşi partid).
La nivelul municipiului, d-nul viceprimar a participat la şedinţe cu directorii, organizate de
ISJ, şi a organizat două întâlniri/instruiri cu contabilii de şcoli. D-nul viceprimar din localitatea
Oraşu Nou a participat la o instruire pe teme de cercetare organizată de Prefectură. Ambii
reprezentanţi ai autorităţilor locale intervievaţi cunosc sistemul de granturi pentru dezvoltare
şcolară.
Dintre obstacolele în comunicarea dintre şcoli şi Primărie/Consiliu Local au fost identificate,
la nivel de municipiu: subordonare dublă sau triplă (în cazul şcolilor confesionale); liceele
tehnice fixează domeniile de calificare în funcţie de cadrele didactice, iar mediul de afaceri vrea
altceva şi nu pot impune profilele cerute, lipsa de feed-back din partea şcolilor (pentru şedinţa
Comisiei pentru finanţarea învăţământului anunţată pe site-ul primăriei pentru săptămâna în care
am desfăşurat cercetarea de teren foarte puţini directori au depus cereri prin care să solicite
finanţare), dificultăţi în colaborarea cu conducerea ISJ, iar în mediul rural există dificultăţi de
comunicare şi colaborare legate de derularea unei investiţii în satul Oraşu Nou Vii (care este în
vecinătatea municipiului Satu Mare şi unde primăria Satu Mare a finanţat o mare parte din
lucrarea de înlocuire a centralei termice). Ambii viceprimari constată şi previzionează o creştere
a răspunderii instituţionale ca urmare a măsurilor de descentralizare.
Din experienţa acumulată, se constată la nivel de municipiu o creştere a transparenţei în şcoli
(„a crescut semnificativ; am adaptat la nivelul municipiului coeficienţii indicaţi la finanţare
pentru judeţele pilot; se cunoaşte că la nivel de municipiu cheltuielile materiale sunt de aprox.
500 Ron /elev şi şcolile solicită finanţarea în concordanţă cu coeficienţii respectivi”), dar în
mediul rural d-nul viceprimar declară că „La noi, fiind localitate mică despre şcoală se ştia tot şi
înainte”.
Referitor la programele de cooperare interinstituţională în domeniul descentralizării, la nivel
de municipiu d-nul viceprimar al municipiului Satu Mare declară: „Programele de cooperare
între ISJ şi şcoli nu sunt treaba primăriei, exisă blocaje de comunicare cu ISJ şi cu 16 eco-şcoli
care colaborează cu Agenţia de mediu, cu ONG-urile de profil, există colaborare cu pompierii,
poliţia rutieră şi de proximitate, teatre, Filarmonică etc.”. În mediul rural, d-nul viceprimar
declară că inspectorul zonal trece periodic şi pe la primărie: „Noi, toţi cei 15 membri ai
Consiliului local, cunoaştem care sunt problemele şi ce se întâmplă în şcoli” (3 persoane sunt în
CA). La nivelul localităţii şcoala colaborează bine cu poliţia.
La nivelul municipiului, există informaţii publicate pe web-site-ul primăriei; şedinţele
Consiliului local sunt televizate; rapoartele privind execuţia bugetară a Primăriei sunt publicate
pe site-ul primăriei, iar în rural informaţia este afişată în locul special amenajat din faţa primăriei
şi toţi cei interesaţi pot obţine informaţiile suplimentare pe care le doresc de la primărie sau de la
şcoală.
Directorul economic din Consiliul Judeţean, consideră că „Există o deschidere atât din
partea ISJ, cât şi din partea Consiliului Judeţean şi, în consecinţă, comunicarea este foarte
bună”. La nivel judeţean au fost organizate şedinţe şi instruiri cu contabilii din primării, care au
diseminat informaţia relevantă contabililor de şcolile subordonate. După alegeri, o să fie
organizate cursuri/instruiri cu contabilii de şcoli.
Persoana intervievată consideră că „Transferul [de competenţe administrative şi financiare
n.n.] este necesar, după o oarecare confuzie în faza incipientă, oamenii de la nivel local au
început să se obişnuiască”.
Referitor la programele de cooperare instituţională în domeniul descentralizării şi nivelul la
care se derulează aceste programe, se remarcă: „Din ce ştim noi, colaborarea este foarte bună
[ între ISJ şi unităţile de învăţământ n.n.], colaborăm foarte bine cu inspectoratul şcolar, de
exemplu, în acest an i-am ajutat financiar la pregătirea olimpiadei naţionale de limba maghiară
112
care a avut loc la Satu Mare şi colaborăm în elaborarea de proiecte pentru accesarea de fonduri
europene”.
Informaţii despre execuţia bugetară se prezintă pe site-ul CJ , iar şcolile pun la dispoziţia
celor interesaţi aceste informaţii („Nu am avut nici o sesizare în acest sens”).
Se consideră că „Partea pozitivă este decentralizarea patrimonială şi primarii sunt tot mai
interesaţi”. La nivelul judeţului Satu Mare, „Învăţământul şi sănătatea le considerăm puncte
cheie, pe termen lung”. La începutul procesului de descentralizare, unii primari au fost tare
reticenţi „Ne-au dat patrimoniul, dar de unde bani?” fără a se implica sau a căuta soluţii. Se
consideră că „Se simte nevoia de descentralizare instituţională şi financiară, mai ales la
învăţământ”; dar şi că „Procesul de descentralizare a fost prea rapid, unele primării nu au
capacitatea de a acţiona”.
Dintre programele finanţate de la bugetul central, sunt menţionate fondurile pentru
reabilitarea a 44 de şcoli în intervalul 2005-2008 şi programul „Cornul şi laptele”.
Directorii economici din consiliile judeţene sunt funcţionari publici şi au constituit
„Asociaţia directorilor economici din cadrul Consiliilor Judeţene din România”, care este
membră a federaţiei „Uniunea Naţională a Consiliilor Judeţene din România. Sub genericul
„Competenţa profesioniştilor generează profesionalismul puterii” a fost elaborat studiul „Stadiul
descentralizării financiare în România – „Studiu privind evoluţia descentralizării financiare în
perioada 1991-2003” (2003), precum şi un alt studiu similar, în curs de finalizare în 2008 (care
încă nu a fost făcut public). Membrii asociaţiei se întrunesc trimestrial pentru iniţiative
legislative, studii, simulări etc.
După cum reiese din interviul cu inspectorul general, strategia de comunicare a ISJ
vizează:
comunicarea ISJ cu şcolile (conectarea tuturor şcolilor cu personalitate juridică la Internet
şi la forumul de discuţii de pe site-ul inspectoratului, precum şi abilitarea directorilor şi a
secretarilor în utilizarea internetului şi a forumului de discuţii, toate acestea au facilitat o
bună comunicare cu şcolile);
comunicarea inter-şcoli se realizează pe forumul de discuţii sau direct între directori prin
e-mail; şedinţele face-to-face cu directorii se realizează cu convocarea pe microregiuni
(astfel încât să nu fie mai mult de 40 de persoane la şedinţă) şi este abordată o
problematică comună;
comunicarea cu autorităţile locale se realizează direct de către fiecare director (mulţi
dintre directori sunt şi consilieri locali), iar la nivel judeţean şi al municipiului Satu Mare
se realizează prin conducerea ISJ (inspectorul general este şi consilier judeţean) şi
directori sau profesori care sunt consilieri municipali sau judeţeni (unul dintre
viceprimari este cadru didactic) – aceasta era situaţia înainte de alegerile locale,
conducerea ISJ încurajând cadrele didactice să candideze pentru a deveni consilieri
locali;
comunicarea cu mass-media se realizează prin intermediul unui departament specializat
din cadrul ISJ (o persoană special angajată cu jumătate de normă PR, care elaborează
comunicatele de presă, organizează conferinţe de presă, evenimente etc.);
comunicarea cu publicul se realizează prin site-ul ISJ, prin solicitare directă de informaţii
de la ISJ şi unităţile din subordine şi avizierul ISJ; lunar, inspectorul general prezintă la
postul TV local informări de interes general.
La nivelul ISJ, există elaborat şi un „Plan operaţional de măsuri privind descentralizarea
învăţământului în judeţul Satu Mare”, dar în el nu figurează explicit măsuri vizând
îmbunătăţirea comunicării.
D-nul inspector general apreciază că, în general, există o comunicare bună între ISJ, şcoli şi
consiliile locale în implementarea măsurilor de descentralizare.
În 2005-2006, întâlnirile/instruirile pe teme de descentralizare au fost organizate lunar, iar în
următorii ani au fost de 4-5 ori pe an. La instruiri, fiecare şcoală şi-a prezentat planul de buget şi
113
au fost prezenţi directorii, contabilii, secretarii de şcoli (separat şi apoi împreună cu ceilalţi); o
serie de experţi invitaţi (de exemplu, pentru achiziţii) au realizat formări pentru întocmirea PDS
şi PAS, în conformitate cu PLAI şi PRAI. Directorii au urmat un program de masterat
educaţional la Oradea sau Satu Mare. Directorii din programul Phare Vet s-au implicat şi ei (au
urmat în cadrul programului cursuri de pregătire în management educaţional şi asigurarea
calităţii ) şi au făcut prezentări practice pentru colegi.
În Planul operaţional de măsuri privind descentralizare, obiectivul 2, „Formarea nivelului
profund şi durabil al culturii organizaţionale, orientarea climatului organizaţional către o
comunicare deschisă pentru schimbarea atitudinii conservatoare, angajamentul pentru
performanţă şi consolidarea echipelor”, vizează explicit schimbarea organizaţională. Programe
de cooperare instituţională în domeniul descentralizării se derulează în judeţul Satu Mare,
conform afirmaţiilor dlui inspector general, la toate nivelurile.
La nivelul conducerii ISJ se apreciază că atât directorii, cât şi contabilii şcolilor cunosc şi
operează corect cu cele trei tipuri de finanţare, colaborarea dintre consiliile de administraţie a
şcolilor şi cele locale realizându-se , fără presiuni politice, după cum susţin atât inspectorul
general, cât şi inspectorul general adjunct, care sunt membri în Consiliul judeţean ca
reprezentanţi ai unor partide politice. Unităţile de învăţământ cu personalitate juridică au conturi
la trezoreria statului şi propria lor activitate financiar-contabilă. Directorul unităţii are calitatea şi
exercită atribuţiile de ordonator terţiar de credite. Evidenţa contabilă a unităţilor este asigurată de
contabili încadraţi cu contract individual de muncă sau contract individual de muncă cu normă
redusă , în funcţie de mărimea şi complexitatea activităţii.
D-nul inspector general furnizează în interviu următoarele exemple de bune practici ale
descentralizării:
absorbţie mai mare de fonduri, directorii ştiu ce sume li se cuvin la buget, ştiu ce să facă
şi cum să facă;
scade presiunea asupra ISJ şi se schimbă mentalitatea că „inspectoratul le rezolvă pe
toate”, de exemplu, la concursurile de ocupare posturi nu se mai fac „intervenţii” la
inspectorat;
directorii sunt degrevaţi de ore (au fost create , la nivel judeţean, prin această măsură
aproximativ 150 de norme didactice noi şi, fiind judeţ pilot, s-a obţinut de la MECT
finanţarea acestora), iar indemnizaţia lor este stabilită între 1-50% din salariul maxim de
către ISJ, în funcţie de prestaţie, în urma evaluării;
toate şcolile au elaborat aplicaţii pentru granturi ale MECT;
alt tip de relaţii cu comunitatea locală;
parteneriate educaţionale regionale şi internaţionale;
114
are capacitatea să suporte în totalitate aceste cheltuieli, ceea ce a generat înrăutăţirea
situaţiei financiare şi a bazei materiale a acestor unităţi;
documentele de plată a cheltuielilor pentru consumul de energie electrică, termică şi de
apă, precum şi cheltuielile de reparaţii sunt onorate direct de ordonatorul principal de
credite şi, în această situaţie, mulţi directori nu cunosc nici măcar cuantumul
consumurilor realizate în unităţi şi nu pot lua, în consecinţă, nici o măsură de reglare sau
raţionalizare;
activitatea de audit financiar nu este deocamdată foarte bine organizată la nivelul
primăriilor, iar ISJ are în compartimentul de audit o singură persoană, în consecinţă,
foarte multe unităţi de învăţământ nu au fost auditate în ultimul timp.
Am efectuat două vizite în şcoli, la Colegiul Naţional „M. Eminescu” din municipiul Satu
Mare şi la şcoala nucleu din mediul rural Oraşu Nou. Colegiul Naţional Mihai Eminescu este o
unitate de referinţă, cu o activitate de peste trei secole şi jumătate. Informaţii despre colegiu
(istoric, personal, oferta educaţională, evenimente, documente, parteneriate etc.) se pot obţine de
pe site-ul http://www.eminescusm.ro , care se doreşte să reprezinte „Un mijloc de informare
pentru elevi, părinţi, profesori, absolvenţi şi pentru toţi cei interesaţi de activitatea colegiului”.
Rapoartele privind activitatea desfăşurată postate pe site prezintă şi informaţii referitoare la
buget şi la execuţia bugetară (informaţiile sunt afişate şi pe holul principal). Dintre iniţiativele
proprii, putem enumera: parteneriatele cu instituţii similare din Franţa, Ungaria, Germania şi
Polonia şi cele realizate cu Universitatea Tehnică Cluj-Napoca şi Academia Comercială (unitate
de învăţământ superior privată acreditată). Ambele filiale ale instituţiilor de învăţământ superior
menţionate au închiriat spaţii în care se desfăşoară cursuri pentru studenţii sătmăreni
înmatriculaţi (sursă de venituri extrabugetare pentru şcoală) în perioada în care aceste spaţii sunt
disponibile, întrucât şcoala îşi desfăşoară activitatea într-un singur schimb), realizând activităţi
comune de orientare şi consiliere în carieră pentru elevii şcolii. De asemenea, colegiul este
centru atestat ECDL (European Computer Driving Licence) şi de el beneficiază elevii colegiului.
Şcoala cu clasele I-VIII din Oraşu Nou nu are site propriu, informaţiile despre şcoală putând
fi obţinute direct de la şcoală sau de la primărie, între şcoală şi primărie existând relaţii de
colaborare foarte bune.
]Mijloacele de comunicare utilizate de cele două şcoli sunt diferite. Colegiul din municipiul
Satu Mare pe care l-am vizitat utilizează o gamă diversificată de mijloace de comunicare, dintre
care menţionăm:
site-ul colegiului cu informaţii relevante pentru publicul interesat;
activităţi organizate de Asociaţia absolvenţilor, în special, evenimente care sunt
mediatizate în presa scrisă şi audio-vizuală locală şi naţională;
un Comitet al asociaţiei părinţilor extrem de activ şi implicat în viaţa şcolii (mulţi dintre
membrii acestuia au fost elevi ai şcolii, unii dintre ei fiind chiar a treia generaţie de
absolvenţi!);
activităţi/şedinţe de informare şi consultare pentru părinţi;
consiliul elevilor este implicat (nu doar formal) în viaţa şcolii;
informaţii pentru elevi la avizierul şcolii;
implicare directă a unor membri ai corpului didactic în viaţa comunităţii (un consilier
judeţean şi doi consilieri municipali, dintre care unul este viceprimar al municipiului);
colaborare bună cu Poliţia comunitară, Pompierii, Direcţia de sănătate, Direcţia circulaţie
etc., în special, în prevenirea unor eventuale abateri de la norme şi accidente în rândul
elevilor;
parteneriate cu instituţii de învăţământ superior;
parteneriate cu şcoli din Europa;
În mediul rural, comunicarea este una directă:
şedinţe de informare şi consultare cu părinţii;
115
informaţii relevante la avizierul şcolii şi al primăriei;
participare directă la viaţa comunităţii şi la sistemul decizional prin 3 cadre didactice,
care sunt şi consilieri locali.
1. Care sunt sursele dumneavoastră de informaţie privind descentralizarea? (Puteţi bifa mai
multe variante de răspuns).
Frecvenţa Procentual
Documente legislative primite de la MECT. 22 88.00
Website-ul Ministerului Educaţiei Cercetării şi Tineretului. 21 84.00
Informări primite din partea Consiliului Local. 11 44.00
Ziare, reviste, alte rapoarte şi studii. 17 68.00
altele 10 40.00
Total 25
116
Surse de informaţii privind
descentralizarea
Din tabelul de mai sus, rezultă faptul că directorii de şcoli se bazează în mare parte pe
informaţii transmise de MECT şi doar în plan secundar pe informaţii din presă, de pe internet şi
alte surse. Această dependenţă informaţională denotă faptul că managerii de instituţii de
învăţământ sunt indiferenţi faţă de procesul descentralizării, iar documentele care ajung la
aceştia, pe problemele descentralizării, vin sub formă de informări, decizii sau recomandări de la
MECT. Lipsa de interes în ceea ce priveşte documentarea pe tema descentralizării este efectul
unei motivări necorespunzătoare a directorilor de şcoli.
2. Care dintre următoarele aspecte ale descentralizării sunt pentru dumneavoastră cele
mai importante? (Aranjaţi în ordinea preferinţei - de la 1 = cel mai important, la 7 = cel mai
puţin important, trecând cifra în căsuţa corespunzătoare):
1 2 3 4 5 6 7 Scor
managementul financiar descentralizat; 7 2 2 6 3 4 1 3.11
adoptarea deciziilor în stil descentralizat; 7 4 3 5 2 4 0 2.79
reţeaua şcolară descentralizată; 0 0 5 1 4 7 8 4.89
asigurarea calităţii; 5 6 8 1 2 3 0 2.61
curriculum descentralizat 0 6 4 7 6 0 2 3.43
recrutarea şi angajarea personalului didactic 3 0 1 2 3 5 11 4.86
recrutarea şi angajarea personalului didactic
auxiliar 3 7 2 3 5 2 3 3.32
117
Importanţa aspectelor descentralizării
recrutarea şi angajarea personalului...
recrutarea şi angajarea personalului...
curriculum descentralizat
asigurarea calităţii;
reţeaua şcolară descentralizată;
adoptarea deciziilor în stil...
managementul financiar...
În opinia directorilor de şcoli, cele mai importante elemente ale descentralizării, clar
devansate faţă de celelalte, sunt recrutarea/angajarea personalului didactic şi descentralizarea
reţelei şcolare. Este evidentă importanţa modului în care se face recrutarea personalului, datorită
crizei de cadre didactice, dar şi a competenţelor foarte limitate ale proaspeţilor absolvenţi care
doresc să înceapă o carieră didactică, ştiut fiind nivelul de salarizare actual. Se pare că managerii
doresc ca unităţile şcolare pe care le conduc să aibă o oarecare independenţă, dar nu sunt foarte
conştienţi de ceea ce implică acest fapt.
118
Slaba informare a directorilor de şcoli pe tema descentralizării este evidentă, ca şi
relaţiile dificile cu membrii consiliului local. Din datele culese de la aceştia, o treime susţin că
sunt insuficient pregătiţi, o treime că sunt bine pregătiţi, iar 22% recunosc că nu au informţii
suficiente pentru a se pronunţa. Din nou iese în evidenţă „neutralitatea” directorilor şi lipsa lor de
interes prinvind acest subiect.
Comunicarea şcolii cu autorităţile locale pare să fie bună pentru 80% dintre directorii de
şcoli, din date secundare reieşind faptul că lipsa de orice fel al comunicării înseamnă mai puţine
probleme şi, bineînţeles, o viaţă mai liniştită.
119
Dificultăţi întâmpinate în
comunicarea cu autorităţile locale
Am obţinut promisiuni...
Cu toate că 80% dintre directori au raportat o relaţie foarte bună cu autorităţile locale, cu
toţii au recunoscut existenţa unei serii de probleme, dintre care cea mai mare este sistemul
deficitar de răspândire a materialelor informative şi întârzierile foarte mari în formularea
răspunsurilor, de multe ori mult peste termenul prevăzut de lege.
120
centralizarea are efecte pozitive asupra calităţii serviciilor educaţionale, iar altă treime susţinând
că efectele sunt negative. Aproximativ 20% recunosc faptul că deţin prea puţine informaţii
pentru a se pronunţa.
121
a) scade 3 12.00
b) creste 20 80.00
c) rămâne la fel 2 8.00
Total 25
Cea mai mare parte dintre directorii de unităţi de învăţământ au fost de acord că
autonomia şcolii va creşte ca urmare a procesului de descentralizare. Deşi au mare greutate în a
defini această autonomie, directorii speră că efectele vor fi benefice pentru unitatea pe care o
conduc, dându-le posibilitatea de a acţiona independent, în special în condiţiile în care lucrul prin
administraţia locală este foarte greoi, datorită hăţişurilor birocratice.
Descentralizarea pare să fie foarte afectată de corupţia generalizată din societatea noastră,
dar foarte puţini dintre directorii intervievaţi au reuşit să ofere exemple concrete de măsuri de
descentralizare cu ajutorul cărora s-ar putea reduce efectiv corupţia.
Pe ideea remediului unic, orice măsură bună nou introdusă va avea o serie de efecte
pozitive, de aceea descentralizarea va combate drastic corupţia. De aici, se poate înţelege că
directorii de şcoli au mari probleme cu corupţia din administraţia locală şi speră ca prin această
schimbare să se îmbunătăţească situaţia, chiar şi parţial.
Rural 1 4.00
122
Urban 24 73.33
Total 25
Cum era de aşteptat, majoritatea directorilor de şcoli din Bucureşti locuiesc în mediul
urban.
Vârsta directorilor:
20 - 30 ani 3 12.00
31-40 ani 3 12.00
41-50 ani 7 28.00
51-60 ani 11 44.00
peste 60 ani 1 4.00
Total 25
universitar 18 72.00
postuniversitar 6 24.00
master 1 4.00
Total 25
123
În sprijinul celor aflate din date secundare şi comentate la întrebarea anterioară, vine
faptul că peste 70% dintre directorii de şcoli se opresc la capitolul studii universitare, în urma
cărora au dreptul să predea. De aici, putem deduce că aceşti directori au calităţi manageriale
limitate, de regulă, dobândite prin experienţă, care se acumulează spre sfârşitul carierei.
124
foarte mult entuziasm, sunt aplicate foarte greu, iar rezultatele sunt de cele mai multe ori
nesatisfăcătoare.
9.2. Comentarii rezultate din chestionarele aplicate contabililor din unităţile şcolare
investigate din Municipiul Bucureşti
Frecv Frecv
%
Mai mare decât înainte de descentralizare 13 76.47
Mai mic decât înainte de descentralizare 4 23.53
Total 17
Frecv Frecv
%
Bugetul descentralizat aprobat de Consiliul Local
11 64.71
acoperă satisfăcător cheltuielile
Este mai bine decât înainte, bugetul descentralizat
2 11.76
acoperă mai multe cheltuieli
Este mai rău decât înainte, bugetul descentralizat nu ne
2 11.76
acoperă cheltuielile.
Este la fel ca înainte, nu s-a schimbat nimic. 1 5.88
Nu ştiu 1 5.88
Total 17
Frecv Frecv %
125
a) 30-40% 3 17.65
b) 41-50% 1 5.88
c) 52-60% 0 0.00
d) 61-70% 0 0.00
e) 71-80% 5 29.41
f) 81-90% 4 23.53
g) 91-100% 4 23.53
Total 17
Procent din buget aprobat de Cosiliul Local
126
Aţi întâmpinat probleme în comunicarea cu
membrii Consiliului Local
5. Veniturile proprii ale şcolii sunt gestionate de către şcoală sau de către Primării?
Veniturile proprii sunt gestionate de către şcoală şi rămân la dispoziţia şcolii. 13 76.47
Veniturile proprii sunt gestionate de Primării care reţin o parte din ele. 2 11.76
Total 17
127
Alte forme ale finanţării descentralizate
8. Cum este relaţionarea dintre şcoală şi factorii politici de la nivelul Primăriei? (Bifaţi o
singură variantă de răspuns).
1
76.47
a) Relaţionarea este foarte bună, nu au existat niciodată presiuni politice. 3
b) Au existat blocaje, implicări neproductive ale factorilor politici. 1 5.88
c) Nu ştiu, nu pot să aprecieze. 3 17.65
1
Total 7
128
a) din veniturile proprii ale scolii 12 70.59
b) din contribuţiile părinţilor 1 5.88
c) alte surse de finanţare 1 5.88
Total 17
10. Care sunt partenerii care relaţionează cel mai bine în exerciţiul bugetar? (Vă rugăm
să daţi o notă de la 1 la 5, 1 = cel mai slab şi 5 = cel mai bine).
1 2 3 4 5 scor
primarul 2 4 2 6 3 3
directorul scolii 1 13 5
Membrii Consiliului Local. 6 2 5 3
părinţii elevilor 10 2 1 1
inspectoratul 1 1 9 2 3
nu 8 47.06
da 6 35.29
Total 17
129
13. Cum apreciaţi schimbările în domeniul transparenţei şi responsabilităţii, la nivelul
administraţiei locale şi la nivelul şcolii? (Bifaţi în căsuţa corespunzătoare pentru
responsabilitate şi transparenţă la fiecare nivel).
La nivelul
La nivelul scolii
primăriei
Schimbări
a a a a
crescut scăzut crescut scăzut
Responsabilitate 16 1 10 5
Transparenţa 15 1 11 3
Direcţia schimbării
Pentru a grupa răspunsurile date la întrebările din acest chestionar, vă rugăm să precizaţi:
rural 1 5.88
urban 16 94.12
Total 17
Vârsta contabililor:
20 - 30 ani 2 11.76
31-40 ani 5 29.41
41-50 ani 3 17.65
51-60 ani 6 35.29
peste 60 ani 1 5.88
Total 17
130
Vârsta respondenţilor
9.3. Comentarii rezultate din chestionarele aplicate directorilor din unităţile şcolare
investigate din eşantionul naţional
131
Judeţe investigate
Arad
Satu Mare
Iasi
Bucuresti
73% dintre unităţile şcolare investigate se află în mediul urban şi 27% în mediu rural.
rural 16 26.67
urban 44 73.33
rural
urban
132
1. Referitor la sursele de informaţie privind descentralizarea, directorii chestionaţi declară
că folosesc în proporţie foarte mare site-ul şi documentele elaborate de MECT, în proporţie
destul de mare presa, diferite rapoarte şi studii de specialitate şi mai puţin documentele
Consiliului Local sau alte surse de informare.
2. Pentru directorii chestionaţi, cele mai importante aspecte ale descentralizării sunt
recrutarea şi angajarea personalului didactic, precum şi existenţa unei reţele şcolare
descentralizate. Curriculum-ul descentralizat, management-ul financiar descentralizat şi
recrutarea şi angajarea personalului didactic auxiliar sunt considerate de cei chestionaţi ca fiind
de aceeaşi importanţă pentru bunul mers al şcolii. Mai puţin importante sunt considerate a fi
asigurarea calităţii şi adoptarea deciziilor în stil descentralizat.
Importanţadiferitelor aspecteale
descentralizării
curriculumdescentralizat 4
asigurarea calităţii; 3
reţeauaşcolară descentralizată; 5
133
Pregătireaconsilierilor locali cuprivirela
descentralizare
a) sunt foarte bine
pregatiti
16% 5%
19% b) sunt bine pregatiti
12%
c) nu sunt suficient de
bine pregatiti
48% d) nu sunt pregatiti
e) consilierii nu cunosc
problematica
Comunicareaşcolii cuautorităţile
5%
47%
a) foarte buna
48%
b) buna
c) slaba
Dificultăîn
Dificultăţi ţi comunicarea
încomunicareacu
cuautorităţile
autorităţilelocale
locale
135
Măsuraîncares-aîmbunătăţit performanţa
elevilor
5%
4% 14%
a) in foarte mare masura
b) in mare masura
37%
c) in mica masura
d) descentralizarea nu afecteaza
deloc performantele elevilor
136
Concretizareadescentralizării asupraprocesului
deluareadeciziei
Nu ştiu 3.33
Statutul
Statutul social
social al al personalului didactic
personalului didacticcaurm
ca are
urmare
aa descentralizării
descentralizării
3%
a) are de castigat
b) are de pierdut
97%
a) scade 3 5.00
b) creste 55 91.67
c) rămâne la fel 2 3.33
137
Autonomiaşcolii dupădescentralizare
3%
5%
a) scade
b) creste
c) ramane la fel
92%
Influenţadescentralizării asupracorupţiei
9%
a) va contribui la
crestereacoruptiei
b) va contribui la scaderea
91% coruptiei
138
corectitudinea managerilor 6 10.00
măsuri la nivelul conducerii şcolii 7 11.67
eliminarea nivelelor intermediare 5 8.33
responsabilizarea factorilor implicaţi 5 8.33
selectarea şcolilor performante ca efect al descentralizării 2 3.33
probleme privind managementul financiar 4 6.67
scăderea corupţiei 3 5.00
creşterea transparenţei decizionale 6 10.00
Argumente
Argumente privind
privind influenţadescentralizării
influenţa descentralizării asupracorupţiei
asupra corupţiei
scadereacoruptiei 5.00
corectitudineamanagerilor 10.00
11. Aproape jumătate dintre directorii chestionaţi (40%) au vârsta cuprinsă între 51-60 de
ani, 33% au au vârsta cuprinsă între 41-50 de ani, ceea ce înseamnă că tinerii fie nu sunt
motivaţi, fie nu sunt stimulaţi să acceadă la funcţii de conducere la nivelul unităţii şcolare.
20 - 30 ani 4 6.67
31-40 ani 10 16.67
41-50 ani 20 33.33
51-60 ani 24 40.00
peste 60 ani 2 3.33
139
Vârstadirectorului
3% 7%
17%
20 - 30 ani
40%
31-40 ani
41-50 ani
33% 51-60 ani
peste 60 ani
12. Nivelul de educaţie al directorilor de unităţi şcolare arată că 72% dintre aceştia au
studii universitare şi doar 19% au şi master-ul iar 9% au absolvit studii postuniversitare.
universitar 42 70.00
postuniversitar 5 8.33
master 11 18.33
19%
9%
universitar
postuniversitar
72%
master
13. Vechimea în funcţie a directorului de unitate şcolară este de 6-10 ani la majoritatea
directorilor investigaţi (43%), 19% dintre ei au vechime de 11-20 de ani, 17 % 3-5 ani, 11%
mai puţin de 3 ani şi 10% peste 20 de ani.
140
peste 20 de ani 6 10.00
10% 11%
19% 17% mai putin de 3 ani
3-5 ani
6-10 ani
11-20 ani
43%
peste 20 de ani
9.4. Comentarii rezultate din chestionarele aplicate contabililor din unităţile şcolare
investigate
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50 Procent "creste"
0.40 Procent "scade"
0.30
0.20
0.10
0.00
Arad Bucuresti Iasi Satu Mare Total
141
Raport "creste/scade"
10
9
8
7
6
5 Raport "creste/scade"
4
3
2
1
0
l
e
ad
si
i
ta
st
ar
Ia
To
Ar
re
M
cu
tu
Bu
Sa
Modificărileadusededescentralizareînbuget
56%
24% c) este mai rau ca inainte
d) este la fel
e) nu stiu
142
3. Solicitaţi să indice procentul din bugetul şcolii aprobat de Consiliul Local, contabilii
chestionaţi răspund astfel:
• 20% dintre ei indică 91-100% ;
• 24% dintre ei indică 81-90%;
• 24% dintre ei indică 71-80%;
• 7% dintre ei indică 61-70%;
• 11% dintre ei indică 51-60%;
• 5% dintre ei indică 41-50%;
• 9% dintre ei indică 30-40%;
Procent
Procent din bugetdinbuget ade
aprobat probat deCL Local
Consiliul
9%
20% 5% a) 30-40% b) 41-50%
11%
7%
c) 52-60% d) 61-70%
24%
g) 91-100%
143
Problemeîntâmpinateîncomunicareacumembrii
Consiliului Local
17%
b) da, unele licitatii pentru scoala
67% au fost blocate la nive
5. Veniturile proprii ale şcolii sunt gestionate de către şcoală sau de către primării?
Constatăm că 41 de contabili (91,11%) răspund că veniturile proprii sunt gestionate de către
şcoală şi rămân la dispoziţia şcolii, 2 contabili ( 4,44%) spun că veniturile proprii sunt gestionate
de către Primărie, care reţine o parte din aceste venituri şi 2 contabili ( 4,44%) nu răspund la
aceată întrebare.
6. Solicitaţi fiind să enumere cele trei forme ale finanţării descentralizate, contabilii
menţionează în proporţie de 66% finanţarea de bază, 28% finanţarea de la bugetul local, 3% %
finanţarea de la bugetul de stat şi 3% deconcentrarea.
144
Formealefinanţării descentralizate
3% bugetul local
28%
bugetul de stat
66%
finantarea de baza
deconcentrarea
3%
Alteformealefinanţării descentralizate
finantare suplimentara
4%
surse extrabugetare
3%
35% sponsorizare
3%
3%
descentralizare financiara
finantare compensatorie
145
7. Trecerea de la situaţia de ordonatori secundari de credite, la cea de ordonator terţiari de
credite este considerată a fi un progres pentru managementul financiar al şcolii de marea
majoritate a contabililor chestionaţi (88,63%) ; 9,09% dintre ei consideră că acest lucru
reprezintă un regres pentru managementul financiar al şcolii şi 2,27% dintre ei nu răspun d la
această întrebare.
Răspuns lipsă
146
Relaţionareadintreşcoalăşi factorii politici dinprimărie
10. Partenerii care relaţionează cel mai bine în exerciţiul bugetar (S-a dat o notă de la 1
la 5, 1 = cel mai slab şi 5 = cel mai bine).
147
11. Problemele întâmpinate datorită descentralizării bugetului menţionate de contabilii
chestionaţi sunt următoarele:
148
Alteproblemeivitedatoritădescentralizării
bugetului
intarzieri in plata dif sal conf sentinte civile
intarzieri mari in plata furnizorilor
alocare fonduri insuf pt chelt mat
25%
50%
25%
CumCum apreciati
apreciaţi schimbarile in
schimbările în domeniul
domeniul
transparenţei şi responsabilităţii lalanivelul
transparentei si responsabilitatii scoli
nivelul şcolii
1.20
1.00
0.80
Procent din total "creste"
0.60
Procent din total "scade"
0.40
0.20
0.00
e
si
L
i
ad
st
ar
TA
Ia
re
M
Ar
TO
cu
tu
Bu
Sa
149
Raport
Raport "creste/scade"
„creşte/scade” privndtransparenţa
privind transparenta sişi
responsabilitatea
responsabilitatea lalanivelul
nivelulşcolii
scolii
50
45
40
35
30
25 Raport "creste/scade"
20
15
10
5
0
Arad Bucuresti Iasi Satu TOTAL
Mare
Responsabilitatea
Responsabilitatealalanivelul
nivelulprimăriei
primariei
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00 "creste"
20.00 "scade"
15.00
10.00
5.00
0.00
Arad Bucuresti Iasi Satu Mare TOTAL
Raportcreşte/scade
Raport creste/scade
4500.00
4000.00
3500.00
3000.00
2500.00 Creşte
Series1
2000.00
1500.00
1000.00
500.00
0.00
Arad Bucuresti Iasi Satu Mare TOTAL
150
responsabilităţii instituţiilor implicate, 18% apreciază că mai întâi trebuie asigurat cadrul adecvat
de transparenţă, 12% cred că astfel se pot urmări mai bine cheltuielile, 6% spun că astfel se
poate lucra în echipă, în timp ce 23% dintre ei nu răspund.
Influenţadescentralizării asupracorupţiei
trebuie asigurat cadrul
adecvat de transparenta
23% 18%
creste responsabilitatea
institutiilor implicate
6%
12%
41% se urmaresc mai bine
cheltuielie
se munceste in echipa
Vârsta contabilului
Procent Procent
Frecveţa Procent valid cumulativ
20 - 30 ani 3 6.7 6.7 6.7
31-40 ani 16 35.6 35.6 42.2
41-50 ani 10 22.2 22.2 64.4
51-60 ani 14 31.1 31.1 95.6
peste 60 ani 2 4.4 4.4 100.0
Total 45 100.0 100.0
REPARTIZAREA PE VARSTA A pe
Repartizarea contablililor CONTABILILOR
vârstă
4% 7%
20 - 30 ani
31%
31-40 ani
36% 41-50 ani
51-60 ani
peste 60 ani
22%
Se observă că un procent important dintre contabili are vârsta peste 41 de ani (93%). Din
numeroasele interviuri şi chestionare aplicate de laboratorul nostru de-a lungul timpului, reiese
151
că de multe ori e imposibil să se ocupe posturile de contabili scoase la concurs, deoarece salariile
pe care le pot primi în învăţământ nu sunt în concordanţă cu preţurile pe piaţa reală a forţei de
muncă. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu informaticienii din sistemul de învăţământ, fenomenul
fiind mult mai sever.
Vârstarespondenţilor
4% 7%
31% 20 - 30 ani
36%
31-40 ani
41-50 ani
51-60 ani
22%
peste 60 ani
16. Studii. Din totalul de 45 contabili de unităţi şcolare chestionaţi, 32 (71,11%) au studii
superioare, 10 dintre ei (22,22%) au doar liceul absolvit, 3 dintre ei (6,67%) au absolvit o şcoală
postliceală.
152
38 1 2.2 2.3 100.0
Total 43 95.6 100.0
Vechime în funcţie
Vechime contabili
in functie contabili
120
100
numarul ani vechime in
80 functie
procent
Percent
procent
60
40 procent cumulativ
Cumulative Percent
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
numar ani vechime
Total
1 1 2 2 2 2 3 3 3
7 8 2 4 6 8 0 4 8 7
Arad 1 1 16
Bucureşti 1 1 1 1 1 10
Iaşi 1 1 10
Satu
Mare 2 1 1 43
3 1 1 1 1 2 2 1 1
153
Module de formare managerială
Cuprins
1. Introducere.
2. Obiectivele cursului.
3. Metodele folosite în cadrul cursului.
4. Diagnoza nevoilor de formare pentru comunicare a inspectorilor şcolari, directorilor de şcoli,
contabililor şi reprezentanţilor aleşi pe plan local
5. Program cadru de formare a competenţelor de comunicare şi cooperare.
6. Proiectarea programelor şi planificarea sesiunilor de formare.
7. Suport de curs.
1. Introducere
2. Obiectivele modulului
Având în vedere avantajele menţionate, acest ghid se doreşte a oferi un sprijin tuturor
nivelelor decizionale din interiorul sistemului de învăţământ şi din cadrul autorităţilor locale.
155
Analiza informaţiilor de tip calitativ o completează pe cea menţionată la punctul anterior
şi serveşte aceloraşi scopuri formaţionale. Acest tip de informaţie cuprinde date despre: ambianţa
din unităţile şcolare, implicarea părinţilor şi agenţilor economici în sprijinirea şcolilor,
iniţiativele de cooperare etc. Modul de utilizare a acestor date este similar celor cantitative.
Analiza complexă a comunităţii în care funcţionează unitatea şcolară cuprinde:
identificarea componentelor comunitare - dimensiuni fizice, sociale, economice politice
şi evoluţia lor în timp;
explorarea nevoilor şi a problemelor comunităţii;
explorarea modului în care se realizează comunicare şi cooperarea în cadrul comunităţii,
inspectoratului, şcolii;
relaţia dintre instituţiile educaţionale şi comunitate - dacă şi în ce măsură acestea satisfac
nevoile comunitare, ce nevoi comunitare sunt nesatisfăcute, şi de ce; au fost identificate
aceste nevoi? A existat comunicare şi cooptare pentru identificarea şi rezolvarea lor?
Ziua I - 6 ore
prezentarea cursanţilor, a formatorilor şi a scopului cursului;
componentele de bază ale comunicării;
canalele comunicării.
Ziua a II a – 6 ore
comunicarea interpersonală, comunicarea în grup, comunicarea organizaţională;
metoda de interviziune Balint pentru analiza disfuncţionalităţilor cauzate de lipsa
comunicării şi cooperării;
lacunele/lipsa comunicării şi cooperării ca sursă de conflict intra- şi inter-organizaţional.
Pentru a facilita învăţarea socială şi a dezvolta mediul comunitar, participanţii trebuie să aibă
abilităţi de autoevaluare şi reflecţie asupra propriei activităţi. Reflecţia nu este necesară doar la
156
nivel individual, fiind esenţial ca aceasta să fie extinsă la nivelul comunităţii. În acest context,
comunicarea devine un instrument deosebit de important pentru dobândirea unei înţelegeri
comune privind comunicarea, cooperarea şi coeziunea. Comunicarea presupune interacţiune
colegială la multe niveluri, reprezentând un factor cheie pentru o bună racordare a
învăţământului la nevoile sociale.
Se recomandă ca prezentul program de formare, precum şi planurile locale să ţintească
următoarele deprinderi şi abilităţi:
definirea unor scopuri şi capacitatea de a le realiza în cooperare şi parteneriat;
abilitatea de a lucra în echipă;
abilitatea de a gândi organizaţional, instituţional şi în termeni financiari;
voinţa de a-şi asuma responsabilităţi şi iniţiative;
încrederea în dezvoltarea profesională şi personală;
competenţele comunicaţionale, autenticitatea şi empatia;
abilitatea de a depăşi frustrările non-productive, rezistenţa la schimbare şi blocajele;
deschiderea la pluralism, multiculturalism şi policentrism;
capacitatea de a se orienta în medii socio-culturale diverse;
abilitatea de a acţiona diferenţiat, în funcţie de publicul şi de situaţia concretă.
7. Suport de curs
Participanţi:
Etape:
157
să existe în acest moment. Dacă problema este prea complexă, mai întâi trebuie divizată
în mai multe subprobleme. În acest caz, sunt mai indicate alte metode.
Expunerea problemei. "Proprietarul" problemei expune din nou principalele caracteristici
ale situaţiei problematice.
Momentul asociaţiilor. Fiecare membru al grupului lucrează singur câteva minute,
notează asociaţiile care i-au venit în minte în timp ce asculta expunerea problemei.
Momentul imaginării
Membrii grupului solicită informaţii suplimentare (nu interpretări sau înţelesuri) pentru a-
şi forma o idee mai bună asupra problemei.
"Proprietarul" problemei răspunde scurt şi clar.
Membrii grupului încercă să se identifice cu "proprietarul" problemei.
Conducătorul discuţiei face un rezumat al problemei şi verifică dacă fiecare membru al
grupului înţelege bine problema.
Formarea unei opinii. Pe baza modului în cate a înţeles problema, fiecare membru al
grupului redactează nişte sfaturi. Sfaturile vor fi transmise verbal "proprietarului" problemei, fără
a avea loc vreo discuţie. "Proprietarul" problemei ia notiţe.
Luarea deciziei. "Proprietarul" problemei le comunică membrilor grupului cum l-au ajutat
sfaturile lor să înţeleagă situaţia, să o vadă într-o lumină nouă sau nu. Apoi le comunică ce va
face in realitate.
Comportamentul de grup. Membrii grupului îi comunică "proprietarului" problemei dacă au
observat ceva în privinţa comportamentului lui în cadrul acestui grup, ceva care ar putea fi
observat şi în situaţia problematică. Adică, modul în care a fost formulată problema sau modul în
care s-a răspuns la întrebări. "Proprietarul" problemei furnizează feedback: "Acest lucru îl
recunosc, celălalt nu". E foarte important ca cel care conduce discuţia să fie foarte strict în ceea
ce priveşte acest feedback. Să nu existe posibilitatea vreunui atac sau reacţii de apărare!
Comportamentul în situaţii comparabile. Membrii grupului vor discuta despre propriul lor
comportament în situaţii similare.
2. Comunicarea
Acesta din urmã, efectul, este esenţial pentru judecarea oricãrei comunicãri (din punct de
vedere managerial), existând mai multe trepte de efectivitate:
receptarea comunicãrii;
înţelegerea mesajului;
acordul referitor la conţinutul comunicãrii;
acceptarea intenţiilor emiţãtorului;
schimbarea (în cunoaştere, atitudini, comportament) produsã la receptor.
158
informale, necuprinse în structura organizationalã, destinate comunicãrii între indivizi
şi/sau grupuri, în interesul sarcinilor de serviciu şi în afara lor; aceste canale sunt mult
mai rapide şi, adesea, mai eficiente decât cele formale; de aceeaşi poate constata o
tendinţã de deformalizare a comunicãrii organizaţionale, cu atât mai mult cu cât 45% din
timpul managerului este dedicat comunicãrii în afara structurilor formale (C. Carnall).
Primul C: comprehensiunea
Ne vom pune o serie de întrebări: înţelege auditoriul mesajul, ideea principală? ce
comunică mesajul pe loc, direct? poate auditoriul să repete mesajul? Aceasta confirmă că
l-a înţeles şi că primul C funcţionează.
Al doilea C: conexiunea
Dacă facem legătura cu o idee sau mesaj care le este cunoscut celor care ne ascultă,
aceasta creşte probabilitatea ca auditoriul să şi-l însuşească şi să intre în rezonanţă cu el; mesajul
are sens şi semnificaţie pentru auditoriu şi, de obicei, declanşează un răspuns emoţional: bucurie,
pasiune, frustrare, mânie etc. Atunci când apare conexiunea, se vor declanşa noi comportamente
şi acţiuni.
159
Al treilea C: credibilitatea
Auditoriul trebuie să-l creadă pe cel care prezintă mesajul, să creadă ce i se spune şi cum
i se spune. Altfel, orice legătură se întrerupe imediat. Credibilitatea este C-ul critic pentru că
auditoriul poate înţelege mesajul perfect şi chiar se poate conecta la el la nivel emoţional, pentru
ca imediat să se întoarcă la 180 de grade şi să spună că nu-l „cumpără” pentru că vine de la o
sursă lipsită de credibilitate: minister, director, inspector, profesor etc.
Al patrulea C: contagiunea
În comunicare, contagiunea este un lucru bun. Dorim ca auditoriul să „prindă mesajul”,
să plece cu el şi să-l răspândească. Amintiţi-vă de o emisiune de la TV care vi s-a părut atât de
amuzantă încât aţi povestit despre ea prietenilor şi colegilor de serviciu, aţi „interpretat” replicile
memorabile etc. Aceasta înseamnă contagiune. Ca să fie contagios, un mesaj trebuie să fie plin
de energie, nou, diferit, memorabil. Mesajul respectiv va trebui să stârnească un răspuns
emoţional viu, să motiveze auditorul să facă ceva, să stârnească o reacţie vizibilă.
Activităţi
Activităţile următoare sunt propuse pentru a identifica modalităţi de a dezvolta comunicarea,
cooperarea şi coeziunea la nivel local între reprezentanţii administraţiei locale cu responsabilităţi
în finanţarea învăţământului şi inspectori şcolari, directori de şcoală. Aceşti actori îşi vor asuma
mai uşor responsabilităţile distribuite şi va scădea riscul blocajelor instituţionale. Scopul
activităţilor mai constă în a realiza schimbul experienţă necesar identificării problemelor din
învăţământ şi a dezvolta activităţi în sprijinul învăţământului, a facilita dialogul între participanţi
şi cunoaşterea reciprocă.
Activitatea 1
Se alcătuiesc trei, patru grupuri de formabili, în funcţie de instituţiile din care provin şi
atribuţiile acestora. Aceştia vor întocmi un tabel în care se vor evidenţia următoarele aspecte:
rolurile, răspunderile şi procedurile de comunicare între instituţiile din care provin
formabilii;
rolurile, răspunderile şi procedurile de cooperare între instituţiile din care provin
formabilii;
contribuţia instituţiilor din care provin formabilii la stabilirea priorităţilor, elaborarea
politicilor publice şi implementarea programelor educaţionale.
Activitatea 2
Faceţi o listă a disfuncţionalităţilor cele mai grave în ceea ce priveşte comunicarea între
instituţiile din care provin formabilii. Pentru fiecare disfuncţie, se va completa un tabel care va
avea următoarele rubrici:
160
Discutaţi măsura în care cei răspunzători sunt capabili să îndrepte lucrurile şi măsura în care
aceştia suportă consecinţele.
Obiective:
• Identificarea instituţiilor/organizaţiilor cheie de la care se recepţionează şi la care se
transmite informaţia (de la cine? cui?).
• Identificarea categoriilor de informaţii care trebuie transmise şi recepţionate de şcoală
(ce?).
• Stabilirea modalităţilor de transmitere şi receptare (cum?).
• Stabilirea responsabilităţilor în transmitere şi receptare (cine?).
• Încadrarea temporală a activităţilor de receptare şi transmitere (când?).
• Stabilirea modalităţilor de stocare a informaţiei (cum?/ pe ce suport?, unde se găseşte
informaţia respectivă?).
161
Această sinteză este importantă, pentru facilitatea schimbului de informaţii şi evitarea
blocajului în situaţiile în care este necesară o reacţie rapidă din partea şcolii în furnizarea unor
informaţii. Se evită întârzierile datorate refacerii unor rapoarte/culegerii de noi informaţii care
sunt deja întocmite/culese şi sunt inaccesibile sau sunt „monopolul” unei singure persoane
(director, secretară, informatician etc.), în cazul în care respectiva persoană lipseşte din şcoală, în
momentul în care sunt solicitate urgent anumite date.
Un exerciţiu similar este recomandat să se realizeze la nivelul fiecărei şcoli pentru
stabilirea fluxului informaţional între persoanele cu diferite responsabilităţi în colectarea şi
transmiterea de informaţii (director, directori adjuncţi, şefi de catedră, contabil, responsabili de
arii curriculare etc.).
O atenţie specială trebuie acordată accesibilităţii informaţiilor de interes public.
Exerciţiul este important pentru facilitatea schimbului de informaţii, transmiterea cât mai rapidă
a informaţiilor solicitate de ISJ, Consiliul Local sau alte organizaţii/instituţii.
Este important ca matricile care prezintă fluxul informaţional al şcolii cu
instituţii/organizaţii exterioare şcolii şi a fluxului intern să fie accesibile personalului şcolii (sa
fie afişate de exemplu în sala profesorală sau pe holul şcolii) pentru a se putea accesa direct
informaţi sau contacta persoana care o deţine.
Fluxurile informaţionale
Cine
primeşte
informaţia
Părinţi
Parteneri
•
•
•
…….
……..
162
10.2. Modulul de formare managerială continuă:
"Management educaţional.
Relaţii intraorganizaţionale în condiţii de de-concentrare"
Program acreditabil
NOTĂ.
În proiectul de cercetare, Politici de descentralizare în învăţământul românesc.
Managementul financiar şi sistemul decizional, tema deconcentrării este, din păcate,
secundară. Dar, de primordial interes pentru mine - întrucât mai degrabă profesională decât
ocupaţională - şi, ca urmare, (făcută) emergentă în etapa conversaţională a investigaţiei de teren,
ea a suscitat, îmbucurător, şi interesul conlocutorilor. Şi, deşi ancheta a vizat doar percepţia1
investigaţilor, rezultatele convorbirilor pe această temă sunt simptomatice – cel puţin tot atât cât şi
cele privind-o pe principala (împreună cu care este, de altfel, de abordat). Cvasinecunoscută în
sistem - noţional şi, cu atât mai puţin, practic -, deconcentrarea este - odată definită pentru uzul
discuţiei - apreciată ca "de interes major", opinia unui director de şcoală fiind: "În spaţiul rural,
chiar dacă nu vorbim despre deconcentrare, ceea ce Dvs. numiţi «aspectul profesional al
descentralizării» este o veritabilă condiţie de existenţă, ca localizare curriculară". Nu mai puţin
utilă, fără îndoială, este, însă, discutarea formativă a acestui subiect şi în raport cu ceea ce a
relevat exploatarea surselor livreşti: inclarităţile şi ezitările terminologice ale literaturii de gen;
de asemenea, cu indigesta opinie - fie ea şi afirmată din fuga unui raport inspectoral mai mult sau
mai puţin formal - după care problem(atic)a deconcentrării ar fi una de informare personală a
directorilor şi a profesorilor, şi nu - cum e firesc - una de formare managerială în mediu
organizaţional. O părere care necesită (măcar) o tentativă de "debranşare"...
Iată de ce, asumat şi alocat prin proiectul de cercetare, modulul de faţă va ţinti ideea
acţiunii concertate liderial-managerial-profesorale, aşa cum se poate proiecta ea prin ocularul
a ceea ce, în secţiunea care mi-a revenit în lucrare2, am desemnat ca fiind aspectul profesional al
1
Reafirm aici că optica opiniologică, cu fatal accent pe aspectul documentar al cercetării, concretizată în înregistrarea
percepţiilor "actorilor" este minimalistă. Acest gen de demers este cu atât mai infructuos în a fundamenta politici cu cât
reprezentativitatea eşantionării este mai slabă şi cu cât poziţia interpretativă şi "evaluativă" este mai sterilă, condusă
fiind de mentalitatea (viciată de nanism intelectual şi de frustrări morboase) că participaţia noastră nu ar fi "literatură
de specialitate", ci simplă glosare pe marginea acesteia. O mentalitate încurajată şi de "selecţia" internă în publicarea
elaboratelor instituţionale. Şi consider că "demers de cercetare" înseamnă, pe lângă documentarea (re)surselor, şi act
de reflecţie - ca atitudine valorizatoare cu tentă inovativă - şi discurs institutiv - cu intenţie expresiv-personalizantă
(inclusiv la nivel conceptual; sau: mai ales acolo, dacă intenţia este programatică). De asemenea, că inovaţia din
rapoartele de cercetare şi din modulele de formare - atâta câtă este - trebuie nu ignorată şi nicidecum "eliminată" (încât
te aştepţi şi la... sancţiuni pentru delict de inovaţie), ci exploatată, pentru că aplatizarea discursului de cercetare este
semn sigur de sicitate stilistică (în sens blagian) – o "contribuţie" nefastă la aceasta - în acord, de altfel, cu eterna
investigaţie de opinie - fiind formula pauşală (şi nu de echipă!) în care continuă să fie încremenită producţia noastră
de cercetare.
2
Mihail, T.M. Judeţul Arad. Deşi principalele repere topice ale temei de-concentrării sunt prezente în textul
modulului, apelul documentar la integrala lucrării este de rigoare, dar şi indispensabilă pentru sesizarea diferenţelor de
abordare între un demers de cercetare centrat pe descentralizare şi unul de formare ţintit pe de-concentrare.
163
descentralizării: de-concentrarea (în această grafie – a se vedea Fundamentarea…). Formă de
autonomie - în speţă: şcolară - care trebuie să se sprijine managerial pe asigurarea
(pre)condiţiilor de apariţie a calităţii în Educaţie ca sistem, de-concentrarea se concretizează
profesional în generarea (obţinerea-menţinerea-optimizarea) calităţii educaţiei ca proces – în
baza competenţelor procalitative adecvat şi permanent formate la resursele umane angajate în
schimbare.
Modulul se înscrie în spiritul precedentelor programe pe care le-am elaborat: etica
reformei de fond, ranforsarea conceptuală şi proimplementativă a temelor de formare şi propria
formulă modală a formării adulţilor, continuând direct, conform politicii instituţionale de
urmărire a unui subiect pe un parcurs mai lung, Responsabilitatea profesională în
managementul educaţiei – sursă deontologică a răspunderii publice3, integrat temei Sisteme
de responsabilitate publică în administrarea învăţământului preuniversitar4 şi fiind destinat
formării autentic-continue - în solidar5 - a inspectorilor şi a directorilor şcolari, ca şi a
profesorilor cu atribuţii manageriale (cf. IV. Grupuri-ţintă), în management unitar de sistem-
proces.
În acest sens, spre a facilita demersul - firesc, însă mereu ignorat, al - beneficiarului
imediat de a-l supune acreditării în vederea ofertării în sistem, modulul este redactat în format
CNFP, secţiunea lui aplicativă - iconi, exerciţii, auxiliare, evaluare - urmând a fi proiectată
după aprobarea lui (eventuală), în baza observaţiilor şi sugestiilor făcute. Alte caracteristici ale
lui sunt:
- pentru a beneficia de validarea instrumentelor de investigare ale proiectului de
cercetare, chestionarul de investigare a intereselor instituţionale şi individuale de
formare va fi elaborat ulterior evaluării interne a Raportului de cercetare;
- în numele menţionatelor convingeri profesionale (dezvoltate în Fundamentarea…),
prevede asocierea la actul de formare continuă a formatorilor ISE şi a formatorilor
zonali/locali – prealabil edificaţi prin comunicare adecvată;
- prin structura Planului-cadru (cf. XI.B.-C. – Conţinuturi-Teme), oferă formatorilor
zonali/locali cooptaţi ca formatori asociaţi ocazia de a aduce în discuţie, în temeiul unei
prealabile programări, ceea ce ei consideră a fi bune practici partajabile;
- în cazul organizării unui/or stagiu/ii de follow-up - ceea ce este la latitudinea
beneficiarilor -, preconizează ca şi aceştia să fie invitaţi să furnizeze, în secvenţe de
interformare, acest gen de îmbinare a expertizei cu experienţa de (inter)formare;
- întru cât mai solidă argumentare a ideii sale de bază - parvenirea la descentralizare pe
calea profesională a de-concentrării - inserează in extenso, sub genericul
Fundamentarea programului, secţiunea de punere în temă.
3
Mihail, T.M. (2007). Bucureşti, ISE, pre-print (v. şi 17)
4
Măntăluţă, O. (coord.) (2007). Bucureşti, ISE, pre-print. Ţin să menţionez aici că titularul respectivului proiect a
admis nu doar legitimitatea, ci şi profitabilitatea profesională a acelui modul – rămas, însă, ca şi anterioare lucrări de
gen (deoarece nepropus în sistem de către beneficiarul direct), simplă justificare a remuneraţiei.
5
Această formare ar trebui să fie prealabilă numirii pe post. Din nefericire, însă, actualele reglementări nu permit
finanţarea de la buget a genului firesc de profesionalizare.
6
calitate - cel puţin în sensul discuţiei din modulul precedent (şi continuată aici) - nu întotdeauna onorată – însă
rareori din culpa celor formal "onoraţi" cu această atribuţie
164
1. Subsistemele descentralizate, forme pretenţioase - nu numai prin răspunderea ţintită
angajată, dar şi prin implicarea responsabilă presupusă - de guvernare locală (în indiferent
ce domeniu), având un anumit grad de autonomie structurală şi operaţională, sunt mai
birocratice7 decât opusul lor; mai exact: decât complementele lor (rămase) centralizate –
un adevăr banal în domeniu fiind că nicio administraţie nu este total descentralizată.
Realitate doar aparent-paradoxală - date fiind exigenţele juridice privind autocefalia
relativă - maximizarea birocraţiei în descentralizare este motivul obiectiv pentru care
obligatoria formare prealabilă a resursei umane pentru descentralizare trebuie să
reconsidere, întâi de toate, ansamblul de noţiuni în discuţie, în direcţia clarificării
conceptuale8 şi a situării în paradigma epistemică. De luat în seamă hic et nunc este, însă, şi
motivul subiectiv: sechele civilizaţionale - la noi: deopotrivă fanariote şi autoritariste - au
dus domeniul în derizoriu, încât sensul lui este, astăzi, acela de rutină rigidă, de legalism
discreţionar (W.P.Anthony: 'rigidizarea arterelor unei organizaţii'; H. Samuel: 'o dificultate
pentru oricare soluţie'; J. Pascual Salcedo: 'arta de a face posibilul imposibil') şi de
impunitate a titularilor – persoane care par în permanentă grevă de zel, dar - fiindcă
inamovibile - sunt, de fapt, în eternă cruţare de sine. Cel puţin în aspectul ei "slujbaş" -
dar, din păcate, şi în cel (uneori zis-)managerial -, birocraţia pare că, în locul principiului
democratic conform căruia tot ce nu este interzis este permis, preferă antireformatorul şi
anticalitativul: tot ce nu este menţionat în lege este automat interzis (sau măcar indezirabil).
De aceea, juriştii opinează că, în societatea democratică, birocrat(ic)ul (în sens generic, nu
peiorativ) trebuie să se afle sub control politic - i.e. parlamentar9 -, presupus a fi
incoruptibil (orice abatere de la deontologie fiind sancţionabilă electoral); să se afle,
aşadar - fie şi indirect - sub veghe comunitară.
Temă de reflecţie
Luaţi - din reperele bibliografice ori din alte surse - un prim contact cu
noţiuni conexe problematicii discutate, precum guvernanţă,
subsidiaritate, democraţie reprezentativă / comunitară ("grassroots") /
participativă.
Un bun reper în reconsiderarea noţiunii este comparaţia cu o alta care va mai apărea în
cele de faţă: aceea de risc; "răul necesar" al birocraţiei - domeniul (totuşi, insubstituibil) al
evidenţelor scriptice ale unui sistem social - este aidoma celui al riscului: el poate fi (făcut) negativ
ori pozitiv. Iar aceasta cu atât mai mult cu cât protagonistul birocraţiei actuale este funcţionarul
public, care nu mai înseamnă (numai) "omul cu mânecuţe" - cu pregătire medie şi salariu pe
măsură -, ci şi persoana înalt-certificată - dar nu întotdeauna şi la fel calificată - care, printre
altele, elaborează proiecte de acte normative şi de reglementări specifice, de politici, strategii şi
programe, precum şi diverse studii, analize şi statistici, lucrând într-un "sistem de administrare",
cu funcţii specializate bazate pe calificare specifică, cu obiective precise prestate sub autoritate
ierarhică prin acţiuni conforme cu reguli şi în regim de atribuţii delegate (cf. Legea
7
Acceptarea comparativului dă birocraticului o şansă...
8
de exemplu: 'birocraţie' însuşi, care, înainte de a fi privit cultural şi epistemic, cere examen etimologic:
fr. bureaucratie (propus de Vincent de Gournay în 1818 şi ridicat de Max Weber la rang de categorie):
bureau = masă/încăpere de lucru + gr. kratos = putere - în sensul originar de 'efectivitate obţinută prin
reprezentativitate capabilă să impună reguli' (care nu sunt, însă, neapărat norme!) – vezi echivalarea
engleză prin 'strength' sau chiar 'rule' şi cea franceză prin 'dominer' sau 'maîtriser'.
9
care, mutatis mutandis, ar fi, pentru administraţie, ceea ce este presa (independentă) pentru "putere" în sens politic:
"câine de pază" al democraţiei; cu titlu de anticipaţie vizionară (sau, pentru pesimişti, de utopie socială) citez intenţia
de pe la 1900 a lui Vasile Lascăr, ministru în vechiul Regat: "Voi face din administraţie o a doua magistratură"
165
funcţionarului public). Altfel spus, un veritabil specialist al cărui background profesional şi a
cărui formare (cel puţin: aceea continuă) ar trebui să conţină şi principiile şi modul practic de
aplicare ale benchmarking-ului ca nucleu al managementului de risc. Din această categorie face
- sau va trebui să facă - parte şi managerul şcolar.
Teme de reflecţie
1. Adăugaţi trăsăturilor mai sus menţionate altele pe care le consideraţi
implicabile.
2. Transcrieţi ultima frază de mai sus în unităţi de sens puse una sub alta
(precum versurile unei poezii).
Este (se deduce lesne) calea de impregnare a conduitei profesionale - în cazul nostru: a
managementului educaţional omogen de sistem-proces -, care se sprijă acum, preponderent, pe
"litera" birocratică - de dorit: acurat-executivă - cu un necesar, dacă nu chiar obligatoriu, "spirit"
adhocratic - intenţional: intrepid12-implicativ.
2. Ce înseamnă aceasta în demersul generic al descentralizării în Educaţie? Răspunsul - atât
de evident, încât nu lipsa lui menţine şcoala noastră în stadiul constatat, ciclu de ciclu, prin
analize gen PISA, ci inapentenţa pentru schimbare de fond a top-managementul-ui
10
precum - spre a lua un trist exemplu - în cazul mult-clamatei "transparenţe", dovedită, în atâtea "licitaţii", o (altă
bine ticluită) formă fără fond
11
de unde menţionatul caracter spiral al (re)modelării
12
în direcţia - se va vedea - a asumării şi pozitivării riscului
166
educaţional13 - este, cred: bazarea descentralizării pe un leadership dominant-relaţional14
dobândit prin formare continuă (şi doar recesiv-ierarhic, atribuit administrativ), ceea ce
presupune priorizarea orizontalei profesionale a de-concentrării. Este calea pe care se
edifică, realist, cadrul formal pentru centrarea delegării de funcţii specifice pe
comandamentul directór al generării calităţii educaţiei. În acest sens, sugestia din titlul
modulului - identificarea relaţiilor pendinte de-concentrării ca (intra)organizaţionale, şi
nu (inter)instituţionale - indică programatic trebuinţa orientării (pro)manageriale, de
spirit adhocratic - şi nu administrative, de gen birocratic - a autonomizării15. Şi aceasta
întrucât, cum constatăm cu toţii mult mai frecvent decât am dori, departe de a fi, cum pare
(unora), securizant, lipsit de risc, atotputernicul birocratic este, dimpotrivă, purtător de
risc negativ chiar în epocile de dezvoltare, dar cu atât mai mult în cele de reformă:
condus de tactica urgenţei, şi nu de strategia priorităţii, el este, pe termen lung, sursa
inerţiei autoreproductive a sistemului, pseudoasiguratoare la nivelul individului, din cauza
reţinerii - de "religie" administrativă - a actorilor profesionali în zona răspunderii legal-
contractuale (şi ea minată de o legislaţie care nu prevede penalizări sau, dacă da, le
privează de metodologii conţinătoare ale unei maniere de evaluare juridic-acoperitoare).
Or, un atare comportament "managerial" nu numai că nu stimulează, ci chiar disuadează
asumarea de responsabilităţi, recte de risc pozitiv, presupusă de adhocratic – sub al cărui
semn energetic de-concentrarea şi, prin ea, descentralizarea - au, neîndoios, o şansă
sporită de reuşită.
Teme de reflecţie
1. Exemplele de evoluţie a reformei la noi, pe care le cunoaşteţi,
îndrituiesc sau nu o atare apreciere a situaţiei?
2. Dacă nu – cum o judecaţi? Dacă da – ce soluţii puteţi prefigura, înainte
de a avansa în lectura textului?
167
descentralizarea ca "transfer de autoritate, responsabilitate şi resurse în privinţa luării deciziilor şi
a managementului general şi financiar către unităţile de învăţământ şi comunitatea locală",
precizând că "transferul competenţelor decizionale de la nivelurile centrale către cele locale
şi/sau organizaţionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaţie" se
face prin "participarea factorilor nonadministrativi, a reprezentanţilor societăţii civile, la procesul
de luare a deciziilor". Aceeaşi noţiune este prezentată, însă, şi ca "redistribuirea
responsabilităţilor, a autorităţii decizionale şi a răspunderii publice pentru funcţii
educaţionale specifice" (s.m., TMM).
168
deconcentrarea ar însemna transferul autorităţii decizionale de la M.Ed.C spre inspectorate şi
unităţi şcolare" [s.m., TMM].
19
În treacăt fie spus, "devoluţie", chiar ghilimetat, este impropriu spiritului limbii române; deşi nu se confundă cu
"involuţie", el poate induce sens negativ, din cauza uzului (prefixul fiind resimţit ca privativ). Că este aşa o
dovedeşte interpretarea în acest sens, de către unii, a lui "demultiplicare" – concept care oricum nu admite acest
tratament, având în vedere că dezominimizează termenul "multiplicare" în direcţia distingerii creativei
demultiplicări de mimetica "diseminare".
20
Ţin la îndemâna celor interesaţi câteva elaborate recente, vizând rafinarea modului de apreciere a trecerii valorii
în calitate prin implicarea competenţelor.
21
Formarea real-continuă centrată pe şcoală şi, consecutiv, formarea iniţială a elevilor prin reproiectare locală (dar
cu deschiderere pro-europeană!) - a curriculumului şcolar în spirit alternativist – cum ar fi, de exemplu, acela al
gândirii «altfel» - temă pe care o dezvolt în programul Impactul competenţelor de cercetare specific-profesorală
asupra reuşitei educaţional-umane - trebuie să fie la îndemâna oricărui manager proactiv (cf. 35)
22
temă conexă care ar merita, fără doar şi poate, o dezvoltare proprie (dar benchmarking-ul va primi o atenţie
specială şi în cadrul submodului II)
169
Din păcate, însă, în pofida numeroaselor declaraţii de bună intenţie, top-management-ul
de sistem23 a "s.r.l.-izat" formarea continuă prealabilă programatic-sistematică pentru
schimbare, consfinţind, astfel - prin a o condamna la risc negativ - considerarea ei ca "lux al
reformei" din anii '90. Şi aceasta fiindcă veritabila continuitate a formării înseamnă nu
"cincinalizarea" acesteia şi evaluarea pauşală a participanţilor (acordarea către toţi, indiferent de
contribuţia în stagiu, a aceluiaşi numar de credite), ci lucrul în program nonintermitent -
preferabil: centrat pe şcoală/zonă -, asigurat prin acţiunea de permanenţă a unui corpus al
formatorilor de formatori ai subsistemului preuniversitar. Un corpus care, însă, trebuie, desigur,
prealabil format el însuşi24 într-o bază profesională înnoită şi nuanţată conceptual, prin
curricula demultiplicabile - voi reveni la temă -, ceea ce necesită o determinare şi o diligenţă
manageriale pe care birocraticul nu le concepe/acceptă, întrucât găseşte profesionalizarea,
constituirea şi ocuparea în sistem a acestui corpus ca amânătoare de reformă (ceea ce era,
eventual, credibil – dacă reforma s-ar fi înfăptuit estimp...).
4. Ce ar presupune - conduita propriu-managerială, în domeniu? În primă instanţă – o
modelare:
P O L I T I C I
DESCENTRALIZARE
D E - C O N C E N T R A R E
MANAGEMENT ADHOCRATIC PROREFORMATOR:
ASUMAREA-POZITIVAREA RISCULUI ŞI "RECUPERAREA" BIROCRAŢIEI
S T R A T E G I E
FORMARE CONTINUĂ ("ON-THE-JOB") PRIORITARĂ PROCALITATIVĂ
CLARIFICARE-NUANŢARE COMUNICARE SPECIFIC-
PROFORMATIVĂ CONCEPTUALĂ
TACTI C I TEHNICI
23
"responsabilii" 'la vârf' cu veghea asupra resurselor umane şi cu funcţionarea instituţiei desemnate pentru aceasta
(Casa Corpului Didactic) – sprijiniţi pe/de o pedagogie revolută, ca şi de/pe propovăduitorii antireformatori - de dragul
câştigului de stimă (şi nu numai) - ai preeminenţei, în ordine cronologică şi valorică, a standardelor ocupaţionale
asupra celor de profesionalizare
24
Începuse a întreprinde aceasta programul naţional "Formator 2006". Proiectat şi propus oficialităţii încă de acum
mai bine de zece ani, el a putut fi derulat, timp de câteva luni, aprobat fiind de MECT cu ocazia unei rectificări
bugetare, dar sistat tot de el, în pofida (ori, mai degrabă... din cauza) ecoului foarte favorabil printre profesori, cum
arată petiţiile acestora în favoarea continuării lui. Pretextul... transparent: lipsa metodologiei CNFP pentru
acreditarea unor astfel de programe. O lipsă care, din cauza altor interese decât cel profesional, durează de mult şi
care nu împiedicase, totuşi, aprobarea programului – pentru ca sumele alocate prin acea rectificare bugetară să nu
rămână necheltuite. Imensa majoritate a beneficiarilor - peste 130 de tineri (numiţi) responsabili pentru formare
continuă din şcoli (câte trei din fiecare judeţ) - i-a valuat în chip special principiul: adevărata echitate democratică
din Educaţie se realizează prin acordarea de şanse egale în bază socială la intrarea în sistem, dar de şanse
echivalente în bază competenţială pe parcursul şi la ieşirea dintr-o secvenţă de formare. După setul propedeutic -
consumat în răstimpul îngăduit -, programul proiecta abordarea formării continue din perspectiva sus-menţionatei (cf. 21)
'gândiri «altfel»' (interogativă, critică, laterală, metodologică – cu succesive recursuri la gândirea verticală vizând
"aşezarea" resemnificărilor apărute). Preconizam şi realizarea continuităţii reale a formării prin formula mixtă
proxemic-telematică, neacceptată azi în zona preuniversitară. Cine cunoaşte preferinţa unora pentru firmele de scară
de bloc, monopolul universitar şi precaritatea gândirii la nivelul unor CCD-uri (şi a "centralei" lor) înţelege motivele
închiderii programului.
170
RELAŢII : LEADERSHIP DOMINANT
INTRAORGANIZAŢIONALE -RELAŢIONAL
Temă de reflecţie
Priviţi cele de mai sus ca pe o sugestie de modelare şi corectaţi-i /
completaţi-i, conform opţiunilor Dvs., logica etapelor/câmpurilor
şi/sau substanţa reperelor acţionale propuse.
171
continuu-iniţial vocaţional şi plauzibilist şi nu conglomerat sectorial şi verosimilist. Cheia
problemei este reconsiderarea nonbirocratică a managementului educaţional unitar de
sistem-proces, care să înţeleagă şi să decidă că reluarea reformei este de realizat prin preluarea
riscului de a reîncepe cu începutul: formarea formatorilor de formatori ai subsistemului
preuniversitar, în care scop este necesară clarificarea şi situarea conceptelor specifice -
fundamentul de mentalitate adhocratică şi reflexul ei în conduita managerială, demersul de-
concentrat, substanţializat în/prin decizia echipieră dinspre expertiză spre autoritate - în seriile
lor naturale.
5. A doua instanţă, aşadar: considerarea, pentru domeniu, a noţiunii de adhocraţie. A
"(re)începe"27 - strategic - cu asumarea-pozitivarea riscului proiectării şi organizării unei
formări continue institutive înseamnă a admite că înalta rată a profesionalităţii presupusă de o
reformă de fond se bazează nu pe rutina cultivată de formarea iniţială actuală, ci pe o
permisivitate accentuată privind creativitatea (profesională şi organizaţională) şi pe o comunicare
nu doar "eficientă", ci performantă28. Şi tocmai aceste două caracteristici definesc, esenţial,
conceptul cu mare potenţialitate, dar insuficient implicat în Managementul educaţional, al
adhocraţiei.
Temă de reflecţie
Este opinia din nota 26 valabilă şi pentru Educaţie? De exemplu, absenţa
dintr-o programă a antreprenoriatului sau prezenţa în alta a unui
personaj public în dauna unui scriitor/domnitor, conduc la manipulare
Înţeleasă de A. Toffler (Future Shock, New York, Bantam, 1970 – trad. rom. 1973, 1995) ca [tip de]
"organizaţie alimentată de informaţii", cu "indivizi cu mobilitate crescută" ("omul organizaţional")
şi opusă apoi de H. Mintzberg birocraţiei29, adhocraţia este redefinită de R.H. Waterman30 ca mod
de existenţă organizaţională care "taie legăturile" birocraţiei spre a reţine ("capture") oportunităţi,
a rezolva probleme şi a obţine rezultate. Intervenţii recente subliniază că, prin a include "luarea
de riscuri şi adoptarea flexibilităţii în întâmpinarea proiectelor apărute" ("taking risks and being
flexible as new projects arise"), ca şi prin ilustrarea muncii în echipă - aşa-numita "DIT ('Do It
Together') culture" -, adhocraţia promovează ceea ce şcoala tradiţională nu doar că nu oferă, dar
chiar condamnă: "în timp ce organizaţiile se centrează ("focus") pe îmbinarea în roluri a
responsabilităţilor individuale, şcolile pedepsesc colaborarea între elevi ca 'fraudă'" ("our
schools punish collaboration as 'cheating'"). Este evident că această conduită este bazată pe un
(non)management care ignoră sau deneagă optima orientare a relaţionării, considerând
27
în conformitate cu modelul hermeneutic, "începerea" nu este niciodată absolută: procesul re-incepe mereu,
printr-o contiguizare, precedată de o decizie produsă la un moment – nu "dat", ci luat
28
Asupra caracterului performant al comunicării, poziţiile şi judecăţile sunt foarte variate. Cu titlu de (potenţială)
extindere a discuţiei spre o zonă sensibilă, reproduc aici dintr-o contribuţie juridică: Ionescu V.; Turza, I. Democraţie:
vis şi realitate (Buletin de informare legislativă, 4/2003, 1/2004), citează un jurnalist, B. Langlois, care este de părere
că "Oricât de paradoxal ar părea, tocmai la apogeul liberei circulaţii a informaţiilor, pe fondul excesului, al saturării,
se instalează, inconştient sau nu, o nouă formă de cenzură, mai discretă, dar eficace, aceea a paravanului[...].Un
eveniment este folosit să ascundă un altul prin marginalizare sau ignorare, sfârşind aberant ca o informaţie să
ascundă o informaţie. Cu cât se comunică mai mult cu atât se informează mai puţin" (s.m., TMM). Trimiterea
este la ideea că manipularea poate fi practicată nu numai prin minciună (propagandă), ci şi prin monopol (asupra
cunoştinţelor, modalităţilor şi instrumentelor) – o temă, în definitiv, (şi) curriculară...
29
Cf. sinteza lui Bob Travica (1999). New Organizational Designs: Information Aspects, Ablex/Greenwood – cu cele
două forme ale adhocraţiei: administrativă şi operaţională.
30
Waterman, R.H. (1990). Adhocracy: the power to change. New York, Norton. O glosă la dezvoltările autorului
sună astfel: "După Robert Waterman Jr., inovaţia trebuie să devină un mod de viaţă (a way of life) în organizaţii.
Ceea ce trebuie acestora este un mediu (environment) care să promoveze ca strategie uzuală în abordarea
problemelor utilizarea efectivă a grupurilor de lucru special constituite ("ad hoc") dincolo de procedurile birocratice,
acelea care, atât de des, asfixiază iniţiativa" [s.m., TMM].
172
"temerară" implicarea formabililor - tineri, dar, cum este condiţionată, azi, la noi, formarea
continuă, şi adulţi - în propria evoluţie, deplângând, însă, concomitent, libertăţile pe care aceştia şi
le iau faţă de un 'schooling' rămas tributar constrângerilor vetero-pedagogice. Or, spiritul
adhocratic subîntinde veritabila filozofie managerială a riscului asumat, nu doar demantelând
comoda opacitate la risc, ci şi adoptând standardizarea scăzută a procedurilor31 şi laxitatea rolurilor
tradiţionale, în favoarea iniţiativei şi a inovaţiei (acolo unde apare). Ranforsate de "specializarea
pe orizontală" (inclusiv în echipe) a resursei umane şi de comunicarea de înalt randament
(dialogală), acestea au urmări majore în adecvarea la sarcină ("task") a însuşi stilului managerial.
Înţeleasă astfel - şi nu ca randomizare (dezordine) la nivelul deciziei -, adhocraţia poate gira, prin
lucrul în echipe organizaţional-traverse, proporţionalitatea resurselor "reci" (financiare) vizate
prin descentralizare cu cele "calde" (umane) ţintite - prioritar - prin de-concentrare. Lucrări de
marcă32 dezvoltă ideea că managementul contemporan destinează programatic funcţia
"planificare" nu ocolirii, ci anticipării şi preluării riscului – în bază comunicaţională şi cu o
realistă "descentralizare selectivă" la nivelul managementului de proces. Iar aceasta nu numai în
temeiul logicii simple a inevitabilităţii situaţiilor de risc, ci şi deoarece riscul nu este fatal-
distructiv. Dacă bine stăpânit (dintâi conceptual), el este - salutar, afirmă autorii - stimulativ de
variabilitate, echilibrul dintre oportunitate şi risc fiind el însuşi o variabilă cu dinamică proprie,
analizabilă optim prin aprecierea gradului de turbulenţă a mediului (în sens larg). Avansând în
direcţie managerială pe urmele interpretării moderne a fenomenelor din sistemele fizice33 şi
extrapolând la social, experţii citaţi alocă noţiunii de turbulenţă "o notă pozitivă": "esenţială
pentru inovare", aceasta produce beneficii în sistemele creative (considerate prin extensie de la
câmpul cibernetic-informatic, de unde au pornit aceste dezvoltări, la câmpul epistemic). Or,
cultivarea expresă, în organizaţie ca mediu intern - în Educaţie, desigur: mediul de formare -, a
unei "bine temperate"(ar spune T. Kotarbinski) turbulenţe prin încurajarea iniţiativei, constituie
chiar esenţa spiritului adhocratic – întâmpinarea riscului34 fiind, aşadar, o condiţie esenţială a
succesului managerial35.
31
fără contradicţie cu amintita necesitate de principiu a standardizării – dintâi pentru că referirea este la proceduri,
iar apoi fiindcă, deşi "scăzută" ('low'), ea este prezentă
32
Pe teren românesc, o discuţie profesionistă în temă – la: Cornescu, V. ş.a. (2004). Management – de la teorie la
practică. Bucureşti, Editura Universităţii, passim.
33
de pildă, 'efectul Lorenz', al celebrului autor american al Teoriei haosului, recent dispărut, E. Lorenz – cu vestita
formulare: "poate bătaia din aripi a unui fluture din Brazilia să declanşeze o tornadă în Texas?". (O prezentare à vol
d'oiseau a ideilor de gen – în cartea lui Alain Boutot "Inventarea formelor". Trad. rom., Bucureşti, Nemira, 1997).
Interogaţia lui Lorenz reînvia - de bună seamă în cunoştinţă de cauză - unul dintre numeroşii topoi din paremiologia
chineză: "Un fluture care bate din aripi schimbă lumea".
34
Cf. Cornescu, V ş.a., Cap. 5, Managementul riscului, passim. Autorii definesc această postură ca "nesiguranţă
asociată oricărui rezultat", dar o conotează net pozitiv, notând că una dintre competenţele manageriale cele mai
bine cotate astăzi este aceea de elaborare a planurilor necesare spre a minimiza probabilitatea ca preluarea unui risc să
afecteze negativ activitatea unei organizaţii, prin identificarea specificităţii fiecărui (tip de) risc, întru: a/ eliminare; b/
diminuare; sau c/ repartizare "părţii care poate să îl suporte şi să îl controleze cel mai bine". Şi autorii conclud: "O
organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp". Iată şi o profesiune de credinţă a unei
reputate firme de gen: "O măsură a seriozităţii unei instituţii este dată de felul în care [ea] dezvoltă proceduri pentru
colectarea şi analiza[rea] informaţiilor despre potenţiale situaţii de risc".
35
Categorii de profesionalitate în Managment: reactivul este remedial (acţionează post-factum), iar proactivul -
profesionalizat în teoria şi practica Managementului - este preventiv, programând pozitiv potenţialitatea de risc. În
evitarea/refuzarea conducerii în acest fel - prin coordonare anticipativă - a procesului educaţional este invocat
adesea blocajul sistemului în "regula urgenţelor", în dauna celei a priorităţilor. Dar aceasta înseamnă rămânere
inerţială în convenţia birocratic-ierarhică a răspunderii (fără asumare de responsabilităţi, care cer prognoze şi
iniţiativă) şi, în speţă, rezumarea la "exigenţa" minimală a "rezultatului şcolar" – pentru care criteriile uzuale de
evaluare sunt frecventarea şcolii şi "promovabilitatea". În ambele cazuri, iniţiativa este refuzată, întrucât presupune
implicare, ca şi cunoaştere şi "speculare" a caracteristicilor riscului.
173
Teme de reflecţie
1. Cum aţi caracteriza, în limbaj uzual, diferenţa dintre birocraţie şi
adhocraţie?
2. Apreciaţi aspectele concrete ale comunicării în organizaţia de tip
adhocratic.
36
De un interes formativ evident este o discuţie asupra modelului managerial util pentru Educaţia în reformă.
Personal, consider că el trebuie să se constituie prin a întruni valorile concentric-spaţiale: optim contextual (prin
guvernanţă), optimizabil situaţional (prin benchmarking) şi optimizat cazual (prin localizare).
37
Ideea optimităţii apare (se poate constata) frecvent – şi nu întâmplător; energic-calitativă, ea este un topos al
contribuţiilor de cercetare-formare-dezvoltare pe care le-am propus – fie tehnice - proceduri de generare a calităţii
prin curriculum sau aparatul de indicatori-indici de evaluare a trecerii valorii în varii grade de calitate -, fie teoretice,
cum ar fi considerarea procesului formativ din perspectiva viziunii epistemice pe care am numit-o eutropică (de
optimă orientare: Gr. eu = bine superior + trope = orientare).
38
Un reper posibil (cu reale valenţe adhocratice) din perspectiva ideii de stil de lucru este 'Modelul Organizaţional
Complet' dezvoltat de Lickert şi McGregor (a se vedea sinteza lui D.S. Pugh şi D.J. Hickson (1994). Managementul
organizaţiilor. Trad. rom. Bucureşti, CODECS, unde partea esenţială a prezentării este: "În lucrările lor ulterioare
[propunerii de către Lickert a stilurilor exploatativ-autoritar, binevoitor-autoritar, consultativ şi participativ şi
elaborării de către McGregor a 'Teoriei X', a comportamentului reticent faţă de muncă, respectiv a 'Teoriei Y', a
comportamentului integrativ – n.m., TMM], Lickert şi McGregor extind clasificarea celor patru stiluri, introducând
Stilul 4T al Modelului Organizaţional Complet. Denumirea se referă la organizaţiile care […] cuprind un standard
ridicat al obiectivelor de realizat […] privind aspectele tehnice, administrative şi legate de rezolvarea problemelor [şi
care beneficiază de] capacitatea liderului de a asigura o planificare, resurse, echipament, instruire şi un sprijin
permanent pentru subordonaţi […]. Stilul 4T este utilizat, de obicei, ca metodă optimă de abordare a unei situaţii
conflictuale, datorită capacităţii sale de a obţine informaţii corecte referitoare la cerinţele de grup (evitându-se astfel
conflictele personale). Dacă membrii unui grup […] manifestă incapacitatea de a folosi tehnicile de luare a deciziilor de
grup, atunci nivelurile ierarhice superioare trebuie să asigure o instruire suplimentară […] înainte de manifestarea
unor performanţe slabe şi a conflictelor [s.m., TMM]".
39
"transferul de autoritate decizională în josul ierarhiei unei organizaţii sau în afara acesteia [s.m., TMM] – în speţă la
autorităţile publice locale reprezentative" (cf. 18)
174
Dezomonimizarea presupune atribuirea de termeni proprii – fiecăreia în spiritul ei ca diferenţă
specifică. Optez pentru (re)denumirea minimal-alterantă lexical, însă optim-emendantă semantic
a celor două aspecte ale descentralizării:
de-centralizare = transferul, pe verticala administrativ-teritorială, de la o structură
formală ierarhic-superioară la una inferioară, de autoritate reglementativă (atribuţii40),
vizând răspunderea publică, managerial-funcţională prin echilibru organizaţional;
de-concentrare = delegarea-preluarea41, pe orizontala organizaţional-profesională, în
cadrul unuia şi aceluiaşi domeniu de activitate, de (libertate a asumării de) funcţii
reglatoare, vizând responsabilitatea personală, liderial-procalitativă prin iniţiativă şi
inovaţie.
Cele două noţiuni sunt menite42 nu doar clarificării denotative a zonelor de "jurisdicţie
noţională" - şi, prin urmare, acţională - a descentralizării, ci, în sprijinirea efectivităţii acţiunii, şi
nuanţării lor conotative în altorelief de sens. (O imagine comparativă la nivel conceptual: în
Anexa I). În timp ce de-centralizarea este expresia principiului subsidiarităţii ca alocare a
autorităţii la unităţi teritoriale mai mici ("la cel mai de jos nivel posibil") unde se putea va acţiona,
instituţional, mai eficient la nivel local decât la nivel central, de-concentrarea este de văzut ca
întruchipând principiul vicarianţei ca exercitare de funcţii în numele delegatorului, dar cu
decisivă contribuţie organizaţională a structurii delegate43.
Deşi slab prezent în documentele oficiale - având dezavantajul omonimiei cu termeni din
lexicul militar şi din cel psihologic -, conceptul (iniţial) "deconcentrare" este, totuşi, implicit în
multe abordări, deoarece priveşte aspecte intrinseci, de domeniu. În interpretarea de aici, el
este util, întâi de toate, punerii în lumină a identităţii manageriale în Educaţie în regim
descentralizat – subiect de aprinse dezbateri în stagiile de formare. Este natural/recomandabil ca
una şi aceeaşi persoană să reunească managerul şi liderul? Este favorabil şcolii ca managerul
să provină din sistem ori să aibă pregătire iniţială (formaţie) managerială? – iată subiecte
recurente. Personal, consider că, în paradigma formativă - în care ne aflăm deja de câteva decenii
-, unde şcoala este considerată pachet de funcţii şi furnizor de înalte servicii (nu instituţie şi
muzeu de cunoştinţe), managerul este (de) format pentru a rezolva problemele de funcţionare (pre-
calitativă a) de-centralizării (de care răspunde public), asumarea de responsabilităţi în de-
concentrarea procalitativă destinată reuşitei educaţional-umane (nu "rezultatului şcolar")
revenind echipei educaţionale împreună cu care managerul lucrează organizaţional. De aceea,
în Educaţie, acceptarea identităţii veritabil-manageriale presupune admiterea prealabilă, în
numele acţiunii concertate liderial-managerial-profesorale, a ideii manageriatului profesionist în
domeniu. Şi tot de aceea, mişcarea de care au nevoie relaţiile intraorganizaţionale de-concentrate
spre a se construi solid este "descentralizarea selectivă" (vezi mai sus în text): priorizarea - în
timp, nu în valoare - a de-concentrării ca dimensiune profesională a descentralizării. Atingerea
scopului reformator al formativităţii de tip transdisciplinar şi cross-curricular presupune repartizarea
(selectivă a) a funcţiilor reglatoare (întotdeauna 'purtătoare de risc') la mai multe sectoare – pe
bază de competenţe partajate, necesitând o organizare echipieră, mai întâi pentru o formare
continuă care să susţină această organizare (de exemplu, formarea centrată pe şcoală), iar apoi
40
dimpreună cu necesarele resurse aferente
41
Redublarea mişcării tranzitive a delegării cu aceea reflexivă a preluării este esenţială, evidenţiind caracterul
deontologic al de-concentrării ca domeniu al responsabilităţii.
42
odată cu stabilirea diferenţelor specifice între categorii precum: transfer / delegare; autonomie /
autoguvernare; utilităţi / servicii publice; răspundere / responsabilitate; autoritate / competenţă (în sens
administrativ); atribuţii / competenţe (în sens profesional); vicariant / subsidiar; tutelă / control; competiţie /
concurenţă ş.a.;
43
îndeosebi (ar fi de punctat pentru Educaţie) prin a preveni, formativ, apariţia insuficienţelor, şi nu pentru a
remedia unele deja instalate
175
pentru reproiectarea locală - însă cu deschidere europeană - a curriculumului oficial. Or, trecerea,
de la adoptarea, la adaptarea curriculumului propus - în dubla direcţie a localizării-europenizării
- şi, cu atât mai mult, în aceea privind elaborarea de alternative curriculare de formare
deopotrivă continuă şi iniţială - cere imperativ un teren managerial pregătit.
Temă de reflecţie
Comentaţi, sub aspectele pe care consideraţi semnificative, relaţia
Comunicare
Decizie Formare
7. Cum proiectam, revin, cu acestea, pe o spiră mai sus, la formare ca problemă esenţială
a reformei, aşadar, implicit a descentralizării în aspect profesional: de-concentrarea.
Instituirea de relaţii intraorganizaţionale în condiţii de de-concentrare presupune, spuneam,
implicarea adhocratică a unui comunicaţional performant cu bază conceptuală clarificat-
înnoită – orice act de comunicare imprecis referenţial, ca şi orice concept doar "transmis", fiind
antiformative (deci antireformatoare). Dar în ce sens anume le sunt, dimpotrivă, formative şi
reformatoare contrariile? Dacă despre proprietatea noţională am vorbit deja, este de convenit că
optima formativitate este comunicaţională doar dacă (pro)comunicaţionalul este dialogal44.
Relaţie înseamnă dialog – iată un loc comun pe care m-aş feri să-l repet dacă, în conduita
managerială şi profesorală, n-ar surveni prea adesea un clivaj distructiv de comunicare (insist, însă:
este vorba aici despre comunicarea veritabilă, şi anume în módul specific-formativ).
"Plombarea" - prin educarea perseverentă a culturii dialogului - a acestei fisuri este, fireşte,
foarte necesară, însă nu şi suficientă prin sine (decât, poate, pentru un spor de civilizaţie...).
Formarea dialogală este autentică doar dacă biunivocitatea dialogului, prelucrând valori, le
converteşte în (grade constatabile de) calitate. Or, lucrul este cu adevărat posibil nu pe calea cu
care (prea) pozitiva gândire a şcolii i-a obişnuit, maniheist, pe cei care o frecventează (încă) numai
din inerţie istorică, din obligaţie legală, sau din interes certificativ: împărtăşirea ori confruntarea
valorilor; ci prin co-evoluţie. Acesta presupune, însă, asumarea riscului ca educabilitatea să fie
privită ca proprietate a subiecţilor ei, iar mediul în care ea devine să fie, spuneam, pachet de
funcţii prin care formatorul să pună în rezonanţă bugetul său de expertiză cu bugetul de
antrepriză al beneficiarilor. Iar lucrul nu este complicat, şi nici utopic. Spre a-l înfăptui -
curricular -, este de ajuns ca actorul propulsor să fie - el dintâi - format competenţial şi apoi
consecvent îndrumat managerial, în optică plauzibilistă, de factură modală asupra formării – pe
care am numit-o (v. 21, 24) "gândire «altfel»": stimulativă de variabilitate ('turbulenţă'), de nu chiar
alternativă, deschisă, deci cooptativă şi, pentru echilibru, readusă - recurent - la ratificativul
gîndirii verticale (g.v.). Iată sinopsisul45:
44
În acelaşi registru al proprietăţii, forma "dialogal" este net preferabilă lui "dialogic" – atât lexical, pentru accentul
(cultural) pe cuvânt, şi nu etimologic, pe componente ('dia-' reţinând ideea separării), dar şi semantic, pentru
adecvare la definiţia de spirit pragmatic a comunicării: schimb realizat de informaţie cu intenţie expresiv-
persuasivă.
45
Sinopsisul de aici este dezvoltarea consistentă a celui inserat în menţionatul (vezi NOTĂ) modul din
2007, unde apare forma lui de primă reflecţie. Precizez că sugestiile lui au fost primite foarte favorabil în
stagiile de formare, producând ceea ce constituie "idealul" profesional al oricărui formator: emulaţie
curriculară. Şi notez şi aici - ca şi în suportul de curs oferit beneficiarilor în stagii - că punctul de pornire
al primei forme - şi, indirect, şi al celei de faţă - a fost contribuţia (în principal, asupra ideilor lui E. De
Bono) a cercet. princ. P. Blendea la Raportul de cercetare din 2007 al Laboratorului "ME" al ISE,
Impactul competenţelor personalului didactic asupra reuşitei şcolare.
176
TIPURI DE GÂNDIRE FORMATIVĂ
Pre-/"post"46-formativ Pro-formative
Gândire uzuală ('verticală') Gândire interogativă g. Gândire critică g. Gândire divergentă g. Gândire metodologică g.
(euristică) 'v (eristică) 'v.' ('laterală') 'v.' (hermeneutică) 'v.'
.'
Este de gen stereotipic – Este de gen heterotipic – Este de gen contratipic – Este de gen atipic – Este de gen arhetipic –
logico-matematic: debatativ-chestionant: contestatar-polemic: inovator-anticipativ: valorizant-institutiv
- consideră că în gândire - consideră din principiu - consideră subiectiv - consideră că greşelile pot - consideră că raţiunea de a
paşii trebuie să fie exacţi, ca eronată gândirea în- eroarea viciu de gândire fi absorbite, exactitatea fi a gândirii este de a
greşelile fiind neavenite chistată şi "calea unică" semnalabil şi blamabil nefiind condiţie în gândire redimensiona realitatea
- operează direcţional (ţintit), - procedează explorativ, - procedează dubitativ, - procedează imaginativ, - procedează remodelant,
în spirit canonic în spirit reproblematizant în manieră tranşantă în bază disociativă în temei deontologic
Este raţională, punctuală, Este extensivă, analitică, Este autocentrată, argumen- Este speculativă, "deviantă", Este reordonatoare, globală,
secvenţială: prospectivă: tativă, detaliantă: proiectivă: sintetică:
- organizează-dezvoltă idei - solicită lămuriri din/în - pune în dispută adevăruri - generează conjecturi sugestive - identifică teme şi produce
consacrate şi operează (cu) perspective surprinzătoare fixate şi propune soluţii şi avansează soluţii insolite, soluţii modale, interpretativ-
soluţii previzibile, remediale şi cere soluţii variabile, flexibile alternative, preventive creative comprehensive
- elimină informaţia con- - chestionează informaţia - are convingerea că nu - foloseşte şocant informaţia - consideră că orice informaţie
siderată irelevantă (ca) posibil-relevantă există informaţie irelevantă presupus-irelevantă poate deveni relevantă
Este utilă/proprie în situaţii Este profitabilă în situaţii Este viguroasă în situaţii Este preţuită/cerută în situaţii Este indispensabilă în situaţii
de gen fixare: de gen explorare: de gen dezbatere/controversă: de gen brainstorming: de gen asamblare:
- consacră dogme, tipare şi - refuză implicit dogmele - refuză explicit dogmele şi - construieşte modele noi, - aplică modelarea deschisă
constructe conceptuale şi tiparele de gândire tiparele de gândire aparent inefective de tip telescopic (deductiv)
- se manifestă sub emblema: - se manifestă sub emblema: - se manifestă sub emblema: - se manifestă sub emblema: - se manifestă sub emblema:
Ştiu exact ce caut şi ce Orice (idee/lucru/prezenţă) Găseşti căutând împreună cu A căuta este mai important Nu găseşti decât ce cauţi,
trebuie să găsesc conţine şi altceva altul/alţii, dar diferit de el/ei decât a găsi dar n-ai căuta de n-ai fi găsit
Spirit conformist Spirit neconformist Spirit anticonformist Spirit nonconformist Spirit transconformist
46
"Post" (ghilimetat) deoarece, spuneam, formarea continuă nu încetează; mai mult: ea nu este de conceput intermitent sau sporadic, ci - prin acţiunea constantă în sistem a
formatorilor de formatori preuniversitari - veritabil-continuu, în secvenţe modelate telescopic.
Teme de reflecţie
1. Comparaţi caracterizările prin cuvinte-cheie a tipurilor "gândirii
«altfel»" pe verticala şi pe orizontala tabloului.
2. Prin ce anume, în afara clasicei "fixări", se pot proiecta episoadele de
revenire la gândirea verticală?
În acest fel hermeneutic, formarea însăşi va putea fi, spuneam, de spirit adhocratic:
preluarea şi pozitivarea managerială a ce este resimţit, astăzi, în chip ped-agogic, ca (set de)
risc(uri), precum: adoptarea strategiei de priorităţi a formării prealabile a formatorilor de
formatori, în locul tacticii urgenţei formării directe, "din mers", a directorilor şi a profesorilor;
asocierea (reală, nu retorică) a formabililor - atât adulţi, cât şi tineri - la propria formare; optarea
pentru curriculumul - de formare continuă şi iniţială - modal, plauzibilist, în locul verosimilistei
programe rebotezate curriculum, inclusiv a unei evaluări croite pe principiul şanselor
echivalente; implicarea în Formare a comunicaţionalului performant.
Dar care este formula concretă a unei atare formări? Răspunsul poate porni de la încă una
dintre confuziile curente în sistem, susţinute de o Teorie a Educaţiei încă înfeudată vetero-
pedagogiei: aceea între "buna practică" a actualităţii şi tovărăşesc-prăfuitul "schimb de experienţă".
Buna practică desemnează secvenţe de expertiză aplicată consumate la un moment dat, într-un
anume mediu şi, deci, validate exclusiv în/de/pentru acea instanţă. Ele nu sunt, aşadar, produse
"gata-făcute", adoptabile şi transmisibile diseminativ ("risipite", ca, din păcate, atâtea resurse ale
pseudo-reformei...), ci adaptabile, "dialogabile", extrapolabile demultiplicativ. În apărarea
"schimbului de experienţă", adepţii conductivismului au inventat nu numai egalitatea ilegitimă
între acesta şi "buna practică" (good practice), dar şi o "best practice" ("cea mai bună practică")
– concept ilicit: contextele, situaţiile şi cazurile de aplicare sunt necomparabile: diferite în timp
- fizic, dar şi subiectiv ("durată") -, în spaţiu - cultural - şi, mai ales, în identitatea "actorilor".
Comunicarea performant-procalitativă presupune optimizarea expertizei prin prelucrare inovativă -
sau măcar adaptativă - a oricărui fapt de "bună practică" şi prestarea doar ilustrativă a
elaboratelor. Iar forma consubstanţială acestui mod de lucru este interformarea – expresie a
dialogului formativ coechipier, radical diferit, în spirit, de schimbul de experienţă, exercitat fie
în festivistele "lecţii deschise", fie în monologalele - aşa-zicând: paralele în succesiunea lor -
"sesiuni de comunicări", unde cine cuvântează nu ascultă şi cine ascultă nu cuvântează...
Asociindu-şi colaborarea permanentă - consultanţă şi co-prestare - cu experţi în profil,
modalitatea centrării pe zonă/şcoală a formării continue, precum şi cercetarea specific profesorală
de (re)surse47, interformarea continuă pentru stimulare liderială, co-elaborare profesorală şi
veghere managerială a implementării demultiplicative reprezintă ipostaza dialogală, real-
comunicaţională, partenerială, a formării.
Destinată elaborării şi prestării de curricula variabile şi, treptat, alternative,
interformarea este şi módul superior (adhocratic) de a se întruchipa şi manifesta al
relaţionalului organizaţional de-concentrat. Ea poate şi trebuie să fie - "hologramic" -, la nivel
organizaţional-şcolar ('micro') ce este de-concentrarea la nivel sistemic ('macro') – în sensul
delegării profesionale şi nu atribuirii formal-instituţionale ca "sarcină de serviciu", către
formatorii de formatori zonali/locali - lideri în procesul de profil - a funcţiilor manageriale
de asistare a obţinerii calităţii. Aceasta presupune, spuneam, privirea deontologică, dinspre
expertiză spre autoritate, a regulilor ca standarde, a calificării ca proces continuu, a înseşi
47
descrisă în câteva texte: Mihail,T.M. (2004). Cercetarea educaţională proformativă − premisă a evoluţiei în
carieră. 'Cei 3 In' calitativi: Iniţiativă, Inovaţie, Interacţiune. Curs postuniversitar proxemic. Bucureşti, ISE – pre-
print. Mihail,T.M. (2005-2006). "Cercetarea cercetării": cercetare-documentare, cercetare-reflecţie, cercetare-
acţiune. Curs masteral (în colab.) Partea I. Bucureşti-Tg-Mureş, ISE-Universitatea "Petru Maior"– pre-print.
Mihail,T.M. (2008). Management educaţional de proces: impactul competenţelor de cercetare ale profesorului asupra
reuşitei educaţionale. Program acreditabil de formare continuă în management educaţional de proces. Bucureşti, ISE –
pre-print.
funcţiilor ca raporturi şi a evaluării ca ratificare meritocratică a valorii modificate (nu doar
adăugate), proiectată-performată specific. Este drept, scepticii schimbării de fond au invocat,
întotdeauna, ca obnubilantă, presiunea administrativă sau inerţia sistemului. Sunt, însă, astăzi,
unele semne că, fie şi "de sus în jos", concepţia despre reformă a fost trezită la realitate de
rezultatele foarte slabe ale profesorilor la examenele de titularizare şi ale elevilor la anchetele
internaţionale independente. Sunt, este adevărat, şi semne contrare, mai ales în privinţa
menţinerii modului oficial improductiv de profesionalizare a directorilor ca manageri şi a
profesorilor ca formatori şi a modului de concepere a standardelor. O repornire a mişcării de
reformă din perspectiva reconsiderării conceptelor-bază - în absenţa cărora însăşi elaborarea de
seturi de competenţe (profesionale) este imposibilă şi inoperantă, cu tot ce decurge de aici,
inclusiv prezervarea corupţiei din sistem, prin efectul de sorb - poate schimba această optică
retroversă. Acurateţea terminologică nu este, aşadar, defel o pretenţie pedantă, ci chiar condiţia
de însănătoşire prin mişcare reglatoare. Schimbarea poate ieşi din cercul vicios, de regressus
ad infinitum, al pretinsei lipse de precedent invocate "la alibi" (ea nu se produce fiindcă nu există
personal pregătit să o iniţieze/dezvolte şi nu există astfel de personal fiindcă nu s-a produs tocmai
necesara discontinuizare - şi anume, la nivelul formării) şi se poate plasa în "cercul virtuos" al
progresului calitativ obţinut eutropic (prin optimă orientare).
O decizie, în adevăr, adhocratică, în stare de a contracara, prin pozitivarea riscului
inerent, diverse prejudecăţi ale trenantei reforme de la noi, cum ar fi aceea că directorii şcolari ar fi
deja manageri (aşa sunt numiţi, manipulator, în diverse documente), sau aceea că formarea
continuă - inclusiv cea telematică - trebuie să fie monopol universitar. Or, miezul reformei de
fond în şi prin Educaţie este în spaţiul formativ preuniversitar, acolo unde apetenţele
vocaţionale ale tinerilor devin competenţe profesionale prin acţiunea specializată: atât imediată,
a formatorilor (indirecţi - de formatori - şi direcţi), cât şi mediată, a managerilor – dacă,
ambii, veritabili ca atare48.
În aceeaşi direcţie de gândire, flexibilitatea reglatoare şi implicarea echităţii reale (în
organizaţie şi în evaluarea meritocratic-distinctivă) fac posibilă "recuperarea" birocraţiei prin
deontologizare: îndată ce profesionalitatea valuată la rangul meritat şi susţinută comunicaţional-
performant devine spirit generaliza al sistemului, "actorii" lui - începând de la top-management -
vor înţelege că, prin de-concentrare, descentralizarea este nu rezultat al calităţii rezultate
mecanic din "asigurarea" unui cuantum din PIB sau prin mărirea salariilor - cum se crede azi, la
diverse niveluri, cu un fel de mistică a "datului", cu mentalitate de asistat -, ci (pre)condiţie a
generării - obţinerii, menţinerii şi optimizării - calităţii educaţiei, încât acţiunea concertată
liderial-managerial-profesorală să devină mod nu doar funcţional, ci şi procalitativ de
gândire şi de procedare.
VII. Analiza intereselor instituţionale şi individuale de formare
[Cum arătam (NOTĂ), chestionarul va fi redactat - şi aplicat unui număr convenabil de beneficiari
potenţiali - după evaluarea internă a Raportului; întrebărilor asupra descentralizării selectate ca
pertinente pentru de-concentrare le vor fi ataşate câteva specifice.].
48
În opinia mea, aceasta înseamnă: profesionalizaţi din start pentru formare indirectă/directă şi pentru manageriat şi,
apoi, formaţi veritabil-continuu în spirit procompetenţial şi procalitativ, prin şi pentru cercetare specifică şi cu axare
pe reuşita educaţională a tuturor implicaţilor în procesul şcolar. "A strong programme of teacher education and
training has long been recognised as the key to successful educational innovation" este de părere (recentă) şi
Comitetul Miniştrilor al Consiliului Europei, în documentul CM/Rec(2008)7 – idee natural extrapolabilă la situaţia
managerilor educaţionali
VIII. Scopul programului:
Condiţionarea profesională, prin formare continuă, a beneficiarilor pentru trecerea de la cerinţa minimală a bunei funcţionări a subsistemului
local, la aceea optimală a efectivizării procalitative a descentralizării, pe calea de-concentrării.
IX. Obiectivele generale (pentru niveluri – a se vedea aparatul de evaluare):
1. La nivel minimal: familiarizarea aspiranţilor la identitatea de manager educaţional cu terminologia de specialitate, cu exigenţele Uniunii Europene,
cu politicile şi strategiile în domeniu şi cu prevederile normative rezultate din acestea.
2. La nivel maximal: inducerea necesităţii ca decizia şi acţiunea managerială să se întemeieze pe analiza stării de fapt, pe propria formare ca resursă
şi pe cooptarea relaţională şi coechipieră a tuturor resurselor umane (bine formate) ale şcolii şi comunităţii.
3. La nivel optimal: facilitarea, inclusiv prin evaluare formativ-reproblematizantă, a formării de competenţe activabile procalitativ – în profil.
X. Competenţe vizate:
Modulul Competenţe generale Competenţe specifice
Relaţii • Metodologice: de internalizare şi de pregătire a • de cunoaştere şi de reflecţie pro-calitativă asupra unor noţiuni de profil
intra- aplicării unor strategii manageriale în câmpul vizat • de operare cu modelarea institu-tivă de principii operaţionalizabile
organizaţio • Comunicaţionale şi relaţionale: de structurare de • de edificare intra-organizaţională a de-concentrării în cheie adhocratică
-nale în valori co-evolutive în Formarea continuă şi iniţială şi • de structurare interpersonală a relaţiei profesionale în condiţii de de-
con-diţii de în conducere concentrare
de-
concentrar • Psiho-sociale: de selecţie a căilor şi a mijloacelor • de optare pentru responsabilitatea asumării riscului proreformator
e de valorificare pentru sine şi pentru alţii a formării • de susţinere managerială a optimi-zării curriculare prin alternativă
• De management al carierei: monitorizarea- • de formare a viziunii manageriale deopotrivă locale şi proeuropene
evaluarea efectelor de formare managerială în • de participare activă la construirea imaginii realiste a descentralizării prin de-
evoluţia personală concentrare
49
V. Anexa II. Cum precizam în NOTĂ, modulul îşi va definitiva secţiunea aplicativă (iconii, exerciţiile, auxiliarele, evaluarea) după eventuala lui aprobare
*)
studiul individual asistat presupune acordarea de consultaţii off-line, programate pe grup, asupra bibilografiei indicate
**)
instrument natural într-o intervenţie formativă cu baza în limpezirea şi nuanţarea conceptuală. Reperele de pornire sunt oferite mai jos, sub D.
B. Conţinuturile programului50
50
inclusiv studiul individual – inclus în formula : Activităţi Intersectate (AI):
AI1 : Activităţi Intensive în mediul de formare-condiţionare ("învăţare ghidată"): • prezentări (video), puneri în temă, clarificări/nuanţări conceptuale; • dezbateri topice, studii de
caz (exemple de good practice furnizate de co-formatior şi, evantual, de beneficiari); • consultanţă proxemică eutropică (de optimă orientare)
AI2 : Activităţi Interpersonale în ateliere de co- şi inter-formare/evaluare ("învăţare implicită"): • rezolvare de probleme/sarcini în diverse categorii de subgup (postere, flip-
chart); • proiectări-performări de sarcini personale şi în subgrupe (în diferite tehnici de lucru); • reacţii / comentarii / reproblematizări de (sub)grup şi personale
AI3 : Activităţi Independente în ateliere virtuale de fixare-internalizare ("învăţare independentă"): • consultarea referinţelor bibliografice şi a unor (re)surse suplimentare şi/sau
complementare; • rezolvare de sarcini individuale (exerciţii, reprezentări, proiecţii);• sinteză şi reflecţie personală aplicativă şi demultiplicabilă
51
propuse în casetele incastrate în textul de punere în temă
C. Rezumatul temelor52:
52
Textul de referinţă (suportul de curs, destinat abordării in extenso) se livrează înaintea fiecărui stagiu, în formă
adaptată nivelului fiecărui grup, aşa cum reiese aceasta din prelucrarea chestionarului preliminar.
redublată de lideriala inducere de orizonturi de aşteptare, de interese de acţiune şi de formare.
Conceperea educaţiei ca înalt serviciu public - presupunând deschidere spre mentalitatea 'agent-
piaţă-client' - este posibilă prin inversarea nonconflictuală, coechipieră, a raportului tradiţional
"autoritate-putere" în organizaţiile şcolare, pe calea asocierii primei cu acţionalul managerial şi
a secundei cu dinamicul liderial (v. şi 8, 9).
De-concentrare =
- în accepţia: mişcare de delegare-preluare, pe orizontala profesională - i.e. în cadrul
(organizaţional cu specific liderial) al unui domeniu - a (libertăţii-responsabilităţii de
asumare a) unor funcţii reglatoare, vizând cultivarea iniţiativei şi a inovaţiei procalitative
54
Tema va primi o atenţie aparte. Benchmarking-ul dezvoltă strategii detaliate de performare eficientă a funcţiilor
(şi a stilurilor) manageriale, bazate pe preluarea riscului. Previzional în sensul anticipativităţii-proiectivităţii, el
stimulează iniţiativa inovatoare procalitativă, fiind de văzut ca teritoriu al calităţii modificate şi al valorilor nou-
create, profesând redublarea apdatării prin preluarea de modele externe de apgradarea pe terenul creativităţii interne
a organizaţiei.
55
Explicaţiile sunt din Fundamentarea... Beneficiarii vor produce echivalenţe (maximal) / defini (minimal) noţiunile şi
vor completa glosarul cu termeni interveniţi sau conecşi –la rândul lor definiţi/echivalaţi.
- formă de autonomie construită pe principiul vicarianţei: exercitare de funcţii în numele
delegatorului, cu decisiva contribuţie - îndeosebi prin a preveni (în Educaţie: formativ,
prin resurse umane profesionalizate), apariţia insuficienţelor - a structurii organizaţionale
delegate
- precondiţie majoră a descentralizării pe cale profesională: operaţionalizarea unui pachet
de funcţii - aici, educaţionale - în scopul generării (obţinerii-menţinerii-optimizării) de
calitate prin curricula de-concentrate, întru reuşita educaţional-umană a tuturor
implicaţilor în proces
- sensul dinspre expertiză spre autoritate al deciziei, pus în operă de managementul
adhocratic
Adhocratic =
- spirit organizaţional opus birocraticului, apropriat - prin ideea deciziei in situ - de-
concentrării în sensul formulat
- structurare organizaţională în grupuri de lucru / echipe special constituite ("specializare
pe orizontală"), pe norme relaxate, permisive pentru iniţiativă, cu caracter reglator (nu
reglementativ), cultivând superior-managerial asumarea-pozitivarea riscului
(responsabilitatea), "turbulenţa" creatoare, relaţionarea, comunicaţionalul performant,
iniţiativa, inovaţia, îmbinarea în roluri a sarcinilor individuale
- caracterizat ca reprezentând cultura 'DIT' (Do It Together) şi ca operând prin a căuta
oportunităţi, a rezolva probleme şi a obţine rezultate
- componentă a seriei paradigmatice: TEHNO - [ADHO] - MERITO - DEMO
- deontologic şi pro-formativ în direcţie relaţională
56
A se vedea 17. Accentul pe ideea de responsabilitate este firesc în context, întrucât ea este, aşa-zicând,
'duhul' de-concentrării: presupune implicare, asumare de risc şi iniţiativă, trimite la calitate (nu la
funcţionare), este dintâi individuală, apoi colectivă (în sens de grup-echipă), suscită profesionalul-liderial
('putere'), nu ocupaţionalul-managerial ('autoritate'), în fine, vine dinspre expertiza şi inovaţia conştient-
proactivă - 'a-şi da seama de' - spre autoritatea şi echilibrul răspunderii legale (accountability) subînţelese -
'a da seamă despre'.
- construit, instituit, consolidat şi optimizat procalitativ, ca şi "cultură" (în sens antropologic), în baza priorizării strategice a (inter)formării de
spirit co-evolutiv, imprimat de competenţele de gen formate continuu prin profesionalizare şi a preluării adhocratice a riscului: cultivarea turbulenţei
prin gândire alternativă
XII. Corelarea competenţe-conţinuturi:
Competenţe generale Competenţe specifice Conţinuturi tematice57 Categorii de activităţi58
1. • Metodologice: • de cunoaştere şi de reflecţie pro- Descentralizarea ca de-centralizare şi de- • punere în temă cu tipul programului şi al evaluării
de internalizare şi de calitativă asupra unor noţiuni de profil concentrare […]. Adhocraticul în seria lui […]. • revista reflecţiilor / lecturilor personale
pregătire a aplicării de Opţiuni curriculare procalificative […]. • prezentare video (clarificări-reproblematizări)
• de operare cu modelarea institu-tivă
strategii manageriale de Moduri organizaţionale ale congruenţei […]. • proiectări de sarcini (grup-subgrup)
de principii operaţionalizabile
câmp Stimulul de la capătul procesului […]. •evaluare prin fixare-proiectare
2. • Comunicaţionale şi • de edificare intra-organizaţională a de- Discutarea reflecţiilor preliminare. Adhocra- • prezentare video
relaţionale: concentrării în cheie adhocratică ticul în seria lui […]. Managementul riscului • dezbateri şi comentarii în (sub)grup
de structurare de valori […] Management organizaţional 2 […]. • performări în varii formule de joc de rol
• de structurare interpersonală a re-laţiei
co-evolutive în forma- Proiectarea şi gestionarea […].Moduri • consultanţă proxemică (glosar)
profesionale în de-concentrare
rea continuă şi iniţială şi organizaţionale ale congruenţei […]. • fixare-proiectare şi fişe de EP
în conducere • revista reflecţiilor / lecturilor personale
Bibliografie:
Site-uri:
http://www.edu.ro
http://europa.eu.int
http://www.oecd.org
http://portal.unesco.org/education/
http://www1.worldbank.org/education/globaleducationreform/
http://wwwequip123.net/JEID/articles/1/1-1.pdf
*** (2004). Implementation of "Education & Training 2010" Work Programme. Working
Group E "Making the Best Use of Resources". Brussels, EC.
*** (2006). PISA 2006. Science Competencies for Tomorrow's World.
*** (2002). Cultúri organizaţionale în şcoala românească. Bucureşti, Institutul de Ştiinţe ale
Educaţiei.
*** (2002). European Benchmarks in Education and Training: Follow-up to the Lisbon
European Council. Brussels, European Commission.
*** (2000). Modernizarea sistemului de educaţie şi formare profesională în ţările aflate în
tranziţie. Raport naţional – România. Bucureşti, Observatorul Naţional Român.
Ovidiu Măntăluţă (coord.) (2008) Politici de descentralizare în învăţământul românesc.
Managementul financiar şi sistemul decizional. Raport de cercetare. Bucureşti, MECT-ISE,
pre-print.
Carnall, C.A. (1990). Managing Change in Organisations. New York: Prentice Hall.
Cheng, Y.,C. (2001). Paradigm Shifts in Quality Improvement in Education: Three Waves for
the Future. Beijing.
Cornescu, V. ş.a. (2004). Management – de la teorie la practică. Bucureşti, Editura Universităţi.
Duncan, J. (1983). Management - Progressive Responsibility in Administration (7-th Ed.). New
York, Random House.
Fiszbein, A. (ed.). (2001) Decentralizing Education in Transition Societies. Case Studies from
Central and Eastern Europe. Washington, WB. (cf. www1.worldbank.org/education/econ...).
Ionescu V.; Turza, I. Democraţie: vis şi realitate. În: Buletin de informare legislativă
[Bucureşti], 4/2003, 1/2004.
Iosifescu, S. (2005). PROIECT: Patru exerciţii de politică educaţională în România. Tema I.
Managementul în contextul descentralizării sistemului de învăţământ. Versiune de lucru.
Bucureşti, Centrul Educaţia 2000+-UNICEF.
Hanushek, E.A.; Wössmann, L. (2007). Education Quality aqnd Economic Growth. Washington,
WB.
Măntăluţă, Ov. (coord.) (2007). Sisteme de responsabilitate publică în administrarea
învăţământului preuniversitar. Bucureşti, MECT-ISE.
Mihail, T.M. (2007) Responsabilitatea profesională în managementul educaţiei – sursă
deontologică a răspunderii publice. Bucureşti, MECT-ISE, pre-print.60
Miroiu, A. ş.a. (1998). Învăţământul românesc azi. Studiu de diagnoză. Iaşi, Polirom.
Pugh,D.S.;. Hickson, D.J. (1994). Managementul organizaţiilor. Trad. rom. Bucureşti,
CODECS.
Travica, B. (1999) New Organizational Designs: Information Aspects, East lansing,
Ablex/Greenwood
Waterman, R.H. (1990). Adhocracy: the power to change. New York, Norton.
60
pe parcusul modulului am amintit şi alte contribuţii personale – în ideea ilustrării politicii instituţionale de
continuitate şi de relaţionare tematică
Anexa I
SUBSIDIARITATE VICARIANŢĂ
61
respectiv: legislaţie stimulativă şi cauţionantă şi aplicabilă (prevăzută cu metodologii conţinătoare de tactici şi tehnici); şi optimă orientare din perspectiva modării
62
în direcţia reuşitei educaţional-umane
63
nu doar "adăugată", ci structurată într-o scală de valori (constatată cu aparat evaluativ adecvat)
64
iniţiere-realizare de proiecte şi de acţiuni prin asumarea responsabilităţii – cu depăşirea stadiului de rămânere la răspundere
65
în agregatul anticipare-preluare-pozitivare
Anexa II
A. Actualizarea expertizei evaluate în temei competenţial, în termeni de valoare modificată:
(Non)Schimbare
Regresare Non-dezvoltare Dezvoltare Reformare
SITUAŢIONAL Precedenţă descreştere creştere zero creştere comutare
TIP DE VALORI Valoare V A L O A R E M O D I F I C A T Ă
uzuală valoare valoare staţionară VALOARE VALOARE VALOARE
(-"martor")
diminuată adăugată ameliorată creată
OBIECTIV
COMPETENŢIAL
Nivel funcţional: pre-evaluată (re)evaluată " " " "
Nivel procalitativ: pre-evaluată " " " " "
de-centralizare de-concentrare
funcţională procalitativă funcţională procalitativă
Management de (sub)sistem educaţional
Management de proces educaţional
C. Paradigma comparativă a de-concentrării de tip adhocratic (cu asumarea riscului) din unghiul valorilor europene (TARAE):
De-centralizare De-concentrare
Transparenţă Anticipare Responsabilitate Adaptabilitate Eficienţă Transparenţă Anticipare Responsabilitate Adaptabilitate Eficienţă
succesiv
Temporal
simultan
inferior
Valoric
superior
EVALUAREA PROIECTIVĂ DE PARCURS
STANDARD
TIPURI Introspectiv Retrospectiv Retroactiv Prospectiv
(Cum/ce este?) (Cum/ce a fost?) (Cum/ce ar fi fost?) (Cum/ce va fi?)
GENURI
Auto-evaluare Fişă tip 1 Fişă tip 5 Fişă tip 9 Fişă tip 13
Exo-evaluare Fişă tip 2 Fişă tip 6 Fişă tip 10 Fişă tip 14
Inter-evaluare Fişă tip 3 Fişă tip 7 Fişă tip 11 Fişă tip 15
Contra-evaluare Fişă tip 4 Fişă tip 8 Fişă tip 12 Fişă tip 16
VALORIZARE
nu doar retrospectivă - mecanică (de "dare de seamă": cum/ce a fost)
= extern-"memorială": sumativă
şi introspectivă - conştientizantă (de "lucidizare a condiţiei": cum/ce este)
= subiectiv-instanţială: reflectivă
ci şi retroactivă - rectificativă (re-generatoare: cum/ce ar fi fost)
= obiectivat-recuperativă: remedială
şi îndeosebi stimulativă (anticipativă: cum/ce va fi)
= implicativ-predictivă: asumativă
TEMA DE LUCRU 1. Convinşi - în urma parcurgerii diverselor topice ale programului - de importanţa parteneriatelor de proiect, consideraţi că, din
acest unghi de vedere, esenţa activităţii de tip benchmarking este în primul rând:
analiza necesităţilor şi a disponibilităţilor interne ale organizaţiei ...
o modalitate de a influenţa pozitiv partenerul de proiect selectat ...
analiza informaţiei preluate de la surse externe descentralizate ...
evaluarea beneficiilor pentru organizaţie a asocierii într-un proiect ...
analiza de impact a derulării calitative a parteneriatului ...
MODUL DE LUCRU: A/ bifaţi, în spaţiul punctat din dreapta, acele două variante de răspuns care, în opinia Dvs., constituie, faţă de celelalte, esenţa
activităţii de benchmarking în raport cu angajarea unui parteneriat de proiect. B/ ierarhizaţi-le (I-II), în ordinea de lucru. C/ motivaţi în spaţiul
punctat de mai jos alegerea şi ierarhizarea lor după criteriul cerut.
..................................................................................................................................................................................................................................................
TEMA DE LUCRU 2. Discutarea exemplelor de bună practică a arătat relaţia descentralizare-decentralizare-deconcentrare ca:
posibilă generatoare de exemple de buna practică ...
lipsită de consistenţa faptelor concrete ...
bogată în sugestii de lucru ...
direct aplicabilă în activitatea managerială ...
improprie pentru reforma din Educaţie ...
MODUL DE LUCRU: selectaţi o pereche de variante de răspuns (pozitiv-negativ) - indiferent dacă alăturate sau nu - şi argumentaţi, în spaţiul
punctat de mai jos, de ce nu aţi ales una dintre celelalte două perechi.
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Vă mulţumim pentru completarea atentă a fişei. Fiţi pregătiţi să completaţi integral şi citeţ fişa următoare.
11. Concluzii şi recomandări
11.1. Concluzii
Cercetători
Mircea Bădescu *
Carmen Bălăşoiu 100%
Ana Maria Dima **
Şerban Iosifescu 50%
Ovidiu Măntăluţă 100%
Tiberiu Marcian Mihail 100%
Maria Paraschiv 100%
Viorica Pop 100%
Personal auxiliar Nicolaie Neagu 100%
Coordonator Paul Blendea 100%
* Nota 1: Domnul cercetător Mircea Bădescu a lucrat în cadrul acestui proiect cu normă întreagă
în perioada 1.10.2008-31.12.2008.
* *Nota 2: Doamna cercetătoare Ana Maria Dima a lucrat în cadrul acestui proiect cu normă
întreagă în perioada 15.01.2008 - 5.05.2008.
1.4. Colaboratori:
inspectori şcolari generali;
directori de şcoli;
experţi ARACIP;
experţi din Ministerul Administraţiei şi Internelor;
profesori din licee, şcoli generale, şcoli profesionale şi grupuri şcolare;
funcţionari din prefecturi, primării şi din alte organizaţii cu atribuţii în administraţie.
2. Metodologia cercetării
2.1. Eşantionarea
Unităţile de analiză alese sunt şcolile situate din judeţe în care a fost pilotată strategia de
descentralizare - Iaşi şi Satu Mare -, cât şi în judeţe care nu au fost judeţe pilot ale
descentralizării: Arad şi Municipiul Bucureşti. În acest sens, au fost selectate 46 de unităţi
şcolare atât din mediul urban, cât şi din cel rural, de la toate nivelurile de învăţământ, incluzând
şcoli considerate “bune” pe plan local, ca şi şcoli “cu probleme” la nivelul implementării
managementului descentralizat.
Pentru atingerea obiectivelor cercetării descentralizării în învăţământul preuniversitar,
vom utiliza eşantionarea interactivă neprobabilistă (Vlăsceanu, 1986) focalizată pe reţele de
relaţii, care permite utilizarea de tehnici statistice pentru caracterizarea persoanelor, contextelor
sau relaţiilor, cu posibilităţi de formulare a unor generalizări empirice sau teoretice la nivelul
celorlalte judeţe ale ţării. Cele trei etape ale eşantionării interactive neprobabiliste funcţionează
prin:
luarea în considerare a implicaţiilor relaţionale sau structurale ale problemei
descentralizării învăţământului preuniversitar;
extinderea sociometrică a investigaţiei prin discuţii prealabile şi utilizarea interviurilor cu
Inspectorii Şcolari Generali, care relaţionează cu directorii şcolilor şi oferă informaţii
importante pentru orientarea investigaţiei după principiul saturării cu informaţii, fără a
urmări însă mărirea numărului de persoane participante la studiu faţă de cel stabilit
iniţial;
orientarea analizei datelor prin tehnica stabilirii graniţelor; analiza datelor, în special
datele referitoare la strategiile de comunicare este orientată de stabilirea graniţelor sau
intensitatea omogenităţii atitudinilor, semnificaţiilor vehiculate ale descentralizării sau de
intensitatea diferenţierii atitudinilor şi comportamentelor, în raport cu implementarea
acestei politici la nivelul şcolilor, la nivelul inspectoratelor şi al administraţiei locale.
2.5. Resurse
Resurse umane: 6 cercetători şi 1 membru al personalului auxiliar.
Resurse de timp: 1 an (1 ianuarie – 31 decembrie 2008).
Resurse materiale şi logistice:
multiplicarea chestionarelor şi a altor documente necesare, publicarea raportului de
cercetare şi a celorlalte produse menţionate;
hârtie - 5.000 coli.
toner – 1 buc.
cheltuieli de expediere a chestionarelor
plicuri A 4
timbre poştale
cheltuieli de comunicare (e-mail, telefon, fax);
cheltuieli de deplasare, cazare şi masă pentru 7 cercetători, pentru câte 3 zile plus 7 zile
de rezervă pentru eventualele situaţii neprevăzute.
2.10. Beneficiari
Ministerul Educaţiei Cercetării şi Tineretului, structurile subordonate sau asociate
acestuia (inspectorate şcolare, unităţi şcolare etc.).
Ministerul Administraţiei şi Internelor şi structurile subordonate ale acestuia; consiliile
judeţene, consiliile locale şi serviciile din primării cu atribuţii în domeniul
învăţământului.
Personalul de conducere participant la programul de formare continuă acreditat.
Structuri asociative ale localităţilor.
Organizaţii ale societăţii civile (mass media, ONG-uri cu activităţi în domeniul
educaţiei).
Anexa 2
Instrumentele de cercetare
1. Care sunt sursele dumneavoastră de informaţie privind descentralizarea? (Puteţi bifa mai
multe variante de răspuns).
2. Care dintre următoarele aspecte ale descentralizării sunt pentru dumneavoastră cele mai
importante? (Aranjaţi în ordinea preferinţei - de la 1 = cel mai important, la 7 = cel mai puţin
important, trecând cifra în căsuţa corespunzătoare):
Foarte bună.
Bună.
Slabă.
5. Ce dificultăţi de comunicare cu autorităţile locale aţi întâmpinat? (Puteţi bifa mai multe
variante de răspuns).
8. Consideraţi că statutul social al personalului didactic are de câştigat sau de pierdut ca urmare a
descentralizării?
a) Are de câştigat.
b) Are de pierdut.
Scade.
Creşte.
Rămâne la fel.
10. Cum percepeţi influenţa descentralizării asupra corupţiei?
Argumentaţi.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________
Pentru a grupa răspunsurile date la întrebările din acest chestionar, vă rugăm să precizaţi:
Mediul: Rural
Urban
Vârsta:
20-30 ani
31-40 ani
41- 50 ani
51-60 ani
peste 60 ani
b) Este mai bine decât înainte, bugetul descentralizat acoperă mai multe cheltuieli.
e) Nu ştiu.
3. Ce procent din bugetul propus de şcoala dumneavoastră a fost aprobat de Consiliul Local?
a) 30%-40%
b) 41%-50%
c) 51%-60%
d) 61%-70%
e) 71%-80%
f) 81%-90%
g) 91%-100%
4. Aţi întâmpinat probleme în comunicarea cu membrii Consiliului Local? (Puteţi bifa una sau
mai multe variante de răspuns).
a) Da, membrii Consiliului Local nu cunosc suficient de bine legislaţia.
b) Da, unele licitaţii pentru şcoală au fost blocate la nivel de Primărie.
c) Da, membrii Consiliului Local nu sunt bine pregătiţi managerial.
d) Nu, membrii Consiliului Local sunt bine pregătiţi să facă faţă descentralizării.
5. Veniturile proprii ale şcolii sunt gestionate de către şcoală sau de către Primării?
b) Veniturile proprii sunt gestionate de Primării care reţin o parte din ele.
8. Cum este relaţionarea dintre şcoală şi factorii politici de la nivelul Primăriei? (Bifaţi o singură
variantă de răspuns).
9. Când apar probleme în funcţionarea bugetării, cum şi din ce resurse rezolvaţi neajunsurile?
(Bifaţi o singură variantă de răspuns).
10. Care sunt partenerii care relaţionează cel mai bine în exerciţiul bugetar? (Vă rugăm să daţi o
notă de la 1 la 5, 1 = cel mai slab şi 5 = cel mai bine).
a) Primarul.
b) Directorul şcolii.
c) Membrii Consiliului Local.
d) Părinţii elevilor.
e) Inspectoratul.
11. Care ar fi problemele pe care le-aţi întâmpinat datorită descentralizării bugetului? (Puteţi bifa
mai multe variante de răspuns).
a) Neadoptarea la timp a bugetului.
b) Întârzieri în plata personalului didactic.
Alte probleme, cum ar fi:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Da.
Menţionaţi denumirea programului:
_____________________________________________________________________
a crescut a crescut
Responsabilitatea a scăzut a scăzut
14. Cum percepeţi influenţa descentralizării asupra corupţiei?
a crescut a crescut
a) Contribuie la
Transparenţacreşterea corupţiei.
a scăzut a scăzut
b) Contribuie la scăderea corupţiei.
Argumentaţi răspunsul:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________
_____________________________________________________________________________
Pentru a grupa răspunsurile date la întrebările din acest chestionar, vă rugăm să precizaţi:
Mediul: Rural
Urban
Vârsta:
20-30 ani
31-40 ani
41- 50 ani
51-60 ani
peste 60 ani
7. Au existat programe finanţate de la bugetul central pentru anul 2007, la nivel de judeţ? Dacă
da, precizaţi obiectivele acestora.
8. Care au fost criteriile de eligibilitate pentru distribuirea fondurilor pe localităţi sau pe unităţi
şcolare? (Dacă este cazul).
2. Care sunt modalităţile prin care comunicaţi, în calitate de reprezentant al autorităţii locale, cu
unităţile de învăţământ?
3. Cum apreciaţi calitatea comunicării între Consiliul Local/ Primărie şi unităţile de învăţământ?
9. Din experienţa descentralizării acumulată până acum, aţi observat că s-a produs:
creştere a transparenţei în şcoli;
scădere a transparenţei în şcoli.
2. Dacă da, care sunt componentele Strategiei de comunicare elaborată de către Inspectoratul
Şcolar Judeţean?
10. Cum apreciaţi colaborarea dintre Consiliul de Administraţie şi Consiliul Local? Aţi întâlnit
situaţii de presiuni politice asupra deciziilor luate în cadrul Consiliului de Administraţie?
Lista termenilor:
1.Acquis comunitar
2. Actori
3. Administraţie
4. Agenţie de Dezvoltare Regională (ADR)
5. Analiză–diagnostic
6. Analiză PEST
7. Analiză SWOT
8. Autonomie locală
9. Autoritate / autorităţi
10. Colectivitate locală
11. Comunitate locală
12. Deconcentrare
13. Descentralizare
14. Devoluţie
15. Dezvoltare regională
16. Efectivitate
17. Eficacitate
18. Eficienţă
19. Fond Naţional pentru Dezvoltare Regională (FNDR)
20. Fonduri Structurale (FS)
21. Monitorizare
22. Organizare administrativ-teritorială
23. Parteneri
24. Parteneriat
25. Participare
26. PERT
27. PISA
28. PIRLS
29. Plan de dezvoltare
30. Plan Naţional de Dezvoltare (PND)
31. Planificare regională
32. Politică
33. Politică de dezvoltare regională
34. Programare
35. Proiect de dezvoltare regională
36. Regiune
37. TIMSS
1. Acquis comunitar
Ansamblul drepturilor şi obligaţiilor sistemului Comunităţii Europene şi ale cadrului său
instituţional. A. c. include: conţinutul, principiile şi obiectivele politice ale tratatelor
fundamentale (Tratatul de la Paris, Tratatul de la Roma, Actul Unic European, Maastricht),
legislaţia adoptată în aplicarea acestor tratate, cât şi jurisprudenţa Curţii de Justiţie a
Comunităţilor Europene şi declaraţiile şi rezoluţiile adoptate în cadrul comunitar.
2. Actori
Actori implicaţi: autorităţi publice de la nivel local sau regional, organizaţii
nonguvernamentale şi persoane fizice sau juridice, care joacă un rol în coordonarea sau
desfăşurarea activităţilor din domeniu. Actori locali / regionali: persoane fizice şi juridice
(populaţie, şcoli, autorităţi) care participă la procesul de dezvoltare, la nivel local / regional.
Actori privaţi: în sens juridic, actorii privaţi sunt investitorii, firmele care investesc pentru a-şi
crea în acest fel o piaţă şi promotorii de proiecte. Actori publici:
aleşii locali care dispun de puterea de a determina obiectivele, de a fixa cadrul juridic şi de a
opera alegeri de oportunităţi. Puterea se extinde şi asupra capacităţii de a crea instrumente de
dezvoltare în materie de educaţie, de a folosi o parte din bugetul comunal pentru şcoli, de a
contracta sau garanta împrumuturi, de a participa cu Statul, Departamentul sau Regiunea la
contracte de finanţare, de a solicita şi beneficia de subvenţii.
3. Administraţie
Totalitatea organelor administrative ale unui stat. Administraţie de stat – a) formă de
activitate (executivă şi de dispoziţie) a statului pentru realizarea funcţiilor sale; b) totalitatea
organelor de stat prin care se desfăşoară această activitate. (DEX online, 2008).
Administraţie publică centrală: unităţile instituţionale rezidente din care fac parte, de exemplu,
Guvernul care stabileşte, în raport cu conţinutul Programului de Guvernare, Strategia Naţională
de Dezvoltare, programele prioritare, liniile directoare şi politicile sectoriale, Ministerul
Educaţiei, Cercetării şi Tineretului (MECT) care coordonează activităţile din domeniul educaţiei,
precum şi cele conexe acestora (inclusiv formularea strategiilor şi politicilor de lucru).
Administraţie publică locală: autorităţi ale administraţiei publice locale sunt: Consiliile locale,
Consiliile judeţene şi Consiliul General al Municipiului Bucureşti, ca autorităţi deliberative, şi
primarii, preşedinţii consiliilor judeţene şi primarul general al municipiului Bucureşti, ca
autorităţi executive. (Legea Administraţiei Publice Locale, nr. 215 /2001 şi Legea privind
finanţele publice locale, nr. 189 /1998). În unităţile administrativ teritoriale, administraţia publică
locală se organizează şi funcţionează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării
serviciilor publice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale, legalităţii şi al
consultării cetăţenilor în rezolvarea problemelor locale de interes deosebit. (Legea Administraţiei
Publice Locale, nr. 215/2001). Administraţia publică din unităţile administrativ-teritoriale se
întemeiază pe principiile descentralizării, autonomiei locale şi deconcentrării serviciilor publice.
(Constituţia României, art. 119, pct. 1).
4. Autonomie locală
Constituie unul dintre cele 5 principii, potrivit cărora este organizată şi funcţionează
administraţia publică în unităţile administrativ-teritoriale şi reprezintă dreptul şi capacitatea
efectivă a autorităţilor administraţiei locale de a rezolva şi de a gestiona, în nume propriu şi sub
responsabilitatea lor, o parte importantă a treburilor publice în interesul colectivităţilor locale pe
care le reprezintă. Autonomia locală este numai administrativă şi financiară, fiind exercitată pe
baza şi în limitele prevăzute de lege. (Legea Administraţiei Publice Locale, nr. 215/2001).
6. Analiză-diagnostic
Metodă prin care se studiază un domeniu pe elementele componente, identificând
principalele probleme şi elemente de favorabilitate (puncte tari şi puncte slabe) care afectează
desfăşurarea fenomenelor şi proceselor ce au loc în acel domeniu.
9. Autoritate / autorităţi
1. Drept, putere, împuternicire de a comanda, de a da dispoziţii sau de a impune cuiva
ascultare.
2. Organ al puterii de stat competent să ia măsuri şi să emită dispoziţii cu caracter
obligatoriu. Reprezentant al unui asemenea organ al puterii de stat. (Dex online 2008).
Autoritatea de management este organismul public la nivel naţional care asigură gestionarea
asistenţei financiare din fondurile structurale. Se constituie o autoritate de management pentru
Cadrul de sprijin comunitar şi câte o autoritate de management pentru fiecare program
operaţional. Autoritatea de implementare este organismul public sau privat căruia autoritatea de
management / autoritatea de plată îi deleagă responsabilităţi sau care acţionează în nume propriu
în relaţia cu beneficiarii finali. Autoritatea de plată reprezintă organismul la nivel naţional
desemnat de statul român în calitate de stat membru al UE, având rolul elaborării şi înaintării
cererilor de plată şi primirii de la Comisia Europeană a sumelor provenind din fiecare fond
structural.
13. Descentralizare
Lărgire a puterii administrative a organelor locale. A da independenţă adminstrativă
organelor locale ale unei administraţii, a trece în competenţa organelor locale unele atribuţii de
conducere care înainte reveneau centrului. A acorda autonomie (administrativă) organelor locale
ale administraţiei de stat. A descentraliza – a face să nu mai depindă de un singur centru,
acordând autonomie adminstrativă. (DEX online, 2008).
Descentralizarea este un transfer de responsabilitate pentru planificare, management şi alocarea
resurselor de la guvernul central şi agenţiile lui la: a) unităţile din teritoriu ale ministerelor sau
agenţiilor centrale, b) unităţi subordonate guvernului, c) autorităţi publice semiautonome sau
corporaţii, d) autorităţi de la nivel regional, e) organizaţii non-guvenamentale private sau
organizaţii care se ocupă cu voluntariatul. Tipurile fundamentale de descentralizare sunt
următoarele: deconcentrarea, delegarea, devoluţia, privatizarea. (D. Rondelli et. al. în
„Decentralization in Developing Countries”, World Bank Staff Working Paper, Washington:
World Bank, 1984. Descentralizarea administrativă constă din patru concepte care sunt inter-
relaţionate: deconcentrarea funcţiilor administrative, devoluţia autorităţii de luare a deciziilor,
program de inovare localizat, participarea cetăţenilor la procesul politic (Jong S. Jun şi Deil S.
Wright, eds., Globalization and Decentralization, Washington: Georgetown University Press,
1996).
Descentralizarea reprezintă un concept politic care răspunde cererii locale pentru luarea
deciziilor realizându-se prin împărţirea puterii, a unor funcţii şi activităţi între nivelul central,
regional şi local. (UNCHS Habitat - Institutional Arrangements for Regional, Subnational,
Development Planning, 1998).
14. Devoluţie
Devoluţia este produsă de întărirea formelor de guvernare de la nivelul subnaţional, acolo
unde unităţile locale ale guvernului sunt autonome / independente. (Jong S. Jun şi Deil S. Wright,
eds., Globalization and Decentralization, Washington: Georgetown University Press, 1996).
16. Efectivitate
Capacitatea unui sistem de a produce un efect specific.
17. Eficacitate
Obţinerea rezultatelor dorite, indiferent de volumul de resurse utilizate; atingerea
obiectivelor stabilite în orice condiţii.
18. Eficienţă
Obţinerea rezultatelor dorite cu minimum de efort, resurse şi timp; atingerea obiectivelor
stabilite cu utilizarea optimă a resurselor (în termeni de cost-beneficiu, intrări-ieşiri etc.).
21. Monitorizare
Urmărire, supraveghere, strângerea sistematică de informaţii asupra resurselor folosite şi
a output-urilor directe atinse ca rezultat al unei activităţi asistate. (Programul Phare 9708 / Note
pentru Consiliile de Dezvoltare Regională, 1997). Sistem de punere sub observaţie şi
consemnare a stării şi comportării în timp a unei acţiuni, unui fenomen sau unui proces (de ex.:
sistem de punere sub observaţie şi consemnare a stării şi comportării în timp a listei
patrimoniului cultural mondial).
23. Parteneri
Instituţii şi organizaţii existente la nivel local, regional şi central, guvernamentale şi
neguvernamentale, publice şi private, reprezentanţi ai sectorului economic de stat şi privat,
precum şi reprezentanţi ai societăţii civile, care lucrează împreună în procesul de elaborare a
PND. (HG 1323 /2002 privind elaborarea în parteneriat a Planului Naţional de Dezvoltare).
24. Parteneriat
Principiu de bază al funcţionării politicilor structurale ale Uniunii Europene conform
căruia, referitor la proiecte, acestea trebuie să facă parte dintr-un program, iar programele
trebuiesc prezentate Comisiei Europene de către statele membre în parteneriat cu autorităţile
regionale şi locale, organizaţii economice şi parteneri sociali. (Programul Phare 9708, Note
pentru Consiliile de Dezvoltare Regională, 1997). Asocierea largă şi eficientă a partenerilor, prin
relaţii de coordonare, consultare, negociere, cooperare şi colaborare, în scopul elaborării Planului
Naţional de Dezvoltare (HG 1323 /2002 privind elaborarea în parteneriat a PND).
Parteneriat public-privat: stabilirea unor relaţii de conlucrare între Stat şi colectivităţi
locale, firme private, societate civilă pentru realizarea unui proiect de interes larg, relaţii în
cadrul cărora fiecare are rolul său, dar ţine cont de părerea celorlalţi. Totul se împarte, sarcinile,
riscurile, se inventează noi metode adoptate fiecărei situaţii. (Ministerul Echipării, Transportului
şi Turismului din Franţa – Studiu de caz Operaţiunea Atlanpole Nantes, 1993).
Structurile parteneriale sunt constituite la nivel regional şi naţional sub formă de consilii,
comitete, comisii, grupuri de lucru pentru elaborarea PND. Structurile parteneriale au un caracter
sistematic şi permanent, iar activitatea lor este reglementată prin regulamente proprii de
funcţionare întocmite pe baza unui regulament-cadru elaborat de Ministerul Dezvoltării şi
Prognozei. (HG 1323 /2002 privind elaborarea în parteneriat a Planului Naţional de
Dezvoltare).
25. Participare
Un proces prin care oamenii în special cei dezavantajaţi îşi pot exercita influenţa asupra
formulării politicilor, proiectării alternativelor, variantelor pentru realizarea investiţiilor,
management, şi monitorizarea intervenţiilor realizate pentru dezvoltarea comunităţilor. (The
World Bank, Dezvoltarea Participativă şi Banca Mondială, 1992). Un proces prin care grupurile
de interes influenţează şi împart controlul asupra deciziilor şi resurselor care le afectează
existenţa. (Fowler, A., Striking a Balance, 1997). Un proces al transferului de putere care îi face
pe oameni capabili să deruleze propriile analize, să preia conducerea, să capete încredere în
forţele proprii, şi să formuleze decizii proprii. (Nelson, N., Wright, S., Power and Participatory
Development, 1995).
66
Informaţii suplimentare pot fi găsite la adresa:
http://www.pisa.oecd.org/pages/0,3417,en_32252351_32235731_1_1_1_1_1,00.html și pe
pagina web a Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului.
67
Informaţii suplimentare pot fi găsite la adresa: http://nces.ed.gov/Surveys/PIRLS/.
Formă particulară de acţiune implicând planificarea unor elemente şi acţiuni, atât
economice cât şi fizice, aplicată la o scară supraurbană, dar în acelaşi timp sub-naţională
(Erdeli, G., Dicţionar de geografie umană, ed. Corint, Bucureşti, 1999).
32. Politică
Politică (1) (engl.: politics): proces prin care un grup uman, cu opinii şi interese iniţial
diferite, ajunge la decizii şi opţiuni colective care se impun întregului grup şi simbolizează o
politică a acestuia în ansamblu (Zamfir, C., Vlăsceanu. L., Dicţionar de sociologie, 1993).
Politică (2) (engl.: policy) Folosit în general la forma plural politicile au o conotaţie mai
degrabă pragmatică, operativă, definind seturi de măsuri şi activităţi, coerent structurate în raport
cu realizarea unor obiective, prin care statul sau guvernele locale intervin într-un anumit
domeniu.
34. Programare
Principiu de bază al funcţionării politicilor structurale ale Uniunii Europene, definit ca un
proces de organizare, luare a deciziilor şi finanţare derulat într-un număr de etape pentru a
implementa, pe o bază multianuală acţiunea comună a Comunităţii şi a Statelor Membre în
scopul atingerii obiectivelor privind: promovarea dezvoltării şi ajustărilor structurale ale
regiunilor a căror dezvoltare este rămasă în urmă (Obiectivul 1), susţinerea conversiei economice
şi sociale a zonelor care se confruntă cu dificultăţi structurale (Obiectivul 2) şi susţinerea
adaptării şi modernizării politicilor şi sistemelor de educaţie, instruire şi ocupare a forţei de
muncă (Obiectivul 3). (Definiţie conform Deciziei Consiliului CE nr. 1260 /1999 citată în
raportul: Impactul politicii de coeziune socială asupra dezvoltării economico-sociale la nivel
regional în România, coord. G. Pascariu, IER, 2002).
36. Regiune
O zonă de teritoriu cu un ansamblu de caracteristici interne (proprii) distincte şi
consistente, fie ele fizice sau umane, şi care îi conferă o anumită unitate semnificativă şi care o
disting pe de altă parte de alte zone învecinate (Goodall, B., Dictionary of Human Geography,
Penguin Books, 1987). Comitetul Regiunilor este o instituţie a Uniunii Europene formata din
reprezentanţii comunităţilor teritoriale şi care participă la transpunerea în practică a politicilor
Uniunii.(UE – Comitetul regiunilor – Pe scurt despre Comitetul regiunilor – Fişă prezentare
2001). Regional este un termen utilizat pentru a descrie entităţile intermediare care acoperă
jurisdicţii aflate sub nivelul naţional (preşedinţie, parlament, guvern) şi care mediază între
instituţiile locale şi naţionale (United Nations Centre for Human Settlements – Habitat -
Institutional Arrangements for Regional–subnational - Development Planning, 1989).
Regionalizarea este o abordare instituţională menită să definească un nivel al
descentralizării complementar nivelului local, suficient de extensivă pentru a fi responsabilă de
dezvoltarea economică, socială şi culturală dar şi suficient de locală pentru a rămâne sub
controlul cetăţenilor (Informal Council of Ministers responsible for regional policy and regional
planning - Regional Planning, 1993). Regiunea de dezvoltare este un teritoriu care formează din
punct de vedere geografic o unitate netă sau un ansamblu similar de teritorii în care există
continuitate, în care populaţia posedă anumite elemente comune şi care doreşte să-şi păstreze
specificitatea astfel rezultată şi să o dezvolte cu scopul de a stimula progresul cultural, social şi
economic (Definiţia regiunii, cf. Cartei Comunitare a Regionalizării).
În România, conform art. 4 din legea 315 /2004, Regiunile de dezvoltare nu sunt unităţi
administrativ-teritoriale şi nu au personalitate juridică. Unitate fără rol administrativ, fără
personalitate juridică, cuprinzând teritoriile unui grup de judeţe, sau al Municipiului Bucureşti,
formată prin libera asociere a Consiliilor Judeţene, cu acordul Consiliilor Locale, respectiv al
Consiliilor Locale ale Municipiului Bucureşti, care constituie cadrul de implementare şi evaluare
a politicii de dezvoltare regională în România (Legea nr.151/1998 privind Dezvoltarea
Regională în România). Regiunea prioritară de dezvoltare reprezintă unitatea de bază pentru
politica regională (UPR), respectiv regiunile de dezvoltare şi ariile prioritare, care pot fi
considerate ca elemente componente ale unui proces pe termen lung de specificare şi testare,
pornind de la principiile care stipulează că definirea regiunilor va fi orientată spre identificarea
problemelor teritoriale; elaborată astfel încât să permită identificarea unor spaţii adecvate pentru
anumite tipuri de acţiuni, precum alocarea de fonduri, aplicarea diferenţiată a taxelor, cooperare
sau parteneriat etc.; să fie realizată prin interacţiunea dintre specialişti în dezvoltare regională,
decidenţi şi populaţii la nivelul regiunilor (Carta Verde a Dezvoltării Regionale în România,
Guvernul României, 1997).
68
Informaţii suplimentare la adresa http://nces.ed.gov/timss/.
ANEXA 4
Date din eşantionul Municipiului Bucureşti
• Proiecte în derulare :
A) proiecte internaţionale
1. Proiect Comenius “Energia naturii” – finanţat de Comisia europeană în cadrul
Programului Învăţare pe tot parcursul vieţii, cu parteneri din Polonia, Anglia şi Bulgaria.
2. E-Twinning – “Copiii au Nevoie de Cultură şi Tradiţii”(CNCT) – parteneri Austria,
Ungaria, Lituania şi Bulgaria (se derulează prin internet)
B) proiecte naţionale:
1. Să citim pentru Mileniul III
2. Eco-grădiniţa
3. Eco-civica
• Comunicarea între ISMB şi şcoli, între şcoli, cu autorităţile locale: Bună (prin
internet, şedinţe, fax, telefon, cursuri de perfecţionare, acţiuni comune, inspecţii şi
controale.)
8. Grădiniţa nr.187
• Proiecte în derulare:
- ,,Micul creştin” – Proiect de educaţie religioasă (Parteneri: Biserica Sf. Nicolae – Preot:
Ilie Ion şi Grădiniţa Nr.187)
- ,,Moşteniri culturale - tradiţii” – Proiect de educaţie pentru societate (Parteneri: Grădiniţa
Nr.3, Grădiniţa Lauder, Grădiniţa Nr.187)
• Comunicarea cu mass-media:
- comunicare telefonică
• Proiecte în derulare:
Elevi
AN DE Cadre didactice
primar gimnazial liceal zi liceal seral liceal FR SAM
COMPLETARE
Sector Unitatea scolara prescolar
Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa Clasa
Clasa I Clasa a XI-a necalificati calificati
a II-a a III-a a IV-a a V-a a VI-a a VII-a a VIII-a a IX-a a X-a a XI-a a XII-a a IX-a a X-a a XI-a a XII-a a XIII-a a IX-a a X-a a XI-a a XII-a a XIII-a a IX-a a X-a
SCOALA CU CLASELE I-VIII NR. 17 "PIA
1 114 126 97 98 96 98 92 71 46
BRATIANU"
SCOALA CU CLASELE I-VIII NR. 102 "GEN.
4
EREMIA GRIGORESCU"
98 91 87 93 98 112 83 98 55
6 GRUP SCOLAR INDUSTRIAL "PETRE PONI" 136 119 117 140 25 104 102 56
Andrei, T., Profiroiu, M., Turturean, M. (s.a.) Reforma administraţiei publice locale. Cazul
României. (Cf. www.ectap.ro/articole/38.pdf).
Carnall, C.A. (1990) Managing Change in Organisations, New-York, Prentice Hall.
Dahl, A. R. (1982) Dillemmas of Pluralist Democracy, New Haven: Yale University Press.
Ionescu, Victor, Turza, Izabella (2004) Democraţie: vis şi realitate. În: Buletin de informare
legislativă, 4/2003, 1/2004.
Jäenecke, Bianka (şi colab.) (2007) Competenţele profesorilor şi ale directorilor de licee din
mediul rural din România şi din alte state din Uniunea Europeană - analiză comparativă. Ghid.
Bucureşti, MECT-CNFP.
Page, C. E., Goldsmith, J. M. (1987) Central and Local Government Relations, London: Sage.
Pastor, I., Petelean, A. (2004) Principiile managementului modern. Cluj-Napoca, Editura Dacia.
Rondelli et. al. (1984) Decentralization in Developing Countries, World Bank Staff Working
Paper (Washington: World Bank).
Societatea Academică Română (2008) Lumini şi umbre în şcolile româneşti, SAR Policy Brief
No. 32, Bucureşti.
Toffler, Alvin (1970) Future Shock, New York, Bantam (trad. rom. 1973, 1995).
Waterman, R.H. (1990) Adhocracy: the power to change. New York, Norton.
Yin, R.K. (2005) Studiul de caz. Design-ul, analiza şi colectarea datelor. Editura Polirom, Iaşi.
Acte normative
Guvernul României (2004) Hotărârea de Guvern nr. 1942/2004 prin care au fost nominalizate
8 judeţe pilot (Brăila, Cluj, Dolj, Harghita, Iaşi, Neamţ, Satu-Mare şi Sibiu), în care se aplică un
nou sistem de administrare şi finanţare a unităţilor de învăţământ preuniversitar de stat.
Guvernul României (2004) Hotărârea de Guvern nr. 2129/2004 privind aprobarea normelor
metodologice de administrare şi finanţare a unităţilor de învăţământ preuniversitar din judeţele
pilot.
Guvernul României (2005) Hotărârea de Guvern nr. 224/2005 privind numirea şi salarizarea
directorilor şi a directorilor adjuncţi din unităţile de învăţământ preuniversitar.
Guvernul României (2005) Ordonanţa de urgenţă nr. 75/2005, privind asigurarea calităţii în
educaţie, aprobată prin Legea nr. 87/2006, cu modificările şi completările ulterioare.
Guvernul României (2006) Hotărârea de Guvern nr. 139/2008 privind aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a Legii – cadru a descentralizării nr.195/2006.
Guvernul României (2007) Programul Naţional de Guvernare 2007/2010, adoptat iulie 2007.
Ministerul Educaţiei şi Cercetării (2006) Ordin de Ministru nr. 5671, privind numirea
Grupului de Coordonare pentru organizarea şi desfăşurarea fazei pilot „Managementul
administrativ şi financiar al şcolii într-un mediu descentralizat”.
Ministerul Educaţiei şi Cercetării (2006) Strategia M.E.C. pentru perioada 2006 – 2008.
Parlamentul României (1997) Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic.
Parlamentul României (2001) Legea administraţiei publice locale nr. 215/2001, republicată.
Parlamentul României (2003) Legea nr. 268/2003 privind modificarea şi completarea Legii nr.
84/1995.
Parlamentul României (2004) Legea nr. 349/2004 de modificare şi completare a Legii nr.
128/1997 privind Statutul Personalului Didactic.
Parlamentul României (2006) Legea nr. 35/2006 privind creşterea siguranţei în unităţile de
învăţământ.