UTILIZAREA RELAŢIILOR PUBLICE

PENTRU GESTIONAREA CRIZELOR

Lector univ. drd. Mihai FELEA

Academia de Studii Economice Bucureşti

Criza poate fi definită ca o schimbare dramatică, de obicei în sens negativ.

Poate fi un dezastru, un eveniment care implică pierderi de vieţi omeneşti sau
daune foarte mari asupra proprietăţii; sau poate fi vorba de o situaţie când o
organizaţie este văzută într-un mod extrem de nefavorabil ca urmare a
comportamentului ei sau al angajaţilor săi.
O criză poate să apară pe fondul unui accident sau ca urmare a neglijenţei
sau comportamentului iresponsabil al unei persoane sau companii; sau poate să se
ivească atunci când se realizează un complot sau alte sabotaje cu privire la
produsele unei firme. Acestea pot fi:
− crize imediate (se produc brusc şi neaşteptat)
− crize urgente (erup brusc după o lungă perioadă de fierbere)
− crize susţinute (de lungă durată)
Specialiştii în domeniu au stabilit un număr de zece principii care ajută la
planificarea relaţiilor publice pentru perioadele de criză. Modul în care o companie
acţionează în situaţia de criză afectează atât reputaţia sa, cât şi relaţiile viitoare cu
mass-media.
a) Compania trebuie să fie pregătită
Acest principiu presupune elaborarea unor scenarii pentru situaţiile
neprevăzute. Planurile de succes pentru perioade de criză trebuie să implice
angajaţii din diverse departamente ale organizaţiei şi de la niveluri ierarhice
diferite, astfel încât să se cumuleze cât mai multe cunoştinţe şi să se obţină cât mai
multe puncte de vedere. Adesea, ajută foarte mult prezenţa unui consultant pe
probleme de management sau relaţii publice care poate da sfaturi foarte eficiente.
Prin brainstorming se poate stabili o listă foarte mare care să cuprindă toţi factorii
care ar putea conduce la apariţia unei crize.
Panul de management pentru perioadele de crize ajută nu numai la
identificarea factorilor de criză dar şi la stabilirea persoanelor care vor juca cele
mai importante roluri la momentul respectiv. Echipa trebuie să includă: managerul
general, directorul de relaţii publice, unul sau doi responsabili cu presa, o persoană
de la departamentul financiar şi persoana responsabilă cu securitatea şi întreţinerea
clădirii. Fiecare companie, în funcţie de specificul său, va avea propria sa versiune
de echipă managerială pentru perioade de criză care trebuie să-şi asume
responsabilitatea întocmirii unui plan care să poată fi pus în aplicare atunci când
este necesar. Aceasta înseamnă că planul trebuie să fie clar astfel încât oricine îl
utilizează să înţeleagă ce are de făcut. De asemenea, trebuie să fie destul de flexibil
pentru a putea fi adaptat la tipurile de criză care ar putea apărea.
Este important ca membrii echipei să se întâlnească în mod regulat chiar şi
după ce s-a încheiat realizarea planurilor pentru perioadele de criză, pentru a păstra
tot timpul legătura şi pentru a revizui planurile în funcţie de schimbările care
intervin în cadrul companiei.
Odată stabilirea unui plan de management pentru perioade de criză, singura
modalitate pentru a-i testa eficacitatea este simularea. Orice organizaţie care deţine
un plan de management pentru perioade de criză ar trebui să facă o simulare pentru
planul respectiv, să vadă dacă acesta funcţionează cum s-a prevăzut, să-l
revizuiască pe măsura schimbărilor care intervin în mediul intern şi extern al
organizaţiei şi să îi menţină pe toţi membrii programului într-o stare de alertă
mentală continuă.
b) Compania trebuie să furnizeze informaţii
Atunci când se produce o criză, totul se produce deodată şi foarte repede.
Una dintre problemele care apar în timpul unei crize este aceea că, adesea
responsabilul de relaţii publice nu poate spune nimic pentru a-l ajuta pe jurnalist să
întocmească un articol. Poate că această persoană care se ocupă de relaţii publice
nu ştie deocamdată nimic, situaţia fiind încă neclară, sau poate că liniile de
comunicaţii nu funcţionează încă. Mai există posibilitatea ca responsabilul de
relaţii publice să fie sfătuit de juriştii firmei să nu divulge nici o informaţie presei.
Dar dacă jurnalistului nu i se va oferi informaţii, acesta tot va umple spaţiul din ziar
sau cel oferit de televiziune cu ştiri care provin din diverse surse: zvonuri, diferiţi
martori nedemni de încredere care au auzit ceva, sau de la un fost angajat
nemulţumit al firmei aflat în conflict cu aceasta, persoane care doresc să devină
faimoase sau informaţii care se bazează pe imaginaţia jurnalistului (ceea ce crede el
despre lucrul respectiv). Dacă responsabilul de relaţii publice deţine multe
informaţii despre criza respectivă (date pe care le poate utiliza) la momentul
oportun, aceasta va conduce la cel puţin câteva modalităţi de a „umple golul”.
În orice caz, este vital ca o organizaţie să dispună de materiale despre
companie în care să fie cuprinse date esenţiale, precum şi informaţii despre
persoane foarte importante din cadrul firmei, nume, date, locuri, operaţiuni şi multe
altele. Aceste informaţii trebuie completate cu fotografii de bună calitate care să
reprezinte produsele companiei, sediul firmei, persoanele potrivite din cadrul
organizaţiei pentru anumite articole care s-ar putea scrie etc.
c) Compania trebuie să gestioneze fluxul informaţiilor
În timpul crizelor, evenimentele decurg foarte repede şi într-un mod
întâmplător. Câteodată, o companie care este afectată de criză află de existenţa
acesteia atunci când îi este adusă la cunoştinţă de un jurnalist (de obicei, reporterul
sună sau vine personal la firmă pentru a i se confirma problemele ivite în cadrul
organizaţiei). În asemenea situaţii, este vital ca firma respectivă să preia imediat
controlul asupra procesului de informare.
Acest fapt este esenţial din următoarele trei motive:
− organizaţia va apărea nesigură, incompetentă sau chiar neglijentă dacă
dă impresia că nu ştie ce se petrece. Dacă pare că ştie despre ce este vorba dar nu
vrea să declare nimic, firma va părea dubioasă, plină de secrete şi nedemnă de
încredere.
 − este important ca în perioadele de criză, compania să vorbească printr-
un „singur glas” – pentru a nu exista informaţii diferite astfel încât să apară
neînţelegeri şi să se dea loc la interpretări (trebuie să existe o omogenitate a
acestora)
− gestiunea procesului de informare conduce la o claritate mai mare a
situaţiei. Personalul specializat ştie exact cine trebuie să vorbească, despre ce
anume şi ce trebuie să spună. În acest fel, jurnaliştii cunosc în mod precis
persoanele de contact la care trebuie să apeleze pentru a obţine informaţiile care îi
interesează.
d) Compania trebuie să accepte regulile
Un plan complex pentru situaţii de criză ar trebui să-i permită organizaţiei
să identifice alte părţi care ar fi interesate în orice fel de criză ce ar putea afecta
firma. Aceste părţi ar putea să includă: firmele de asigurare, consultanţii juridici,
furnizorii firmei, alte organizaţii care operează în acelaşi sector de activitate şi
serviciile de urgenţă care deservesc zona în care se situează compania. Ar ajuta
foarte mult dacă toate aceste părţi interesate şi compania s-ar pune de acord
dinainte asupra regulilor pe care vor trebui să le respecte în perioada crizei.
Regulile în caz de criză nu trebuie să se cuprindă neapărat excluderea mas-
mediei. Este mai de dorit să se realizeze accesul controlat la informaţii, deoarece
cunoaşterea datelor îi ajută mult pe cei interesaţi de criza respectivă.
e) Compania trebuie să fie autoritară
Luând iniţiativa încă de la începutul crizei, compania poate să-şi
stabilească echipa de responsabili cu presa care va constitui sursa oficială de
informaţii despre ceea ce se întâmplă şi despre ceea ce face compania în această
privinţă. Dacă jurnaliştii vor să afle ceva vor trebui să ia legătura cu ofiţerul de
presă al organizaţiei sau cu consultanţii în relaţii publice.
Pe de altă parte, reporterii vor găsi alte persoane cu care să vorbească, vor
afla opinia unor persoane sau grupuri care au un interes în afacerile firmei, în
comportamentul sau practicile acesteia şi vor prezenta faptele dintr-o altă
perspectivă decât cea a oficialilor organizaţiei. Este important însă ca organizaţia să
fie singura sursă de informaţii clare atunci când apare criza.
Autoritatea poate avea numeroase cauze. Organizaţia poate fi singura sursă
de informaţii deoarece are acces la documentele interne. Autoritatea se poate naşte
şi din comportamentul purtătorului de cuvânt al organizaţiei. Când se stabilesc
sarcinile în cadrul procesului de planificare, este esenţial să se decidă cine va vorbi
în numele organizaţie, de preferat o persoană marcantă. Reprezentanţii mass-media
nu se vor mulţumi cu explicaţiile ofiţerului de presă sau ale consilierilor de relaţii
publice şi vor dori să cunoască poziţia managerilor organizaţiei. De aceea aceştia
trebuie să fie pregătiţi să facă faţă întrebărilor jurnaliştilor.
f) Compania trebuie să ofere informaţii
În cazul în care problema ivită necesită o soluţionare juridică, este o mare
greşeală ca firma să nu spună nimic sau să declare „Nu avem nimic de comentat”.
Tăcerea este întotdeauna interpretată ca încercarea de a ascunde ceva. Cel mai bun
sfat este acela de a explica de ce nu se poate răspunde la anumite întrebări,
de a face publice materialele pregătite cu foarte mare grijă în perioada dinaintea
crizei şi de a vorbi despre altceva. Jurnaliştii au nevoie de informaţii, oricare ar fi
acestea.
Principiul „vorbeşte mereu” nu înseamnă, totuşi, „vorbeşte incoerent, fără
nici o legătură cu subiectul”. Dacă într-adevăr nu există nimic de spus, trebuie
explicat clar acest lucru şi trebuie oferite speranţe că se vor da informaţii despre
problema în cauză în viitorul apropiat.
g) Compania trebuie să spună „ne pare rău”
Acesta este un principiu controversat pe care alţi experţi în domeniul
managementului crizelor îl dezaprobă. În mod sigur, avocatul sau firma de
asigurări va sfătui compania aflată în stare de criză să nu declare „ne pare rău”, dar
există o viziune care spune că a exprima regretul nu înseamnă neapărat acelaşi
lucru cu a cere scuze şi că a exprima tristeţea în cazul unui eveniment dezastruos
sau tragic este un comportament foarte potrivit pentru această situaţie.
h) Compania trebuie să asigure corectitudinea informaţiilor
Acest principiu are în vedere următoarele două situaţii: compania trebuie să
ofere informaţii exacte şi trebuie să se asigure că ceea ce presa scrie despre ea este
adevărat.
A spune adevărul nu este numai o problemă de etică, ci şi una practică.
Este mult mai uşor să se spună adevărul decât să se inventeze diferite scuze
mincinoase care pot fi descoperite de reprezentanţii mass-media.
i) Compania trebuie să fie sensibilă
Un bun practicant de relaţii publice înţelege foarte bine publicul
organizaţiei precum şi compania pe care o reprezintă. În timpul unei perioade de
criză, este vital ca persoanele responsabile cu activitatea de relaţii publice să fie
„sensibile”. Aceasta înseamnă că trebuie să fie atente la tonul cu care comunică şi
la informaţiile pe care le transmite exteriorului firmei; de asemenea, ele trebuie să
observe şi să răspundă la necesităţile angajaţilor companiei.
Importanţa pregătirii comunicării cu presa nu trebuie subestimată de către
cei care vor fi purtătorii de cuvânt ai organizaţiei. Interviurile şi conferinţele de
presă ar putea fi transmise în direct; de aceea este important pentru ofiţerul de
relaţii publice să atingă obiectivele de comunicare propuse şi să se asigure că ceea
ce a spus nu poate fi interpretat altfel.
j) Compania trebuie să înveţe din propria experienţă
Echipa care se ocupă de gestionarea crizelor poate folosi experienţa pe care
a câştigat-o pentru ca organizaţia să fie mai bine pregătită în viitor. Analizând ceea
ce s-a întâmplat în timpul crizei şi după ce acesta a trecut se pot trage concluzii şi
se pot învăţa lecţii utile.
Un alt aspect important este cât de mult poate învăţa organizaţia din
experienţa altora. De cele mai multe ori companiile caută să dea cât mai repede
uitării greşelile pe care le fac în dezvoltarea produselor sau în elaborarea unei
strategii de vânzare. Acest lucru face dificilă analiza comportamentului altor
organizaţii în condiţii de criză, însă acesta nu trebuie neglijat deoarece poate oferi
informaţii folositoare pentru situaţii similare.
 BIBLIOGRAFIE

1 BEARD, M. Running a Public Relations Department, London, Kogan

Page Ltd., 2001

2 BLACK, S. The Practice of Public Relations, Butterworth-Heinemann,

Oxford, 1995

3 CLARKE, C The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated

Communications, McGraw-Hill, 1997

4 COMAN, C. Relaţii publice. Principii şi strategii, Iaşi, Editura Polirom,

2001

5 HARRISON, S. Public Relation - An Introduction, London, Routledge, 1995

6 STANCU, V., Relaţii publice - Succes şi credibilitate, Bucureşti, Editura

STOICA, M., Concept Publishing, 1997
STOICA, A.