1. CALITATEA FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITII NTREPRINDERII 1.1 Definirea calitii 1.2 Evoluia conceptului calitate 1.

.3 Importana ridicrii calitii n economia de pia 1.1 Definirea calitii n prezent n literatura de specialitate exist diverse definiii ale calitii: Satisfacerea unei necesiti; Conformitatea fa de specificaie; Gradul de satisfacere al consumatorului; Un cost mic pentru o utilizare dat; Capacitatea de a ndeplini o trebuin; Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; Atractivitatea unui produs de pe pia i care determin consumatorul s-l cumpere; Conformitatea cu un model dat, etc. Juran, printele managementului calitii, pornind de la utilizarea produsului definete calitatea aptitudine pentru utilizare. Deming: preul nu i are rostul fr calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsit de sens dac ea nu reflect cerinele consumatorilor. Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerinele fa de produs, proces sau sistem. n vederea msurrii i aprecierii calitii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezint acele nsuiri ce confer calitatea acestuia: Funcionale legate de folosirea produsului i la aspectele tehnice i economice Psihosenzoriale i sociale concretizeaz unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare Ergonomice produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare s permit uurarea muncii, confort i ambian la locul de munc. De disponibilitate exprim proprietile de a fi apt de folosire la diferite solicitri.

1.2 Evoluia conceptului calitate De la nceputul secolului al 20-lea conceptul calitate a cunoscut patru etape eseniale, mbogindu-i progresiv coninutul: 1. Inspecie controlul pe parcursul procesului de producie 2. Control calitii msurarea conformitii unui produs n raport cu specificaia sau instruciunea 3. Asigurarea calitii generarea ncrederii clienilor i a conducerii n capacitatea organizaional i tehnic a ntreprinderii de a introduce i menine sub control procesele 4. Calitatea total abordare sistemic ce implic ansamblul resurselor umane din organizaie n scopul satisfacerii cerinelor clienilor i ameliorrii rezultatelor economice ale ntreprinderii. 1.3 Importana ridicrii calitii n economia de pia Importana creterii calitii produciei n economia naional const n faptul c n orice condiii identice producia de o calitate mai nalt n primul rnd mai bine satisface cerinele cantitative i n al doilea rnd mai bine satisface i cerinele care nu pot fi msurate i apreciate cantitativ. Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv. Exist unele premise care determin aceast necesitate i anume: 1. Creterea volumului produciei ce duce la creterea satisfacerii cerinelor sociale de prima necesitate 2. Obiectivizarea procesului de producie, care se asigur prin nivelul tehnic i organizatoric mai superior 3. Mrirea numrului de proprieti, care se cuvine necesare n produsul fabricat. 4. Procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii, dezvoltarea comerului exterior cu toate cerinele lui de calitate. Pentru o organizaie asigurarea calitii nalte este foarte important, deoarece n acest caz obinem costuri minime ale calitii, pierderi i defecte mai puine i ca consecin i o eficien economic mai nalt. Deci, n asigurarea calitii nalte a produciei sunt interesate att ntreprinderile, ct i clienii, investitorii poteniali, alte organizaii, cu care conlucreaz organizaiea.

2. MANAGEMENTULUI CALITII 2.1 Definirea managementului calitii 2.2 Funciile managementului calitii 2.3 Principiile managementului calitii 2.4 Strategiile calitii 2.1 Definirea managementului calitii Un sistem de management al calitatii (SMC) permite definirea si imbunatatirea practicilor de lucru din cadrul companiei. Acest lucru determina obtinerea unor produse sau servicii de calitate. Orice organizatie are ca scop producerea de bunuri sau prestarea de servicii in conformitate cu asteptarile clientilor si care sa permita obtinerea unui profit cat mai mare. In vederea atingerii acestui scop, organizatia desfasoara o serie de procese (activitati), interdependente, care concura la atingerea obiectivului final. Exemplu: determinarea necesitatilor clientilor, incheierea contractelor, planificarea realizarii produsului, definirea responsabilitatilor in cadrul companiei, masurarea satisfactiei clientilor, gestionarea resurselor umane. Sistemul de management al calitatii reprezinta un sistem care defineste si gestioneaza procesele (activitatile) ce influenteaza in mod direct sau indirect calitatea produselor. Se confera in acest fel increderea necesara clientilor si managementului fata de obtinerea calitatii specificate. Procesele sistemului de management al calitatii se intrepatrund cu procesele celorlalte subsisteme de management din companie (managementul general, managementul resurselor umane, managementul productiei, managementul marketingului, ... ). Exemplu: procesul de resurse umane este tratat atat de managementul calitatii cat si de de managementul resurselor umane. Din acest motiv sunt foarte importante cunostintele consultantului in managementul general al organizatiei. Pentru orice afacere, singura modalitate de a se dezvolta intr-o economie concurentiala este un angajament ferm in ceea ce priveste calitatea. Orice organizatie, indiferent de marime si sectorul de activitate, isi poate creste sansele de succes in piata, prin utilizarea unui sistem de management al calitatii bine planificat si documentat.

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitii coordoneaz activitile pentru a direciona i controla o organizaie cu privire la calitate. Coordonare i control cu privire la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii triologiei calitii. n opinia sa managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntire calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Deci, managementul calitii reprezint n general procesul de identificare i administrare a activitii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizaii. ncercri de definire a conceptului de managementul calitii au evideniat urmtoarele aspecte: Este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii Este o filosofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul calitii Reprezint o strategie global a calitii Reprezint politica organizaiei prin care aceasta tinde s-i mobilizeze toi membrii pentru mbuntirea calitii produselor Reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului. 2.2 Funciile managementului calitii n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce privete funciile managementului calitii. Lund n consideraie conceptul de triologie a calitii, definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii.

innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, se consider c funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Planificarea calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Organizarea i coordonarea activitilor referitoare la calitate - definete ansamblul activitilor desfurate n organizaie pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. O form specific de organizare n domeniul calitii sunt cercurile calitii. Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele managementului calitii. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n consideraie factorii motivaionali. inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitii i analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate (v. tema respectiv). Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor preventive prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare i inere sub control n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu. mbuntirea calitii se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii performanelor tuturor

proceselor i rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor n condiii de eficien. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Se recomand ca organizaiea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. 2.3 Principiile managementului calitii Managementul Calitii se bazeaz pe urmtoarele principii: Orientarea la consumatori organizaia depinde de consumatorii si, de aceea trebuie s in cont de necesitile lor curente i viitoare, s se conforme cerinelor lor i s tind la ntrecerea ateptrilor consumatorilor; Leaderschip capacitatea de a conduce liderii stabilesc unitatea scopului i direciei organizaiei. Ei creeaz i susin un mediu intern, n care angajaii ar fi implicai n atingerea obiectivelor organizaiei; Implicarea personalului angajaii de toate nivelele constituie baza organizaiei i implicarea lor complet permite utilizarea capacitilor lor spre beneficiul organizaiei; Orientarea la procese rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea i resursele corespunztoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activiti logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni i externi; Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creterea productivitii i eficienei organizaiei n atingerea scopurilor sale; mbuntire continu mbuntirea continu a activitii organizaiei trebui s devin un scop permanent; Decizii bazate pe date deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiei; Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii organizaia i furnizorii ei sunt interdependeni, iar relaiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor pri de a crea valori.

2.4 Strategiile calitii n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora i aplica o mare varietate de strategii i politici de dezvoltare avnd n vedere cerinele de calitate ce trebuie ndeplinite. Strategia calitii este considerat o strategie concurenial, deoarece misiunea calitii este astzi n general aceea de a face fa concurenei. Ea depinde de celelalte strategii concureniale, adoptate de organizaie i anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie. Strategiile de asigurare a calitii sunt prioritare att n diagnosticul firmei ct i n abordarea strategic a acesteia. Calitatea produselor sau serviciilor, reprezint un obiectiv al firmei n strategiile de pia, dar i o cale de aciune pe ntreg parcursul proiectrii, pregtirii tehnologice, al procesrii produciei i al prestrii serviciilor, al controlului prin inspecii, analize, ncercri, probe, pn la distribuirea produselor i asigurarea service-ului de mentenabilitate Potrivit literaturii de specialitate, calitatea ncorporeaz un complex de dimensiuni : satisfacerea unei necesiti; respectarea specificaiilor n cadrul standardul ISO; nivelul de satisfacere a cerinelor beneficiarilor; reflectarea mrcii i a poziiei pe pia; un cost mai sczut pentru o utilitate dat; fiabilitate i disponibilitate n utilizarea produsului; Prin strategia calitii, managementul firmei urmrete: satisfacerea cerinelor beneficiarilor i a unor necesiti sociale; stabilirea nivelului calitii conform condiiilor impuse de cerinele pieei i ale competitivitii; integrarea calitii n misiunea firmei i obiectivele sale; schimbarea mentalitii personalului cu privire la asigurarea calitii totale, a proceselor, produselor i a comportamentului resurselor umane. 2.5 Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a nceput s fie acceptat tot mai mult, odat cu succesul ei n organizaiile americane i japoneze. Aceast strategie are la baz cele cinci idei formulate de Deming: Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se produc mai puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai eficient; Ca rezultat al primului pas, crete productivitatea muncii; O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci posibilitatea creterii preurilor la produsele respective

 Aceasta conduce la creterea profitabilitii organizaiei respective i la durabilitatea ei n afaceri; Ca rezultat al celor de mai sus, organizaia poate crea noi locuri de munc. Strategiile axate pe calitate sunt considerate strategii concureniale deoarece misiunea calitii este, n general, n zilele noastre aceea de a face fa concurenei (figura nr. 1). Literatura de specialitate definete strategiile calitii n diverse moduri pornind de la strategii de adaptare a calitii mrfurilor la cerinele

fiecrui sistem de pia, strategii de difereniere calitativ, strategia mbuntirii continue sau strategia cutrii unui stil prin calitate. n acest sens, Juran a subliniat necesitatea definirii clare a unor strategii proprii ale calitii nnd seama de faptul c asigurarea calitii este o activitate transfuncionala. Astfel conceptul de calitate total reprezint o strategie integratoare a calitii. La fel i conceptul de excelen nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea unor produse i servicii de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie bineneeles oferite clienilor ntr-un timp ct mai scurt. Mai mult excelena proceselor s-ar putea atinge atunci cnd organizaia manifest un interes deosebit pentru tehnologie, organizare i afacere. J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia. n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry11 se refer la urmtoarele elemente de coninut: - clientul are prioritate absolut; - munca n echip i cooperarea sunt eseniale; - clientul intern este important; - satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; - mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ; - implicarea ntregului personal este esenial. O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cum se prezint n fig.10, subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicarea

sistemului. Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultur i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate. n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel: - calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE; - calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; - STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate. Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate. 2.6Principiile de baza ale TQM:
Principiul 1 : Orientarea ctre client Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului. Beneficii: creterea venitului i a cotei de pia printr-un rspuns flexibil i rapid la oportunitile pieei; creterea nivelului de utilizare a resurselor organizaiei n scopul satisfacerii clientului; obinerea loialitii clientului, acest fapt permind o continuare a relaiilor de colaborare. Aplicarea principiului orientrii ctre client conduce la: cutarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clientului; asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile clientului; difuzarea nevoilor i ateptrilor clientului n organizaie; msurarea satisfaciei clientului i la iniierea de aciuni n funcie de rezultate; gestionarea sistematic a relaiei cu clientul; asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clienilor i a celorlalte pri interesate (cum ar fi: proprietari-acionari, angajai, furnizori, finanatori, comuniti locale, societatea n ansamblu). Principiul 2: Conducerea (leadership) Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei Beneficii:

 personalul va nelege i va fi motivat n acord cu aspiraiile i obiectivele companiei; activitile sunt evaluate, corelate i realizate ntr-un mod unitar; problemele de comunicare ntre nivelele organizatorice vor fi minimizate. Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie s duc la: luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor interesate (incluznd clienii, proprietarii, angajaii, furnizorii, finanatorii, comunitatea local i societatea, ca ansamblu); stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei; alegerea de obiective i inte competitive; crearea i susinerea unor valori acceptate, a corectitudinii i a unor modele etice n toate nivelurile organizaiei; stabilirea ncrederii i eliminarea temerii; asigurarea resurselor necesare, a instruirii i a libertii de a aciona cu responsabilitate i eficien pentru ntreg personalul; inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiilor personale. Principiul 3: Implicarea personalului Personalul -de la toate nivelurile- este esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile lui s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Beneficii: motivarea, angajamentul i implicarea personalului din organizaie; inovare i creativitate n urmrirea obiectivelor organizaiei; personalul i poate cuantifica propria performan; personalul va dori s participe i s contribuie permanent la procesul de mbuntire. Aplicarea principiului implicrii personalului conduce la: nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n cadrul organizaiei;angajaii pot s identifice constrngerile referitoare la performanele lor; angajaii accept problemele i i asum responsabilitatea rezolvrii lor; salariaii i pot evalua propriile performane n raport cu obiectivele personale; personalul va cuta n mod activ oportuniti menite s le creasc competena,cunotinele i experiena; angajaii i vor mprti n mod liber cunotinele i experiena; n raport cu obiectivele personale; personalul va discuta n mod deschis despre probleme i rezultate. Principiul 4: Abordarea bazat pe proces Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces - beneficii: reducerea costurilor i perioade de timp mai scurte pn la utilizarea efectiv a resurse rezultate mai bune, consistente i previzibile; oportuniti de mbuntire focalizate pe prioritate. Aplicarea principiului abordrii ca proces conduce, de obicei, la: definirea sistematic a activitilor necesare atingerii rezultatului dorit; stabilirea de responsabiliti clare i cuantificabile pentru activitile importante de conducere; analiza i msurarea capabilitii activitilor cheie; identificarea interfeelor dintre activitile cheie ale acestora cu restul funciunilor organizaiei; concentrarea pe factorii care pot duce la mbuntirea activitilor organizaiei (ca de exemplu: resurse, metode i materiale); evaluare riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor,

furnizorilor i a celorlalte pri interesate. Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale. Beneficii: integrarea i alinierea proceselor va permite o mai bun realizare a obiectivelor dorite; capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie; furnizarea ncrederii prilor interesate asupra existenei, eficienei i consecvenei organizaiei. Aplicarea principiului abordrii ca sistem a managementului poate conduce la: structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaiei s fie atinse n mod real i cu eficien; nelegerea interdependenelor dintre procesele din cadrul organizaiei; abordarea structurat a armonizrii i integrrii proceselor; realizarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i responsabilitilor de care este nevoie pentru atingerea obiectivelor comune i pentru reducerea disfuncionalitilor; nelegerea capabilitii organizaiei i stabilirea prioritilor de aciune n acord cu constrngerile materiale; definirea modului n care activitile specifice din cadrul sistemului se vor desfura; urmrirea continuei mbuntiri a sistemului prin msurare i evaluare. Principiul 6: mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei. Beneficii: avantajul performanei prin mbuntirea capabilitii organizaiei; subordonarea activitilor de mbuntire din toate nivelele companiei la strategia organizaiei; posibilitatea de a reaciona rapid i flexibil la oportuniti. Aplicarea principiului mbuntirii continue poate conduce la: angajarea unei abordri consecvente n ntreaga organizaie pentru continua mbuntire a performanelor.

2.7Managementul calitatii totale concept, etape de implementare, metode de evaluare n ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Lund n consideratie opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n evidenta urmatoarele orientari principale n definirea calitatii totale: Calitatea totala este o politica sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitatii Calitatea totala este o filosofie

Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente

Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul pentru realizarea ei.

n literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM n urmatorii termeni: Calitate nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor Calitate totala - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor n conditiile unor costuri minime Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte n conditiile unor costuri minime cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate Calitate Se ocupa numai de produse Defectele sunt constatate dupa producerea lor Se defineste un nivel de calitate acceptabil Controlul calitatii este atribuit persoanei special Clientul plateste costurile suplimentare implicate de controlul calitatii Calitatea este scumpa Calitatea rezulta din produs Calitate totala Se ocupa de toate activitatile din organizatie Defectele sunt prevenite Zero defecte Controlul calitatii este problema fiecarui salariat Costurile calitatii sunt tinute sub control Calitatea este rentabila Calitatea se concepe si se fabrica odata cu produsul

Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si viznd succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate. Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, nainte de toate, o noua filosofie, un nou model de cultura a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza, astfel nct sa-i aduca beneficii pe termen lung; Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de vrf si de formarea si educarea permanenta a ntregului personal din organizatie. Deci, TQM este un sistem de mbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului care include: Implicarea angajatilor si instruire; Lucrul n echipa pentru solutionarea problemelor; Scopuri pe termen lung; Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.

Exista doua faze distincte n implementarea TQM n organizatie1[9]: a. b. Constientizarea importantei calitatii; Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca;

Faza 1 Constientizarea importantei calitatii: Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii; Cercetari n vederea determinarii tipului de cultura a ntreprinderii, documentarea cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si planificarea proiectului Elaborarea unui Manual al mbunatatirii calitatii specific pentru Companie care ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare; Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de implementare a mbunatatirilor continue. Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbunatatire a calitatii la locurile de munca: Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor nguste si a necesitatilor imediate de mbunatatire; Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii; Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii n paralel cu realizarea proiectelor pilot; Asistenta si suport n implementarea si managementul proiectelor; Analize periodice bazate pe costurile calitatii. Strategia inovarii tehnologice, care presupune modificari tehnologice majore, iar ca rezultat al acestora imbunatatirea produselor se realizeaza in salturi mari, cu eforturi investitionale substantiale in vederea obtinerii unor efecte economice rapide; 2.8Strategia Kaizen (conceptul umbrela, cel mai important concept al managementului japonez, care reuneste cea mai mare parte a conceptelor (tehnici/metode/instrumente) si practicilor japoneze: CWQC, Kanban, cercurile calitatii , sistemul de sugestii, mecanizarea, automatizarea, disciplina muncii, mentenanta productiva totala,etc) o alternativa a strategie inovarii promovata de Masaaki Imai autorul lucrarii Kaizen, the key to Japans Competitive Success. Aceasta este considerata o strategie integratoare (a strategiilor de marketing, proiectare-dezvoltare si de productie) si trasfunctionala a

intreprinderii care urmareste imbunatatirea treptata si continua a calitatii atat a produselor si serviciilor, cat si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. Aceasta strategie a adoptat principiul imbunatirii treptate, prin pasi mici,ce se pot realiza cu eforturi investitionale mici si continue, prin know-how conventional, fara modificari tehnologice majore, tabelul 4. Principiile de baza ale acestei strategii: - calitatea pe primul loc (quality first); - orientarea sre client (market in); - internalizarea relatiei client-furnizor (the next proces is your cousomer); - argumentarea cu date (speak with data); - tinerea sub control a variabilitatii (key quality checkpoints). Tabelul 4. Compararea strategiei Kaizen cu strategia inovarii

Nr Crt 1 2 3

Caracteristici Orientarea Abordarea Baza de realizare

Strategia Kaizen Spre proces Continua cu pasi mici Know-how conventional

Strategia inovarii Spre rezultate Salturi mari Inovare tehnologica, modificari majore Substantiale Rapide

4 5

Eforturi investitionale Cresterea economica

Mici, constante Lente

Particularitatile acestei strategii in intreprinderile japoneze: calitatea lucratorilor pe primul loc, inaintea calitatii produselor; lucratorii sunt ajutati ca sa capete constiinta Kaizen, sa inteleaga necesitatea imbunatatirii calitatii; in legatura cu problemele aparute in desfasurarea proceselor:

a. lucratorii trebuie ajutati in sensul de instruiti sa le identifice, sa inteleaga tehnicile si instrumentele de rezolvare si sa le poata rezolva;

b. rezolvarea lor se face in ritmul pe care si-l poate permite intreprinderea, in limita resurselor disponibile si cu participarea tuturor celor implicati. Modelele, tehnicile si instrumentele strategiei Kaizen sunt: ciclul Deming/planurile de actiune PDCA, cercurile calitatii, grupuri mici de lucru, sistemul de sugestii, mentenanta productiva totala, metodele celor 3S si 5S etc. Ciclul Deming sau PDCA privind imbunatatirea calitatii - presupune coordonarea activitatilor dintre proiectare, productie, desfacere, cercetare, care in vederea satisfacerii clientului sunt dublate de imperativul actiunilor Planifica! Executa! Verifica! Actioneaza! Plan! Do!

PROIECTARE/Planifica! (Plan!) presupene analiza si evaluarea situatiei prezente, perspectivei dorite, posibilitatilor avute, modificarilor implicate, rezultatelor obtinute, suficientei datelor disponibile, necesitatii de noi informatii, prioritatilor impuse, elaborarea planului de imbunatatire; PRODUCTIE/Executa! (Do!) aplica planul, apoi rezulta primele informatii despre acesta; DESFACERE/Verifica! (Check!) evaleaza rezultatele aplicarii planului si identifica punctele critice; CERCETARE-DEZVOLTARE/Actioneaza! (Act!) se actioneaza in punctele critice care necesita modificari in procedeu sau standarde pentru a le pune in acord cu solutiile preconizate. Acestea pot fi imbunatatite reluandu-se ciclul PDCA. Sistemul de sugestii este cea mai simpla tehnica in cadrul acestei strategii, care se realizeaza prin parcurgerea urmatoarei succesiuni de etape: - incurajarea lucratorilor sa formuleze sugestii despre grup + activitate;

- instruirea lucratorilor astef incat sugestiile lor sa fie pertinente; - lucratorii impreuna cu managerul analizeaza impactul economic al sugestiilor formulate anterior. Acest sistem - combinat eventual cu alte tehnici functioneaza in majoritateaintreprinderilor japoneze, cu urmatoarele efecte:imbunatatirea activitatii, a mediului de lucru, a proceselor si echipamentelor, a calitatii produselor, a productivitatii, a relatiilor cu clientii, precum si economii de resurse, scaderea costurilor si cresterea profitului. Metoda Just-in time (exact la timp), JIT coordoneaza procesele de productie in care se asigura fabricarea si livrarea subansamblelor; se aplica productiei de serie care poate fi impartita in loturi mici;are doua variante, cu o cartela sau cu doua cartele. Cele mai bune rezultate se obtin in productia de autoturisme, masini-unelte, masini agricole, calculatoare, televizoare,etc. utilizarea acestei metode simplifica desfasurarea, coordonarea si organizarea muncii si creste flexibilitatea procesului, prin informatii rapide. Metodele celor 3S si 5S sunt in legatura cu locul de munca:

Metoda celor 3S se refera la desfasurarea coordonata a trei categorii de activitati:

- Seiri - indepartarea a tot ce nu util la locul de munca; - Seiton ordonarea obiectelor utile, ca sa poata fi usor de folosit; - Seiso- asigurarea curateniei spatiului si obiectelor de lucru.

Metoda celor 5S are in plus doua categorii de activitati:

- Seiketsu vizibilitatea normelor de lucru; - Shitsuke respectarea stricta a regulelor de lucru.

Capitolul 3 Concluzii Interesul manifestat de conducerile multor ntreprinderi fa de calitate se datoreaz unei ameninri externe generat de pierderi reale sau poteniale ale pieei, determinate de noncalitate. Acesta este motivul pentru care calitatea este privit ca un aport strategic care nu poate fi neglijat pentru obinerea competitivitii. Competitivitatea unei ntreprinderi poate fi obinut printr-o strategie de dezvoltare ofensiv, definit n condiiile cunoaterii mediului nconjurtor economic i social. n cadrul acestei strategii un rol important l are calitatea care reprezint pe de o parte o strategie de difereniere a produselor / serviciilor ntreprinderii, iar pe de alt parte un mijloc prin care aceasta i creeaz avantaje concureniale. Asigurarea competitivitii pe termen lung a firmelor romneti pe pieele interne i internaionale poate fi realizat prin aplicarea la nivelul acestora a unor strategii axate pe calitate, care s aib ca element central clientul cu ateptrile (nevoile), dorinele i preferinele sale. n sprijinul aplicrii unei strategii de ameliorare a competitivitii prin intermediul calitii putem aduce urmtoarele argumente: calitatea produselor firmei contribuie la mbuntirea imaginii i notorietii acesteia; produsele de calitate superioar au capacitatea de a crea pia (de a extinde piaa firmei); calitatea produselor atrage dup sine obinerea unor preuri mai bune i implicit a unor profituri mai mari, care la rndul lor pot fi reinvestite n activiti de cercetare dezvoltare (ameliorarea i adaptarea permanent a caracteristicilor produselor/serviciilor la cerinele clienilor, proiectarea de produse noi, mbuntirea metodelor i tehnologiilor de fabricaie etc.); aplicarea unei strategii axate pe calitate nu atrage n mod obligatoriu dup sine costuri suplimentare pentru ntreprindere pot fi identificat solutii de imbunatatire a calitii n condiiile meninerii sau chiar reducerii costurilor prin atragerea sprijinului tuturor salariailor ntreprinderii n aceast direcie. Implementarea unei strategii axate pe calitate la nivelul firmelor romneti nu este un proces facil. Considerm c principala dificultate care apare este atragerea i motivarea tuturor angajailor firmei n procesul de asigurare a calitii produselor finite, prin calitatea muncii desfurate. Interesul sczut manifestat de ctre acetia pentru calitatea muncii poate fi justificat, pe de o parte, prin slaba dezvoltare a valorilor morale n procesul muncii, iar pe

de alt parte, prin inexistena unor motivaii cum ar fi: compensaii bneti care s le asigure bunstarea material, condiii de munc i siguran, posibiliti de formare continu i recalificare, posibiliti de dezvoltare a unei cariere potrivit competenelor fiecruia.