ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATE DE ECONOMIE AGOALIMENTAR I A MEDIULUI

Eseu Managementul Intreprinderilor Agroalimentare Eu i Managementul

Student: Done S.St. Cristina Mirela Grupa: 1323 Prof ndrumator: Ignat Raluca

-Bucureti 20111

n cadrul acestui eseu voi susine faptul c att managementul ct i funcia managerial acoper o arie foarte larg de concepte i activiti. Dei auzim tot mai des vorbindu-se despre management, manageri, puini tiu exact definiia acestor termeni, ce presupune desfurarea unei activiti de management, ct este de cuprinztoare aria acestui domeniu sau ce studii, cunotine, abiliti precum i ce atribuii presupune funcia de manager. De-a lungul timpului muli autori au ncercat s dea o definiie conceptului de management. Unul dintre acetia este Peter Druker care spune c Managementul nseamn, n ultim analiz, nlocuirea muchilor i a forei cu puterea gndului, a obiceiurilor i superstiiilor cu cunotinele i a agresivitii cu cooperarea. nseamn c rspunderea nlocuiete obediena fa de ranguri i c autoritatea performanei ia locul autoritii funciei. Aceast definiie prezint n linii foarte mari evoluia activitii de conducere prin modificarea modalitilor de exercitare a acesteia i transformarea ei n activitate de management. Abordarea lui Peter Druker n ceea ce privete managementul este una modern. De asemenea acesta consider c Managementul este o practic i nu o tiin, nu nseamn cunotine ci performan. Concluzia lui Druker este c, necesitile marilor organizaii trebuie satisfacute de oameni obinuii, capabili de performane neobinuite, c funcia de manager nu presupune doar cunotine, dei acestea reprezint un factor foarte important n formarea unui manager, ci i abiliti de lider, spirit inovator, perseveren, autocunoatere, iniiativ, motivaie, autocontrol, autocritic, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stressului, gestiunea emoiilor (inteligena emoional) i altele. De asemenea spune c nu s-a demonstrat c ali oameni pot fi condui, ns ntotdeauna cineva este capabil s se conduc pe sine. Persoanele strlucite sunt adeseori uimitor de ineficace; ele nu-i dau seama c ascuimea minii nu este o realizare de sine. Ele n-au nvat c aceasta se transform n eficacitate doar prin munc sistematic i asidu. Truditorul pune nti un picior, apoi pe cellalt i ajunge primul la final, asemenea broatei estoase din vechea fabul. Prin aceasta Druker accentueaz faptul c dei anumite persoane au anumite abiliti nscute, acestea se pierd dac nu sunt fructificate, dac nu sunt mbuntite, iar acest lucru nu se realizeaz dect prin munc i n timp cu foarte multe eforturi. Un alt tip de definiie a managementului este cel al lui Lee Iacocca, care spune c managementul nu este altceva dect motivarea altor oameni. Definiia lui Iacocca scoate n evidena un factor important n activitatea de management si anume motivarea. Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor,i prin urmare, s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. O alt abordare a managementului este aceea c se definete cel mai bine nu ca numr limitat de poziii de vrf sau conducatoare, ci ca un set de competene, atitudini i caliti distribuite relativ uniform n ntreaga organizaie. Aptitudinile manageriale nu sunt proprietatea ctorva. Nite autoriti locale eficiente vor admite c multe slujbe care n mod convenional nu sunt etichetate manageriale au totui la baz activiti precum asumarea de rspunderi, asigurarea unui rezultat, controlul afacerilor, etc, care sugereaz ideea de conducere. n fond, orice angajat, orice poziie ar deine n cadrul unei organizaii este manager n activitatea sa ntruct i asum rspunderea n ceea ce privete deciziile luate i modul de organizare al ndeplinirii sarcinilor,
2

Activitatea de management se manifest n toate compartimentele organizaiei. Dintre acestea cel mai mult ne intereseaz n cadrul acestui eseu, managementul resurselor umane, managementul mediului i managementul riscului, un tip de management relativ nou. n cadrul unei organizaii, unul dintre rolurile importante l ocup managementul resurselor umane. Acestea n ansamblul lor tind s reprezinte i un subsistem managerial. Tradiional sistemul de management al firmei cuprindea patru subsisteme: metodologico-managerial, decizional, informaional i organizatoric. n ultimii ani, tot mai muli specialiti au relevat rolul specific i central pe care l au resursele umane n cadrul ansamblului proceselor i relaiilor manageriale, unii considernd c managementul lor constituie un subsistem managerial de sinestttor. Un argument care susine aceast afirmaie este faptul c subsistemul de management al resurselor umane const n previzionare, formare, comunicare, evaluare, motivare i protecie a personalului i de modelare a culturii organizaiei, ce se desfoar n cadrul firmei i care interfereaz cu alte procese i relaii manageriale. Cel de-al doilea tip de management analizat este managementul mediului. n ultimul timp se pune foarte mare accent pe activitile de protejare a mediului i reducere a polurii, acestea ducnd la apariia unui nou timp de management i anume managementul de mediu. Acesta din urm este definit ca parte a sistemului de management general care include structur ogranizatoric, activiti de planificare, responsabilitate, elaborarea, implementarea, realizarea, analiza i mentinerea politicii de mediu. Rolul unui asemenea sistem de management ar fi acela de a facilita inerea sub control a tuturor proceselor, ntreaga traiectorie a produsului, astfel nct s fie minimizat impactul negativ asupra mediului. Implementarea cu succes a unui sistem de management de mediu este condiionat de angajarea tuturor nivelurilor de conducere, mai ales a conducerii de vrf a organizaiei. Un alt tip important de management este managementul riscului. Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organizaii presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbrile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori i omisiuni n proiectare i execuie, etc. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc. Identificarea riscului se realizeaz prin ntocmirea unor liste de control, organizarea unor edine de identificare a riscurilor i analiza documentelor arhivate. Reacia la risc cuprinde msuri i aciuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. Riscul n activitatea unei firme se refer la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite n termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuie) i cost (depirea bugetului). Dup cum am precizat la nceputul eseului, conceptul de management poate fi definit n foarte multe moduri i se ntlnete n foarte multe domenii de activitate ntruct orice activitate are un management al ei, mbracnd astfel diferite forme.

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu, Ovidiu, Plumb, Ion, Pricop, Mihai, Vasilescu, Ion, Verboncu, Ion, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003. Nicolescu, Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004. Bloiu, Mihail, Liviu, Frsineanu, Corina, Frsineanu, Ioan, Management inovaional, Editura Ase, Bucureti, 2008. Ionescu, Cicero, Cum s construim i s implementm un sistem de management de mediu n conformitate cu ISO 14001, Rees, W. David, Porter, Christine, Arta managementului, Ediia a V-a, Editura Tehnic 55, Bucureti, 2005. Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu, Doru, Toma, Sorin, Management ~de la teorie la practic ~, Editura Universitii, Bucureti, 2004.