Consideraii cu privire la rolul echipelor n creterea performanei organizaionale

Prof.univ.dr. Constantin TELEPAN

A face parte dintr-o echip sau grup care ofer siguran, acceptare i un sentiment de apartenen este o necesitate fundamental pentru majoritatea oamenilor H. James HARRINGTON

Anii 80 au artat ct de importante erau echipele pentru succesul general al procesului de evoluie. S-a demonstrat c echipele au multe lucruri de oferit, n afar de capacitatea lor de a rezolva problemele, cum ar fi: autoritatea de a lua decizii i de a-i gestiona activitile, atmosfera de lucru performant, satisfacia deplin a membrilor ei, cu alte cuvinte un leadership eficace. Kaoru Ishikowa, printele modelului japonez al calitii i al cercurilor calitii, nu mai este printre noi, dar a lsat motenire o abordare mai umanist a problemei calitii. Nu mai este nevoie s ne punem ntrebarea: Sunt echipele potrivite pentru organizaia noastr? Desigur c sunt. Trebuie s ne ateptm ca ele s rezolve toate problemele organizaiei? Desigur c nu. Lucrul n echip este ndeobte acceptat i inclus n abordrile unui leadership performant. Dar, oare, acest fenomen este la ndemna oricui? Ce ar trebui s ntreprindem pentru ca echipele s existe i s funcioneze? Iat ntrebri crora ne propunem s oferim posibile rspunsuri. Acestea, cu siguran, nu vor fi valabile pentru toate situaiile posibile, dar vor ncerca s aib un grad de generalitate care s le fac acceptate n ct mai multe dintre acestea. ncercm s prezentm nite repere care s stea la baza analizelor viitoare. Deseori ne ntrebm ce s facem pentru ca managementul organizaiei noastre s aib succes sau ce s facem pentru a obine implicarea deplin a angajailor la problemele manageriale. Cel mai adesea ne mulumim s umblm la recompense i sanciuni. Uitm ns celelalte nevoi din Piramida lui Maslow. Multe dintre ele pot fi rezolvate prin dezvoltarea lucrului n echip. Se cuvine, deci, s ncercm s ptrundem mai adnc n acest fenomen.

tim c, pentru a-i ndeplini scopurile, organizaiile sunt divizate pe grupuri. Pentru a aborda grupurile, n mod adecvat, este nevoie s cunoatem n mod amnunit natura grupurilor dintr-o organizaie. Aa cum se specific n tratatele de management, grupul nu reprezint o simpl reunire de oameni. Mai degrab el reprezint un numr de oameni care interacioneaz ntre ei, sunt contieni din punct de vedere psihologic de existena celorlali membri ai grupului i se percep ca reprezentnd un grup [1]. Grupurile se caracterizeaz prin comunicri frecvente ntre membrii lor, de-a lungul timpului i printr-o dimensiune suficient de mic pentru a permite fiecrui membru al grupului s comunice fa n fa cu toi ceilali membri ai grupului. Drept rezultat al acestei comunicri fiecare membru al grupului influeneaz i este influenat de toi ceilali membri ai grupului. Grupurile din organizaie se mpart n mod specific n dou categorii de baz: grupuri formale i grupuri informale. Un grup formal este un grup care exist n interiorul unei organizaii n virtutea dorinei managementului pentru executarea sarcinilor care duc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei [2]. Organizaiile sunt constituite dintr-o serie de grupuri formale care exist la diverse niveluri ale organizaiei. Coordonarea i comunicarea ntre aceste grupuri cade n responsabilitatea managerilor care sunt cunoscui sub denumirea de verigi de legtur. Grupurile formale sunt clar definite i structurate. Ele se clasific, n mod obinuit, n grupuri de comand i grupuri operative. Grupurile de comand sunt grupuri formale care sunt prezente n lanul de comand al organigramei. Ele gestioneaz activitile de rutin ale organizaiei. Grupurile operative sunt grupuri formale, constituite din membrii organizaiei care interacioneaz ntre ei pentru a ndeplini majoritatea sarcinilor din organizaie, care nu sunt de rutin. Dei grupurile operative sunt constituite, de regul, din membri aparinnd aceluiai nivel ierarhic al organizaiei, ele pot fi formate i din membri care aparin unor niveluri ierarhice diferite ale organizaiei. Dou grupuri formale care exist adesea n organizaie sunt comitetele i echipele de lucru [3]. Echipa de lucru este un grup operativ, folosit n cadrul organizaiilor pentru obinerea unei flexibiliti organizatorice mai mari sau pentru a face fa unei creteri rapide. Pentru conducerea cu succes a grupurilor formale este imperios necesar cunoaterea etapelor de evoluie a grupurilor formale.

Bernard Bass a sugerat c evoluia grupului este un proces n patru etape, pe parcursul cruia grupul nva cum s-i foloseasc rezervele [4]: etapa de acceptare. Este ceva obinuit ca membrii unui grup nou s aib iniial o oarecare nencredere unii n alii. Etapa de acceptare are loc numai dup ce dispare aceast nencredere iniial, iar grupul s-a transformat ntr-unul caracterizat prin ncredere i acceptare mutual; etapa de comunicare i de luare a deciziilor. Dup ce au trecut de etapa de acceptare, membrii grupului sunt mai capabili s comunice deschis unii cu alii. Aceast comunicare deschis asigur baza pentru stabilirea i folosirea unui mecanism eficient de luare a deciziilor n grup; etapa de solidaritate a grupului. Solidaritatea grupului apare n mod natural, pe msur ce sporete acceptarea mutual i continu comunicarea i luarea deciziilor n cadrul grupului. n aceast etap, membrii grupului devin mai implicai n activitile grupului, ei ajungnd s coopereze i nicidecum s concureze unul cu altul. Membrii sunt extrem de satisfcui de apartenena la grup, ei fiind angajai s sporeasc succesul de ansamblu al grupului; etapa de control al grupului. Membrii grupului ncearc s maximizeze succesul grupului prin punerea de acord a capacitilor individuale cu activitile grupului i prin sprijin reciproc. Aceast etap este caracterizat, de obicei, prin flexibilitate i printr-un caracter informal. Pe msur ce grupul parcurge fiecare din aceste patru etape, el devine, n general, mai matur i mai eficient i, prin urmare, mai productiv. Grupul care ajunge la un nivel maxim de maturitate i eficien dispune de membri care au urmtoarele trsturi [5]: membrii opereaz n mod unitar grupul lucreaz ca o echip. Membrii nu se stnjenesc unul pe altul ntr-o msur care s afecteze colaborarea lor; membrii particip eficient la efortul grupului membrii grupului lucreaz pentru un scop comun; ei nu irosesc resursele grupului, deplasndu-se n direcii diferite; membrii dispun de echipamentul, instrumentele i aptitudinile necesare pentru a ndeplini obiectivele grupului membrii au nvat de la experi cum s presteze diversele sarcini impuse de posturile lor i se strduiesc s obin toate resursele de care au nevoie pentru a ndeplini obiectivele grupului; membrii solicit i primesc sugestii, opinii i informaii unii de la alii un membru care este nesigur n legtur cu un anumit lucru oprete munca i i solicit informaii unui alt membru. Membrii grupului vorbesc, n general, unii cu alii deschis i cinstit.

Grupurile informale, cea de-a doua categorie important de grupuri care pot exista n cadrul unei organizaii, sunt grupuri care evolueaz n mod natural pe msur ce oamenii interacioneaz unii cu alii. Grupul informal reprezint o grupare de persoane ale cror experiene comune de munc dau natere unui sistem de relaii interpersonale care se extinde dincolo de limitele relaiilor stabilite de ctre management [6]. Structurile grupurilor informale pot s devieze semnificativ de la structurile grupurilor formale. Ele nu sunt foarte structurate din punct de vedere al procedurii i nu sunt recunoscute formal de ctre management. Grupurile informale se mpart n dou categorii generale: grupuri de interese i grupurile de prietenie. Grupurile de interese sunt grupuri informale care atrag i i pstreaz membrii n special datorit unei preocupri comune a membrilor privind o anumit problem. Cnd dispare interesul sau preocuparea care a dus la constituirea grupului, probabil grupul se va desfiina i el. Grupurile de prietenie sunt grupuri informale care se formeaz n organizaie datorit unei asocieri pe plan personal a membrilor grupului. Astfel de factori personali, cum ar fi interesele pentru petrecerea timpului liber, rasa, sexul i religia constituie elemente de baz pentru grupurile de prietenie. Calitatea de membru al grupurilor de prietenie tinde s se modifice o dat cu trecerea timpului. Totui, aceast calitate se modific atunci cnd dispare sentimentul de prietenie sau cnd se formeaz noi prieteni. Pentru a conduce eficient grupurile de lucru, liderii trebuie s ia simultan n consideraie att efectele factorilor formali, ct i pe cele ale factorilor informali asupra productivitii din organizaie. Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Aa cum am observat, un grup const dintr-o serie de oameni care interacioneaz ntre ei, sunt contieni din punct de vedere psihologic de existena celorlali membri ai grupului i se percep ca un grup. O echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unor obiective ale organizaiei. Nu toate grupurile din organizaii sunt echipe, dar toate echipele sunt grupuri. Un grup poate fi considerat o echip numai dac membrii si se ajut ntre ei pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Leadership-ul nseamn preocuparea constant a managerilor de succes de a ajuta grupurile pentru a deveni echipe. Echipele din organizaii mbrac diferite forme. n mod obinuit, n organizaii se ntlnesc: echipele orientate pe rezolvarea problemelor, echipele autoconduse i echipele interfuncionale [7]. Echipele orientate pe rezolvarea problemelor sunt acele echipe nfiinate pentru a ajuta la eliminarea unei probleme specifice din cadrul

organizaiei. Are ntre 5 i 12 membri i este constituit pentru a analiza modalitile de mbuntire a calitii n toate etapele din organizaie, a face mai eficiente procesele din organizaie sau a mbunti mediul general de munc [8]. n organizaia militar sunt numeroase motivele pentru care sunt constituite echipe. i aici ele urmresc rezolvarea unei probleme de top, care contribuie n mod decisiv la succesul structurii sau organizaiei n ansamblu. Dup ce echipa orientat pe rezolvarea problemei ajunge la consens, ea face recomandri managementului, legate de modul n care poate s abordeze o problem specific. Managementul poate rspunde recomandrilor echipei prin implementarea lor complet, prin modificarea, i apoi implementarea lor, sau prin solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Dup ce problema a fost rezolvat, echipa este, n general, desfiinat. Echipa autocondus este o echip care i planific, organizeaz, influeneaz i controleaz activitatea, n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Aceast echip creativ cuprinde un grup foarte integrat de persoane calificate care au o pregtire interfuncional i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Activitile care erau ntreprinse, de regul, de ctre management, n condiiile unui mediu tradiional de munc, dintr-o unitate militar conceperea programelor unor aplicaii, stabilirea etapelor diferitelor aciuni de lupt, stabilirea elementelor de cooperare, stabilirea elementelor de logistic ale aplicaiei sunt acum transferate ctre membrii echipei autoconduse, comandamentul aplicaiei. Fiind, n general, responsabile de ntreaga sarcin, i nu doar de pri ale ei, echipele autoconduse constituie o modalitate nou i important de structurare, conducere i recompensare a muncii [9]. Echipa interfuncional este o echip de lucru alctuit din oameni aparinnd diverselor domenii funcionale ale organizaiei care se localizeaz asupra unui obiectiv specific. ntruct membrii echipei interfuncioanale aparin unor compartimente diferite ale organizaiei, echipa dispune de cunotinele necesare pentru a coordona toate activitile compartimentelor din organizaie care au impact asupra activitii depuse de ea. Leadership-ul modern nu poate fi interpretat n afara echipelor, dar simpla nfiinare a unei astfel de echipe nu garanteaz c ea va fi productiv. Leadership-ul trebuie s transforme aceste echipe, s le fac productive. Acest fapt se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape, facilitate de lideri:

Constituirea membrii echipei nou formate ncep s se orienteze asupra echipei i s se familiarizeze unii cu alii. Aceast perioad se caracterizeaz prin explorarea unor probleme legate de noua situaie de lucru cu care se confrunt membrii, cum ar fi: ce se ateapt de la ei; ce tip de autoritate exist; ce fel de oameni sunt membrii echipei; ce calificri au membrii echipei; ce relaii se pot stabili ntre membrii echipei; cine este liderul formal i informal [10]. Etapa de constituire a unei echipe se caracterizeaz prin incertitudine i stres. De regul, membrii echipei se strduiesc s se adapteze att la noua lor situaie de lucru, ct i unii cu alii. De aceea, liderii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale lungi, n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc pe acestea ca pe o pierdere de timp. Echipei nou formate trebuie s i se permit o perioad de explorare n cazul n care se dorete ca aceasta s devin pe deplin productiv. Furtuna se caracterizeaz prin conflicte i nenelegeri pe msur ce membrii echipei devin mai insisteni n clarificarea rolurilor lor individuale. De regul, n aceast perioad, echipa este lipsit de unitate, ntruct membrii contest n mod continuu modul n care funcioneaz echipa. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun, liderii trebuie s-i ncurajeze pe membrii echipei s se simt liberi s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere complet i corect. Liderii trebuie s-i ndemne pe membrii echipei s ajung la nelegeri care vor permite echipei s-i ndeplineasc obiectivul (obiectivele). Normarea se caracterizeaz prin nelegeri ntre membrii echipei privind rolurile, regulile i comportamentele adecvate pe care trebuie s le mbrieze atunci cnd lucreaz n echip. n aceast etap se rezolv conflictele aprute n etapa de furtun. Liderii trebuie s influeneze echipele care au ptruns n etapa de normare s conceap norme i valori ale echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaiei. Procesul de stabilire a comportamentelor adecvate i neadecvate n cadrul echipei este esenial pentru productivitatea viitoare a echipei de lucru. Aciunea echipa se focalizeaz pe deplin asupra rezolvrii problemelor din organizaie i pe soluionarea provocrilor cu care se confrunt.

n aceast etap, echipa este productiv: dup ce a trecut cu succes prin primele etape ale evoluiei echipelor, membrii echipei au ajuns s se cunoasc ntre ei i s-i stabileasc rolurile, ateptrile i normele. Aciunea leadership-ului trebuie s se ndrepte ctre realizarea comportamentului productiv al echipei, ntrit, pentru a spori posibilitatea manifestrii lui i n viitor. Suspendarea echipa i-a terminat activitatea i se pregtete s se desfiineze. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa lor se destram, ntruct desfiinarea echipei nseamn pierderea unor relaii satisfctoare pe plan personal i/sau a unor situaii plcute n munc. Leadership-ul va trebui s ofere alternative incitante i s se asigure c membrii echipei vor parcurge i alte oportuniti stimulante i atractive i s acioneze pentru a-i integra n noi echipe sau n noi domenii ale organizaiei. Dei o serie de echipe de lucru nu parcurg toate etapele de evoluie descrise, cunoaterea etapelor de constituire furtun, normare, aciune i suspendare va oferi liderilor multe informaii utile despre modul n care pot s se formeze echipe de lucru productive. Scopul suprem al leadership-ului este de a face echipele eficiente, eseniale pentru succesul organizaiei. Echipele eficiente sunt acele echipe care vin cu idei novatoare, i ndeplinesc obiectivele i se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar. Membrii lor sunt foarte angajai att fa de echip, ct i fa de obiectivele organizaiei. Putem afirma c lucrul n echip reprezint un important instrument ce se poate afla la ndemna liderilor pentru a realiza un leadership eficace. Depinde de aciunea acestora pentru ca grupurile s se transforme n echipe funcionale i productive. Organizaia militar, prin strategia militar i doctrinele operaionale ale categoriilor de fore, ofer un spaiu larg de afirmare a lucrului n echip. Dorina de integrare n structurile nord-atlantice nu poate fi realizat dac nu se acioneaz pentru adoptarea instrumentelor de lucru la cerinele impuse de NATO.

Note bibliografice [1] Schein, Edgar H., Organizational Psychology, Upper Saddle River, N.J. Prentice Hall, 1965, p. 67. [2] Schein, Edgar H., op. cit., p. 182. [3] Certo, Samuel, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002. [4] Bass, Bernard, Organizational Psychology, Boston, Allyn and Bacon, 1965. [5] Certo, Samuel, op.cit., p. 505. [6] Hussein, Raef T., Informal Groups, Leadership and Productivity, Leadership and Organization Development Journal 10. [7] Certo, Samuel, op.cit., p. 512. [8] Schonk, J. H., Team-Based Organizations, Homewood, IL. IRWIN, 1992. [9] Leaderer, Jack L. i Weinberg, Carl L., Equity-Based Pay. The Compensation Paradigm for the Re-Engineered Corporation. [10] Certo, Samuel, op.cit., p. 516.
Lucrarea a beneficiat de susinerea nr. 32950/22.06.2004 (cod CNCSIS 809). MEC-CNCSIS, prin Contractul