Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
Management strategic
Implementarea strategiei Misiune i scopuri Adaptarea structurii i sistemelor de control la strategia aleas Managementul schimbrii Misiune i scopuri
Misiune i scop
Analiza situaiei
Analiza SWOT
Opiuni strategice
Formularea strategiei
Formularea strategiei
Aplicarea strategiei
Aplicarea strategiei
Presupune
Adaptarea sistemelor de control Conducerea schimbrilor
Adaptarea structurilor
Controlul strategiei
Org. autarhic
Management strategic
Ansamblu neorganizat
Proces organizatoric
Birocraie sforitoare
Mecanic oarb
Tare
Slab
Tare
Procesul organiza-toric
Slab
Tare
Slab
Tare
Slab
Tare
Slab
Tare
SINDROM
Organizaie autarhic
Birocraie sforitoare
Coaliii imprevizibile
Micare perpetu
Mecanic oarb
Sistem raional
Management strategic
Ansamblu neorganizat
l l l
Un proces de planificare cuprinztor i permanent (continuu) ce urmrete formularea i implementarea de strategii prin care firma s fac fa cu succes competiiei. Strategia este un anumit model ntr-un lan de decizii Strategic este orice aspect care are o importan general, permanent sau vital pentru o anumit organizaie (firm) Managementul strategic ncerc s rspund la ntrebarea: n ce direcie trebuie ndreptat firma pentru ca s-i mreasc sau s-i menin nivelul de competitivitate?
Exercit leadership la nivelul ntregii firme Gardian al intereselor acionarilor Decide asupra afacerilor pe care le angajeaz firma i repartizeaz resursele ntre afaceri Decide asupra aspectelor ce converg pentru a face ca firma s fie competitiv ntr-o afacere concret Decid asupra soluiilor de ntrire a forei firmei, n raport cu rivalii ei, n domeniul funcional specific (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil ori de personal)
Leadership strategic
l
Este esenial
pentru a determina coagularea unei viziuni articulate cu privire la viitorul firmei (sau unei pri a acesteia) i pentru motivarea celorlali s adopte acea viziune.
Caracterul imprevizibil al evoluiilor Influena aciunii autonome a subalternilor asupra conduitei strategice i destinului firmei
l l
Strategie nerealizat
Strategie spontan
Cu ct este mai laborios i mai precis planul strategic cu att mai mari ar putea fi implicaiile unor evenimente neprevzute
l Planificarea
l Modelul l
de natur cognitiv
Prejudecata Escaladarea angajamentului luat Raionamentul bazat pe analogie Erori de reprezentativitate Iluzia controlului
l Efectul
judecii de grup
diavolului dialectic
Planul elaborat de experi este supus criticilor unui avocat al diavolului Se confrunt dou planuri strategice tez i antitez iar planul final se elaboreaz pe baza sintezei
l Confruntarea
Management strategic
Teme principale
l Pri
l Declaraie
l Guvernana l Etica
n afaceri
Pri interesate
EXTERNE Clienti Furnizori Autoriti publice Sindicate Comunitati locale Publicul
Contributii Beneficii Contributii Beneficii
FIRMA
Scopul analizei
nu toate PI pot fi satisfcute n egal msur Identificarea PI Identificarea intereselor i preocuprilor fiecrei PI Identificarea PI fa de ntreprindere Identificarea celor mai importante PI din perspectiva ntreprinderii Identificarea problemelor strategice ce trebuie soluionate Clienii Salariaii Acionarii
Etapele analizei
elemente constitutive
strategic
Indica directia Ajuta alocarea resurselor i luarea deciziilor Foreaz obinerea de mbuntiri semnificative
l Orientarea
Definiia afacerii
GRUPURI DE CLIENTI
DEFINIIA AFACERII
Scopurile firmei:
l Principalele
caracteristici
Precise i cuantificabile Probleme importante mobilizatoare dar realizabile Orizont de timp clar
l Principalele
probleme
Guvernana corporatist
l Utilizarea
l Mecanisme
de guvernan corporatist
Etica n afaceri
l Climatul
l Respectul
l Responsabilitatea l
social
Analiza externa
Analiza extern
1. Modelul celor 5 fore 2. Modelul grupurilor strategice n snul unei industrii 3. Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor strategice 4. Schimbri competitive n cursul evoluiei unei industrii 5. Globalizarea i structura industriei 6. Avantajul competitiv al naiunilor
l
O for competitiv mai puternic este o ameninare, iar una mai slab o oportunitate
Potenialii concureni
Loialitatea fa de marc Avantaje absolute n privina costurilor Economii de scar Reglementri legale
Crete dac:
l l l l
Produsul lor este important pentru firm i are puini nlocuitori Industria din care face parte firma nu este un cumprtor important pentru industria furnizorului Trecerea de la un furnizor la altul este costisitoare pentru firm Furnizorii reprezint i potenieli concureni (prin integrare vertical n aval), iar ameninarea reciproc nu poate fi considerat
Crete dac:
l l l l
Industria firmei este mai fragmentat dect cea a cumprtorilor Cnd firma depinde de cumprtori ca debueu Cnd costul schimbrii furnizorului este mic pentru cumprtor Cnd cumprtorul poate amenina cu integrarea vertical n amonte
l l
Mediul macroeconomic
l Conceptul
de grup strategic:
Grup de firme n snul unei industrii care au o strategie similar i care le difereniaz fa de alte firme din industria respectiv, acestea urmnd strategii diferite Ameninarea direct vine din partea firmelor din acelai grup Presiunea celor 5 fore se manifest diferit Exist bariere la trecerea dintr-un grup n altul
l Implicaii
Inovarea poate reaeza structura unei industrii Petrioadele de echilibru se succed cu perioade de dezechilibru (echilibru punctual) Cnd frecvena schimbrilor crete foarte mult, n industrii hipercompetitive, modelele pierd orice semnificaie
Globalizarea produciei Globalizarea pieelor Frontierele industriei nu mai sunt definite naional Intensificarea rivalitii i restructurarea industriilor Accelerarea ratei inovrii Oportuniti datorate diferenelor dintre piee
Implicaii
Condiiile cererii
Analiza intern
Analiza intern
1. Avantajul competitiv 2. Componentele avantajului competitiv 3. Funciile ntreprinderii i lanul valorii 4. Capabiliti, resurse i competene distinctive 5. Durata avantajului competitiv 6. Evitarea eecului n afaceri i meninerea avantajului competitiv
l
Avantajul competitiv
l l l l l l l
Avantaj competitiv = performane (financiare) superioare Avantajul competitiv durabil = meninerea mai muli ani a performanelor (financiare) superioare Dezavantaj competitiv = performane (financiare) inferioare, inexistente sau negative Indicatori de msur a performanelor: ROI, ROE, ROK Crearea de valoare prin
Crearea de valoare
V-P
V = Valoarea atribuit de consumator P = Preul C = Costul de producie V P = Surplusul consumatorului P C = Marja de profit
P-C
Beneficiul economic
Active economice
ROA-Kd(1-t) Dobnd
+
Levier financiar ROE
Kd net
VCI
Ke
Unde: E(ROE) = Expected ROE (rentabilitatea capitalului propriu ateptat de investitor Ke = Cost of equity (costul capitalului propriu) Rf = Randamentul unor plasamente lipsite de risc Rm = Randamentul plasamentelor ntr-un portofoliu diversificat de aciuni = msoar riscul specific unei ntreprinderi comparativ cu media pieei
E( ROE ) = Ke = Rf + ( Rm Rf )
Eficien superioar
Inovare superioar
Lanul valorii
ACTIVITI AUXILIARE
INFRASTRUCTURA COMPANIEI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE LOGISTICA MATERIALELOR
C&D
PRODUCTIE
MARKETING VANZARI
SERVICE
DIFERENIERE
COMPETENE DISTINCTIVE
VALOARE SUPERIOAR
PROFIT SUPERIOR
CAPABILITI
Concurenii ar putea reaciona cu ntrziere la inovare datorit angajamentului lor pe termen lung fa de un anumit mod de a face afacerea Industriile mai dinamice sunt caracterizate printr-o durat mai scurt a avantajului competitiv
Meteugari, constructori, pionieri, vnztori: modele de eec datorate comportamentului de tip Icar
Concentrarea ateniei asupra componentelor avantajului competitiv Instituirea de sisteme de perfecionare permanent i nvare continu Benchmarking: urmrirea celor mai bune practici i realizri Depirea ineriilor organizaionale
Tipologia strategiilor
1. Creare i dominare de pia 2. Difereniere 3. Segmentare 4. Expansiune geografic 5. Mondializare 6. Anvergur de produs 7. Avantaj de costuri 8. Concentrare 9. Specializare 10.Interstiii 11.Grup de firme 12.Holding financiar
ANVERGUR DE PIA
l l l l l l l l
Se bazeaz pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu efect semnificativ asupra pieei Necesit resurse investiionale importante pentru acapararea ntregii piee nc de la nceput Se bazeaz pe economii de scar semnificative Se asociaz cu strategii de anvergur (de produs, de pia) Creeaz bariere la intrare pentru meninerea dominaiei Se deosebete de strategiile de cretere incremental Prezint risc de miopie sau prezbitism
Strategia de difereniere
l l l
Vizeaz acelai set ideal de trsturi (caracteristici, utiliti) ale produsului,adic acelai segment Se deosebete de segmentare, unde configuraia ideal a trsturilor produsului este diferit de la un segment la altul Este adoptat
fie pe piee tinere i fragmentate, cnd nu toi productorii au reuit s-i adapteze n msur suficient produsele la ateptrile i cerinele clientelei fie pe piee mature dominate, cnd noii intrai pot reorienta n favoarea lor clientela oferind produse cu caracteristici mult mbuntite
n dinamic, poate determina segmentarea pieei (ntruct, cu ct sunt mai mult evideniate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs, cu att clientela tinde s se grupeze potrivit unor preferine diferite) Este o strategie asociat luptei ntre firme rivale, astfel nct segmentarea (opus diferenierii) este perceput i ca o soluie de evitare a concurenei
Strategia de segmentare
l l
Se bazeaz pe identificarea grupurilor de clieni care opereaz cu criterii de alegere (preferine) diferite Este o form a strategiilor de anvergur cnd oferta de produse pentru mai multe segmente de pia conduce la valorificarea unor competene distinctive unice Strategia de segmentare se asociaz strategiilor de creare i dominare de pia:
cnd firma dominant promoveaz aceast strategie pentru a preveni intrarea pe pia a firmelor rivale atunci cnd o firm acapareaz dominaia asupra unui segment de pia (segmentul putnd fi interpretat ca pia)
l l
De cele mai multe ori strategia de segmentare este incompatibil cu strategia bazat pe economii de scar
Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica ct mai complet competenele distinctive de care dispune firma:
Interconexiunile ntre produse din diferite stadii: aprovizionare, cercetaredezvoltare, fabricaie, distribuie, servicii postvnzare etc. Active intangibile unice i valoroase: drepturi exclusive, informaii de pia, reputaia firmei i a mrcilor etc.
Genereaz sisteme strategice (ansamblul afacerilor i al verigilor integrate) similare, aflate n rivalitate (a se vedea portofoliul i organizarea Coca Cola i a Pepsi Cola, tendina productorilor de automobile de a produce o gama cat mai complet de vehicule etc.) Prezint riscul unor costuri de complexitate prea mari i a rivalitii interne ntre produse
Meninerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai sczut este o component a tuturor strategiilor Strategiile de COST SCZUT au ca element central nivelul sczut al costurilor i concurena prin pre Strategiile de cost sczut sunt specifice produselor foarte omogene, cnd clienii nu pot distinge ntre mrci, i situaiilor n care firmele nu pot influena preul Se recomand ca firmele s adopte strategii care s le reduc dependena de concurena prin pre
Economiile de scar Economiile de nvare Economiile de anvergur Economiile de reea Costuri de tranzacie i costuri de complexitate Costuri irecuperabile Costuri de substituire Costuri de cretere
Strategiile de crenel
l
Sunt adoptate de ntreprinderi mai noi sau mai mici care exploateaz segmente nguste (particulare) ale cererii, n mprejurri, piee sau industrii unde avantajele de scar sau cele de anvergur sunt nesemnificative Tipuri de strategii de crenel
Strategia de CONCENTRARE se exploateaz un segment ngust al clientelei care nu este corespunztor servit de firmele mari i nu prezint interes pentru acelea, evitnduse concurena Strategia de SPECIALIZARE sunt atacate i nlturate de pe un segment al pieei firmele generaliste prin introducerea unor soluii mai eficace de servire a acelui segment specific Strategia de INTERSTIII caracteristic pieelor fragmentate unde micile firme servesc anumite clientele fr s intre n concuren cu firme mari
Implementarea strategiei
Implementarea strategiei
l Proiectarea l Proiectarea
l Implementarea
Proiectarea structurii
l Procesul l Procesul
l Mecanisme
Rolul structurii
O buna proiectare a structurii Economii la costurile de complexitate Avantaj competitiv bazat pe costuri Crete abilitatea companiei de a crea valoare Avantaj competitiv bazat pe difereniere
Creterea profitului
Delegarea de autoritate
l Ponderea
l Descentralizarea
Gruparea oamenilor cu aceeai specializare Economie de niveluri ierarhice Orientarea funcional a comunicaiilor Masurare dificil a contribuiei la rezultatele companiei n cazul unitatilor dispersate
l Dezavantaje
Avantaje
ntrirea controlului financiar ntrirea planificrii strategice Favorizeaz creterea Relatia dintre autoritatea la nivelul corporaiei si cea la nivelul diviziei Distorsionarea informaiei Competiia pentru resurse Stabilirea preurilor de transfer ntre divizii Orientarea pe termen scurt a cercetrii-dezvoltrii Costuri birocratice
Dezavantaje
Mecanisme integratoare
l Contacte l Roluri
directe
de legtur ntre compartimente temporare sau comitete ad hoc permanente cu rol de coordonare
l Echipe l Echipe
l Coordonatori l Compartimente
l Controlul
Accent pe procesul vital afacerii (business proces) n opoziie cu organizarea funcional Restrngere Schimbri n ponderea compartimentelor Introducerea noilor tehnologii
l Restructurarea
l Inovarea
Conducerea schimbrii
Conducerea schimbrii
l Schimbarea:
Ameninri
Concuren sporit pe piaa intern Viteza sporit a schimbrilor Concuren internaional sporit
Oportuniti
Piee mai largi Bariere mai sczute Piee mai diversificate
Fuziuni, societi mixte, consorii Echipe globale Schimbare strategic Schimbri culturale
Schimbare gradual
Schimbarea radical
Inaintare continu Meninerea echilibrului Afecteaz (cte) o parte a organizaiei Se realizeaz prin intermediul struturii i procesului de conducere existente Presupune nnoirea tehnologiei Presupune mbuntirea produsului
Ruptur cu situaia anterioar Realizeaz un echilbru diferit Transform ntreaga organizaie Introduce o structur nou i o conducere nou Tehnologii de strpungere Produse noi care genereaz piee noi
Schimbarea tehnologiei
Modificarea structurilor Departamente de creativitate Echipe de proiect ntreprinztorul corporatist (ideea champions: management, technical/product)
nelegerea nevoilor clienilor Recurgerea la tehnologii i consultan din afar Susinerea schimbrii la nivelul cel mai nalt Specializare Legturi orizontale Lrgirea frontierelor (tehnic, nevoile clientilor)
l l
Abordarea Dual-core (a dublului nucleu) administrativ i tehnic La nivel individual mbogirea muncii, ... n special indivizii cu nevoia de autorealizare Interpersonale (grup)
l l l l
l l
de strategii
l Evaluarea l l l l l
strategiilor
excesiv asupra costurilor l Eecul de a percepe beneficiile l Lipsa coordonrii i cooperri l Evitarea necunoscutului i a riscului l Teama de a pierde
Identificarea unei nevoi reale de schimbare Gsirea unei idei care se potrivete nevoii Obinerea sprijinului la vrful organizatiei Proiectarea schimbrilor necesare Elaborarea unor planuri pentru depirea barierelor
Punerea de acord a nevoilor cu interesele utilizatorilor Comunicare i instruire Participare/implicare Recurgerea la for i constrngere
l l
l l
Controlul strategiei
Controlul
l Definiie l Diagrama l Cerinele l Tipuri
general
de control
Definiia controlului
l Controlul
este acel atribut al conducerii care asigur cunoaterea strii sistemului, evaluarea nivelului real al parametrilor funcionali n raport cu cel prevzut, aprecierea sensului, amplorii i consecinelor previzibile ale abterilor. l Controlul permite luarea de msuri corective n raport cu situaia real.
Performan planificat
Msurarea/evaluarea performanelor
Performan realizat
Comparare
economic temporal
l Oportunitate l Accent l
pe excepii
Tipuri de control
l
Controlul preventiv
Prentmpin abaterile prin anticiparea problemelor care pot aprea i nlturarea condiiilor care le favorizeaz
Stabilirea unor reguli de comportament l Simularea l Evaluarea capacitii profesionale
l