Management strategic

Management strategic

Procesul managementului strategic

Misiune i scopuri Analiza extern Determinarea oportunitilor i ameninrilor

Analiza SWOT Formularea opiunilor strategice

Analiza intern Determinarea punctelor tari i slabe

Formularea strategiei La nivel funcional La nivelul unui DAS La nivelul corporaiei

Implementarea strategiei Misiune i scopuri Adaptarea structurii i sistemelor de control la strategia aleas Managementul schimbrii Misiune i scopuri

Procesul iterativ al managementului strategic

Misiune i scop

Analiza situaiei

Analiza extern Determinarea oportunitilor i ameninrilor

Analiza SWOT

Analiza intern Determinarea punctelor tari i slabe

Opiuni strategice

Formularea strategiei

Formularea strategiei

Nivele de formulare a strategiei

Nivel funconal Nivelul afacerii Nivelul pieei globale Nivelul corporaiei

Aplicarea strategiei

Aplicarea strategiei

Presupune
Adaptarea sistemelor de control Conducerea schimbrilor

Adaptarea structurilor

Controlul strategiei

Revizuirea misiunii i scopurilor

Proces politic Micare perpetu

Coaliii imprevizibile i instabile

Org. autarhic

Management strategic

Ansamblu neorganizat

Sistem raional Proces raional/ economic

Proces organizatoric

Birocraie sforitoare

Mecanic oarb

Schema sindroamelor strategice

Procesul economic Slab Tare

Procesul politic Slab

Tare

Slab

Tare

Procesul organiza-toric

Slab

Tare

Slab

Tare

Slab

Tare

Slab

Tare

SINDROM

Organizaie autarhic

Birocraie sforitoare

Coaliii imprevizibile

Micare perpetu

Mecanic oarb

Sistem raional

Management strategic

Ansamblu neorganizat

Ce este managementul strategic?

l

l l l

Un proces de planificare cuprinztor i permanent (continuu) ce urmrete formularea i implementarea de strategii prin care firma s fac fa cu succes competiiei. Strategia este un anumit model ntr-un lan de decizii Strategic este orice aspect care are o importan general, permanent sau vital pentru o anumit organizaie (firm) Managementul strategic ncerc s rspund la ntrebarea: n ce direcie trebuie ndreptat firma pentru ca s-i mreasc sau s-i menin nivelul de competitivitate?

Poziii strategice n cadrul firmei

l

Manager la nivelul corporaiei

Exercit leadership la nivelul ntregii firme Gardian al intereselor acionarilor Decide asupra afacerilor pe care le angajeaz firma i repartizeaz resursele ntre afaceri Decide asupra aspectelor ce converg pentru a face ca firma s fie competitiv ntr-o afacere concret Decid asupra soluiilor de ntrire a forei firmei, n raport cu rivalii ei, n domeniul funcional specific (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil ori de personal)

Manager la nivelul unei afaceri

Manager la nivelul unei funcii

Leadership strategic
l

Este esenial

pentru a determina coagularea unei viziuni articulate cu privire la viitorul firmei (sau unei pri a acesteia) i pentru motivarea celorlali s adopte acea viziune.

Caracteristici principale (ale unui lider bun):

Viziune, elocven i consisten (consecven) Angajament Bun informare Voin de a delega i ncuraja Utilizare abil a puterii (construiesc consens, evit intele prea precise, promoveaz ideile una cte una)

Strategia ca un proces spontan

Critica planificrii strategice formale

Caracterul imprevizibil al evoluiilor Influena aciunii autonome a subalternilor asupra conduitei strategice i destinului firmei

l l

Modelul lui Henry Mintzberg

Planificare strategic Strategie deliberat Strategie realizat

Strategie nerealizat

Strategie spontan

Cauze ale eecului n planificarea strategic formal

l Incertitudinea

Cu ct este mai laborios i mai precis planul strategic cu att mai mari ar putea fi implicaiile unor evenimente neprevzute

l Planificarea

din turnul de filde

Pierderea contactului cu realitatea

l Modelul l

de planificare pentru prezent l Neajunsurile procesului decizional

Neajunsuri ale procesului de decizie

l Neajunsuri

de natur cognitiv

Prejudecata Escaladarea angajamentului luat Raionamentul bazat pe analogie Erori de reprezentativitate Iluzia controlului

l Efectul

judecii de grup

Tehnici de mbuntire a procesului decizional

l Avocatul

diavolului dialectic

Planul elaborat de experi este supus criticilor unui avocat al diavolului Se confrunt dou planuri strategice tez i antitez iar planul final se elaboreaz pe baza sintezei

l Confruntarea

Management strategic

2. Pri interesate i misiunea corporaiei

Teme principale
l Pri

interesate / Stakeholders privind misiunea corporatist

l Declaraie

l Guvernana l Etica

n afaceri

Pri interesate
EXTERNE Clienti Furnizori Autoriti publice Sindicate Comunitati locale Publicul
Contributii Beneficii Contributii Beneficii

FIRMA

INTERNE Acionari Salariai Conducatori Administratori

Analiza impactului strategiei asupra prilor interesate (PI)

l l

Scopul analizei

nu toate PI pot fi satisfcute n egal msur Identificarea PI Identificarea intereselor i preocuprilor fiecrei PI Identificarea PI fa de ntreprindere Identificarea celor mai importante PI din perspectiva ntreprinderii Identificarea problemelor strategice ce trebuie soluionate Clienii Salariaii Acionarii

Etapele analizei

Trei PI eseniale pentru firm

Declaraia privind misiunea

l Principalele

elemente constitutive
strategic
Indica directia Ajuta alocarea resurselor i luarea deciziilor Foreaz obinerea de mbuntiri semnificative

Viziunea (ansamblul misiunii)

l Intentia

l Orientarea

ctre client i definiia afacerii

Valorile Scopurile cheie (coerente)

Definiia afacerii
GRUPURI DE CLIENTI

DEFINIIA AFACERII

NEVOI ALE CLIENILOR

COMPETENE ALE FIRMEI

Scopurile firmei:
l Principalele

caracteristici

Precise i cuantificabile Probleme importante mobilizatoare dar realizabile Orizont de timp clar

l Principalele

probleme

Armonizarea intereselor Termen scurt versus termen lung

Guvernana corporatist
l Utilizarea

companiei pentru satisfacerea unor scopuri personale

Consum personal la locul de munc Favorizarea strategiilor de cretere n detrimentul rentabilitii

l Mecanisme

de guvernan corporatist

Administratorii Remunerare din profit Rscumprarea companiei (takeover & LBO)

Etica n afaceri
l Climatul

etic al organizaiei DREPTURILOR:

Promovarea pe baz de competen Consumatorilor Salariailor Etc.

l Respectul

l Responsabilitatea l

social

Natura avantajului competitiv

Analiza externa

Analiza extern
1. Modelul celor 5 fore 2. Modelul grupurilor strategice n snul unei industrii 3. Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor strategice 4. Schimbri competitive n cursul evoluiei unei industrii 5. Globalizarea i structura industriei 6. Avantajul competitiv al naiunilor
l

1. Modelul celor 5 fore

Risc de intrare a unor poteniali concureni

Fora de negociere a furnizorilor

Rivalitate ntre firmele existente

Fora de negociere a cumprtorilor

Ameninarea unor produse de substituie

O for competitiv mai puternic este o ameninare, iar una mai slab o oportunitate

1. Modelul celor 5 fore (continuare1)

l

Potenialii concureni

Bariere la intrare: cea mai important surs de profit

l l l l

Loialitatea fa de marc Avantaje absolute n privina costurilor Economii de scar Reglementri legale

Rivalitatea ntre firmele existente

Structura industriei: fragmentat/consolidat Condiiile cererii Barierele la ieire

1. Modelul celor 5 fore (continuare2)

l

Fora de negociere a furnizorilor

Crete dac:
l l l l

Produsul lor este important pentru firm i are puini nlocuitori Industria din care face parte firma nu este un cumprtor important pentru industria furnizorului Trecerea de la un furnizor la altul este costisitoare pentru firm Furnizorii reprezint i potenieli concureni (prin integrare vertical n aval), iar ameninarea reciproc nu poate fi considerat

Fora de negociere a cumprtorilor

Crete dac:
l l l l

Industria firmei este mai fragmentat dect cea a cumprtorilor Cnd firma depinde de cumprtori ca debueu Cnd costul schimbrii furnizorului este mic pentru cumprtor Cnd cumprtorul poate amenina cu integrarea vertical n amonte

l l

Ameninarea unor produse substituibile

l

1. Modelul celor 5 fore (continuare3)

Mediul politic i cadrul juridic Mediul tehnologic
Risc de intrare a unor poteniali concureni

Fora de negociere a furnizorilor

Rivalitate ntre firmele existente

Fora de negociere a cumprtori lor

Ameninarea unor produse de substituie

Mediul demografic Mediul social

Mediul macroeconomic

2. Modelul grupurilor strategice

l Conceptul

de grup strategic:

Grup de firme n snul unei industrii care au o strategie similar i care le difereniaz fa de alte firme din industria respectiv, acestea urmnd strategii diferite Ameninarea direct vine din partea firmelor din acelai grup Presiunea celor 5 fore se manifest diferit Exist bariere la trecerea dintr-un grup n altul

l Implicaii

3. Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor strategice

l

Caracter static (nu reflect direcia schimbrilor)

Inovarea poate reaeza structura unei industrii Petrioadele de echilibru se succed cu perioade de dezechilibru (echilibru punctual) Cnd frecvena schimbrilor crete foarte mult, n industrii hipercompetitive, modelele pierd orice semnificaie

Subestimarea diferenelor ntre firme

4. Schimbri competitive n cursul evoluiei unei industrii

Emergent n cretere n epurare Matur n declin

5. Globalizarea i structura industriei

l

Dou forme ale globalizrii

Globalizarea produciei Globalizarea pieelor Frontierele industriei nu mai sunt definite naional Intensificarea rivalitii i restructurarea industriilor Accelerarea ratei inovrii Oportuniti datorate diferenelor dintre piee

Implicaii

6. Avantajul competitiv al naiunilor

Strategie, structur i rivalitate

nzestrarea cu factori de producie

Avantajul competitiv naional

Condiiile cererii

Industrii nrudite i de susinere

Natura avantajului competitiv

Analiza intern

Analiza intern
1. Avantajul competitiv 2. Componentele avantajului competitiv 3. Funciile ntreprinderii i lanul valorii 4. Capabiliti, resurse i competene distinctive 5. Durata avantajului competitiv 6. Evitarea eecului n afaceri i meninerea avantajului competitiv
l

Avantajul competitiv
l l l l l l l

Avantaj competitiv = performane (financiare) superioare Avantajul competitiv durabil = meninerea mai muli ani a performanelor (financiare) superioare Dezavantaj competitiv = performane (financiare) inferioare, inexistente sau negative Indicatori de msur a performanelor: ROI, ROE, ROK Crearea de valoare prin

Conferirea unor caracteristici valoroase produsului Reducerea costurilor

Crearea de valoare
V-P
V = Valoarea atribuit de consumator P = Preul C = Costul de producie V P = Surplusul consumatorului P C = Marja de profit

P-C

Beneficiul economic

Marja economic a vnzrilor (ROS)

Venituri Viteza de rotaie a activelor (AT)

Randamentul activelor economice (ROA)

Active economice

ROA-Kd(1-t) Dobnd

+
Levier financiar ROE

Datoria total medie Capitalul propriu mediu

Costul datoriei (Kd)

1-Rata impozitului (1-t)

Kd net

Gradul de ndatorare (D/E)

VCI

Randamentul fr risc (Rf)

Rm - Rf Prima de pia (Rm-Rf) Beta ()

Ke

Determinarea costului capitalului Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model)

Unde: E(ROE) = Expected ROE (rentabilitatea capitalului propriu ateptat de investitor Ke = Cost of equity (costul capitalului propriu) Rf = Randamentul unor plasamente lipsite de risc Rm = Randamentul plasamentelor ntr-un portofoliu diversificat de aciuni = msoar riscul specific unei ntreprinderi comparativ cu media pieei

E( ROE ) = Ke = Rf + ( Rm Rf )

Componentele avantajului competitiv

Calitate superioar

Eficien superioar

AVANTAJ COMPETITIV: Cost sczut Difereniere

Rspuns superior la cerinele clientului

Inovare superioar

Lanul valorii
ACTIVITI AUXILIARE
INFRASTRUCTURA COMPANIEI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE LOGISTICA MATERIALELOR

C&D

PRODUCTIE

MARKETING VANZARI

SERVICE

Capabiliti, resurse i competene distinctive

RESURSE

DIFERENIERE

COMPETENE DISTINCTIVE

EFICIEN CALITATE INOVARE RSPUNS COST SCZUT

VALOARE SUPERIOAR

PROFIT SUPERIOR

CAPABILITI

Durata avantajului competitiv

l

Bariere n calea imitrii

Evitarea imitrii resurselor (tangibile i intangibile) Evitarea imitrii capabilitilor

Angajamentul strategic al concurenilor

Concurenii ar putea reaciona cu ntrziere la inovare datorit angajamentului lor pe termen lung fa de un anumit mod de a face afacerea Industriile mai dinamice sunt caracterizate printr-o durat mai scurt a avantajului competitiv

Dinamismul industriei n cauz

Evitarea eecului n afaceri

l

Cauze ale eecului n afaceri

Ineria organizaional Angajamentele anterioare Paradosul lui Icar (Danny Miller)

l

Meteugari, constructori, pionieri, vnztori: modele de eec datorate comportamentului de tip Icar

Soluii de evitare a eecului

Concentrarea ateniei asupra componentelor avantajului competitiv Instituirea de sisteme de perfecionare permanent i nvare continu Benchmarking: urmrirea celor mai bune practici i realizri Depirea ineriilor organizaionale

Tipologia strategiilor

Gama strategiilor tip

STRATEGIA FIRMEI REZULT DIN COMBINAREA ACESTOR STRATEGII

1. Creare i dominare de pia 2. Difereniere 3. Segmentare 4. Expansiune geografic 5. Mondializare 6. Anvergur de produs 7. Avantaj de costuri 8. Concentrare 9. Specializare 10.Interstiii 11.Grup de firme 12.Holding financiar

ANVERGUR DE PIA

STRATEGII DE CRENEL DIVERSIFICARE / ALIANE

Strategia de creare i dominare de pia = first mover strategy

l l l l l l l l

Se bazeaz pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu efect semnificativ asupra pieei Necesit resurse investiionale importante pentru acapararea ntregii piee nc de la nceput Se bazeaz pe economii de scar semnificative Se asociaz cu strategii de anvergur (de produs, de pia) Creeaz bariere la intrare pentru meninerea dominaiei Se deosebete de strategiile de cretere incremental Prezint risc de miopie sau prezbitism

Strategia de difereniere
l l l

Vizeaz acelai set ideal de trsturi (caracteristici, utiliti) ale produsului,adic acelai segment Se deosebete de segmentare, unde configuraia ideal a trsturilor produsului este diferit de la un segment la altul Este adoptat

fie pe piee tinere i fragmentate, cnd nu toi productorii au reuit s-i adapteze n msur suficient produsele la ateptrile i cerinele clientelei fie pe piee mature dominate, cnd noii intrai pot reorienta n favoarea lor clientela oferind produse cu caracteristici mult mbuntite

n dinamic, poate determina segmentarea pieei (ntruct, cu ct sunt mai mult evideniate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs, cu att clientela tinde s se grupeze potrivit unor preferine diferite) Este o strategie asociat luptei ntre firme rivale, astfel nct segmentarea (opus diferenierii) este perceput i ca o soluie de evitare a concurenei

Strategia de segmentare
l l

Se bazeaz pe identificarea grupurilor de clieni care opereaz cu criterii de alegere (preferine) diferite Este o form a strategiilor de anvergur cnd oferta de produse pentru mai multe segmente de pia conduce la valorificarea unor competene distinctive unice Strategia de segmentare se asociaz strategiilor de creare i dominare de pia:

cnd firma dominant promoveaz aceast strategie pentru a preveni intrarea pe pia a firmelor rivale atunci cnd o firm acapareaz dominaia asupra unui segment de pia (segmentul putnd fi interpretat ca pia)

l l

De cele mai multe ori strategia de segmentare este incompatibil cu strategia bazat pe economii de scar

Strategia de anvergur de produs

l

Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica ct mai complet competenele distinctive de care dispune firma:

Interconexiunile ntre produse din diferite stadii: aprovizionare, cercetaredezvoltare, fabricaie, distribuie, servicii postvnzare etc. Active intangibile unice i valoroase: drepturi exclusive, informaii de pia, reputaia firmei i a mrcilor etc.

Genereaz sisteme strategice (ansamblul afacerilor i al verigilor integrate) similare, aflate n rivalitate (a se vedea portofoliul i organizarea Coca Cola i a Pepsi Cola, tendina productorilor de automobile de a produce o gama cat mai complet de vehicule etc.) Prezint riscul unor costuri de complexitate prea mari i a rivalitii interne ntre produse

Strategia avantajelor de costuri

l l l

Meninerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai sczut este o component a tuturor strategiilor Strategiile de COST SCZUT au ca element central nivelul sczut al costurilor i concurena prin pre Strategiile de cost sczut sunt specifice produselor foarte omogene, cnd clienii nu pot distinge ntre mrci, i situaiilor n care firmele nu pot influena preul Se recomand ca firmele s adopte strategii care s le reduc dependena de concurena prin pre

Concepte importante ale dinamicii costurilor

l l l l l l l l

Economiile de scar Economiile de nvare Economiile de anvergur Economiile de reea Costuri de tranzacie i costuri de complexitate Costuri irecuperabile Costuri de substituire Costuri de cretere

Strategiile de crenel
l

Sunt adoptate de ntreprinderi mai noi sau mai mici care exploateaz segmente nguste (particulare) ale cererii, n mprejurri, piee sau industrii unde avantajele de scar sau cele de anvergur sunt nesemnificative Tipuri de strategii de crenel

Strategia de CONCENTRARE se exploateaz un segment ngust al clientelei care nu este corespunztor servit de firmele mari i nu prezint interes pentru acelea, evitnduse concurena Strategia de SPECIALIZARE sunt atacate i nlturate de pe un segment al pieei firmele generaliste prin introducerea unor soluii mai eficace de servire a acelui segment specific Strategia de INTERSTIII caracteristic pieelor fragmentate unde micile firme servesc anumite clientele fr s intre n concuren cu firme mari

Implementarea strategiei

Implementarea strategiei

l Proiectarea l Proiectarea

structurii (organizatorice) sistemelor de control schimbarii

l Implementarea

Proiectarea structurii
l Procesul l Procesul

vertical de diferentiere orizontal de diferentiere integratoare (de coordonare)

l Mecanisme

Rolul structurii
O buna proiectare a structurii Economii la costurile de complexitate Avantaj competitiv bazat pe costuri Crete abilitatea companiei de a crea valoare Avantaj competitiv bazat pe difereniere

Creterea profitului

Delegarea de autoritate
l Ponderea

ierarhic/intervalul de control l Principiul economiei de niveluri ierarhice

Reducerea numrului de conductori de nivel intermediar ntrirea motivrii mbuntirea coordonrii Creterea eficientei sistemului informational

l Descentralizarea

Diviziunea muncii Funcional

l Avantaje

Gruparea oamenilor cu aceeai specializare Economie de niveluri ierarhice Orientarea funcional a comunicaiilor Masurare dificil a contribuiei la rezultatele companiei n cazul unitatilor dispersate

l Dezavantaje

Diviziunea muncii Pe divizii / Afaceri

l

Avantaje

ntrirea controlului financiar ntrirea planificrii strategice Favorizeaz creterea Relatia dintre autoritatea la nivelul corporaiei si cea la nivelul diviziei Distorsionarea informaiei Competiia pentru resurse Stabilirea preurilor de transfer ntre divizii Orientarea pe termen scurt a cercetrii-dezvoltrii Costuri birocratice

Dezavantaje

Mecanisme integratoare
l Contacte l Roluri

directe

de legtur ntre compartimente temporare sau comitete ad hoc permanente cu rol de coordonare

l Echipe l Echipe

l Coordonatori l Compartimente

Proiectarea sistemelor de control

l Definiia

controlului echilibrat asupra componentelor

l Controlul

avantajului competitiv; tabloul de bord

l Controlul l

prin cultura organizaiei

Feluri de schimbare strategic

l Reingineria

Accent pe procesul vital afacerii (business proces) n opoziie cu organizarea funcional Restrngere Schimbri n ponderea compartimentelor Introducerea noilor tehnologii

l Restructurarea

l Inovarea

Conducerea schimbrii

Conducerea schimbrii
l Schimbarea:

consideraii generale l Tipologia schimbrilor l Procesul schimbrii l Modelarea schimbrii

Modelul cmpului de fore Schimbarea i dinamica de grup

Schimbarea: consideraii generale

Evoluia tehnologic Integrarea economic internaional Maturizarea pieelor

Schimbri globale, concuren, exigen sporit a pieelor

Ameninri
Concuren sporit pe piaa intern Viteza sporit a schimbrilor Concuren internaional sporit

Oportuniti
Piee mai largi Bariere mai sczute Piee mai diversificate

Schimbri de mai mare amploare afecteaz organizaiile

Reproiectarea Organizarea orizonatal Introducerea programelor de asigurarea calitii Introducerea de noi tehnologii i produse

Fuziuni, societi mixte, consorii Echipe globale Schimbare strategic Schimbri culturale

Schimbare gradual versus schimbare radical

l

Schimbare gradual

Schimbarea radical

Inaintare continu Meninerea echilibrului Afecteaz (cte) o parte a organizaiei Se realizeaz prin intermediul struturii i procesului de conducere existente Presupune nnoirea tehnologiei Presupune mbuntirea produsului

Ruptur cu situaia anterioar Realizeaz un echilbru diferit Transform ntreaga organizaie Introduce o structur nou i o conducere nou Tehnologii de strpungere Produse noi care genereaz piee noi

Tipuri de schimbare strategic

l

Schimbarea tehnologiei

Organic versus mecanicist, abordarea ambidextr Tehnici de ncurajare:

l l l l

Modificarea structurilor Departamente de creativitate Echipe de proiect ntreprinztorul corporatist (ideea champions: management, technical/product)

Schimbarea produselor sau serviciilor

Cauzele succesului noilor produse

l l l

nelegerea nevoilor clienilor Recurgerea la tehnologii i consultan din afar Susinerea schimbrii la nivelul cel mai nalt Specializare Legturi orizontale Lrgirea frontierelor (tehnic, nevoile clientilor)

Modelul legturilor orizontale

l l l

l l

Schimbarea strategiei i structurii

Abordarea Dual-core (a dublului nucleu) administrativ i tehnic La nivel individual mbogirea muncii, ... n special indivizii cu nevoia de autorealizare Interpersonale (grup)
l l l l

Schimbarea oamenilor i culturii organizaiei

Anchete ntlniri n afara sediului Construcie de echip Activti ale mai multor grupuri

l l

Strategii de implementarea schimbrii

l Tipuri

de strategii

Prin for Prin educare Prin evidenierea propriului interes (negociat)

l Evaluarea l l l l l

strategiilor

Bariere n calea schimbrii

l Accent

excesiv asupra costurilor l Eecul de a percepe beneficiile l Lipsa coordonrii i cooperri l Evitarea necunoscutului i a riscului l Teama de a pierde

Conducerea procesului schimbrii

l l l l l

Identificarea unei nevoi reale de schimbare Gsirea unei idei care se potrivete nevoii Obinerea sprijinului la vrful organizatiei Proiectarea schimbrilor necesare Elaborarea unor planuri pentru depirea barierelor

Punerea de acord a nevoilor cu interesele utilizatorilor Comunicare i instruire Participare/implicare Recurgerea la for i constrngere

l l

Crearea de echipe ale schimbrii Scoaterea n eviden a campionilor schimbrii

l l

Controlul strategiei

Controlul
l Definiie l Diagrama l Cerinele l Tipuri

general

unui control eficient

de control

Definiia controlului
l Controlul

este acel atribut al conducerii care asigur cunoaterea strii sistemului, evaluarea nivelului real al parametrilor funcionali n raport cu cel prevzut, aprecierea sensului, amplorii i consecinelor previzibile ale abterilor. l Controlul permite luarea de msuri corective n raport cu situaia real.

Diagrama general a procesului de control Stabilirea obiectivelor

controlului

Performan planificat

Msurarea/evaluarea performanelor

Performan realizat

Comparare

Msuri corective Revizuirea obiectivelor Sporirea performanei

Cerinele unui control eficient

l Un

bun sistem informaional

l Flexibilitate l Simplitate l Eficien

economic temporal

l Oportunitate l Accent l

pe excepii

Tipuri de control
l

Controlul preventiv

Prentmpin abaterile prin anticiparea problemelor care pot aprea i nlturarea condiiilor care le favorizeaz
Stabilirea unor reguli de comportament l Simularea l Evaluarea capacitii profesionale
l

Controlul ulterior, de feedback

Feedback cu autocorecie, ca un servo-mecanism Feedback care presupune aciune corectiv deliberat