Sunteți pe pagina 1din 45

I. Cultura organizaional 1.1.

Introducere Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiz nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii de apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, fie c se afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca element de recognoscibilitate individual i transindividual. n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic i legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume, un anumit spirit al timpului ( Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic la realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexe pe care nu ne-am propus s le dezvoltm ghidai de interese de natur antropologic sau psiho-sociologic. Mai curnd, avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilor evocate n cheia managementului cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, de a identifica modalitile cele mai legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orienta devenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premisa c suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu i acceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivizilor ntr-un context determinat. Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte. Cultura i-a ctigat ns primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n proiectarea dezvoltrii economice i afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n oper deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alernativ la sistemele de stimulare financiar.

n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196). Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent, indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme? Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu). Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz astfel coordonatele noii praradigme manageriale: ... timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n
totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaional, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleaii comuniti de apartenen.

Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere ca mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii. Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i

temporar. Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern. Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra culturii i intr n drepturi prin realizrile unor autori intrai deja n tradiia domeniului. Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mare fa de putere, colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american n funcie de discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung ca urmare a unui studiu pe o populaie chinez. Hofstede pleac de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat i vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura procesual (birocraie) implicnd un grad minim de risc i un feedback lent, cultura riscului maxim caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent, cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat i cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat. Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile asupra culturii organizaionale. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domenii distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii americani au observat c substratul performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare. Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal i leadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organizaional.Acestea au ca suport principii clare: orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor chiar i n lipsa tuturor datelor; contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni; autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea lor independent; productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai; o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei; consecven n susinerea acelor aciuni ce aparin domeniului n care individul este calificat succes susinut de competen; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor. R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus internfocus extern. Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit FOCUS. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus

extern avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale. Studiile anilor `90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile asupra termenului de cultur organizaional mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbarea cultural, funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii generoase de sisteme culturale. 1.2. Perspective conceptuale Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaional este un concept ce se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul. Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are funcia de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultim instan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social. Potrivit lui T.J. Peters (1982) cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate i de siguran sau nevoi ideologice ce structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunea n conformitate cu aceasta. L. White exacerbeaz latura material a culturii plednd n favoarea ideii c structura social i ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la acesta. W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; acetia au ajuns la definiia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele. Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, estesuport n elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea manierei de aciune i a prioritilor. n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern (care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie. Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex nihilo n.n.) ce include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile subcontiente de relaionale a membrilor organizaiei.

O alt definiie elaborat a culturii este cea a lui Edgar Schein (1985). El definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile ce decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. 1.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la organizaii se concentreaz pe studiul a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura. Cnd vorbim de eficien, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n organizaii trebuie s realizm c o instituie este ca o melodie: nu e constituit din sunete individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45). Primele tentative de analiz a culturii organizaionale pot fi numite deconstructiviste pentru c ele erau o replic caustic la ceea ce reprezenta managementul tiinific. Ulterior, perioada criticist a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau golul domeniului. Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv. Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o organizaie. Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman, odat cu apariia lucrrii Viaa cotidian ca spectacol (2003). Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i si controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur. Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta n preluarea lor astfel nct s ntreasc presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003). Aceast viziune concepe cultura ca fiind nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile. Consecvena

unei culturi nu nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de dezvoltare i s fie conservatoare n aceast privin. Un curent interesant avnd n centru planul managerial, numit cultura celor de sus, l are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privit din perspectiva exercitrii puterii i autoritii managerilor n organizaii. n contrapartid, Sonnensfeld se concentreaz mai curnd pe membri comuni ai organizaiei, identificnd un tip de cultur pe care-l numete cultura celor de jos, a crei consisten provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitile de recrutare, promovare i motivare a angajailor sau din dezvoltarea carierei acestora. T.E. Deal i A.A. Kennedy (1982) structureaz o abordare numit cultura dinamicii organizaionale. Indicatorul dinamicii organizaionale include indici precum viteza de aciune i de feedback i amplitudinea riscului asumat. n plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal n contextul organizaiei ca unitate de aciune a generat conceptul de cultur a aciunii unitare a organizaiei . Cultura organizaional este tratat i ca alienare relativ fa de cultura naional sau cultur n genere; n acest caz vorbim despre cultura izolrii. Curentul izolaionist trece n plan secund importana conexiunilor culturii organizaionale cu sistemele culturale mari, cercetnd-o oarecum n sine. Este drept c sistemele culturale organizaionale se detaeaz de cultura n genere, dar ele rmn tributare acesteia din urm, ntruct sunt influenate de cultura societii n care organizaia triete. ntruct sistemele culturale au un caracter omogen i invariabil, iar membrii lor mprtesc un coninut cultural identic, se poate vorbi i de cultura nonvariabilitii. Curentul nonvariabilitii este construit pe ideea infirmrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative n aceeai cultur. Susintorii acestei idei oculteaz prezena diversitii culturale. ntr-o lume multiparadigmatic, n care se insist pe prezervarea identitii culturale, n care subzist culturi i subculturi etnice, profesionale i religioase a aborda cultura ca un fenomen uniform mprtit, avnd un nucleu tare, cvasi-universal echivaleaz cu obturarea accesului la cunoaterea fenomenului, efectelor, mecanismelor i structurilor sale intime. Aceast observaie funcioneaz critic i pentru curentele izolaioniste. Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune, adic este parte a culturii regionalnaionale; regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase). Evaluarea culturii nu trebuie s ignore analiza variabilelor intrinseci i extrinseci care influeneaz o organizaie. Cole (2000) gsete ase variabile relevante: mediul (se refer la indicatori de influen de natur politic, economic, tehnologic, social, cultural i educaional), structura (tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce ine resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (n calitatea lor de personaliti individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie, politici) i cultura (anasamblul de valori, credine, metodologii, subsisteme culturale, practici). 14. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale. O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu (acelai model ca i n concepia kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor), prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie

direct. nvarea poate fi i explicit ns, n cea mai mare parte, este tacit. Procesul de aculturalizare nvarea normelor culturale l constrnge pe individ; rezultatul este o determinare dubl: pe de o parte, exist o condiionare de natur comportamental prin aciunea structurilor propriei culturi i, pe de alt parte, una la nivel incontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel ce conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n sistemele culturale. Conform lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele observaii: cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in de aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural. Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaii multiculturale. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor interpersonale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din dumani n prieteni. 1.5. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete. Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, A.L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri. La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c

elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian. F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin observaii spontane i sistematice. Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii,comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare.

Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice (regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural. Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional; ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei; ritualuri de reducere a conflictelor , avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor. La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, ce contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie considerate surse de stres i dezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite, asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei (zvonuri ru voitoare). Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele. Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii.

Miturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici ( aa se face la noi). Funcia sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz ordinea organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui. Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere conform cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze, mitul ascensiunii sociale dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii superioare; securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996). n acest caz vorbim despre miturile raionaliste ce construiesc relaia cauzefect a aciunilor capabile s devin suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictul dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer unicitate organizaiei i au o versiune pozitiv sau negativ. Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au condus organizaia cu succes. n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei . Cultura organizaional are un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit

structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care si convin mai mult. Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia. a culturii. 1.6. Tipuri de culturi. Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se refer la domeniul de activitate al organizaiei, natura muncii, sistemul de performane, tipul de feedback, atitudinea fa de risc i la structur. Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur. 1. Prima dintre ele, cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant. Se consider, c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supralicitate. 2. Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal,

ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia. 3. Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (melanj al structurii funcionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur ce ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. 4. Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective). Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale: 1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face; 2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omul ru sau omul neutru; 3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia; 4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor; 5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. 1.7. Factorii de influen. Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale. n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei. Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi de care ne vom ocupa n continuare pe larg. Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influen asupra firmei i

formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului. Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strategiile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeniile de vrf precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publice trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural. Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii,

funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor. 1.8. Subculturile. Metode de meninere a culturii organizaionale : concentrarea ateniei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii; reacia managerilor la crizele aprute n viaa organizaiei; instruirea personalului; criteriile de acordare a recompenselor; criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; organizarea unor ceremonii. ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi ce pot fi disensuale. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii i performanei organizaionale. W.R. Nord ( apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observ totui c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general. n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. Acest fapt presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai. n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor. Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i

valori ce integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru chiar dac acesta este rennoit. Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolul XXI, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care vorbesc studiile sunt: generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976 este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu. n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea. Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari. 1.9. Cultur i climat tensiunea unui raport. Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n care activeaz membrii organizaiei putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant. Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil ce intervine ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal. Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de

scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament. Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul. Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere. Dimensiunea ce reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu. Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense ce reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de serviciu etc.). n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor. Toate aceste dimensiuni interacioneaz. 1.10. Practica evalurii culturale. Eforturile cercettorilor se concentreaz pe determinarea unor instrumente care s poat facilita cuantificarea unor variabile att de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica antropologilor, sociologilor i psihologilor este o surs relevant n identificarea resurselor adecvate de cercetare a culturii. De pild, ncercnd s cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P. Murdock realizeaz o list cu atribute culturale recurente: educaia cureniei, artele decorative, diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinei, tabuurile, relaiile de rudenie, tradiiile, cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc. Unii autori definesc cultura organizaional focalizndu-se pe sistemul de valori. G. Allport, G. Vernon i L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activitilor umane propus de Spranger: activiti teoretice, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Potrivit sociologilor amintii, omul teoretic valorizeaz adevrul, este critic, raional, sistematic, experimental; omul economic preuiete pragmatismul, concretul, evidena tangibilului; omul estetic apreciaz categoriile estetice i se mplinete din punct de vedere artistic; omul social este altruist i filantropic, raportnduse la oameni n primul rnd ca la un scop n sine; omul politic apreciaz puterea, influena, este combatant i stimulat de concuren; omul religios valorizeaz spiritualitatea, comuniunea cu divinul. C. Morris a fcut un studiu de msurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subieci din culturi diferite studeni americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieni i englezi. Utiliznd scalele, Morris a grupat rspunsurile n cinci categorii: restricie social i control, mulumire, satisfacie, progres, independen, empatie i autoindulgen. 2. Structuri organizaionale i modele culturale 2.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale. Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemnnd alocarea responsabilitilor formale,

corelarea rolurilor, coordonarea dintre funciile i activitile de interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Nuannd, putem spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale deproducie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n acest context, considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Vom analiza cteva configuraii exemplare care descriu, n virtutea izomorfismului susinut mai sus, tot attea modele culturale. Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrat pe lider (carismatic), structura patriarhal (tipul tradiional) i structura birocratic (tipul raional-legal). Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate ntmpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe ideologia individului excepional. Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie. Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar frecvena problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimbrii. Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor caritabile i nonprofit. De pild, ea joac un rol important n organizaiile de natur religioas. Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraie) este, n opinia lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil, riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative. Izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercitarea puterii i a controlului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea practic. Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur formalist. Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea. Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti ce i conserv att structura ct i scopul de a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. Structurile de tip reea au merite evidente dar i limite printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de

orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, Meryem Le Saget (1999) i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce. Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care acestea le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a angajailor sau tipul de clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea ce privete obiectivele care anim organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpinarea corespunztoare a clienilor, pentru oferirea unor produse i servicii de calitate). n ceea ce privete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie (supravieuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateaz i distribuia puterii n organizaii prin examinarea actorilor care au influen mai mare n luarea deciziilor importante. Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie ce utilizeaz personal slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim de maxim centralizare. Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci categorii principale. Configuraia simpl, antreprenorial . Organizaia este plasat sub autoritatea personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui actor unic. n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab n plan orizontal. n schimb, exist o difereniere ntre concepie i execuie: diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct). Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar existena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare, de starea ei de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale. Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la vrful ierarhiei, att n privina deciziilor strategice, dar i a celor insignifiante. Acest actor, avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un numr impresionant de resurse bani, competen, informaie , toate acestea permindu-i s dein o poziie dominant. Configuraia birocratic mecanicist . Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse. Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma

c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate. Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat. Configuraia birocratic profesional . Termenul profesional indic faptul c organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial. ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiinifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaii n cazul unui medic. Diviziunea vertical este slab, operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare. Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce Mintzberg numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini) ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite. Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se grupeaz n asociaii ale angajailor ce exercit o influen considerabil, n comparaie cu celelalte configuraii. Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din expresia ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde cu succes cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar polivalena. ntradevr n momentul n care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen. Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a paramentrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i control, descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst, mrime, sistem tehnic, mediu, putere). Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite. Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitatea conductorului organizaiei. n materie de coordonare a angajailor nu avem de-a face cu o veritabil planificare. O parte semnificativ a angajrilor se realizeaz prin sistemul

transmiterii din gur n gur , prin anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie s traverseze o perioad de prob cu o durat ce variaz de la cteva zile la cteva sptmni. La finalul acesteia decizia de angajare este confirmat sau nu. Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de cele mai multe ori calificai) innd cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel de model este centrat pe noiunea de competen care devine, ntr-o oarecare msur, pivotul central al managementului resurselor umane. Diferit de noiunea de calificare, asociat descrierii fiei postului, competena face trimitere la un know how operaional valid. Accesul n organizaie este favorizat de procesul de selecie, proces ce const n interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate. Recrutarea are acelai rigori ca i selecia. Modelul presupune gestionarea previzional a competenelor acordnd prioritate seleciei, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul unui proiect managerial, considerat a fi factor de identificare, formare dinamic centrat pe know-how, evaluare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de merit, salarizare variabil determinat a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizat, lateral i informal, existena unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional i relaii profesionale bazate pe exprimarea direct. Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun de o cunoatere informal a majoritii dimensiunilor managementului resurselor umane i ajung la un acord n definirea cadrului i modalitilor de coexisten i colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri). Accesul n organizaiile convenionaliste este reglementat n termeni legali; candidaii trebuie s-i confirme competenele printr-o diplom adecvat. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influena asociaiilor profesionale. Dac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de gestionare a intrrilor este colegial i descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesionitilor din organizaie care i mobilizeaz reelele informale, profitnd de oportunitile oferite de ntlniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc. i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n cadrul unei comisii ad hoc, constituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea a calificrilor efective ale candidatului i validarea alegerii de ctre adunarea general. n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul alunec foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant. Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat intrat n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei. Proprietile modelului sunt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea; rat mare a plecrilor sau concedierilor voluntare; prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare; formare slab instituionalizat, bazat pe cunotine; evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe devotamentul fa de misiune; promovare rar, limitat n timp; nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber; comunicare colegial i informal avnd caracter persuasiv; dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profesionale inexistente.

2.2. Harta modelelor culturale. Diversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prilej de reflecie i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, genernd nenumrate opinii i direcii. Nevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. n aceast seciune vom configura alte cteva modele dup noi rigori. Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. Este limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Uneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup potrivite mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i elitismul. O alt tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993) care utilizeaz criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei recipoce. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le asociaz trei tipuri de culturi: mecanismul de pia, birocratic i de clan. Mecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restrns; preul de schimb format este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal, care precizeaz clar modul de control al angajailor, structurile i raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. n acest context, indivizii percep compania ca pe o mare familie. Jane Thomas (2004) aduce n discuie cteva paradigme culturale organizaionale instaniate dup criterii eterogene. Ea vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta timp ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentru beneficii. Acest tip de angajai sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de munc timp ndelungat din loialitate i tinznd s nu fie concediai. Culturile autoritare sunt bazate pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor mprtind valori autoritare, apreciind confomismul n detrimentul realizrilor personale i acceptnd s se supun regulilor cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de

putere, acordnd importan individului i realizrilor personale. Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea. Vorbim despre culturi tcute i vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte, se afl culturile vocale care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea. 3. Cultur i conducere 3.1. Cultura managerial. Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c, n interiorul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funciilor managementului, statuate i acceptate de la Fayol ncoace, este dependent de cultura organizaional. Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale(elementele opuse culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic personalizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o metod participativ). Natura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice. Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale; acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei; individualism i colectivism; exist culturi de tip individualist , n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i aciune individual. Totodat vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se att n obiective individuale ct i de grup; masculinitate i feminitate; aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie; n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-financiare i performanele; n culturile de tip feminin , diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident. 3.2. Stiluri de conducere i variabile culturale. Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus, nivelul managerial impune diferene

i n stilul de conducere: managerii de top abordeaz stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de vrf). Trebuie s notm c n anii 60-70 stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vrem, dobndesc autonomie. Tipul de conducere desemneaz ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor, calitilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important esenial (Mielu Zlate, 2004, p. 95). Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le difereniaz. Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. O definiie integratoare a stilului trebuie s includ ns aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziunea organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena culturii este subtil, dar decisiv. Vom argumenta mai pe larg aceast afirmaie. La rndu-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. ntr-un tablou sintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel: tipologii unidimensionale, bi i tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborat de Kurt Lewin, R. Lippitt i R.K. White n 1939. n funcie de subiectul care ia decizia i de modul n care este luat cercettorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat i laisser faire. Pornind de la concluziile lui Lewin, N.R.F. Maier (1975) a adugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat ntre autoritar i liber), majoritar (ntre autoritar i democratic) i liber cu discuii (aflat ntre democratic i liber). Tipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leadershipul are dou dimensiuni. De pild, Robert R. Blake i Jane S. Mouton arat c stilul se sprijin pe orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spre personal, adic pe relaii. n funcie de aceti indicatori ei proiecteaz tipologia. Ei completeaz tabloul n 1967 cu o a treia dimensiune: consistena sau profunzimea unui stil. Dincolo de aceste paradigme, exist o serie de alte tipologii dintre care enunm: specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright i B. Zander). Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O abordare realist trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de influene i nu avem un rspuns privilegiat. De aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale exist dispute n aceast privin. O prim explicaie n aceast privin a fost cea instaniat de Tannenbaum i Schmidt (1958); stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cunotine i experien), forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expectanele fa de relaia cu liderii) i forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). Mai trziu, autorii corecteaz teoria adugnd i forele din afara organizaiei. n deceniul nou al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. Doar Ch. Handy (1993) propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaii, sarcina i ambiana. Acest din urm aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale. n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprijinul nostru. El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup n sensul c primul l

condiioneaz pe cel de-al doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura. n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai stilului, o concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni ce favorizeaz stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor. Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat. Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n definirea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de dezvoltare (stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale. Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare. Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implic. 3.3. Leadership-ul i organizaiile multiculturale. Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu devenire. Eficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult sau mai puin coerente. Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadershipuluin raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. John Alexander i Meena S. Wilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c exercitarea conducerii n acest mediu pretenios (global n.n.) impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la organizaiile lor (n Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210). O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaional. Ea se ntemeiaz pe trei aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin 138 socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini. Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini (gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau grupurilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ. Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate (de pild, cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire a subordonatului. Altfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur cu acea

sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune ncredere (poate), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. n funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiectivului ce trebuie realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire conducerea va fi limitat), alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i ateptri, introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur. n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, eltrebuie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc. 4. Diversitate i management multicultural 4.1. Diversitatea i structura global a lumii Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai puin din punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie omniprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr. Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membri si conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite proprieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se oprete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitii este unicitatea. Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie ce se nuaneaz n specii care la rndu-le se precizeaz n individualii. Altfel spus, diferenele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene dintre cele mai subtile. n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-ne pe sistematizarea propus de Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri ce constituie tot attea provocri teoretice i practice. Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de munc (efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen,

etnie i vrst). Potrivit acestor teorii diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare (educaie, origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital); caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic); caracteristicile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) i invizibile (educaie, experien organizaional, clas social i funcie). Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra activitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie i pe analiza influenelor diversitii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor. n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui fenomen i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional. n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului n raport cu locul de munc n funcie de merite i abordrile radicale bazate pe discriminare pozitiv i dreptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie. Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nuanat plaja specializrilor n direcia managementului multicultural, determinnd apariia unui tip de manageri capabili s conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural. Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente. n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c exist i ali factori de alt natur care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea.Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur ce ne maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. Ideologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu factori n sine, independeni. Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului multinaional este o nevoie stringent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural. Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care fac parte subculturile religioase, etnice i profesionale i o cultur organizaional (produs al dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale) Robert J. Mockler (2001) evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. El citeaz cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei

filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor. 4.2. Problema genului stereotipuri culturale. Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n comportamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i dominarea. n schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectul exterior, dependen i locvacitate. Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia social, ele rmn active i practicate chiar i de cei ce le contientizeaz sau le teoretizeaz. Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului, subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominana, pe cnd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185). Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registrul organizaional, clieele culturale prinse n viaa social. Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n sfera relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. Dup cum observ autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p 452), este important recunoaterea complementaritii dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimuli senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor, n timp ce brbaii percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial, direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi.

Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor. 4.3. Resursele umane i asumarea diversitii. Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit (provocare specific ntregii afaceri). n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un avantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure

angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se confrunt i cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil. n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale din punct de vedere al motivrii angajailor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se folosesc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile, legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone pentru a rezolva probleme specifice i unde se pot adapta culturii din regiune. Este important identificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei. O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub rezerva centralizrii ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de contextul fiecrei ri. Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc i apariiei n anii `80 i `90 a organizaiilor globale ce utilizeaz for de munc divers i acioneaz n regiuni diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit. Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea echipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite, evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii conducerii de vrf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor echipei, pregtirea i sprijinul, explicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, ncurajarea participrii i a colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit. Nancy Adler (2001) a comentat implicaiile ipotezelor culturale asupra diversitii i ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenitii are drept consecin obnubilarea diversitii. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa c toi sunt la fel. Acest model presupune o conducere inflexibil i este caracteristic organizaiilor tradiionale sau conservatoare. n ciuda faptului c presupune contientizarea diversitii, ipoteza etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este problematic i, ca atare, minimalizeaz diferenele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea c diversitatea are i limite dar i merite, accept soluii interculturale. Diversitatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. De pild, a cataloga pe cineva drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacionm. n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n: presupoziiile de baz pe care le mprtesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile despre spaiu i timp, distincia dintre public i privat sau concepiile despre natura cunoaterii (a se vedea Hofstede). Fons Trompenaas (2001) a identificat apte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenierii culturale:

universal sau particular se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi abordate dup regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor unice? analiz sau integrare eficiena mangerial const n abordarea analitic a fenomenelor sau n abordarea lor global? individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaiei n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o slujeasc? orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, decizia, aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare? timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt succesiune posibil sau s conjugi eforturile? egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau conform exigenelor i evalurilor ierarhice? statut dobndit sau statut acordat statutul angajailor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaie, poziie strategic sau potenial. Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de armonizare a diferenelor culturale: recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea acestora (conducerea i poate alimenta performana din aceast surs), acceptarea premisei c ceilali sunt diferii (asimilarea cultural creeaz bariere de netrecut adesea), acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural (ele pot ine de personalitate sau de competen) i utilizarea critic a stereotipurilor. Cercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare, dac sunt efectuate prin observarea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente de laborator. 4.4. Globalismul i etnocentrismul. T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragmatismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea tehnologiei n lume, demografia lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc), problema mediului ambiant (protecia mediului a devenit o problem economic, politic, social, chiar i cultural), energia, economia informaiei i reele globale de informaii. Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor de profunzime i asupra identitii. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european, n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare, de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i economice. n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc. Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. Standardizarea rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului. Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clieu al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale.

Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale. Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehnologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente. Organizaiile reacioneaz la acest mediu incert, prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii, este cu att mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur politic, birocratic, instabilitatea socio-economic, paradigmele culturale ce hrnesc comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale. Incompetena intercultural presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), incapacitatea repetat de a crete semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri. n urma cercetrilor fcute n S.U.A., n firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural: incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren; lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile locale); lipsa produselor unice; implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung); inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor manageri nepotrivii n filiale; alegerea partenerilor nepotriviti; incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.); prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale; incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele. Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiilor mari. Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale ( global mind-set). Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun pieelor, dect pe diferenele dintre ri. Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea: logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot pe glob? logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes? logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs de avantaj competitiv? logica reglementrii forele de reglementare sunt o potenial barier n dezvoltare? logica informaiei viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt cu adevrat critice pentru succesul afacerii? logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se ateapt ca acestea s livreze produse i servicii similare pe tot globul? logica industriei se globalizeaz ntreaga industrie? Literatura de specialitate evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizrii. Acestea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane: a) Liderii pieelor naionale se extind n afar ; stabilirea primului capt de pod n exteriorul rii i ncercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.

b) Extinderea afacerilor de familie; ncercarea de a strnge legturile dintre diferitele pri ale companiei de peste granie. c) A ine pasul cu cererea; a face fa cererii de produse care vine din diverse ri. Rspunsul resurselor umane n faa extinderii corporaiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecrei situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale, celor globale. Pe msura creterii corporaiilor internaionale va crete complexitatea afacerilori a organizaiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor i la o nesiguran general produs de operaiunile desfurate n alte teritorii. Specialitii n resurse umane trebuie s readuc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul extinderii. Globalizarea poate genera schimbri care scap de sub control deoarece sistemele care se afl n interdependen sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur parte a sistemului afecteaz toate celelalte pri. Aceast nesiguran i influeneaz pe angajai, managementul i funciile de baz.

II. Cultura organizaiei militare I. CADRUL TEORETIC1 Dac este adevrat c, azi, ...graniele dintre ceea ce nseamn civil i militar au fost estompate, precum s-a convenit la Conferina de la Cranfield 2, n aceeai msur comparaia i relaiile dintre cele dou tipuri de culturi au cptat o importan mai mare dect n trecut. Acest lucru este chiar mai evident n acest moment, cnd opinia public referitoare la rzboiul din Irak a demonstrat, n aproape toate rile lumii, cum cele dou culturi pot intra n conflict sau pot avea dificulti n a se nelege una pe cealalt. Observaiile anterioare, ca i recunoaterea faptului c o cercetare empiric asupra acestui subiect nu s-a desfurat niciodat, n afara SUA, au condus la iniiativa grupului european ERGOMAS de a susine o cercetare la nivel internaional asupra diferenei dintre cultura armatei i a societii civile. Alegerea s-a bazat pe studiile, din literatura sociologic, despre aceste diferene culturale. Sintetiznd, putem spune, de fapt, c exist n literatur dou poziii principale una care susine c exist o diferen cultural necesar ntre civili i militari i c aceast diferen particular nu este negativ. Cealalt poziie accept, de asemenea, ideea c armata are o cultur diferit fa de cea a societii-mam, dar cultura militar tradiional servete acum unor scopuri mai puin eseniale: conform prerii lor, armata nu are un imperativ funcional pentru a ntreine o cultur opus valorilor dominante n societate. n aceast situaie, putem cita ceea ce John Hillen spunea despre SUA: diferena cultural dintre cele dou entiti nu este n mod necesar periculoas pentru democraia american n interiorul i n afara ei, dar poate i trebuie s funcioneze astfel nct armata s se poat acomoda att societii pe care o protejeaz, ct i cmpului de lupt pe care trebuie s acioneze.. Pentru muli observatori, valorile i morala social a Americii anilor 1990 - narcisiste, cu un moral relativist, autoindulgente, hedoniste, consumatoriste, individualiste, centrate pe victime, nihiliste par iremediabil n dezacord cu cele ale culturii militare tradiionale 3. n ciuda acestui lucru, ...fie c
1

Cadrul teoretic i design-ul cercetrii au fost realizate de ctre grupul de sociologi militari europeni ERGOMAS, iar desfurarea cercetrii n Romnia a fost coordonat de ctre Marian Zulean. Autorul d credit i dorete s mulumeasc ERGOMAS i Seciei de investigaii sociologice a S.M.G. pentru ajutorul n aplicarea chestionarului i unui grup de studeni de la SNSPA ; 2 Vezi Post-modern military: Rethinking the future , 1st Cranfield international conference on defence management, Cranfield University, UK, April 24 25, 2003; 3 Hillen, John, Must U.S. military culture reform?, Orbis, 43 (1), 1999, pp 4358;

presiunile pentru agenda de lucru sunt motivate politic sau nu, acum este un moment implacabil pentru a elimina diferenele dintre armat i societate fr a se identifica n mod clar natura diferenelor, msura n care ele pot fi sntoase i dezirabile sau modul n care asemenea diferene ar putea fi limitat. O opinie similar este exprimat de Hew Strachan, care scrie: n Marea Britanie diferenele pot fi vzute ca produs al continuitii... Dac preul utilitii politice este acela c forele armate, care transform ntr-o virtute separarea lor de societatea civil, atunci acel pre s-ar putea s merite a fi pltit i, n final, n Anglia diferenele civilimilitare trebuie s fie mai curnd recunoscute pentru ceea ce sunt acum dect s-ar dori a fi 4. Lund n considerare o parte din argumentele anterioare, grupul nostru de lucru a decis s realizeze o cercetare empiric, comparativ, asupra subiectului diferenelor culturale, prelund din experiena cercetrii realizate de ctre Feaver i Kohn n SUA, dar, revizuind, total, att cadrul teoretic, ct i acestei pri este de a prezenta i discuta cadrul teoretic i instrumentele empirice pe care grupul de cercetare le-a stabilit. I.1. Definiia culturii. Aa cum tie orice cercettor, exist mai multe definiii ale culturii. De exemplu, Hofstede ne ofer o definiie foarte sintetic, afirmnd: Cultura este proiecia mentalului colectiv, care distinge membrii unui grup sau categorii de oameni de altele 5. O definiie mult mai articulat este oferit de ctre J. Soeters, D. Winslow i A. Weibull6care afirm: Cultura se refer la modalitile comune de a interpreta mediul i se raporteaz la prioritile i valorile vieii, ca i la norme, interpretri, idei i convingeri subcontiente ce sunt acceptate ca atare. Cultura este mprtit de colectiviti de oameni: naiuni, regiuni, organizaii, coli, biserici i familii. Cultura este un fenomen de grup, deci, nu ia n considerare impactul structurii de personalitate. O a treia i o ultim definiie este cea a lui Edgar Schein: Cultura poate fi acum definit drept: a) un model (pattern) al supoziiilor de baz; b) inventat, descoperit sau dezvoltat de un grup dat; c) care nva rezolvarea problemelor de adaptare extern i integrare intern, d) i care a funcionat destul de bine pentru a fi considerat valid, i de aceea, e) este transmis noilor membri drept f) modalitatea corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu aceste probleme7. n ultima definiie, n special, gsim unele elemente comune care pot satisface nevoile noastre pentru obiectivul acestei tematici, de aceea, propunem s adaptm aceast definiie pentru a o face mai corespunztoare scopului nostru-acela de a compara cultura societii i cultura militar-dup cum urmeaz: Cultura: reprezint legtura cu un grup de oameni i, n particular, cu un grup organizat; constituie un model al supoziiilor de baz care devine proiecia mentalului colectiv; i, astfel, ea trebuie nsuit de noii venii; indic un mod special de a rezolva problemele

Strachan , Hew, The civil military 'gap in Britain , paper presented at international conference on civil military relations, Ecole de Saint Cyr Coetquidan, France (2000) ; 5 Hofstede, Culture and organizations: Software of the mind, London, McGraw-Hill, 1991; 6 Soeters, Joseph, Winslow, Donna, Weibull, Alise, Military Culture, in Giuseppe Caforio (ed), Handbook of the Sociology of the Military, News York/ Boston/ London, Kluwer Academic/ Plenum Publishers, forthcoming 2002; 7 Schein Edgar, Organizational Culture, American Psychologist, February, 1990, p. 110;

integrrii interne i adaptrii externe; acest mod particular e necesar s fi acionat destul de bine n trecut pentru a fi considerat valid. Dac limitm supoziiile noastre la societi democratice, aa cum sunt societile europene, atunci cultura militar poate fi considerat ca o subcultur a culturii societii democraie este, n mod clar, predominant fa de armat. Ca urmare, comparaia noastr se face ntre cultura societii democratice, n general, i subcultura sa militar. Trebuie s ncercm, n primul rnd, s definim i s caracterizm cultura unei societi democratice moderne. Societatea democratic modern i cultura sa. A defini cultura unei societi democratice nseamn identificarea-corespunztor schemei noastre teoretice-modelului supoziiilor de baz care constituie proiecia mentalului colectiv al membrilor societii i care le determin comportamentul la fel ca i valorile, modul de gndire i de apreciere. Deoarece avem, deja, o cercetare valid i complet asupra acestui subiect, realizat n SUA de ctre Triangle Institute for Security Studies- TISS (Feaver i Kohn, 2001), o prelum ca model i ncercm s o adaptm la diferitele realiti din afara SUA. Astfel, crem mai multe standarde normative, cuprinse n schema urmtoare, n care sunt comparate cele dou modele. Armata este probabil singura organizaie care e gata s-i rite distrugerea parial i s-i supun vieile membrilor si riscului, n ncercarea de a-i atinge scopurile. Prin urmare, pregtirea operaiunilor de for e destinat s includ ct de multe incertitudini este posibil. Un nivel extrem de formalizare, ritualizare i al standardelor de procedur e de presupus c garanteaz un comportament coordonat i calculat al membrilor organizaiei, n condiii de stres extrem i n cazul distrugerii unor pri ale organizaiei.

10Definiia TISS
O societate care respect Constituia i sprijin idealurile i valorile cuprinse n ea, cum ar fi drepturile naturale i inalienabile ale tuturor oamenilor, libertile fundamentale ale gruprii, cuvntului, presei, portului de arme etc. O societate i un mod de via ce merit aprate chiar cu preul vieii. O societate ce pune mare pre pe respectul persoanelor individuale, indiferent de gen, ras, etnicitate sau convingeri religioase. O societate ce include soldaii i familiile acestora, care nu au renunat niciodat la rolul lor de ceteni pentru a deveni soldai. O cultur ce pune accent att pe oportunitile, ct i pe responsabilitile individuale. Soldaii se regsesc n ambele situaii n cadrul profesiei lor i se ateapt ca i cetenii pe care i apr s se ncadreze n ambele.

Definiia ERGOMAS
O societate care se ncrede n idealuri democratice, precum: egalitatea oamenilor indiferent de gen, ras, religie etc., libertatea gruprii, a ideilor, cuvntului, presei etc. O societate care respect legile ei de baz i legile i reglementrile aprobate de parlamentul su. Un sistem societal i un mod de via ce merit aprat de toi cetenii. O societate ce pune mare pre pe respectul persoanelor individuale. O societate ce dorete s aib relaii panice cu toate celelalte societi naionale din lume. O cultur ce pune accent att pe oportuniti, ct i pe responsabiliti

O societate n cadrul creia diversitatea cultural a grupurilor este acceptat i respectat dar e subordonat unitii naionale, o societate unde se aplic E pluribus unum.

O societate unde armata e subordonat conducerii politice prin reprezentanii si legali (guvern, minitri i alii). Armata e n totalitate integrat n societatea parental.

I.2. Cultura militar. Organizaiile sunt, din punct de vedere sociologic, sisteme culturale orientate spre scopuri. Scopul unei organizaii este cheia nelegerii structurii i culturii ei specifice8. Organizaiile militare, spre deosebire de alte organizaii coercitive, cum ar fi, de exemplu, poliia, sunt specializate n olosirea ameninrii i utilizarea violenei colective. Cu alte cuvinte, ele se concentreaz asupra macro-violenei intersociale sau pe puterea hard. Rzboiul determin convingerile centrale, valorile i formaiunile simbolice complexe ce determin cultura militar 9. Din punct de vedere funcional, utilizarea macro-violenei masive i concentrate necesit un nalt grad de coordonare. Cultura organizaional a armatei este, prin urmare, bazat pe un leadership strict structural, de sus n jos, cu un lan de comand organizat n conformitate cu principiul centralizrii. Acest lucru asigur faptul c structura central a voinei i a proceselor de planificare s dezvolte aciuni ale organizaiei ca ntreg. Informaia relevant pentru aciune se transmite de sus n jos, competena de a iniia aciunea este puternic limitat la baza structurii ierarhice. Cazul limit al unui rzboi, cu alte cuvinte, managementul unui fenomen anomic, precum cel al rzboiului, e o msur a calitii culturii militare nu doar n timp de rzboi, dar i n timp de pace 10. Structura i cultura organizaiei, n toate detaliile sale, este imprimat de capacitatea de aplicare masiv a forei i de riscul macro-violenei. Ateptarea aplicrii violenei pe scar larg este prevalent n raionalitatea organizaiei. Organizaia militar este, probabil, singura organizaie gata s rite autodistrugerea i s pun viaa membrilor si n pericol pentru realizarea obiectivelor organizaiei. n consecin, pregtirea i instruirea iau n calcul multe incertitudini. n societile democratice, operaiunile militare ce includ violena pe scar larg, asupra crora cultura militar rmne centrat, au devenit mai curnd rare11. Totui, dac acestea au loc, necesit utilizarea unui numr mare de oameni i resurse. Prin urmare, cultura militar este un Janus cu dou fee: n timp de pace tinde spre rutin i birocraie, n caz de urgene trebuind s se confrunte cu cele mai mari turbulene. Deoarece misiuni de acest tip sunt destul de rare, pregtirea i instruirea militarilor se bazeaz pe simulare, supoziii ipotetice i operaiile din trecut. Nivelul sczut al feed-back-ului din partea mediului social poate conduce majoritatea culturilor militare spre o orientare puternic spre sine. Acest lucru duce la o tendin spre ritualizarea comportamentului. Din punct de vedere funcional, ritualizarea servete la
8 9

Etzioni Amitai, A Comparative Analysis of Complex Organizations, New York: Free Press, 1975;

Burk, James, Military Culture, in Encyclopedia of violence, peace and conflict, Lester Kurtz (ed.) San Diego. Academica Press, 1999;
10

Faptul c, de la sfritul rzboiului rece, forele armate au fost folosite numai pentru operaii altele dect rzboiul n-a avut influen, dar este o surs a dilemelor organizaionale; Caforio, Giuseppe, The flexible officer, Gaeta, Artistic & Publishing Company, 2001; Haltiner, Karl W., Policemen or Soldiers? Organizational Dilemmas in the Constabularization of Armed Forces, in: Malesic Marjan (ed.) International Security, Mass Media and Public Opinion,Ljubljana, University of Ljubljana 2000, 17 31; 11 Moskos, Charles C. Williams, John Allen. & Segal, David R. (eds), The Postmodern Military: Armed Forces after the Cold War, New York & Oxford: Oxford University Press, 2000;

ghidareacomportamentului individual i pentru a oferi o imagine de ordine n faa realitii dure a morii i distrugerii care adesea amenin s fie copleitoare 12. Ca regul, forele armate sunt dispuse n cazrmi i garnizoane, separat de lumea civil. Membrii si sunt tratai ntr-o manier totalitar. Soldaii triesc, n general, n instituii totale13. Pentru nevoile funcionale comunitatea este apreciat mai puternic dect individul, existnd o prioritate clar a colectivitii. n cultura militar individul e instrumentalizat i individualizat n favoarea grupului, se ateapt ca soldatul s-i sacrifice libertatea i, dac e inevitabil, viaa pentru un scop colectiv la care s-ar putea s nu adere. Aceast dilem social14, e rezolvat printr-o socializare specific, orientat spre un ethosprofesional, un nalt spirit de corp i disciplin. Ethosul profesional implic un set de autoacceptri (autonelegeri) normative, care definesc pentru membri identitatea ncorporat a profesiei, codul ei de comportare i, pentru ofieri n particular, munca profesional15. Moralul i coeziunea sunt ingrediente vitale pentru motivaia luptei i sunt parte a educrii i pregtirii soldailor. Disciplina semnific faptul c membrii organizaiei pot fi forai s lase pe planul doi interesele lor individuale n favoarea scopului expunerilor la riscuri extreme i pentru minimizarea confuziei i a consecinelor dezintegrative ale luptei prin impunerea ordinii cu un repertoriu de aciuni model. De aceea, instrumente motivaionale extrinseci cum ar fi banii, sunt, de obicei, motivaii insuficiente. Ca regul, elementele motivaionale intrinseci joac, de asemenea, un rol important16. Cultura militar, dei foarte birocratic, are puternice trsturi comunitare i chiar autoritariste. Acest lucru doar ntrete tendina spre orientare spre sine, sau chiar ncartiruire17. Concluzionnd, putem afirma c organizaiile militare sunt, conform culturii i raiunii lor interne, organizaii ierarhice. Pentru a fi capabile s aplice fora colectiv, ele sunt structurate dup principiul centralizrii i formalizrii i, n mod tradiional, se bazeaz pe proceduri de socializare ce au la baz modaliti morale i represive de control al comportamentului. Ca urmare, culturile militare se bazeaz inerent pe ideologii anti-individualiste i anti-pia i, de aceea, difer, n principal, de cultura democratic civil i organizarea social a societilor moderne. I.2.a. Schimbarea subculturilor militare. Cu toate acestea, n interior, armata nu este ceva unic i omogen. Dac coborm la nivel macro la nivel micro, ncet-ncet, descoperim c forele armate sunt un mozaic de subculturi18. Descoperim, de fapt, subdiviziuni interne, de natur structural sau geografic. Subdiviziunile structurale par s fie de cel puin dou tipuri diferite: verticale, ntre servicii, i orizontale, ntre diferite categorii de personal, cum ar fi cele clasice dintre ofieri, subofieri i cele dintre grad i
12 13

Snider , Don, An uninformed debate on military Culture, Orbis, 43 (1), 1999, pp.1126; Goffman Erving ,Asylums: Essays on the Social Situation of Mintal Patients & Other Inmates, New York: Doubleday 1961; 14 Olson Mancur,The Logic of Collective Action, Cambridge, MA: Havard University Press 1965 15 Burk, op. cit. p. 43 ; 16 Geser Hans, The New Challenge of Global Policing: An Organizational Perspective. Paper presented at the Coinference Professione militare e problematiche sociali emergenti nel nuovo contesto navale e geopolitico, Livorno, 1516 April, 1994; 17 Huntington, Samuel P., Reforming CivilMilitary Relations, Journal of Democracy, vol.6 no.4, October 1995; 18 Soeters, Joseph, Winslow, Donna, Weibull, Alise, Military Culture, in Giuseppe Caforio (ed), Handbook of the Sociology of the Military, News York/ Boston/ London, Kluwer Academic/ Plenum Publishers, forthcoming 2002;

funcie (unde cultura ofierilor este cea dominant). Unii cercettori adaug i alte subdiviziuni structurale, cum ar fi distincia dintre soldatul lupttor i cel din cazarm, dintre militarii profesioniti din ministerul aprrii sau ofierii de stat major i comandanii din teren.19 Subculturile datorate localizrii geografice sunt peste tot pe cuprinsul rii, deoarece ceea ce influeneaz cultura organizaiilor militare sunt factori precum istoria, ethosul profesional, geografia, mediul n care opereaz organizaiile, experienele militare recente i Weltanschaungul societii externe 20, astfel nct se poate vorbi despre stilurile militare naionale21 . Cultura profesional a ofierilor: este o cultur care consider profesia de ofier drept un serviciu pentru ar, cu scopul de a asigura securitatea comunitii naionale; este o cultur care pune accent pe coeziunea de grup i pe codul etic profesional; determin un grup care consider leadership-ul individual ca o datorie i responsabilitate; determin un grup puternic motivat prin obligaia lor social ca activitate de excelen; determin un grup supus conducerii politice i caracterizat printr-o puternic loialitate fa de legile fundamentale ale rii; determin un grup caracterizat prin datorie, onoare, abnegaie, exemplu personal, caracter comunitar, ierarhie, disciplin i control; determin un grup ce a trecut printr-o selecie atent i o educaie profesional temeinic. n plus, nu putem considera cultura militar drept ceva constant i identic de-a lungul timpului ci, dimpotriv ...Schimbarea este o caracteristic a culturii militare datorit variatelor influene ce afecteaz n mod constant valorile, comportamentele i convingerile care o definesc22. Dintotdeauna procesul de schimbare este caracteristic culturii militare, care trebuie s se adapteze att schimbrii culturale a societii parentale, ct i modului schimbtor de desfurare a rzboiului. Azi, se pare c ne ntoarcem la lumea hobbesian n care antagonismele etnice, religioase, naionale i/sau regionale, inute n fru peste 40 de ani de echilibrul puterii bipolare, au fost eliberate 23. Acesta este motivul extinderii extraordinare, n anii 90, a operaiunilor generic numite operaii n sprijinul pcii (PSOs). Din aceast cauz instrumentele militare din majoritatea rilor sunt chemate s alture, una lng alta, funcia tradiional de ducere a rzboiului, cu cea total diferit de asigurare a pcii. Acest set de schimbri au adus mai multe schimbri importante n interiorul culturii militare a multor ri. n esen, conform afirmaiei lui Soeters, Winslow i Weibull, n prezent, diferite dezvoltri vizeaz apariia unei culturi contemporane civile sau de tip business n cadrul armatei. Aceast nou cultur va consta, cel mai probabil, ntr-o tendin general spre privirea armatei ca ocupaie i practici de autoconducere, bazate pe spiritul de echip i care se sprijin, n general, pe structuri permise de reguli i procedee de aciune. Evident, exist pe aceast direcie variaii legate de cultura naional, iar unitile i direciile din armat nu vor fi asemntoare din acest punct de vedere. Ceea ce este sigur este c diferenele sunt rspndite n armat. n cadrul acestor macro-dezvoltri caracterul janusian al armatei joac i el un rol. Se pare c, n epoca
19

Mc.Cormick, D., The Downsized Warrior. Americas Army in Transition, (New York: New York UP,1998; 20 Murray, Williamson., Does military culture matter?, Orbis, 45 , 1999, pp. 27-42; 21 Soeters, Joseph, Winslow, Donna, Weibull, Alise, op. cit. p. 211; 22 Hillen, John, Must U.S. military culture reform?, Orbis, 43 (1), 1999, pp. 4358; 23 Mearsheimer, John J., Back to the Future. Instability in Europe After the Cold War , International Security, 15 (1), 1990, pp.556;

actual, a Noilor Rzboaie, organizaia-n-aciune-organizaia fierbinte-devine mai dominant n modelul i filozofia conducerii din organizaiile militare, cel puin n comparaie cu perioada de nceput a rzboiului rece, cnd organizaia militar rec oferea modelul pentru organizarea activitilor. Astfel, aceste dezvoltri generale vor induce schimbri n cadrul culturii organizaiilor n uniform, care merit n cercetate mai profund24. n acest context, trebuie s privim organizaia rece ca pe una birocratic (militarii care lucreaz n ministerul aprrii i n garnizoane), iar organizaia fierbinte cea cu soldaii pe cmpul de lupt. I.2.b. Demilitarizarea societilor i remilitarizarea armatelor: apariia unei diferene. Problema msurii n care cultura militar trebuie considerat unic i gradul n care trebuie s i se acorde statutul unui caz organizaional i etic special, dac i n ce msur armata este i trebuie s fie o instituie sui generis a constituit o preocupare a sociologilor de mult timp att din perspectiv macrosocial (Comte, 1842; Spencer, 1897; Tocqueville, 1835; Weber, 1972), ct i din perspectiv micro- (Huntington, 1957; Bone, 1990). Astfel, Comte i Spencer au presupus c principiile societilor de pia moderne erau opuse celor ale armatei i c acestea vor fi din ce n ce mai incompatibile. De aici au concluzionat o incompatibilitate crescnd ntre cultura organizaional a societilor moderne i cea a armatei. ntr-un anumit fel, ei au prevzut o sporire a diferenei dintre civili i militari, simultan cu diviziunea muncii 25. Huntington i Bone au analizat n detaliu dilema organizaional a forelor armate. Dac organizaiile militare vor s fie eficiente, puternice n lupt i s aib succes, ele trebuie s acorde atenie imperativelor funcionale menionate anterior. Pe de alt parte, ca instituii ale societilor democratice, ele trebuie s respecte cerinele socio-politice de integrare i legitimare ale societilor moderne i s accepte un anumit nivel de civilire i adaptare la modul de via democratic. Odat cu dezvoltarea sistemului soldatului-cetean i a naiunii narmat, bazat pe armatele de mas, n SUA i Europa, n secolele al XVIII-lea i al XIX-lea a nceput o etap unic a relaiilor civil-militare. Se pare c, referindu-ne la dilema menionat, a integrrii armatei, cetenia-soldat a reprezentat un fel de compromis funcional ntre cerinele celor dou imperative, funcionale i sociale, care a reconciliat diferenele culturale civil-militare. Conscripia a promovat militarizarea societilor, dar a fcut acest lucru cu preul unei anumite civiliri a armatei. Astfel, pn n prezent, prediciile privind incompatibilitatea fcute de sociologii din secolul al XIX-lea s-au dovedit a fi incorecte. Totui, n prezent, datorit schimbrilor sociale i geostrategice, perioada soldatului-cetean i a armatelor de mas se apropie de sfrit26. Printre forele principale ce influeneaz aceste procese regsim progresul tehnologic i penetrarea pieei n toate sferele vieii i societii. Aceast dezvoltare implic un nivel sporit de individualizare i pluralizare normativ, ca i scderea importanei valorilor tradiionale i o eroziune a stilurilor de via comunitare de baz din societile moderne. Dezvoltarea sistemelor militare din punct de vedere tehnic, economic i socio-politic urmeaz aceeai logic a schimbrii, bazat pe difereniere i economizare. Cu ct se adncete diviziunea muncii
24

Soeters, Joseph, Winslow, Donna, Weibull, Alise, op. cit. p. 231; Caforio, Giuseppe (ed), Handbook of the Sociology of the Military, News York/ Boston/ London, Kluwer Academic/ Plenum Publishers, 2003; 26 HALTINER, Karl, The definite end of the mass army in Western Europe?, Armed Forces & Society, 25 (1), 1998, pp. 736;
25

n armate, cu att sporete tendina de se baza pe soldai profesioniti foarte bine antrenai. Aceasta nseamn c forele armate ale societilor moderne sunt complet profesionalizate i devin mai mici din punct de vedere al mrimii numrului de personal. Dup Marea Britanie i SUA, Europa continental se orienteaz acum spre sistemele bazate pe voluntariat, mai reduse. Teza ce poate fi formulat pe termen lung este ca, dup o tradiie de dou sute de ani de cetenie-soldat, odat cu suspendarea recrutrii i diminuarea ca mrime a armatelor de mas, are loc o demilitarizare a societilor i o remilitarizare a armatelor i, ca o consecin a acestui proces, se dezvolt o diferen dintre civili i militari n Europa, asemntoare cu cea care poate fi observat n SUA. n contextul nostru, termenul militarizare se refer la faptul c rspndirea nrolrii pe continentul european a fcut ca o parte reprezentativ cantitativ a populaiei s devin mobilizabil n scopuri militare i, n acest fel, familiar cu normele i comportamentele militare. Termenul civilire, pe de alt parte, implic faptul c puternica prezen a normelor i comportamentelor societale civile ntr-un sistem de conscripie limiteaz foarte tare cultivarea virtuilor militare clasice i accentuarea exclusiv a imperativelor funcionale. Exist indicii c, odat cu sfritul procesului reciproc de militarizare a societii, pe de o parte, i civilire a armatei, pe de alt parte, divergenele civil-militare prezise de Comte i Spencer au nceput s sporeasc. Declinul sistemului de conscripie reduce partea din societate implicat n sectorul aprrii i armat. Numrul absolut de oameni ce au ansa s treac prin armat se micoreaz considerabil. Relaia strns, altdat, dintre ceteni i armat a nceput s piard din punct de vedere al nivelului cantitativ i, odat cu creterea distanei sociale, foarte probabil i n sens calitativ. Simultan cu reducerea i profesionalizarea, structurile de sprijin ale forelor armate sunt nlturate organizaional din cadrul forelor. Tot mai mult, unele din sarcinile i domeniile logistice ce nu dein o funcie de lupt imediat sunt lsate pe seama civililor i chiar transferate la societi private (n prezent sunt angajate companii de securitate private pentru paza cazrmilor i bazelor militare, companii particulare de aprovizionare preiau deservirea n totalitate a brigzilor, controlul de zbor civil supravegheaz misiunea forelor aeriene pn la locul luptei etc.) Capacitatea militar de lupt actual e concentrat ntr-un nucleu organizaional redus. Acest lucru creeaz paradoxul c odat cu civilirea i economizarea sporit a armatei are loc, de fapt, o remilitarizare n zona de nucleu care se ocup de sarcinile de lupt. Definiia rolului propriu soldatului e din nou discutat i promovat, profesionalismul militar devine limita tuturor celor ce gndesc i acioneaz n cultura militar, e din nou subliniat importana imperativelor funcionale militare, opuse celor socio-economice i sunt revitalizate virtuile militare tradiionale. Odat cu sfritul recrutrii universale, presiunea pentru egalitate inerent sistemului soldatului-cetean a fost ndeprtat. Omogenitatea social dispare. Drept urmare, e ncurajat o rentoarcere la ethosul rzboinic elitist, ca o subcultur militar. Evident, acest lucru genereaz o nou diferen istoric ntre cultura democratic a societilor moderne puternic difereniate-, pe de o parte, i cultura militar de tradiie, pe de alt parte. Orientrile de norme i valori pluralizante ale societilor civile de pia individualizate i profilurile normative i comportamentale ale armatelor orientate funcional par a se separa. 1.3. Existena unei diferene. Existena actual a unei asemenea diferene este demonstrat de mai muli indicatori pe care i citm n continuare. Un prim indicator e

acela c o democraie post-modern avansat, aa cum sunt Statele Unite, demonstreaz existena acestui tip de diferen. Feaver i Kohn, la ncheierea unei cercetri lor empirice n SUA, scriau: Proiectul general a dus la concluzia c ngrijorrile (privind diferena n.a.) exprimate de secretarul Aprrii i de alii sunt justificate, dar nu trebuie s se exagereze. Cercetarea noastr a identificat numeroase schisme i tendine care au subminat cooperarea civil-militar i, n anumite circumstane, pot degrada eficiena militar, dar aceste probleme nu constituie nici o urgen, cel puin pe termen scurt. Un alt cercettor american scrie: asistm la o diferen potenial periculoas ntre armat i societatea pe care o protejeaz, mai ales atunci cnd, din ce n ce mai puini americani, n special lideri, particip la aprarea noastr naional .27 Referitor la aceast ultim afirmaie trebuie s reinem c exist o tendin clar spre profesionalizarea armatelor i c acest lucru va afecta, mai devreme sau mai trziu, orice ar european , unde din ce n ce mai puini ceteni vor avea experiene militare directe n armat, datorit trecerii de la recrutare universal la fore voluntare n ntregime. Un al doilea indicator e oferit de rezultatele unei cercetri europene pe care a desfurat-o ERGOMAS, n 1992-1993 (Caforio, 1994). Din aceste date rezult c exist o diferen mare ntre nivelul prestigiului pe care ofierul crede c opinia public trebuie s o confere profesiei sale (imaginea dorit) i nivelul de prestigiu acordat profesiei de ofier (imagine perceput). Aceste date sunt ntrite de insatisfacia manifestat de ofieri fa de modul n care media se ocup de subiectele militare i de aprare, informaie ce rezult din diferite cercetri empirice (Caforio, 1994, 1998, 2001) i pe care o putem rezuma folosind o propoziie a lui Krista E. Wiegand i David L. Paletz, care afirm: n general, ofierii consider c media sunt foarte interesate n legtur cu subiecte scandaloase, dar numai oarecum interesate de subiecte politice organizaionale sau tehnice28. Acest al doilea set de indicatori indic n mod relevant c armata percepe faptul c opinia public i formatorii de opinie cultiv i practic valori, etici i principii, adesea diferite fa de armat. Dar, de asemenea, ofierii consider c profesia lor e complet diferit de cele civile. Rezumnd concluziile cercetrilor citate din 19921993, Caforio scria: Totui, convergena tehnicilor manageriale nu nseamn sub nici o form c armata e o organizaie ca orice companie civil: examinnd acest item, de fapt, se poate descoperi c o mare majoritate a repondenilor nu gndesc n acest fel: ei sunt cuprini ntre 57,1% la ofierii greci i 92,6% la ofierii italieni. Un dezacord similar este exprimat de repondeni n legtur cu posibilitatea ca organizaia militar s devin ca orice companie civil. De la ipotezele empirice la cele teoretice, realizm c ajungem la teoriile despre democraiile postmoderne. n acest sens, trebuie s lum n considerare ceea ce scria David Segal n lucrarea sa Sunt armatele dup rzboiul rece postmoderne?, prezentat la Montreal 1998: ...marea parte a dimensiunilor n schimbare ale organizaiei militare, discutate n literatura sociologic, sunt nc nrdcinate ntr-un context modern, chiar dac rzboiul rece s-a terminat n Europa. S-ar putea s fie mai potrivit s se argumenteze c armata, ca organizaie conservatoare, a rezistat unora dintre schimbrile spre modernitate ce au fost observate n trecut n alte organizaii i
27

Haltiner, Karl W., Policemen or Soldiers? Organizational Dilemmas in the Constabularization of Armed Forces, in: Malesic Marjan (ed.) International Security, Mass Media and Public Opinion,Ljubljana, University of Ljubljana 2000, pp. 17 31;
28

Wiegand, Krista E./ PALETZ, David L., The elite media and the militarycivilian culture culture gap , Armed Forces & Society, 27 (2), 2001, pp.183204;

instituii, dar acum se ndeprteaz, mai surprinztor, de o form organizaional primordial. Dac aceast ipotez e corect, putem trage concluzia c o diferen cultural dintre societatea civil (postmodern) i armat (modern) e deja inerent unei asemenea situaii. n plus, avem mai multe studii naionale care stabilesc existena unei asemenea diferene dintre cultura militar i civil. Suplimentar fa de cercetarea american citat, avem n Anglia declaraia lui Hew Strachan29 i urmtorul pasaj a lui Pascal Vennesson30 n Frana, care scria: Relaia dintre armat i naiune este un puternic mit politic asociat cu conscripia i naionalismul Pe scurt, relaiile civil-militare n Frana sunt bune n unele sectoare ale societii i slabe n altele. Dac cele mai dinamice sectoare au cea mai mare influen i vor tinde s domine n viitor, relaiile civil-militare s-ar putea deteriora n anii ce urmeaz. (), Publicul nu crede c armata e bine integrat n societate (), n general, mediul militar e perceput ca fiind distant. 73% cred c mediul n care triete personalul militar nu e cunoscut (2000). Numeroase valori tradiionale asociate cu profesia militar- spiritul de sacrificiu, ndatoriri civice ctre stat, patriotism, ordine i disciplin i numeroase prioriti politice, de asemenea asociate cu profesia militar-ajutor umanitar, independen naional, construcia Europei, aprarea militar a intereselor Franei i solidaritatea militar cu alte ri europenesunt valori i prioriti politice considerate mai puin importante n societate. i pentru Canada, Frank Pinch, n lucrarea sa prezentat la Potorose 31, afirma c Cercetarea i publicaiile antropologistei sociale Donna Winslow, dinainte de 1997, sugera c exist o diferen, cel puin ntre ateptrile guvernului i publicului canadian i cele ale armatei. n orice caz, determinarea existenei unei diferene ntre cele dou culturi nu nseamn deloc c aceasta trebuie s fie eliminat sau redus. De fapt, exist opinii diferite referitoare la acest subiect, ce au fost relatate n introducerea acestei lucrri. 1.4. Relaia dintre civili i militari. Avnd analizate cele dou faete culturale ale subiectului nostru, adic societatea democratic i subcultura sa militar, se pare c e momentul s ne ocupm de relaia civilmilitar ntr-o democraie modern. Majoritatea studiilor din domeniu sunt centrate pe controlul democratic al forelor armate. Dup cum se tie, subiectul controlului democratic al forelor armate se refer la ntrebarea: cine pzete paznicii? Rspunsul nu este acelai pentru toate rile: Hans Born 32 afirm: n general, un sistem de control democratic al statului este un produs al sistemului su de guvernare, al politicilor, istoriei i culturii sale. n plus, cum exist multe sisteme culturale i politice diferite exist, de asemenea, i multe norme diferite i practici ale controlului democratic. Nu ne putem ocupa aici de teorii i practici de control democratic, ci doar adugm faptul c schimbrile ivite n era post-rzboi rece afecteaz
29

Strachan, Hew, The civil military 'gap in Britain , paper presented at international conference on civil military relations, Ecole de Saint Cyr Coetquidan, France (2000); 30 Vennesson , Pascal, Civilmilitary relations in France: is there a gap?, paper presented at international conference on civil military relations, Ecole de Saint Cyr Coetquidan, France (2000);
31 32

Referina este la Conferina bianual ERGOMAS de la Portorose, Slovenia, 18-22 septembrie 2002 ; Born, Hans, Democratic control of armed forces: Relevance, issues, and research agenda, in CAFORIO, Giuseppe (ed), Handbook of the Sociology of the Military, News York/ Boston/ London, Kluwer Academic/ Plenum Publishers, 2003, pp. 151-166;

i sistemele de control democratic. Aa cum afirma din nou Hans Born: Era post-rzboi rece necesit o nou privire asupra controlului democratic al forelor armate. Perioada post-rzboi rece a adus o atenie sporit acordat misiunilor de pace, reforme ale armatei n aproape fiecare ar i desfurarea activitii militare din ce n ce mai mult la nivel internaional. Concluzionnd, relaia civil-militar ntr-un sistem democratic pare a se baza pe urmtoarele principii: armata exist pentru aprarea rii i a intereselor ei; aceast aprare presupune garantarea unei arene internaionale comerciale libere i linitite; profesia militar e subordonat conducerii politice prin reprezentanii si legali (guvern, ministru etc.); civilii i militarii trebuie s mprteasc aceleai valori de baz; lumea civil trebuie s acorde armatei autonomia necesar pentru a-i putea ndeplini obligaia profesional; armata are o tripl responsabilitate: reprezentativ, consultativ i executiv. 2. Diferenele culturale ntre armat i societate n Romnia Romnia a cunoscut o experien de transformare profund dup 1989, pornind de la unul dintre cele mai dureroase regimuri comuniste, ncercnd s construiasc un regim democratic i s se integreze n cadrul unor instituii euro-atlantice, precum NATO i Uniunea European. Problema democratizrii relaiilor dintre armat i societate a fost una prioritar pe agenda decidenilor politici romni i a instituiilor care au asigurat asisten pentru democratizare. Principalul motiv a fost percepia c armata ar fi fost un pilon al statului comunist i ar putea, oricnd, s pun mna pe putere. O alt prezumie a fost acea convingere occidental neo-kantian c democraiile nu lupt una mpotriva celeilalte, aa c un control democratic civil asupra armatei era dezirabil n Europa de Est. Cu toate acestea, relaiile dintre armat i societatea romneasc prezint cteva particulariti ce trebuie cunoscute nainte de prezentarea rezultatelor cercetrii, pentru a nelege mai bine contextul. n primul rnd, Romnia nu are o tradiie militarist. Cu excepia unei scurte perioade, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, armata romn modern s-a aflat mai mereu sub un anumit tip de control civil. n Evul Mediu, teritoriile romneti au fost ocupate fie de imperiile Otoman, arist ori Austro-Ungar, nct percepia populaiei despre armat era aceea despre o armat de ocupaie. n 1859, fostul colonel Alexandu Ioan Cuza, ales Domn al Principatelor Romne a pus bazele statului modern i armatei naionale moderne. n aceea perioad, Armata Romn, alturi de Biserica Ortodox Romn au fost considerate dou instituii fundamentale ale construirii naiunii romne. Constituia din 1923 a introdus norme de control democratic civil, Romnia cunoscnd perioada sa de aur de unitate i dezvoltare. Cu toate acestea, sistemul democratic a fost distrus, ncepnd cu 1938, cu dictatura regal i continuat cu dictatura lui Antonescu, urmat de dictatura comunist, pn n 1989. Cu toate c vorbim de o dictatur comunist, un anume tip de control civil tot exista, controlul civil subiectiv 33. Dac n perioada anilor 1950 armata romn era sub controlul extern al comisarilor rui, dar i al PCR, dup 1964 controlul civil devine mai naional. n termenii ideologiei comuniste, armata romn aparinea poporului, recrutarea ofierilor avea un sistem de discriminare pozitiv pentru cei provenii din rndul muncitorilor, iar recrutarea soldailor era de tip conscripie universal, serviciul militar fiind obligatoriu. De aceea, la nivel retoric, nu putem presupune existena unei diferene culturale mari ntre armat i societate i nu
33

Huntington, Samuel P., The Soldier and the State, Cambridge et al.:Havard Univerity Press 1957;

avem evidene empirice pentru aceast presupoziie. Mai mult dect att, armata este atras, mai evident dup anii 1980, la munci n economia naional. Dup sfritul rzboiului rece, att revoluionarii din strad din decembrie 1989, ct i instituiile occidentale au fost interesai de construirea unor mecanisme de control democratic asupra forelor armate, temndu-se de creterea diferenelor dintre cultura militar i cea a societii democratice civile, n curs de cristalizare. De aceea, construirea unor mecanisme de control democratic asupra forelor armate a devenit o prioritate pentru instituii precum OSCE, NATO sau Uniunea European. Astzi, cnd Romnia a devenit membr a NATO i a fost evaluat asupra normelor de control democratic civil, este interesant s aflm dac exist o diferen ntre cultura militar i a societii parentale. Deoarece criteriile tehnice de admitere n NATO necesitau o armat profesionist, este de ateptat ca procesul de profesionalizare a armatei s duc la remilitarizarea culturii militare, la creterea diferenei culturale fa de societatea romneasc. 2.1.Rezultatele unei cercetari calitative asupra unor experi. Aceast parte a studiului are ca obiectiv prezentarea schimbrilor n relaiile dintre civili i militari de-a lungul timpului, relaiile dintre militari i populaia civil, dar i cele cu politicienii, precum i alte cteva aspecte ale relaiilor dintre civili i militari n viziunea elitelor actuale. Datele au fost culese prin interviuri semistructurate cu urmtorii experi: 2 membri ai Parlamentului, din comisiile de aprare; 2 generali, unul n rezerv, iar cellalt angajat ca expert civil la un institut de cercetare; 2 universitari, unul doar profesor, cellalt fiind o femeie, director de think-tank; 2 jurnaliti de la cotidiane naionale, specializai pe aprare; un civil de rang nalt din MApN; un manager de think-tank. 2.1.a. Relaia dintre armat i societate . Aceast seciune va prezenta diverse tensiuni din trecut i din prezent i cauzele lor. A existat un consens relativ c, n cazul Romniei, nu putem discuta de tensiuni prea mari ci, mai degrab, de diferene de opinie, viziune, culturale, abordri sau diferene de nelegere a modului cum s-ar rezolva anumite probleme. Principalele probleme din trecut erau legate de problema recrutrii, natura informaiilor (ce este secret?), rigorile disciplinei militare, discriminri ntre salariile ofierilor i ale funcionarilor publici civili, condiiile de trai din cazrmi, implicarea unor militari n politic, vacuumul legislativ legat de militarii angajai pe baz de contract sau de constrngerile bugetare. Problemele ce genereaz tensiuni astzi sunt cele legate de: respingerea drepturilor de asociere ale militarilor activi, pensii i salarii neechilibrate, mai ales dintre veniturile militarilor din ar i cei ce efectueaz misiuni externe, serviciul militar obligatoriu i alocrile bugetare. Unele dintre cauzele principale ale tensiunilor sunt: diferenele de viziune dintre diversele ministere sau agenii cu privire la serviciul voluntar/obligatoriu, prioritile bugetare, implicarea militarilor n politic, atitudinea tinerei generaii referitoare la serviciul militar, problemele de comunicare, lipsa de cultur de securitate i instruire a civililor ce ocup funcii politice, promovarea discreionar a diverilor militari.

Cea mai interesant explicaie asupra cauzelor tensiunilor a oferit-o expertul civil din MApN, care consider c generaia veche de ofieri nu nelege mediul politic internaional actual i are o abordare prea nchis i naionalist. Acest lucru este necesar a fi discutat cnd verificm diferenele culturale dintre civili i militari n privina percepiei ameninrilor externe sau misiunile armatei. Nu au fost muli dintre cei intervievai care au menionat problema ncrederii n instituii, dar cei care au fcut-o consider c armata este una dintre instituiile n care populaia are cea mai mare ncredere. 2.1.b. Armata i opinia public . Scopul acestei seciuni a fost de a investiga oportunitatea ca militarii s-i exprime opiniile n mass-media, consecinele exprimrii opiniilor, atitudinea cetenilor fa de militari i gradul lor de informare privind problemele militare. i aici este un consens relativ c militarii i-au putut exprima punctele de vedere n mass-media, c erau mai activi n dezbateri n anii 1990. Acum, cnd exist norme i mecanisme de PR, militarii urmeaz procedurile legale. Situaia a fost foarte bine exprimat de un parlamentar care consider: eu cred c lor (ofierilor) nu le lipsete posibilitatea de a-i exprima public opinia. Faptul c i-o exprim foarte rar se datoreaz reinerii propriiAceast reinere poate fi atribuit educaiei lor ntrun sistem ierarhic nchis. O opinie similar a exprimat-o i un jurnalist. n privina consecinelor exprimrii opiniilor, majoritatea intervievailor nu i-au amintit nici o situaie deosebit creat de exprimarea unor opinii de ctre militari. Totui, un general n rezerv, un jurnalist i un parlamentar au menionat situaia din anul 2000, cnd eful SMG Chelaru i-a exprimat cteva opinii contrariante, care l-au fcut s-i cear demisia. Problema nu a fost ns de interdicie a dreptului la exprimare, ci proferarea unor opinii, teorii conspiraioniste, fr a aduce probe. De asemenea, el a sprijinit implicarea unor militari n campania electoral, ceea ce contravenea Constituiei. n privina atitudinii cetenilor fa de forele armate, toi intervievaii au fost de acord c populaia are o atitudine pozitiv fa de ele, armata fiind una dintre cele mai de ncredere instituii. n privina atitudinii presei, prerile sunt mprite. Majoritatea consider c media au o atitudine pozitiv, n general, dar exist i opinii contrare. De exemplu, generalul n rezerv a mprit jurnalitii n trei categorii: cei serioi, ce fac analize pertinente, cei neutri i cei de tip tabloid, interesai doar de scandal. 2.1.c. Principalele probleme de securitate. Aceast parte a studiului se refer la probleme de securitate i aprare precum: misiunile armatei, bugetul aprrii i ameninrile la adresa securitii naionale. Au fost prezentate mai multe puncte de vedere despre misiunile armatei, dar cel mai des a fost invocat misiunea tradiional de aprare a teritoriului. n problema misiunilor armatei se poate observa c diferena de opinie a specialitilor civili i militari este destul de mare, ceea ce confirm i rezultatele chestionarului administrat studenilor. Un general n rezerv consider c ...Principalele misiuni ale armatei n viziunea politicienilor sunt: meninerea pcii, contribuia la integrarea euro-atlantic a Romniei, n aciuni de urgene civile, aprarea teritoriului ntr-un cadru de aprare colectiv, gen articolul 5 din Tratatul Nord-Atlantic. n viziunea militarilor, principalele misiuni ale armatei ar trebui s fie: aprarea patriei, participarea la aprarea colectiv, misiuni altele dect cele prevzute de articolul 5 menionat i urgene civile. Similar, un profesor consider c politicienii se bazeaz pe armat pentru a prezerva ordinea public, ca instrument de negociere internaional, n timp ce militarii

consider armata ca un instrument pentru prezervarea independenei i integritii teritoriale i ca instrument de proiectare a intereselor naionale n lume, n cadrul NATO. Puini au fost cei care au abordat problema bugetului, dar cei care au fcut-o consider c tensiunile generate de alocaiile bugetare sunt normale ntr-o democraie. Un parlamentar chiar consider c ..poporul romn a ndurat cu curaj cheltuielile militare.... 2.1.d. Relaia dintre armat i sistemul politic . Scopul principal al acestei seciuni a fost de a investiga existena i mecanismul de control al forelor armate, modul n care sunt luate deciziile i care este mecanismul de decizie, n particular atunci cnd sunt trimise trupe n misiuni internaionale. Toii experii i-au exprimat punctul de vedere c prevederile legale i mecanismele de control politic civil au fost instituite n Romnia. Controlul politic este efectuat de Parlament, Guvern i Preedinte, n calitate de comandant suprem al forelor armate. Totui exist preri divergente privind funcio nalitatea acestor mecanisme. Prin urmare: un general n rezerv consider c Guvernul controleaz forele armate, dar SMG are propriile mecanisme de control al programelor de instruire; el propune msuri de mbuntire a legislaiei i de profesionalizare a civililor care au atribuiuni de control; cellalt general propune acelai tip de msuri pentru profesionalizarea civililor. Managerul civil a pus n eviden rolul asistenei occidentale n implementarea controlului democratic civil i propune luarea de msuri pentru profesionalizarea civililor. Mai muli experi au propus msuri pentru profesionalizarea membrilor comisiilor parlamentare de control, dar i a staff-ului acestora. Un expert civil consider c mecanismul de control este imperfect dac partidul de guvernmnt controleaz att MApN, comisiile parlamentare i posturile executive i propune o abordare depolitizat i mai profesional. Un alt universitar propune dezvoltarea unei comuniti de informaii pentru civilii care lucreaz cu probleme de aprare i securitate naional. Un parlamentar a menionat c mecanismul de control parlamentar asupra achiziiilor militare nu funcioneaz corect. n privina mecanismelor de decizie politico-militar, majoritatea celor intervievai consider c iniiativa militarilor nu este descurajat, dar cuvntul final n probleme de buget sau operaiuni de meninere a pcii l au politicienii. Generalul n rezerv nu este de acord cu termenii de responsabilitate mprtit sau supremaie civil n problema deciziilor politico-militare i propune termenul de responsabiliti binestabilite. Decizia de trimitere a trupelor n misiuni n afara granielor este formulat de Guvern, Ministerul Aprrii evalueaz costurile i oportunitile i face o propunere ctre Consiliul Suprem de Aprare a rii care, sub supervizarea Preedintelui, ia decizia final. n concluzia cercetrii experilor se poate observa c opiniile elitelor au fost destul de convergente asupra relaiilor dintre armat i societate. Majoritatea experilor au afirmat c nu putem vorbi de conflicte sau tensiuni ntre civili i militari ci, mai degrab de viziuni sau abordri diferite. Problemele de divergen, precum sistemul de recrutare, diferenele de venituri, alocrile bugetare, disciplina i dreptul militarilor activi la asociere. Majoritatea intervievailor sunt de acord c armata are o imagine pozitiv att n mass-media, ct i n faa opiniei publice.

Exist opinii diverse legate de diferena dintre percepia militarilor i civililor asupra misiunilor armatei. n privina controlului democratic civil exist o prere comun c normele i mecanismele de control democratic civil sunt instituite, dar sunt cteva puncte divergente despre modul n care ar trebui perfecionate mecanismele acestui control. CONCLUZII Cea mai mare magnitudine n problema diferenei culturale dintre militari i civili este pus n eviden n legtur cu urmtoarele chestiuni: n timp ce studenii militari sunt predominant materialiti, favoriznd orientarea naional i ctre problemele de politic intern, studenii civili sunt postmaterialiti, favorizeaz valorile liberale i implicarea publicului n luarea deciziilor; 62 Militarii sunt susintori ai acordrii de ajutor rilor subdezvolate, meninerii pcii i luptei mpotriva terorismului, propun o cretere a cheltuielilor de aprare i doresc un mai mare rol pentru armat n societate; n privina serviciului obligatoriu vs. serviciu voluntar, militarii sunt de acord cu orice tip de serviciu naional, n timp ce civilii favorizeaz serviciul voluntar; ambele categorii consider ns c serviciul voluntar ar fi mai potrivit noilor misiuni ale armatei; Cea mai profund diferen este legat de posibilele misiuni ale armatei, studenii militari favoriznd aprarea patriei, trimiterea de trupe n misiuni internaionale, misiuni de meninere a pcii sau de impunere a pcii mai mult dect studenii civili; diferena este confirmat i de rspunsurile experilor. Concluzia final este c exist o diferen ntre cultura militar i cea a societii romneti, n special n privina unor probleme precum rolul patriotismului, al disciplinei n educaie, obiectivele de politic extern i de securitate, imaginea profesiei militare i serviciul militar obligatoriu. Totui, diferena nu este aa de ngrijortoare nct s reprezinte o tendin de militarizare a societii. Dimpotriv, anumii experi consider c instituiile controlului democratic civil, msurile pentru profesionalizarea armatei pentru a o face compatibil cu NATO poate reprezenta un risc de civilire a armatei. Un mare risc este totui cel al considerrii politicienilor ca nereprezentativi pentru societate, nemprtind aceleai valori i necunosctori ai problemelor militare.