Stiluri de management:misiunea, obiectivele si strategiile firmei

1. Misiunea firmei
Misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii, reprezentarea unui numr de idei abstracte care vor direciona evoluia organizaiei respective. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este firma? Ce face firma? ncotro se ndreapt?

Procesul de definire a misiunii unei organizaii va fi orientat ctre identificarea grupurilor de consumatori, ctre definirea nevoilor acestora i ctre procedurile i metodele, tehnologiile care vor fi aplicate pentru a asigura satisfacerea nevoilor pieei. n definirea misiunii unei firme se iau n considerare urmtoarele elemente: Istoricul firmei; Obiectivele, politicile, realizrile i performanele actuale ale managerilor i proprietarilor; Conjunctura pieei; Resursele firmei; Capacitile sale specifice.

2. Formularea obiectivelor
Dup analiza mediului intern i extern al firmei i dup definirea misiunii se poate trece la stabilirea obiectivelor specifice pentru o perioad dat. Cele mai multe firme urmresc un grup de obiective: creterea volumului de vnzri, creterea cotei de pia, profitabilitatea, reducerea riscurilor i inovarea, reechiparea, retehnologizarea, know-how (savoir faire). Firma este cea care stabilete obiectivele i se conduce prin obiective. Obiectivele pot fi: Ierarhizabile - ex: creterea treptat a investiiilor; Msurabile ex: creterea gradului de ocupare;
1

Realiste rezultatul analizei oportunitilor i punctelor tari ale firmei.

3. Strategiile firmei
Dac obiectivele definesc ceea ce vrea s realizeze o firm, strategiile trebuie s i arate calea prin care realizarea devine posibil. O firm poate utiliza trei tipuri de categorii de strategii. I. Strategii organizaionale 1. Strategia de cretere a. Strategia concentrrii b.Integrarea pe vertical c. Diversificarea 2. Strategia stabilitii 3. Strategia de descretere 4. Strategia mixt Strategii concureniale la nivel de afaceri 1. Strategii ofensive a. Atacul asupra poziiilor tari ale competitorilor b.Funcionarea punctelor slabe ale competitorilor c. Iniierea unei ofensive de amploare d.Ofensiva cu caracter de pionerat e. Ofensiva de gheril f. Lovituri prioritare prealabile 2. Strategii defensive Strategii funcionale

II.

III.

I. Strategiile organizaionale sunt cele prin care firma stabilete ce domenii de afaceri va aborda i cum i va distribui resursele ntre aceste domenii. 1. Strategia de cretere contribuie la extinderea semnificativ a volumului de activitate i implicit ale volumului de vnzri. a. Strategia concentrrii extinde volumul de activitate n domeniul de afaceri curent. Acest lucru se poate obine prin urmtoarele ci: - dezvoltarea pieei prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent sau prin extinderea n zone geografice noi i prin ctigarea unor segmente noi de pia - dezvoltarea produsului: mbuntiri calitative ale produsului turistic de baz. - integrarea orizontal prin absorbirea unor firme sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante b. Strategia integrrii verticaleconst n extinderea operaiunilor firmei n afaceri conexe exploatate de furnizorii sau clienii firmei respective.
2

Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare se realizeaz o integrare vertical n amonte. Deplasarea afacerilor n domeniul valorificat de clienii produselor sau serviciilor curente ale organizaiei constituie integrarea in aval. Printr-o strategie de integrare n amonte firma poate obine o cretere a calitii i o reducere a costurilor materiilor prime. Prin strategia de integrare n aval firma i poate spori profitul i poate obine i o cretere a calitii produselor oferite consumatorilor. c. Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.

Diversificarea poate fi concentric atunci cnd se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent dar oarecum nrudite i prin conglomerare este utilizat de firm cnd aceasta i propune s ptrund n domenii de afaceri complet diferite. 2. Strategia stabilitii este promovat de firm atunci cnd este satisfcut de situaia curent. Domeniul hotelier este un domeniu puternic concurenial, n general ciclul de via al produsului turistic avnd o durat de 7 10 ani. 3. Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse procente a volumului operaiei firmei n scopul redresrii unei tendine negative sau a realizrii unei situaii critice. Aceast strategie presupune trei ci de realizare i anume: reducerea parial a columului de activitate (unitile afectate de sezonalitate sau capacitatea de primire turistic este depit), lichidarea i captivitatea respectiv cazul n care firma independent renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii n favoarea altei firme. 4. II. Strategia mixt este o combinaie a dou sau a mai multor strategii. Strategii concureniale la nivel de afaceri

Dac prin strategia organizaional firma i precizeaz domeniile de afaceri pe care le va aborda i modalitile de distribuire a resurselor pe aceste domenii prin strategiile concureniale firma i stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu. Strategiile concureniale pentru un domeniu de afaceri se pot evidenia prin: Dominarea global prin costuri Diversificarea produsului sau serviciului Concentrarea asupra unui segment de pia.

Un rol important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. 1. Strategiile defensive au ca scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Strategiile defensive pot viza: micorarea riscului firmei de a fi surprins de concuren, slbirea intensitii oricrui atac strategic, meninerea propriei poziii competitive. Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt:
3

 2.

Asigurarea unei game sortimentale largi pentru a nchide orice ni care ar putea fi fructificat de competitori; Introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamn cu cele pe care competitorii intenioneaz s le produc; Meninerea preurilor sau a tarifelor la un nivel mai sczut dect al competitorilor fr a renuna la nivelul calitii serviciilor; Semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu furnizorii i distribuitorii pentru a ine competitorii departe de firm; Acordarea unor discounturi sau reduceri pentru un anumit volum al vnzrilor; Ofert gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul personal al salariailor; Creterea perioadei de garanie a propriilor produse peste cea oferit de concuren; Renunarea la furnizorii care i servesc i pe competitori.

Strategii ofensive Atacul asupra poziiilor tari ale competitorilor; Funcionarea punctelor slabe ale competitorilor fie prin orientarea afacerilor firmei spre zone n care rivalii au cot de pia sczut fie n cadrul n care competitorii neglijeaz anumite segmente de clieni; Iniierea unei ofensive de amploare presupunnd ntreprinderea unei ntregi game de aciuni orientate n mai multe direcii n scopul nclinrii balanei n favoarea organizaiei sau a protejrii poziiei ctigate; Ofensiva cu caracter de pionerat presupune abordarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un teren nou; Ofensiva de gheril este caracteristic ntrprinztorilor care nu au resursele necesare unui atac de amploare ea se bazeaz pe principiul lovete i fugi acionnd n locuri i momente prielnice; Loviturile prioritare prealabile prin crearea imaginii c firma e cea mai bun n domeniu.

4. Trsturi, caliti, responsabiliti i activiti manageriale

Managerul este persoana care realizeaz obiectivele organizaiei prin intermediul altor persoane. Resursele generale valabile oricrui tip de ntreprindere sunt: umane, financiare, materiale, informaionale, de timp: gestionarea corect a capacitii de cazare; stabilirea orarului hotelier; etc.

Managerul este acea persoan care prin atingerea obiectivului propus trebuie s satisfac n egal msur forile interne: clienii, angajaii, colaboratorii, patronatul i forele externe: autoritile, asociaiile profesionale, furnizorii, creditorii, distribuitorii serviciilor.

Trsturi ale managerului: Inteligen; Spirit de iniiativ; ncrederea n sine (s cread n ceea ce face i s fie sigur pe el); Capacitatea de a vedea din elicopter sau prin ochelarii clientului.

Caliti ale managerilor Caliti tehnice: ndemnarea necesar pentru realizarea unor activiti specifice. Caliti conceptuale: capacitatea de a gndi n termeni abstraci, de a avea o imagine de ansamblu i de a nelege cum prile unui ansamblu pot funciona mpreun. Caliti interpersonale: abiliti de a lucra i reaciona att n interiorul ct i n exteriorul firmei. Caliti de diagnosticare: de a aprecia corect o anumit situaie i de ai stabili cauzele. Caliti analitice: caliti folosite pentru identificarea problemelor, a conexiunii acestora cu ali factori i pentru aprecierea importanei respectivelor probleme ntr-un context dat. Alte caliti: sntate fizic i mental, capacitatea de a-i asuma riscuri, cultur general i profesional, curiozitate profesional i deschiderea ctre schimbri.

Responsabiliti. Managerii au trei principale categorii de responsabiliti: 1. Orientarea organizaiei n concordan cu misiunea i obiectivele stabilite 2. Crearea unui climat de munc favorabil i dezvoltarea relaiilor interpersonale. 3. Direcionarea activitii n funcie de particularitile domeniului. Activiti manageriale Managerul de tip Fayol conduce prin exemplul personal, are cunotine profesionale, i cunoate personalul cu care este n permanent contact, combin fora intelectual cu impactul emoional. Activitile managerului sunt dictate de cele cinci funcii ale managementului. Managerul de tip Mintzberg este mai afectat de agitaia cotidian, este preocupat de acum i aici, trecnd permanent de la o provocare la alta. Roluri ale managerului: Rolurile interpersonale sunt cele de: lider, figur reprezentativ, persoan de legatur. Rolurile informaionale sunt cele de: monitor, difuzor i purttor de cuvnt. Rolurile decizionale sunt cele de: negociator, alocator de resurse, factor de rezolvare a problemelor.
5

O activitate managerial eficient necesit urmtoarele aptitudini: s tii s vorbeti dar i s asculi, s conduci prin propriul tu exemplu, s dai instruciuni clare atunci cnd sunt necesare, s alegi oameni competeni, s ncurajezi spiritul inventival celor din jur, s acorzi credit cui trebuie i cnd e cazul, s-i poi mputernici pe ceilali, s fii cinstit, consecvent, abordabil i hotrt. Managerii care vor s-i mbunteasc performana trebuie s-i analizeze att eficacitatea ct i eficiena. Eficiena nseamn a realiza un obiectiv utiliznd minim de resurse pe cnd eficacitatea nseamn a-i ndeplini sarcinile (dac i-au ndeplinit sarcinile cu eficien).

Bibliografie
Carti : 1) Cornescu, V. (2004), Management - de la teorie la practic, Editura Universitii, Bucureti. 2) Crisan, S., (2001), Management. Elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu. 3) Nicolescu, O., Verboncu, I.(1995), Management, Editura Economic, Bucureti. 4) Nica, P. (1994), Managementul firmei, Editura Condop, Chisinau. 5) Gavrila, T., Lefter, V.(2002), Managementul general al firmei, Editura Economica, Bucuresti.