Managementul Calitatii

1) Dai dou definiii pentru conceptul de calitate;
Calitatea reprezinta totalitatea insusirilor esentiale prin care un lucru se deosebeste de

celelalte.
Calitatea reprezinta caracteristicile unui produs care ii confera aptitudinea de a satisface
unele necesitati
2) Enumerai, n ordine cronologic, etapele eseniale ale evoluiei conceptului calitate n
secolul XX i dezvoltai dou dintre ele
a) Inspectia - controlul pe parcursul procesului de productie
b) Controlul calitatii masurarea conformitatii unui produs
c) Asigurarea calitatii generarea increderii clientilor
d) Calitatea totala
3) Ce nelegei prin Inspecie, ca prim etap a evoluiei conceptului i practicii calitii n
secolul XX?
Inspectia reprezinta controlul pe parcursul procesului de productie
4) Ce nelegei prin Controlul calitii i care au fost caracteristicile acestei etape a
evoluiei conceptului i practicii calitii n secolul XX?
Controlul calitatii reprezinta masurarea conformitatii unui produs
5) Ce nelegei prin Asigurarea calitii i care sunt elementele caracteristice ale acesteia?
Asigurarea calitatii reprezinta generarea increderii clientilor in produsul dezvoltat
6) Ce nelegei prin managementul calitii i care este diferena ntre managementul calitii
i managementul calitii totale?
Managementul calitii
Management revoluionar (Deming)
1
;
O alternativ la managementul prin control
O schimbare de paradigm
O nou abordare a managementului organizaiei
O filosofie revoluionar a managementului
O modalitate extins de mbuntire a performanei organizaiei
Un cadru pentru managementul competitiv

1
Deming, W. E., 1986. Out of Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of technology, Centre for Advanced Engineering
Study.
Evoluia managementului calitii a demonstrat c forma cea mai avansat a acestui
concept a devenit managementul calitii totale (TQM).
Managementul Calitii Totale este un mod de conducere a unei organizaii centrat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, care urmrete eficiena activitii pe termen
lung, conducnd la satisfacerea eficient i efectiv a clientului, beneficii pentru toi membrii
organizaiei i pentru societate.
Scopul sistemului de management al calitii totale este dezvoltarea unui sistem care s implice
ntreaga organizaie n mbuntirea calitii. Calitatea va aduce n final profit i va amortiza
investiiile.

7) Ce este i prin ce se caracterizeaz Calitatea total?
Calitatea totala este o politica sau o strategie a intreprinderii in domeniul calitatii de
satisfacere a cerintelor clientilor. Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul calitatii
totale mijlocul realizarii

8) Care sunt principiile de baz ale managementului calitii totale TQM?;
Principiile implementrii TQM sunt urmtoarele:
Focalizare asupra clientului organizaiile depind de clieni, de aceea trebuie s nteleag
necesitile prezente i viitoare, s anticipeze cerinele i s acioneze pentru depirea
ateptrilor clienilor;
Leadership conductorii creeaz i faciliteaz atingerea misiunii prin planificarea
aciunilor i inducerea comportamentelor;
Implicare general toi membrii i utilizeaz ntregul potenial n beneficiul
organizaiei;
Abordare procesual rezultatul dorit se obine mai eficient cnd activitile i resursele
nrudite sunt nglobate ntr-un proces;
Abordare managerial sistemic eficiena unei organizaii depinde de identificarea,
nelegerea i conducerea proceselor ntr-o viziune sistemic;
mbuntire continu tot ceea ce se petrece ntr-o organizaie trebuie supus unui proces
de schimbare continu focalizat pe eficien;
Abordare factual n luarea deciziilor deciziile la orice nivel trebuie luate dup o analiz
logic a datelor i informaiilor;
Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii crearea unor produse de valoare depinde n
mare msur de parteneri i furnizori.
9) Enumerai i comentai principiile implementrii TQM.
a) Constientizarea importantei calitatii
b) Implementarea tehnicilor de imbunatatirea calitatii la locurile de munca

10) Calitate Total: definiii(sus), carateristici, obiective, principii(sus), factori critici n
implementare
11) Enumerai standardele familiei ISO 9000, ediia 2000 i caracteristicile acesteia.

Caracteristici:
condiiile impuse de asigurarea calitii-demonstrarea aptitudinii unei organizaii de a
furniza continuu produse ce satisfac cerinele clientului i monitorizarea satisfaciei
clientului, prin aplicarea proceselor de mbuntire continu i de prevenire a
neconformitilor;
de la descrierea cerinelor n 20 de proceduri documentate (ediiile anterioare), se trece la
identificarea i managementul proceselor necesare sistemului de management al calitii;
implicarea ntregului personal n sistemul de management al calitii;
aplicarea standardului la nivelul tuturor proceselor dintr-o organizaie;
identificare procese necesare sistemului de management al calitii i dup analiza strii
de fapt, se poate trece la elaborarea procedurilor;
permite organizaiilor s continue documentarea propriului lor sistem n conformitate cu
cerinele lor specifice;
asigur flexibilitatea necesar aplicrii la nivelul organizaiilor mici i mijlocii,
fundaiilor, asociaiilor etc.;
faciliteaz evaluarea performanelor obinute n desfurarea proceselor.

12) Enumerai i comentai cele opt principii ale managementului calitii
Cele 8 principii de baz ale managementului calitii care stau la baza mbuntirii
permanente a performanelor unei organizaii, n condiiile satisfaciei clienilor i a tuturor
prilor interesate sunt urmtoarele:
- Orientarea ctre client
- Leadership;
- Implicarea personalului.
- Abordare bazat pe proces, fiecrui proces putndu-i-se aplica ciclul
- Abordarea managementului ca sistem;
- mbuntirea continu;
- Abordare pe baz de fapte n luarea deciziilor;
- Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
2
.

13) Ce se nelege prin Politica n domeniul calitii i care sunt elementele care ar trebui
s fie cuprinse ntr-o politica de calitate bine realizat?
Politica in domeniul calitatii este adecvata scopului societatii si are ca tinta monitorizarea si
imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii si cresterea eficacitatii
Elementele politicii:
- Orientarea catre satisfacerea si depasirea asteptarilor clientilor
- Imbunatatirea continua a performantei
- Antrenarea intregului personal

14) Enumerai elementele de structur a unei proceduri
Structura unei proceduri:
a) Scop si domeniu aplicare
b) Definitii, simboluri
c) Documente de referinta
d) Procedura
e) Responsabilitati
f) Inregistrari
g) Anexe

15) Procedura documentat: caracteristici, tipuri de proceduri, structur, coninut.
O procedura documentat este un document care prezint modul de efectuare (operare) i de
control a
unei activiti/proces.

Tipuri de proceduri: : Controlul documentelor; Controlul inregistrarilor; Auditul intern al
calitatii; Control produsului neconform; Actiuni corective; Actiuni preventive.
O procedura documentata

2
Institutul Romn de Standardizare, 2006. SR EN ISO 9000 Sisteme de management al calitii. Principii
fundamentale i vocabular. Bucureti: IRS.
- este un document care specifica (prezinta) modul de efectuare (operare) si de
control a unei activitati/proces.

Structura:
Text - textul documentului n cauz: criteriile (i uneori metodele) de operare i control a
procesului/ activitii care face subiectul procedurii documentate;
Scheme - au ca principal scop lmurirea concentrat i simplificat a unei probleme, avnd doar
rol informativ, de ntelegere a unui subiect legat de sistemul de management

Formulare - diverse tipizate (tabele). Prin completarea acestora apar "nregistrrile" prin care se
confirm operarea i/sau cotrolul procesului descris n procedura documentat
Continut
1. Scop si domeniu de aplicare
- se prezinta scopul pentru care a fost alcatuita procedura (de ce s-a intocmit
acea procedura documentata) si domeniul pentru care aceasta este valabila.
2. Definitii, prescurtari, simboluri
- sunt prezentate concret acele elemente care concura la intelegerea
procedurii.
3. Documente de referinta
- sunt enumerate documentele in raport cu care s-a alcatuit procedura
documentata sau acele documente la care se face referire in textul acesteia.
4. Descrierea Procedurii (sau Operarea si controlul procesului )
- se prezinta concret modul in care se desfasoara si se controleaza
activitatea/ procesul descris in procedura documentata.
5. Responsabilitati
- se prezinta cine este responsabil pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, efectuarea, controlarea si evaluarea activitatilor prezentate in
procedura.
6.Documentare= Se precizeaz ce documente rezult prin aplicarea procedurii
i care este destinaia acestor documente
7. Inregistrari=se prezinta tipizatele (tabelele) care stau la baza inregistrarilor, modul
cum se realizeaza inregistrarile care confirma desfasurarea activitatii/
procesului conform cu cerintele stabilite, precum si modul cum sunt tinute
inregistrarile sub control.
8. Distribuire= se mentioneaza persoanele/ compartimentele la care se
distribuie
9. Modificari= Se menioneaz persoanele ce au responsabilitatea de a
modifica procedura

10. Anexe
- sunt enumerate schemele si formularele procedurii documentate.

16) Dai trei exemple de principii de baz ale managementului calitii, aa cum pot ele fi
prezente n politica de calitate a unei organizaii.
Rezolvare mai sus
17) Comentai definiia dat calitii de SR EN ISO 9000:2006
CALITATE=msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele
Termenul calitate poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slab, bun, excelent.
Intrinsec ca opus la atribut reprezint ceva ce exist ca o caracteristic permanent

18) Enunai etapele de implementare a cerinelor standardului ISO 9001 ntr-o companie
1) Semnarea contractului de consultanta
2-3) analiza initiala
4) desemnarea
5) elaborarea docomentului
6) Implementarea
7) Auditul intern
8-9) Actiuni
10) analiza de management
11) asistenta la auditul de certificare
19) Prezentai efectele i beneficiile aplicrii principiului managementului calitii
Orientarea ctre client= organizaiile depind de clienii lor i, de aceea, trebuie s
neleag nevoile curente i viitoare ale acestora, s le satisfac cerinele i s identifice,
ndeplineasc i depeasc ateptrile.

Beneficii:
Creterea cifrei de afaceri i a cotei de pia obinute prin rspunsurile flexibile i rapide
la oportunitile pieei;
Creterea eficacitii utilizrii resurselor organizaiei n satisfacerea clienilor;
mbuntirea loialitii clienilor i transformarea acestora n clieni fideli

Efecte:
Cercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor;
Corelarea obiectivelor organizaiei cu cerinele i ateptrile clienilor;
Comunicarea nevoilor i ateptrilor clienilor n cadrul ntregii organizaii;
Msurarea satisfaciei clienilor i aciuni corespunztoare, n cunotin de cauz;
Conducerea sistematic a relaiilor cu clienii;
Abordarea echilibrat i asigurarea unei balane ntre satisfacerea clienilor i a celorlalte
pri interesate (proprietari, angajai, furnizori, finanatori, comuniti locale i societate,
n ntregul ei).
Leadership= Liderii stabilesc unitatea ntre scopul i orientarea organizaiei. Ei trebuie
s creeze i s menin un mediu intern n care personalul s devin total implicat n
atingerea obiectivelor organizaiei.
Beneficii:
Oamenii vor nelege i vor deveni motivai n atingerea obiectivelor i intelor
organizaiei;
Activitile sunt evaluate, aliniate i implementate ntr-un mod unitar;
Lipsa de comunicare ntre nivelele organizaiei va fi minimizat;

Efecte
Luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor interesate: clieni, proprietarei,
angajai, furnizori, finanatori, comuniti locale i societate, n ntregul ei;
O viziune clar asupra viitorului organizaiei;
Posibilitatea de stabilire a unor inte provocatoare;
Crearea, susinerea i mprtirea unor valori, modele etice etc. la toate nivelurile
organizaiei;
Stabilirea unor relaii bazate pe ncredere i eliminarea fricii;
Furnizarea ctre ntregul personal a resurselor, pregtirii i libertii de aciune, prin
asumarea de responsabiliti;
ncurajarea, inspirarea i recunoaterea contribuiei personale a fiecrui angajat.

Implicarea personalului= Angajaii de la toate nivelurile reprezint esena organizaiei
i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie utilizate n beneficiul organizaiei.

Beneficii:
Personal motivat, angajat, implicat n organizaie;
Inovare i creativitate n atingerea obiectivelor organizaiei;
Personalul devine contient de propriile performane;
Personalul dorete s participe i s contribuie la mbuntirile continue.

Efecte
Oamenii neleg importana propriei contribuii i rolul n organizaie;
Oamenii recunosc constrngerile propriilor performane;
Personalul accept problemele acionarilor i propria responsabilitate n rezolvarea lor;
Oamenii i evalueaz performanele fa de obiectivele i intele personale;
Urmresc activ oportunitile de cretere a competenelor, cunoaterii i experienei;
n mod liber mprtesc cunotinele i experiena cu colegii lor;
Discut n mod liber probleme ivite.

Abordarea pe baz de proces= Rezultatul dorit este obinut mai eficient cnd activitile
i resursele sunt conduse ca un proces.
Beneficii:
Costuri mai mici i reducerea duratei de timp a diferitelor cicluri prin utilizarea eficace a
resurselor;
Rezultate predictibile, consistente i mbuntite;
Concentrare i ierarhizarea oportunitilor de mbuntire.
Efecte:
Definirea sistematic a activitilor necesare obinerii rezultatelor dorite;
Stabilirea unor responsabiliti clare pentru conducerea activitilor cheie;
Analiza i msurarea capabilitilor activitilor cheie;
Identificarea interfeelor dintre activitile cheie n cadrul i ntre funciile unei
organizaii.
Concentrarea asupra unor factori, cum ar fi: resurse, metode i materiale care vor
mbunti activitile cheie ale organizaiei;
Evaluarea riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor,
furnizorilor i altor pri interesate.

Abordarea managementului ca sistem= Identificarea, nelegerea i conducerea
proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n
realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:
Integrarea i alinierea proceselor care vor conduce ctre cea mai bun realizare a
rezultatelor dorite;
Abilitate de concentrare a eforturilor asupra proceselor cheie;
Furnizarea unei ncrederi prilor interesate cu privire la eficacitatea i eficiena
organizaiei.
Efecte:
Structurarea unui sistem pentru atingerea obiectivelor organizaiei n modul cel mai
eficient i eficace;
nelegerea interdependenelor dintre procesele sistemului;
Abordare structurat care armonizeaz i integreaz procesele;
mbuntire continu a sistemului prin msurri si evaluri permanente;
Furnizeaz o mai bun nelegere a rolurilor i responsabilitilor necesare atingerii
obiectivelor comune i, implicit, reducerea barierelor inter-funcionale;
nelegerea capabilitilor organizaionale i stabilirea unor constrngeri din punct de
vedere al resurselor;
Definirea i stabilirea unor inte referitoare la operarea n cadrul sistemului a unor
activiti specifice.

mbuntirea continu= mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar
trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei.
Beneficii:
Avantaj de performan prin capabiliti organizaionale mbuntite;
Alinierea mbuntirii activitilor, indiferent de nivel, la strategia organizaiei;
Flexibilitatea de reacie rapid la oportuniti.
Efecte:
Performan constant datorat mbuntirii continue la nivelul ntregii organizaii;
Pregtirea angajailor n domeniul metodelor i tehnicilor mbuntirii continue;
mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor devine un obiectiv al
fiecrui membru al organizaiei;
Stabilirea unor inte care s ghideze organizaia i msurarea mbuntirii continue;
Recunoaterea i informarea cu privire la mbuntirile atinse.

Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor= Deciziile eficace se bazeaz pe analiza
datelor i informaiilor.
Beneficii:
Decizii informate;
O abilitate crescut de a demonstra eficacitatea deciziilor trecute prin referirea la
nregistrri concrete;
O abilitate crescut de a analiza, a modifica opinii sau decizii i de a lansa provocri la
nivel de organizaie;
Siguran c datele i informaiile sunt suficient de exacte i sigure;
Accesibilitatea datelor tuturor celor interesai;
Analiza datelor i informaiilor prin intermediul unor metode corecte;
Luarea de decizii i de aciuni bazate pe analiza faptelor, dublat de experien i intuiie.

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii= O organizaie i furnizorii si sunt
interdependeni i o relaie avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare.
Beneficii:
Abilitate crescut de a crea valoare pentru ambele pri;
Flexibilitate i vitez n rspunsuri conjugate la modificrile pieei sau a nevoilor i
ateptrilor clienilor;
Optimizare a costurilor i resurselor.
Efecte:
Stabilirea unor relaii care echilibreaz ctigurile pe termen scurt cu cele pe termen
lung;
mprtirea experienei i resurselor cu partenerii;
Identificarea i selectarea furnizorilor cheie;
Comunicare deschis i clar.
mprtirea de informaii i planuri viitoare;
Stabilirea n comun a unor activiti de dezvoltare i mbuntire;
Inspirarea, ncurajarea i recunoaterea realizrilor i mbuntirilor din partea
furnizorilor.

27) Care este scopul SR EN ISO 9004:2010 i care sunt informaiile pe care le furnizeaz
Furnizeaza liniile directoare pentru mbuntirea continu a performanelor generale
ale unei organizaii, ntr-un mediu complex, provocator i n continu schimbare, a
eficacitii i a eficienei sale, fundamentate pe o abordare bazat pe proces. Standardul
este axat pe capacitatea organizaiei de a rspunde, pe termen lung i n mod echilibrat,
necesitilor i ateptrilor clienilor si i ale altor pri interesate i de a obine un
succes durabil prin nvare, mbuntire continu i inovare.

Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular, descrie principiile
fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru
sistemele de management al calitii.

stabilete cerinele pentru sistemul de management al unei organizaii
care dorete s demonstreze abilitatea de a furniza constant un
produs/serviciu conform cerinelor clienilor i cerinelor legale i care
vizeaz creterea satisfaciei clienilor prin aplicarea efectiv a sistemului,
inclusiv a mbuntirii continue a sistemului.

30) n conformitate cu SR EN ISO 9000:2006, ce se nelege prin produs i care sunt
tipurile generice de produse?
Produs= rezultat al unui proces
Exist patru categorii generice de produse, dup cum urmeaz:
-servicii ( de exemplu transport);
-software ( de exemplu un program de calculator, un dicionar);
-hardware ( de exemplu o parte mecanic a unui motor);
-materiale procesate ( de exemplu lubrifiant).
Multe produse cuprind elemente care aparin diferitelor categorii generice de produse.
Depinde de elementul dominant ca produsul s fie desemnat serviciu, software,
hardware sau material procesat.
Serviciul este rezultatul cel puin al unei activiti necesare a fi realizate la interfaa dintre
furnizor si client si este n general imaterial

31) Care sunt definiiile date de SR EN ISO 9000:2006
managementului = activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie
n englez, termenul management se refer uneori la oameni, adic o persoan sau
un grup de persoane cu autoritate i responsabilitate n conducerea i controlul unei
organizaii. Atunci cnd termenul management este utilizat n acest sens, trebuie
folosit ntotdeauna cu un calificativ pentru a evita confuzia cu conceptul de
management definit mai sus. De exemplu, managementul trebuie... nu este
recomandabil, n timp ce managementul de vrf (trebuie... este acceptabil.
managementului calitii= activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n
ceea ce priveste calitatea
Orientarea i controlul cu privire la calitate include, n general, stabilirea politicii
calitii i obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea
calitii i mbuntirea calitii.
33. Controlul calitatii: parte a managementului calitii (3.2.8) concentrat pe ndeplinirea
cerinelor referitoare la calitate (3.1.2)
Asigurarea calitatii: parte a managementului calitii (3.2.8) concentrat pe furnizarea ncrederii
c cerinele calitii (3.1.2) vor fi ndeplinite

34. Sistemul Cunoasterii Profunde:
- abordarea pe baz de sistem;
- cunoaterea variaiei ;
- teoria cunoaterii ;
- cunoaterea psihologiei
35. Abordarea pe baza de system :
nelegerea tuturor proceselor n care sunt implicai furnizorii, productorii i clienii
unui produs sau serviciu;
cunoaterea i studierea inter-relaiilor dintre componentele unui sistem (stilul de
management, angajai, clieni, constrngeri de mediu, acionari, recrutarea i
perfecionarea personalului);
necesitatea formulrii unui scop, ca o pre-condiie pentru existena sistemului n sine
fiecare individ implicat n sistem trebuie s neleag c, pe termen lung, scopul final al
unei organizaii este obinerea de efecte pozitive, la nivelul fiecrei entiti, indiferent c
este vorba de clieni, furnizori, angajai, acionari sau mediul organizaiei.
Cunoasterea variatiei:
identificarea cauzelor;
stabilirea amplitudinii i a frecvenei variaiilor n calitate;
utilizarea eantionrii statistice n msurarea acestora.
36. Teoria cunoasterii si Cunoasterea psihologiei- Deming
Teoria cunoasterii: Managerii trebuie s urmreasc :
- logica utilizat n tiin - explicaie, determinare i control.
- mbuntirea cunotinelor despre procesele ce cad n responsabilitatea lor, prin
participarea direct i activ la activiti de genul: formularea de teorii, dezvoltarea de
ipoteze, proiectarea i conducerea experimentelor, precum i colectarea, analiza,
interpretarea i aplicarea datelor obinute pe baza acestor experimente.
Cunoasterea psihologiei:
Managementul trebuie s-i cunoasc angajaii, relaiile interumane ce se stabilesc ntre
acetia, nevoile individuale i stilul de munc al acestora;
fiecare angajat dispune de un potenial aproape nelimitat dac se afl ntr-un mediu care
s-l susin, s-l educe, s-i creeze un sentiment de mndrie i de responsabilitate a
muncii depuse.
37. Ciclul lui Deming- diagram PDCA
Etap Activitate
Plan
(Planific)
Proiectarea produsului, planificarea unei schimbri sau a unui experiment
Do
(Execut)
Realizarea produsului, introducerea schimbrii sau a experimentului, preferabil la o scar redus
Check
(Verific)
Lansarea produsului pe pia, observarea efectelor schimbrii introduse sau a experimentului
Act
(Acioneaz)
Feedback-ul consumatorilor n ceea ce privete produsul, aciune n urma rezultatelor obinute

transcrierea nevoilor utilizatorilor n caracteristici msurabile;
proiectarea i dezvoltarea unui produs care s ndeplineasc nevoile i ateptrile
utilizatorilor, la un pre pe care utilizatorul este dispus s-l plteasc;
nivelul calitii va nregistra o cretere, n paralel cu reducerea nivelului costurilor.
38. Cele 7 pacate mortale ale unei organizatii
inconsecvena scopurilor;
urmrirea obinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului i dividendelor;
utilizarea ierarhizrilor angajailor pe baza performanelor anuale n procesul de
evaluare;
mobilitatea conducerii de vrf;
conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile;
existena unui nivel ridicat al costurilor medii;
nregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanie nu duce nici la ameliorarea
nivelului calitii, i nici la reducerea nivelului costurilor calitii i, n consecin,
organizaia nu poate fi competitiv.
39. Programul in 14 puncte al lui Deming
=Baz pentru iniierea i susinerea transformrii organizaionale, n scopul concentrrii
eforturilor pentru obinerea unui nivel maxim de satisfacie a clientului prin intermediul
calitii.
1Consecven n scopul organizaiei:
adoptarea unei declaraii privind scopul i elurile organizaiei;
comunicarea n rndul tuturor angajailor, pentru ca acetia s-i prefigureze un scop final
al deciziilor, care de cele mai multe ori, este acela de a se menine pe pia pentru o
perioad ct mai mare de timp.
2Adoptarea unei filosofii ancorat n realitatea economic aflat ntr-o continu
modificare:
numai o angajare ntr-un proces pe linia mbuntirii continue poate avea succes;
trebuie s se adopte o filosofie evoluionar, care s previn stagnarea i s pregteasc
pentru un viitor incert;
abandonarea unor practici, care n pofida beneficiilor pe termen scurt, pot fi duntoare
eficacitii organizaiei n ansamblul su;
responsabiliti i leadership.
3ncetarea dependenei fa de inspecia de calitate i realizarea unei caliti efective
a produselor/serviciilor n toate fazele procesului de producie (realizare):
produsul trebuie monitorizat de ctre muncitori pe ntregul flux tehnologic de fabricaie,
urmrindu-se n permanen satisfacerea cerinelor standardelor de calitate.
4. ncetarea practicii de ncheiere a contractelor folosind drept unic criteriu preul,
n locul unor relaii pe termen lung, bazate pe loialitate i ncredere:
calitatea produselor i serviciilor furnizorilor trebuie coroborat cu oferta de pre
(raportul calitate-pre);
relaiile de loialitate i ncredere dezvoltate cu furnizorii pe termen lung sunt mult mai
benefice pentru o organizaie dect un obinerea unui pre redus.
5. . mbuntirea permanent a sistemului calitii produselor i serviciilor i a
productivitii
scopul proceselor de mbuntire continu l reprezint reducerea variabilitii proceselor
i, n consecin, atingerea unui nivel ridicat al calitii cu costuri ct mai mici.
6. Instituirea cursurilor de pregtire a personalului la nivel de organizaie, cu
referire direct la atribuiile posturilor:
procesul de mbuntire continu nu poate fi realizat dac angajaii nu-i neleg n
totalitate atribuiile i nu-i neleg locul i rolul n cadrul sistemului
7. . Instituirea leardership n vederea mbuntirii tuturor funciilor la nivel de
organizaie:
liderul trebuie s fie mai mult dect un simplu distribuitor de sarcini, trebuie s conduc
oameni, prin oameni i pentru oameni, s fie capabil s utilizeze cunoaterea profund n
dezvoltarea atitudinii personalului, astfel nct angajatul s-i poat realiza sarcinile la un
nivel ct mai ridicat.
8. . Eliminarea climatului de fric i instaurarea unui climat de ncredere:
cea mai bun performan este atins de angajaii care se simt n siguran la locul de
munc, sigurana fiind starea n care nu exist fric;
angajaii nu se sfiiesc s pun ntrebri, s-i expun puncte de vedere, s-i asume riscuri
sau s-i nsueasc noi cunotine.
9. Reducerea conflictelor dintre compartimentele/angajaii organizaiei:
realizarea unei uniti la nivel de organizaie, prin constituirea de echipe mixte care s
discute n comun problemele ivite, n condiiile meninerii nevoilor clienilor n prim
plan;
dizolvarea barierelor ce ar putea apare ntre diferiii specialiti, care pot determina sub-
optimizarea sistemului organizaional.
10. Eliminarea sloganurilor, avertismentelor, afielor i sarcinilor cantitative i
concentrarea asupra sistemului i a aspectelor morale
tehnici manageriale care se dovedesc a fi o surs de frustrare i resentimente din partea
angajailor;
proiectate pentru a susine i ridica nivelul performanei i al productivitii, toate
priveaz angajaii de mndria profesional a lucrului bine fcut, dac materia prima nu
corespunde specificaiilor;
dac un afi ndeamn la a face totul bine de prima dat, muncitorul se va simi frustrat
n efortul lui de a realiza un produs de calitate.
11. Eliminarea normelor i a managementului prin obiective
Evitarea sarcinilor cantitative i nlocuirea lor cu metode de conducere orientate spre
mbuntire continu, cunoaterea capabilitilor proceselor etc.
Normele cantitative sunt aproape incompatibile cu procesul de mbuntire continu iar
sarcinile sunt incompatibile cu un sistem stabil;
Dac un sistem este stabil, controlat, nu este nevoie de stabilirea unei inte ntruct el va
furniza doar ceea ce este capabil s livreze, indiferent de inta propus.
12. Eliminarea barierelor care-i priveaz oameni de mndria profesional
Performanele angajailor depind de grija cu care ei sunt tratai i de recunoaterea
meritelor lor;
Managerii tind fie s ignore n totalitate problemele angajailor, fie se ascund n spatele
unor tertipuri, mascnd interesul i evitnd n realitate problemele personalului din
subordine;
Angajaii care trebuie s admit bariera clasificrii performanelor anuale sau a salariului
de merit, se concentreaz asupra produsului final; acelai efect ca i inspecia n mas,
devenind un management al defectelor;
Stabilirea unui top al performanelor individuale nu are nimic n comun cu mbuntirea
modului de lucru a personalului sau cu mbuntirea sistemului;
Colaboratorii sunt tratai drept mrfuri;
Managerii trebuie s schimbe aceste sisteme generatoare de inhibiii.
13. Promovarea educaiei i autoeducaiei
Toate organizaiile au nevoie de personal care i actualizeaz i mbuntesc continuu
nivelul de cunotine;
Educaia merge dincolo de pregtirea aferent realizrii sarcinilor curente ale postului;
Cunotinele acumulate sunt menite s susin organizaia n procesul de transformare iar
organizaia trebuie s asigure promovarea educaiei tuturor angajailor.
14. Participarea ntregului personal la desvrirea transformrilor ce au loc la
nivel de organizaie
angajamentul ntregii organizaii n:
- mbuntirea calitii i a productivitii;
- deschiderea i meninerea unor canale de comunicare;
- o pregtire adecvat n procesul mbuntirii continue a nivelului profesional al
tuturor angajailor;
- eliminarea oricror sisteme de management care inhib procesul de
transformare.
40. Procesul Trilogiei Calitatii-Juran
Planificarea calitii - procesul de pregtire necesar atingerii intelor propuse n
domeniul calitii
Rezultat - un proces capabil s permit atingerea intelor n domeniul calitii n condiii
operaionale
Controlul calitii - procesul prin care are loc atingerea intelor propuse n domeniul
calitii pe parcursul operaiilor
Rezultat - Conducerea operaiilor n conformitate cu planul calitii
mbuntirea calitii - procesul de atingere a unor nivele de performan fr
precedent
Rezultat - Conducerea operaiilor la niveluri calitative distinct superioare performanelor
planificate
41) Prezentai cele trei componente de baz ale micrii Controlul extins al calitii
organizaiei (Company Wide Quality Control) definite de Ishikawa
Cele trei componente de baz ale CWQC, definite de Ishikawa sunt:
1. asigurarea calitii;
2. inerea sub control a calitii;
3. inerea sub control a costurilor, cantitilor i a termenelor de livrare.
Asigurarea calitii reprezint nucleul conceptului CWOC i este utilizat ntr-un sens restrns,
referindu-se n special la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse.
inerea sub control a calitii se refer la msurile de inere sub control a tuturor activitilor
relevante pentru calitate.
Al treilea element al CWQC, inerea sub control a tuturor activitilor, se refer la supravegherea
desfurrii tuturor activitilor organizaiei, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru
satisfacerea cerinelor clienilor este deosebit de important realizarea unor produse de calitate
corespunztoare, dar n acelai timp trebuie luate n considerare i costurile, cantitile solicitate
i termenele de livrare stabilite.
42) Care sunt Cele 7 instrumente ale controlului de calitate n viziunea lui Ishikawa?
Cele 7 instrumente ale controlului de calitate:
1) Schema logic a procesului;
2) Grafice de control;
3) Histograme;
4) Analiza Pareto;
5) Diagrame cauz-efect;
6) Diagrame de dispersie;
7) Hri ale controlului Shewhart.
n concluzie, se poate considera c elementele cheie ale filosofiei lui Ishikawa n domeniul
calitii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat;
orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor;
internalizarea relaiei "client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre compartimente;
utilizarea metodelor statistice;
promovarea unui management participativ;
promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele organizaiei,
pentru rezolvarea problemelor calitii.
43. Executa totul correct de prima data si de fiecare data.- Crosby
Totul trebuie executat corect de prima dat, neexistnd loc pentru diferite niveluri ale
calitii sau diferite categorii (clase) ale calitii (nalt/slab; bun/ru);
orice produs care se ncadreaz n specificaiile de proiectare este un produs de calitate;
modul de conducere a calitii trebuie s se bazeze pe prevenirea neconformitilor i nu
pe detectarea lor sau pe testare.
sistemul de conducere este cel care d tonul calitii iar muncitorii l urmeaz i de aceea
ei trebuie consultai periodic cu privire la deficienele nregistrate n procesul de
activitate, iniiativa aparinnd ns conducerii superioare a organizaiei;
managementul este cel care-i creeaz singur problemele, acestea fiind generate de
atitudinea i practicile pe care le adopt (cnd prezena la munca este mult mai
important dect calitatea aciunilor sau calitatea rezultatelor obinute, preocuparea
principal a angajailor va fi simpla lor prezen la locul de munc).
44. Principiile zero defecte si ziua zero defecte- Crosby
fiecare individ se angajeaz s ndeplineasc cerinele referitoare la calitate din primul
moment din care i sunt aduse la cunotin i de fiecare dat n viitor;
fiecare angajat consider nendeplinirea cerinelor ca un aspect inacceptabil al activitii
sale;
fiecare etap a procesului este realizat n conformitate cu specificaiile pre-stabilite.
45) Prezentai i comentai conceptul lui Crosby Cele patru adevruri absolute ale
managementului calitii
1. Calitatea este definit drept conformitate cu cerinele din domeniu i nu ca bun sau
elegant;
2. Sistemul ce conduce la obinerea calitii se bazeaz pe prevenirea neconformitilor,
pe lansarea de aciuni corective i nu pe evaluarea acestora;
Standardul trebuie s fie Zero defecte i nu ndeajuns de aproape de zero defecte,
organizaia nu trebuie s accepte nici un compromis n ceea ce privete calitatea;
Msura calitii este preul neconformitii i nu un indice.
Nu exist nimic altceva dect calitatea.

46) Care sunt cele cinci etape ale Maturitii procesului de management al calitii
identificate de Crosby?
incertitudine: managementul nu este contient de rolul calitii, ca parte a unui
posibil instrument de conducere;
contient: conducerea ncepe s realizeze c managementul calitii este util,
dar nu aloc i nu angajeaz resurse n acest sens;
aliniere: conducerea decide introducerea unui program formal n domeniul
calitii;
nelepciune: organizatia i conducerea ating stadiul n care pot fi operate
modificri permanente;
certitudine: managementul calitii reprezint o component vital a
managementului organizaional

47)Ce nelege Crosby prin Cei 6 C?
Comprehension;
nelegerea fenomenului calitii;
procesul trebuie s nceap de la nivelul conducerii de vrf i s includ, dac este
posibil, tot personalul organizaiei;
fr nelegere, procesul de mbuntire a calitii nu va avea niciodat loc la nivel de
organizaie
Commitment;
Angajamentul: Etapa trebuie iniiat la nivelul conducerii: definirea de ctre
management a politicii calitii

Competence;
Competenta- Dezvoltarea unui plan de pregtire a personalului, critic n implementarea
procesului de mbuntire a calitii ntr-o manier metodologic.

Communication;
Comunicarea- Toate activitile pentru mbuntirea calitii trebuie documentate i
cele mai reuite exemple trebuie comunicate tuturor membrilor organizaiei, realizndu-
se n acest fel o nelegere unitar a calitii i o cultur calitii
Correction;
Corectarea- Aciune concentrat pe prevenire i performan

Continuance
Continuitatea- Importana procesului de mbuntire a calitii drept modus vivendi al
organizaiei;
Necesitatea integrrii calitii n cadrul operaiunilor cotidiene, n vederea eliminrii
proceselor de reluare i refacere a operaiunilor/produselor neconforme, ca procese generatoare
de costuri materiale i pierdere de timp.

48) Comentai urmtoarele aciuni din Programul n 14 puncte dezvoltat de Deming:
Consecven n scopul organizaiei i ncetarea dependenei fa de inspecia de calitate i
realizarea unei caliti reale, efective a produselor/serviciilor n toate fazele procesului de
producie (realizare).
1. Consecven n scopul organizaiei:
adoptarea unei declaraii privind scopul i elurile organizaiei;
comunicarea n rndul tuturor angajailor, pentru ca acetia s-i prefigureze un scop final
al deciziilor, care de cele mai multe ori, este acela de a se menine pe pia pentru o
perioad ct mai mare de timp.
2.. ncetarea dependenei fa de inspecia de calitate i realizarea unei caliti efective a
produselor/serviciilor n toate fazele procesului de producie (realizare):
produsul trebuie monitorizat de ctre muncitori pe ntregul flux tehnologic de fabricaie,
urmrindu-se n permanen satisfacerea cerinelor standardelor de calitate.

49)Comentai urmtoarele aciuni din Programul n 14 puncte dezvoltat de Deming:
Adoptarea unei noi filosofii, ancorat n realitatea economic aflat ntr-o continu
modificare i Participarea ntregului personal la desvrirea transformrilor ce au loc la
nivel de organizaie.
Adoptarea unei noi filosofii, ancorat n realitatea economic aflat ntr-o continu
modificare
numai o angajare ntr-un proces pe linia mbuntirii continue poate avea succes;
trebuie s se adopte o filosofie evoluionar, care s previn stagnarea i s
pregteasc pentru un viitor incert;
abandonarea unor practici, care n pofida beneficiilor pe termen scurt, pot fi
duntoare eficacitii organizaiei n ansamblul su;
responsabiliti i leadership
Participarea ntregului personal la desvrirea transformrilor ce au loc la nivel de
organizaie.
> angajamentul ntregii organizaii n:
- mbuntirea calitii i a productivitii;
- deschiderea i meninerea unor canale de comunicare;
- o pregtire adecvat n procesul mbuntirii continue a nivelului profesional al
tuturor angajailor;
- eliminarea oricror sisteme de management care inhib procesul de transformare.

mbuntirea constant i permanent a sistemului de producie i service n vederea
mbuntirii calitii i productivitii i I nstituirea, la nivel de organizaie, a cursurilor de
pregtire a personalului, cu referire direct la atribuiile posturilor.
mbuntirea constant i permanent a sistemului de producie i service n vederea
mbuntirii calitii i productivitii
- scopul proceselor de mbuntire continu l reprezint reducerea variabilitii
proceselor i, n consecin, atingerea unui nivel ridicat al calitii cu costuri ct
mai mici.
Instituirea, la nivel de organizaie, a cursurilor de pregtire a personalului, cu referire
direct la atribuiile posturilor
- procesul de mbuntire continu nu poate fi realizat dac angajaii nu-i neleg
n totalitate atribuiile i nu-i neleg locul i rolul n cadrul sistemului.

I nstituirea leardership-ului n vederea mbuntirii tuturor funciilor la nivel de organizaie
i Reducerea conflictelor dintre compartimentele/angajaii organizaiei
I nstituirea leardership-ului n vederea mbuntirii tuturor funciilor la nivel de
organizaie
- liderul trebuie s fie mai mult dect un simplu distribuitor de sarcini, trebuie s
conduc oameni, prin oameni i pentru oameni, s fie capabil s utilizeze
cunoaterea profund n dezvoltarea atitudinii personalului, astfel nct angajatul
s-i poat realiza sarcinile la un nivel ct mai ridicat.
Reducerea conflictelor dintre compartimentele/angajaii organizaiei
- realizarea unei uniti la nivel de organizaie, prin constituirea de echipe mixte
care s discute n comun problemele ivite, n condiiile meninerii nevoilor
clienilor n prim plan;
- dizolvarea barierelor ce ar putea apare ntre diferiii specialiti, care pot
determina sub-optimizarea sistemului organizaional.

ncetarea practicii de ncheiere a contractelor folosind drept unic criteriu preul i Eliminarea
climatului de fric i instaurarea unui climat de ncredere
ncetarea practicii de ncheiere a contractelor folosind drept unic criteriu preul
- calitatea produselor i serviciilor furnizorilor trebuie coroborat cu oferta de
pre (raportul calitate-pre);
- relaiile de loialitate i ncredere dezvoltate cu furnizorii pe termen lung sunt mult
mai benefice pentru o organizaie dect un obinerea unui pre redus.
Eliminarea climatului de fric i instaurarea unui climat de ncredere
- cea mai bun performan este atins de angajaii care se simt n siguran la
locul de munc, sigurana fiind starea n care nu exist fric;
- angajaii nu se sfiiesc s pun ntrebri, s-i expun puncte de vedere, s-i
asume riscuri sau s-i nsueasc noi cunotine.

Eliminarea sloganurilor, avertismentelor, afielor i sarcinilor cantitative i concentrarea
asupra sistemului i a aspectelor morale i Eliminarea timpilor de munc normai i a
managementului prin obiective
Eliminarea sloganurilor, avertismentelor, afielor i sarcinilor cantitative i
concentrarea asupra sistemului i a aspectelor morale
- tehnici manageriale care se dovedesc a fi o surs de frustrare i resentimente din partea
angajailor;
- proiectate pentru a susine i ridica nivelul performanei i al productivitii, toate
priveaz angajaii de mndria profesional a lucrului bine fcut, dac materia prima nu
corespunde specificaiilor;
- dac un afi ndeamn la a face totul bine de prima dat, muncitorul se va simi
frustrat n efortul lui de a realiza un produs de calitate.

Eliminarea timpilor de munc normai i a managementului prin obiective
- Evitarea sarcinilor cantitative i nlocuirea lor cu metode de conducere orientate spre
mbuntire continu, cunoaterea capabilitilor proceselor etc.
- Normele cantitative sunt aproape incompatibile cu procesul de mbuntire continu iar
sarcinile sunt incompatibile cu un sistem stabil;
- Dac un sistem este stabil, controlat, nu este nevoie de stabilirea unei inte ntruct el va
furniza doar ceea ce este capabil s livreze, indiferent de inta propus.

Eliminarea barierelor care-i priveaz oameni de mndria profesional i Promovarea
educaiei i autoeducaiei.
Eliminarea barierelor care-i priveaz oameni de mndria profesional
- Performanele angajailor depind de grija cu care ei sunt tratai i de
recunoaterea meritelor lor;
- Managerii tind fie s ignore n totalitate problemele angajailor, fie se ascund n
spatele unor tertipuri, mascnd interesul i evitnd n realitate problemele
personalului din subordine;
- Angajaii care trebuie s admit bariera clasificrii performanelor anuale sau a
salariului de merit, se concentreaz asupra produsului final; acelai efect ca i
inspecia n mas, devenind un management al defectelor;
- Stabilirea unui top al performanelor individuale nu are nimic n comun cu
mbuntirea modului de lucru a personalului sau cu mbuntirea sistemului;
- Colaboratorii sunt tratai drept mrfuri;
- Managerii trebuie s schimbe aceste sisteme generatoare de inhibiii.
Promovarea educaiei i autoeducaiei.
- Toate organizaiile au nevoie de personal care i actualizeaz i mbuntesc
continuu nivelul de cunotine;
- Educaia merge dincolo de pregtirea aferent realizrii sarcinilor curente ale
postului;
- Cunotinele acumulate sunt menite s susin organizaia n procesul de
transformare iar organizaia trebuie s asigure promovarea educaiei tuturor
angajailor.

55)Dai dou definiii ale procesului de benchmarking
Benchmarking este un instrument care permite mbuntirea proceselor unei
activiti. Orice activitate poate fi supus unui benchmarking."
"Benchmarking este procesul de identificare, nelegere i adaptare a celor mai
bune practici ale unei organizaii, indiferent unde aceasta s-ar afla n lume, pentru a veni
n sprijinul propriei firme de a-i mbunti performanele".

Un instrument;
Un proces;
O practic;
O strategie;
O tehnic.

56)Care sunt motivele ce pot conduce la iniierea unui proces de benchmarking?
a determina dac sunt ndeplinite cerinele de calitate impuse de clieni,
evideniindu-se astfel zonele unde se impun modificri, anterior ncheierii unor
contracte;
a se determina dac o organizaie este apt s ndeplineasc cerinele
corespunztoare din seriile de standarde ISO 9000 i ISO 14000 sau din
cerinele impuse pentru acordarea unor premii naionale de calitate
Informaiile culese prin benchmarking ghideaz o firm n obiectivele sale de
mbuntire continu a activitii i a calitii, prin elaborarea unor planuri i
proiecte.
57)Prezentai i comentai avantajele pe care le ofer desfurarea unui proces de
benchmarking
permite definirea cerinelor clienilor;
se stabilesc obiective i eluri concrete;
organizaia devine mai competitiv;
se stabilete cea mai bun practic n domeniu.

58)Care sunt nivelele de complexitate ale unui proces de benchmarking?
produsele i serviciile livrate clienilor interni i externi
- cea mai veche form de benchmarking este cea prin care organizaia se compar
cu concurenii prezeni sau cu cei poteniali, din acelai domeniu de activitate;
- modul cel mai obinuit de realizare este de a deveni client al firmei concurente i
de a se compara apoi produsele acesteia cu propriile produse;
operaii, strategii operaionale, proceduri, procese desfurate la nivelul tuturor
departamentelor i a funciilor organizaiei;
cultura afacerii i a calitii, eforturi de mbuntire a calitii, marketing, nivelul de
pregtire profesional a angajailor etc.

59. Care sunt elementele de difereniere a benchmarkingului fa de analiza
concurenial i analiza de produs?
Benchmarkingul se deosebete de alte metode folosite n cercetrile de pia prin scopul n care
se utilizeaz, printr-o focalizare specific, prin sfera de aplicabilitate i sursele de informare
utilizate

Nr.
crt.

Criterii

Analiza
concurenial

Analiza de
produs

Benchmarking
1 Scop fundamentarea
deciziilor n
afaceri
comparare cu
produse
asemntoare
schimbri pentru
mbuntirea
satisfaciei
clienilor
2 Focalizare strategii i tactici
concureniale
caracteristici
ale produsului
cele mai bune
practici i metode

3 Aplicare piee, produse i
servicii pentru
clieni
n principal,
produse finite
produse, procese,
distribuie, servicii
pentru clieni
4 Surse de
informaii

concurenii i
studiile de pia
concurenii liderul n domeniu

60. Care sunt principalele tipuri de benchmarking i ce nelegei prin
benchmarking-ul intern?
Exist trei tipuri de benchmarking:
benchmarking intern;
benchmarking competitiv;
benchmarking generic sau funcional.
Obiectul benchmarkingului intern l constituie propriile birouri, departamente, agenii sau
filiale, n vederea identificrii celor mai bune performane ale unei activiti date, din cadrul
aceleai organizaii. Acesta urmrete mbuntirea activitii interne, reducerea variaiilor
calitii i a productivitii, precum i creterea satisfaciei clienilor interni (a angajailor) prin
mbuntirea abilitii de comunicare i de cooperare n cadrul organizaiei.
Unele organizaii pot desfura i un benchmarking intern la nivel de percepie, prin care
se urmrete modul n care organizaia este perceput, n mod curent, de ctre proprii angajai.
Un asemenea benchmarking se poate concentra pe aspectele interne, pe modul cum gndesc
angajaii despre ei nii, despre conducere, despre organizaie n general, sau despre procesul de
mbuntire a calitii. Asemenea evaluri relev informaii preioase asupra nivelurilor curente
ale performanelor organizaiei n cauz i pot servi, mai trziu, i ca un punct de plecare n
desfurarea celorlalte tipuri de benchmarking.

benchmarking-ul competitiv?
Prin benchmarkingul competitiv organizaia se compar cu concurenii prezeni sau
cu cei poteniali din acelai domeniu de activitate (de pe piaa aceleai game de
produse), n vederea obinerii de informaii asupra produselor, proceselor i
rezultatelor concurenilor i comparrii acestora cu rezultatele propriei organizaii.
Obinerea informaiilor despre comportamentul concurenei reprezint un interes
major al oricrei organizaii. Avantajul acestui benchmarking competitiv const n
aceea c, pe lng faptul c organizaia n cauz se situeaz ntr-o poziie clar de
comparaie cu concurena, atenia se ndreapt, de la bun nceput, ctre ateptrile
clienilor (satisfcute de organizaiile cu care se compar, efectul fiind tocmai poziia
concurenilor pe piaa respectiv). Rezultatele obinute au un grad ridicat de
comparabilitate, atta timp ct producia i structura de baz a acesteia sunt identice.
Dezavantajul l constituie dificultatea de obinere a datelor, de cele mai multe ori
apelndu-se la informaii indirecte.

benchmarking-ul generic?
Cel de-al treilea tip de benchmarking este denumit benchmarking generic sau
funcional, n care partenerul de comparaie potenial este orice organizaie care a
obinut reputaia de a fi excelent n cadrul zonei sale de evaluare. Organizaia ce
desfoar un benchmarking nu trebuie s se limiteze doar la domeniul su de
activitate, ci s urmreasc cea mai bun practic. Avantajul const n aceea c
probabilitatea de a gsi o baz de comparaie crete o dat cu creterea numrului de
parteneri, obinerea datelor devenind mai simpl de la organizaii care opereaz n
alte domenii de activitate.
ns, n cadrul unui benchmarking, problema cea mai important i dificil este
planificarea i aplicarea efectiv a unei strategii, al crui scop final va fi satisfacerea
n totalitate a cerinelor clienilor.

63. Prezentai modelul PDCA de implementare a unui proces de benchmarking
n sprijinul organizaiilor ce doresc efectuarea unui benchmarking exist o mare varietate de
planuri i metode ce pot fi aplicate.
Una dintre modelele de implementare a benchmarkingului se bazeaz pe binecunoscutul ciclul
P.D.C.A. al lui Deming.
Ciclul este perpetuu, aceasta nsemnnd c odat implementate i ncepute mbuntirile, trebuie
demarate un nou plan i o nou cutare.
n mod practic, benchmarkingul este implementat n patru etape
1. Planificarea conine activitile ce vor fi supuse comparaiei:
stabilirea indicatorilor de evaluare i de comparaie;
stabilirea criteriilor de selecie a partenerilor de comparaie;
determinarea metodelor de colectare a datelor;
determinarea resurselor necesare.
2. Aplicarea (efectuarea, transpunerea n practic) presupune:
alegerea concret a partenerului de comparare;
colectarea datelor.
Alegerea partenerului de comparare va avea la baz criteriul potrivit cruia rezultatele obinute
s poat fi transferabile organizaiei n cauz, iar practica acestuia s fie considerat de cea mai
nalt clas.

Modalitate de
colectare/zon de
colectare
Direct Indirect
Intern 1. Observare direct a
procesului selectat;
2. Studiul unor
documente/materiale
interne
1. Coleciile de date
interne nu sunt n mod
normal folosite n
benchmarking-ul
intern
Extern 1. Vizit la faa locului;
2. Chestionare
1. Analize comerciale;
2. Studii din literatur;
3.Conferine i
consultri;
4. Grupuri
experimentale

n aceast etap, cteodat este necesar ntoarcerea la faza anterioar, cea de
planificare, n cazul n care datele planificate de a fi colectate sunt imposibil de obinut de la
partenerul selectat.
3. Verificarea (analiza) presupune:
corectarea datelor;
P Plan
Planificare
D Do
Aplicare:
cutare,
observare
C Check
Verificare,
analiz
A- Act
Implementarea
mbuntirilor,
modificri
identificarea i cuantificarea diferenelor dintre performanele proprii i cele ale
partenerului ales;
identificarea cauzelor acestor diferene de performan.
Corectarea datelor se face innd cont de erorile sistematice care conduc la imposibilitatea de
comparare a datelor aflate ntr-o stare primar. De asemenea, pot fi corectate inndu-se cont de
diferenele existente n condiiile de pia, ntre nivelurile de costuri etc. Ulterior acestor corecii,
vor fi identificate diferenele la nivelul performanelor calitative i ale productivitii i n final,
se ncearc gsirea unor explicaii ale cauzelor generatoare de diferene.
4. Aciunea. n aceast ultim etap, rezultatele obinute sunt ajustate n vederea
adaptrii lor la propria situaie i sunt implementate mbuntirile rezultate ca necesare.
Aciunea const n urmtoarele activiti:
comunicarea rezultatelor obinute;
acceptarea rezultatelor de ctre prile implicate;
adaptarea rezultatelor obinute la propria situaie i stabilirea scopurilor funcionale;
ntocmirea unui plan de aciune;
implementarea planului de aciune.
Aceast ultim faz, aceea de implementare a unui plan de aciune, nu este simplu de
realizat. Implementarea trebuie fcut n propriul ciclu P.D.C.A., astfel nct treptele procesului
s poat fi supravegheate n permanen i reluate nentrerupt.

64. Prezentai i comentai principalele etape de desfurare a unui proces de
benchmarking

1. Determinarea domeniului de interes (de concentrare)
cerine ale consumatorilor;
cerine ale standardelor;
proces general de mbuntire continu a calitii;
produse i servicii;
nivelul pregtirii profesionale al angajailor;
toate departamentele unei companii;
cultura calitii etc.
2. nelegerea propriei organizaii
Care sunt nevoile clienilor interni i externi?
Propriul sistem al calitii este elaborat i documentat n mod corespunztor?
Care este zona care necesit cele mai ample mbuntiri?
Sistemul existent este capabil s furnizeze fondurile i resursele necesare? etc.
3. Stabilirea a ceea ce se va msura
n aceast etap se ridic problema de selectare a diverselor activiti sau aspecte ale
firmei ce vor fi evaluate i comparate, alegerea ndreptndu-se ctre zonele n care se
manifest unele disfuncionaliti (puncte slabe ale firmei).
Aceste evaluri vor permite celor care vor conduce benchmarkingul s judece
performanele propriei organizaii i ale concurenilor i, de aceea, ei trebuie s dezvolte
o strategie de culegere a datelor necesar pentru efectuarea unor comparaii valide i de
esen. Este momentul n care se definete ce este ntr-adevr critic pentru ca respectiva
companie s rmn competitiv (factorii critici de succes). Benchmarkingul va puncta
ntrebrile la care trebuie s se rspund, problemele care trebuie rezolvate, precum i
procesele i procedurile necesar a fi perfecionate.
Pentru a obine o evaluare i o comparaie ct mai consistente este necesar s se
ntocmeasc o list de aspecte, de performane concrete ce se vor msura: produse,
servicii, proces general de mbuntire continu a calitii, nivelul pregtirii profesionale
a personalului, nivelul calitii etc. i se stabileasc indicatorii de evaluare i de
comparaie, precum i metodele de colectare a datelor i modalitile de msurare ce se
vor aplica n definirea performanelor proprii i ale concurenilor
4. Selectarea i stabilirea concurenilor. Alegerea organizaiei fa de care se va face
autoevaluarea i comparaia se va realiza n funcie de activitile i operaiile supuse
investigaiilor, de mrimea organizaiei respective, de numrul i de tipul clienilor, de tipul de
tranzacii i chiar de localizarea diferitelor faciliti.
Cea mai mare atenie trebuie acordat stabilirii criteriilor de selecie a partenerilor de
comparaie fa de care se va efectua benchmarkingul. n general, vor fi selectai
concurenii care sunt cei mai puternici n domeniul ales pentru comparare (produse i
servicii, afaceri, procese, angajai etc.
n mod normal, organizaiile pot face selecia dintre concurenii lor direci, dar i pot
extinde sfera de comparare i la liderii absolui ntr-un domeniu, lideri care au o faim pentru
anumite practici.
5. Desfurarea benchmarkingului. Ariile organizaiei care au fost selectate pot fi notificate
anterior nceperii benchmarkingului. Notificarea trebuie s vin de la cele mai nalte niveluri ale
organizaiei, n vederea asigurrii unei bune cooperri i conlucrri pe tot parcursul
benchmarkingului, iar autorizarea trebuie obinut anterior nceperii benchmarkingului propriu-
zis.
Pentru succesul unei organizaii, sunt critice msurarea performanelor i a standardelor
organizaiei fa de care se desfoar un benchmarking.
6. Implementarea rezultatelor benchmarkingului (mbuntirea performanelor). Odat ce
informaiile au fost adunate, se ntocmete un raport n care se evideniaz punctele forte i slabe
ale ariilor studiate, prin identificarea i cuantificarea diferenelor dintre performanele proprii i
cele ale partenerului ales, la nivelul performanelor calitative i ale productivitii i al cauzelor
acestor diferene de performan (se ncearc gsirea unor explicaii ale cauzelor generatoare de
diferene, care pot fi de natur tehnologic, de sistem sau datorate factorului uman).
n acest raport, se va documenta diferena dintre nivelurile existente i cele dorite ale
performanelor diverselor aspecte studiate (indicatori). Un raport bine ntocmit se va focaliza
asupra aspectelor de nclcare a standardelor i asupra elementelor care lipsesc sistemului i va
include recomandri pentru mbuntirea proceselor.
n aceast ultim etap, rezultatele trebuie comunicate i acceptate, sunt ajustate n
vederea adaptrii lor la propria situaie, se realizeaz un plan de aciune i sunt implementate
mbuntirile rezultate ca necesare.
Aceast ultim faz, de implementare a unui plan de aciune, este de multe ori dificil de
realizat. Modificrile ce se impun sunt deseori privite cu suspiciune, scepticism i
opoziie i, de aceea, acceptarea de ctre prile implicate a concluziilor i rezultatelor la
care s-a ajuns este crucial.

65. Dai dou definiii ale auditului calitii
- SR EN ISO 9000 (2006) proces sistematic, independent i documentat n scopul
obinerii de dovezi de audit (nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte informaii care
sunt relevante n raport cu criteriile de audit i sunt verificabile) i evaluarea lor cu
obiectivitate, pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit
(ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin)
- verificare i examinare periodic, independent i documentat a activitilor,
nregistrrilor, proceselor i altor elemente ale sistemului de calitate pentru a determina
conformitatea lor cu cerinele standardelor de calitate, cum ar fi ISO 9000
3
.

66. Care sunt principalele similitudini dintre auditul calitii i auditul financiar?
Cu toate c, la o prim vedere, auditul financiar i auditul calitii au puine n comun,
exist ns puternice asemnri, mai curnd din punct de vedere al principiilor, dect al aplicrii
lor n practic.
Srbu i Grigoriu (1998) evideniaz urmtoarele similitudini:
ambele audituri sunt desfurate de profesioniti independeni (auditori financiari sau de
calitate) care urmresc:
- n cazul auditului financiar, att interesele organizaiei ct i pe cele ale acionarilor ei,
pentru a le garanta acestora investiia;
- n cazul auditului calitii, att interesele organizaiei, ct i pe cele ale consumatorilor, n
vederea asigurrii calitii i a furnizrii ncrederii n produsele pe care acetia le
achiziioneaz/consum;
auditorii financiari nu trebuie s fie experi n domeniul de activitate al organizaiei
auditate, ci numai n probleme de contabilitate, la fel ca i auditorii din domeniul calitii care nu
trebuie s fie experi n procesele pe care le observ, ci numai specialiti n domeniul obiectivelor
i al tehnicilor de asigurare a calitii;
ambii specialiti auditori nu trebuie s aib responsabiliti directe n sectoarele auditate
i, este de preferat, ca ei s desfoare auditul n cooperare cu personalul sectorului vizat;
auditul calitii nu-i propune examinarea tuturor produselor sau a activitilor unei
organizaii, ci alegerea la ntmplare a unor mostre, constituite ntr-un eantion, i examinarea
lor, pentru a se constata dac exist defecte sau neconformiti; nici auditul financiar nu-i
propune examinarea tuturor nregistrrilor financiare ale unei organizaii, inspectndu-se
nregistrri alese la ntmplare, n care se vor cuta erori sau inconsecvene;
nici auditorii financiari i nici cei din domeniul calitii nu sunt responsabili pentru corectarea
erorilor sau pentru aplicarea unor practici incorecte, ci doar pentru raportarea lor, astfel nct cei
auditai s poat iniia aciunile corective necesare

67. Care sunt principalele obiective ale unui audit al calitii?
n mod normal, auditurile calitii vor fi desfurate pentru atingerea unuia sau a mai
multor obiective, dintre cele ce urmeaz:
s se verifice, n cadrul unei organizaii, dac propriul sistem de management al calitii
funcioneaz corect i satisface n permanen exigenele prescrise (conformitatea sau
neconformitatea elementelor sistemului calitii cu exigenele prescrise n standarde);
s se determine eficacitatea sistemului de management al calitii n satisfacerea

obiectivelor calitative prescrise;
s se ofere organizaiei auditate ocazia s-i amelioreze propriul sistem de management al
calitii;
s se realizeze o evaluare iniial a unui furnizor, n vederea stabilirii unor relaii
contractuale cu acesta;
s se verifice, n cadrul relaiilor contractuale, dac sistemul de management al calitii
furnizorului satisface n permanen exigenele prescrise i dac acesta funcioneaz corect;
s se permit certificarea sistemului de management al calitii organizaiei auditate.

68. Care sunt principalele tipuri de audit? Ce se urmrete n cadrul unui audit de
implementare a sistemului de management al calitii?
n principal, exist dou tipuri de audituri ale calitii: audituri interne i audituri externe
ale calitii.
Auditurile interne sunt acele audituri desfurate n interiorul unei organizaii de ctre
personalul propriu sau de ctre un sub-contractant, pentru scopuri interne i sunt declanate la
cererea conducerii organizaiei respective. n acest caz, organizaia auditat este att client, ct i
auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria rspundere, a declaraiei de conformitate.
Auditurile externe sunt acele audituri desfurate de o ter parte (organism de
certificare) sau de un client, la sediul furnizorului.
Evaluarea implementrii sistemului de management al calitii implic o analiz a
dovezilor obiective cu privire la activitile curente, a nregistrrilor unor activiti
trecute, a atitudinii personalului i stabilirea msurii n care cerinele sunt ndeplinite.

evaluare a conformitii sistemului de management al calitii?
Evaluarea conformitii sistemului de management al calitii presupune colectarea
dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calitii, modul de organizare, resursele
existente, precum i procedurile scrise i compararea lor cu cerinele standardului aplicabil, ale
contractului i/sau cerinele legale. Dovezile obiective pot fi: specificaii, nregistrri, instruciuni
de lucru, observaii directe ale auditorilor sau chiar afirmaii directe ale unor persoane avizate.
Toate acestea ctig n valoare n cazul n care sunt i verificate (documentul este avizat n mod
corect).

evaluare a eficacitii sistemului de management al calitii?

Evaluarea eficacitii sistemului de management al calitii presupune stabilirea msurii
n care sistemul de management al calitii este apt s-i ndeplineasc obiectivele, respectiv,
msura n care el contribuie la obinerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor
produselor/serviciilor i la creterea satisfaciei clienilor. Evaluarea eficienei este cea mai
dificil sarcin pentru un auditor, i se bazeaz pe urmtoarele tipuri de nregistrri:
- procese verbale ale edinelor de analiz ale conducerii cu privire la sistemul de
management al calitii;
- concluziile i constatrile auditurilor interne i ale auditurilor secund parte (efectuate de
clieni): neconformiti constatate, aciuni corective ntreprinse etc.;
- modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de ndeplinire etc.;
- eecuri n satisfacia clienilor: reclamaii, retururi, reparaii post-vnzare, ntrzieri sau
anulri de livrri, pli n perioada de garanie etc.;
- eecuri n realizarea calitii specificate:, rebuturi, reprelucrri, costul pierderilor etc.
ntr-un asemenea audit, auditorul va urmri nu numai existena dovezilor obiective, ci i
frecvena cu care apar anumite probleme, precum i trendul ce se nregistreaz. Unul dintre
rolurile importante ale unui auditor este i acela de a intervieva personalul ce desfoar activiti
cu inciden asupra calitii, pentru a stabili msura n care acesta a neles sistemul de
management al calitii i rolul acestuia, procedurile i instruciunile utilizate, politica i
obiectivele n domeniul calitii, precum i utilizarea sistemului n rezolvarea problemelor i n
mbuntirea calitii. De asemenea, el trebuie s verifice importana care este acordat fiecrei
probleme a calitii i perioadele de timp pentru care ele rmn nerezolvate.

evaluare a efectului economic i a eficienei sistemului de management al calitii?
Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic i al eficienei.
Efectul economic se refer la utilizarea, cu costuri ct mai reduse, a intrrilor n proces, lipsa
efectului putnd lua una din urmtoarele forme: folosirea unor materiale superioare
specificaiilor, obinerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului
propus, nivel nalt al pierderilor ce putea fi evitat etc.;
Prin eficien se nelege obinerea unui raport optim ntre valoarea intrrilor i cea a ieirilor
din proces, lipsa eficienei putnd fi ilustrat prin: proceduri neclare, responsabiliti neclare,
omise sau suprapuse, informaii i instruciuni contradictorii etc.

72. Care sunt principiile care guverneaz activitatea auditorilor?
Pentru a se ndeplini caracterul de proces independent i sistematic, aa cum este el definit,
principiul care guverneaz desfurarea unui audit este principiul independenei, ca baz a
imparialitii i obiectivitii concluziilor furnizate de ctre auditori. Auditorii trebuie s fie
independeni fa de activitatea auditat, s nu fie prtinitori sau s se afle ntr-un conflict de
interese. Concluziile i constatrile auditului trebuie s fie documentate pe baz de dovezi
obiective (dovada este considerat baza raional pentru obinerea unor concluzii credibile i
reproductibile), astfel nct auditorii care lucreaz independent s poat ajunge la aceleai
concluzii.
Auditorii i desfoar activitatea prin aplicarea urmtoarelor principii:
- integritate, ca baz a profesionalismului, responsabilitate n desfurarea activitii,
onestitate, imparialitate, demonstrarea competenelor tehnice etc.;
- prezentare corect a celor constatate, respectnd cu exactitate adevrul, inclusiv
raportarea opiniilor divergente ivite ntre membrii echipei de audit i a obstacolelor semnificative
constatate n timpul auditului i nerezolvate;
- grija fa de ndatoririle profesionale n timpul activitii, innd cont n permanen de
importana sarcinilor avute i de ncrederea pe care clienii sau alte pri interesate le-au acordat-
o, abilitate de a face raionamente logice n toate situaiile;
- confidenialitate - pruden n folosirea i protecia informaiilor sensibile, confideniale
sau clasificate pe care auditorul le-a obinut n timpul auditului;
- independen, ca baz a imparialitii auditului i a obiectivitii concluziilor. n acest
mod, auditorii nu pot fi supui nici unor influene sau conflicte de interese;
abordare pe baz de dovezi obiective, ca garanie a concluziilor credibile i
reproductibile

72. Care sunt principiile care guverneaz activitatea auditorilor?
Auditorii i desfoar activitatea prin aplicarea urmtoarelor principii:
- integritate, ca baz a profesionalismului, responsabilitate n desfurarea
activitii, onestitate, imparialitate, demonstrarea competenelor tehnice etc.;
- prezentare corect a celor constatate, respectnd cu exactitate adevrul,
inclusiv raportarea opiniilor divergente ivite ntre membrii echipei de audit i a obstacolelor
semnificative constatate n timpul auditului i nerezolvate;
- grija fa de ndatoririle profesionale n timpul activitii, innd cont n
permanen de importana sarcinilor avute i de ncrederea pe care clienii sau alte pri interesate
le-au acordat-o, abilitate de a face raionamente logice n toate situaiile;
- confidenialitate - pruden n folosirea i protecia informaiilor
sensibile, confideniale sau clasificate pe care auditorul le-a obinut n timpul auditului;
- independen, ca baz a imparialitii auditului i a obiectivitii
concluziilor. n acest mod, auditorii nu pot fi supui nici unor influene sau conflicte de interese;
abordare pe baz de dovezi obiective, ca garanie a concluziilor credibile i reproductibile
73. Ce nelegei prin: auditat, auditor i client al auditului?
Pentru nelegerea corect i complet a procesului de audit este necesar explicarea unor
termeni cu care se opereaz n permanen n acest domeniu:
- auditatul reprezint organizaia care este supus procesului de audit;
- auditorul reprezint persoana ce deine competena necesar de a efectua un audit; provine
din limba latin n care, cuvntul auditor are semnificaia de cel ce ascult;
- clientul auditului este organizaia sau persoana care are un drept reglementar sau
contractual de a solicita un audit. Potrivit lui Mills (1989), clientul poate fi:
auditatul, care dorete ca propriul su sistem de management al calitii s
fie auditat n raport de o norm a acestuia;
o organizaie care dorete auditarea sistemului de management al calitii
unui furnizor, anterior ncheierii raporturilor contractuale i/sau pe parcursul derulrii acestora i
care face apel la o ter parte;
un organism independent mandatat s determine dac sistemul de
management al calitii unor furnizori permite conducerea adecvat a produselor sau serviciilor
aprovizionate (organisme de control alimentar, farmaceutic etc.).
74. Ce este o echip de audit i care poate fi componena acesteia?
- echipa de audit este alctuit din unul sau mai muli auditori. Indiferent de faptul c un audit
este efectuat de o singur persoan sau de o echip, responsabilitatea general va fi repartizat
unui responsabil de audit eful echipei de audit. n funcie de circumstane, echipa de audit
poate fi alctuit i din auditori n curs de formare sau din observatori, sub rezerva acceptrii lor
de ctre clientul auditat i de ctre responsabilul de audit. Echipa poate primi informaii, n
legtur cu subiectul auditat, de la un expert tehnic, pe baza cunotinelor i a experienei
profesionale ale acestuia (cunotine referitoare la organizaie, procesul sau activitatea auditat,
ndrumri de limb strin sau de cultur). Acest expert nu funcioneaz ns ca un auditor,
membru al echipei de audit.
75. Care este diferena dintre un program de audit i un plan de audit?
Programul de audit reprezint un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe
parcursul unui anumit interval de timp i desfurate cu un anumit scop, n timp ce planul de
audit este documentul ce descrie activitile i aranjamentele desfurate la faa locului pentru un
audit.
76. Ce nelegei prin domeniul de audit i criteriile de audit ?
-domeniul auditului se refer la ntinderea i la limitele unui audit. Clientul ia, n ultim instan,
deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calitii, la zonele afectate i la
activitile ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua mpreun cu responsabilul de audit i dac
este cazul, cu organizaia auditat ce va fi consultat n momentul determinrii domeniului de
audit. Domeniul auditului i gradul de profunzime sunt astfel stabilite nct s permit
satisfacerea nevoii de informaie a clientului. Normele sau documentele n funcie de care trebuie
s se conformeze sistemul de management al calitii organizaiei auditate sunt stabilite de client.
Domeniul de audit trebuie s furnizeze probe obiective i suficiente pentru a demonstra
funcionarea eficient a sistemului de management al calitii organizaiei auditate, iar mijloacele
angajate n audit trebuie s fie suficiente pentru a permite atingerea scopului i a gradului dorit
de profunzime al auditului;
- criteriile de audit reprezint setul de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin n
desfurarea unui audit;
77. Care este diferena dintre constatrile de audit i concluziile auditului i care este
rolul dovezilor de audit n formularea acestora?
Constatrile auditului reprezint rezultatul evalurii dovezilor de audit, cercetate n funcie
de criteriile ce stau la baza desfurrii auditului. Aceste constatri pot semnala conformitatea
sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea,
eliminarea i prevenirea neconformitilor, precum i ansele de mbuntire existente, iar
concluzia auditului reprezint, de fapt, rezultatul ntregului audit prezentat de echipa de audit,
avnd la baz obiectivele auditului i constatrile nregistrate. Rolul dovezilor auditului este dat
de componena acestuia, repectiv: nregistrri, declaraii de fapte sau alte informaii relevante
pentru criteriile de audit i care sunt verificabile.
78.Definii conceputele de audit intern i extern i explicai diferenele dintre ele.
n principal, exist dou tipuri de audituri ale calitii: audituri interne i audituri
externe ale calitii.
Auditurile interne sunt acele audituri desfurate n interiorul unei organizaii de ctre
personalul propriu sau de ctre un sub-contractant, pentru scopuri interne i sunt declanate la
cererea conducerii organizaiei respective. n acest caz, organizaia auditat este att client, ct i
auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria rspundere, a declaraiei de conformitate.
Auditurile externe sunt acele audituri desfurate de o ter parte (organism de
certificare) sau de un client, la sediul furnizorului, spre deosebire de cele interne care sunt
realizate de personal propriu.
79. Care sunt motivele care stau la baza desfurrii unui audit intern al calitii?
Auditurile externe se pot desfura avnd la baz urmtoarele motive:
- obinerea unor date de evaluare i de selectare a furnizorilor;
- obinerea informaiilor referitoare la aciunile de mbuntire a
sistemului de management al calitii unui furnizor selectat anterior;
- evaluarea sistemul de management al calitii n vederea certificrii;
- supravegherea unei organizaii deja certificate.
80. Care sunt motivele care stau la baza desfurrii unui audit extern al calitii?
Auditurile externe se pot desfura avnd la baz urmtoarele motive:
a. obinerea unor date de evaluare i de selectare a furnizorilor;
b. obinerea informaiilor referitoare la aciunile de mbuntire a sistemului de
management al calitii unui furnizor selectat anterior;
c. evaluarea sistemul de management al calitii n vederea certificrii;
d. supravegherea unei organizaii deja certificate.
81. Care sunt principalele tipuri de audituri, n funcie de diferitele criterii de clasificare?
n principal, exist dou tipuri de audituri ale calitii: audituri internei audituri externe
ale calitii.
Russell (2005) prezint o alt clasificare este aceea care mparte auditurile n funcie de
natura auditorului n audituri: prim parte, secund parte i ter parte.
n funcie de numrul organizaiilor care particip la efectuarea unui audit, auditurile pot
fi simple i comune.
n funcie de obiectul auditului, Parsowith (1995) identific audituri de: produs/serviciu, de
proces i de sistem.
82. Prezentai caracteristicile i diferenele dintre urmtoarele tipuri de audit: prim parte,
secund parte i ter parte
Auditul prim parte este, de fapt, un audit intern, n care organizaia solicit un audit
propriu, efectuat de ctre un auditor intern sau de un sub-contractant i n care clientul i
auditatul sunt una i aceeai organizaie.
Auditul secund parte este un audit extern efectuat de o organizaie ce prezint un interes
n raport cu organizaia auditat (de exemplu, un client sau alte persoane n numele acestuia),
auditul fiind o parte a politicii de selecionare i de aprobare a furnizorilor si poteniali.
Auditul ter parte (extern independent) este efectuat de o organizaie independent (de
cele mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajai ai
acesteia. Auditul are loc la cererea unei organizaii, pentru desfurarea unei analize
independente, n vederea obinerii certificrii sau a nregistrrii conformitii cu cerinele dintr-
un standard (exemplu: ISO 9001 i/sau ISO 14001).
83. Ce nelegei i care este diferena dintre auditurile simple i cele comune?
Auditul simplu este cel desfurat de o singur organizaie (personal propriu-audit intern,
sub-contractant-audit intern, client-audit secund parte, organism de certificare-audit ter parte),
n timp ce auditul comun este cel efectuat de dou sau mai multe organizaii de audit care
coopereaz n auditarea n comun a unui singur auditat
84. Ce nelegei prin auditul de produs? Dar prin cel de proces? Dai exemple.
Auditurile de produs/serviciu presupun analiza i evaluarea unui contract, produs/serviciu
prin care se verific fiecare element din punct de vedere al conformitii cu procesele
organizaiei. Se auditeaz att produsele finite, ct i materiale i produsele intermediare, aflate
n diferite faze de fabricaie. Astfel, controlul proceselor statistice este o form a auditului
produselor, cu toate c aciunile ce rezid vor fi ntreprinse la nivel de proces.
Auditurile de proces urmresc un proces individual, verificndu-se att intern, ct i extern
interfeele, n vederea evalurii conformitii. Auditul procesului nu implic verificarea
produselor, ci mai degrab, a procesului utilizat n crearea produsului i, de asemenea, a mediului
n care procesul are loc, dac acesta poate afecta eficiena procesului. n acest sens se pot da
urmtoarele exemple de procese:
- nregistrarea temperaturii de la locul de munc, a umiditii, a coninutului de praf i a nivelului
de zgomot;
- instruciuni de lucru;
- nregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de msurare i verificare;
- nregistrarea vitezei de lucru a mainilor;
- nregistrarea ambalrii, etichetrii i a depozitrii etc.
85. Ce nelegei prin auditul sistemului de management al calitii?

Auditul sistemului de management al calitii este o tehnic ce este utilizat pe cele trei
trepte ale lanului furnizor-productor-client.
Prin auditurile sistemului de management al calitii se urmrete, de fapt, rspunsul la
urmtoarea ntrebare: dac pentru un motiv oarecare apare o problem referitoare la calitate,
organizaia este capabil s:
recunoasc faptul c problema exist?;
minimizeze impactul acesteia asupra clienilor?;
determine cu acuratee cauza?;
formuleze i s implementeze o soluie?;
menin mbuntirea rezultat?
Russell (2005) consider c un asemenea audit urmrete evaluarea conformitii
sistemului i a msurii n care procedurile i instruciunile implementate vin n sprijinul atingerii
obiectivelor i intelor organizaiei de mbuntire continu a activitii.

84) Ce nelegei prin auditul de produs? Dar prin cel de proces? Dai exemple.

Auditurile de produs/serviciu presupun analiza i evaluarea unui contract,
produs/serviciu prin care se verific fiecare element din punct de vedere al conformitii
cu procesele organizaiei. Se auditeaz att produsele finite, ct i materiale i produsele
intermediare, aflate n diferite faze de fabricaie. Astfel, controlul proceselor statistice
este o form a auditului produselor, cu toate c aciunile ce rezid vor fi ntreprinse la
nivel de proces.
Auditurile de proces urmresc un proces individual, verificndu-se att intern, ct i
extern interfeele, n vederea evalurii conformitii. Auditul procesului nu implic
verificarea produselor, ci mai degrab, a procesului utilizat n crearea produsului i, de
asemenea, a mediului n care procesul are loc, dac acesta poate afecta eficiena
procesului.
Exemple:
- nregistrarea temperaturii de la locul de munc, a umiditii, a coninutului de praf i a
nivelului de zgomot;
- instruciuni de lucru;
- nregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de msurare i verificare;
- nregistrarea vitezei de lucru a mainilor;
- nregistrarea ambalrii, etichetrii i a depozitrii etc.
85) Ce nelegei prin auditul sistemului de management al calitii?
Auditul sistemului de management al calitii este o tehnic ce este utilizat pe cele trei
trepte ale lanului furnizor-productor-client. Spre deosebire de cele mai multe dintre
aspectele know-how-ului industrial, cunoaterea tehnicilor de auditare a sistemului de
management al calitii este la ndemna tuturor organizaiilor, furnizorilor i a clienilor
acestora. Prin auditarea calitativ n relaie cu acetia, organizaiile pot emite propria lor
judecat de valoare cu privire la competena lor. Indiferent dac aceast opinie va fi
favorabil sau nu, ea va influena inevitabil imaginea competenei organizaiei auditate.
86) Care sunt caracteristicile unui audit al calitii totale?
Corespunztor conceptului de calitate total, a aprut i un audit al calitii totale.
Acesta const n verificarea concordanei dintre planurile calitii i rezultatele calitative
obinute, avnd drept scop identificarea viitoarelor anse de mbuntire a calitii. Prin
acest tip de audit se verific, practic, toate procesele calitative ale organizaiei, inclusiv
procesul de dezvoltare a produsului/serviciului, rezultatele fiind integrate n analiza
proiectului i evaluate ca orice alt rezultat al proceselor organizaiei n cauz, n vederea
identificrii anselor viitoare de mbuntire a calitii. La baza elaborrii planurilor
detaliate de mbuntire a calitii st decizia conducerii organizaiei cu privire la ariile
prioritare pentru mbuntirea calitii n viitor (reducerea deeurilor, a costurilor,
creterea satisfaciei clienilor, pregtirea personalului etc.).

87) Ce se nelege printr-un audit combinat ?
Auditarea simultan a unei organizaii, att din punctul de vedere al sistemului de
management al calitii, ct i din cel al sistemului de management al mediului reprezint
un audit combinat.

88) Care este diferena dintre un audit superficial i unul de profunzime ?
Din punctul de vedere al profunzimii, se pot distinge dou niveluri de audit:
un audit superficial (de suprafa) - prin acesta se intenioneaz a se stabili dac exist
un sistem de management al calitii documentat i dac acesta este adecvat, aa cum el
a fost proiectat. Constatarea este de natur primar i se face prin inspectarea manualului
calitii i a documentelor asociate;
un audit de profunzime (de conformitate) - se urmrete obinerea de dovezi obiective
referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea
nregistrrilor, observarea operaiilor i intervievarea personalului.

89) Care este diferena dintre un audit orizontal i unul vertical ?
In funcie de direcia de desfurare, auditurile pot fi: verticale i orizontale.
Auditurile verticale sunt acele audituri n care se evalueaz o funcie a produsului sau a
serviciului, n sens invers, trecndu-se prin toate procesele organizaiei.
Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evalueaz o operaie sau o funcie
innd cont de toate interfeele din interiorul unei organizaii.

90) Prezentai diferena dintre auditul surpriz i auditul anunat. Argumentai
avantajele i dezavantajele fiecruia dintre aceste dou tipuri de audit
n ceea ce privete modalitatea efecturii auditului, exist dou opinii contrare:
audit surpriz;
audit anunat.
Unii auditori consider c misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior
greit, astfel nct s nu aib timp s-i fac ordine n activiti, documente etc. (cazul
auditului surpriz).
La polul opus, se afl opinia potrivit creia scopul unui audit este acela de a
determina organizaia auditat s-i pun ordine n activitile curente, de ndat ce
cunosc propriile lor nereguli. Pe aceast baz, ntr-un audit anunat se poate reduce
substanial numrul aciunilor corective necesare, administrarea i urmrirea lor. Aceast
opinie se bazeaz pe ideea potrivit creia dac sistemul calitii unei organizaii se
caracterizeaz printr-o dezordine cronic, o notificare anterioar a auditului nu permite
realizarea n timp util a tuturor aciunilor menite s o mascheze.
Auditorii cei mai experimentai recomand o notificare a auditului, atta vreme
ct un audit surpriz se poate solda cu o pierdere de timp din cauza absenei unor
persoane cheie, ntreruperii unor procese etc., toate acestea putndu-se evita printr-o
consultare anterioar.

91) Care sunt principalele activiti desfurate n cadrul etapei de pregtire a unui
audit?
Pregtirea auditului cuprinde trei etape principale, i anume:
iniierea auditului, care const n: desemnarea efului echipei de audit, definirea
obiectivelor, a domeniului i a criteriilor de audit, determinarea fezabilitii auditului,
stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului iniial cu auditatul pentru obinerea
acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminar efectuat de eful
echipei de audit;
analiza documentelor presupune o analiz a documentelor relevante ale sistemului de
management al calitii, a nregistrrilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale
acestora;
pregtirea auditului la faa locului, care cuprinde: planificarea activitilor auditului,
planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor n cadrul echipei de audit i
stabilirea datei de ncepere a auditului.

92) Care sunt principalele responsabiliti ale unui ef al echipei de audit?
Principalele responsabiliti ale efului unei echipe de audit sunt urmtoarele:
- analizeaz documentele sistemului de management al calitii pentru a determina dac
acestea sunt sau nu adecvate;
- pregtete planul de audit;
- definete exigenele misiunii auditului;
- respect exigenele aplicabile auditului;
- pregtete auditul, documentele de lucru i d instruciuni echipei de audit;
- reprezint echipa de audit pe lng conducerea auditatului;
- semnaleaz toate obstacolele majore ivite n execuia auditului;
- raporteaz concluziile auditului n mod clar, fr echivoc i definitiv;
- prezint raportul de audit

93) Care sunt principalele obiective ale unui audit?
ntre obiectivele unui audit se pot nscrie urmtoarele:
- determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului (sau
al unor pri ale acestuia) cu criteriile de audit;
- evaluarea capabilitii sistemului de management al calitii n asigurarea conformitii
cu cerinele reglementate sau contractuale;
- evaluarea eficacitii sistemului de management al calitii n ndeplinirea cerinelor
specificate;
- identificarea zonelor de mbuntiri poteniale ale sistemului

94) Care sunt criteriile care stau la baza determinrii mrimii i componenei unei
echipe de audit?

La stabilirea mrimii i a componenei echipei de audit se iau n considerare urmtoarele
elemente:
- obiectivele, domeniul, criteriile i durata estimat a auditului;
- competena echipei ce va desfura auditul (identificarea cunotinelor i aptitudinilor
necesare pentru realizarea obiectivelor);
- cerinele organismului de acreditare/certificare;
- independena auditorilor fa de activitile ce vor fi auditate;
- capacitatea membrilor de a conlucra n cadrul echipei i cu auditatul;
- limba folosit pe parcursul auditului i nelegerea caracteristicilor sociale i culturale
ale auditatului fie n mod direct de ctre membrii echipei de audit, fie cu sprijinul unui
expert tehnic, care va aciona sub conducerea unui auditor.

95) Care sunt principalele responsabiliti ale membrilor unei echipe de audit?
Principalele responsabiliti ale membrilor unei echipe de audit sunt urmtoarele:
- s se conformeze exigenelor aplicabile auditului;
- s comunice i s clarifice aceste exigene;
- s acioneze n limitele stabilite de obiectivele auditului;
- s pregteasc i s ndeplineasc n mod eficient sarcinile ncredinate;
- s furnizeze dovezi obiective;
- s adune i s analizeze probe pertinente i suficiente, necesare concluziilor referitoare
la sistemul de management al calitii;
- s fie atent la toate indicaiile furnizate de probe i care pot influena concluziile
auditului sau care, eventual, necesit o completare la audit;
- s consemneze observaiile;
- s raporteze concluziile auditului;
- s verifice eficacitatea aciunilor corective ce decurg din constatrile auditului (la
cererea clientului);
- s pstreze n siguran documentele auditului pentru a le prezenta la cerere i a le
garanta confidenialitatea;
- s coopereze cu eful echipei de audit i s-l sprijine n ndeplinirea sarcinilor;
- s se menin, n toate circumstanele, n limitele codului de conduit

96) Care sunt principalele obiective ale unei vizite preliminare n cazul unui audit
extern?
Obiectivele principale ale vizitei preliminare sunt:
1) s fie identificat directorul general, s se clarifice responsabilitile acestuia,
autoritile i interfeele, precum i liniile de autoritate, aa cum sunt prezentate n
organigrama organizaiei;
2) s se explice modalitatea de desfurare a auditului, a edinelor de echip, a edinelor
de deschidere i de nchidere, raportarea neconformitilor i recomandrilor ce pot fi
fcute;
3) s se pun bazele unor relaii de ncredere ntre auditor i auditat;
4) s se explice necesitatea i rolul ghizilor i al experilor tehnici;
5) s se ia acordul asupra unor faciliti ce trebuie create: o camer pentru echipa de
auditori, telefon, acces la computer, internet, copiator etc.;
6) s se discute despre gama de produse a organizaiei, indiferent dac unele dintre
acestea se afl n afara scopului urmrit;
7) s fie verificate i nelese mai bine o serie de informaii obinute prin analiza
documentaiei;
8) s se clarifice orele normale de lucru i pauzele de mas;
9) s clarifice dac exist sindicate la nivelul organizaiei i dac acestea au fost
informate despre desfurarea auditului i despre scopul acestuia.

97) Care sunt principalele responsabiliti ale unui auditat?

Principalele responsabiliti ale auditatului:
- informeaz personalul asupra obiectivelor i nceperii auditului;
- desemneaz, din rndul personalului su, responsabilii (ghizii) cu nsoirea membrilor
echipei de audit;
- pune la dispoziia echipei de audit toate mijloacele necesare pentru asigurarea unei bune
desfurri a auditului;
- coopereaz cu auditorii n vederea atingerii obiectivelor auditului;
- asigur accesul, la cererea auditorilor, la instalaii i la toate elementele necesare;
- stabilete i iniiaz aciunile corective ce deriv din raportul de audit.

98) Care sunt documentele de lucru n cadrul unui audit?

Documentele necesare pentru uurarea investigaiilor, pentru consemnarea celor
constatate i a concluziilor pot fi:
- liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecrui element al sistemului de
management al calitii;
- planuri de eantionare ale auditului;
- formulare pentru consemnarea informaiilor (dovezi de susinere, constatri ale
auditului, nregistrri ale ntlnirilor etc.);
- formulare pentru consemnarea concluziilor, pe baza observaiilor auditului.

99) Care sunt avantajele pe care le prezint Listele de verificare pentru un auditor i
care sunt formele sub care pot fi ntocmite aceste liste?
Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor att pe parcursul
planificrii auditului, cnd atenia lui este concentrat asupra informaiilor pe care le
urmrete n diferitele zone ale organizaiei, ct i pentru a emite o judecat de valoare cu
privire la concordana cu cerinele prevzute n standarde
Avantaje:
sunt de un real ajutor auditorilor mai puin experimentai;
amintesc auditorilor ce i-au planificat s investigheze;
permit atingerea obiectivelor n ansamblul lor, n intervalul de timp propus;
menin ritmul auditului;
permit ca eantionul de audit s fie echilibrat;
pot fi consultate naintea fiecrui audit;
sunt de ajutor auditorului n cazul n care acesta nu se poate gndi la ntrebarea
urmtoare, concentrndu-i atenia i cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate;
permit, pe parcursul auditului, msurarea progresului nregistrat fa de planul
alctuit;
furnizeaz dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigurnd o baz solid
pentru performanele auditului;
reduc multitudinea nregistrrilor pe parcursul auditului, ele nsele devenind
nregistrri ale calitii;
ntrein atenia asupra nregistrrii detaliilor tuturor elementelor analizate n
timpul auditului;
permit efului echipei de audit s evalueze munca desfurat de membrii echipei;
sunt foarte utile n cazul redistribuirii sarcinilor de audit ntre membrii echipei etc.

Principalele forme sub care pot fi ntlnite listele de verificare sunt urmtoarele:
liste de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil, numite i liste
de criterii.
liste de verificare sub forma unor scheme logice care ofer indicii asupra stadiilor sau
localizrii execuiei diverselor operaii.
liste standard de verificare care sunt realizate pe baza auditurilor anterioare. Dezavantajul
acestor liste const n posibilitatea folosirii lor repetate i, de aici, pericolul apariiei
stereotipiei la unii auditori, limitndu-le contribuia la investigaia n cauz.

100) Care sunt principalele etape ale desfurrii unui audit?

Desfurarea auditului secund parte i ter parte poate cuprinde urmtoarele etape:
- edina de deschidere - are loc cu factorii de conducere din organizaie responsabili
pentru funciile sau procesele ce vor fi auditate. n cadrul ei este explicat i confirmat
scopul auditului, se realizeaz o analiz a planului de audit, se confirm canalele de
comunicare i facilitile solicitate, sunt discutate standardele urmrite i se fac toate
aranjamentele necesare;
- colectarea dovezilor - presupune auditarea procedurilor relevante fcut, pe ct este
posibil, la locul i cu angajaii implicai n aplicarea procedurilor respective. Are loc o
colectare a unor dovezi obiective, prin intervievarea angajailor, prin observare i prin
inspectarea nregistrrilor;
- edinele interimare de echip - n cadrul acestora are loc informarea reciproc a
auditorilor din echip cu privire la constatrile nregistrate;
- redactarea neconformitilor - se realizeaz pe baza dovezilor obiective constatate i
prin ncadrarea acestora n diferitele categorii de neconformiti existente, n funcie de
gradul lor de gravitate. Totodat, are loc pregtirea edinei de nchidere i a formularelor
de aciuni corective;
- edina de nchidere - n cadrul acesteia sunt prezentate verbal conducerii organizaiei
cele mai semnificative constatri i se fac recomandrile necesare. De asemenea, sunt
rezolvate toate nenelegerile i se stabilete perioada necesar de implementare a
aciunilor corective impuse.

Desfurarea auditului
edina de deschidere;
comunicarea n timpul auditului prin intermediul edinelor echipei de
audit;
stabilirea rolului i a responsabilitilor ghizilor i ale observatorilor;
investigaii;
colectarea i verificarea informaiilor;
documentarea constatrilor;
pregtirea concluziilor auditului i edina de nchidere
101.n ce const edina de deschidere a unui audit i care este importana acesteia n buna
desfurare a auditului?
n cazul unui audit ter parte este posibil ca eful echipei de audit s lucreze pentru prima oar cu
membrii echipei respective. De aceea, n acest caz, este nevoie ca membrii echipei s se ntlneasc cu
aproximativ o jumtate de or naintea edinei de deschidere. Aceast edin preliminar i permite
efului echipei de audit s verifice dac echipa sa este gata, dac sunt nelese n totalitate obiectivele
auditului, scopul acestuia, precum i responsabilitile individuale.
edina de deschidere are loc la sediul organizaiei de auditat, imediat naintea auditului i poate
mbrca un aspect mai mult sau mai puin formal, n funcie de:
natura auditului: intern sau extern;
mrimea organizaiei: dac dispune de unul sau de mai multe sedii;
aria de ntindere a auditului: ntregul sistem de management al calitii sau unul sau mai multe
elemente ale acestuia (departamente, proceduri etc.).
n organizaiile de mici dimensiuni, edina de deschidere const n simpla comunicare a nceperii
unui audit i este explicat natura acestuia, pe cnd n alte situaii (n cazul mai multor sedii, cnd
auditorii interni sunt necunoscui de persoanele auditate sau n cazul auditurilor externe) ea va mbrca un
aspect mai formal i se vor ntocmi nregistrri ale participrii. n ambele situaii, scopul principal al
acestei edine este de a reconfirma scopul auditului i metodele ce vor fi utilizate
4
.
edina este prezidat de eful echipei de audit i vor participa reprezentani ai conducerii
generale a organizaiei, ai conducerii departamentelor, persoanele implicate n audit i ghizii. edina va
acoperi urmtoarele puncte:
o introducere, n care va avea loc prezentarea reciproc a echipei de audit i a reprezentanilor
organizaiei. eful echipei de audit va nota numele i funciile participanilor;
se confirm scopul i semnificaia auditului, domeniile i criteriile ce vor sta la baza
desfurrii lui, detaliile ale eantionului auditat, dovezile obiective urmrite, analize ale documentelor i
nregistrrilor, interviuri etc., inclusiv faptul c auditul este parte a programului anual de audituri sau este
unul inopinat, desfurat n baza anumitor motive;
prezentarea, n rezumat, a metodelor i procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv sublinierea
desfurrii auditului numai asupra unui eantion, fapt pentru care el va fi ncrcat de un anumit grad de
incertitudine;
stabilirea canalelor oficiale de comunicare ntre echipa de audit i organizaia auditat;
se vor confirma: orele de lucru i data edinei de nchidere, inclusiv detaliile edinelor
interimare ale echipei de audit cu conducerea organizaiei auditate; respectarea programului de audit,
conform planificrii; disponibilitatea resurselor i a facilitilor; limba n care se desfoar auditul;
procedurile privind msurile de securitate i cele de protecie a muncii pentru cazuri de urgen i care
prezint relevan pentru echipa de audit;
se va face o trecere n revist a neconformitilor, a semnificaiei acestora i a metodelor de
raportare;
se va confirma se va confirma c pe durata ntregului audit, organizaia auditat va fi informat
asupra desfurrii auditului;
se va stabili identitatea, rolul i responsabilitatea ghizilor, n special n confirmarea constatrilor
i n acceptarea neconformitilor (cine va semna rapoartele de neconformiti);
se va asigura organizaia auditat c toate constatrile nregistrate vor fi tratate cu o strict
confidenialitate;
se vor oferi informaii referitoare la condiiile de finalizare ale auditului i cu privire la sistemul
de apel asupra efecturii sau a rezultatelor auditului;
se va da reprezentanilor organizaiei ansa de a pune ntrebri referitoare la audit, evitndu-se
ns discuiile detaliate.
Parsowith (1995) subliniaz c scopul principal al acestei edine este acela de a nltura orice
cauz care ar putea afecta buna desfurare a auditului i de a asigura o atmosfer de cooperare ntre
auditor i auditat
5
.
n mod ideal, edina de deschidere nu trebuie s dureze mai mult de o jumtate de or, iar eful
echipei de audit trebuie s se asigure c membrii echipei sale ncep procesul de colectare a dovezilor
obiective ct mai curnd posibil.

edina de deschidere
cu factorii de conducere din organizaie responsabili pentru funciile sau
procesele ce vor fi auditate;

4
Srbu, R., 2003. Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calitii. Bucureti: Editura A.S.E
5
Parsowith, B. S., 1995. Fundamentals of Quality Auditing. Wisconsin: QASQ Quality Press.

este explicat i confirmat scopul auditului;
se realizeaz o analiz a planului de audit;
se confirm canalele de comunicare i facilitile solicitate;
sunt discutate standardele urmrite;
se fac toate aranjamentele necesare
102.Care sunt tehnicile de audit la care un auditor poate apela?
Tehnici de audit

orizontal - urmrirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor
departamentelor importante;
vertical - urmrirea tuturor aspectelor importante ale standardului n cadrul
fiecrui departament (auditul produsului);
nainte - se pornete de la proiectul produsului i se urmresc toate aspectele
pn la produsul finit;
napoi - se pornete de la nivel de comand i se urmrete n sens invers, pn la
proiectare
103. Ce nelegei prin dovezi obiective? Dai cinci exemple de asemenea dovezi.
Tipurile de dovezi obiective
analizarea deeurilor, recondiionrilor, concesiilor fcute, problemelor
furnizorilor i a costurilor de calitate;
analiza reclamaiilor clienilor, retururilor de marf i a preteniilor n cadrul
perioadei de garanie;
evidena aciunilor corective ce au fost efectuate pentru rectificarea
trendurilor identificate;
rezultatele auditurilor interne i ale auditurilor clienilor, cu accent pe
aciunile corective completate i verificate;
analiza conducerii, pentru a urmri identificarea aciunilor corective;
observarea modului de operare a sistemului;
intervievarea angajailor ce desfoar activiti cu influen direct asupra
calitii, pentru a determina msura n care acetia au neles politica i
programul calitii, precum i rolul lor n acest domeniu.

104. Care sunt elementele componente ale unui interviu?
Componente interviu
persoana - responsabilitile i autoritile acesteia, cerine de educaie i de
pregtire;
procedurile - sunt disponibile, acoper munca desfurat i activitatea se
desfoar n concordant cu acestea?;
echipamentul - este cel specificat n instruciunile de munc sau n proceduri?;
Necesit manual/instruciuni de folosire i acestea sunt disponibile?;
materiale - sunt cele specificate, sunt corespunztoare i au un statut de
inspecie acceptabil?

105. Care sunt tipurile de ntrebri la care un auditor poate face apel pe parcursul
interviului?
ntrebri
Ce?; De ce?; Cnd?; Cum?; Unde? i Cine? combinate cu dac " sau altceva, de
exemplu: Dar, dac...? sau Cine altcineva...? sau Ce altceva...?
: S presupunem c..., atunci ce...? i Te rog, arat-mi....
Poi, te rog, s-mi spui cum faci...? sau Ce vei face dac s-ar ntmpla...? .

106. Menionai patru elemente de conduit ale unui auditor
punctualitate, mbrcminte adecvat i profesionalism pe timpul
desfurrii auditului;
s nu intre niciodat ntr-o anumit zon fr un ghid sau escort;
s fie curtenitor i decent, de exemplu: s se prezinte i s expun ntregului
personal intervievat scopul prezenei sale n acel loc;
dac apar modificri n program, auditorul trebuie s-l roage pe ghid s
telefoneze nainte i s anune zona ce va fi vizitat;
trebuie s lucreze mpreun cu ghidul i cu ajutorul acestuia, dar cu tact, astfel
nct s nu domine conversaia;
ntrebrile trebuie puse ntr-un mod politicos, cu un ton neutru, fr ceart,
avertismente sau critic;
trebuie s fie pregtit, politicos dar ferm cu orice tactic diversionist, ca:
dejunuri prelungite, ntrzieri sau argumentaii ndelungi asupra
semnificaiei frazeologiei din standard;
trebuie s accepte dreptul organizaiei de a ridica ntrebri asupra oricrei
neconformiti dar nu trebuie s se lase convins, dac sunt nregistrate dovezi
obiective serioase.

107. Ce reprezint edinele interimare i care este rolul lor?
eful echipei de audit prezint reprezentanilor organizaiei neconformitile
nregistrate i rezolv problemele poteniale;
eful echipei de audit va obine semnturile de acceptare i perioada de
desfurare a aciunilor corective;
se monitorizeaz desfurarea auditului i interaciunile dintre auditori i
ghizii acestora;
permit reprezentanilor organizaiei s cunoasc exact cum se desfoar auditul i
s-l informeze permanent pe Directorul general. n acest mod, se evit apariia unor
surprize nedorite pe parcursul edinei de nchidere
108. Ce nelegei prin neconformitate ? Dai trei exemple de neconformiti.
Neconformitate

un eec sau o nclcare n ndeplinirea coninutului sau inteniei unei cerine
Exemple
mai multe modificri neautorizate ale procedurilor;
folosirea unor proceduri perimate;
neidentificarea n mod unic a procedurilor;
procedurile nu sunt disponibile n locurile unde sunt necesare;
politica organizaiei sau procedurile nu au fost definite i documentate astfel
nct s permit folosirea lor ca baz a auditrii implementrii sistemului;
sistemul este incompatibil cu politica n domeniul calitii sau cu alte cerine
specificate;
cerinele procedurilor documentate nu sunt implementate ntr-o msur
semnificativ;
o cerin specific a unui standard relevant pentru activitatea organizaiei nu
a fost aplicat (absena unui sistem de control al documentelor, lipsa unei
proceduri pentru auditarea i analiza sistemului, lipsa competenei
personalui n ndeplinirea sarcinilor etc.);
evidenele calitii sunt incapabile de a demonstra funcionarea efectiv a
sistemului;
apariia mai multor neconformiti de aceeai natur, dar n activiti diferite
ale organizaiei, care conduce la concluzia c sistemul nu funcioneaz etc.

109. n ce const edina de nchidere a unui audit?
se mulumete organizaiei pentru ospitalitate i pentru sprijinul acordat, n
mod special ghizilor i experilor tehnici;
se subliniaz c, n timp ce auditul a acoperit toate cerinele relevante ale
standardului sau alte cerine fa de care s-a efectuat evaluarea, auditul s-a
efectuat numai pe un eantion din activitile organizaiei, fapt pentru care nu
este exclus i existena altor neconformiti n domeniile neauditate. Se va
folosi ntotdeauna declaraia privitoare la lipsa de pretenii i de limitare de
responsabiliti, dac aceasta exist la nivelul organismului de certificare;

se explic neconformitile, n cazul n care unii dintre directorii organizaiei
nu au fost prezeni la edina de deschidere;
sunt prezentate constatrile echipei;
se rspunde la ntrebrile puse de conducerea organizaiei;
se obine acordul asupra datei de completare a aciunilor corective
110. Care sunt informaiile pe care trebuie s le cuprind un Raport de audit?
Auditul nu se ncheie odat cu edina de nchidere, fiind urmat de o serie de activiti printre
care, cea mai important este completarea Raportului de audit.
Raportul de audit este pregtit sub direcia efului echipei de audit, care este responsabil pentru
caracterul precis i complet al acestuia. Raportul de audit, care va reflecta cu fidelitate spiritul i
coninutul auditului, are drept scop confirmarea oficial a informaiilor comunicate n edina de
ncheiere.
Forma i coninutul raportului de audit rmn la latitudinea auditorului, ns el va cuprinde
urmtoarele elemente
67
:
o identificare unic, prin date, pentru o viitoare trasabilitate;
identificarea organizaiei auditate, a clientul auditului i a membrilor echipei de audit (numele
efului echipei de audit i ale auditorilor);
datele i locurile unde au fost efectuate activitile de audit la faa locului, eventual planul de
audit;
confirmarea c obiectivele auditului au fost ndeplinite n cadrul domeniului, n conformitate cu
planul de audit;
o evaluare clar i precis a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatrilor i concluziilor
auditului (cu referine complete asupra documentelor ce definesc sistemul de management al calitii sau
asupra contractelor semnificative pentru audit);
zonele neacoperite din domeniul auditului;
rapoartele de neconformitate;
un sumar al auditului, concluziile i recomandrile (aprecierile echipei de audit asupra gradului de
conformitate cu cerinele i asupra eficienei sistemului de management al calitii n ndeplinirea
activitii i a obiectivelor calitii);
opiniile divergente nerezolvate ntre echipa de audit i auditat;
lista cu numele i funciile celor ce au participat la edinele de deschidere i de nchidere i,
uneori, numele persoanelor contactate n timpul auditului;
dac este specificat n cadrul obiectivelor auditului, se pot prezenta recomandri de mbuntire;
planuri ale aciunilor ulterioare convenite.
n cazul auditurilor ter parte, raportul va cuprinde i un sumar al aciunilor corective asupra

6
Guidelines on Audit Quality. Revised version for the consideration of Contact Committee of the Heads of the SAIs of the
European Union, 2004. Luxembourg.
7
Russell, P. J. Regel, T., 2000, 2nd Edition. After the Quality Audit: Closing the Loop on the Audit Process. Milwaukee:
American Society for Quality, Quality Press.
crora s-a czut de acord. n acest caz, scrisoarea nsoitoare va descrie procedurile necesare pentru
implementarea i verificarea aciunilor corective.
De asemenea, raportul de audit trebuie s conin o declaraie privind confidenialitatea
coninutului i o list de distribuire a lui.
Raportul de audit este analizat, datat i semnat de eful echipei de audit, putnd fi semnat i de un
membru din conducerea clientului sau a organizaiei.
Auditul se consider ncheiat cnd raportul de audit este remis clientului i tocmai de aceea, difuzarea
raportului de audit trebuie s se realizeze n perioada de timp convenit, iar dac aceasta nu este
posibil, trebuie comunicate clientului motivele de ntrziere i convenit o dat revizuit pentru
difuzare

111. Ce tipuri de recomandri pot fi fcute n urma finalizrii unui audit?
Tipurile de recomandri ce pot fi fcute sunt urmtoarele:
sistemul de management al calitii ntrunete cerinele standardului i este recomandat
certificarea n conformitate cu scopul avut n vedere. Aceast recomandare este fcut doar dac nu sunt
constatate neconformiti sau dac este nregistrat un numr limitat de neconformiti de mic importan;
sistemul de management al calitii nu ntrunete cerinele din standard iar certificarea nu poate fi
recomandat. Aceast recomandare se face n cazul n care exist un numr semnificativ de omisiuni, de
neconformiti eseniale pentru sistem sau o gam larg de eecuri n implementarea sistemului i nu este
posibil ca, n cadrul unei anumite perioade de timp, organizaia s ntreprind aciuni corective eficiente i
verificabile;
sistemul de management al calitii va ntruni cerinele din standard, dar certificarea va fi amnat
pn ce vor fi ntreprinse i verificate aciunile corective necesare. Aceast recomandare este fcut cnd
sunt ntlnite una sau mai multe neconformiti de mai mare importan.

112. Care este diferena dintre aciunea corectiv i corecie ?
113. Ce nelegei prin procesul de certificare ?
proces desfurat pe baza unui set de proceduri, prin care o ter parte, denumit
organism de certificare, ofer clienilor (consumatorilor/utilizatorilor) o garanie
scris conform creia un nivel specific al calitii unui produs, proces sau serviciu,
apriori neobservabil, se situeaz la nivelul cerinelor specificate din standarde sau
din alte acte normative aplicabile, n vederea conferirii unei ncrederi adecvate n
produsul/procesul/serviciul respectiv.

114. Ce tipuri de certificri cunoatei?
Certificare clasificare

certificarea sistemelor de management (calitate, mediu, sntate i securitate
ocupaional, siguran alimentar etc.);
certificarea de produs;
certificarea personalului.
certificarea sistemului de management al calitii - atest conformitatea
sistemului de management al calitii unei organizaii cu cerinele n stipulate
standardul SR EN ISO 9001:2008.
certificarea de produs - se atest c nivelul specific al caracteristicilor de
calitate ale produselor este n conformitate cu specificaiile tehnice;
este indispensabil n cazul domeniilor reglementate i reprezint una dintre
condiiile obinerii permisului de liber circulaie a mrfurilor n spaiul U.E.;
certificarea personalului - se atest conformitatea competenei angajailor cu
anumite criterii prestabilite.

115. Care sunt criteriile n baza crora se poate face o selecie a organismelor de certificare?
Criterii de alegere a unui organism de certificare
Acreditare;
Reputaie;
Competen;
Cost;
Atitudine prieteneasc
Abordare pragmatic;
Atitudine deschis spre noutate i constructiv, apt s desfoare relaii de
parteneriat, nebirocratic, flexibil i sensibil la nevoile clientului.
impresie de furnizare a serviciului dorit i nu de rigiditate i birocraie;
este organismul acreditat pentru standardul pe baza cruia organizaia
dorete certificarea i dac da, sub ce schem de acreditare? ;
- acreditarea existent acoper activitile organizaiei? (organismele de
certificare sunt acreditate pe mini-sectoare, n conformitate cu clasificarea
industrial standard) ;
existena pe lista de organizaii certificate a unor organizaii de mare
importan;
organismul de certificare s poat opera pe plan internaional;
modalitatea n care organismul de certificare interpreteaz cerinele
standardelor (s nu adauge acestora propriile sale cerine, mult mai
restrictive);
o atitudine deschis;
s ofere toate informaiile legate de audit sau de procesul de certificare;
serviciul de certificare oferit s fie flexibil i nebirocratic;
costului certificrii: taxe percepute de auditori, taxe de certificare, taxe de
audit de supraveghere i taxe ale politicilor de urmrire i de rectificare.
Reprezentantul sau auditorul acestuia trimis la faa locului anterior
contractului trebuie s fie competent pentru a purta discuii referitoare la
interpretarea standardului(lor), la procesul de audit i de certificare iar dac
a fost stabilit cotaia, s fie apt s clarifice sau s explice fiecare element
asupra cruia exist incertitudini.
serios nu va ezita s recomande solicitantului un alt organism de certificare
corespunztor sau poate explica acestuia ct va dura extinderea scopului
acreditrii sale, n vederea acceptrii procesului de certificare solicitat.
garanie c echipa va fi competent:
- pregtirea de specialitate a auditorilor ce vor fi implicai:
- o experien corespunztoare n genul de activitate ce o vor audita;
- s cunoasc limbajul de specialitate;
- problemele tehnice implicate.

116. Ce nelegei prin acreditare?
Acreditare
procedura prin care organismul naional de acreditare, recunoscut conform
legii, atest c un organism sau un laborator este competent s efectueze
sarcini specifice.

117. Menionai particularitile auditurilor de supraveghere, n raport de cele de certificare

suspendarea certificrii, notificat tuturor clienilor organizaiei;
Retragerea certificrii.
audituri periodice (minimum 2 pe an), cu o notificare prealabil de 2-3 sptmni, pentru
a se verifica dac sistemul continu s fie aplicat i dezvoltat;

118. Care sunt obligaiile unei organizaii certificate?
Obligaii organizaie certificat
s informeze organismul de certificare de orice modificare major a
sistemului certificat;
pe parcursul vizitei de supraveghere, s aduc la cunotina organismului
de certificare toate modificrile minore operate etc.

s satisfac n permanen cerinele impuse;
s menin un SMC ntr-o form corespunztoare i s furnizeze organismului
de certificare toate documentele relevante necesare pentru desfurarea
evalurii i supravegherii sistemului;
s informeze organismul de certificare de orice modificare major a
sistemului certificat;

s returneze organismului de certificare certificatul acordat, la sfritul
perioadei de certificare sau la revocarea acestuia;
n caz de revocare, s nceteze folosirea, n publicaii de specialitate, a tuturor
referirilor la certificat;
s plteasc taxe pentru auditul de: concordan, pre-evaluare, conformitate,
reevaluare i supraveghere, la nivelul cotaiilor acestora etc.

119. Care sunt obligaiile unui organism de certificare?
Obligaii Organism de certificare
s notifice organizaiei certificate orice modificare a regulamentelor schemei
de certificare;
s asigure confidenialitatea informaiilor, altele dect cele din domeniul
public;
efectueze un numr de minim 2 supravegheri pe an;
s asigure pentru audituri i supravegheri numai auditori i efi de echipe de
audit nregistrai;
s perceap taxe n conformitate cu programul de taxe aprobat i publicat, n
vederea acoperirii costului de administrare al schemei de certificare.

120. Care sunt particularitile de utilizare ale unui certificat?
Certificat - utilizri
Este proprietatea organismului de certificare emitent;
Este valabil de la data emiterii, pn la data retragerii lui, indiferent de motivul
avut n vedere;
Utilizarea abuziv a certificatului n brouri publicitare sau n publicaii
similare, n vederea inducerii n eroare, conduce la suspendarea sau la
revocarea certificrii;
copiile certificatului trebuie s aib inscripionat meniunea copie;
dac o organizaie decide ncetarea utilizrii certificatului obinut trebuie s
informeze imediat, n scris, organismul de certificare respectiv i s returneze
acestuia certificatul iar utilizarea, att a certificatului ct i a mrcii de calitate,
i asocierea certificrii cu orice reclamaie sau plngere nceteaz imediat.

121. Ce nelegei prin Certificarea obligatorie? Dai cinci exemple de produse care se
afl n domeniul reglementat.
domeniile reglementate - domenii n care punerea n circulaie a unor produse tangibile sau
intangibile este reglementat de directivele U.E. privind cerinele eseniale, de legislaia sau
de reglementrile naionale referitoare la protecia vieii i sntii consumatorilor, la
protecia muncii i a mediului nconjurtor
echipamente de joas tensiune;
recipiente sub presiune;
jucrii;
materiale i produse pentru construcii;
compatibilitatea electromagnetic;
maini industriale;
echipamente de protecie personal;
aparate de cntrit cu funcionare neautomat;
aparatur medical activ implantabil;
arztoare cu combustibili gazoi;
cazane pentru ap cald;
explozibili utilizai n scopuri civile;
aparatur medical;
medii potenial explozive;
ambarcaiuni de agrement;
ascensoare;
echipamente de refrigerare;
echipamente sub presiune;
echipamente terminale de telecomunicaii;
echipamente medicale de diagnosticare in vitro;
echipamente terminale de radio i telecomunicaii;
ambalaje i deeuri de ambalaje.

122. Ce nelegei prin Notificare ?
procedur prin care autoritatea competent informeaz autoritatea ce
gestioneaz Registrul organismelor notificate cu privire la organismele
desemnate pentru a evalua conformitatea produselor fa de reglementrile
tehnice specifice.

123. Ce reprezint marca CE i care este semnificaia acesteia?
Marca CE
se aplic exclusiv n domeniul reglementat;
este obligatorie, atestnd conformitatea cu cerinele eseniale fa de produsele
respective;
pot fi puse n circulaie n interiorul Uniunii Europene numai dup ce au fost
certificate de ctre un organism notificat.
nu este o marc de calitate;
nu arat n ce msur i dac sunt respectate caracteristicile de calitate i de
performan;
este doar un nsemn ce permite o liber circulaie a produselor n interiorul
U.E;
este un instrument de supraveghere a pieei;
semnific faptul c produsul pe care este aplicat satisface cerinele relevante
din directivele U.E.
Marca de certificare nu se aplic lng marca CE;
Marca de calitate se poate aplica lng marca CE.

124. Ce nelegei prin certificarea voluntar?
Certificarea voluntar
domeniile nereglementate (economia de pia liber) n care punerea n
circulaie a unor produse tangibile sau intangibile i certificarea acestora sunt
realizate pe baza contractelor de drept privat i a nelegerilor ncheiate
voluntar.

125. Care sunt avantajele certificrii produselor?
Certificare produselor/serviciilor - avantaje
mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, n vederea
ndeplinirii condiiilor impuse de certificare;
promovarea produselor i serviciilor, prin ncrederea c cerinele de calitate
stipulate n documentele de referin sunt respectate, orientndu-i pe
consumatori n alegerea lor;
creterea gradului de satisfacie a consumatorilor, n condiiile unei reale
protecii a lor;
eliminarea ncercrilor multiple (i implicit a costurilor aferente) efectuate de
ctre productori, intermediari i clienii finali;
nlturarea barierelor tehnice din calea circulaiei libere a produselor i
serviciilor.

126. Care sunt documentele/nsemnele care atest conformitatea unui produs?
declaraia de conformitate;
rapoarte de ncercri;
certificate de conformitate emise de laboratoare sau de organisme de ncercare
sau inspecie;
marca de conformitate;
licen acordat furnizorului - document prin care organismul de certificare acord
acestuia dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele sau
serviciile sale

127. Care sunt documentele/nsemnele care atest conformitatea
produsului/sistemului/personalului?
certificarea sistemului de management al calitii - atest conformitatea sistemului de
management al calitii unei organizaii cu cerinele n stipulate standardul SR EN ISO
9001:2008.
Produs - se atest c nivelul specific al caracteristicilor de calitate ale produselor este
n conformitate cu specificaiile tehnice;
este indispensabil n cazul domeniilor reglementate i reprezint una dintre condiiile
obinerii permisului de liber circulaie a mrfurilor n spaiul U.E
certificarea personalului - se atest conformitatea competenei angajailor cu anumite
criterii prestabilite.

128. Ce este EQNet, cnd a fost nfiinat i care este scopul acesteia?
EQNet - Reeaua european pentru evaluarea i certificarea sistemelor calitii (European
Network for Quality Assesment and Certification)
1990, acord nfiinare ncheiat ntre directorii generali ai organismelor de
certificare din 14 ri ale Uniunii Europene i EFTA;
Scop: a furniza un serviciu de certificare complet industriilor productoare i
de servicii din rile Uniunii Europene i EFTA, n scopul ncurajrii i facilitrii
obinerii recunoaterii internaionale, pe baza seriei ISO 9000.

membrii EQNet emit propriile lor certificate pentru clienii care ndeplinesc
cerinele standardelor corespunztoare;
certificatele sunt automat recunoscute de ctre ceilali membri ai acordului;
Organismele de certificare pot emite i certificate EQNet, care sunt comune
tuturor membrilor EQNet.

129. Ce nelegi prin acreditarea transfrontalier i care este organismul romnesc de
acreditare?
Art. 3. Activitatea de acreditare, ca activitate de autoritate public, se
ncredineaz organismului naional de acreditare, recunoscut prin hotrre a
Guvernului, la propunerea Ministerului Economiei;
Pana la data intrrii n vigoare a hotrrii Guvernului prevzute la art. 3,
Asociaia de Acreditare din Romnia i menine calitatea de organism
naional de acreditare, dobndit potrivit prevederilor Ordinului ministrului
industriei i resurselor nr. 354/2003 privind recunoaterea Asociaiei de
acreditare din Romnia RENAR ca organism naional de acreditare.
(Asociaia Reelei Naionale de Acreditare din Romnia (1998);)

130. Care sunt documentele i care este procedura de certificare, anterior desfurrii
auditului de certificare?

Managementul Calitatii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1) Dai dou definiii pentru conceptul de calitate;

Calitatea reprezinta totalitatea insusirilor esentiale prin care un lucru se deosebeste de

S-ar putea să vă placă și