Sunteți pe pagina 1din 44

PERFECIONAREA SISTEMULUI

DECIZIONAL AL NTREPRINDERII
VINEXPORT VRANCEA

Realizator:
ANDRIAN GEORGIANA
Grupa 938

FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE, ACADEMIA DE STUDII


ECONIMICE DIN BUCURETI
2015

CUPRINS
Capitolul I. Fundamentele teoretice ale procesului decizional
1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial....................2
1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional............................................5
1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional..................................9
Capitolul II. Evoluia situaiei economico-financiare n Vinexport VN
2.1. Caracteristica general a ntreprinderii..........................................................................................13
2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a
ntreprinderii.........................................................................................................................................16
2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii........................................................................................27
Capitolul III. Raionalizarea procesului decizional n cadrul Vinexport VN
3.1. Adoptarea deciziilor n cadrul ntreprinderii.................................................................................30
3.2. Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor.....................38
Concluzii..................41
Bibliografie..................43

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PROCESULUI


DECIZIONAL
1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie
n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii
economice i sociale a societii comerciale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca
nervul vital al managementului economiei unitii. nfptuirea deciziei constituie un proces de
schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune ntreprinderea,
contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului economicosocial al societii comerciale. Perfecionarea managementului ntreprinderii, soluionarea complex a
marilor probleme economice si sociale, ntreaga activitate managerial curenta i de perspectiv este
legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor.
Decizia reprezint o verig n procesul managerial. n acelai timp, decizia constituie punctul
lui nodal, momentul su culminant. Expresie concret a funciilor managementului ntreprinderii, a
obiectivelor acesteia, decizia reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat
obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea
obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. n fapt, decizia
apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii
semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i
previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie
face o analiz i alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea
obiectivelor ntreprinderii. [1]
Rolul deciziei n managementul ntreprinderii.
n procesul managerial al ntreprinderii, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate
din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se armonizeaz aciunile
i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea
eficient a activitii n ntreprindere.
Funcionarea economiei ntreprinderii n consens cu imperativele optimului economico-social
se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaiile cnd
adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica manageriala i, n aceast situaie, decizia
joac rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului ntreprinderii. Tot cu ajutorul
deciziilor managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale relaiilor sociale ale salariailor cu patronatul, le schimb n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr-o masur sporit la
dezvoltarea i creterea forelor de producie i la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.
Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a
unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se implementeze
elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal de conducere, a
caracterului selectiv al percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele situaiei problemelor economice i sociale ale ntreprinderii. Dac la aceasta adugm i cunoaterea aprofundat a coninutului
sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie. Pe baza datelor oferite
de practica decizional, a fost formulat definiia deciziei astfel:

Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i
angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare a
prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau unui grup de persoane, care
dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n anumite situaii
date. [2]
Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus. Atributul esenial care caracterizeaz
decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include i cazul limit, n care cineva
are de ales numai ntre dou alternative, dintre care una este cea banal de a nu lua nici o decizie i,
implicit, de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su sau de a accepta ca lucrurile s se
desfoare la voina sorii.
Este evident c angajarea ntr-o anumit direcie de aciune presupune, de cele mai multe ori,
folosirea unor resurse. n cazul deciziilor manageriale, se au n vedere resursele organizaiei, dintre
care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane i cunotinele acumulate
n organizaie.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile i
politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienei
dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei.
Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva
situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident,
numai este necesar o culegere de informaie i o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl
experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt
i evalueaz decizia managerial.
Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii
tipologiei acestor decizii n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea
unor decizii calitativ superioare.
Tipologia deciziilor
Deciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul firmei n mod
aleatoriu, dimpotriv, n cadrul ntreprinderii ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate
corespunztor sistemului de obiecte urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul
decizional.
Deciziile structurate sunt deciziile care:
a) au un context stabil;
b) sunt repetitive (se pot programa);
c) criteriu de decizie este clar;
d) informaiile necesare sunt accesibile.
Deciziile nestructurate au urmtoarele caracteristici:
a) au un context dinamic;
b) sunt unice;
c) accesul la informaiile necesare este greoi;
d) criteriu de decizie este neclar;
e) se utilizeaz strategii multiple pentru luarea deciziei.

Pentru aceste decizii creativitatea i judecata subiectiv a managerilor au un rol important. n


aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai mult pentru prezentarea informaiilor,
pentru analize i mai puin pentru gsirea unei soluii optime.[4]
n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare, ns n cazul
incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul const n
faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt
cunoscute, alegerea nu se poate face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea raionalmentului i a
informaiilor disponibile estimrii valorilor i a probabilitailor de apariie a rezultatelor posibile.
Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc.
Tabelul 1.1.
Starea rezultatului

Explicaii

Certitudine

Exist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i exist cunotine


complete i exacte referitoare la el.

Risc
Incertitudine

Exist mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ i


fiecreia pot fi ataate o valoare i o probabilitate de realizare a
rezultatelor.
Numrul rezultatelor,valorile i probabilitile nu sunt cunoscute.

Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de baz, pe termen lung, care stabilesc relaiile
organizaiei cu mediul su, mai ales n ceea ce privete produsul sau serviciul i pieele sale. Ele sunt
deciziile care stabilesc principalele scopuri i obiective ale ntreprinderii, sunt, de regul, complexe,
mai ales din punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate n considerare nainte de a se face
alegerile finale.
Deciziile operaionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementeaz probleme ca
nivelul de ieire, preurile i nivelurile de inventar. Deciziile date, n sine sunt de rutin i se repet,
dar tind s aib prioritate fa de altele din cauza greutii volumului lor i capacitii lor de a produce
rezultate pe termen scurt.
Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor n conflict ridicate de problemele
strategice i operaionale. Ele se ocup, n esen, de stabilirea structurii organizaiei, de exemplu: prin
determinarea ierarhiei autoritii i comunicrii.
Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care particip
la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei i numrul criteriilor decizionale.
Referitor la primul criteriu de clasificare ce ine de numrul de persoane care particip la adoptarea
deciziei exist:
Decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu referire la
problemele curente ale organizaiei.
Decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de persoane.
Dup periodicitatea elaborrii deciziei distingem:
Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.

Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentrii


lor fiind determinat de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul
decizional al decidentului.
Decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent i care probabil nu se vor
repeta nici ntr-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al
decidentului.
Dup numrul criteriilor decizionale deosebim:

Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur


criteriu.
Decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compar prin raportarea la dou
sau mai multe criterii.
Cerine fa de decizia managerial.
Decizia de conducere, pentru a fi eficient, trebuie s ndeplineasc o serie de cerine, ntre care [6]:
s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere,
pe baza unui instrumentar tiinific adecvat, care s nlture empirismul, improvizaia, rutina,
voluntarismul;
s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de ctre organul de conducere n ale crui
sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul trebuie s dispun de calitile, cunotinele
i aptitudinile necesare lurii deciziei respective;
s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune c, n formularea deciziei, s se
precizeze succint, dar cuprinztor toate elementele operaionale necesare, astfel nct s nu dea
natere la nterpretri echivoce, referitoare la obiectivul urmrit, mijloacele de realizare,
termenele de aplicare i responsabilul cu aplicarea deciziei;
s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare.
Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie bun, luat n intervalul
potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei cerine este
necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii complexitii
problemelor decizionale din ntreprinderi.

1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional


Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei,
continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe problema
aflat n studiu.
Desfurarea procesului decizional presupune o activitate competent din partea managerului
determinat de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenat de un
numr mare de factori printre care pot fi amintii:
tipul problemei decizionale; condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional;
gradul de cunoatere a apariiei anumitor evenimente;
calitile i experiena managerului, etc.
Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific, reduc
riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera

incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea abaterilor
rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor iniiale.
Elementele componente ale procesului decizional.
Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea
sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele
elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a
decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii.
Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. n
absena problemei decizia nu are obiect.
Sistematizarea problemelor decizionale. Unitile economice i desfoar ntreaga activitate sub
influena unor evenimente de natur i frecven divers care nu toate devin probleme decizionale,
unele sunt situaii impuse care se rezolv ntr-un anumit mod. Pentru ca un eveniment s devin o
"problem decizional" trebuie s ndeplineasc condiia de baz de a avea posibilitatea obinerii
aceluiai rezultat pe mai multe ci care au caracteristici diferite.
Mulimea variantelor decizionale - poate fi finit sau infinit. Cuprinde totalitatea
posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit informaii din
interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea experilor, efectuarea de
cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz existena mai
multor cursuri de aciuni posibile. El poate cunoate aceste alternative prin implicarea direct sau prin
intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare
modelului matematic care caracterizeaz situaia decizional.
Mulimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe baza crora se evalueaz
i se compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Mulimea
criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte
ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin
mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n
considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de
posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i proprietatea de interdependen a acestora. De
exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub uniti, etc. De asemenea, profitul i costul pot fi
grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea
unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct
de vedere al celui de al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit,
pre, calitate, termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a
capacitii de producie, etc.
Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i
externe care sunt influenate i influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o
anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz
printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observ o perfecionare a pregtirii
personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se
nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile firmei cu diverse organizme. Evoluia
mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra procesului de
elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, creterea complexitii activitii firmei influeneaz n
mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire profesional i
n domeniul managementului are afecte favorabile asupra lurii deciziilor.
6

Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui


criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se
cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi n form cantitativ
sau calitativ.
Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma
implimentrii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se
exprim n aceeai unitate de msur care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd rezultatul ateptat
de decident n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz.
Etapele i fazele procesului decizional
Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii decidenilor,
astfel nct lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune logic.
Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la nivelul unitii economice i a
subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de evenimente i informaii, ca
urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i organizatoric a acestora.
Desfurarea procesului decizional n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape, crora le
corespund mai multe faze.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale,
aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute.
1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional. De modul
cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur derularea normal
a ntregului proces decizional. Aceast etap cuprinde trei faze:
n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea situaiei care impune declanarea
procesului decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic,
decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui
probleme decizionale. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia
factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile
de la parametrii prestabilii.
n cea de-a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra
restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const
n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a
rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
n cea de-a treia faz are loc culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor decizionale.
Cu acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere,
persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii
cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura
activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite de
efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le
utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat
a metodelor de tratare i prezentare a informaiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor prelucrate primite de decident, se
elaboreaz variantele de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele
prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor. n aceast etap

activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor desfurate
de decident.
n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora
s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie s fie
unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea
obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire
la tehnologia de cretere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte eficiena
economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se realiza i
posibilitile de materializare a acestora.
n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul sistemului de
indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor
obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz se efectueaz
avnd, n principal dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare
variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi
materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are
implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De modul n care
decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de
producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea obiectivului propus.
3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune
adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind
necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice
necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale
ale materializrii acesteia.
4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care
obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor
aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de producie de exemplu, din
agricultur influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul c procesul de producie este
influenat de condiiile naturale, decidenii trebuie s separe cauzele provocate de factorii aleatori de
efectele datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai. De asemenea, desfurarea activitii
de producie pe suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane,
ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional,
efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se
culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz interveniile
necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului decizional i msurile
necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii,
pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor
pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La elaborarea
deciziilor strategice i tactica procesului decisional trebuie s i se acorde un plus de atenie pentru c
orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de producie sau poate conduce
la nerealizarea obiectivului propus.

1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional


Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii unor
decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care l asist n
procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamental sau privat, non-profit
sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza crui funcioneaz
i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele
mai multe ori, o schimbare dificil pentru manageri care ajung s apeleze la aceast opiune doar n
cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave
asupra organizaiei.
Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordarea din punctul
de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de
regsire a problemelor. n prima abordare se urmrete, n principal, identificarea problemei, a soluiei
i implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare esenial este analiza calitii problemei puse.
Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici i
metode:
Tehnica de definire corect a problemelor pornete de la premiza c majoritatea erorilor aprute
n rezolvarea problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corect
a problemelor reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i efectelor i a unei
proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corect a acestei tehnici const
n listarea tuturor problemelor, a simptomelor i a problemelor adiacente cu problema n cauz i
desemnarea legturilor cauzale care exist ntre acestea.
Tehnica de redefinire se bazeaz pe faptul c, de multe ori soluia unei probleme depinde de modul
n care este pus problema. Redefinirea problemei ntr-un context mai larg poate facilita
rezolvarea ei. n cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluii predefinite, iar managerii
trebuie s gseasc rapid soluia. Din acest motiv este util elaborarea unui tabel de definire a
problemelor nainte de a se ncerca s se gseasc rspunsul la ele.
Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coad la cap, permind managerului s
priveasc problema din alt punct de vedere dect cel clasic.
edina decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup. n general, edina este
definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii privind adoptarea unor
decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaii sau armonizarea unor atitudini pe
baza comunicrei directe ntre un numr de participani, reunii pentru scurt timp, sub coordonarea
unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre participani.
Etapele metodologice generale ale unei edine sunt:
1. pregtirea edinei
2. deschiderea edine:
3. derularea edinei
4. nchiderea edinei
5. evaluarea rezultatelor
Tehnica grupului nominal, propus de Delbec, Van der Ven i Gustavson, este o form
tradiional de edin exploratorie bazat pe stimularea creativitii. Ea se compune dintr-o
secven de activiti, precum:
redactarea n scris de idei n mod individual de ctre fiecare participant;

afiarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toi participanii;


discutarea n secven a ideilor numai dup afiarea acestora;
acordarea de prioriti fiecrei idei, de ctre fiecare participant n mod individual;
discutarea n plen a prioritilor propuse;
rearanjarea prioritilor n mod independent.
Brainstorming-ul este o tehnic imaginativ i creativ asemntoare, avnd ca scop principal
generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie i criterii de evaluare, n edine cu durat
limitat i cu numr restrns de participani (8-15 persoane). Ea se bazeaz pe premisa c
numrul de preri exprimate face calitatea. Alte elemente caracteristice ale metodei sunt:
separarea momentului de expunere a ideii de cel al evalurii ei;
evitarea oricrei judeci de valoare a ideilor exprimate.
Metoda se deosebete de cea grupului nominal prin aceea c nu se ateapt expunerea ideilor
elaborate n mod individual. Din contra, se stimuleaz formularea de idei noi asociate cu cele deja
expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, n cazul brainstorming-ului nu se fac prioritizri.
[17]
Metoda avocatul diavolului urmrete stimularea comportrii creative i gestionarea
conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii la procesul decizional n etapa de generare
a diferitelor ipoteze considerate n luarea deciziilor.
Metoda const n aceea c o persoan sau un grup de persoane pregtete i prezint un plan de
aciune pentru rezolvarea unei situaii aprute ntr-un mediu n schimbare. Alt persoan sau un grup
de persoane joac rolul avocatului diavolului, ncercnd s evidenieze i s argumenteze neajunsurile
planului propus printr-o critic nu neaprat constructiv. Aceast critic servete, alturi de planul
iniial, ca baz pentru un plan revizuit. Avantajul metodei const n aceea c problema poate fi
considerat din mai multe perspective i ansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de perceput
se micoreaz. Rolul moderatorului discuiei, care trebuie s ntrein o atmosfer sntoas,
stimulatoare pentru expunerea deschis a opiniilor, este foarte important. (Clemen, 1996)
Metoda arborele de decizie, este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale sub
form de arbore. Avantajele acestei metode sunt:
Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale succesive.
Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele de urmrit i care vor fi
ctigurile finale.
Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore,
simplificnd astfel analiza.
Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie, alternative,
puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri. [18]
Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie),
de obicei notat cu un ptrat, decidentul alege o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un
numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc
din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta
se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-se
simbolul. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt
punct de ocazie.

10

Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c
ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al procesului. Adic, din numrul infinit de stri
naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor
Pi

Figuira 1.1. Structura general a arborelui de decizie

de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale
strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de
un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.
Metode de raionalizare a procesului dezional n diferite condiii
1. Decizii n condiii de certitudine
n aceste mprejurri exist o singur stare a condiiilor obiective, astfel pentru fiecare variant se va
determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie. Dac la fundamentarea deciziei
se ia n considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinznd de specificul
situaiei decizionale. Astfel metodele de raionalizare a procesului decizional n condiii de certitudine
sunt: [19]
Metoda utilitii globale. n condiiile unor coeficieni de importan identici, varianta optim
corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, iar dac valoarea coeficienilor
de importan este diferit pentru criteriile decizionale, atunci varianta optim este cea pentru
care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan este maxim.
Metoda ELECTRE. Aceast metod presupune compararea variantelor decizionale, dou cte
dou, pentru stabilirea unor relaii de preferin, pe baza a doi indicatori(de concordan i
disconcordan)
Tabelul decizional reprezint un tabel care include patru cadrane:
Cadranul I Obiective sau cerine decizionale;
Cadranul II Aciuni sau operaii posibile;
Cadranul III Combinaii de obiective sau cerine decizionale;
Cadranul IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile.
ntre avantajele utilizrii tabelului decizional, poate fi menionat sporirea operativitii n
luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorit stabilirii anterioare
11

a variantelor decizionale corespunztoare diferitor combinaii de obiective i a rezultatelor ce se vor


obine.
2. Decizii n condiii de incertitudine.
n cazul lipsei de informaii privind factorii evenimentele ce pot influena rezultatele alegerii
variantelor, un rol important l au factorii psihologici.
Decizia va depinde n mare msur de raionamentele subiective ale decidentului, de faptul c
el este o persoan optimist sau pesimist.
Dup cum s-a menionat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele Vi, i = 1,n
i rezultatele alegerii variantei Vi n starea Nj, notate Rij. Nuare nici un fel de informaii asupra
probabilitilor de apariie a strilor naturii.
Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care avem: [20]
Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede c orice
variant va alege, natura va aciona n aa fel, nct el va obine rezultatul cel mai bun. El
va alege valoarea maxim a rezultatului fiecrei variante i apoi valoarea maxim a acestor
maxime: max (maxRij) = V.
Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede c natura acioneaz
mpotriva lui: orice variant ar alege, el ar obine cea mai proast ncasare posibil, deci cel
mai ru rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare dintre variante
i apoi va selecta valoarea maxim a acestor rezultate minime: max (minRij) = V.
Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenilor optimiti, pesimiti ori celor situai
ntre cele dou extreme. Optimistul este exprimat prin aa-numitul indice sau coeficient de
optimism, aparine intervalului [0,1], astfel c (1- ) este indicele de pesimism. Alegerea
coeficientului depinde de decident deci este subiectiv. n acest caz se introduce o valoare
ponderat a rezultatului fiecrei alternative:
Vpi= maxRij + (1- )minRij V=maxVpi
Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numete al anselor egale sau criteriul speranei
matematice. Se acord anse egale de apariie fiecrei stri a naturii, deci pentru n stri,
probabilitatea de apariie este egal cu 1/n. Strile naturii sunt echiprobabile. Valoarea sperat
a rezultatului este:
Vi = 1/n Rij, V=maxVi
Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numete criteriul lui Savage, care a
introdus noiunea de regret, o msur a pierderii datorat nealegerii celei mai bune
variante. Regretul este msurat prin diferena dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am fi
putut realiza dac am fi tiut ce stare a naturii urma s apar i rezultatul obinut prin luarea
deciziei. Cele trei etape necesare aplicrii criteriului sunt:
construim tabla regretelor;
identificm regretul maxim pentru fiecare alternativ;
alegem alternativa care minimizeaz valorile maxime ale regretelor.
3. Decizii n condiii de risc.
Din lipsa total de informaii asupra apariiei strilor naturii, uneori, criteriile de decizie nu
furnizeaz un rspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luat.
Estimarea probabilitilor de apariie a strilor naturii poate avea ns un caracter subiectiv,
deoarece depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiie, de experien, precum i de

12

informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel de probabilitate numit apriori sau
probabilitatea subiectiv, reflect gradul de verosimilitate al apariiei unei anumite stri a naturii.
Judecile de verosimilitate, exprimate printr-o form calitativ, pot fi cuantificate n echivalene
numerice pentru decideni, prin aceste probabiliti subiective i sunt date n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2
Echivalene numerice pentru decideni
Judeci
calitative
de Echivalene
verosimilitate
numerice
Imposibil
0
Neverosimil
0,01 0,05
ndoielnic
0,06 0,25
Pauzibil
0,26 0,45
Posibil
0,46 0,55
Verosimil
0,56 0,75
Foarte verosimil
0,76 0,95
Aproape sigur
0,96 0,99
Sigur
1
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Decizii optime n management, prin metode ale
cercetrii operaionale, Rusu E.
Pentru luarea deciziilor se vor calcula:
1. Valorile sperate ale rezultatului:
Si = Rijpj
2. Mrimea riscului:
i = (Rij Si) 2 pj
3. Coeficientul de risc:
rj = j/Sj
Luarea deciziilor poate fi efectuat fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie prin
figurarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a decidentului
fa de risc.

CAPITOLUL II. EVOLUIA SITUAIEI ECONOMICO-FINANCIARE N


CADRUL VINEXPORT VRANCEA
2.1. CARACTERISTICA GENERAL A NTREPRINDERII VINEXPORT
VRANCEA
ntreprinderea Vinexport este amplasat n oraul Focani. Trei factori primordiali s-au
imbinat armonios pentru mbuntirea i elaborarea produselor vinicole de elit de-a lungul istoriei

13

crearii i fondrii Vinexport: materie prim de inalt calitate pentru producerea vinurilor, vase
tehnologice performante pentru pastrarea vinului, condiii ideale pentru maturarea vinului.
ntreprinderea Vinexport a fost fondat n 1969. Pe parcursul anilor, ntreprinderea i-a
modificat de cteva ori statutul. n prezent Vinexporty este o ntreprindere specializat n producerea,
pstrarea i comercializarea buturilor alcoolice.
Capitalul social al ntreprinderii constituie 746,12 mln dolari, suma reinvestit 148,24 mln.
dolari. Tipul de activitate l reprezint fabricarea, pstrarea i comercializarea angro a produselor
vinicole.
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de
manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu intensiti diferite n
raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul obiectivelor stabilite.
Funciile Vinexport sunt urmtoarele:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea de producie;
funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
Funciunea de cercetare-dezvoltare n Vinexport este reprezentat de ansamblul activitilor care
se desfoar n vederea realizrii obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi idei i transformrii
ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Printre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de
ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd
n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine;
b) investiii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale,
financiare i de munc n capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor
fixe existente;
c) organizarea muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi
metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive.
Vinexport execut constant cercetri profunde, legate de calitatea materiei prime (a strugurilor)
utilizate la producere i calitatea produselor finite. Principala dovad acestei existene servete
prezena certificatelor de calitate (ISO 9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate
Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) ISO 9001:2000 la
ntreprinderea Vinexport, care reunete toate etapele, de la elaborare i terminnd cu fabricarea
produciei. Divizia de cercetare n colaborare cu laboratorul de producie se ocup continuu cu crearea
de noi i mai bune vinuri.
Funciunea de producie grupeaz toate activitile eseniale ale firmei care se finalizeaz cu
obinerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcii d rspuns la ntrebrile: ce
producem?, ct producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu ct producem?. n cadrul acestei
funciuni se cuprind urmtoarele activiti:
- programarea, pregtirea i lansarea proceselor de producie i servicii;
- organizarea proceselor de munc n conformitate cu prevederile tehnologiei;
- respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale (energie,
combustibil) i cheltuieli;
14

- urmrirea i evidena produciei;


- controlul calitii produciei i serviciilor;
- meninerea n condiii optime a liniilor tehnologice, a cldirilor i terenurilor, activitatea de transport
intern;
- respectarea normelor de tehnic a securitii muncii.
Funciunea comercial impune realizarea n cele mai bune condiii a aprovizionrii tehnicomateriale i a desfacerii produciei i serviciilor pe piaa intern i extern. Activitile specifice acestei
funcii se refer:
n procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse materiale pe categorii, stabilirea
furnizorilor de resurse i contactarea lor, negocierea tranzaciei, ncheierea contractelor cu unii
furnizori, aducerea n unitate a resurselor materiale, gestionarea i gospodrirea raional a
stocurilor;
n domeniul desfacerii produselor finite activitile se refer la stabilirea beneficiarilor posibili,
gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzaciei, ncheierea unor
contracte, transportul i predarea produselor i serviciilor la timp, n condiiile i la calitatea
convenit;
n activitatea de marketing: se refer la prospectarea pieelor pentru a cunoate cerinele pieei
privind sortimentul i calitatea, asigurarea publicitii prin reclame i prezentarea produselor,
participarea la trguri i expoziii, cunoaterea segmentelor de pia pentru care produce
ntreprinderea i din care se aprovizioneaz cu factori de producie.
n Vinexport se adopt ideea c cei mai importani factori interesai ntr-o organizaie sunt
clienii. Aceasta ns nu nseamn neaprat c clientul are ntotdeauna dreptate, ci nseamn c el
reprezint punctul de plecare al strategiei globale al organizaiei. Astfel, tot mai multe eforturi de
marketing sunt investite spre satisfacerea preferinelor oamenilor. n plus, o alt parte a marketingului
este orientat intenionat spre crearea sau modificarea preferinelor oamenilor.
Rolul de marketing ntr-o organizaie este preluat de numeroase persoane. n primul rnd, n
Vinexport toi managerii, ndeplinesc, printre altele, i rolul de marketing, prin aceea c studiaz i
evalueaz capacitatea organizaiei de a satisface cererile curente sau viitoare cu resursele pe care le
are. Muli manageri din linia de mijloc ndeplinesc i ei rolul de marketing atunci cnd se ocup de
probleme legate de clienii i dealerii lor.
Funciunea financiar-contabil grupeaz activiti n domeniul:
financiar: elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, planificarea financiar, planificarea
creditelor, obinerea creditelor, urmrirea modului de folosire a resurselor financiare,
constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul financiar intern,
controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea legislaiei n vigoare i a
disciplinei financiare;
evidenei economice, inerea evidenei primare (tehnic-operativ), a evidenei contabile i
statistice, ntocmirea bilanului, calculaia costurilor;
elaboreaz studii i analize n vederea creterii eficienei capitalului fix, a vitezei de circulaie
a mijloacelor circulante.
De cunoaterea acestei funcii depinde creterea capacitii de autofinanare i crearea
posibilitilor de investiii i nivelul profitabilitii unitii.

15

n cadrul ntreprinderii Vinexport exist mai multe direcii care se ocup cu realizarea
funciunei financiar-contabile, i anume:
- Secia Analiz Economic i Prognozare;
- Contabiltatea;
- Direcia Economico-Financiar, Relaii cu Publicul i Vnzri Directe.
Funciunea de resurse umane grupeaz activiti cu privire la asigurarea forei de munc, a
ridicrii profesionale a lucrtorilor, asigurarea condiiilor de munc i salarizare. Astfel de activiti
sunt:
- stabilirea necesarului de personal pe meserii;
- recrutarea, selecionarea i angajarea personalului necesar;
- aprecierea i promovarea;
- aplicarea sistemelor de salarizare i de repartizare a profitului;
- cursuri de instruire;
- schimb de experien cu uniti din ar i strintate;
- cursuri postuniversitare;
- prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale;
- asisten juridic;
- protecie social.
Activitatea ntreprinderii este asigurat prin munca celor 250 de angajai n diferite secii de
producere: secia de pstrare, seciile de mbuteliere a vinurilor, a vinului spumant i colecie. Secia
de pstrare dispune de cca. 3500 de vase tehnologice cu o capacitate total de peste 6,5 mln dolari,
ansamblate n secia de botnrie a ntreprinderii n perioada anilor 1970-1992, din materie prim adus
din regiunea Krasnodar (Federaia Rus) i Carpai (Ucraina). Secia de pstrare are menirea de a primi
vinuri-materie prim de la furnizori din zonele vinicole de Sud i Centru ale Romniei, asigur
prelucrarea vinurilor conform schemelor tehnologice, maturarea i pregtirea lor pentru mbuteliere.
Vinexport VN a implementat cu succes sistemul de management integrat: Calitate (ISO
9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007),
Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) i a obinut certificatele care confirm o dat n plus calitatea
nalt a vinurilor cu marca comercial Vinexport. Implementarea acestor sisteme de calitate are drept
scop creterea competitivitii Vinexport att pe piaa intern ct i pe piaa extern, tinznd spre
mbuntirea continu a satisfaciei clientului, a calitii produselor i a proceselor elaborate n cadrul
ntreprinderii.

2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a


ntreprinderii
Analiza financiar poate fi definit ca proces de folosire a instrumentelor i tehnicilor
standard pentru analiza documentelor financiare ale ntreprinderii, obiectiv indispensabil pentru
decizia de investiii i de finanare pentru fundamentarea corect a msurilor ntreprinse de
conducerea ntreprinderii. Pentru aceasta analiza financiar apeleaz la documentele de sintez
contabil (bilan, cont de rezultate, bugetul de venituri i cheltuieli i execuia acestuia, raportul de
gestiune).

16

Analiza financiar se efectueaz n baza unui ir de indicatori. Indicatorii servesc drept


instrumente prin care conducerea poate s msoare performana firmei ntr-un interval de timp i s o
compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte.
1. Cifra de afaceri exprim volumul venitului obinut din activitatea economic de baz a
ntreprinderii ntr-o perioad de timp. Deoarece activitatea economic de baz a ntreprinderii
reprezint comerul, cifra de afaceri nu este altceva dect venitul din vnzri.
Cifra de afaceri = Veniturilor din activitatea de baz = Venitul din vnzri
Tabelul 2.1.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Cifra de
afaceri

24097175

15501351

19107682

(8595824)

3606331

35,6%

23,2%

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri nregistreaz creteri continue, astfel n
2009, cifra de afaceri a ntreprinderii Vinexport Vrancea era de 15501351 lei, ceea ce constituie cu
36% mai mult dect n anul 2008, iar n 2010 se nregistreaz o majorare a cifrei de afaceri cu 23,2%
fa de 2009, constituind 19107682 lei.
2. Analiza profitului
Este indiscutabil faptul c rezultatul financiar al ntreprinderii a fost i este mereu n centrul ateniei.
Mrimea profitului (sau pierderilor) prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii rapoartelor
financiare: proprietari, creditori, furnizori, concureni, organe fiscale etc. Din acest motiv, este
important de analizat i caracterizat profitul n evoluia sa, precum i factorii care au determinat
modificarea rezultatelor financiare.

Profitul brut reprezint elementul principal al rezultatului financiar i se determin ca


diferena dintre veniturile din vnzri i costul vnzrilor.
Profitul Brut = Venituri din vnzri Costul vnzrilor. (vezi anexa nr.1.)
Tabelul 2.2.

Indicatorii
Venitul din
vnzri
Costul
vnzrilor
Profitul
brut

Modificarea absolut
09/08
10/09

Modificarea relativ
09/08
10/09

19107682

8595824

3606331

35,67%

23,2%

6682905

9058422

3293927

2375517

33,01%

35,5%

14120343

10049260

5301897

4071083

60,1%

28,8%

2008

2009

2010

24097175

15501351

9976832
8818446

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor financiare a Vinexport Vrancea


Concluzii: n cadrul ntreprinderii Vinexport Vrancea se nregistreaz o cretere continu a profitului
brut. Astfel n 2009 profitul brut s-a mrit cu 60,1% fa de 2008, iar n 2010, cu 28,8%, fapt foarte
pozitiv pentru firm. Majorarea profitului este datorat n special creterii venitului din vnzri cu
35,67% n 2009 fa de 2008 i cu 23,2% n 2010 fa de 2009.

Profitul din activitatea operaional. Este un indicator destul de important, deoarece el reflect
rezultatul financiar al ntreprinderii anume din activitatea sa operaional.
17

Profitul din activitatea operaional se determin dup formula:


Profitul din activitatea operaional = Profit brut + Alte venituri operaionale Cheltuieli comerciale
Cheltuieli generale i administrative Alte cheltuieli operaionale. (vezi anexa nr.2.)
Tabelul 2.3
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Profitul brut
Alte venituri
operaionale
Cheltuieli
comerciale
Cheltuieli
generale
Alte chelt.
operaionale
Profitul din
activ. opera.

14120343

8818446

10049260

(5301897)

1230814

(37,5%)

13,9%

1761855

170000

254902

(1591855)

84902

(90,3%)

(49,9%)

2542532

1326271

1276116

(1216261)

(50155)

(47,8%)

(3,78%)

7369027

5288670

5146347

(2080357)

(142323)

(28,2%)

(2,7%)

4795130

3647014

3453182

(1148116)

(193832)

(23,9%)

(5,31%)

1175509

(1273509)

428517

(2449018)

(844992)

(208)%

(66,3%)

Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, observm c n anul 2009, profitul brut s-a micorat cu
(37,5%) fa de perioada precedent, iar cheltuielele operaionale s-au micorat cu (23,9%), profitul
din activitatea operaional s-a micorat cu (2449018) lei, adic cu 208%. Aceasta este o scdere destul
de mare. Acest fapt se datoreaz, n special, reducerii cheltuielilor comerciale cu 47,8% i a
cheltuielilor generale cu 28,2% i micorrii altor venituri operaionale cu 90,3%. n schimb, n anul
2010, observm o diminuare a reducerii a profitului din activitatea operaional (cu 66,34% fa de
2009). Aceasta poate fi motivat prin faptul c, dei alte venituri operaionale s-au micorat (cu 49,9%),
cheltuielile comerciale (cu 3,78%) i cheltuielile generale (cu 2,7%) au crescut, variaiile acestor valori
sunt mai mici n comparaie cu anul precedent.
3. Analiza activelor
Rata imobilizrii i rata activelor curente.
Rata imobilizrilor reflect cota activelor imobilizate n suma total a patrimoniului ntreprinderii.
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor i se calculeaz conform
formulei:
RAC = Active curente/Total active (vezi anexa nr.3.)
Tabelul 2.4.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Active pe
T.L.
Active
curente

48735747

44726555

42331809

(4009192)

(2394746)

(8,26%)

(5,3%)

55703387

57657003

58427030

1953616

770027

3,5%

1,3%

Total active

10443913

14711011

10075883

4267098

(4635128)

40,8%

(31,5%)

Rata
imobilizrii

4,67

3,04

4,20

(1,63)

1,16

24,83%

38,15%

18

Rata
activelor
curente

5,33

3,91

5,79

(1,42)

1,88

(26,64%)

48,08%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil


Concluzii: S-au obinut date destul de pozitive, deoarece rata activelor curente pe cei trei ani deine n
jur de 70% din totalul activelor, iar rata imobilizrii constituie n medie 30%, fapt benefic pentru
ntreprindere. Aceti indicatori variaz nesemnificativ, creindu-se o stabilitate n ceea ce privete
structura activelor ntreprinderii.
Rata stocurilor de mrfuri i materiale.
Se calculeaz conform formulei:
RSMM = Stocuri de mrfuri i materiale/Total active curente (vezi anexa nr.4.)

Indicatorii
Stocuri de
mrfuri i
materiale
Active
curente
Rata
stocurilor de
mrfuri i
materiale

2008

2009

Modificarea absolut

2010

09/08

10/09

Tabelul 2.5.
Modificarea
relativ
09/08
10/09

55703387

57657003

58427030

1953616

770027

3,5%

1,72%

117278678

114704202

113134824

(2574476)

(1569378)

2,2%

(1,37%)

4,749

5,026

5,164

0,277

0,138

5,83%

2,74%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil


Concluzii: Observm c rata stocurilor de mrfuri i materiale n anul 2008 reprezint 4,749, adic
stocurile dein n jur 70% din totalul activelor curente. n 2009 se majoreaz cu 5,83% fa de 2008,
fiind influenat, n special, de o cretere a stocurilor cu 3,5%. n 2010 se observ o mic scdere cu
1,72% fa de 2009. Deoarece stocurile de mrfuri i materiale reprezint partea mai puin mobil a
mijloacelor circulante a ntreprinderii, nivelul ridicat al acestui indicator i creterea lui n dinamic
pot s creeze probleme n finanarea activitii curente, de aceea este recomandabil ca ntreprinderea
s micoreze nivelul stocurilor ca pe viitor s nu apar probleme financiare.
Rata creanelor.
Se determin conform formulei:
RCR = Creane/Total active curente (vezi anexa nr.5.)

Indicatorii

2008

2009

Modificarea absolut

2010

09/08

19

10/09

Tabelul 2.6.
Modificarea
relativ
09/08
10/09

Creane
Active
curente
Rata
creanelor

12657830

12257265

12291971

(420565)

34706

(3,3%)

0,2%

117278678

114704202

113134824

(2574476)

(1569378)

(2,2%)

(1,3)%

1,0792

1,0685

1,0864

(0,011)

0,0179

(1%)

1,6%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil


Concluzii: n 2009 se observ o micorare cu 1% a ratei, iar n 2010 se majoreaz cu 1,6%. Creterea
acestui indicator n dinamic se consider periculoas, de aceea ntreprinderea ar trebui s in sub
control acest indicator.
Activele nete.
Caracterizarea situaiei patrimoniale ale ntreprinderii nu este complet fr analiza activelor nete, care
se determin n baza formulei:
Active nete = Total active Total datorii (vezi anexa nr.6.)
Tabelul 2.7.
Modificarea
Modificarea absolut
relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Total active
Datorii pe
T.L.
Datorii pe
T.S.
Active nete

117278678

114764202

113134824

(2514476)

(1629378)

(2,1%)

(1,4%)

4647052

41489055

5000000

36842003

(36489055)

792%

87,9%

7080815

30012635

6313482

22931820

(23699153)

323%

(79%)

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil


Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c activele nete sunt ntr-o cretere foarte mare, n
2009 majorndu-se cu 323%, iar n 2010 se nregistreaz o scdere cu (79%) fa de perioada
precedent. Majorarea din 2009 se datoreaz, n deosebi, creterii semnificative a datoriilor pe termen
lung cu 792% i a activelor nete cu 323%.
Fondul de rulment reprezint, pe de o parte, depirea datoriilor pe termen scurt de activele
curente, pe de alt parte, o parte a capitalului permanent folosit pentru finanarea activelor
curente i poate fi determinat n felul urmtor:
Fond de rulment = Active curente Datorii pe termen scurt (vezi anexa nr.7.)
Tabelul 2.8.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Active
curente
Datorii pe
T.S.

55703387

57657003

58427030

1953616

770027

3,5%

1,3%

20

Fondul de
rulment

37065289

57657003

58427030

20591714

770027

55,5%

1,3%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil


Concluzii: Fiind o surs de finanare a activelor curente, fondul de rulment trebuie s fie suficient de
mare, deoarece cu ct valoarea lui este mai mare, cu att mai mici vor fi datoriile pe termen scurt pentru
finanarea activelor curente. Din datele obinute, observm c ntreprinderea a inut cont de acest fapt
i pe parcursul perioadei analizate a majorat continuu fondul de rulment. O cretere considerabil se
observ n 2009 cnd fondul de rulment s-a majorat cu 55,5%, practic de patru ori mai mult dect n
anul 2008, i anume pe baza majorrii activelor curente cu 1,3% i a lipsei totale a datoriilor pe termen
scurt.
1. Analiza surselor de finanare a activelor.
Coeficientul de autonomie reflect ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii
n suma total a activelor ntreprinderii.
Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta bilanului (vezi anexa nr.8.)

Indicatorii

2008

2009

Modificarea absolut

2010

09/08

10/09

Tabelul 2.9.
Modificarea
relativ
09/08
0/09

Capitalul
propriu

11253059

11253059

11253059

Total active

117278678

114704202

113134824

(2574476)

(1569378)

(2,2%)

(1,3%)

Coeficientul
de
autonomie

0,959

0,981

0,994

0,022

0,013

2,29%

1,32%

Sursa: elaborat de autor n baza datelor bilanului contabil


Concluzii: Observm c pe perioada analizat, coeficientul de autonomie este n descretere, n 2009
micorndu-se cu 2,29% fa de anul trecut, iar n 2010 s-a micorat cu 1,32% fa de 2009. Acest fapt
nu este benefic pentru ntreprindere, de aceea este recomandabil s fie mrit capitalul propriu.
Rata solvabilitii generale reflect capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile sale att pe
termen lung, ct i pe termen scurt. Pentru ca ntreprinderea s fie considerat solvabil este
necesar ca rata solvabilitii s fie mai mare ca 1.
Rata solvabilitii generale = Total valuta bilanului / Datoriile totale
Tabelul 2.10.
Modificarea
Modificarea absolut
relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Total active
Datorii pe
T.L.
Datorii pe
T.S.

117278678

114704202

113134824

(2574476)

(1569378)

(2,2)

(1,3)

4647052

4148905

5000000

(498147)

851095

(10,7)

20,5

21

Datoriile
totale
Rata
solvabilitii

117278678

114704202

113134824

(2574476)

(1569378)

(2,2)

(1,3)

Concluzii: Analiznd datele obinute putem concluziona c ntreprinderea Vinexport Vrancea nu este
solvabil, deoarece rata solvabilitii pe perioada celor trei ani nu depete indicele unitar. Totui
putem observa o tendin de scdere care, dac nu va fi stopat, ar putea atinge nivelul critic.
Capacitatea de ndatorare exprim posibilitile ntreprinderii de a primi credite care s fie
garantate i a cror rambursare s nu creeze probleme. Pentru a aprecia situaia n care se afl
ntreprinderea ca solicitator de credit, se utilizeaz indicatorii:
a. Coeficienii ndatorrii globale:
KG1 = Datorii totale / Capital total; KG1<=2/3
KG2 = Datorii totale / Capital propriu; KG2<=2
b. Coeficienii de ndatorare la termen:
KT1 = Datorii la termen / Capital permanent; KT1<=1/2
KT2 = Datorii la termen / Capital propriu; KT2<=1. (vezi anexa nr.9.)
Tabelul 2.11.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Datoriile
totale

117278678

114704202

113134824

(2574476)

(1569378)

(2,2%)

(1,3%)

Capital total

99776952

99086586

99451245

(690366)

364659

(0,7%)

0,3%

11253059

11253059

11253059

4647052

4148905

5000000

(498147)

851095

(10,7%)

20,5%

99776952

99086586

68934281

(690366)

(30152305)

(0,7%)

(30,4%)

KG1<=0,66

0,11

0,11

0,11

KG2<=2

1,04

1,01

1,005

(0,03)

(0,005)

2,89%

0,5%

KT1<=0,5

0,04

0,04

0,07

0,03

75%

KT2<=1

0,12

0,36

0,44

0,24

(0,08)

200%

22,2%

Capitalul
propriu
Datorii pe
T.L.
Capital
permanent

Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, se poate stabili c n anul 2008 firma putea s primeasc
credite, dar ncepnd cu anul urmtor aceasta nu mai era posibil deoarece doi dintre indicatori au
depit limita acceptabil. Totui ntreprinderea n 2010 i-a micotat datoriile pe termen lung cu
20,5% fa de anul precedent, atingnd un nivel de ndatorare destul de nalt.
Analiza lichiditii bilanului contabil.

22

Lichiditatea bilanului contabil reprezint capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe


termen scurt, iar lichiditatea activelor, capacitatea de a se transforma n mijloace bneti fr pierderea
valorii lor. Insuficiena lichiditii bilanului contabil genereaz incapacitatea ntreprinderii de a plti
datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vnzarea investiiilor pe termen lung, activelor i,
n cele din urm, la faliment. Din acest motiv, este necesar de inut n permanen sub control nivelul
lichiditii ntre anumite limite. Pentru aceasta se calculeaz indicatorii:
Coeficientul lichiditii absolute.
Acest indicator arat n ce msur ntreprinderea poate s-i achite datoriile pe termen scurt din contul
mijloacelor bneti i se calculeaz astfel:
Coeficientul lichiditii absolute (L1) = Mijloace bneti / Datorii pe termen scurt;
L1>=0,2
Tabelul 2.12.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
10/09
Mijloace
bneti
Datorii pe
T.S.
L1

119801

11911

39281

(107890)

27370

(90%)

230%

Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichiditii absolute, n anul 2008, este de 0 ceea ce
ne indic, c n acest an ntreprinderea nu avea mijloace bneti suficiente pentru a achita datoriile pe
termen scurt, dar innd cont de faptul c ntreprinderea nu are datorii pe termen scurt, acest fapt nu
este grav.
Coeficientul lichiditii intermediare semnific ce cot din datoriile pe termen scurt
ntreprinderea este capabil s achite, utiliznd pentru aceasta nu numai mijloace bneti, ci i
hrtii de valoare, creane pe termen scurt; se calculeaz astfel:
Coeficientul lichiditii intermediare (L2) = (Mijloace bneti + Investiii pe termen scurt +
Creane pe termen scurt)/ Datorii pe termen scurt
0,7 =< L2 <= 1,0

Indicatorii
Mijloace
bneti
Investiii pe
T.S.
Creane pe
termen scurt
Datorii pe
T.S.
L2

Tabelul 2.13.
Modificarea relativ
09/08
10/09

2008

2009

2010

Modificarea absolut
09/08
10/09

119801

11911

39281

107890

27370

(90%)

154,5%

12657830

12257265

12291971

(400565)

34706

(3,2%)

123,4%

23

Concluzii: Conform datelor obinute, putem afirma c n anul 2008 i 2010, ntreprinderea era capabil
s-i achite datoriile pe termen scurt din mijloacele bneti i creanele pe termen scurt, deoarece
indicatorul calculat se include n intervalul [0,7;1,0]. n schimb n anul 2009 situaia era mult mai
nefavorabil, motivul principal fiind micorarea mijloacelor fixe cu (90%) fa de anul 2008.
Coeficientul total de achitare arat dac ntreprinderea dispune de active curente suficiente
pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n perioada raportat.
Coeficientul total de achitare (L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt
1,0 =< L3 <= 2,0
Tabelul 2.14.
Modificarea absolut
Modificarea relativ
Indicatorii
2008
2009
2010
09/08
10/09
09/08
07/10
Active
curente
Datorii pe
T.S.

55703387

57657003

58427030

1953616

770027

3,5%

1,3%

L3

Concluzii: Observm c n anii analizai indicatorul calculat nu se include n intervalul acceptat, deci
ntreprinderea n aceast perioad nu a dispus de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor
pe termen scurt, acestea nici nu exist.
2. Analiza fluxului mijloacelor bneti.
Coeficientul suficienei mijloacelor bneti. Cu ajutorul acestui indicator se determin nivelul
suficient de mijloace bneti, primite de ntreprindere n urma activitii economice pentru
acoperirea cheltuielilor privind procurarea mijloacelor fixe, investiiilor nete n stocuri de
producie i a plii dividentelor n numerar.
Coeficientul suficienei mijloacelor bneti = Suma mijloacelor bneti obinut n urma activitii
operaionale n perioada raportat / (Procurarea activelor pe termen lung + Sporirea
stocurilor de mrfuri i materiale + Plata dividentelor) (vezi anexa nr.10.)
Tabelul 2.15.
Modificarea
Modificarea
absolut
relativ
Indicatorii
2009
2010
10/09
07/10
Suma mijloacelor
bneti...
Procurarea
activelor pe TL.
Sporirea
stocurilor

11911

39281

27370

43,51%

190593

190593

57657003

58427030

770027

1,33%

Plata dividentelor

Coeficientul
suficientei

24

mijloacelor
bneti

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din bilanul contabil


Concluzii: Observm c pe perioad analizat coeficientul suficienei mijloacelor bneti este 0, ceea
ce indic c sursele interne ale mijloacelor bneti sunt insuficiente pentru susinerea nivelului achitrii
dividentelor i sporirii produciei i pentru a-i acoperi necesitile de mijloace bneti, ntreprinderea
apeleaz la surse din exterior.
3. Analiza eficienei utilizrii activelor
Coeficientul numrului de rotaii al activelor caracterizeaz ct producie vinde ntreprinderea,
innd cont de activele disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnific, n ce msur
achiziionarea activelor contribuie la creterea volumului vnzrilor pe pia.
Coeficientul numrului de rotaii al activelor = Vnzri nete / Valoarea medie a activelor
Tabelul 2.16.
Modificarea
Modificarea
absolut
relativ
Indicatorii
2009
2010
10/09
07/10
Vnzri nete
Valoarea medie a
activelor
Coeficientul
numrului de
rotaii al activelor

15501351

19107682

3606331

23,2%

114764202

113134824

(1569378)

(1,3%)

0,13

0,17

(2,3)

(17,8%)

Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c n anul 2010 coeficientul numrului de rotaii al
activelor a sczut cu (2,3) uniti, adic, n jurul la 18% fa de perioada precedent. Acest fapt s-a
datorat, n special, creterii considerabile a vnzrilor nete cu 23,2% n anul 2010 fa de 2009.
Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale caracterizeaz eficiena activitii
ntreprinderii n aa direcii cum sunt aprovizionarea, producerea i desfacerea.
Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale = 360: (Costul vnzrilor/Valoarea medie a
stocurilor de mrfuri i materiale)
Tabelul 2.17.
Modificarea
Modificarea
absolut
relativ
Indicatorii
2009
2010
10/09
07/10
Costul vnzrilor

6682905

9058422

2375517

35,5%

Valoarea medie a
stocurilor

57657003

58427030

770027

1,3%

Durata de
rotaie a
stocurilor

0,1

0,1

25

Concluzii: Din rezultatele obinute putem concluziona c durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i
materiale n anii 2009 i 2010 este destul de mic, ajungnd la 0, ceea ce ne indic c activele curente
au fost utilizate neeficient.
4. Analiza rentabilitii
Rata profitului net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din vnzri
i reflect profitul net obinut n medie pe ntreprindere la un leu vnzri nete.
Rata profitului net = (Profit net / Vnzri nete)*100%

Modificarea absolut
09/08
10/09

Tabelul 2.18.
Modificarea relativ
09/08
10/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Profit net

2458756

158175

518996

(2300581)

360821

(93,5%)

228%

Vnzri nete

24097175

15501351

19107682

(8595824)

3606331

35,6%

23,2%

Rata
profitului net

10,20

1,02

2,71

(9,18)

1,69

(90%)

165%

Concluzii: Pe parcursul perioadei se observ o fluctuaie inconstant a ratei profitului net. n anul 2009,
ea scade cu 90% fa de 2008, dar n anul 2010 situaia se modific spre bine, acest indicator
majorndu-se cu 165%, fapt datorat creterii profitului net cu 360821 lei, adic cu 228% fa de 2009.
Rata rentabilitii economice caracterizeaz eficiena mijloacelor utilizate n procesul de
producie, indiferant de faptul, dac acestea sunt formate pe seama surselor proprii sau
mprumutate de finanare.
Rata rentabilitii economice = (Profitul pn la impozitare / Valoarea medie a activelor)*100

Indicatorii
Profitul pn la
impozitare
Valoarea medie a
activelor
Rata rentabilitii
economice

Tabelul 2.19.
Modificarea
relativ
07/10

2009

2010

Modificarea
absolut
10/09

158175

528996

370821

234,4%

114704202

113134824

(1569378)

(1,3)%

0,14

0,47

(23,62)

(50,25%)

Concluzii: Analiznd datele obinute n tabelul de mai sus, observm o scdere a ratei rentabilitii
economice, n anul 2010 cu 50,25% fa de 2009, ceea ce ne indic o situaie nefavorabil pentru
ntreprindere.
Rata rentabilitii financiare msoar randamentul capitalului propriu, pe care acionarii lau depus prin cumprarea aciunilor ntreprinderii.
Rata rentabilitii financiare = (Profitul net / Valoarea medie a capitalului propriu) * 100 (Vezi
anexa nr.11)
26

Tabelul 2.20.
Modificarea
relativ
07/10

Indicatorii

2009

2010

Modificarea
absolut
10/09

Profitul net

158175

518996

360821

228%

11253059

11253059

1,40%

4,61%

Valoarea medie a
capitalului
propriu
Rata rentabilitii
financiare

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din bilanil contabil


Concluzii: Observm c rata rentabilitii financiare, pe parcursul perioadei analizate, este constant
fr s sufere schimbri majore.

2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii


Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice,
sociale etc.) care, de fapt, coincid cu exercitarea funciunilor sale, presupune conceperea i realizarea
unei structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor pe care i le-a fixat i, implicit,
a scopurilor urmrite de componenii si. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale
unitii economice cu caracter de execuie (de producie i de servire) i funcionale care s contribuie,
dup caz, la obinerea produciei, servirea acesteia i la exercitarea funciilor managementului.
Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor n
funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii
lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea
obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.
Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice
i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice
necesare obinerii performanelor prestabilite.
Structura organizatoric a ntreprinderii Vinexport VN este una de tip vertical-divizional, care
include mai multe subdiviziuni. Elementul central al structurii organizatorice l reprezint Conducerea
ntreprinderii.
Organele de conducere ale societii sunt:
Adunarea general a acionarilor;
Consiliul de administrare;
Directorul general
Directorul executiv;
Comisia de cenzori.
Adunarea General a acionarilor este organul suprem de conducere al societii i se ine cel
puin o dat pe an. Adunarea general a acionarilor are urmtoarele atribuii exclusive:
aprob statutul societii n redacie nou sau modificrile i completrile aduse n statut;
hotrte cu privire la modificarea capitalului social;

27

alege i nceteaz nainte de termen mputernicirile cenzorului, stabilete cuantumul


retribuiei muncii lui i compensaiilor, precum i hotrte cu privire la tragerea la rspundere
sau eliberarea de rspundere a cenzorului;
confirm organizaia de audit i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor ei;
hotrte cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii prevzute la articolul 34 al
statutului ntreprinderii;
aprob clasele i numrul de obligaiuni autorizate spre plasare;
examineaz darea de seam financiar anual a societii, aprob darea de seam anual a
directorului i darea de seam anual a cenzorului;
aprob normativele de repartizare a profitului societii;
hotrte cu privire la repartizarea profitului anual, inclusiv plata dividentelor anuale, sau la
acoperirea pierderilor societii;
hotrte cu privire la modificarea tipului societii, reorganizarea sau lichidarea ei;
aprob bilanul de divizare, bilanul consolidat sau bilanul de lichidare al societii;
hotrte orice alte probleme prevzute de Legea Romniei Privind societile pe aciuni.
Consiliul de administrare se alege de ctre Adunarea General a acionarilor pe un termen de 1
an n numr de 5 membri. El asigur ndeplinirea hotrrilor Adunrii Generale a acionarilor.
Consiliul de administrare are urmtoarele atribuii exclusive:
decide cu privire la convocarea adunrii generale a acionarilor;
aprob valoarea de pia a bunurilor care constituie obiectul unei tranzacii de proporii;
decide cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii privind bunurile ce constituie peste
25% i nu mai mult de 50% din valoarea activelor societii potrivit ultimului bilan pn la
luarea deciziei de ncheiere a acestei tranzacii;
ncheie contracte cu organizaia gestionar a societii;
confirm registratorul societii i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor lui;
decide cu privire la mrirea capitalului social cu cel mult 50% din valoarea acestuia la data
ultimei adunri generale a acionarilor, precum i modific n legtur cu aceasta statutul
societii;
aprob prospectul de emisiune suplimentar de aciuni, rezultatele emiterii suplimentare de
aciuni, precum i modific n legtur cu aceasta statutul societii;
decide, n cursul anului financiar, cu privire la repartizarea profitului net, la folosirea
capitalului de rezerv i a celui suplimentar, precum i a mijloacelor fondurilor speciale ale
societii;
face, la adunarea general a acionarilor, propuneri cu privire la plata dividentelor anuale i
decide cu privire la plata dividentelor intermediare;
aprob fondul sau normativele de retribuire a muncii personalului societii;
decide cu privire la aderarea societii la asociaie sau la o alt uniune;
decide cu privire la realizarea a fondurilor n volumul nu mai mare de 25% din suma total a
acestora.
Directorul executiv al societii se alege pe un termen de 5 ani. De competena lui in toate
chestiunile, cu excepia chestiunilor ce in de competena adunrii generale a acionarilor. Directorul
executiv:

28

asigur ndeplinirea hotrrilor i este subordonat adunrii generale a acionarilor;


efectueaz pregtirea i inerea adunrii generale a acionarilor;
este n drept s acioneze n numele societii fr mandat, inclusiv s efectueze tranzacii, s
aprobe statul de personal, s emit ordine i dispoziii.
Membrii comisiei de cenzori i preedintele ei, n numr de trei persoane se aleg de ctre adunarea
general a acionarilor pe termen de 2 ani. Membri ai comisiei de cenzori pot fi att acionari, ct i
alte persoane, ce dispun de calificarea respectiv n domeniul evidenei contabile, finanelor sau
economiei. Comisia de cenzori face verificarea obligatorie a activitii economico-financiare anuale a
societii i efectueaz controale extraordinare din propria iniiativ, la cererea acionarilor care dein
cel puin 10% din aciunile cu drept de vot, conform hotrrei adunrii generale a acionarilor sau
deciziei consiliului de administrare. De asemenea, comisia de cenzori este n drept s cear convocarea
adunrii generale extraordinare a acionarilor n cazul descoperirii unor abuzuri ale persoanelor cu
funcii de rspundere ale societii. Membrii comisiei pot participa cu drept de vot consultativ la
edinele organului executiv, ale consiliului de administrare i la adunarea general a acionarilor. De
asemenea, ei sunt datori s pstreze secretul comercial despre activitatea antreprenorial a societii i
s nu includ n actele controlului informaii ce l-ar divulga.
Un alt element important n cadrul Vinexport VN l reprezint Aparatul Central. n aceast
diviziune a structurii organizaionale se ncadreaz urmtoarele compartimente:
Secia Analiz-Economic i Prognozare, care se ocup, n primul rnd, cu analiza situaiei
economice n general al ntreprinderei, pentru a putea fi luate decizii de mbuntire a
situaiei, n cazuri n care se poate prognoza o descretere esenial n veniturile ntreprinderii
sau apariiei unor probleme grave. n acest mod, secia dat realizeaz funciunea de cercetaredezvoltare din cadrul ntreprinderii;
Departamentul de Contabilitate care ndeplinete funciunea financiar-contabil a
ntreprinderii;
Direcia Economic-Financiar i Vnzri Directe prin itermediul creia se realizeaz
urmtoarele funciuni:
cercetare-dezvoltare;
comercial;
financiar-contabil.
Relaii Externe (funciune comercial);
Secia Servicii de Administrare;
Serviciul Standard
Serviciul Personal i Protecia Muncii.
Funciunea de producie este prezent i ea n cadrul ntreprinderii Vinexport VN, i anume n
Departamentul Producere care conine 3 elemente structurale:
Producere Vinuri de Lux;
Producere Vinuri de Colecie;
Laborator de testri i degustri.
Fiecare element din structura organizatoric are un rol i este important pentru ntreprindere. Dar
deoarece, clienii sunt cei ce aduc venitul n ntreprindere, deservirea i lucrul cu ei trebuie s fie
activitatea cea mai bine organizat. La Vinexport VN cel mai mult de clientel sunt responsabili

29

angajaii din Direcia Economic-Financiar i Vnzri Directe, i anume Managerii pe Vnzri


Directe.
Structura personalului Direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe este:
ef Diecie;
Jurist;
ef Adjunct Direcie 2 angajai;
Manager Superior 4 angajai;
Manager pe Vnzri Directe 35 angajai;
Contabil-Casier-Superior 2 angajai;
Contabil 8 angajai;
Economist Superior;
Economist Coordonator;
Economiti.
Managerii pe Vnzri Directe reprezint un element cheie a acestei Direcii, ei fiind, de fapt,
puntea de legtur dintre clieni, dealeri i parteneri i ntreprindere. Conform fiei de post Managerul
pe Vnzri Directe are urmtoarele atribuii:
promovarea imaginei companiei i a produselor ei pe pia;
implementarea politicii companiei n domeniul vnzrilor;
studiul pieei i a tendinelor ei de dezvoltare;
stabilirea i meninerea relaiilor de parteneriat cu clienii companiei;
extinderea continu a clientelei prin atragerea noilor parteneri;
monitorizarea realizrii planului de vnzri de ctre clienii companiei;
creterea volumului vnzrilor;
monitorizarea sumelor datoriei clienilor i asigurarea achitrii acesteia la timp de ctre datornici;
asigurarea informaional a clienilor referitor la modificrile n asortiment, creterile sau scderile
de preuri i promoiile la mrfurile comercializate;
prezentarea spre aprobarea conducerii a rapoartelor sptmnale n conformitate cu formularele
aprobate, precum i a planului de lucru pentru sptmna ulterioar;
participarea la seminarele i trening-urile de specialitate, organizate de companie n vederea
ridicrii calificrii i a nivelului profesional al managerilor;
interaciunea cu subdiviziunile companiei n vederea ndeplinirii sarcinilor propuse;
diversificarea i mbuntirea calitii serviciilor prestate.

CAPITOLUL III. RAIONALIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL N


CADRUL NTREPRINDERII Vinexport VN
3.1. Adoptarea deciziilor n cadrul ntreprinderii
Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune norocoas. Oamenii
iau o decizie corect din motive inexplicabile. Ei nu opereaz cu iruri de cifre din baze de date
interminabile. Nu stau s analizeze i s tot analizeze. Pur i simplu simt c au dreptate i acioneaz.
Ei merg dup simmintele lor interioare.
O astfel de intuiie este atotcuprinztoare i, drept rezultat, este cufundat n cea. Este
inexplicabil, dar poate explica totul. Este o constant uman, dar care poate disprea n eter. Se tie
c deciziile manageriale sunt clasificate n dependen de mai multe criterii i fiecare grup are
avantajele i dezavantajele sale.

30

Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, fiecare decizie
este luat n mediul caracteristic unei organizaii i presupun parcurgerea ctorva pai elementari ca i
n cazul Vinexport VN.
Managerul ia decizii ntr-un numr mare de situaii: tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul
pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei date, precum i de natura postului pe care l deine.
Dar pentru ca orice decizie s fie luat eficient, managerii ca i restul decidenilor trebuie s
in cont de un ir de cerine fa de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerine ce se
respect cu strictee n cadrul Vinexport VN, pot fi enumrate urmtoarele:
deinerea unor informaii concrete i care reflect realitatea din ntreprindere;
ncadrarea n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
mputernicirea;
formularea clar a deciziei;
coordonarea deciziilor.
Referitor la prima cerin, aceasta ne arat c decidenii n ntreprinderea dat asigur o
fundamentare tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu exactitate
tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii problemei decizionale n cauz.
Deciziile se bazeaz pe o analiz real i complex a ntregului set de informaii de care dispune
decidentul. n cadrul Vinexport VN sistemul informaional este organizat suficient de bine, astfel nct
orice decident nu ntmpin probleme, n ceea ce privete informatizarea, deoarece exist o baz de
date computerizat care furnizeaz toat informaia necesar, iar aceast baz de date este permanent
rennoit, conform modificrilor ce au loc n ntreprindere.
A doua cerin ne vorbete c att managerii ct i ceilali lucrtori (decideni), adopt deciziile
n timp util, cnd efectele sunt maxime. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie
bun, luat n intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei
cerine este necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii complexitii
problemelor decizionale din ntreprindere. Pentru realizarea acestei cerine este bine stabilit sistemul
informaional care funcioneaz n condiii normale, i este capabil s furnizeze informaii
corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat, ceea ce la Vinexport VN este strict respectat.
A treia cerin presupune c decizia trebuie s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat
de ctre organul de conducere n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul trebuie s
dispun de calitile, cunotinele i aptitudinile necesare lurii deciziei respective. Respectarea acestei
cerine, ca o condiie de baz a asigurrii unei caliti superioare a deciziilor de conducere, reprezint,
n fapt, suprapunerea dintre autoritatea formal (asociat sarcinilor ce revin organelor de conducere)
i autoritatea informal real (dat de aptitudinile, cunotinele i calitile necesare fundamentrii
deciziei respective). Aceast cerin se realizeaz n cadrul Vinexport VN la nivel maximal, deoarece
activitatea ntreprinderii este organizat foarte bine astfel nct, toi angajaii rezolv probleme i iau
doar decizii corespunztoare postului deinut.
A patra cerin reprezint o cerin esenial, pentru nelegerea i aplicarea corect n practic
a acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar, concis, permite nelegerea fr echivoc
a variantei adoptate i permite cunoaterea consecinelor de ctre executani, fr explicaii
suplimentare. Aceasta presupune ca decizia s indice obiectivul urmrit, mijloacele i cile de aciune,
persoanele ce rspund de ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i termenele intermediare de
informare cu privire la realizrile pariale i evoluia consecinelor.

31

n ceea ce ine de a cincea cerin coordonarea deciziilor, aceasta asigur nlturarea unor
contradicii care pot aprea ntre diferitele decizii referitoare la acelai obiectiv, ntre deciziile adoptate
la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelai eveniment. Pentru ca s nu aib loc astfel de situaii,
n cadrul Vinexport VN, au loc permanent edine ntre departamente, exist comunicare i se
coordoneaz toate deciziile luate.
Dac e s vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor n cadrul Vinexport VN putem
identifica dou tipuri de decizii: programate i neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. La organizaia analizat, n condiiile
frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, directorul general i creaz un obicei (o regul, o
procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Multe ntreprinderi ca i Vinexport VN, au politici
scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite
ntreprinderilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat n cadrul
Vinexport VN o reprezint decizia de angajare sau concediere luat de departamentul de resurse
umane, care are la baz nite reguli i norme scrise dup care se orienteaz atunci cnd vine vorba de
a angaja sau concedia o anumit persoan.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiiile nestabilite sau n situaii unice. Pentru
rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost
ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Pe msur ce un manager urc n ierarhia
organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul
alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care
reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la Vinexport VN este i decizia individual care se
bazeaz pe cteva modele, deoarece nu toi managerii abordeaz deciziile n acelai mod, fiecare dintre
acetia alegndu-i un anumit model pe care l respect:
Modelul decizional raional-logic. Acesta const n parcurgerea pas cu pas a procesului
decizional. Managerul general poate utiliza, n acest caz, diferite instrumente manageriale cum
ar fi: arborele decizional, tabloul de bord. La ntreprinderea Vinexport VN se orienteaz dup
acest model, orice decizie adoptndu-se doar dup o analiz a informaiei necesare i a
alternativelor, astfel respectndu-se procesul logic de luare a deciziei.
Modelul decizional neraional-intuitiv. Unii manageri prefer s evite analizele statistice i
procesele logice de luare a deciziei, bazndu-se n special pe sentimentele lor n legtur cu
problema respectiv, dar de multe ori se d gre, fapt absolut ne specific managerilor din cadrul
Vinexport VN. Evident c elementele intuitive dintr-un proces decizional nu pot fi eliminate
n totalitate. Dar managerii care se bazeaz exclusiv pe intuiie n luarea deciziilor pe termen
lung, risc s eueze. Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul mbinrii optime a intuiiei
decidentului cu abordarea raional a procesului decizional.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea deciziilor
n grup conduce, n comparaie cu decizia individual, la gsirea unor soluii mai multe i mai bune.
La Vinexport VN grupurile au un potenial decizional mai ridicat dect cel individual,
avantajele principale fiind:
bagajul de cunotine al grupului este mai mare dect cel al oricrui participant, majoritatea
angajailor avnd studii superioare, din domenii diferite.
grupul are performane superioare n nelegerea problemei i n detectarea erorilor.

32

membrii grupului au roluri egale i i simt contibuia proprie n soluiile adoptate i, n


consecin, se vor angaja n sprijinirea execuiei acestora.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la ntreprinderea analizat ar fi cea n condiii de
incertitudine. n astfel de situaii, managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a
probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel, dificil. ncrederea n reuita deciziei
luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Caracteristicile de baz sunt:
manifestarea a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, a cror probabilitate de
apariie este necunoscut.
Imposibilitatea previzionrii evoluiei variabilelor.
Inexistena unui grad de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale.
Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influenat de o serie de factori. Astfel, luarea
deciziei este un proces de gndire i deliberare. Luarea deciziei nu este o procedur fix, dar este un
proces secvenial.
La Vinexport VN n procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc de un
algoritm bine stabilit:
Identificarea problemei. Aceast etap nu este att de simpl pe ct pare. Dac problema este
incorect identificat sau definit, deciziile luate sunt direcionate spre rezolvarea unei probleme
greite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijin pe anumii factori:
- Devierea de la performana trecut;
- Devierea de la obiectivele de plan;
- Critica outsider-ilor. De exemplu, clienii nu sunt satisfcui de un anumit sotrt de vin
livrat, sindicatul poate cere revedincri.
Generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial
creativitatea. La Vinexport VN o abordare care permite stimularea creativitii n faza de
generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o astfel de edin, un numr
de angajai cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei
probleme date. Una dintre regulile de baz ale brainstormingului o reprezint faptul c nu sunt
permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime
prerile.
Selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie
evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun
decizie pentru obiectivele organizaiei. De multe ori, managerii nu au cunotin de toate
alternativele existente i de consecinele acestora, i ei pot alege prima alternativ care le va da
impresia c poate rezolva problema.
Implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de
implementare a acesteea, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu
este transpus n pratic n mod eficient.
La ntreprinderea analizat, cheia implimentrii eficiente o reprezint buna comunicare i
planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se
solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate.
Urmrirea i evaluarea. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat uneori, dei
este un element esenial. Manageri eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale
cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Evaluarea le
33

permite managerilor s nvee in experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i


implementa decizii eficace.
Pe lng acest algoritm, n cadrul ntreprinderii Vinexport VN se mai observ i alte etape de
derulare a procesului decizional, i repectiv fiecrei etape i corespund cteva faze. i anume:
- etapa pregtitoare;
- etapa stabilirii variantelor de decizie;
- etapa aplicrii deciziei;
- etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute.
n cadrul etapei pregtitoare se includ trei faze:
n prima faz, managerul n deosebi, dar i celelalte persoane implicate n procesul e luare
a deciziei, identific problema i apreciaz situaia care impune declanarea procesului decizional. Din
mulimea evenimentelor ce apar n cadrul ntreprinderii analizate, decidentul le delimiteaz pe cele ce
pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale. n acest scop
decidentul (managerul general sau alt participant la procesul de luare a deciziei) cerceteaz i studiaz
informaiile necesare pentru ca s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea
sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile de la parametrii prestabilii.
n cea de a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident. Aceasta are loc prin
intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei
faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i
a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
n cea de a treia faz decidenii culeg informaiile necesare elaborrii variantelor
decizionale. Cu acest prilej decidenii stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de
transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin
informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura
activitatea decidenilor obligatoriu se asigur informaiile strict necesare i lipsite de efectele implicrii
afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le utilizeaz n elaborarea de
variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodelor de tratare i prezentare
a informaiilor.
Cea de a doua etap, i anume etapa stabilirii variantelor de decizie de asemenea este alctuit din trei
faze:
n prima faz managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul
crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie s
fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea
obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la
tehnologia de fabricare a vopselelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte eficiena economic
a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmeaz a se realiza i posibilitile de
materializare a acestora.
n cea de a doua faz participanii la procesul decizional fac analiza comparativ a
variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, acetia
analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine prin materializarea n practic a fiecrei variante.
n general, aceast analiz se efectueaz avnd, n principal dou obiective:
a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant;
b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.

34

n cea de a treia faz decidenii fac alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate
fi materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz are
implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii. De modul n care decidentul
apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de producie,
valorificarea serviciilor etc., iar n final, realizarea obiectivului propus.
A treia etap a procesului decizional n cadrul ntreprinderii Vinexport VN, etapa aplicrii
deciziei, trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a unui program
de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce
revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele
motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale materializrii acesteia.
Cea de a cincea etap este etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n cadrul acestei
etape managerul general al ntreprinderii analizate determin msura n care obiectivele fixate
au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri (daca s-au nregistrat), influena
factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de producie, de
exemplu, din sfera prestrii serviciilor influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul
c procesul de prestare a serviciilor este influenat de o serie de factori, decidenii trebuie s
separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise
desfurat de subordonai. De asemenea, desfurarea activitii de producie pe suprafee
ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea
unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional,
efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate
managerii culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz
interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului decizional i
msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii,
pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor
pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La elaborarea
deciziilor strategice i tacticei procesului decizional trebuie s i se acorde un plus de atenie pentru c
orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de producie sau poate conduce
la nerealizarea obiectivului propus.
n cadrul ntreprinderii Vinexport VN nu sunt excluse nici deciziile luate n condiii de risc sau
incertitudine. Doar c acestea au un caracter nu att de pronunat, adic nu snt chiar att de frecvente;
n practic, decidenii sunt confruntai cu cele mai eterogene situaii de risc : riscul contractual, riscul
investiional, riscul decizional, riscul de faliment.
n aceste condiii, mai mult ca niciodat, putem aprecia c asumarea riscului n deciziile
manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adopt n condiii de
cretere i diversificare a riscurilor. Funcionarea ntreprinderilor trebuie s se bazeze pe dinamica
vieii reale i pe timpul real. Trebuie s acceptm ideea c, deciziile manageriale se adopt cel mai
adesea n incertitudine, chiar dac diferite situaii sunt caracterizate prin grade diferite de risc, de
indeterminare. Riscul i incertitudinea fac parte, aadar, din procesul decizional, iar n aceste condiii,
raionalitatea nu const n evitarea riscului i eliminarea incertitudinii, ct n controlul i reducerea lor
la nivele acceptabile.

35

Riscul decizional n cadrul ntreprinderii date, este determinat de o mulime de cauze obiective
i subiective: schimbri tehnologice rapide, erori de analiz tehnic, financiar, previzional, de
apreciere a eforturilor i efectelor, cunoaterea imperfect i incorect a variabilelor luate n calcul sau
omisiunea de variabile, atitudinea exagerat de optimist a echipei decizionale, intervenii neprevizibile
ale statului, constrngeri legislative, modificarea conjuncturii internaionale, politici protecioniste,
modificri ale comportamentului clienilor, modificri neprevzute ale valorii capitalului,etc.
Evaluarea riscului n deciziile manageriale n ntreprinderea dat cuprinde: aprecierea mediului
intern i extern al ntreprinderii, analiza organizrii ntreprinderii: strategii, planificare, bugete, control,
analiza economic i financiar.
Evaluarea, analiza i gestiunea riscului decizional sunt asigurate de persoane specializate, care
colaboreaz permanent cu factorii decizionali, furniznd informaii n flux continuu, la momentul
potrivit managerului general.
Avantajoase sunt acele decizii care incub riscuri decizionale de grade diferite, transformate n
lovituri de trsnet care depind mai mult de coordonare i control, dect de fora fizic.
Un alt risc, care este foarte des asumat la Vinexport VN este riscul contractual, riscul de
neachitare. Deoarece cea ma mare parte a mrfurilor ntreprinderii date se comercializeaz prin
intermediul altor firme, numii dealeri, crora li se ofer marfa sub forma unor credite comerciale,
exist permanent riscul de nerambursare a acestui credit. Din acest motiv, ar fi necesar o permanent
cercetare a posibililor dealeri, n ceea ce privete capacitatea lor de rambursare a creditelor.
Decidenii i mediul intern al ntreprinderii Vinexport VN
Procesul decizional este un proces complex care const n ansamblul fazelor prin intermediul
crora se pregtete, adopt i evalueaz decizia managerial. Procesul decizional este de fapt un
sistem care ntegreaz n sine mai multe subsisteme care se influeneaz reciproc, astfel orice
schimbare ntr-un element al acestui sistem implic o modificare n ntreg sistem. Din acest motiv,
bun funcionare a tuturor elementelor procesului decizional este evident. Elementele procesului
decizional sunt urmtoarele:
Decidentul;
Mediul ambiant;
Obiectivele;
Mulimea variantelor decizionale;
Mulimea criteriilor de decizie;
Mulimea consecinelor.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulimea de indivizi care urmeaz s identifice varianta
cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, n mod hotrtor, de calitile,
cunotinele i aptitudinile decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor luate de ctre decident, este
influenat, ntr-o oarecare msur, i de mediul ambiant n care activeaz individul. Mediul ambiant
este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe unitii economice care sunt influenate i
influeneaz decizia de conducere. n cadrul ntreprinderii mediul ambiant evolueaz continuu,
concentrndu-se n modificarea att a condiiilor interne (ridicarea pregtirei cadrelor, mbuntirea
condiiilor de munc, a sistemului informaional), ct i a celor externe (perfecionarea relaiilor dintre
firme, a modalitilor de creditare etc.).
Importana condiiilor interne asupra procesului decizional, adic a mediului intern a
decidentului, este evident. Un decident cu un nivel corespunztor de pregtire, la curent cu toat
informaia necesar, motivat att material, ct i nematerial corespunztor care muncete ntr-un mediu
36

bine organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic i moral, nu va fi predispus s comit greeli
decizionale. Din acest motiv, ntreprinderea trebuie s ofere angajailor si toate condiiile necesare
pentru crearea unui cadru de munc plcut.
Pentru analiza condiiilor interne a decidenilor din cadrul Direciei Economico-Financiare i
Vnzri Directe, a ntreprinderii Vinexport VN s-au utilizat metode ca dialogul, observarea i
anchetarea. n urma analizei efectuate s-au constat urmtoarele:
Organizarea structural este bine organizat, astfel nct toi angajaii din direcia dat, iau decizii
i hotrri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care au trezit nemulumiri
n rndul conducerii i colegilor de servici, i nimnui nu i s-a delegat luarea unor decizii ce depesc
nivelul de pregtire profesional, ct i responsabilitile corespunztoare postului. O mic parte din
decideni cunosc metode i tehnici decizionale, dar nu le utilizeaz din cauz c n cadrul direciei
date se iau mai mult decizii de rutin, programate i n condiii de certitudine;
n cadrul direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe a ntreprinderii Vinexport VN sistemul
informaional este organizat destul de bine, astfel nct angajaii au permanent la dispoziie
informaiile necesare i o bun parte din ei s-au artat mulumii de acesta. Cu toate acestea,
angajaii nu se limiteaz la informaia disponibil n ntreprindere, i se informeaz permanent din
surse externe;
Decidenii din cadrul ntreprinderii au apreciat nivelul de dotare tehnic satisfctor, n ceea ce
privete dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere i alta tehnic i rechizite de birou necesare la
locul de munc. ns n cazul condiiilor de munc, muli s-au artat nemulumii fa de: spaiul
mic al ncperilor de lucru, aerisirea i iluminarea insuficient a lor, aerul condiionat prea puternic
i care influeneaz negativ sntatea, izolarea sonor slab dintre birouri. Toate acestea, arat de
fapt, c n cadrul direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe nu sunt respectate normele
ergonomice de munc.
Toi angajaii din cadrul direciei analizate au studii superioare i au afirmat c la ntreprindere
li se ofer posibilitatea de a-i mbunti nivelul de pregtire profesional, prin deplasri
internaionale la expoziii i trguri din domeniu, participarea la conferine, seminare i simpozioane.
Cu toate acestea, o parte din cei anchetai au afirmat c nivelul lor de pregtire profesional este mult
mai ridicat dect cere postul care l ocup, astfel capacitile lor intelectuale nu sunt utilizate la
maximum.
n ceea ce privete sistemul de motivare material, prerile n rndul celor anchetai, s-au
mprit n jumtate, o parte fiind mulumii de salariul primit, iar o parte au afirmat c pentru lucrul
efectuat i timpul personal oferit ntreprinderii ar merita o recompens material mult mai mare. Ct
privete motivarea nematerial, o parte s-au artat nemulumii, dei n urma observrilor efectuate sa constatat c relaiile dintre subordonai sunt unele colegiale i de respect reciproc, angajailor
oferindu-se posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere i posibilitatea de a participa n luarea
deciziilor care influeneaz mediul lor de lucru.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, c n cadrul direciei
Economico-Financiare i Vnzri Directe a ntreprinderii Vinexport VN, mediul intern al sistemului
decizional, n linii generale, favorizeaz luarea unor decizii corecte, bine gndite, bazate pe o
informaie ampl i complet. Cu toate acestea conducerea ntreprinderii ar trebui s mbunteasc
condiiile de munc i sistemul de motivare pentru a creea nite condiii interne mult mai bune
decidenilor, astfel nct personalul s fie mulumit n ntregime de locul su de munc i deciziile lor
s nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun n ntreprindere.
37

3.2. Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor


n orice organizaie indiferent de natura i dimensiunea acesteia, se folosesc un ir de metode
i tehnici care faciliteaz adoptarea deciziei manageriale. i n cazul Vinexport VN, pentru stabilirea
alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitilor de realizare a obiectivului, se utilizeaz
diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv, grupurile nominale.
Grupurile interactive. n cadrul Vinexport VN, membrii unui grup interactiv au la dispoziie o
agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul
definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din
enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente
potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei
la consens, prerile finale fiind adopate prin vot.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea
egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de
angajai i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le
expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau o tabl, pentru a putea fi
vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai
multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot.
O alt metod de elaborare i selectare a deciziilor utilizat n cadrul ntreprinderii Vinexport VN este
edina decizional. edina decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup, i este
definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii privind adoptarea unor decizii,
exploararea unor perspective, transferul unor informaii sau armonizarea unor atitudini pe baza
comunicrei directe ntre un numr de participani, reunii pentru scurt timp, sub coordonarea unei
persoane mputernicite sau alese chiar de ctre participani.
n cadrul ntreprinderii Vinexport VN edinele decizionale au loc n fiecare zi de luni, n orele
dimineei, unde timp de 2-3 ore se iau decizii n privina rezolvrii problemelor aprute pe parcursul
sptmnii precedente, i se decide un plan de aciune pentru sptmna ce urmeaz. De obicei, edina
parcurge prin mai multe etape, i anume:
1. pregtirea edinei, care const n urmtoarele:
specificarea ordinei de zi, care trebuie s conin formularea precis i clar a
problemei/problemelor de soluionat;
stabilirea participanilor;
elaborarea documentelor care conin informaii pregtitoare necesare etc.
2. deschiderea edinei, care cuprinde:
anunarea de ctre conductorul edinei a scopului i obiectivelor edinei;
convenirea, mpreun cu participanii, a duratei totale de desfurare a edinei i a timpului
acordat lurilor de cuvnt;
3. derularea edinei, n care se urmrete:
sublinierea contribuiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;
controlul interveniilor care se dovedesc excesive ca durat sau nepotrivite ca mod de
exprimare.
4. nchiderea edinei, prin:
limitarea duratei acesteia;

38

punctarea principalelor decizii luate i a eventualelor puncte de vedere divergente exprimate n


vederea transmiterii ntocmai n ziua urmtoare, sub form scris, ctre participani.
5. evaluarea rezultatelor, efectuat de ctre conductorul edinei mpreun cu un colectiv restrns de
colaboratori.
Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dat este una de
optimizare a deciziilor n condiii de risc. Denumirea metodei provine de la asemnarea graficului ce
se va construi ca un arbore culcat.
Aplicarea metodei n cauz presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie, precum i a alternanei lor.
Culegerea informaiilor privind alternativele posibile.
Reprezentarea arborelui decisional.
Calculul speranei matematice, potrivit conceptului roll-back, adic pornind de la ultimele
noduri decizionale i mergnd pn la nodul iniial. Varianta optim este cea care are cea mai
mare speran matematic.
Avantajul principal, i cauza care a facut ca ntreprinderea analizat sa recurg la aceast
metod const n prevederea implicaiilor unor decizii succesive, ealonate uneori pe perioade
de civa ani.
Principalele limite ale metodei constau n:
- posibilitatea determinrii doar a 2-3 alternative decizionale care reflect situaii extreme;
- erorile mici care pot aprea n determinarea probabilitilor de producere a evenimentelor aleatorii
pot avea repercusiuni majore asupra valorilor finale.
Pe lng acestea mai sunt utilizate i aa tehnici ca: Tehnica de definire corect a problemelor.
Aceasta pornete de la premiza c majoritatea erorilor aprute n rezolvarea problemelor se datoreaz
definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corect a problemelor reale se recomand utilizarea
unei diagrame a cauzelor i efectelor i a unei proceduri de diagramizare a problemei. Pentru folosirea
corect a acestei tehnici managerul general listeaz toate problemele, a simptomele i a problemele
adiacente cu problema n cauz i desemneaz legturile cauzale care exist ntre acestea.
Tehnica reversal este utilizat de ctre managerii intreprinderii pentru a privi problema din alt
punct de vedere dect cel clasic; aceast tehnic const n abordarea problemei de la coad la cap.
Exist o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmresc s separe
sferele de influen n cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea problemelor
mai grave; histograma permite rezolvri grafice; cu diagrame scatter se identific locurile care
prezint defecte n activitate; graficele de control - monitorizeaz procesul de producie.
Dintre metodele utilizate n cadrul ntreprinderii Vinexport VN putem enumra urmtoarele:
metoda orientat cantitativ, metoda orientat spre decizii, metoda orientat spre probleme, metoda
orientat spre oportuniti.
Metoda orientat cantitativ. Aplicarea acestei metode include n sine parcurgerea urmtoarelor
etape:
1. Observaia - const n observarea atent de ctre echipa managerial a fenomenului care definete
problema: fapte, opinii, simptome, etc. n acest pas are loc identificarea problemei.
2. Definirea problemei reale - se realizeaz printr-o analiz atent realizat de ctre specialitii
implicai n procesul decizional, a tuturor factorilor i a tuturor prilor implicate n problema
respectiv.

39

3. Dezvoltarea de soluii alternative - se dezvolt diferite evoluii ale aciunii sau diferite soluii pentru
problema real. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvolt modelele cantitative.
4. Selectarea soluiei optime managerii evalueaz diferitele modele cantitative/soluii pn se gasete
una optim. Exist modele standard care realizeaz acest lucru. Dac relaiile matematice sunt prea
complexe, atunci specialitii implicai n luarea deciziilor dezvolt un model propriu pentru alegerea
soluiei optime sau se pot realiza analize de sensitivitate.
5. Verificarea soluiei optime - presupune determinarea unei populaii int i implementarea soluiei
pe aceast populaie.
6. Stabilirea controalelor adecvate - o soluie ramne optim atta timp ct ntre factori se pstreaz
relaiile iniiale. Pentru un control efectiv al soluiei se poate stabili un sistem de monitorizare care
permite feedback-ul diferitor manageri.
Aceast metod se aplic n cazul problemelor bine structurate i se pot utiliza modelul
programrii liniare ca model standard n cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor
de producie pentru o firm pe baza unui cost de baz minim.
Metoda orientat spre decizii. Aceast metod conduce la soluii satisfctoare, i nu optime, din acest
motiv se aplic, de obicei, n cazul n care prima metod nu este utilizabil(n cadrul acestei
ntreprinderi se pot ntmpla i situaii cnd metoda orientat cantitativ nu poate fi aplicat dintr-un
motiv sau altul). Alegerea acestei metode n cadrul procesului decizional nu presupune faptul c
managerii renun la ideea de a gsi rezultatul optim, ci doar c ei admit c de la un anumit nivel,
aceast optimizare este prea scump, consum prea mult timp i este foarte dificil obinerea
informaiilor necesare pentru a ncerca s se analizeze problema din punct de vedere al optimului. n
aceste situaii este mai practic s se gseasc doar un rezultat minim acceptabil, dect s se ncerce, de
exemplu, maximizarea profitului obinut. Metoda poate fi aplicat cu succes, de exemplu pentru
analiza creditelor nerentabile acordate de o instituie bancar.
i aceast metod, ca i oricare alt metod, pentru aplicare cere parcurgerea anumitor etape,
i anume :
1. Inteligena managerii mpreun cu echipa de specialiti implicai n procesul de luare a deciziilor,
caut n mediu condiiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc problema. Const, n
principal n colectarea de ctre manager a datelor care s-i permit definirea clar a problemei i
oferirea a ctorva idei asupra soluiilor posibile.
2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea i analizarea diferitelor cursuri de aciune posibile.
Presupune manipularea datelor obinute pentru a dezvolta diferite soluii alternative ale problemei.
3. Alegerea decidenii evalueaz alternativele i selecteaz cele mai bune dintre cele dezvoltate n
faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluii satisfctoare. Se poate utiliza analiza
de sensitivitate.
4.
Implementarea n aceast etap a metodei date, decidenii pun soluia n practic.
5.
Controlul - const n monitorizarea rezultatelor i realizarea eventualelor ajustri necesare.
Metoda orientat spre probleme. Aceast metod se concentreaz pe examinarea mediului, pentru a
explora problemele viitoare care vor avea impact asupra ntreprinderii. Etapele execuiei metodei sunt
descrise n continuare.
1. Generarea personalul implicat n luarea deciziei abordeaz problemele importante pentru
organizaie. Analiza este forward-looking n procesul de cutare a viitoarelor probleme, iar apoi este
backward-looking deoarece este necesar evaluarea relaiilor cauz-efect pentru fiecare problem.

40

2. Evaluarea - specialitii examineaz problema din punctul de vedere al interesului managerilor. Se


efectuiaz analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluiei asupra aspectelor financiare ale
organizaiei.
3. Validarea - n aceast etap au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenia
managerilor. Executivul se ntlnete pentru a le valida i pentru a stabili ordinea n care aceste
probleme selectate trebuie rezolvate.
4.
Stabilirea limitelor - se stabilete domeniul de aciune pentru fiecare problem.
5.
Stabilirea soluiilor - se realizeaz n dou moduri: se gsete soluia optim printr-o abordare
cantitativ sau abordarea centrat pe decizii. Alegerea se face n funcie de tipul problemei ce trebuie
rezolvat.
6.
Implementarea soluia se transform n practic
Metoda orientat spre oportuniti. Accentul principal se pune pe identificarea oportunitilor pentru
firm. Etapele sunt urmtoarele:
1. Explorarea decidenii identific problema i oportunitile pentru mbuntirea operaiilor firmei.
2. Selectarea - odat ce oportunitile au fost identificate, se determin care dintre ele trebuie explorate
de managementul de vrf. Aceasta trebuie s se constituie n factori critici de succes ai firmei, iar
pentru analiza lor se utilizeaz analiza cost-beneficii.
3. Examinarea granielor decidenii fac observarea mediului pentru a identifica oportunitile care
pot aprea i stabiliresc graniele corespunztoare pentru elaborarea i implementarea soluiei.
4. Soluiile - managementul alege oportunitatea cea mai bun dintr-un set de oportuniti fezabile.
5. Implementarea - oportunitatea aleas se monitorizeaz i implementeaz facndu-se eventual
ajustrile necesare.

CONCLUZII
Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie si firma, o
constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective. Admind
universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natura ordinea tinde sa se transforme n dezordine,
nseamn c starea entropic este caracteristica i sistemelor socio-economice. n aceste condiii,
societile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influenei unor factori perturbtori
- exogeni sau endogeni care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta
adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul activitii managerilor care n
esena reprezint o nlantuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al activitii de management ntruct ea se regsete n toate
funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. n
acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaz reducerea costurilor, eficiena folosirii
fondurilor, creterea profitului etc.
Referitor la locul deciziei n procesul de management, consideram c aceasta nu reprezint o
funcie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecarei funcii a
managementului. Astfel, n domeniul previziunii, ca funcie a managementului, rezultatul procesului
decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan sau de program.
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii unor
decizii bune. Fiecare manager are la dispoziie un set de unelte (tehnici/metode) care l asist n
procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamentala sau privat, non-profit

41

sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza carui functioneaz
i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei tehnici/metode noi este, de cele
mai multe ori, o schimbare dificila pentru manageri care ajung s apeleze la aceasta opiune doar n
cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecine grave
asupra organizaiei. Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordarea
din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al
procesului de regsire a problemelor. n prima abordare se urmrete, n principal, identificarea
problemei, a soluiei i implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare esenial este calitatea
problemei puse.
Folosind literatura de specialitate, selectnd informaii cu privire al structura gradual, noiuni,
principii, metode, indice ale acestei tiine am dedus c informaia din proiect trebuie s serveasc
pentru toi utilizatorii. n proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional att din punct de
vedere teoretic, ct i din punct de vedere practic, fiind analizat n cadrul ntrepriderii Vinexport VN.
Scopul i sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborrii proiectului,
astfel fiind descrise i analizate cele mai importante noiuni a deciziei i procesului decizional,
tipologia i elementele componente a lor, precum i tehnicile i metodele decizionale. La nivelul
unitii economice s-a analizat situaia economico-financiar, eficacitatea i eficiena managementului.
De asemenea s-a studiat derularea procesului decizional i metodele decizionale utilizate n cadrul
ntreprinderii, iar ca urmare a identificrii unor lacune i deficiene att n sistemul decizional, ct i
n sistemul manageriale s-au formulat unele ci de amplificare a eficacitii i eficienei
managementului antreprenorial, descrise n ultimul capitol al proiectului respectiv.
Recomandri:
pregatirea liderului din punct de vedere al stabilirii obiectivelor i modalitatilor de realizare a
acestora, al ncrederii n sine i a disponibilitii
voliionale i afective pentru derularea
ansamblului de aciuni necesare ndeplininii scopurilor propuse;
manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i
motivaii participanilor la realizarea scopurilor propuse;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderului cu scopurile, ideile i opiniile
subordonailor;
realizarea i meninerea n funcie a unui flux informaional care s permit liderului s
aprecieze obiectiv valoarea datelor i informaiilor, s cntreasc importana domeniului n
care urmeaz s decid;
implicarea directa a specialitilor n pregtirea, elaborarea i executarea deciziilor ce vizeaz
domeniile cele mai importante ale ntreprinderii, resurse umane, seciile de producer i
aprovizionare, asigurarea unui climat favorabil pentru desfurarea ct mai eficient a
sarcinilor salariailor;
inerea sub control i eliminarea strilor de stres i tensiune din interiorul ntreprinderii;
dezvoltarea capacitii liderului i a principalilor colaboratori de a anticipa (a previziona)
evoluia celor mai importante probleme i aspecte ale situaiei
Cteva din principalele reguli pentru creterea eficienei procesului decizional, ar fi:
coexistena autoritii i responsabilitii i luarea n considerare c responsabilitatea de
ansamblu nu se deleag;
definirea riguroasa a atribuiilor i sarcinilor pe funcii;

42

stabilirea nivelelor de autoritate;


respectarea deciziilor ierarhice i evitarea subordonrii multiple;
delegarea n funcie de rezultatele ateptate.
n eliminarea dificultilor de exercitare a autoritii, investigaii psihologice i de alt natur
au permis ca i n acest domeniu s se clarifice cteva lucruri:
a) daca v grabii n luarea deciziilor facei exerciii numeroase cu evaluarea consecinelor posibile;
b) daca tergiversai luarea unor decizii, lucrai mai mult cu agenda de termene;
c) nu ncepei procesul de luare a deciziei fra o definire clar i precis a problemei;
d) facei delimitarea ntre decizii n functie de importana acestora i consacrai-le timp n mod
difereniat;
e) pstrai-v ntotdeauna calmul att de necesar gsirii unor soluii raionale;
f) consultai un numr rezonabil de persoane innd cont de competena acestora n concordan cu
factorul de timp;
g) gndii c fiecare decizie este o verig ntr-un lan mai mare, deci asigurai-v continuitatea n
procesul de conducere.
Realizarea acestor sublinieri este de natur sa contribuie la eficiena i modernizarea procesului
de conducere.
n concluzie, n procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie s fie capabili s rezolve
orice tip de problem, att pe termen scurt ct i pe termen lung (abordare micro sau reactiv) n
procesul de gsire a problemelor, managerul trebuie s rezolve prin percepie problemele semi - sau
nestructurate, n general, pe termen lung (abordare macro sau proactiv). Procesul decizional se
bazeaz pe informaii. Informaia este necesar pentru a defini i structura problema, pentru a explora
i alege ntre soluiile alternative i pentru a revedea efectele pe care le produce alegerea implementat.

BIBLIOGRAFIE
1. Allaire Y., Frirotu, M., Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
2. Bcanu B., Pracatici de Management Strategic. Metode i Studiide Caz, Ed. Polirom, Iai 2006.
3. Borza A., Bordean O., Mitra C., Dobocan C., Management strategic. Concepte i studii de caz,
Ed. Risoprint 3, Cluj-Napoca 2008.
4. Brtianu C., Management Strategic, Ediia a VI-a, Editura Universitaria, Craiova 2005.
5. Bresser R., Hitt M., Nixon R., Heuskel D., Winning Strategies in a Deconstructing World,
Ed. John Willey & Sons, New York 2002.
6. Cole, Gerald A., Management. Teorie i practic, tiina, inu, 2006.
7. Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat i 21 dintre cele mai
proaste, Editura Teora, Bucureti, 2002.
8. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile Competitive ale Firmei, Editura Polirom, Iai 2005.
9. Dan V., i alii, Strategii i Structuri Industriale Competitive, Editura All, Bucureti 1997.

43