Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Incertitudinea informaiilor
MARE
MIC
Interdependena
dintre activitatea
organizaiei i
mediul extern
Moderate
Maxime
constrngeri i rspunsuri
la modificrile din mediu
constrngeri de mediu i
o nevoie acut de
adaptare prin opiuni
strategice
Incertitudinea informaiilor
MARE
MIC
Dependena de resurse
MIC
Minime
constrngeri de mediu i
nevoie de adaptare
Moderate
Premise ale
relaiilor
MARE
Moderate constrngeri
i rspunsuri la
modificrile din mediu
Maxime
constrngeri de mediu i
constrngeri i
o nevoie acut
de
Fig. 6.1. Dependena
mediului
rspunsuri lastrategiei de caracteristicile
adaptare prin opiuni
modificrile din mediu
Aa cum reiese din figura 6.1,strategice
dependena organizaiei fa de
mediu i necesitatea unei strategii este maxim, cnd informaiile din
mediu prezint un mare grad de incertitudine i cnd activitatea acesteia
este foarte dependent de resurse din mediu.
Ca sisteme deschise, organizaiile trebuie s fie capabile s
studieze mediul n care funcioneaz, pentru a se adapta permanent la
schimbrile care apar n cadrul acestuia. Cnd informaiile din mediu au
un nalt grad de incertitudine, organizaiile au nevoie de o mare cantitate
de informaii pentru a nelege oportunitile i pericolele pentru
funcionarea eficient. n astfel de condiii organizaiile pot rspunde
schimbrilor din mediu prin folosirea unor departamente de cercetare a
pieei, de relaii cu publicul i de planificare strategic.
Rspunsurile pe care trebuie s le dea organizaia la schimbrile
din mediu necesit msuri de modificare a activitilor specifice, sau
chiar de modificare a mediului, toate acestea regsindu-se n cadrul
strategiilor, de unde i nevoia unui astfel de demers. Astfel, elaborarea
unei noi strategii ajut organizaiile s dea rspunsuri adecvate mediului
i s funcioneze n cadrul acestuia n mod eficient.
n concluzie, la baza necesitii elaborrii strategiei unei
organizaii stau relaiile acesteia cu mediul, care se bazeaz pe
organizaiei cu
mediul
urmtoarele premise:
percepia membrilor organizaiei joac un rol important n
relaiile cu mediul, deoarece de ea depinde care pri ale
mediului vor fi luate n considerare i care vor fi ignorate n
procesul de planificare a schimbrilor strategice;
o percepie comun a membrilor organizaiei asupra
mediului, care s permit o coordonare a aciunilor necesare
adaptrii organizaiei la schimbri;
o nelegere corect din partea membrilor organizaiei a
mediului, pe care s se bazeze formularea unor rspunsuri
eficiente la schimbrile din mediu;
nelegerea faptului c organizaiile nu trebuie numai s se
adapteze mediului, ci pot s-l i modifice.
Pornind de la aceste premise referitoare la organizaie i mediul
ei ambiant extern, se poate face o evaluare a mediului i o elaborare de
strategie n conformitate cu constrngerile impuse de acesta.
Considerat ca un sistem deschis, organizaia poate s rspund
exigenelor mediului, prin diferite rspunsuri concretizate n opiunile
strategice adoptate.
Necesitatea
atragerii
personalului la
elaborarea
strategiei
Influena sferei
de cuprindere
a strategiei
Influena
tipului de
manager i
stilului de
management
Influena
specificului
etapei de
elaborare a
strategiei
Formularea strategiei
Stabilirea unui
scenariu realist pentru
mediu i organizaie
Etapele de elaborare
a strategiei
organizaiei
Stabilirea
Evaluarea
obiectivelor
mediului
6.2. Etapele de elaborare a strategiei organizaieistrategice
intern
Puncte forte i
puncte slabe
mediului
extern
al
Evaluarea
organizaiei
Stabilirea
opiunilor
strategice
Punctaj
ponderat
6.3.1. Evaluarea
mediului intern al organizaiei
Evaluarea
resurselor
Tabelul 6.1
ntocmirea tabelului 6.1 presupune parcurgerea urmtoarelor
Stabilirea
Stabilirea
misiunii
etape:
avantajului
organizaiei
a.
competitiv
ntocmirea unei liste a principalilor 10-20
de factori care
influeneaz activitatea organizaiei i care pot reprezenta
1
Diminuarea ratei dobnzii
Diminuarea cantitii critice
Costul nvrii relativ redus
Creterea costului asigurrilor
nlocuirea unor tehnologii
Difereniere pre /calitate
redus
mbtrnirea populaiei
Creterea salariului mediu
Numrul mare de clieni
Posibilitatea
alegerii
furnizorului
TOTAL
Etapele de
elaborare a
Matricei de
evaluare a
oportunitilor i
pericolelor
Coeficient
de
importan
a factorului
2
0,15
0,20
0,05
0,05
0,10
0,10
0,05
0,15
0,05
0,10
Coeficientul
capacitii
de rspuns a
organizaiei
3
4
1
2
2
3
2
2
4
4
3
Punctaj
ponderat
1,00
2,70
4
0,60
0,20
0,10
0,10
0,30
0,20
0,10
0,60
0,20
0,30
organizaiei la mediu;
calculul punctajului total ponderat pe organizaie, prin
nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare factor-cheie
prin care se analizeaz organizaia respectiv.
Punctajul total ponderat pe organizaie poate s ia valori ntre 1 i 4.
Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o capacitate foarte mare de a
rspunde exigenelor constrngerilor de mediu, prin valorificarea
superioar a oportunitilor i evitarea cu uurin a pericolelor. Valoarea 1
semnific posibilitile foarte reduse ale organizaiei de a se adapta
mediului ambiant extern, adic de a evita pericolele i de a exploata
oportunitile.
Punctajul total de 2,70 semnific faptul c organizaia are o
capacitate puin peste medie de adaptare la exigenele impuse de mediul
ambiant extern. Un factor important pentru organizaie este creterea
competiiei, ca urmare a mai multor pericole menionate, ntre care :
diminuarea cantitii critice, difereniere redus prin raportul pre/calitate,
costul nvrii redus, pentru care aceasta nu este pregtit a-i face fa,
ceea ce nseamn c acesta reprezint principalul pericol pentru activitatea
viitoare.
e)
Formularea
concluziilor
Punctaj ponderat
Capacitatea de rspuns
Punctaj ponderat
0,10
0,10
0,05
Capacitatea de rspuns
Orchim Ortie
Punctaj ponderat
S.C.
Plasticul
S.A.
Capacitatea de rspuns
1
3
2
0,10
0,30
0,10
2
2
4
0,20
0,20
0,20
2
2
3
0,20
0,20
0,15
mbtrnirea populaiei
Calitatea produselor
Cheltuielile de cercetare
Managementul firmei
Costul asigurrilor
Raportul pre/calitate
Cota de pia
TOTAL
0,05
0,20
0,15
0,20
0,05
0,05
0,05
1,00
2
3
3
2
1
2
4
-
0,10
0,60
0,45
0,40
0,05
0,10
0,20
2,40
2
3
3
2
2
2
3
-
0,10
0,60
0,45
0,40
0,10
0,10
0,15
2,50
3
3
3
4
3
4
3
-
0,15
0,60
0,45
0,80
0,15
0,20
0,15
3,05
Destinaia
Mijlocul de comunicare
Efectul
comunicrii
Asigurarea
la Registrul legitimitii
rapoartele firmei
Impactul asupra
receptorilor
Determinarea dorinei de a
investi n afacerile firmei, de
a coopera i colabora cu ea,
de a fuziona etc.
Numele firmei
Exteriorul
firmei
(de
exemplu
Oelinox, Impunerea
Autoturisme Dacia, Policolor imaginii firmei
etc.)
Stimularea
investi
dorinei
de
Sloganuri publicitare
Confirmarea
Stimularea dorinei de a
identitii firmei cumpra produsele/serviciile
(de exemplu, Philips Hai
firmei
s facem lucrurile mai bine,
Du Pont Lucruri mai bune
pentru o via mai bun prin
chimie etc.
Declaraii
interne
ale
managementului
firmei Clarificarea
fcute
la
edinele sensurilor
Consiliului de Administraie, misiunii
reuniuni de lucru, edine etc.
Interiorul
firmei
Determinarea gradului de
angajare a salariailor firmei
la realizarea misiunii acesteia
Clarificarea
Sistemul de valori cruia i filosofiei
Orientarea propriei activiti
se subordoneaz activitatea managementulu n funcie de valorile
firmei
i de vrf al declarate
firmei
Cultura organizaiei
nelegerea
reperelor
Preuirea i folosirea culturii
morale proprii organizaiei
firmei
Tehnica trendului
Z = A + Bx
n care:
Z variabila dependent;
X variabila independent;
A i B parametrii care se pot stabili dup relaia urmtoare:
n
( xi x )( zi z )
i 1
( xi x )
i 1
n care:
xi valorile variabilei independente n perioadele precedente i;
x media valorilor variabilei independente n perioadele
precedente i;
zi valorile variabilei dependente n perioadele precedente i;
z media valorilor variabilei dependente n perioadele
precedente i;
A = Z Bx
n cazul n care un fenomen este dependent de mai muli factori,
evoluia acestuia se poate exprima printr-o funcie de regresie multipl,
a crei ecuaie general este de forma:
Z = A0 + A1x1 + A2x2 +..+Anxn
unde:
A0 parametru care exprim influena celorlali factori,
apreciai cu aciune constant, n afara celor considerai drept
caracteristici factoriale;
A1, A2, An coeficieni de regresie care arat ct crete
fenomenul previzionat, cnd caracteristica factorial respectiv crete cu
o unitate;
x1, x2,xn caracteristici factoriale incluse n raportul de
interdependen.
Calcularea parametrilor A0,An se face prin metoda celor mai
mici ptrate.
Nivelul obiectivelor
Scenariul
ideal dorit
Scenariul
realist
Diferen
a de
acoperit
prin
strategie
Factorii ce
influeneaz
stabilirea
obiectivelor
creterea dividendelor cu
creterea profitului cu .
reducerea costurilor cu
creterea preului aciunilor cu
Obiective n domeniul comercial
Pentru domeniul comercial pot fi stabilite obiective strategice
prin care se va urmri mbuntirea potenialului comercial al
ntreprinderii, ntre care:
creterea cotei pe piee cu ..
mbuntirea calitii produsului ..
mbuntirea imaginii ntreprinderii...
mbuntirea service-ului ..
mbuntirea capacitii de export.
Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a
obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub incidena unor factori
majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti
factori se refer la situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei
intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de
vrf.
Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n
care acioneaz firma influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase
ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i
taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei
pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor
consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea
ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz
i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea
programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru
condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere
produse/servicii la preuri/tarife ct mai mici, cerin pe care eventual
pot s o satisfac unii concureni. Furnizorii care dein poziii
cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare mpovrtoare
pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc.
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia
intern a firmei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor
decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat,
suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul
organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea
eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea
unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei.
Relaiile interne de putere n interiorul firmei exprimate prin
raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte
niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre
personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin
conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii
strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se
stabilesc.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a
Tehnici de
prognoz utilizate
n stabilirea
obiectivelor (16)
Scurt descriere
Cost
Complexitate
Asociere cu
faza ciclului de
via
Cantitative
1. Modele
cauzale de
prognoz
(Regresie
simpl i
multipl)
Mare
sau
mediu
Medie
Stare stabil
2. Extrapolare
trend
Proiecii
liniare
exponeniale i alte tipuri.
Previziunea este bazat pe
calculul
liniar
sau Mediu
exponenial al unor valori
viitoare ca prelungire a
trecutului
Medie
Stare stabil
1. Scenariu
Planificatorii imagineaz
impactul condiiilor
anticipate
Mic
Mic
Toate fazele
2. Metoda
folosirii opiniei
experilor
Managerii pentru
marketing, producie,
finane realizeaz mpreun
o prognoz
Mic
Mic
Dezvoltare
produs
3. Cercetri de
pia
Cercetarea inteniilor
potenialilor clieni
Mediu
Mediu
Testare pia i
introducere
timpurie
4. Delphi
Mic
Mediu
Dezvoltare
produs
Calitative
II
+20
%
Produse stea
III
20%
Produse dilem
IV
Produse
Produse puin
profitabile
profitabile
Produsele dilem
Produsele stea
Produsele
profitabile
Produsele puin
profitabile
Interpretarea
informaiilor
cuprinse n
matrice
Cercetare
Dezvoltare
Cretere
Maturitate
Puternic
Declin
Opiunea pentru grupa de produse sau servicii care vor face obiectul de baz al
activitii ntreprinderii, n viitoarea perioad pentru care se elaboreaz strategia, poate fi
fcut i pe baz gruprii acestora folosind Matricea Hofer (23).
Hofer concepe aceast grupare prin combinarea poziiei competitive a produselor cu
ciclul de via al acestora, aa cum rezult din figura 6.7.
Slab
C
E
n general produsele fabricate de ctre o ntreprindere se pot afla ntr-una dintre fazele
ciclului de via: cercetare-dezvoltare, cretere, maturitate sau declin, n funcie de care pot
ocupa i o anumit poziie competitiv pe pia: puternic, medie sau slab.
Astfel, produsele aflate n faza de cercetare-dezvoltare, din cauz c se fabric n
cantiti mici, au costuri n general ridicate, se vnd n cantiti mici i au o competitivitate
medie sau chiar slab. Prin vnzarea unor astfel de produse ntreprinderea va obine profituri
reduse.
Produsele aflate n faza de cretere, ca urmare a mririi cantitilor fabricate, a
reducerii costurilor de producie, vor ocupa o poziie competitiv puternic i medie, ceea ce
va conduce la obinerea de profituri mari.
Faza de maturitate, din ciclul de via al produselor, asigur acestora o competitivitate
puternic i medie, dac se afl la grania cu faza de cretere i o competitivitate medie spre
slab dac se afl la grania cu faza de declin.
Ultima faz din ciclul de via al produselor asigur acestora o competitivitate slab,
din cauza cheltuielilor mari cu mbuntirea calitii, cu reclama, de unde i un profit redus
care-l aduce ntreprinderii.
Interpretarea
informaiilor
cuprinse n
matrice
Jocul cu sum
nul
Tabelul 6.7
I
II
III
IV
A
0
8
10
0
E
2
5
4
2
F
0
7
2
0
Tabelul 6.8
I
II
III
IV
Maxim
pe coloan
A
0
8
10
0
10
E
2
5
4
2
F
0
7
2
0
Minim
pe
linie
1
2
1
0
Att din tabelul 6.8, ct i din figura 6.9 se observ c punctul de echilibru ntre
tendina concurentului X de a ctiga ct mai mult i tendina concurentului Y de a pierde ct
mai puin se regsete la nivelul 2 (punctul a), care reprezint ctigul maxim din cele mai
mici ctiguri i pierderea minim din cele mai mari pierderi. Probabilitatea ca ambii
concureni s adopte aceast strategie este cea mai mare.
Joc cu sum
nenul
Tabelul 6.9
Strategiile lui X
I
II
Minimax
Strategiile lui Y
A
2
4
4
Maximin
B
6
3
6
2
3
b.
C2(x
)
P2(y
)
Dilema
prizonierilor
3
2
1
0,2
0,6
2
1,5
Strategiile lui X
Strategia lui Y
Mrturisete
Neag
Strategia lui X
Mrturisete
X = 4 ani
Y = 4 ani
Neag
X = 10
ani
Y = 1 an
X = 1 an
X = 3 ani
Oportuniti (O)
1
2.
Lista
3.
oportunitilor
4
5
Pericole (P)
1
2.
Lista
3.
pericolelor
4
5
Opiuni strategice
puncte forte
oportuniti
Opiuni strategice
puncte forte
pericole
Opiuni strategice
puncte slabe
oportuniti
Opiuni strategice
puncte slabe
pericole
PLASTICUL S.A. reprezint doar un exemplu cu scopuri didactice nu vom localiza n timp
opiunile strategice, deoarece prezentul manual i-ar pierde din actualitate prea repede.
Compararea
resurselor cu
posibilitile de
acoperire a
acestora
Obtinerea
avantajului
competitiv de
diferentiere (16)
Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael Porter
sub denumirea de Lanul valorii.
Lanul de valoare evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale i const n activitile-valoare pe care firma
le desfoar i n marja specific acestora.
Lanul valorii permite evidenierea activitilor efectiv desfurate de firm, legturile
dintre activiti n interiorul firmei i dintre acestea i cele ale furnizorilor, cele specifice
canalelor de distribuie i cele ale cumprtorilor. Lanul valorii specifice unei firme i modul
n care aceasta i desfoar activitile care l compun este o rezultant a aciunii mai multor
factori evoluia n timp a firmei, strategiile pe care le-a urmat de-a lungul anilor i modul n
care le-a aplicat, specificul economic al fiecrei activiti.
Lanul valorii firmei const n activitile-valoare, care sunt activitile distincte ale
acesteia din punct de vedere fizic i tehnologic, i n marj, care reprezint diferena dintre
valoarea total, respectiv ncasrile totale ale firmei i suma costurilor generate de
desfurarea activitilor-valoare. Pe lng marja proprie activitilor firmei, exist i marje
ale lanurilor valorii furnizorilor i ale canalelor de distribuie, cunoaterea acestora permind
determinarea mai precis a poziiei firmei din punctul de vedere al costurilor, ntruct marjele
respective se nscriu n costul total al produsului/serviciului care este oferit cumprtorului.
Activitile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere
tehnologic i strategic i prezint un interes vital pentru ansamblul firmei.
Activitile-valoare ale firmei se mpart n activiti primare i activiti de sprijin
(suport). (figura nr. 6.3.).
activitile primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vnzare;
activitile de susinere asigur intrrile materiale, tehnologice
ACTIVITATI DE SUSTINERE
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
ei
Dezvoltarea tehnologica
Aprovizionare
Operaii
Logistica
ieirilor
Marketing &
Vnzri
Activiti primare
Service
* Marja este diferena dintre valoarea total i costul global al desfurrii activitii.
Activitile
primare
Activitile de
suport
List de control
pentru mediul
extern
List de control
pentru
competitivitate
Indicatori de performan
strategic
Nivelul
- procentul de pia
- creterea vnzrilor
- profitul net
- investiii
Oportuniti
Competitivitatea fa de rivali
Variabilele competitivitii:
Perioada
1
-------------------------
2
3
4
----------------------------------------------------------------------------Puncte slabe ale ntreprinderii
Pericole
Pondere
Evaluarea competitivitii
Firma
Firma Firma
proprie
A
B
Firma
C
Tabelul 6.12
Plan strategic
4
5
6
cumprarea de patente;
De dezvoltare a
produsului
De dezvoltare a pieei
De dezvoltare a
produsului i a pieei
Nou
X
X
X
Piaa
Existent
Nou
Defensiv
Ofensivdefensiv
X
Ofensivdefensiv
Defensiv
de modificare a produsului;
Obiective
organizaion
ale
Prognoza
pieei
Planuri
de
organizar
e
Prognoze
financiar
e
Prognoza
pieei
muncii
Prognoza
privind
potenial
ul
material
i uman
Schimbarea
mediului
ambiant
Planul
resurselo
r umane
Resursele umane
existente
Realizrile
salariailor i ale
firmei
Dezvoltarea
individual
Angajare
a
- Promovare
Recrutar
- Transfer
e Pregtire
Perfecionar
formal
e
- Plasare
- Selecie
Resursele
personale
Satisfacerea
nevoilor
Satisfacia
Motivaia
Realizrile firmei
- Productivitate
- Profit
Analiza realizrilor
efi i subordonai, politicile specifice trebuie s fie riguroase i s asigure un ct mai ridicat
nivel de obiectivitate a aprecierilor personale.
F. Promovarea personalului, adic trecerea salariailor n funcii superioare, este o
activitate care, de asemenea, potenial, are anse sporite de declanare a unor conflicte.
Politicile privitoare la aceast activitate se refer la:
principiul promovrii interne a salariailor;
6.14. Bibliografie
1.
Burdu E.
2.
3.
Burdus E,
Caprarescu Gh.
Androniceanu A.
Chandler A.D.
4.
David F.
5.
Derec Abell F.
6.
Drucker P. F.
7.
Duncan W.J.
8.
Hatten J.K.
Hatten M.L.
9. Hax A.C.
Majluf N.S.
10. James A.F.
Stoner R.
Freeman E.
11. H. Mintzberg
12. H. Mintzberg,
J.B. Quinn
13. O. Nicolescu
-coordonator14. O. Nicolescu
E. Burdu
T. Zorlenan
G. Cprrescu
I. Verboncu
I. Cochin
15. Pintilie C.
16
Popa I.
2004
- Choix strategiques et concurrence (Competitive
strategy: Techniques for Analysing Industries and
Competitors, 1980) traducere de Ph. De Lavergue,
Economica, 1990
- Lavantage concurrentiel (Competitive Adventage,
1985) traducere de Ph. De Lavergue, InterEdition,
1986
- Competitive Strategy. Free Press, New York, 1980
Management strategic, Editura All Beck, Bucureti,
1999
- Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea
ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1972