Sunteți pe pagina 1din 50

Capitolul 6

Elaborarea strategiei organizaiei

laborarea strategiei organizaiei are ca scop schimbarea rspunsurilor acesteia fa de


constrngerile mediului ambiant extern n care respectiva organizaie funcioneaz.
Un plan strategic al schimbrilor poate ajuta membrii organizaiei s stpneasc
tranziia ntre orientrile strategice curente i orientrile strategice viitoare dorite.
Toate demersurile pe care le vom prezenta n acest capitol, pentru elaborarea strategiei
unei organizaii, se bazeaz pe conceptele de baz privind politica, strategia, tactica, tipologia
strategiilor, precum i pe cele referitoare la raporturile dintre organizaie i mediul ambiant
extern. Aceste raporturi sunt foarte importante, deoarece, n afara potenialului intern al
organizaiei, care poate fi inventariat printr-o analiz diagnostic, opiunile organizaiei privind
modul de utilizare ct mai eficient a resurselor de care dispune depind i de constrngerile
din mediul extern n care funcioneaz organizaia.

6.1. Necesitatea schimbrii strategiei organizaiei

Incertitudinea informaiilor
MARE
MIC

Interdependena
dintre activitatea
organizaiei i
mediul extern

ntruct organizaiile sunt sisteme deschise, ele trebuie s aib legturi


cu mediul pentru a-i procura resursele i informaiile de care au nevoie pentru
a funciona n mod eficient. Aceste legturi sunt definitorii pentru strategia
organizaiei, ca ansamblu de rspunsuri la constrngerile de mediu. Mediul
organizaiei const n orice din afara organizaiei care influeneaz direct sau
indirect performanele i rezultatele acesteia. Analiza mediului extern
organizaiei trebuie s porneasc de la percepia a dou tipuri de mediu:
general i specific. Mediul general const n ansamblul forelor externe care
influeneaz organizaia n ansamblu sau unele subdiviziuni organizatorice ale
acesteia, iar mediul specific const n ansamblul indivizilor sau a altor
organizaii care se intercondiioneaz direct cu respectiva organizaie, sau
influeneaz direct ndeplinirea obiectivelor acesteia.
Mediul specific este format din beneficiari, furnizori, competitori,
productori de produse sau servicii substitut, sindicate, instituii financiare i
Dependena
de resurse
alte organisme
care influeneaz direct realizarea obiectivelor i, implicit,
MIC
MARE
rezultatele economico-financiare ale organizaiei.
Spre exemplu, clienii
beneficiari ai produselor unei ntreprinderi prelucrtoare pot cere schimbri n
Minime
domeniul produciei, iar respectiva
ntreprindere poate influena gusturile
Moderate
clienilor
prin
cercetrile
asupra
calitii
produselor
constrngeri de mediu i
constrngeri
i existente n fabricaie, sau
prin asimilarea
n fabricaie de noirspunsuri
produse. la
nevoie
de adaptare
Activitatea oricrei organizaii
depindedin
de gradul de incertitudine al
modificrile
informaiilor primite din mediul ambiant extern i de resursele disponibile n
mediu
cadrul mediului respectiv. Incertitudinea informaiilor se explic prin

Moderate

Maxime

constrngeri i rspunsuri
la modificrile din mediu

constrngeri de mediu i
o nevoie acut de
adaptare prin opiuni
strategice

Incertitudinea informaiilor
MARE
MIC

dinamismul i complexitatea mediului, ceea ce face aproape imposibil o


cunoatere exact a acestuia la un moment dat, i cu att mai puin n
perspectiv. Prin combinarea celor dou dimensiuni ale mediului
(incertitudinea informaiilor i dependena organizaiei de resurse), se poate
evalua gradul de constrngere al organizaiei de ctre acesta (figura 6.1) i
necesitatea unor rspunsuri la aceste constrngeri.

Dependena de resurse
MIC

Minime
constrngeri de mediu i
nevoie de adaptare

Moderate

Premise ale
relaiilor

MARE
Moderate constrngeri
i rspunsuri la
modificrile din mediu

Maxime

constrngeri de mediu i
constrngeri i
o nevoie acut
de
Fig. 6.1. Dependena
mediului
rspunsuri lastrategiei de caracteristicile
adaptare prin opiuni
modificrile din mediu
Aa cum reiese din figura 6.1,strategice
dependena organizaiei fa de
mediu i necesitatea unei strategii este maxim, cnd informaiile din
mediu prezint un mare grad de incertitudine i cnd activitatea acesteia
este foarte dependent de resurse din mediu.
Ca sisteme deschise, organizaiile trebuie s fie capabile s
studieze mediul n care funcioneaz, pentru a se adapta permanent la
schimbrile care apar n cadrul acestuia. Cnd informaiile din mediu au
un nalt grad de incertitudine, organizaiile au nevoie de o mare cantitate
de informaii pentru a nelege oportunitile i pericolele pentru
funcionarea eficient. n astfel de condiii organizaiile pot rspunde
schimbrilor din mediu prin folosirea unor departamente de cercetare a
pieei, de relaii cu publicul i de planificare strategic.
Rspunsurile pe care trebuie s le dea organizaia la schimbrile
din mediu necesit msuri de modificare a activitilor specifice, sau
chiar de modificare a mediului, toate acestea regsindu-se n cadrul
strategiilor, de unde i nevoia unui astfel de demers. Astfel, elaborarea
unei noi strategii ajut organizaiile s dea rspunsuri adecvate mediului
i s funcioneze n cadrul acestuia n mod eficient.
n concluzie, la baza necesitii elaborrii strategiei unei
organizaii stau relaiile acesteia cu mediul, care se bazeaz pe

organizaiei cu
mediul

urmtoarele premise:
percepia membrilor organizaiei joac un rol important n
relaiile cu mediul, deoarece de ea depinde care pri ale
mediului vor fi luate n considerare i care vor fi ignorate n
procesul de planificare a schimbrilor strategice;
o percepie comun a membrilor organizaiei asupra
mediului, care s permit o coordonare a aciunilor necesare
adaptrii organizaiei la schimbri;
o nelegere corect din partea membrilor organizaiei a
mediului, pe care s se bazeze formularea unor rspunsuri
eficiente la schimbrile din mediu;
nelegerea faptului c organizaiile nu trebuie numai s se
adapteze mediului, ci pot s-l i modifice.
Pornind de la aceste premise referitoare la organizaie i mediul
ei ambiant extern, se poate face o evaluare a mediului i o elaborare de
strategie n conformitate cu constrngerile impuse de acesta.
Considerat ca un sistem deschis, organizaia poate s rspund
exigenelor mediului, prin diferite rspunsuri concretizate n opiunile
strategice adoptate.

6.2. Antrenarea personalului la elaborarea strategiei

Necesitatea
atragerii
personalului la
elaborarea
strategiei

Specialitii n schimbare i dezvoltare organizaional i vor impune


mai uor msurile vizate, vor parcurge mai uor procesul schimbrii, dac
vor antrena personalul organizaiei n acest proces. Astfel, membrii
organizaiei vor fi ncurajai i motivai s i formeze aceeai opinie despre
atuurile i slbiciunile organizaiei, precum i despre mediul n care aceasta
funcioneaz. Pentru aceasta se va acorda o atenie sporit procesului de
comunicare, astfel nct membrii organizaiei s manifeste suficient
ncredere i interes fa de stabilirea perspectivei organizaiei.

Influena sferei
de cuprindere
a strategiei

Procesul de atragere a personalului la elaborarea strategiei organizaiei


difer n funcie de sfera de cuprindere a strategiei, deci dac aceasta
vizeaz ntreaga organizaie sau un domeniu de activitate (comercial,
producie, personal etc.), i de tipul de manageri i stilul de management
practicat n cadrul organizaiei respective. Dar, n toate cazurile se
recomand s fie antrenat personalul care va fi implicat n aplicarea
strategiei.
Atunci cnd se precizeaz necesitatea antrenrii personalului la
elaborarea strategiei organizaiei, nu nseamn c se are n vedere ntregul
personal, ci numai acele persoane care pot contribui, prin pregtirea lor, la
stabilirea obiectivelor, a opiunilor strategice etc., sau de care depinde
implementarea respectivei strategii. Aceast implicare a personalului n
elaborarea strategiei mrete ansa ca personalul s participe cu toate
cunotinele i calitile n procesul de implementare, care s-a dovedit mult
mai dificil dect cel de elaborare a strategiei.

Influena
tipului de
manager i
stilului de
management

Participarea personalului organizaiei va fi diferit n funcie de tipul


de manageri i de stilul de management practicate, n sensul c, n
organizaiile n care se practic un management participativ, personalul va
fi mai mult implicat n procesul de elaborare i aplicare a strategiei, iar n
cele n care se practic un stil autoritar, personalul va fi implicat mai puin
n acest proces.

Influena
specificului
etapei de
elaborare a
strategiei

Dar, atragerea personalului difer i n funcie de etapele procesului de


elaborare i implementare a strategiei organizaiei. Astfel, stabilirea
obiectivelor, a opiunilor strategice, precum i evaluarea resurselor se va face
prin participarea managerilor, n special de la nivelurile ierarhice superioare.
Acetia vor face analiza mediului ambiant extern (competitori, poteniali
competitori, furnizori, beneficiari etc.), identificnd oportuniti i pericole,
vor analiza activitatea intern a organizaiei, pentru a identifica atuurile i
disfuncionalitile, apoi prin combinare vor identifica opiunile strategice.
Dac etapele prezentate mai sus nu reclam n mod deosebit aportul
restului personalului organizaiei, n etapele de implementare a strategiei
trebuie implicai i managerii de nivel mediu i inferior, i chiar subordonaii
care aplic respectiva strategie. Deci, implementarea strategiei reprezint un
proces participativ, care prezint cteva trsturi:
concentrarea asupra orientrilor strategice ale organizaiei, care vor
determina modificri n structura proceselor i structura de
personal a organizaiei;
considerarea planului de aplicare a strategiei ca un proces unitar i
integrat ce are menirea susinerii avantajului competitiv al
organizaiei;
indivizii i colectivele din cadrul organizaiei vor fi direcionai spre
folosirea competenelor din organizaie pentru mbuntirea
coordonrii la toate nivelurile ierarhice i, implicit, eficientizarea
procesului de realizare a obiectivelor strategice.
Atragerea personalului la elaborarea strategiei organizaiei, i
implicit la schimbare, are la baz concepia potrivit creia, pn cnd
schimbarea nu este agreat de toi membrii grupului, fiecare individ va
manifesta rezisten la aplicarea schimbrii respective. Coeziunea grupului
reprezint dorina fiecrui membru de a nu-i pierde calitatea de membru al
acestuia. Normele reprezint ansamblul de comportamente respectate de
toi membrii grupului. Aceste caracteristici fac ca grupul s exercite
presiuni asupra fiecrui membru care ncearc s se abat de la norme. Aa
se explic importana nscrierii n procesul de schimbare strategic a
organizaiei a ntregului personal al acesteia. Pentru c, dac salariaii unei
organizaii apreciaz, ca urmare a unei lipse de informaii asupra strategiei
organizaiei, c o anumit schimbare le va reduce ctigul, spre exemplu,
acetia vor manifesta o puternic rezisten la schimbarea respectiv.

6.3. Metodologia de elaborare a strategiei organizaiei


Definirea
metodologiei

Pentru practica managerial este important cunoaterea


metodologiei de elaborare a strategiei unei organizaii, mai mult dect
conceptele teoretice referitoare la acest domeniu al managementului

organizaiei. Metodologia reprezint partea aplicativ, cu efecte


majore asupra integrrii organizaiei n mediul ambiant extern i,
implicit, asupra competitivitii acesteia.
Metodologia de elaborare a strategiei const n ansamblul
etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor
strategice, a opiunilor strategice, a resurselor i termenelor de
realizare, precum i a metodelor folosite pe parcursul acestor etape.

Formularea strategiei

Compararea celor dou scenarii i elaborarea unui


plan de reducere a diferenelor

Elaborarea strategiei pornete de la perspectiva organizaiei


sau departamentului care face obiectul acestui proces ntr-un mediu
ambiant extern dat. n aceste condiii principalele etape de elaborare a
strategiei sunt cele prezentate n figura 6.2.

Stabilirea unui
scenariu realist pentru
mediu i organizaie

Etapele de elaborare
a strategiei
organizaiei

Stabilirea
Evaluarea
obiectivelor
mediului
6.2. Etapele de elaborare a strategiei organizaieistrategice
intern

Puncte forte i
puncte slabe

mediului
extern
al
Evaluarea
organizaiei

Stabilirea
opiunilor
strategice

mediului intern al organizaiei se realizeaz prin


diagnosticarea activitii acesteia i se concretizeaz n puncte forte i
Stabilirea
puncte slabe n toate domeniile. Dintre aceste puncte
forte i slabe se
Evaluarea
termenelor
selecteaz
un numr cuprins, de obicei ntre 10
i 20, ce pot fi
rspunsurilor
considerate
factori
cheie
interni
(24),
care
vor
sta
la
baza evalurii pe
organizaiei
baza
unui punctaj ca n tabelul 6.1.
la mediul
Alocarea
extern

Punctaj
ponderat

Crearea unui scenariu


ideal dorit al mediului
i organizaiei

6.3.1. Evaluarea
mediului intern al organizaiei
Evaluarea

resurselor

Tabelul 6.1
ntocmirea tabelului 6.1 presupune parcurgerea urmtoarelor
Stabilirea
Stabilirea
misiunii
etape:
avantajului
organizaiei

a.

competitiv
ntocmirea unei liste a principalilor 10-20
de factori care
influeneaz activitatea organizaiei i care pot reprezenta

fie puncte forte, fie puncte slabe ale activitii


organizaiei, rezultate din analiza diagnostic;
b. stabilirea pentru fiecare factor a cte unui coeficient de
importan, cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror sum
s fie egal cu 1, direct proporional cu importana pentru
organizaie, indiferent dac este punct slab sau forte;
c. atribuirea fiecrui factor a unui coeficient, cu o valoare
cuprins ntre 1 i 4, dup cum factorul respectiv
reprezint un punct foarte slab (1), slab (2), bun (3), forte
(4);
d. determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj
ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importan
cu coeficientul care semnific faptul c factorul este
punct forte sau slab;
e. calculul punctajului total ponderat pe organizaie, prin
nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare factorcheie prin care se analizeaz organizaia respectiv.
Punctajul total ponderat de 2,80 situeaz ntreprinderea peste
medie n ceea ce privete puterea intern, deci cu anse mari de a se
adapta la exigenele impuse de mediul ambiant extern al acesteia,
printr-o strategie care s permit valorificarea resurselor de care
dispune.

6.3.2. Evaluarea rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu


6.3.2.1. Evaluarea oportunitilor i pericolelor
Caracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre organizaie i mediu, prin prisma
variabilelor menionate, poate fi fcut cu ajutorul unei Matrice de evaluare a
oportunitilor i pericolelor (MEOP), ca n tabelul 6.2
Tabelul 6.2

Factori cheie externi

1
Diminuarea ratei dobnzii
Diminuarea cantitii critice
Costul nvrii relativ redus
Creterea costului asigurrilor
nlocuirea unor tehnologii
Difereniere pre /calitate
redus
mbtrnirea populaiei
Creterea salariului mediu
Numrul mare de clieni
Posibilitatea
alegerii
furnizorului
TOTAL

Etapele de
elaborare a
Matricei de
evaluare a
oportunitilor i
pericolelor

Coeficient
de
importan
a factorului
2
0,15
0,20
0,05
0,05
0,10
0,10
0,05
0,15
0,05
0,10

Coeficientul
capacitii
de rspuns a
organizaiei
3
4
1
2
2
3
2
2
4
4
3

Punctaj
ponderat

1,00

2,70

4
0,60
0,20
0,10
0,10
0,30
0,20
0,10
0,60
0,20
0,30

Pentru ntocmirea Matricei de evaluare a oportunitilor i


pericolelor (24) trebuie parcurse urmtoarele etape:
a) identificarea principalelor variabile care influeneaz
performanele organizaiei, care reprezint att oportuniti,
ct i pericole, alegerea dintre acestea pe cele mai
reprezentative 10-20, cu care se va ntocmi o list, i care
vor reprezenta factorii- cheie de analiz;
b) stabilirea pentru fiecare factor-cheie, din lista ntocmit n
etapa precedent, a unor coeficieni de importan, cu valori
cuprinse ntre 0 i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct
proporionali cu importana pentru activitatea organizaiei,
indiferent dac factorul respectiv reprezint o oportunitate
sau un pericol;
c) stabilirea pentru fiecare factor-cheie a cte unui coeficient,
cu o valoare cuprins ntre 1 i 4, direct proporional cu
capacitatea de rspuns a organizaiei la constrngerile din
mediul ambiant extern;
d) determinarea pentru fiecare factor-cheie a unui punctaj
ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importan cu
coeficientul care exprim capacitatea de rspuns a

organizaiei la mediu;
calculul punctajului total ponderat pe organizaie, prin
nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare factor-cheie
prin care se analizeaz organizaia respectiv.
Punctajul total ponderat pe organizaie poate s ia valori ntre 1 i 4.
Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o capacitate foarte mare de a
rspunde exigenelor constrngerilor de mediu, prin valorificarea
superioar a oportunitilor i evitarea cu uurin a pericolelor. Valoarea 1
semnific posibilitile foarte reduse ale organizaiei de a se adapta
mediului ambiant extern, adic de a evita pericolele i de a exploata
oportunitile.
Punctajul total de 2,70 semnific faptul c organizaia are o
capacitate puin peste medie de adaptare la exigenele impuse de mediul
ambiant extern. Un factor important pentru organizaie este creterea
competiiei, ca urmare a mai multor pericole menionate, ntre care :
diminuarea cantitii critice, difereniere redus prin raportul pre/calitate,
costul nvrii redus, pentru care aceasta nu este pregtit a-i face fa,
ceea ce nseamn c acesta reprezint principalul pericol pentru activitatea
viitoare.
e)

Formularea
concluziilor

6.3.2.2. Analiza profilului competitiv al organizaiei


Pentru o corect evaluare a rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu, pe
lng identificarea oportunitilor i pericolelor este necesar o identificare a locului
organizaiei n mediu, n raport cu celelalte organizaii cu care intr n competiie. n acest
sens, se vor strnge informaii despre competitorii organizaiei, referitoare la variabilele prin
care se caracterizeaz principalele oportuniti i pericole i punctele forte i slabe. Cu aceste
informaii despre competitori i cu informaiile privind oportunitile, pericolele, punctele
forte i slabe se va ntocmi Matricea profilului competitiv al organizaiei (MPCO),
prezentat n tabelul 6.3. (2)
Pentru ntocmirea acestei matrice au fost culese informaii doar despre dou
ntreprinderi concurente: Plastofin Oradea i Orchim Ortie.
Tabelul 6.3

Punctaj ponderat

Capacitatea de rspuns

Punctaj ponderat

0,10
0,10
0,05

Capacitatea de rspuns

Diminuarea ratei dobnzii


nlocuirea unor tehnologii
Creterea salariului mediu

Orchim Ortie

Punctaj ponderat

S.C.
Plasticul
S.A.

Capacitatea de rspuns

Factori cheie care asigur


succesul organizaiei

Coefi- Plastofin cient Oradea


de
importan

1
3
2

0,10
0,30
0,10

2
2
4

0,20
0,20
0,20

2
2
3

0,20
0,20
0,15

mbtrnirea populaiei
Calitatea produselor
Cheltuielile de cercetare
Managementul firmei
Costul asigurrilor
Raportul pre/calitate
Cota de pia
TOTAL

0,05
0,20
0,15
0,20
0,05
0,05
0,05
1,00

2
3
3
2
1
2
4
-

0,10
0,60
0,45
0,40
0,05
0,10
0,20
2,40

2
3
3
2
2
2
3
-

0,10
0,60
0,45
0,40
0,10
0,10
0,15
2,50

3
3
3
4
3
4
3
-

0,15
0,60
0,45
0,80
0,15
0,20
0,15
3,05

Matricea profilului competitiv al organizaiei, prezentat n tabelul 6.3, arat c S.C.


PLASTICUL S.A. se situeaz mai bine dect Plastofin - Oradea, dar mult sub Orchim Ortie. Asta nseamn c pentru a rspunde mai bine exigenelor mediului extern este necesar
ca strategia s cuprind obiective ndrznee i opiuni strategice prin care s poat fi mai bine
exploatate oportunitile din mediu.

6.4. Stabilirea misiunii organizaiei


Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai
exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management,
salariai i context.
Dac scopul unei ntreprinderi (organizaii) este producia sau distribuia (de bunuri
i/sau servicii), misiunea, identificat adeseori cu scopul, definete ce anume face aceasta
pentru a-i ndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc.). Cu alte
cuvinte, misiunea permite s se neleag care este motivul existenei ntreprinderii. Ea
identific obiectul de activitate al ntreprinderii, n termen de produs, de pia, precum i alte
inte sau proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa
economic i o deosebesc de alte ntreprinderi.
Ca punct de vedere al managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce
dorete s devin pe termen lung, misiunea cuprinde informaii despre obiectul de activitate al
organizaiei, piee, tehnologiile utilizate, n general despre valorile i normele promovate n
cadrul acesteia. Toate aceste informaii se refer n realitate la principalele componente ale
misiunii, care sunt:
grupul de clieni pe care organizaia intenioneaz s-l satisfac;
nevoile clienilor ce urmeaz s fie satisfcute;
tehnologiile, sau modalitile prin care organizaia intenioneaz s satisfac
respectivele nevoi.
Ori de cte ori se formuleaz misiunea unei organizaii este necesar s fie avute n
vedere aceste componente, alturi i de alte precizri privind valorile i normele specifice,
modalitile de obinere a avantajului competitiv, preocuparea pentru imaginea public sau
preocuparea pentru angajai. Formularea misiunii organizaiei, pentru un orizont de timp dat,
are la baz scopul constituirii organizaiei respective, care se adapteaz n funcie de
concluziile desprinse din analiza mediului extern (oportuniti i pericole) i din analiza
activitii interne (puncte forte i puncte slabe).
Pentru S.C. PLASTICUL S.A. misiunea ar putea fi formulat astfel:
S.C. PLASTICUL S.A. este o companie cu o producie diversificat n domeniul
chimiei i al produselor din material plastic: Activitatea global a companiei este orientat

spre cutarea continu de noi ci de folosire a resurselor umane, tehnologice i financiare, n


vederea mbuntirii calitii vieii oamenilor din toat lumea.
Misiunea care ne conduce este aceea de a crete n permanen valoarea companiei n
raporturile cu clienii, angajaii i acionarii prin furnizarea de produse i servicii profitabile
pe piaa romneasc i chiar pe pieele din strintate. Pentru a realiza acest lucru, fiecare
component organizatoric a companiei trebuie s obin rezultate superioare n comparaie
cu principalii competitori. Noi considerm c desfurm activitatea cu succes, numai dac
recompensele financiare ale acionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele asigurate
de companiile cele mai performante.
Noi considerm c, n principal creterea noastr, depinde n cea mai mare msur
satisfacerea cerinelor pieei. De aceea noi trebuie s lucrm n deplin parteneriat cu clienii
notri, nu numai n nelegerea i satisfacerea nevoilor lor, dar i n anticiparea problemelor
cu care se confrunt. De asemenea, considerm c succesul depinde mai mult ca orice de
calitatea i preocuparea pentru salariaii notri.
Pentru a iei n avantaj competitiv fa de competitorii notri, va trebui s calculm
riscul de a cuta rspunsuri novatoare la cele mai multe din problemele complexe, s nu fim
niciodat mulumii cu o anumit stare de lucruri i s acceptm sau chiar s promovm
schimbarea.
Misiunea transmite salariailor filosofia organizaiei i prioritile sale eseniale
influennd, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai
timp, determin strategia acesteia, prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu
privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportuniti. Cu
alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist ntreprinderea, strategia indic ce anume trebuie
s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i
externe a ntreprinderii, misiunea asigur, implicit, precizarea identitii ntreprinderii i
legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor (16).
Folosirea adecvat a acestor mijloace permite clarificarea n percepia tuturor celor
interesai a misiunii firmei, ceea ce are, nendoielnic, efecte benefice asupra imaginii ei, a
atractivitii pe care o prezint n lumea afacerilor, a poziiei ei pe pia. Valoarea managerial
a definirii misiunii firmei i a comunicrii acesteia ntr-o sfer ct mai larg rezid n
cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor decizionale strategice pe o direcie
major pe care conducerea intenioneaz s o urmeze pe termen lung.

Mijloace de comunicare a misiunii firmei n interiorul i exteriorul acesteia


Tabelul nr. 6.4

Destinaia

Mijlocul de comunicare

Efectul
comunicrii

Declaraii publice, oficiale


(nregistrarea
Comerului,
anuale etc.)

Asigurarea
la Registrul legitimitii
rapoartele firmei

Impactul asupra
receptorilor
Determinarea dorinei de a
investi n afacerile firmei, de
a coopera i colabora cu ea,
de a fuziona etc.

Numele firmei
Exteriorul
firmei

(de
exemplu
Oelinox, Impunerea
Autoturisme Dacia, Policolor imaginii firmei
etc.)

Stimularea
investi

dorinei

de

Sloganuri publicitare

Confirmarea
Stimularea dorinei de a
identitii firmei cumpra produsele/serviciile
(de exemplu, Philips Hai
firmei
s facem lucrurile mai bine,
Du Pont Lucruri mai bune
pentru o via mai bun prin
chimie etc.
Declaraii
interne
ale
managementului
firmei Clarificarea
fcute
la
edinele sensurilor
Consiliului de Administraie, misiunii
reuniuni de lucru, edine etc.
Interiorul
firmei

Determinarea gradului de
angajare a salariailor firmei
la realizarea misiunii acesteia

Clarificarea
Sistemul de valori cruia i filosofiei
Orientarea propriei activiti
se subordoneaz activitatea managementulu n funcie de valorile
firmei
i de vrf al declarate
firmei

Cultura organizaiei

nelegerea
reperelor
Preuirea i folosirea culturii
morale proprii organizaiei
firmei

(Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)

6.5. Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu i organizaie


Un scenariu realist referitor la organizaie i mediul extern n care aceasta funcioneaz
poate fi conturat prin rspunsul care se poate da la ntrebarea Ce se va ntmpla n mediul
extern i n organizaie, dac evenimentele vor decurge n acelai sens ca i pn n
momentul respectiv? Adic, ce schimbri se vor produce n mediul extern pn la sfritul
perioadei pentru care se va elabora strategia, dac nu vor interveni fenomene necunoscute n
acest interval, sau cum va rspunde organizaia constrngerilor de mediu dac aceasta va
funciona ca i n trecut?
Crearea unui astfel de scenariu se va baza pe informaiile despre schimbrile care se
apreciaz c se vor produce la beneficiari, furnizori, ageniile guvernamentale, n general la
toate componentele mediului care influeneaz activitatea organizaiei pentru care se
intenioneaz s se elaboreze strategia.
Un astfel de scenariu se va concretiza n estimri ale activitii organizaiei n
perspectiva orizontului de timp pentru care se intenioneaz elaborarea strategiei, sub forma
unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri, profitul, procentul de pia ce-l va deine
organizaia.
Aceste schimbri pot fi estimate prin extrapolarea evenimentelor din trecut i prezent
n viitor, att n ceea ce privete mediul extern, ct i organizaia.
Aceast metod are la baz premisa c evoluia n timp a numeroase fenomene este de
tip exponenial, prezentndu-se sub forma unei drepte. Deci, se pornete de la concepia c,
cel puin pentru o perioad, legea creterii din trecut va determina creterea viitoare. Aplicarea
extrapolrii, pentru conturarea viitorului, presupune folosirea unor tehnici specifice, ca:
tehnica ritmului mediu, sau tehnica trendului (26).
Tehnica ritmului
mediu

Tehnica ritmului mediu presupune stabilirea evoluiei viitoare a


fenomenelor, pe baza premisei c n viitor se va nregistra o tendin
medie asemntoare cu cea care a caracterizat fenomenul n perioada
anterioar. Ea are la baz urmtoarea relaie:
Cn = Cn-1 In
unde:

Tehnica trendului

Cn nivelul fenomenului cercetat n perioada pentru care se face


cercetarea;
Cn-1 nivelul fenomenului cercetat n perioada precedent;
In indicele ritmului mediu anual de cretere.
Tehnica ritmului mediu de cretere se folosete n procesul de
previzionare, numai dac evoluia fenomenului n ultimii ani se nscrie
n aceast tendin, caz n care se pot calcula n continuare indicii de
cretere cu baz fix sau cu baz n lan, pentru perioada urmtoare
avut n vedere la elaborarea scenariului. Tehnica ritmului mediu se va
aplica la toate fenomenele ce caracterizeaz situaia organizaiei.
Tehnica trendului, ce are la baz premisa c variabila analizat
va evolua ca i n trecut, folosete regresia, ca msur a modificrii
variabilei dependente ca urmare a modificrii variabilelor independente.
Regresia liniar se poate exprima prin relaia:

Z = A + Bx
n care:
Z variabila dependent;
X variabila independent;
A i B parametrii care se pot stabili dup relaia urmtoare:
n

( xi x )( zi z )
i 1

( xi x )
i 1

n care:
xi valorile variabilei independente n perioadele precedente i;
x media valorilor variabilei independente n perioadele
precedente i;
zi valorile variabilei dependente n perioadele precedente i;
z media valorilor variabilei dependente n perioadele
precedente i;
A = Z Bx
n cazul n care un fenomen este dependent de mai muli factori,
evoluia acestuia se poate exprima printr-o funcie de regresie multipl,
a crei ecuaie general este de forma:
Z = A0 + A1x1 + A2x2 +..+Anxn
unde:
A0 parametru care exprim influena celorlali factori,
apreciai cu aciune constant, n afara celor considerai drept
caracteristici factoriale;
A1, A2, An coeficieni de regresie care arat ct crete
fenomenul previzionat, cnd caracteristica factorial respectiv crete cu
o unitate;
x1, x2,xn caracteristici factoriale incluse n raportul de
interdependen.
Calcularea parametrilor A0,An se face prin metoda celor mai
mici ptrate.

6.6. Crearea unui scenariu ideal dorit al mediului i organizaiei


Un scenariu dorit, ideal pentru evoluia mediului extern i al organizaiei n intervalul
de timp considerat pentru elaborarea strategiei, poate fi elaborat prin rspunsurile care pot fi

date de ctre participanii la elaborarea strategiei, la ntrebarea Ce ai dori s se ntmple n


mediul extern i n activitatea organizaiei, n intervalul de timp pentru care se va elabora
strategia? n aceast etap, participanii vor fi ncurajai s-i imagineze viitorul dorit,
fcndu-se apel la diferite metode de stimulare a creativitii, cum ar fi brainstorming-ul,
sinectica, delphi, concasajul, matricea descoperirilor etc.
Concretizarea unui astfel de scenariu ideal, dorit, se va face tot printr-un numr de
indicatori care ar putea constitui obiectivele organizaiei pentru perioada pentru care se
intenioneaz s se elaboreze strategia, adic cifra de afaceri, profitul, procentul de pia
deinut de organizaie etc. Evident, aceti indicatori se estimeaz c s-ar putea realiza n
condiii ideale att referitoare la evoluia mediului extern, ct i la activitatea intern a
organizaiei.

6.7. Compararea celor dou scenarii i elaborarea unui plan de


reducere a diferenelor

Nivelul obiectivelor

ntre un viitor previzionat prin extrapolarea trecutului i prezentului i un viitor dorit


de ctre managementul organizaiei apar, de cele mai multe ori, diferene. Pentru c att
viitorul extrapolat prin scenariul realist, ct i viitorul dorit prin scenariul ideal sunt exprimate
prin obiective (indicatori) ce caracterizeaz mediul extern, dar, mai ales, activitatea
organizaiei, diferenele apar prin prisma dimensiunilor i calitii acelor obiective. De obicei,
nivelul indicatorilor din cadrul scenariului ideal dorit este mai ridicat (cantitativ i calitativ),
dect cel din cadrul scenariului ideal, aa cum se sugereaz i n figura 6.5.

Scenariul
ideal dorit

Scenariul
realist

Diferen
a de
acoperit
prin

strategie

Fig. 6.5. Diferena dintre cele dou scenarii


Orizontul de timp pentru strategie

n astfel de condiii, managementul organizaiei trebuie s gseasc cele mai adecvate


modaliti prin care s reduc aceste diferene, pentru a se apropia de viitorul dorit. Adic,
trebuie s ntreprind o serie de demersuri pentru a rspunde ct mai bine constrngerilor de
mediu, pentru a-i utiliza ct mai eficient resursele, ntr-un cuvnt pentru a elabora strategia
organizaiei, concretizat n obiective, opiuni strategice, resurse i termene.

6.8. Stabilirea obiectivelor strategice


Avnd ca baz de pornire misiunea organizaiei i comparaia dintre cele dou scenarii
(realist i ideal) stabilirea obiectivelor va fi rezultatul unor analize i calcule, n care punctele
forte i slabe ale organizaiei i oportunitile i pericolele mediului extern reprezint
elementele eseniale. Nivelul obiectivelor poate ns fi influenat, pe lng aceste calcule, i
de experiena i de viziunea celui care elaboreaz strategia.
Domenii cheie de
stabilire a
obiectivelor

Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor


asupra ariilor ce li se par eseniale pentru industria n care opereaz.
Aria important pentru relevarea performanelor n cazul unei industrii
se poate dovedi irelevant n cazul altei industrii.
Peter Drucker i Warner Bennis au introdus clasificri de
referin ale ariilor de adresare, respectiv ale problemelor eseniale, la
care sunt raportate obiectivele.
Peter Drucker (6) a argumentat c ntreprinderile profitabile i
fixeaz obiectivele n 8 arii cheie pentru performan:
1. Poziia pe pia - indicarea procentajului dorit din pia i a
segmentelor de interes.
2. Inovarea indicarea implicrii n promovarea noilor produse.
3. Productivitatea indicarea eficienei n alocarea resurselor
pentru obinerea unor ieiri date.
4. Resurse fizice i financiare indicarea modului n care se
achiziioneaz i se utilizeaz resursele fizice i financiare
5. Profitabilitatea indicarea nivelului de profitabilitate
exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari.
6. Dezvoltarea performanelor manageriale indicarea unor
criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru
mbuntirea potenialului profesional.
7. Atitudinea i performana n munc - indicarea unor criterii de
evaluare a performanelor personalului executiv i a unor programe
pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile
lor i pentru mbuntirea performanelor.
8. Responsabilitatea public - indicarea rolului firmei n
satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice.
Obiectivele strategice ale organizaiei se recomand s fie
stabilite n principal pentru dou domenii importante ale activitii
acesteia, i anume, domeniul financiar i domeniul comercial. Aceast
recomandare se explic, pentru ntreprinderile productive, prin
finalitatea economic a acestora, finalitate ce deriv din scopul crerii
acestor ntreprinderi, care n general const n obinerea de profit, prin
satisfacerea unei nevoi sociale.
Obiective n domeniul financiar
Pentru domeniul financiar pot fi stabilite n general obiective
strategice referitoare la:
creterea cifrei de afaceri cu

Factorii ce
influeneaz
stabilirea
obiectivelor

creterea dividendelor cu
creterea profitului cu .
reducerea costurilor cu
creterea preului aciunilor cu
Obiective n domeniul comercial
Pentru domeniul comercial pot fi stabilite obiective strategice
prin care se va urmri mbuntirea potenialului comercial al
ntreprinderii, ntre care:
creterea cotei pe piee cu ..
mbuntirea calitii produsului ..
mbuntirea imaginii ntreprinderii...
mbuntirea service-ului ..
mbuntirea capacitii de export.
Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a
obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub incidena unor factori
majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti
factori se refer la situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei
intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de
vrf.
Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n
care acioneaz firma influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase
ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i
taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei
pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor
consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea
ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz
i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea
programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru
condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere
produse/servicii la preuri/tarife ct mai mici, cerin pe care eventual
pot s o satisfac unii concureni. Furnizorii care dein poziii
cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare mpovrtoare
pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc.
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia
intern a firmei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor
decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat,
suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul
organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea
eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea
unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei.
Relaiile interne de putere n interiorul firmei exprimate prin
raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte
niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre
personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin
conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii
strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se
stabilesc.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a

Tehnici de
prognoz utilizate
n stabilirea
obiectivelor (16)

obiectivelor firmei l constituie concepia managementului de vrf al


acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor,
experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i
aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz.
Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de
atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf,
care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc
obiectivele firmei, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe
care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei.
Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea
pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale
pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice
crora le este specific orientarea spre putere; estetice pentru care
orientarea spre form i armonia formelor este determinant.
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate
combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se
traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor
implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt
abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste
manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor
(combativ, pasiv);
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
Poziia fa de nou, de inovare (inovativ, neinovativ);
Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil;
Abordarea problemelor (autocratic, participativ);
Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane,
firmelor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc.
(de confruntare, de colaborare);
Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit,
de a avea responsabiliti sociale);
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor
trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri privind evenimente i
tendine viitoare.
Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce
interacioneaz pentru definirea unei stri la un moment dat.
Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii:
tehnici cantitative i tehnici calitative (tabelul nr. 6.6.).

Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor


Tabelul nr. 6.6
Tehnica

Scurt descriere

Cost

Complexitate

Asociere cu
faza ciclului de
via

Cantitative
1. Modele
cauzale de
prognoz
(Regresie
simpl i
multipl)

Variaii ale variabilelor


dependente explicate prin
variaia unor variabile
independente

Mare
sau
mediu

Medie

Stare stabil

2. Extrapolare
trend

Proiecii
liniare
exponeniale i alte tipuri.
Previziunea este bazat pe
calculul
liniar
sau Mediu
exponenial al unor valori
viitoare ca prelungire a
trecutului

Medie

Stare stabil

1. Scenariu

Planificatorii imagineaz
impactul condiiilor
anticipate

Mic

Mic

Toate fazele

2. Metoda
folosirii opiniei
experilor

Managerii pentru
marketing, producie,
finane realizeaz mpreun
o prognoz

Mic

Mic

Dezvoltare
produs

3. Cercetri de
pia

Cercetarea inteniilor
potenialilor clieni

Mediu

Mediu

Testare pia i
introducere
timpurie

4. Delphi

Experii sunt dirijai spre


consens

Mic

Mediu

Dezvoltare
produs

Calitative

(Sursa: Ion Popa, Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2004)

6.9. Stabilirea opiunilor strategice


Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite
modaliti sau opiuni de realizare.

Fundamentul informaional pentru aceast faz a strtegiei l reprezint


analiza punctelor slabe i forte ale firmei, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia,
analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant (16).
Concret, opiunile strategice se refer la diversificarea produciei, specializarea,
cooperarea n producie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea
de noi produse, modernizarea produselor existente, ptrunderea pe noi piee, integrarea pe
vertical sau orizontal etc (16).
Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea
modalitilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz.
De pild: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul firmelor romneti, de
retehnologizare; o strategie ofensiv de ptrundere pe piee noi; una managerial de
reproiectarea sistemului de management i informatizare .a.m.d..
6.9.1. Metode utilizate in alegerea optiunilor strategice
Opiunile strategice, ca modaliti de realizare a obiectivelor, se stabilesc pornind de la
alegerea produselor, serviciilor sau activitilor pe care trebuie s se bazeze ntreprinderea pe
termen mediu i lung. n acest proces de alegere pot fi folosite mai multe metode, ntre care:
Matricea grupului de consultan din Boston (BCG), Matricea Hofer, Matricea General
Electric, pe care le vom prezenta n continuare.

Ritmul de cretere al vnzrilor

6.9.1.1. Matricea grupului de consultan din Boston (BCG)


n etapa de stabilire a opiunilor strategice, pentru alegerea produselor, serviciilor sau
activitilor pe care s se bazeze ntreprinderea n viitoarea perioad pentru care se elaboreaz
strategia, se poate utiliza, pentru o analiz pertinent, Matricea grupului de consultan din
Boston.
Cu ajutorul acestei matrice, produsele, serviciile sau activitile din cadrul diferitelor
subdiviziuni organizatorice ale ntreprinderii se pot grupa n funcie de cota relativ pe care o
dein pe pia i de ritmul de cretere al vnzrilor pe pia respectiv, ca n figura 6.6. (23)

Cota relativ de pia


0,5

II

+20
%

Produse stea
III

20%

Produse dilem
IV

Produse

Produse puin

profitabile

profitabile

Fig. 6.6. Matricea grupului de consultan din Boston (BCG)


Cota relativ de pia a unui produs sau grupe de produse se calculeaz ca raport ntre
vnzrile ntreprinderii pe o anumit pia i vnzrile ntreprinderii care vinde cel mai mult
pe piaa respectiv, aceasta lund valori ntre 0 i 1, iar ritmul de cretere al vnzrilor, ca
raport ntre vnzrile dintr-o perioad i vnzrile din perioada precedent, ia valori, de
obicei, ntre 20% i 20 %. Cota relativ de pia reflect puterea de rspuns a ntreprinderii la
constrngerile de mediu, iar ritmul de cretere arat oportunitatea dezvoltrii n domeniul
respectiv.
20
%

Produsele dilem

Produsele stea

Produsele
profitabile

Produsele puin
profitabile

Interpretarea
informaiilor
cuprinse n
matrice

Produsele dilem, din cadranul I, sunt cele care au o cot de


pia redus, dar se vnd pe piaa care se dezvolt ntr-un ritm nalt. Ca
urmare, acestea se vnd n cantiti mici, deci se fabric n cantiti mici,
din care cauz, de obicei au costuri ridicate, ceea ce la un pre al pieei
vor aduce venituri reduse. n plus, ele trebuie susinute cu cheltuieli de
reclam mari, ceea ce conduce, de asemenea, la creterea costurilor i,
implicit, la diminuarea profitului. La astfel de produse este mai dificil s
se renune, din cauza dezvoltrii n ritmuri mari a pieei, ceea ce face din
ele produse dilem.
Produsele stea, pe care le regsim n zona cadranului II, au o
cot ridicat pe o pia care se dezvolt n ritmuri susinute. Sunt
produse reprezentative ale ntreprinderii, dar care nc necesit mari
cheltuieli de reclam, din care cauz i costurile sunt mai ridicate, ceea
ce face ca profitul s nu fie foarte mare. Dar, sunt produse de
perspectiv, pe care ntreprinderea le poate lua n considerare n
elaborarea strategiei.
Produsele profitabile, cu o cot relativ mare, dar care se vnd
pe o pia cu ritmuri sczute de dezvoltare, ceea ce le situeaz n
cadranul III, se fabric n cantiti mari, din care cauz costurile de
fabricaie sunt reduse i, implicit, profitul este mai mare, deci sunt cele
mai profitabile. Aceast categorie de produse ale ntreprinderii
reprezint punctul forte al acesteia n obinerea de profit i n susinerea
celorlalte produse fabricate i comercializate.
Produsele puin profitabile, situate n cadranul IV, se
caracterizeaz printr-o cot redus pe o pia care cunoate ritmuri
slabe, ceea ce face ca aceste produse s se vnd n cantiti din ce n ce
mai mici, iar profitul adus de aceste produse s fie din ce n ce mai mic.
Permind s fie mprite produsele unei ntreprinderi n cele
patru categorii, cuprinse n cele patru cadrane, Matricea grupului de
consultani din Boston, ajut managementul ntreprinderii i specialitii
la elaborarea strategiei, prin deciziile care se pot lua referitoare la
produsele pe care se vor baza n perioada urmtoare pentru care se
elaboreaz respectiva strategie. Astfel, ntr-o perspectiv mai apropiat,
se va reduce cantitatea fabricat din produsele din cadranul IV, va crete
ponderea produselor cuprinse n cadranele III i II, i chiar a produselor
din cadranul I. ntr-o perspectiv mai ndeprtat ns, decizia va viza
renunarea la fabricarea produselor din cadranul IV, transformarea unor
produse din cadranul I n produse stea, trecerea unor produse stea n
categoria celor profitabile n cadranul III i trecerea unor produse

profitabile n categoria celor slab profitabile n cadranul IV.


Astfel de decizii pot determina altele care s vizeze crearea de
noi produse, care din cauza dificultilor de desfacere se vor ncadra n
categoria celor dilem, iar raionamentul va continua la fiecare ncercare
de schimbare a strategiei ntreprinderii.
Aceast matrice se poate folosi n toate ntreprinderile, dar mai
ales n marile ntreprinderi, care fabric o producie diversificat, n
cadrul mai multor subuniti structurale. Cu ajutorul ei este posibil s se
decid i care vor fi subunitile organizatorice care se vor menine n
viitor i la care se va renuna datorit schimbrilor n domeniul
fabricaiei.
6.9.1.2. Matricea Hofer

Cercetare
Dezvoltare
Cretere
Maturitate

Puternic

Poziia competitiv a produselor


Medie

Declin

Fazele ciclului de via a produselor

Opiunea pentru grupa de produse sau servicii care vor face obiectul de baz al
activitii ntreprinderii, n viitoarea perioad pentru care se elaboreaz strategia, poate fi
fcut i pe baz gruprii acestora folosind Matricea Hofer (23).
Hofer concepe aceast grupare prin combinarea poziiei competitive a produselor cu
ciclul de via al acestora, aa cum rezult din figura 6.7.

Slab

C
E

Fig. 6.7. Matricea lui Hofer


F

n general produsele fabricate de ctre o ntreprindere se pot afla ntr-una dintre fazele
ciclului de via: cercetare-dezvoltare, cretere, maturitate sau declin, n funcie de care pot
ocupa i o anumit poziie competitiv pe pia: puternic, medie sau slab.
Astfel, produsele aflate n faza de cercetare-dezvoltare, din cauz c se fabric n
cantiti mici, au costuri n general ridicate, se vnd n cantiti mici i au o competitivitate
medie sau chiar slab. Prin vnzarea unor astfel de produse ntreprinderea va obine profituri
reduse.
Produsele aflate n faza de cretere, ca urmare a mririi cantitilor fabricate, a
reducerii costurilor de producie, vor ocupa o poziie competitiv puternic i medie, ceea ce
va conduce la obinerea de profituri mari.
Faza de maturitate, din ciclul de via al produselor, asigur acestora o competitivitate
puternic i medie, dac se afl la grania cu faza de cretere i o competitivitate medie spre
slab dac se afl la grania cu faza de declin.
Ultima faz din ciclul de via al produselor asigur acestora o competitivitate slab,
din cauza cheltuielilor mari cu mbuntirea calitii, cu reclama, de unde i un profit redus
care-l aduce ntreprinderii.
Interpretarea
informaiilor
cuprinse n
matrice

n procesul de stabilire a strategiei, opiunile strategice vor


consta n renunarea la produsele din grupele G i F sau, n orice caz,
diminuarea cantitilor fabricate, creterea cantitilor fabricate din
produsele C, D i E, care vor aduce cel mai mare profit i orientarea pe
termen lung spre produsele din grupele A i B.

6.9.1.3. Matricea General Electric


Elaborat de ctre firma General Electric (GE), cu ajutorul firmei de consultan
McKinsey & Company, aceast matrice ajut la gruparea produselor i n general a
activitilor ntreprinderii n nou zone de interes, prin prisma a dou dimensiuni, reprezentate
de: poziia competitiv a produselor (activitilor), prin prisma punctelor forte ale acestora i
atractivitatea domeniului (ramurii, industriei) pe termen lung (23).
Prima dimensiune vizeaz activitatea intern a ntreprinderii (organizaiei), care poate
fi evaluat printr-o analiz diagnostic, din care s rezulte punctele forte pe fiecare grup de
produse sau grup de activiti care vor fi avute n vedere la elaborarea strategiei organizaiei.
Pentru o astfel de evaluare se poate folosi Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI),
n cadrul creia vor fi nscrii prin selecie, n funcie de importana lor, factori ca: segmentul
de pia, mrimea gamei de produse, cheltuielile de cercetare-dezvoltare, capacitatea de
producie, productivitatea muncii, calitatea produselor etc.
Atractivitatea pe termen lung a domeniului (ramurii, industriei) se evalueaz, dup
aceeai procedur, folosind Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE), n carul
creia vor fi selectai cei mai importani factori care influeneaz domeniul respectiv, ntre
care: mrimea domeniului, rata de cretere a ramurii (industriei), diversitatea pieei, faciliti
financiare din partea clienilor, impactul tehnologiei, intensitatea competiiei, impactul
mediului nconjurtor etc.

Atractivitatea domeniului (ramurii, industriei)


Mic
Medie
Mare

Prin prisma acestor dimensiuni, produsele (activitile, afacerile) ntreprinderii pentru


care se intenioneaz s se elaboreze strategia se vor mpri n nou grupe (ca n figura 6.8.).

Poziia competitiv a produselor (activitilor)


Puternic
Medie
Slab

Fig. 6.8. Matricea General Electric (GE)


Reprezentarea lor n cadrul matricei se face prin cercuri, a cror dimensiune se
stabilete n raport cu mrimea vnzrilor ntreprinderii, iar poriunea nnegrit din interiorul
cercului este proporional cu segmentul de pia deinut de ctre ntreprindere.
Interpretarea
informaiilor
cuprinse n
matrice

n cadrul matricei produsele se pot situa n trei zone principale.


Prima zon, haurat vertical, sunt produsele cu o poziie competitiv,
mare i medie, ntr-o ramur (industrie) caracterizat printr-o atracie
mare i medie, acestora acordndu-li-se o mare prioritate n alocarea
resurselor, avnd n vedere
marele interes pentru creterea i
dezvoltarea lor.
A doua zon, format din zonele de pe diagonala de la
atractivitatea domeniului mic, la poziia competitiv a produselor slabe,
nehaurat, cuprinde produse (activiti) pentru care se va prevede un
volum mediu de investiii i se va acorda o prioritate medie, prin
meninerea lor la un nivel existent. Zona a treia, haurat orizontal,
cuprinde produsele (activitile) la care trebuie s se renune, sau care
trebuie s stea n atenie pentru modernizare.
Aceast matrice de analiz furnizeaz informaii de natur
general, n sensul c pot fi identificate produsele (activitile)
ntreprinderii, care trebuie dezvoltate, deci n care este bine s se
investeasc n viitor, cele care trebuie meninute i cele la care trebuie s

se renune ntr-un viitor mai apropiat.


Aceste informaii sunt necesare stabilirii componentelor
strategiei ntreprinderii respective, dar elementele de detaliu privind
creterea competitivitii ntreprinderii pe pia privind modalitile prin
care se poate obine aceast competitivitate rmn n continuare de
elucidat. De altfel, aceste limite se regsesc i la Matricea grupului de
consultan din Boston i la Matricea lui Hofer.
6.9.1.4. Teoria jocurilor
Tipuri de jocuri

Jocul cu sum
nul

Opiunile de natur ntreprenorial, competitiv i funcional,


prin care managementul ntreprinderii nelege s se adapteze mediului
extern, se elaboreaz n cele mai multe cazuri, n funcie de opiunile
altor ntreprinderi concurente. Altfel spus, strategia unei organizaii
depinde de strategiile adoptate de alte organizaii.
n astfel de situaii pentru formularea opiunilor strategice se
poate folosi teoria jocurilor, prin care se iau n considerare alternativele
strategice a dou organizaii concurente. n astfel de cazuri, pot aprea
dou situaii tipice n raport de opiunile celor dou organizaii
concurente, cea a jocului cu sum nul i a existenei punctului a, i
cea a inexistenei punctului a, a strategiilor mixte (21).
Pentru exemplificarea jocului cu sum nul putem considera
doi adversari X i Y, care dispun de 4 i, respectiv, 6 posibiliti
strategice, n funcie de adoptarea crora vor nregistra ctiguri X i,
respectiv, pierderi Y, reprezentate n matricea din tabelul 6.7.

Opiunile strategice ale lui X

Tabelul 6.7

I
II
III
IV

A
0
8
10
0

Opiunile strategice ale lui Y


B
C
D
2
1
1
8
6
2
4
3
1
1
2
0

E
2
5
4
2

Cei doi adversari X i Y vor avea interese divergente, n


sensul c X va urmri s-i maximizeze ctigurile, iar Y va
urmri s-i minimizeze pierderile. Pentru c acetia depind
unul de cellalt, fiecare va ncerca s adopte strategia, care
indiferent de opiunea celuilalt i va aduce, respectiv, cel mai
mare ctig pentru X i cea mai cic pierdere pentru Y. Pentru
aceasta, X va alege maximum din cele mai mici ctiguri, iar Y

F
0
7
2
0

va alege minimum din cele mai mari pierderi, ca n tabelul 6.8.

Opiunile strategice ale lui X

Tabelul 6.8

I
II
III
IV

Maxim
pe coloan

A
0
8
10
0

10

Opiunile strategice ale lui Y


B
C
D
2
1
1
8
6
2
4
3
1
1
2
0

E
2
5
4
2

F
0
7
2
0

Minim
pe
linie
1
2
1
0

Reprezentarea grafic a punctului a este exemplificat n


figura 6.9, n care se reprezint strategiile lui X i strategiile
lui Y.

Att din tabelul 6.8, ct i din figura 6.9 se observ c punctul de echilibru ntre
tendina concurentului X de a ctiga ct mai mult i tendina concurentului Y de a pierde ct
mai puin se regsete la nivelul 2 (punctul a), care reprezint ctigul maxim din cele mai
mici ctiguri i pierderea minim din cele mai mari pierderi. Probabilitatea ca ambii
concureni s adopte aceast strategie este cea mai mare.
Joc cu sum
nenul

n alte situaii, n care nu exist punct a, se va urmri s se


determine o valoare pentru strategiile lui X i o valoare pentru strategiile

lui Y, astfel nct adversarul s nu poat n nici un caz diminua ctigul


i, respectiv, crete pierderea, dincolo de un anumit nivel de echilibru de
tip maximin-minimax.
Un exemplu de astfel de joc cu sum nenul se poate prezenta
n tabelul 6.9, n care se prezint strategiile lui X i, respectiv, strategiile
lui Y.

Tabelul 6.9
Strategiile lui X
I
II
Minimax

Strategiile lui Y
A
2
4
4

Maximin
B
6
3
6

2
3

Dac notm cu:


x probabilitatea ca X s adopte strategia I;
1-x probabilitatea ca X s adopte strategia II;
y probabilitatea ca Y s adopte strategia A;
1-y probabilitatea ca Y s adopte strategia B.
a.

Sperana de ctig a lui X dac Y adopt strategia A, va fi


[C1(x)], care se determin cu relaia:

C1(x) = 2x + 4(1-x) = -2x + 4


iar dac Y adopt strategia B, va fi [ C2 (x)], care se determin cu
relaia:
C2 (x) = 6x + 3(1-x) = 3x + 3
Indiferent de strategia adoptat de Y, un echilibru exist i acesta
se poate determina astfel:
- 2x + 4 = 3x + 3
- 5x = -1
x = 1/5 = 0,2
nlocuind pe x n prima ecuaie se obine punctul de echilibru
astfel:
C1 (x) = 2 0,2 + 4(1-o,2) = 0,4 + 4 0,8 = 3,6

b.

Sperana de pierdere a lui Y dac X adopt strategia I, va fi


[ P1(y)], care se determin cu relaia:

P1 (y) = 2y + 6(1-y) = -4y + 6


iar dac X adopt strategia II, va fi [P2 (y)], care se determin cu
relaia:
P2 (y) = 4y + 3(1-y) = y+3
Indiferent de strategia adoptat de X, un echilibru exist, i
acesta se poate determina astfel:
-4y + 6 = y + 3
- 5y = - 3
y = 3/5 = 0,6
nlocuind pe y n a doua ecuaie, punctul de echilibru se va
determina astfel:
P1 (y) = 2 0,6 + 6(1-0,6) = 1,2 + 6 3,6 = 7,2 3,6 = 3,6

Ctigurile lui X i pierderile lui Y

Soluia grafic se prezint n figura 6.10.

C2(x
)

P2(y
)

4 6.10. Punctul de echilibru pentru jocurile cu sum nenul


Fig.
3,6
P1(y)

Dilema
prizonierilor

3
2

Un caz particular al aplicrii teoriei jocurilor este cel cunoscut sub


denumirea de dilema prizonierilor, care rezult din necunoaterea
C1(x)cellalt, dar de al crui
unuia a comportamentului pe care-l va adopta

1
0,2

0,6
2

1,5

Strategiile lui X

Strategia lui Y
Mrturisete

Neag

comportament depinde propriul comportament i viitor. Spre exemplu,


pentru doi prizonieri ai poliiei (X i Y), care au comis o fapt pentru
care risc fiecare cte o pedeaps de 3 ani nchisoare, se descoper c au
fptuit n trecut o fapt i mai grav, dar pentru care poliia nu are probe,
dect eventuala mrturie a unuia dintre ei. Interogai separat, fiecare
deinut avea posibilitatea s opteze pentru dou alternative, una de a
primi pedeapsa de 3 ani pentru fapta comis i pentru care poliia avea
probe, sau a doua, de a ispi o pedeaps mai redus, de 1 an, dac va
mrturisi fapta comis n trecut, dar pentru care poliia nu avea probe.
Dar, matricea tuturor consecinelor ca urmare a strategiilor adoptate de
cei doi prizonieri se prezint n figura 6.11.

Strategia lui X
Mrturisete

X = 4 ani
Y = 4 ani

Neag

X = 10
ani
Y = 1 an

Fig. 6.11. Matricea consecinelor

X = 1 an

X = 3 ani

Raionamentul lui X l conduce la concluzia de a mrturisi,


pentru c, indiferent
ce strategie
ani Astfel,
Y = 10
ani va adopta Y, el vaY fi=n3avantaj.
dac Y mrturisete, cel mai bine este ca i el s mrturiseasc pentru c
ar lua o pedeaps numai de 4 ani, fa de 10 ani dac neag. Iar dac Y
neag este bine s mrturiseasc, pentru c ar lua o pedeaps numai de 1
an, fa de 3 ani dac ar nega.
Raionamentul lui Y l conduce la aceeai concluzie, de a
mrturisi, pentru c, indiferent ce strategie va adopta X, el va fi n
avantaj. Astfel, dac X mrturisete, cel mai bine este s mrturiseasc
i el, pentru c ar lua o pedeaps numai de 4 ani, fa de 10 ani dac
neag. Iar dac X neag este bine s mrturiseasc, pentru c ar lua o
pedeaps de numai 1 an, fa de 3 ani dac neag i el.
n concluzie, strategia cea mai bun pentru ambii prizonieri este
de a mrturisi, indiferent de ce face cellalt, deci o strategie de
echilibru. n astfel de situaii se pot gsi i ntreprinderile concurente,

atunci cnd strategia uneia depinde de strategia adoptat de cealalt


ntreprindere concurent, care, spre exemplu, acioneaz pe aceeai
pia.
6.9.2. Identificarea opiunilor strategice
Opiunile strategice, ca vectori principali n realizarea obiectivelor, se elaboreaz n
urma unei analize, n interdependen, a punctelor forte, slabe ale organizaiei i a
oportunitilor i pericolelor din mediul extern acesteia. Din analiza comparativ a activitii
interne a organizaiei, din care rezult punctele forte i slabe ale acesteia, cu mediul extern n
care funcioneaz respectiva organizaie, care scoate n eviden oportuniti i pericole,
pentru organizaie pot fi identificate principalele modaliti de aciune (opiuni strategice)
pentru realizarea obiectivelor propuse. Pentru aceast analiz poate fi folosit Matricea
puncte forte puncte slabe oportuniti pericole (MFSOP), (tabelul 6.10.), pentru
ntocmirea cruia trebuie parcurse urmtoarele etape (2):
a. se selecteaz din analiza diagnostic a activitii interne a organizaiei, principalele
puncte forte i puncte slabe, cu care se vor ntocmi dou liste ce vor fi nscrise n
ultimele dou coloane ale matricei FSOP;
b. se selecteaz din analiza mediului extern organizaiei, principalele oportuniti i
pericole, cu care se vor ntocmi dou liste ce vor fi nscrise n ultimele dou
rnduri ale matricei FSOP;
c. din combinarea diferitelor puncte forte i slabe cu diferite oportuniti i pericole
se vor completa posibilele alternative decizionale, care reprezint opiuni
strategice din care managementul organizaiei poate s aleag pentru
fundamentarea strategiei, n funcie de eficacitatea cu care acestea influeneaz
realizarea obiectivelor strategice.
Tabelul 6.10

Oportuniti (O)
1
2.
Lista
3.
oportunitilor
4
5
Pericole (P)
1
2.
Lista
3.
pericolelor
4
5

Puncte forte (F)


1
2.
Lista punctelor
3.
forte
4
5
Opiuni strategice rezultate
din combinarea (F-O)
1
2
3

Puncte slabe (S)


1
2.
Lista punctelor
3.
slabe
4
5
Opiuni strategice rezultate
din combinarea (S-O)
1
2
3

Opiuni strategice rezultate


din combinarea (F-P)
1
2
3

Opiuni strategice rezultate


din combinarea (S-P)
1
2
3

Opiuni strategice
puncte forte
oportuniti

Opiuni strategice
puncte forte
pericole

Opiuni strategice
puncte slabe
oportuniti

Opiuni strategice
puncte slabe
pericole

Opiunile strategice puncte forte oportuniti reprezint


deciziile privind folosirea atuurilor organizaiei pentru exploatarea
oportunitilor din mediul extern, care se consider c se vor manifesta
n perioada viitoare pentru care se urmrete elaborarea strategiei
organizaiei. Spre exemplu, costul sczut al forei de munc i nivelul
ridicat de calificare al acesteia, ca puncte forte ale ntreprinderii,
combinate cu oportunitatea creterii cererii de produse de calitate pe
pia, poate conduce la adoptarea deciziei de asimilare n fabricaie a
unor produse performante, ca o opiune strategic pentru realizarea
obiectivului de cretere a profitului.
Opiunile strategice puncte forte pericole constau n decizii
prin care se urmrete folosirea de ctre organizaie a punctelor ei forte
pentru evitarea unor pericole ce se vor manifesta n mediul extern, n
perioada viitoare pentru care se urmrete elaborarea strategiei. Un
exemplu n acest sens l poate reprezenta decizia organizaiei de a
diminua preul produselor sale, deci opiunea de a se adresa unui
segment de pia mai larg de populaie, rezultat al combinrii punctului
forte care const n costurile reduse, cu pericolul scderii veniturilor
populaiei n urmtoarea perioad pentru care se prevede elaborarea
strategiei.
Opiunile strategice puncte slabe oportuniti urmresc
eliminarea punctelor slabe ale organizaiei, cu scopul folosirii unor
oportuniti din mediul extern. Spre exemplu, opiunea pentru
achiziionarea unor tehnologii performante, prin care se vizeaz
realizarea obiectivelor, poate fi rezultanta combinaiei dintre punctul
slab al ntreprinderii privind calitatea slab a produselor cu oportunitatea
creterii cererii de produse de calitate care se va manifesta pe pia, n
perioada urmtoare pentru care se prevede elaborarea strategiei
organizaiei.
Opiunile strategice puncte slabe pericole constau, n general,
n deciziile strategice prin care se urmrete evitarea pericolelor din
mediul extern, prin eliminarea sau, pe ct posibil, restrngerea punctelor
slabe din activitatea organizaiei. Spre exemplu, reducerea costului de
producie, ca punct slab din activitatea unei organizaii datorit nivelului
ridicat al acestuia, poate evita diminuarea cererii, ca urmare a reducerii
salariului mediu pe economie.
Dintre toate opiunile strategice posibile se vor selecta acelea
care vor fi n concordan cu misiunea organizaiei i prin care se va
considera c se vor utiliza cel mai bine resursele de care aceasta dispune
pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

6.10. Stabilirea termenelor


Pentru fiecare opiune strategic de realizare a obiectivelor vor fi stabilite termenele de
ncepere a aplicrii acesteia, dac este necesar anumite termene intermediare, precum i
termenele finale de aplicare a opiunii strategice. n raport de aceste termene stabilite pe
opiuni strategice, se vor stabili termenele de declanare a aplicrii strategiei, termenele
intermediare i termenul final, la care se va face evaluarea rezultatelor obinute. ntruct S.C.

PLASTICUL S.A. reprezint doar un exemplu cu scopuri didactice nu vom localiza n timp
opiunile strategice, deoarece prezentul manual i-ar pierde din actualitate prea repede.

6.11. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane


Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de
resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:
- informaionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Lucrri pentru
determinarea
resurselor

Dei elaborarea strategiei organizaiei nu presupune o


determinare exact a resurselor materiale, financiare i umane necesare
realizrii obiectivelor strategice, totui este necesar s se realizeze o
estimare a acestora pentru a verifica dac este posibil s fie realizate
respectivele obiective. Pstrnd caracterul unor estimri mai globale, n
aceast etap se impun n general urmtoarele lucrri:
determinarea necesarului de investiii;
calculul gradului de utilizare a capacitii de producie;
determinarea necesarului de materii prime i de alte resurse
materiale;
determinarea numrului de muncitori direct productivi i a
fondului de salarii aferent manoperei directe;
stabilirea personalului indirect productiv, de conducere i
funcionresc, precum i a fondului de salarii aferent acestei
categorii de personal;
determinarea resurselor financiare necesare i a surselor de
finanare.
Toate aceste calcule fac obiectul altor discipline, astfel nct,
pentru economie de spaiu ele nu vor fi prezentate n continuare.

Compararea
resurselor cu
posibilitile de
acoperire a
acestora

Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un


proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai
multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia
dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n
funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare
categorie de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de
surse:
- surse proprii;
- surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice,
cooperri n producie, alocaii bugetare, subcontractri, etc.)
- surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte
instituii financiare.
n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente.

ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei


la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii,
consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea
pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s
realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor
acionari i dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i
lung.
n continuare se vor stabili i modalitile prin care organizaia
intenioneaz s obin avantajul competitiv, prin realizarea unor costuri
mai mici i practicarea unor preuri mai reduse, sau prin fabricarea unor
produse cu parametri constructivi i funcionali diferii de cei ai
produselor concurenei.
n cazul n care se constat c resursele necesare pentru aplicarea
opiunilor strategice i realizarea obiectivelor strategice nu sunt
suficiente i nici nu exist surse suplimentare de finanare, se vor
redimensiona obiectivele strategice i se vor regndi opiunile strategice
pentru realizarea acestora.
6.12. Stabilirea avantajului competitiv
Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n
domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al
produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de
produsele concurenilor.
Obtinerea
avantajului
competitiv de
reducere a
costurilor (16)

Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de


producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii
economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte
surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau
o anumit proximitate n termeni de calitate.
Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest
tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast.
Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele
firmei i cele ale concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect
media :
fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice
preuri echivalente celor de pe pia ;
fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac,
va rmne mai mic dect cea a costurilor.

Obtinerea
avantajului
competitiv de
diferentiere (16)

Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da


cumprtorilor sentimentul c acestea sunt unice, adic fr echivalent
pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt
sensibili.
Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate:
calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes), serviciul post-vnzare (ex.

Caterpillar), imaginea de marc (ex. igrile Dunhill).


De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n
vedere faptul c exist, n general, mai multe aspecte pe baza crora un
produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n industria
automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n
termeni de consum de carburant, de rezistena caroseriei, de securitatea
pasagerilor n caz de accident, de confort, de puterea motorului.
Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a
concurenilor dac ea permite ntreprinderii s beneficieze de o prim n
raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi obinute ns
dect dac diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie
mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma care caut
s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului
pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de
originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan pentru client.
Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin
important, n funcie de tipul de ameliorare adus produsului.
Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i
permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i
creterea costului unitar.
n practic, nu este posibil ca ntreprinderea s caute o
difereniere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziionarea s
fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate componentele produsului care
nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i s
aib deci costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe
anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte
rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o organizaie a unuia din cele dou tipuri de avantaje competitive
(cost sczut sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaie
utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat publicitii,
cercetare-dezvoltare etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accent pe unul sau altul dintre aceti factori.
Astfel, se considera c:
pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul experienei
ar fi determinante;
pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat de
firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare dintre aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate
industriile.
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptnduse ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana
deosebit a unuia sau altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse
modele de analiz.

Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael Porter
sub denumirea de Lanul valorii.
Lanul de valoare evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale i const n activitile-valoare pe care firma
le desfoar i n marja specific acestora.
Lanul valorii permite evidenierea activitilor efectiv desfurate de firm, legturile
dintre activiti n interiorul firmei i dintre acestea i cele ale furnizorilor, cele specifice
canalelor de distribuie i cele ale cumprtorilor. Lanul valorii specifice unei firme i modul
n care aceasta i desfoar activitile care l compun este o rezultant a aciunii mai multor
factori evoluia n timp a firmei, strategiile pe care le-a urmat de-a lungul anilor i modul n
care le-a aplicat, specificul economic al fiecrei activiti.
Lanul valorii firmei const n activitile-valoare, care sunt activitile distincte ale
acesteia din punct de vedere fizic i tehnologic, i n marj, care reprezint diferena dintre
valoarea total, respectiv ncasrile totale ale firmei i suma costurilor generate de
desfurarea activitilor-valoare. Pe lng marja proprie activitilor firmei, exist i marje
ale lanurilor valorii furnizorilor i ale canalelor de distribuie, cunoaterea acestora permind
determinarea mai precis a poziiei firmei din punctul de vedere al costurilor, ntruct marjele
respective se nscriu n costul total al produsului/serviciului care este oferit cumprtorului.
Activitile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere
tehnologic i strategic i prezint un interes vital pentru ansamblul firmei.
Activitile-valoare ale firmei se mpart n activiti primare i activiti de sprijin
(suport). (figura nr. 6.3.).
activitile primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vnzare;
activitile de susinere asigur intrrile materiale, tehnologice

ACTIVITATI DE SUSTINERE

i de for de munc necesare activitilor primare.

Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
ei
Dezvoltarea tehnologica
Aprovizionare

ei 6.3. Lanul valorii generice al unei firme


Figura nr.
Logistica
intrrilor

Operaii

Logistica
ieirilor

Marketing &
Vnzri

Activiti primare

Service

* Marja este diferena dintre valoarea total i costul global al desfurrii activitii.
Activitile
primare

Activitile primare corespund operaiilor urmtoare:


logistica intern: se refer la procurarea, recepia,
depozitare i distribuirea intrrilor materiale necesare
desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n primul
rnd, a celei de producie;
operaiile de producie: transformarea intrrilor (materii
prime, materiale, echipamente, informaii) n ieiri
(produse finite, informaii etc.); fabricaie; asamblare;
ntreinere i reparaii maini, utilaje, echipamente;
ncercri i probe;
logistica extern: stocarea produselor finite, transportul,
livrarea, facturarea, gestiunea stocurilor de produse finite
ale ntreprinderii;
marketingul i vnzrile: activiti care constau n
ntiinarea
cumprtorilor
cu
privire
la
produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de noi
cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care
cumprtorii pot dobndi produsele/serviciile firmei;
service:
instalarea
i
ntreinerea
la
sediul
cumprtorului, furnizarea de piese de schimb, reparaii,
instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a
produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale
unui utilizator.
La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este
susceptibil de a obine un avantaj competitiv. Anumite ntreprinderi,
cum ar fi Caterpillar, de exemplu, reuesc s se diferenieze sensibil de
concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor lor; altele, prin accentul
pe condiiile de fabricare i controlul calitii.
Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor
primare ale unei ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru
a nelege competitivitatea sa.

Activitile de
suport

Activitile de suport sunt urmtoarele:


Aprovizionarea se refer la achiziionarea de produse, piese de
schimb, servicii, materii prime, materiale consumabile, echipamente.
Aceast activitate poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul
costului - n acest caz ntreprinderile caut acele surse de aprovizionare
cele mai convenabile sub aspectul preului, sau avantaj de difereniere
situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer materii prime,
materiale etc. de cea mai bun calitate.
Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de
creare, de perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a
tehnologiilor i echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale
ntreprinderii. Aceast activitate poate duce la scderea costurilor

(metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii produsului).


Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul
aciunilor de recrutare, formare, motivare, etc. Anumite cabinete de
consilieri internaionali, ca BCG sau McKinesy, doresc s se
diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai ingineri MBA.
Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva
unei reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict.
Infrastructura firmei este singura dintre activitile-suport care
sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale.
Din aceast categorie fac parte activiti precum managementul firmei,
planificarea financiar, contabilitatea, juridic, managementul calitii.
Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct conine
activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti
ale acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor
avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategic temeinic fundamentat i
corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor
economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia.
Existena unui sistem informaional pentru conducere riguros construit,
care funcioneaz aproape n timp real, permite identificarea operativ
a surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului
competitiv etc.
Construcia irului de valori, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei concureni,
nu consist n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare dintre activitile
elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este vorba, din
contr, de a identifica componentele eseniale a fiecrei activiti, adic de a nu reine dect
cele care au un impact real sau potenial important asupra costurilor i asupra diferenierii.

6.13. Formularea strategiei


Aceast etap reprezint finalizarea strategiei i redactarea ei n funcie de ultimele
verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Aceast redactare final, concretizat ntr-un
elaborat final, const n realitate n reformularea eventual a misiunii, redimensionarea
obiectivelor strategice, o nou alegere a opiunilor strategice, o redimensionare a resurselor i
o nou stabilire a termenelor pentru realizarea acestora, dac s-a constatat c obiectivele
stabilite nu vor putea fi realizate cu resursele de care dispune, sau la care are acces
ntreprinderea.
Att n procesul de diagnosticare a organizaiei, a mediului extern al acesteia, ct i n
procesul de formulare (redactare) a strategiei se recomand s fie folosite Liste de control
(Checklist), ca cele de mai jos.
List de control
pentru analiza
organizaiei

Ct de bun este actuala strategie a ntreprinderii?


Ct de bun este performana ntreprinderii, n raport cu
competitorii din cadrul ramurii (industriei)?
La ce concluzii s-a ajuns prin analiza SWOT (puncte forte-puncte
slabe-oportuniti-pericole);

List de control
pentru mediul
extern

List de control
pentru
competitivitate

Ct de puternic este poziia competitiv a ntreprinderii?


Are ntreprinderea un avantaj competitiv? Care?
Cum st ntreprinderea din punct de vedere al costurilor de
producie?
Care sunt principalele probleme strategice ale ntreprinderii?
Cum este structurat ramura (industria)?
Cum arat harta grupurilor strategice?
Barierele de intrare/ieire din cadrul ramurii sunt mari sau mici?
Care este stadiul ciclului de via al produselor din ramura
respectiv?
Care sunt principalele fore care guverneaz creterea n cadrul
ramurii?
Care sunt principalii factori care influeneaz raporturile precost-profit?
Care sunt principalii factori de succes n cadrul ramurii?
Care sunt principalele ci de a obine profit pe termen scurt i
lung?
Care sunt forele care guverneaz competitivitatea i ct de
puternice sunt? (Enumerai cinci fore principale i analizai
natura lor i ct sunt de puternice fiecare)
Care sunt strategiile, poziiile pe pia i nivelul competitivitii
principalilor rivali ai ntreprinderii?
Cine deine principalul avantaj competitiv?
De care competitori trebuie s ne temem i care trebuie urmrii?
Cum se va desfura competiia n viitor?

Rspunsurile la ntrebrile din cadrul listelor de control constituie un suport pentru


conturarea unei situaii a ramurii n care funcioneaz ntreprinderea, a unei situaii privind
competitivitatea n cadrul ramurii, a unei situaii privind activitatea intern a ntreprinderii.
Toate acestea vor constitui suporturi pentru conturarea unui plan strategic i a unor
recomandri pe care s le urmeze ntreprinderea n vederea realizrii obiectivelor propuse prin
strategia elaborat.
n procesul de formulare a strategiei se va prezenta i o situaie a organizaiei, care n
sintez se prezint ca n tabelul 6.11.
Tabelul 6.11
Situaia ntreprinderii
1

Indicatori de performan
strategic
Nivelul
- procentul de pia
- creterea vnzrilor
- profitul net
- investiii

Puncte forte ale ntreprinderii

Oportuniti

Competitivitatea fa de rivali
Variabilele competitivitii:

Perioada
1
-------------------------

2
3
4
----------------------------------------------------------------------------Puncte slabe ale ntreprinderii
Pericole

Pondere

Evaluarea competitivitii
Firma
Firma Firma
proprie
A
B

raportul pre / calitate


imaginea firmei
accesul la materii prime
nivelul tehnologiei
capacitatea de prelucrare
atuuri financiare
nivelul costului de producie
capacitatea de distribuie
altele
Media evalurii
Scala de evaluare (1 foarte slab; ..5 foarte puternic)
Caracterizarea poziiei competitive (atuuri, avantaje, nevoia de dezvoltare,
dezavantaje etc.)
Probleme majore n elaborarea strategiei:

Firma
C

De asemenea n procesul de formulare a strategiei organizaiei se impune elaborarea


unui plan strategic, care n general trebuie s cuprind informaii ca cele prezentate n tabelul
6.12.

Tabelul 6.12
Plan strategic

4
5
6

Direciile strategice de baz (misiunea i obiectivele strategice majore)


Se reiau din etapele anterioare
.............................................................................................................................
Opiunile strategice majore
Se reiau cele formulate anterior
.............................................................................................................................
Schimbrile strategice specifice
Vizeaz componentele sistemului de management (structur organizatoric,
sistem decizional, sistem informaional, sistem metodologic, etc.) care trebuie
s sufere modificri pentru a fi posibil aplicarea strategiei elaborate.
Suportul organizatoric al strategiei
Se vor preciza subdiviziunile organizatorice implicate n aplicarea strategiei
Recomandri de aciuni pe termen scurt (cu justificarea acestora):
Msuri concrete necesare aplicrii strategiei
Recomandri de aciuni pe termen lung (cu justificarea acestora):
Msuri care se vor lua n perspectiva aplicrii strategiei.

6.14. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)


Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, producie, resurse umane, management etc.), la
nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o
amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale
conturate.
Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic
precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze
pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile
funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre
majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii
funcionale specifice.

6.14.1 Strategia de cercetare-dezvoltare


Importana deosebit a funciunii de cercetare-dezvoltare n activitatea unei organizaii
este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderne este
continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu
totul deosebit pe aceast funciune i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale
pe pia.
n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau
n maximizarea contribuiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie
apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii
i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa
la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de
prioritate.
n funcie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfura
activiti de cercetare, asociate acestor obiective.
Pornind de la raportul dintre creterea proprie i alte posibiliti alternative de transfer
de tehnologie, firma poate avea urmtoarele opiuni strategice:
contractarea unor activiti de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie;

participarea n consorii industriale de cercetare-dezvoltare;

cumprarea de patente;

apelarea la organizaii de brokeri;

beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare;

generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetrii-dezvoltrii.


Fiecare dintre aceste opiuni strategice au avantaje i dezavantaje i de aceea pot fi
utilizate individual sau complementare, n anumite combinaii, care se pot aborda secvenial,
n funcie de oportunitile i obstacolele ivite.
Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia
inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs-pia ce rezult din aceasta, potrivit
tabelului urmtor, corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind
evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a
acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare
aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs-pia (cele
patru tipuri de relaii evideniate n tabelul nr.6.4.); al stadiului realizrii fiecrui proiect
(planificare i evaluare, execuie, aplicare).

Relaiile produs-pia i strategiile inovaionale corespunztoare


Tabelul nr.6.4.
Produsul
(tehnologia)
Existent
De meninere pe pia

De dezvoltare a
produsului
De dezvoltare a pieei
De dezvoltare a
produsului i a pieei

Nou

X
X
X

Piaa
Existent

Nou

Defensiv

Ofensivdefensiv
X

Ofensivdefensiv

Defensiv

(Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)


Legtura dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz
prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde:
elemente privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora;
termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilul
aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economice
anticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor
dintre activitile menionate.
6.14.2. Strategiile funcionale de producie (16)
Activitile specifice funciunii de producie constau, n esen, n procurarea i
transformarea materiilor prime i materialelor n produse i servicii. Deciziile luate n aceast
arie funcional determin, n msur preponderent, nivelul calitativ i fiabilitatea
produselor/serviciilor i, prin acestea, costurile firmei i poziia ei competitiv.
Problemele importante ale funciunii de producie, la care fac referire strategiile
funcionale specifice sunt:
Stabilirea, n cooperare strns cu conducerile funciunilor de cercetaredezvoltare i de marketing, a strategiei de produs, innd seama, pe de o parte,
de capacitile tehnice i tehnologice existente, iar pe de alt parte, de cerinele
pieei interne i internaionale, exprimate n termeni de cantiti, sortimente,
tipo-dimensiuni, niveluri calitative;
Stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie, innd cont de
perspectivele contractelor cu clienii siguri i poteniali, de termenele de livrare
cerute de clieni i de situaia capacitilor existente;
Identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de producie
existente, stabilirea planului de modernizare a acestora, innd seama de
tendinele manifestate pe plan mondial n industria de profil, de aciunile

ntreprinse de firmele concurente n aceast direcie, de disponibilitile


financiare i de know-how ale firmei;
Elaborarea planului de producie, innd seama de obiectivele i termenele
prevzute n planul de vnzri, de necesitatea valorificrii superioare a
potenialului productiv al firmei i a crerii resurselor financiare necesare;
Definirea politicilor privind stocurile de producie, innd seama de specificul
fabricaiei, de ritmul desfurrii acesteia, de disponibilitile furnizorilor,
precum i de cerinele optimizrii raportului dintre imobilizrile bneti
reprezentate de stocuri i cerinele desfurrii fr perturbri a procesului de
producie;
Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale
proceselor de producie, ale celor de coordonare a elaborrii standardelor,
normelor interne i caietelor de sarcini, stabilirea direciilor majore de
introducere a metodelor moderne de control al calitii produciei i
produselor;
Stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii infrastructurii energetice i a
aciunilor de recuperare a energiei.
Definirea strategiei funcionale privind organizarea sistemului de ntreinere i
reparaii ale mainilor, utilajelor, instalaiilor, echipamentelor i aparatelor,
precum i a politicilor aferente;
Definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i
desfurarea celorlalte activiti auxiliare, de servire i anexe ca, de exemplu,
cele privind dimensiunea, structura i regulile de utilizare a parcului propriu de
mijloace de transport, normele de protecie i igien a muncii specifice
activitii firmei, obligaia i modalitile de valorificare n cadrul firmei a
reziduurilor rezultate din procesul de producie etc;
Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programrii i urmririi
produciei n funcie de ealonarea comenzilor, de contractarea bazei tehnicomateriale i de aprovizionarea efectiv cu materii prime, materiale,
combustibili, piese etc.

6.14.3. Strategiile funcionale financiar contabile (16)


Funciunea financiar-contabil este cea care asigur resursele financiare necesare
firmei ca s aplice strategia sau strategiile pentru care a optat, orice modificare strategic
antrennd, de cele mai multe ori, schimbri, pe msur, ale strategiilor funcionale financiare
i ale politicilor financiare.
Problemele importante ale funciunii financiar-contabile, la care fac referire strategiile
funcionale specifice i politicile ce decurg din acestea sunt:
Gestiunea contabil, pe care se bazeaz gestiunea financiar i care reprezint
ansamblul tehnicilor de nregistrare a cheltuielilor i veniturilor, asigur obinerea
informaiilor indispensabile managementului firmei sau a unitii de afaceri strategice pentru
luarea deciziilor privind desfurarea activitii acesteia. Rolul esenial al contabilitii firmei
de a furniza informaiile menionate decurge din faptul c, prin cele dou componente ale sale
contabilitatea general (care are ca instrumente de baz bilanul i contul de rezultate, acesta
din urm prezentndu-se sub forma contului de exploatare i a contului de profit i pierderi) i

contabilitatea analitic (care urmrete stabilirea costului fiecrui produs i structura


elementelor constitutive ale acestuia, valoarea stocurilor i rezultatele eseniale pentru
conducerea activitii de ansamblu) acoper ntreaga activitate a firmei i evideniaz, la un
nivel deosebit de detaliere i rigoare, toate cheltuielile i veniturile generate de aceast
activitate.
Structura resurselor financiare ale firmei, adic proporiile care vor exista n cadrul
resurselor financiare ale acestora ntre capitalurile proprii, autofinanare i capitaluri atrase,
proporii influenate de dimensiunile organizaiei i de situaia financiar a acesteia, de
constrngerile exterioare existente (refuzul bncilor de a acorda mprumuturi etc.), precum i
de obiectivele majore propuse pentru activitatea viitoare maximizarea profitului sau
maximizarea cifrei de afaceri.
Evaluarea oportunitilor de investiii, care presupune determinarea rentabilitii n
perspectiv a investiiilor pe care intenioneaz s le fac firma, n funcie de aceast
rentabilitate, determinat n raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a investiiei,
rata profitului), ierarhizndu-se proiectele reinute.
Finanarea activitii viitoare, care se face potrivit planului de finanare ce
materializeaz deciziile privitoare la resursele financiare i la destinaia acestora pe termen
lung, evideniind deci consecinele financiare ale dezvoltrii viitoare a firmei. Rolul vital al
planului de finanare pentru activitatea viitoare determin exigene deosebite pe planul
strategiei funcionale aferente, probnd capacitatea conducerii de previziune i de rezolvare
judicioas a problemelor financiare.
6.14.4. Strategii de marketing (16)
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marketingului, cei
patru P, constituie elementul de referin cel mai relevant. Cunoscuta sintagm cei patru P
ai marketingului, desemneaz ansamblul integrat al elementelor produs/serviciu, pre,
promovarea vnzrilor i loc (place n englez, n sensul c produsul/serviciul trebuie oferit
cumprtorului n locul n care acesta are nevoie). Prin prisma acestor patru elemente,
formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie s fac referiri explicita la:
Stabilirea strategiilor de urmat n ceea ce privete mix-ul de produse, care pot fi:
de meninere a mix-ului de produse existent;

de modificare a produsului;

de dezvoltare a liniei de produse;

de restrngere a liniei de produse;

de renunare la linia de produse.


Stabilirea preului produselor existente sau noi. Opiunile strategice care se pot face n
aceast privin sunt urmtoarele:
creterea sau reducerea preului n scopul maximizrii profitului total pe
termen scurt;
meninerea la nivelul preului pieei i schimbarea unora dintre elementele
mix-ului de marketing (calitatea produsului, design-ul acestuia etc.);
schimbarea preului de vnzare i a unora dintre elementele mix-ului de
marketing.
n ceea ce privete politicile de pre, acestea pot fi:

de reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari

de reduceri pentru plile cash;

de reduceri comerciale, acordate de firma productoare comercianilor cu


ridicata sau cu amnuntul pentru prestaiile acestora n raport cu produsele
sale;
de bonificaii comerciale (acordate de vnztor pentru nlocuirea vechiului
echipament), pentru reclam (acordate cumprtorilor pentru a face reclam
produselor vnztorului prin diferite mijloace), de stimulare (acordate
vnztorilor cu amnuntul, ndeosebi ai bunurilor de folosin ndelungat).
c) Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul
promoional, prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia
promoional i politicile de concretizare a acesteia, combinaia optim ntre cile
corespunztoare diferitelor strategii i plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale i produs n
parte.
Strategiile funcionale promoionale pot fi:
de atragere, orientate spre cerere, prin care se ncearc crearea cererii pe pia
printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale;
de mpingere, axate pe ofert, prin care se ncearc, ndeosebi prin vnzri
personale, determinarea clienilor s cumpere produsele firmei.
Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaionale prin
care acestea se stabilesc: sub form de cot procentual din volumul vnzrilor; la nivelul
cheltuielilor promoionale ale firmei concurente; la nivelul fondurilor disponibile.
d) Alegerea canalelor de distribuie, care reprezint itinerariile parcurse de
produse de la productor pn la consumator, ce pot avea urmtoarele configuraii:
cu legtur direct productor-consumator, fr intermediari;

pentru bunuri de consum: productor-distribuitor regional-comerciantul cu


ridicata-intermediar-comerciantul cu amnuntul-consumator;
pentru bunuri de echipament i produse intermediare: productor-distribuitor
regional-comerciantul cu ridicata-intermediar-client, sau productor-agent de
vnzare-client.

6.14.5. Strategiile funcionale de resurse umane (16)


Funciunea de personal, prin activitile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a
asigura gestiunea eficace i eficient a celui mai important factor de producie al firmei
resursele umane. n cadrul strategiei, acest rol este amplificat de faptul c strategiile
funcionale asigur, n esen, condiiile de implementare corespunztoare a strategiilor
globale i, n consecin, principalul rezultat ateptat de la funciunea de resurse umane este
disponibilitatea resurselor umane capabile s implementeze, adecvat, strategiile menionate.
innd cont de importana resurselor de personal pentru nivelul de performane i
competitivitatea activitii de ansamblu a organizatiei, nici un alt domeniu de strategii
funcionale i politici nu este att de vital ca cel referitor la salariaii firmei.
ndeplinirea de ctre funciunea de personal a acestui rol face necesar rezolvarea a
numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcionale judicioase i unor politici
derivate.

Planificarea forei de munc face obiectul unei strategii funcionale cuprinztoare ce


cuprinde: evaluarea condiiei actuale a forei de munc din cadrul firmei, interpretarea
previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de for de munc,
definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi salariai.
n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele
tehnologice, prognozele evoluiei pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa
resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza
acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale (figura nr.6.4).
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor
umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectundu-se
inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire,
performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul firmei.
Prognoze
tehnologi
ce

Obiective
organizaion
ale

Prognoza
pieei

Planuri
de
organizar
e

Prognoze
financiar
e
Prognoza
pieei
muncii

Prognoza
privind
potenial
ul
material
i uman

Schimbarea
mediului
ambiant
Planul
resurselo
r umane

Resursele umane
existente

Realizrile
salariailor i ale
firmei
Dezvoltarea
individual

Angajare
a

- Promovare
Recrutar
- Transfer
e Pregtire

Perfecionar
formal
e
- Plasare
- Selecie

Resursele
personale
Satisfacerea
nevoilor
Satisfacia
Motivaia

Realizrile firmei
- Productivitate

- Profit
Analiza realizrilor

Figura nr. 6.4. Prognoza resurselor umane


(Sursa: R.L. Mathias, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane)

B. Recrutarea resurselor umane


Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturi vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Etapele planului de recrutare a resurselor umane:
a) Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de
recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale
organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avnduse n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovarea intern
sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur
firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
b) Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care
vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv

aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou


organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.
c) Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe
o eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor,
pensionrilor sau deceselor.
d) Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se
informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacelor
folosite.
e) Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete
personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii
mesajului de recrutare.
C. Selecia profesional, activitate care se desfoar potrivit unor politici
detaliate prin care se stabilesc:
cile de efectuare empiric (bazat pe recomandri, impresii, modul de
prezentare a candidailor la interviu, aspectul fizic al acestora) sau tiinific
(bazat pe criterii i n cadrul creia se folosesc mijloace de factur tiinific
probat i anume teste, chestionare, probe practice);
criteriile pe baza crora se efectueaz, care reflect calitile, cunotinele,
aptitudinile, cerinele psihofiziologice necesare ocuprii unui post i exercitrii
n condiii corespunztoare a unei profesiuni sau meserii;
confirmarea ulterioar a rezultatelor examenului iniial prin urmrirea atent, o
perioad de cteva luni, a comportamentului i muncii candidatului ncadrat pe
postul respectiv.
D. Integrarea psiho-socio-profesional vizeaz o serie de obiective, dintre
care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de
munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie
pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea
informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutndu-i pe noii angajai s-i
ndeplineasc sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrrii l reprezint facilitatea acomodrii noului angajat cu
grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i prezint
noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup, evitndu-se
apariia unor conflicte.
Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de
siguran, de confidenialitate i de apartenen. Acest lucru se poate realiza prin conceperea
unui program efectiv de integrare. n acest fel, noul angajat va cpta ncredere n capacitatea
sa de a ndeplini activitile postului.
E. Evaluarea personalului. Politicile stabilite cu privire la evaluarea personalului
trebuie s urmreasc: aprecierea performanelor reale ale salariailor i a potenialului lor,
evidenierea progreselor nregistrate n perioada scurs de la aprecierea precedent; stabilirea
cerinelor de perfecionare; corelarea retribuiei cu nivelul performanelor; stabilirea
potenialului unor salariai de a conduce i a cerinelor de perfecionare n vederea promovrii.
ntruct aprecierea personalului este o activitate care, potenial, genereaz unele conflicte ntre

efi i subordonai, politicile specifice trebuie s fie riguroase i s asigure un ct mai ridicat
nivel de obiectivitate a aprecierilor personale.
F. Promovarea personalului, adic trecerea salariailor n funcii superioare, este o
activitate care, de asemenea, potenial, are anse sporite de declanare a unor conflicte.
Politicile privitoare la aceast activitate se refer la:
principiul promovrii interne a salariailor;

ntocmirea planurilor de promovare, care evideniaz posibilitile de


promovare (determinate de configuraia posturilor din structura organizatoric)
i ansele efective, individuale ale salariailor de a fi promovai (determinate, la
rndul lor, de capacitatea acestora i de criteriile adoptate).

G. Salarizarea personalului, reglementat prin prevederile cadrului legislativ, se face


la nivelul drepturilor bneti convenite la ncheierea contractului individual de munc i este
determinat de politici specifice privitoare la:
componena drepturilor bneti ale salariailor (salariul de baz, adaosuri i
sporuri), politica ce se stabilete exclusiv n organizaiile private;
competenele de stabilire a drepturilor bneti;

stabilirea echitabil, obiectiv, a salariilor n raport cu rezultatele obinute, cu


condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munc.

H. Formarea i perfecionarea personalului, activitate al crei rol este amplificat de


cerina lrgirii continue i accelerate a orizontului cunoaterii, determinat de progresul
tiinific i tehnic contemporan.
Strategia funcional specific acestei activiti i politicile aferente trebuie s asigure
rezolvarea urmtoarelor probleme:
stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv, generale i individuale, de
formare i perfecionare;
organizarea programelor de formare i perfecionare care vor fi adoptate
(instruirea la locul de munc, participarea la activitatea unor colective de
munc, participarea la cursuri i seminarii, rotirea n mai multe posturi,
efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studiul
individual, participarea la cursuri etc.) n funcie de condiiile de desfurare a
programelor (n cadrul sau n afara firmei, cu sau fr scoatere din producie);
controlul desfurrii programelor i evaluarea rezultatelor acestora;

evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare, criteriile folosite n


acest sens variind n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora
i de categoriile de personal crora li se adreseaz.

I. Asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social, prin care se urmrete


mbuntirea condiiilor de munc i de via ale personalului i, prin aceasta, motivarea sa
superioar n munc, este o activitate n care strategiile funcionale i politicile specifice
privesc:
condiiile de asigurare a proteciei muncii potrivit normelor n vigoare
referitoare la organizarea, desfurarea i controlul procesului muncii;

condiiile de asigurare a serviciilor de igien i protecia muncii care urmresc


respectarea normelor de igien la toate locurile de munc meninerea strii de
sntate fizic i mental a tuturor salariailor, prevenirea prejudiciilor aduse
sntii salariailor de condiiile necorespunztoare de munc etc;
precizarea condiiilor n care personalul poate beneficia de alte servicii cu
caracter social asigurate de firm - cazare, transport, alimentaie i vnzri de
bunuri, educaie fizic i sport, activitate cultural-artistic, organizarea
concediilor de odihn i tratament, ajutoare, pli n rate;
precizarea condiiilor i a responsabilitilor privind exploatarea i ntreinerea
grupurilor sociale i a bazelor sportive, culturale, de odihn etc. aparinnd
firmei.
n contextul acestei diversiti, dificultatea major este aceea de a pune de acord
orientrile diferitelor strategii funcionale astfel nct toate s contribuie la implementarea
strategiei generale a firmei, fiind evident faptul c, frecvent, obiectivele de maximizare
urmrite de o strategie funcional sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o alt
strategie funcional. Evitarea unor asemenea contradicii presupune analiza temeinic i
evaluarea realist a implicaiilor ncruciate ale diverselor strategii funcionale, n scopul
identificrii punctelor de divergen i a soluiilor de compromis care pot fi adoptate, astfel
nct s fie satisfcute, n msura maxim posibil, cerinele strategiei stabilite la nivelul
strategic superior.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual
pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere
structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni
organizatorice ale firmei.
Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i
componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

6.14. Bibliografie
1.

Burdu E.

- Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a


doua, Editura Economic, Bucureti, 2007

2.

- Managementul schimbarii organizarionale, Editura


Economica, Bucuresti, 2008

3.

Burdus E,
Caprarescu Gh.
Androniceanu A.
Chandler A.D.

4.

David F.

- Strategic Management, Macmillan Publishing


Company, 1991

5.

Derec Abell F.

- Defining the Business: The Starting Point of Strategic


Planning, Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1980

6.

Drucker P. F.

- Management: Tasks, Responsabilities, Practices, New


York, Harper & Rox, 1974

7.

Duncan W.J.

- Management, Randon House Business Division, New


York, 1983

8.

Hatten J.K.
Hatten M.L.
9. Hax A.C.
Majluf N.S.
10. James A.F.
Stoner R.
Freeman E.
11. H. Mintzberg

12. H. Mintzberg,
J.B. Quinn
13. O. Nicolescu
-coordonator14. O. Nicolescu
E. Burdu
T. Zorlenan
G. Cprrescu
I. Verboncu
I. Cochin
15. Pintilie C.
16

Popa I.

- Strategy and Structure, 1962

- Strategic Management-Analysis and Action, Prentice


Hall Inc., New Jersey, 1987
- Strategic Management-A Integrativ Perspective,
Prentice Hall Inc., New Jersey, 1984
- Management, prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1992
- Le management: voyage au centre des organizations
(Mintzberg on Management. I side our Strange World
of Organization, 1989) traducere de J.M. Bethar, Ed
dOrganization, 1990
- The Strategy Process, Prentice Hall Inc., New Jersey,
1991
- Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996
- Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992

- Conducerea unitilor economice, A.S.E., Bucureti,


1981
-Management strategic, Editura Economica, Bucuresti,

17. Porter M.E.

18. Porter M.E.

19. Porter M.E.


20 Russu C.
20. Teodorescu N.
Boldur G.
Stoica M
Stancu-Minasian I.
Bcil I.
21. Thomson A.A.
Fulmer W.E.
Strickland A.J.
22. Thompson A.A.
Strickland III A.J.
23. Zorlenan T.
Burdu E.
Cprrescu Gh.

2004
- Choix strategiques et concurrence (Competitive
strategy: Techniques for Analysing Industries and
Competitors, 1980) traducere de Ph. De Lavergue,
Economica, 1990
- Lavantage concurrentiel (Competitive Adventage,
1985) traducere de Ph. De Lavergue, InterEdition,
1986
- Competitive Strategy. Free Press, New York, 1980
Management strategic, Editura All Beck, Bucureti,
1999
- Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea
ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1972

- Reading in Strategic Management, IRWIN Inc., 1990

- Strategic Management. Concepts and Cases,


BPI/IRWIN, Homewood, Illinois, 1987
- Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998