COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Adoptarea deciziei
Managementul resurselor umane

Autor,
Olivia Ana-Maria STAICU

Managementul resurselor este un proces decizional prin ns i defini ia conceptului,

motiv pentru care de-a lungul timpului muli teoreticieni au consemnat diferite defini ii i tehnici
de adoptare a deciziilor. De altfel, ntr-o definiie generalizat a managementului resurselor
umane, acest concept este caracterizat ca element ce ,,include toate deciziile manageriale i
practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care
i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.1 Astfel, pentru o decizie eficient i benefic
organizaiei este nevoie de cunoaterea resurselor umane att la nivel individual ct i colectiv
astfel nct decizia s vizeze bunstarea angajailor. De asemenea, o decizie implic i adaptarea
continua a managerului la mediul nconjurtor. Acesta trebuie s identifice situa ia actual a
organizaiei, s i seteze obiectivele i s in cont att de binele organiza iei ct i a angaja ilor.
Conform teoreticianului Valeriu Ceauu o decizie reprezint orice modificare de comportament
care, decurgnd dintr-o trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii
unui obiect prefigurat. 2 Printre cele mai ntlnite situaii dificile de adoptare a deciziei, relatate
de numeroi teoreticieni, sunt deciziile din timpul unei crize. Conform teoreticienilor Dumitru
Iacob i Diana-Maria Cismaru decizia este soluia adoptat de un sistem (persoana, grup,
organizaie) pentru rezolvarea unei probleme.3 Este important ca problema s fie identificat din
faza incipient astfel nct decizia luat s poat fi mai uor identificat i mai u or de
implementat.
Adoptarea decizie reprezint un element important n traseul organiza iei i a
resurselor implicate. De aceea, pentru adoptarea unei decizii potrivite, sunt necesare cunoaterea
elementelor ce trebui luat n considerare n cadrul acestui proces decizional. Astfel, primul
element important este rerprezentat de persoana care ia decizia: decidentul. Decidentul observ o
situaie pe care o poate schimba, datorit funciei pe care o are. Pentru a adopta o decizie ct mai
potrivit el se poate consulta cu o echip de spacialiti, poate investiga n rndul angaja ilor,
poate urma anumite cursuri dedicate acestui tip de situaie. Mediul ambiant este al doilea
element al procesului decizional i reprezint cadrul n care acioneaz decidentul. n func ie de
1 M. Ionescu, . Stanciu, Managementul resurselor umane, 2003, p. 43
2 V. Ceauu, 1972, p. 35. apud. M. Ionescu & . Stanciu, 2003, p. 79
3 D. Iacob & D. Cismaru, 2012, p.83
2

schimbrile survenite n mediul ambient conductorul poate lua decizii precum mbunt irea
unei aparaturi, perfecionarea anumitor procedure, creterea nivelului de expertiz n domeniu.
Al treilea element important n procesul decizional sunt obiectivele urmrite n cadrul acestuia.
Obiectivele trebuie s urmreasc att bunstarea organizaiei, ct i a resurselor implicate. Dup
ce se stabilesc obiectivele sunt importante dezvoltarea mai multor alternative (variante posibile
n vederea realizrii obiectivelor propuse). De asemenea, se strang toate informaiile care fac
referire la acea situaie sau pot fi de folos (situaii asemntoare, cercetri efectuate, consultarea
reglementrilor).

Pentru a evalua corectitudinea alternativelor i pentru a le compara este

necesar dezvoltarea unei mulimi de criterii pe baza crora s se desfoare comparaia. Fiecrui
indicator i va corespune o serie de subindicatori. O ultim parte important este reprezentat de
mulimea consecinelor alternative. Fiecrei alternative i corespund anumite consecine,
concretizate n nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei
optime nseamn alegerea alternativei creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n
raport cu scopul urmrit. 4
Sistemul decizional definete stilul fiecrui conductor. Din acest punct de vedere
regsim diferite clasificri ale managementului n funcie de factorul decizional. O prim
clasificare este mprirea general ntre managementul autoritar i cel prin persuasiune,
Managementul autoritar este caracterizat de autoritatea absolut a superiorului i implicit de
atitudinea obedient a subalternilor fa de superiori, angajaii fiind ntotdeauna catalogai ca
subalterni, niciodat colaboratori. Managementul prin persuasiune, n schimb, este caracterizat
prin conductori care i ctig aprecierea angajailor, in cont de prerile subalternilor, cei din
urm avnd posibilitatea de a obiecta argumentat anumite ordine din partea superiorilor.

clasificare mai detaliat poate fi regsit n notiele lui Rensis Likert 6 care identific patru tipuri
de lideri. Stilul autoritar-opresiv este stilul n care decizia este luat exclusiv de ef, angajaii
fiind doar executani, fr a se ine cont de punctul lor de vedere, stilul autoritar-obiectiv este cel
n care variabila dominant este competena, eful lund cele mai analizate decizii, ns nu are o
4
5 M. Ionescu & . Stanciu, 2003, p. 43
6 R. Likert, New Patterns of Management, New York, ed. McGraw Hill, 1961
3

relaie apropiat cu subalternii, stilul democrat-consultativ este caracteriat de consultrile

periodice cu echipa. Ultimul stil enumerat de teoreticianul Likert, stilul democrat-participativ,
este caracterizat de ataamentul fa de organizaie, liderul avnd rolul unui

mediator,

organizator al grupului de munc i al procesului de decizie, n care echipa ia decizia n totalitate,

liderul intervenind doar n timpul conflictelor, pentru aplanare.
Teoreticienii Robert Tannenbaum i Warren Schmidt 7 au propus o clasificare bazat pe
libertatea pe care o acord superiorul subalternilor n luarea deciziilor. Astfel, pot fi ntlnite
situaii n care managerul identific problema, analizeaz soluiile de rezolvare, selecteaz
alternativa cea mai eficient i o transmite subalternilor pentru implementare indiferent de opinia
acestora privind decizia luat. Acest model se aseamn cu cel autocratic. Al doilea tip de situaie
este cnd managerul urmeaz aceiai pai precum n modelul anterior, doar c ncearc s
conving subalternii c aceasta este cea mai bun decizie i ce beneficii au ei n urma acestei
decizii, pentru a evita orice tip de mpotrivire din partea acestora. n al treilea tip de situa ie
managerul dezvolt singur decizia, iar la final solicit ntrebri din partea subordonailor pentru a
avea ocazia s lmureasc orice ndoial. Urmtorul model presupune luarea unei posibile decizii
din partea managerului pe care o verific cu subalternii lui, cernd feed-back, ca mai apoi s ia
decizia final.

Toate modelele prezentate anterior prezint implicarea minima sau chiar

neexistent a angajailor, identificarea, analizarea i luarea deciziei fiind efectuat de manager. n

cele ce urmeaz, vor fi prezentate modele n care grupul preia iniiativa i are mai mult putere n
procesul deciziona. n urmtorul model, Managerul identific problema i analizeaz
posibilitile, ns permite grupului dreptul decizional.

n ultimul rnd, managerul poate

transfera ntreaga responsabilitate echipei, paii de identificare a problemei, analizare i de luare

a deciziei efectundu-se n cadrul grupului, managerul avnd posibilitatea de participare, ns n
calitate de colaborator al grupului sau reconciliator, nu conductor neaprat.
Douglas McGregor8 a elaborat dou teorii privind managementul n organizaii:
teoriile X, respectiv Y. Teoria X pornete de la premise c oamenilor le displace munca, c nu
vor s i assume responsabiliti, motiv pentru care au nevoie de control i supraveghere din
7 R. Tannenbaum & W. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Iowa, ed.
Leadership and Social Change , 1973, pp. 26-40
8 Matthew Stewart, Theories X and Y, Revisited,2010, Oxford Leadership Journal,
vol. 1, nr. 3
4

partea managementului. Managementul trebuie s fie autoritar, strict, sever n cazul nerespectrii
sarcinilor. n schimb, teoria Y se bazeaz pe dorina de munc a oamenilor i creativitatea
acestora n efectuarea ei. Angajaii sunt capabili, responsabili i api pentru luarea unei decizii ct
mai bune pentru organizaie, fiind dornici de un management participativ, chiar laisser-faire prin
care ei s aib puterea cea mai mare decizional.
Decizia reprezint att un fenomen psihologic individual, bazat pe decizii individuale,
ct i un fenomen psiho-social, bazat pe decizii ntregului grup. 9 Sistemul decizional poate fi
mprit n trei faze: faza pre-decizional, prin care se formuleaz problema, se analizeaz
posibila evoluie i soluiile alternative; faza decizional, caracterizat de alegerea unei soluii
alternative optime; faza post-decizional, etap n care este implementat decizia i se evaluaz
eficiena acesteia.10
Adoptarea unei decizii potrivite organiza iei i resurselor implicate n activitatea ei
este crucial, mai ales n momentele tensionate care pun n pericol desf urarea activit ii. De
aceea, decizia trebuie s respecte anumite cerine universal valabile. Adoptarea deciziilor trebuie
s fie bazat pe deinerea tuturor informaiilor necesare, o informare continu asupra subiectului
att din rndul clienilor consumatori ct i din partea puterilor instituionale, sau a organiza iilor
de cercetare. Cu toate acestea, nu este ndeajuns uneori doar o perspectiv obiectiv asupra
informaiilor, ci pot fi folositoare informaiile subiective personale sau ale celor din jur. Prin
urmare trebuie pstrat un echilibru ntre fundamentul tiin ific i aciunea real din jur.
Cunoaterea strict a realitii din societate reprezint o alt cerin important pentru ncadrarea
deciziilor ntr-un proces obiectiv de conducere. Dac la elaborarea deciziilor se procedeaz la
ajustarea" informaiilor i se iau n seam cu precdere elementele subiective, deciziile adoptate
snt lipsite de fundamentul tiinific, iar consecinele nu vor fi cele scontate. Deciziile de
conducere trebuie s se bazeze pe o analiz a situaiiilor precedente pentru a nv a din ele i pe
naliza situaiei reale astfel nct s poate contura urmtorii pai i obiectivele pe termen lung.
Rapiditatea lurii unei decizii potrivite poate fi uneori un criteriu foarte important. ntr-adevr,
decizia trebuie profund analizat nainte de a fi luat, ns n situaii de criz, este important
9 M. Ionescu, . Stanciu, Managementul resurselor umane, 2003, p. 79
10 D. Iacob & D. Cismaru, Organizaia inteligent Zece teme de managementul
organizaiilor, 2012, p.83
5

adoptarea unei decizii nc din faza incipient. Adoptarea deciziilor n timp util presupune
identificarea problemei ct mai repede, colectarea tuturor informaiilor necesare astfel nct
decizia s nu fie pripit, cu posibile consecine negative i adoptarea la momentul oportun.
Decizia poate fi adoptat att de o singur persoan, ct i de grupul desemnat s analizeze
situaia i s dezvolte decizia cea mai potrivit. Cu toate acestea, potrivit autorilor Ion Gigi i
Constantin Dinte, adoptarea deciziilor trebuie realizat doar de cei investii cu acest drept i
trebuie s se respecte un echilibru ntre autoritatea ierarhic i autoritatea profesional moral,
astfel nct autoritatea nimnui s nu fie alterat i s se respecte att nevoile individuale ale
angajailor, ct i cele colective, puse n echilibru cu scopul organizaiei. De asemenea, este
foarte important nelegerea deplin a celorlali privind decizia adoptat i implicit atribu iile
lor. Indiferent de acurateea deciziei i de eforturile de colectare a informa iilor necesare, situa ia
poate avea un traseu nedorit n cazul n care implementarea nu este desfurat corect. Decizia
trebuie formulat clar, concis, s permit nelegerea fr echivoc a soluiei adoptate. Decizia
trebuie s indice: obiectivul urmrit, mijloacele de aciune, persoanele responsabile de
implementarea ei, termenul de execuie, modul de informare cu privire la evoluia consecinelor
sau a etapelor de implementare, n funcie de natura deciziei, n formulare pot fi incluse i alte
elemente, cum ar fi, n cazul deciziilor economice, suma i volumul mijloacelor financiare,
nivelul factorilor de producie alocai, nivelul indicatorilor rezultativi.11 n cazul unui grup
desemnat pentru adoptarea deciziei, coordonarea este esenial pentru evitarea eventualelor
contradicii. Adoptarea unei decizii, , presupune elaborarea mai multor alternative, care s ofere
o gam larg de posibiliti dar i un fundament bine conturat al viitoarei decizii adoptate. Prin
compararea alternativelor se pot gsi beneficiile reale ale deciziei dorite. Pentru fiecare
alternative trebuie s se analizeze viitoarele consecine, iar n funcie de aceste date se alea cea
care pare cea mai potrivit pentru scopul organizaiei i a resurselor acesteia.

12

Adoptarea deciziei, genereaz dou tipuri de probleme: problema cuno tin elor i
problema consensului. n primul rnd, un conductor este posibil s nu aib toate cunotinele n
acel moment sau s fie nesigur de informaiile pe care le de ine, respectiv de eficien a deciziei pe
care o va lua. n acest caz conductorul poate lua decizia de tip probabilistic prin care ori se ia
11
12
6

decizia n funcie de antecedentele din situaii asemntoare, sau se aprob soluia cu cele mai
mari anse reuit bazndu-se pe informaiile puse la dispoziie. n al doilea rnd, att n
grupurile mici, dar mai ales n cele mari este foarte dificil respectarea dorinelor tuturor i
convingerea acestora de a participa la dezvoltarea sau implementarea deciziei. Din acest punct de
vedere intervine ,,paradoxul participrii , etap n care poate fi dificil obinerea participrii, caz
n care este nevoie de o stimulare a celor implicai prin care conduc torul s i conving s se
implice. De asemenea, poate interveni problema agregrii, etap strans legat de paradoxul
participrii, prin care trebuie ierarhizate dorinele fiecruia n raport cu resursele i obiectivul
general al grupului. 13

Tipuri de decizii
Conform teoreticianului Coroian Stoicescu

14

deciziile pot fi clasificate n decizii

strategice, tactice sau operaionale. Deciziile strategice acoper o arie larg a organiza iei i
privesc ntreaga dezvoltare a sa pe pia. ntre aceste decizii putem regsi colaborri cu alte
companii, mrirea capitalului, producia unor noi produse, extinderea, achiziionarea unor utilaje
noi. Deciziile tactice sunt decizii pe o perioad scurt care privesc implementarea deciziilor
strategice i asigur activitatea organizaiei din punct de vedere al organizrii i produciei, iar
deciziile operaionale sunt reprezentate de activitile zilnice de distribuire a responsabilit ilor
sau a produciei.
Autorii Panaite Nica i Aurelian Iftimescu completeaz enumerrile teoreticianului prin
decizii n funcie de preferin (unicriteriale sau multicriteriale) i decizii n funcie de gradul de
cunoatere a impactului factorilor din mediul organizaional asupra evoluiei acesteia (decizii n
condiii de certitudine, n condiii de risc i n condiii de incertitudine). Deciziile luate n condiii
de certitudine sunt condiionate de cunoaterea tuturor informaiilor necesare, att a cauzelor ct
i a evoluiei fiecrei decizii. Condiiile de risc sunt caracterizate de deinerea informa iilor
necesare i a soluiei, ns prezint posibilitatea apriiei un factori destabilizatori. n ultimul rnd,

13 Ibidem, pp. 84-86

14 Coroian Stoicescu, Bazele fundamentale ale managementului, Ed. Universitii
din Ploieti, 2003
7

condiiile de incertitudine sunt caracterizate de lipsa unor informaii certe sau a posibilit ilor
disponibile, fapt ce poate ngreuna adoptarea i eficacitatea deciziei.15
Metode de adoptare a deciziilor
Avnd n vedere importana i complexitatea unei decizii n cadrul organiza iilor i nu
numai, de-a lungul timpului teoreticienii au conturat diferite metode de adoptarea a deciziilor.
Orville Gilbert Brim a identificat cinci pai n luarea deciziei: identificarea problemei, ob inerea
informaiilor necesare, exprimarea posibilelor soluii, evaluarea posibilitilor, alegerea strategiei
cele mai eficiente. 16
Din acest punct de vedere, putem asemna acest proces cu cel enun at de autorul Mihai
Oroveanu, conform cruia adoptarea deciziilor se poate diviza n trei etape: dezbaterea,
deliberarea i votarea. Dezbaterea reprezint evaluarea tuturor opiunilor prin care sunt alese cele
mai potrivite n funcie de avantajele i dezavantajele acestora. Aceast etap se poate desfura
n cadrul unei edine n cerc restrns, Este important analizarea obiectiv a tuturor
posibilitilor n funcie de scopul organizaiei. Deliberarea este etapa n care fiecare participant
susine una din soluiile posibile, prin argumente solide pro i contra. n aceast etap se va
analiza amnunit pe baza factorilor de eficien, a posibilelor efecte, fezabilitatea din punct de
vedere economic sau al resurselor. Votarea reprezint etapa prin care se valideaz opiunea prin
intermediul votului. 17
O clasificare mai detaliat a etapelor dezvoltrii procesului decizional presupune nou
pai.18 Primul pas reprezint investigarea mediului nconjurtor (culegerea informa iilor) i
presupune colectarea constant a informaiilor att din interiorul ct i din exteriorul organiza iei,
prin surse formale sau informale, pentru a evita viitoarele situaii problematice. Al doilea pas este
15 N. Panait, A. Iftimescu, Management- Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris,
2004
16 Brim O. G. - Personality and decision processes: studies in the social psychology of
thinking , StanfordUniversity Press, 1962

17 Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996, p.

395-398
18 Panaite Nica i Aurelian Iftimescu, pp. 54-56
8

reprezentat de recunoatere existenei acelei probleme, pas n care existena problemei poate fi
evident prin declanarea unui eveniment sau temperat, pe baza mai multor factori apparent
nesemnificativi, caz n care poate fi greu identificabil. Al treilea pas presupune identificarea
problemei, n care vor fi analizai factorii declanatori a situaiei, pas imperios necesar pentru
urmtorul, specificarea criteriilor de decizie, prin care sunt stabilite limitele n care vor fi
dezvoltate deciziile, direcia n care s conduc acea decizie. Urmtorul pas presupune generarea
soluiilor alternative, procedeu care poate fi simplu sau complex, n funcie de informa iile
deinute i n care este posibil necesitatea unor cadre specializate. Odat ce au fost trasate
direciile de generare a soluiilor, pot fi evaluate toate posibilele solu ii n rezolvarea situa iei
identificate. Aceast evaluare va fi efectuat pe baza a trei criterii: fezabilitatea solu iile n
funcie de resursele deinute, evaluarea performanelor acestei soluii pentru a vedea dac va avea
cu adevrat un efect considerabil i avantajos pentru organizaie i evaluarea riscului acelor
soluii pentru a evita nrutirea situaiei sau declanarea unor situaii conflictuale/prejudicioase.
n funcie de rezultatele analizei, se poate alege soluia cea mai potrivit i se poate implementa.
Implementarea deciziei implic o planificare (dezvoltarea unui program sau a unui plan),
organizare (se distribuie resursele necesare implementrii) i antrenarea oamenilor n decizia
luat prin comunicare i motivare. Ultimul pas, foarte important n procesul decizional este
controlul aplicrii deciziei, prin verificri constante a implementrii i adaptri, dac sunt
necesare.
De asemenea, adoptarea deciziei poate fi desfurat cu ajutorul multor instrumente,
menite s uureze acest procedeu. Tabelul: Pregtirea unei liste cu toate variantele posibile,
aceasta putnd fi dezvoltat individual sau n grup. Varianta preferabil este n grup,
organizndu-se un brainstorming cu ceilali colegi. Din aceast list sunt eliminate soluiile
neprofitabile sau neavantajoase pentru organizaie i se aleg dou-trei soluii plauzibile, Aici
poate interveni tabelul. n table se introduc avantajele i dezavantajele fiecrei solu ii din cele 3
agreate i se ofer cte un punctaj. Punctajul va fi obiectiv calculat n func ie de obiectivele
setate initial i de interesul organizaiei. Metoda arborelui de decizie: Se alege un numr de
soluii posibile (ramuri) din care se dezvolt eventualele rute posibilit i de dezvoltare
(subramuri). Soluia iniial care are ruta cea mai optima organiza iei poate fi adoptat i
implementat. Metoda diagramei cauz-efect: Se stabilesc cauzele problemelor i posibilele
soluii de remediere sub forma unui schelet e pete i se ncearc rezolvarea fiecreia. Astfel sunt
9

analizate factorul declanator al problemei i soluionarea, respectiv eliminarea efectului acelei

cauze.19
n concluzie, adoptarea deciziei nu este o activitate simpl de selec ia a unei schimbri,
ci reprezint un process complex decizional pe baza cruia se allege o solu ie optima pentru
organizaie i pentru resursele implicate n activitatea acesteia. Din acest motiv, deciziile privind
resursele umane pot fi considerate printre cele mai complexe pentru c implic luarea n
considerarea a unor factor multiplii precum factorii individuali, colectivi, organizaionali i
situaionali. Toi aceti factori au cerine diferite care trebuie evaluate i adaptate astfel nct
decizia s nu-i afecteze. De aceea, procesul decizional presupune discernmnt i obiectivitate n
alegere, deliberarea profund a tuturor variabilelor i o atenie sporit a implementrii corecte a
decizie pentru c indifferent de acurateea deciziei la nivel tiinific sau theoretic, aceasta trebuie
adaptat i implementat corect la nivel fizic, real.

19 CURS ITO
10

Bibliografie

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf

11

Tannenbaum, R. i Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern n Lassey,

W.R., ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates,
1973, pp. 26-40.

12