TEMA 3

TIPURI DE CRIZE
1.1Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns, criza este privit nu numai ca disfuncie
ci i ca oportunitate. Din perspectiva acestei discipline, conflictul nu trebuie privit ca ceva malign, de care
trebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea oamenilor i de
unicitatea fiecrui individ.
Conflictologia pune n eviden etapele ce le parcurge conflictul n evoluia sa:
- dezacordul;
- confruntarea;
- escaladarea;
- de-escaladarea;
- rezolvarea.
Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea indivizilor sau
grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev att posibilitatrea unor pseudonenelegeri i false
conflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore.
Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi i grupuri prin faptul c fiecare parte i susine
poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali. n aceast situaie, aciunea de
persuasiune devine exagerat, expresia emoional dominnd categoric asupra argumentelor logice. Mai mult
dect att, rata comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat.
Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile din grup sunt scpate de sub
control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxim. n acest moment se atinge punctul
culminant.
De-escaladarea marcheaz etapa n care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la un acord n ceea ce
privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un proces spre nelegere.
Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii legale de tip
instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisiuni, stimulrii posibilitilor de comunicare
deschis ntre pri, care face posibil captarea bunvoinei prilor adverse.
Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea, criza.
Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n ordine, chiar dac nu
se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde atenie instituiei, care poate face posibil
sesizarea dezacordului.
Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte minore. Un
incident poate fi o problem simpl ns, prost perceput, poate s escaladeze.
Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii eronate n
legtur cu o situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi ntre preopineni.
Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoane, relaia dintre pri
fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri i persoane se nrutesc
semnificativ, relaia dintre ele transformndu-se n surs de ngrijorare permanent.
Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis, confruntarea.
Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii ntrec msura i se las dominai de
sentimente i instincte primare.
1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize. Pentru a identifica o criz n
contextul relaiilor internaionale trebuie sesizate urmtoarele aspecte i fenomene:
a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n majoritatea
cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii nonstatale;
b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional, care
urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilor interese;
c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt
compatibile rezult un diferend, dac strategiile sunt incompatibile rezult un conflict de interese (cnd
aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite interesele celeilalte pri).

1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist cel puin trei elemente:
a. Identitatea apare cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau departament distinct.
b.Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre grupuri, cum ar fi:
localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre membrii grupului a unor coli care le confer o
specializare anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament.
c.Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin nerealizarea
obiectivelor celuilalt grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie sever, ea poate fi anticipat i, n
acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului ntre grupuri.
Conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurile
organizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte grupuri ar putea bloca atingerea
obiectivelor sau ateptrilor propriului grup.
Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan vertical, ct i n plan
orizontal.
Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic.
Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unor proceduri noi de verificare a
calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri poate s intre n dezacord cu cel financiar
privind politica de credite, care face dificil atragerea unor noi clieni.
Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc controlul,
puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare
ntre conducere i muncitori i este adesea definit de relaiile conflictuale dintre sindicate i patronat.
1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema prezentat n
continuare:

1.3.2. Factorii contextuali i organizaionali

Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create pentru a se
relaiona cu domenii principale din mediul extern organizaiei. Pe msur ce incertitudinea i complexitatea
mediului crete, cresc i diferenele ntre departamente n ceea ce privete aptitudinile, atitudinile, puterea,
obiectivele operaionale.
Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un numr sporit de
departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntre
ei i celelalte departamente. Angajaii se simt izolai de ceilali oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene
ntre departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea, puterea, resursele.
Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i interdependena ntre
acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele.
Interdependena creeaz frecvent situaii care pot conduce la conflict.
Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte operative care ghideaz activitatea
fiecrui departament. Obiectivele operative urmrite de departamentele marketing, financiar, juridic i personal

par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca ndeplinirea obiectivelor altui
departament, crend astfel un conflict.
Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care nlesnesc controlul i
coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci, loialitatea angajatului la un grup bine definit.
Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situaii concureniale ntre ele, mai
ales pentru resurse.
Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale contextului organizaional care
contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale
se transform n apte caracteristici ale relaiilor interdepartamentale care influeneaz frecvena, extinderea
i intensitatea conflictelor ntre departamente.

Incompatibilitatea scopurilor: ndeplinirea scopurilor unui departament se interfereaz adesea cu

scopurile altui departament.
Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i emoional ntre
managerii departamentelor funcionale.
Interdependena sarcinilor se refer la dependena unei structuri fa de alta privind materialele,
resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial nseamn c ieirile de la un departament merg la
intrarea altui departament. Interdependena reciproc presupune ca departamentele s schimbe reciproc
materiale i informaii. n general, pe msur ce interdependena crete, crete i potenialul pentru conflict. n
cazul interdependenei totale, unitile au puin nevoie de interaciune i conflictul este iminent.
Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia dintre grupuri pentru ceea
ce membrii percep a fi resursele limitate.
Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se dezvolt chiar i cnd
departamentele se gsesc la acelai nivel pe schema organizaional.
Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte.
Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele coopereaz sau se
confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai mai degrab pentru ndeplinirea sarcinilor de
baz ale organizaiei dect pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamental este mare.

2. Tipurile de crize
Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare: tipul de soluii
oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza; domeniul n care apare criza; urgena
rezolvrii crizei; nivelul la care apare criza.
1. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare:
a) crize de dezvoltare;
Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese specifice ce se dezvolt n interiorul unui
anumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), care genereaz, din
interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare, n acest caz, ntre vechiul tip i noul tip de
gestionare social. De exemplu, Revoluia burghez din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz
de dezvoltare. Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre dou alternative.
La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile de procesare a
informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de noile capaciti
informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face
parte organizaia.

b) crize de legimitate;
Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare, un anumit tip de
soluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o soluie alternativ
conturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre dou soluii alternative
(caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care i-a atins limitele
funcionale.
Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de procesare a
informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona deficultile produse n funcionarea i reproducerea
organizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n astfel de situaii conservarea
modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu se mai justific. Sunt legitime ncercrile de
a construi alte modaliti de procesare social a informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea.
c) crize de onestitate;
Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate. Sunt posibile
situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti performante de
procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate cu scopuri ascunse (de pild, pentru a obine
avantaje personale), producnd situaii care pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de
reproducere. Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate.
d) crize de competen.
Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor
implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite
de orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia crize de competen.
2. Dup tipul de mediu:
a) crize interne;
Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe.
b) crize externe.
Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor
specifice, n afara teritoriului naional. ns, aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse,
determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.
3. Dup domeniul n care apare criza:
a) crize politice;
b) crize economice;
c)crize ideologice;
d) crize culturale;
e) crize de comunicare;
f) crize de imagine.
4. Dup urgena rezolvrii:
a) crize imediate;
Se petrec brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i planificare. Rezolvarea acestei crize
presupune lucrul n avans dedicat analizei posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare a
crizelor care s elimine, pe ct posibil, confuziile i reaciile ntrziate.
b) crize urgente;
Erup brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecare timp pentru planificarea forelor i
mijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciile membrilor organizaiei ce se transform n greve,
abuzul substanial n serviciu care determin nemulumirea angajailor etc.
c) crize susinute.
Sunt crize de lung durat, ele persist mai mult timp i, ca urmare, sunt mai uor de analizat i
planificat. Totui, trebuie menionat c, o astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund i
persistent.

5. Dup nivelul la care apare criza:

a) crize locale;
b) crize naionale;
c) crize zonale;
d) crize continentale;
f) crize mondiale.

TEMA 4
CRIZA ORGANIZAIONAL
1. Conceptul de criz
Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care afecteaz organizaiile i mediul
extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru starea de anormalitate a acestora.
Conceptul sociologic definete criza ca pe "o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin
acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea
normal, declandu-se puternice presiuni spre schimbare."
Barry McLonglin definete criza ca fiind "un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de probleme
interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau organizaie"
O organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde
resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i
scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura organizaional.
Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca "o ntrerupere care
afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea
i raiunea de a exista.
Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou
condiii:
a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie
b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii.
Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape premergtoare acesteia:
incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic a organizaiei),
accidentul (evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega organizaie la nivel fizic),
conflictul (evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i
nege principiile i valorile fundamentale).
2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale
Crizele apar rar, pe neateptate, fr s ne avertizeze ntr-un mod anume. Chiar i dezastrele se ntmpl
n locurile n care au mai fost fenomene asemntoare. Uraganele, inundaiile, cutremurele de pmnt au
devenit aproape obinuite n anumite locuri.
Crizele de rutin, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau
gestionarea lor necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente n caz de urgen i
unui management deficitar al acestor stri, se poate ajunge foarte uor, dup principiul bulgrelui de zpad, de
la incident la criz.

Dr. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune o structur evolutiv a
acestora (Fig.1).

2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar care,
nerezolvat, poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, o cretere a preurilor, defectarea unor
utilaje sau instalaii etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns adecvat, ele sunt controlabile. n timp ce
incidentul este n curs de rezolvare, activitile normale ale organizaiei se pot desfura n continuare.
Controlul asupra situaiei i ncrederea n organizaie rmn la cote nalte dac incidentele se rezolv conform
ateptrilor publicului. Exist i incidente care, datorit impactului mare n mentalul colectiv, pot s declaneze
o criz.
2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent, care cere aciune
imediat i resurse importante.
Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar nu
mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de urgen. Controlul asupra
situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.
2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre 48 i 72 ore. Nu se
poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor responsabile i specialitilor
desemnai s controleze urgena. Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden indiferent de locul unde se
manifest deficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a fost bine articulat sau aciunile de
cooperare ntre organizaii nu funcioneaz, percepia publicului va reflecta c urgena nu a fost bine
gestionat i, ca urmare, consecinele asupra imaginii organizaiilor nu se vor lsa ateptate.
O dat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea ncepe s scad. ncrederea
scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac se menine controlul asupra situaiei.
2.4.Criza se configureaz pe msura trecerii timpului dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Ea apare ca un
ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui
individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul
sunt reduse. Astfel, dac o acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil,
aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat ca i n cazul n care ar fi
adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut.
Trei exemple pot fi edificatoare. Prbuirea unui avion la Baloteti a constituit pentru TAROM un
incident care intr n categoria riscurilor asumate. Existena morilor n rndul echipajului i al pasagerilor a
trecut evenimentul n stadiul de accident. Mediatizarea puternic a afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att
nct s declaneze o criz. Compania TAROM nu i-a oprit activitatea.
Explozia ntr-o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea acelei mine o
criz. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident. Celelalte exploatri miniere
funcioneaz n continuare, conform scopului pentru care au fost constituite.
Scandalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Romtehnica un simplu i nefericit incident. Printr-o
rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se putea transforma ntr-o criz care ar fi depit cu mult
graniele organizaionale, cu urmri posibile grave la nivelul relaiilor internaionale. Pentru Ministerul Aprrii

Naionale a rmas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la expoziie acest eveniment a
fost o criz, a avut o conotaie existenial.
2.6. Efectele crizelor
n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani,mori, rnii,
omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan, ating coarda emoional
i ofer materiale excelente pentru mass-media.
Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare. Cea
existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore.
Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o
legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor
industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor
programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo conexiune cu o criz mai
veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar desfiina industria mineritului doar pentru c are o
legtur cu mineriadele?
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit
percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Datorit crizei, tot ce fcea bun organizaia este perceput
acum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri a devenit
periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a fost
considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three
Mile Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale Challenger a transformat programul spaial dintr-un
cuceritor al spaiului n beneficiul oamenirii n distrugtor de viei omeneti.
Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului,
modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern.
Originile crizelor
Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i ca o for pozitiv,
ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a unei organizaii. Criza relev, ns, ambele laturi,
pozitiv i negativ, pericol i oportunitate; latura ei negativ (distructiv) este o condiie sine-qua-non a
dezvoltrii.
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de zpad. Este ceea ce
unii experi numesc cercul vicios. Exemplul lichiditilor la o banc este deja clasic. Retragerea fondurilor de
ctre unii clieni speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce
n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n faliment.
Este asemntor fenomenului pe care cercettorii spaiului atmosferic l-au denumit "efectul fluture".
Acesta sugereaz c, datorit conexiunilor strnse i imprevizibile din univers, o btaie de aripi a unui fluture
ntr-un col al lumii poate declana un ciclon n alt parte a lumii.
4. Managementul crizelor
4.1. Tipurile de management al crizelor
Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n mai multe tipuri:
management reactiv, management proactiv i management interactiv (Fig. 3).
Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea crizei, din aceast
perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel puin cinci etape:
semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, gestionare criz, reducerea/ limitarea daunelor i recuperare/refacere.

Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avnd
posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nu
repeta greelile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau de management adoptat, la nivelul
conducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregti organizaia n eventualitatea apariiei unei crize. Orice
strategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc din perioada de normalitate. Noe i-a construit arca
nainte de a ncepe s plou.
Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a) diagnoza
strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la
crize i ajustarea planurilor.
4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind:
A. Aciuni strategice:
- schimbri drastice n filosofia organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
- simularea crizelor;
- existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.
B. Aciuni tehnice i structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei;
- crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;
- mbuntirea designului i a msurilor de securitate;
- luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor;
- utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei.
C. Aciuni de evaluare i diagnoz:
- acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;
- respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass- media;
- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;
- identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;
- evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.
D. Aciuni de comunicare:
- pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;

- amplificarea eforturilor de relaii publice;

- amplificarea informrii comunitii locale;
- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, massmedia);
- amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).
E. Aciuni psihologice i culturale:
- amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;
- acceptarea aductorilor de veti proaste;
- o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor;
- asigurarea asistenei psihologice la angajai;
- managementul stresului i panicii;
- rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute.
1.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize
1.4.
Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe ale organizaiei, ce trebuie
accentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite c aceasta este pregtit s nfrunte orice situaie
neprevzut. Elementele necesare unei pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza
analizei modelului structural de diagnoz a managementului crizei (Fig.4).

Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor: existena

programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa crizelor. Acest nivel poate fi
descoperit uor, chiar i de ctre un nespecialist.
Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui zilnic la
creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest nivel mai poate fi vzut destul de
uor de ctre un observator extern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care
lucreaz zilnic pentru organizaie. Ei aproape c nu-i dau seama ce influen are structura
organizaiei lor att asupra modului n care i desfoar activitatea, ct i asupra eforturilor de
gestionare a crizelor.
Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri de comportament,
sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se poate spune i ce nu, ce se poate face i ce
nu). Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie predispus spre crize de una
pregtit pentru a face fa crizelor este studierea modului n care conducerea i angajaii vorbesc despre crize

i gestionarea crizelor (Anexa 1). Spre exemplu, managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele
mai multe justificri.
Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia. Factori cum ar fi
predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii
exercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor.
n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al realitii. Nivelul 1 se
refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul 2 se refer la fenomenele cuprinse n aria de
cercetare a sociologiei i antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaional,
nivelul 4 cuprinde aspecte aflate n aria de competen a politicii de afaceri i managementului strategic.