Diagnoza si Interventie Organizationala

I.
Solicitarea catre consultantul extern:
Solicitarea a venit din partea sefului de serviciu al institutiei la solicitarea directorului general care mentioneaza printr-o nota ca
termenul de raportare a rezultatelor analizelor efectuate asupra probelor prelevate de pe teren este mult prea mare . Acesta intarziere
are un efect negativ asupra termenelor de colectare a accizelor pentru marfurile purtatoare de accize. Situatia trebuie remediata in
sens contrar incasarile din accize se vor micsora iar frauda fiscala ar putea avea un teren de dezvoltare propice.
II.
Problema invocata de directorul general:
Seful de serviciu nu organizeaza, in opinia directorului general, corect fluxul de analize ce se efectueaza asupra probelor intrate
in laborator. In fapt, directorul general nu intelege explicatiile date de seful de serviciu cu privire la volumul mare de probe, durata
timpului de analiza si insuficienta de personal. Problema consta in lipsa de pregatire de specialitate a directorului general.
III.
Semnarea contractului de diagnoza si interventie organizationala cu consultantul extern
Directorul general a fost de acord cu realizarea interventiei. Motivatia acestuia a fost ca Laboratorul central trebuie sa
functioneze la parametrii maximi cu o rata a profitului ridicata iar problema generatoare de pierderi este o comunicare defectuosa.
Prin contract Laboratorul central, reprezentat prin directorul general, se obliga sa puna la dispozitie toate documentele necesare
realizarii diagnozei organizatiei si sa efectueze plata catre consultant la sfarsitul perioadei de lucru si anume de trei luni.
Consultantul se obliga sa furnizeze serviciile de consultanta, oferind feedback doar directorului general si sa asigure
confidentialitatea datelor.
IV.
Prezentarea Laboratorului
Laboratorul s-a infiintat in anul 2005. In acest timp a avut o activitate in continua crestere cu incasari la bugetul de stat de peste
5% din PIB annual. Domeniul de activitate al Laboratorului central este analiza parametrilor fizico-chimici pentru produsele
purtatoare de accize ce tranziteaza, se importa, se exporta in si din Romania. Laboratorul se afla in curs de acreditare. In prezent are
10 angajati.Obiectivele Laboratorului central sunt bine trasate si anume: sustinerea echipelor mobile ce activeaza pe teren in
mentinerea unui climat fiscal cat mai democratic. Prin Laboratorul central se supravegheaza tranzitul bunurilor ce aduc incasari la
bugetul de stat.
PesticidSolutions este distribuitorul unei game largi de pesticide atat in tara cat si in strainatate, in anul 2006 fiind lider national
pe piata de pesticide din Romania.
Etapa de diagnoza
1. Interviu cu directorul general al firmei
2. Strangerea de date despre Laborator: organigrama, planul de salarizare, rapoarte de activitate, istoricul sefilor de serviciu.
3. Interviuri semi-structurate cu angajatii Laboratoratorului
4. Construirea organigramei de fapt a Laboratotuluii
5. Gasirea de explicatii pentru diferentele dintre cele doua organigrame
6. Redactarea raportului final si a planului de interventie
7. Prezentarea raportului si a planului de interventie directorului general/ feedback din partea acestuia.
8. (Optional/ in functie de deciziile directorului) semnarea unui act aditional de prelungire a contractului cu consultantul
pentru perioada servicii de asistare in implementarea planului de interventie.
9. Incheierea obligatiilor contractuale.
Urmand etapele de mai sus, s-a ajuns la urmatoarele date si concluzii:
Organigrama firmei
Director general
Sef
Serviciu

Laborant

Chimist

Laborant

Echipe
Mobile

Serviciu
l de
contabilitate

Secret
ariat
general

Analiza organigramei de fapt a firmei

In urma analizei fiselor de post, a interviurilor structurate si a analizei grilei de salarizare s-a ajuns la urmatoarea organigrama.

Director general
Sef
Serviciu

Chimist

Laborant

Echipe
Mobile

Serviciu
l de
contabilitate

Laborant

Secret
ariat
general

Planul de salarizare
Functia
Director general
Sef Serviciu
Chimist
Laborant
Echipe Mobile

Salariul de baza
(RON)
6000
5000
4500
3000
4000

Sporuri (RON)

Alte avantaje

2500
2000
1000-2000
500-1000
1000-1500

Sporuri permanente de conducere

Sporuri pemanente de conducere
Sporuri permanente de toxicitate
Sporuri permanente de toxicitate
Sporuri permanente- de risc

Personalul component al echipelor mobile cat si personalul din adminsitratia economica nu fac parte din aceasta organigrama.
V.
Istoricul conducerii si al relatiile dintre directori
a) Cronologia venirii in firma
Nr.

Functie

Varsta

Anul venirii in firma

50
35
25-50
30-45

2008
2005
2005
2005-2006

Crt.
Director general
Sef Serviciu
Chimist
Laborant

Personalul component al echipelor mobile cat si personalul din adminsitratia economica nu fac parte din aceasta organigrama.
b) Istoricul conducerii si relatiile dintre actorii conducerii
Personalul Laboratorului impreuna cu Seful de serviciu au fost angajati inca de la infiintarea aceastuia in anul 2005. In cursul
anului 2006 a mai fost angajat inca un laborant. Directorul general care se afla la conducere in anul 2005 a fost schimbat din functie
in anul 2008 cu actualul director.
Pana in anul 2007 presiunile nu existau si nici nu se punea problema unei neintelegeri la nivelul conducerii. Spre finele anului
2007 s-a constatat in urma unei analize interne ca traficul illicit a crescut iar incasarile pe accize au scazut. Prin urmare s-a decis
intensificarea controalelor asupra agentilor economici cat si a celor ce desfasurau activitati comerciale sub paravanul unor companii
terte. Aceasta decizie a dus la marirea volumului de probe destinate analizei in laborator. Urmare acestui fapt timpul de reactie s-a
marit iar timpul legal de penalizare al celor gasiti vinovati era depasit, nemaiputandu-se percepe amenzi. Atunci, conducerea a decis
cresterea numarului de personal in Laboratorul central. In tot acest timp nu au existat conflicte intre directorul general si seful de
serviciu, ba dimpotriva exista o colaborare extreme de fructuoasa.
Aceste evenimente au culminat cu schimbarea in anul 2008 a directorului general care nu a fost de acord cu marirea efectivelor
de personal in Laboratorul central, pe fondul nesustinerii acestei investitii.
In urma schimbarilor, plecand de la aceste intamplari cat si pe fondul semnelor de criza economica traficul ilicit s-a dublat in
2009 fata de 2008 si prin urmare Laboratorul nu a mai putut oferi rezultatele analizelor in termenul stabilit de lege. Atunci au aparut
si disensiunile intre seful de serviciu si directorul general. Se cerea personal dintr-o parte, si din alta parte se mentiona ca nu se
justifica cerea. Pe fondul acestora s-a ajuns la mentiunea ca personalul actual nu e sufficient de organizat si de pregatit daca nu mai
poate furniza rezultate in timp util. Trebuie mentionat ca de multe ori s-a recomandat ca directorul general sa urmeze cursuri de
specialitate pentru a intelege lucrul din Laborator. De aici situatia a continuat si nu si-a gasit rezolvarea.
VI.
Rezultatele analizei
1. Problema de comunicare sau probleme personale?
Directorul general nu are cunostinte in ceea ce priveste lucrul in Laborator si de aceea ii este greu sa inteleaga felul in care se
obtin rezultatele probelor. Seful de serviciu a recomandat in repetate randuri ca directorul general sa urmeze un curs de informare
despre Laborator dar acesta, data fiind functia detinuta s-a simtit jignit iar conflictul dintre cei doi a escaladat.
2. De ce a acceptat directorul general propunerea sefului de serviciu ?
In urma analizei s-a constatat ca directorul general a inteles ca nu poate continua sa conduca Laboratorul fara a avea
cunostinte de specialitate. Timpul acordat acestui curs si trecerea peste sentimentul ca a fost jignit l-au facut sa inteleaga ca seful

de serviciu nu are ceva personal cu el ci ca pur si simplu este un om competent care se gandeste la buna functionare a
institutuiei.
3. Posibile urmari ale situatiei de fapt
a)
Seful de serviciu va continua sa militeze pentru cresterea numarului de personal.
b)
Incasarile din accize vor scadea pe fondul intarzierii rezultatelor analizelor.
c)
Probabil seful de serviciu isi va pierde interesul pentru munca sa, sau dimpotriva va incerca sa preia functia de
director general pentru ca lucrurile sa functioneze cum trebuie.
VII.
Popunerea de plan de interventie organizational
Pentru a nu atinge planuri sensibile, cum ar fi cel familial, propunem urmatoarele:
a) Directorul general ar trebui sa urmeze cursuri de specialitate
b) Cresterea numarului de personal din cadrul Laboratorului
c) Programarea de sedinte lunare in vederea evaluarii numarului de probe intrate in laborator si numarul de rezultate
finalizate
d) Incercarea de a calcula raportul investitie / rezultate pe fondul cresterii de personal.