ADRIAN MITEA

ADRIAN BNCU ANA-MARIA POLIFRONE

MARINEL CIUCARDEL

AUDITUL DE SISTEM
N
INSTITUIILE PUBLICE

Editura Ministerului Administraiei i Internelor

2006

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Auditul de sistem n instituiile publice / Adrian Mitea, Adrian
Bncu, Ana-Maria Polifrone, Marinel Ciucardel. - Bucureti:
Editura Ministerului Administraiei i Internelor, 2006
Bibliogr.
ISBN (10) 973-745-035-3; ISBN (13) 978-973-745-035-7
I. Mitea, Adrian
II. Bncu, Adrian
III. Polifrone, Ana-Maria
IV. Ciucardel, Marinel
657.633
336.148

Redactare: Elena CIOPONEA

Tehnoredactare i copert: Niculina TRU

Tiprit la Tipografia Ministerului Administraiei i Internelor

CUPRINS

n loc de prefa ............................................................................................... 7

CAPITOLUL I
Noiuni generale privind auditul intern pe plan mondial .......................... 13
1.1. Origini i evoluie (sumar)........................................................................ 13
1.2. Reglementare: standarde IIA IFACI norme
profesionale de bune practici .................................................................. 15
CAPITOLUL II
Auditul public intern i auditul public extern ............................................ 18
2.1. Forme ale auditului particularizate pentru sistemul
public n Romnia, fiecare cu originile sale nrudite, dar
distincte .......................................................................................................... 18
CAPITOLUL III
Auditul de sistem ......................................................................................... 26
CAPITOLUL IV
Organizaia i organizarea. Concepte fundamentale ................................ 31
4.1. Organizaia .............................................................................................. 31
4.1.1. Organizaia ca entitate generic..................................................... 31
4.1.2. Modele organizaionale .................................................................. 32
4.2. Organizarea............................................................................................. 34
4.2.1. Structura funcional. Funciile organizaiei.................................... 34
4.2.1.1. Funcia de cercetare dezvoltare ......................................... 37
4.2.1.2. Funcia de producie .............................................................. 38
4.2.1.3. Funcia comercial................................................................. 39
4.2.1.4. Funcia financiar-contabil..................................................... 39
3

4.2.1.5. Funcia de personal ............................................................... 39

4.2.2. Structura organizatoric ................................................................. 40
4.2.2.1. Post, funcie, compartiment ................................................... 41
4.2.2.2. Centralizare i descentralizare .............................................. 44
4.2.2.3. Modele de structuri organizatorice......................................... 46
4.2.3. Dinamica organizaional ............................................................... 51
4.2.3.1. Schimbarea i adaptarea....................................................... 51
4.2.3.2. Rezistena la schimbare ........................................................ 53
CAPITOLUL V
Management, control i mediul de control ................................................ 60
5.1.Procesul de management i managerii .................................................... 61
5.1.1. Procesul de management............................................................... 61
5.1.2. Managerii........................................................................................ 62
5.1.3. Managementul ntre tiin i art .................................................. 63
5.1.3.1. tiina ca sistem de referin ................................................. 63
5.1.3.2. Arta ca sistem de referin..................................................... 69
5.1.3.3. Stiina i arta ca sistem de referin integrat.......................... 70
5.2. Controlul i mediul de control .................................................................. 71
5.2.1. Ce se nelege prin control?............................................................ 71
5.2.2. Erorile umane ................................................................................. 74
5.2.3. Tipuri de control.............................................................................. 75
5.2.3.1. Controlul extrinsec ................................................................. 75
5.2.3.2. Controlul intrinsec .................................................................. 76
5.2.4. Cum se realizeaz controlul? ......................................................... 77
5.2.5. Sisteme de control.......................................................................... 80
5.2.5.1. Sistemul de control cu feed-bock........................................... 80
5.2.5.2. Sistemul de control concurent ............................................... 81
5.2.5.3. Sistemul de control cu feed-forward ...................................... 82
5.2.5.4.Sistemul de control adaptiv .................................................... 84
5.2.6. Guvernana corporativ .................................................................. 86
5.2.6.1. Guvernana corporativ principii
generale i cerine .............................................................................. 87
5.2.6.2. Ingredientele i elementele guvernanei ................................ 88
5.2.6.3. Managementul riscurilor sau responsabilitatea
managementului n cadrul Guvernanei Corporative .......................... 93
5.2.6.4. Auditul de sistem i Guvernana Corporativ ........................ 96
5.2.7. Controlul intern. Mediul de control.................................................. 98
5.2.7.1. Conceptul de control intern.................................................... 98
4

5.2.7.2. Trsturile controlului intern ................................................ 101

5.2.8. Dezvoltrile recente ale controlului intern
Modelele COSO i CoCo.............................................................. 103
5.2.8.1. Modelul COSO..................................................................... 104
5.2.8.1.1. Mediul de control ..................................................... 106
5.2.8.1.2. Evaluarea riscurilor .................................................. 107
5.2.8.1.3. Activitile de control ................................................ 108
5.2.8.1.4. Informaii i comunicare ........................................... 110
5.2.8.1.5. Monitorizarea ........................................................... 111
5.2.8.2. Modelul CoCo ...................................................................... 112
5.2.8.2.1. Consideraii generale ............................................... 112
5.2.8.2.2. Structura modelului CoCo........................................ 115
CAPITOLUL VI
Comunicare organizaional ......................................................................118
6.1. Concepte ................................................................................................118
6.2. Schimbare organizaional. De la rezistena la
schimbare, la conflict .............................................................................121
6.3. Negocierea form de reglare a conflictelor..........................................123
STUDIU DE CAZ
Derularea unei misiuni de audit de sistem................................................131
Bibliografie...................................................................................................269

N LOC DE PREFA
Au trecut aproape doi ani de cnd, la ndemnul unei personaliti n
domeniul managementului, am ndrznit s credem c putem aduce un plus
de valoare activitii de audit intern din instituia n care ne desfurm
activitatea de mai bine de un deceniu. Probabil c acea personalitate a simit
c avem ceva de spus n aceast direcie i c a sosit vremea s facem
publice opiniile noastre ntr-un domeniu n care, mult timp, nu s-au scris lucrri
n Romnia. Metaforic vorbind, considerm c aceast personalitate a intuit c
undeva, exista un germene ce avea nevoie de un strop de ap vie pentru a se
dezvolta. i adevrul nu era departe. La nceputul anului 2003 am avut
deosebita onoare de a-l cunoate personal pe domnul Jaques Renard, un
distins teoretician i practician al auditului intern din Frana, cu ocazia lansrii
oficiale n Romnia a lucrrii Teoria i practica auditului intern. Nu suntem
cunosctori de limb francez, iar prezentarea a beneficiat de traductori
foarte buni. Cu toate acestea, talentul de orator al autorului lucrrii a reuit s
capteze atenia celor prezeni de o aa manier nct, mult vreme dup acel
eveniment, ne-am ntrebat dac, nu cumva, s-a vorbit numai n limba romn.
Nici nu este de mirare. Specialitii apreciaz c n cadrul procesului de
comunicare, aproximativ 92% reprezint comunicarea nonverbal i numai
diferena de 8% reprezint comunicarea verbal. Este nendoielnic faptul c,
cel despre care vorbim, stpnea cu miestrie toate formele de comunicare,
reuind s transforme o expunere ce se anuna destul de plicticoas ntr-o
sesiune deosebit de interesant nu numai prin coninutul ei intrinsec, ci i prin
interesul pe care a reuit s-l strneasc n legtur domeniul abordat.
Parcurgerea rndurilor lucrrii amintite nu a fcut dect s ne confirme
faptul c impresia format cu ocazia expunerii nu a fost eronat. Era foarte clar
pentru noi c odat cu apariia Legii nr. 672/19 decembrie 2002 privind auditul
public intern, activitatea de audit intern din cadrul instituiilor publice trebuia
abordat ntr-un mod fundamental diferit de cel n care se desfurase pn la
acea dat. Cele mai multe ntrebri, pe care cred c i le-au pus majoritatea
celor care aveau legtur cu aceast activitate, au fost legate de modalitile
concrete de desfurare a acesteia, conform noilor cerine. La acea dat,
rezistena la schimbrile impuse de noua abordare a auditului intern n
instituiile publice a fost deosebit de mare i s-a manifestat i n cadrul
7

organizaiei din care fac parte. Au fost formulate, uneori ostentativ, ntrebri de
genul: De ce s ne schimbm stilul de lucru, deoarece am obinut rezultate
bune i pn acum? Cine va mai abordeze problema cercetrilor
administrative? Dac nu vom aplica sanciuni contravenionale, nu riscm s
ne pierdem autoritatea fa de cei auditai? etc.
Perioada care a urmat a fost marcat de eforturi susinute din partea
unor optimiti care, la rndul lor, i-au pus o serie de ntrebri, dar cu o alt
conotaie, cum ar fi: Dac nu noi, atunci cine? Dac nu acum, atunci cnd?
Dac nu aici, n organizaia noastr, atunci unde?
Derularea evenimentelor legate de acest domeniu a continuat cu
elaborarea unor norme proprii instituiei noastre, cu efectuarea unei misiuni
experimentale pentru aplicarea noilor cerine n domeniul auditului public
intern, astfel c la data ntlnirii cu personalitatea de care aminteam la nceput,
acel germene al dorinei de a mprti, n scris, i altora cte ceva din ceea ce
simeam n legtur cu aceast nou provocare, ncolise deja.
A urmat o etap de studiu direcionat spre ceea ce doream s
comunicm, pe o documentare ct mai corect i complet. mpreun cu
optimitii de care aminteam mai sus, am ncercat i sperm c am reuit s
punem cap la cap o serie de elemente care s aduc un plus de coeren n
ceea ce, la un moment dat, prea s nu mai aib nici o logic.
Astfel a aprut, cu sprijinul deosebit oferit att de colectivul Editurii
Ministerului Administraiei i Internelor ct i de cel al Tipografiei ministerului
nostru, lucrarea Auditul Public Intern de la funcia de control la funcia de
consiliere n cadrul asistenei manageriale.
ntruct auditul intern este un proces deosebit de dinamic i evolueaz
odat cu societatea, s-a considerat c, ceea ce am nceput cu lucrarea
amintit mai sus, trebuie continuat. Dac n faza sa incipient auditul intern a
fost abordat mai mult prin prisma regularitii operaiunilor, activitilor din
entitile auditate, a conformitii acestora cu normele legale, cu standardele
de profil, a sosit timpul ca atenia auditorilor s se ndrepte spre o abordare
sistemic a organizaiilor supuse verificrilor.
Se vorbete tot mai des i n Romnia despre managementul modern,
despre principiile guvernanei sau ale conducerii corporative, principii care pot
fi aplicate att n sectorul privat ct i n sectorul public, unde trebuie
manifestat o atenie sporit fa de modul cum sunt administrate fondurile
publice i n strns concordan cu aceasta, fa de calitatea serviciilor oferite
contribuabililor.
Aa cum precizam n lucrarea amintit mai sus, cel puin sub aspect
normativ general, Sistemul de Control Financiar Public Intern este acum destul
de coerent, ultima verig fiind adugat prin nfiinarea la nceputul anului 2005
8

a Unitii Centrale de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar i

Control i prin apariia Ordinului Ministerului Finanelor Publice nr. 946 din 4
iulie 2005, pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinznd standardele
de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea
sistemelor de control managerial.
Desigur c toate reglementrile referitoare la acest sistem se
actualizeaz continuu, n pas cu tendinele manifestate pe plan mondial, nsei
standardele internaionale de audit intern avnd un caracter flexibil, dinamic.
Revenind la etapa imediat urmtoare apariiei Unitii Centrale de
Armonizare a Sistemelor de Management Financiar i Control (UCASMFC) am
dori s aducem n atenia cititorului acestor rnduri cteva aspecte pe care le
socotim relevante, cu privire la percepia care exist n organizaia numit
Ministerul Administraiei i Internelor referitor la management, n general i la
managementul financiar, n special. Totodat, n strns legtur cu
managementul, ca noiune general, vom reliefa aspecte legate de obiective,
riscuri, control intern, asigurare i, desigur, de auditul intern n postura sa de
control al controlului.
Astfel, la solicitarea UCASMFC i cu acordul conducerii ministerului, s-a
iniiat o aciune ampl prin care, unitile Aparatului Central i ordonatorii de
credite, aflai n finanarea direct a ordonatorului principal, au fost chestionai
cu privire la dou problematici distincte i anume:
9 exprimarea unui punct de vedere fundamentat asupra proiectului
Standardelor de management/control intern la entitile publice i pentru
dezvoltarea sistemelor de control managerial;
9 completarea unui chestionar cuprinznd ntrebri referitoare la
controlul intern existent n cadrul fiecrei structuri.
Rspunsurile primite cu aceast ocazie au fost dintre cele mai diverse,
relevnd modul extrem de eterogen n care sunt percepute noiuni ca obiective
specifice controlului intern, controale interne adecvate etc.
De cele mai multe ori controlul intern este asimilat cu controlul
financiar, i din aceast cauz multe rspunsuri au fost de tipul: deoarece nu
avem calitatea de ordonatori de credite nu avem structuri de control financiar
specializate. S-au ntlnit i situaii n care se motiveaz lipsa controlului
intern prin inexistena structurilor de control intern specializate, fcndu-se
confuzie ntre forme de control intern i structuri de control intern.
Lucrarea de fa i propune, printre altele, s reaminteasc tuturor
celor implicai c nimeni nu se afl n afara controlului intern ntr-o
organizaie.
Varietatea rspunsurilor primite a scos n eviden ct de puin sunt
cunoscute unele noiuni cu care auditul intern trebuie s opereze n mod
9

curent, tiut fiind faptul c materia prim a auditorului o reprezint sistemul de

control intern al entitii auditate.
O alt aciune care a scos n eviden faptul c trebuie fcute eforturi
considerabile pe linia contientizrii rolului pe care l are controlul intern, sub
toate formele sale, n funcionarea optim a unei organizaii, a fost cea
ocazionat de solicitarea de informaii i criterii semnal, de la aceleai uniti
pe care le-am amintit mai sus, pentru ntocmirea planului de audit public intern
pentru anul 2006.
Prin circulara respectiv se cereau informaii cu privire la:
aplicarea principiilor guvernanei corporative n unitile respective,
i anume definirea obiectivelor organizaiei, identificarea riscurilor
asociate acestora, ilustrarea celor mai eficiente forme de control
intern care s mpiedice materializarea riscurilor i gradul de
asigurare pe care l obine managementul n urma aplicrii acestei
secvene logice;
stadiul elaborrii procedurilor scrise pentru principalele activiti
financiare sau cu implicaii financiare desfurate n entitile
respective.
Nu mic ne-a fost mirarea cnd am primit unele rspunsuri care au
scos n eviden faptul c auditul intern trebuie s fac eforturi deosebite pe
cel puin trei direcii, i anume:
1) iniierea de aciuni de contientizare a managementului de top i de
linie, cu privire la folosirea metodelor moderne de analiz a riscurilor i la
implementarea sistemelor de control intern adecvate, n organizaiile unde
activeaz;
2) continuarea procesului de familiarizare a tuturor membrilor
organizaiilor auditate i auditabile cu locul i rolul auditului public intern de
control al controlului intern, de furnizor de servicii att de asigurare ct i de
consiliere pentru management, n limitele stabilite de actele normative
incidente.
3) pregtirea profesional temeinic a auditorilor interni att n
domeniul auditului nsui, ct i al noiunilor specifice managementului, n
general i al controlului intern, n special.
n urma aciunilor despre care am amintit s-a desprins ideea c sunt
nc directori (similari) care nu au nici cea mai vag idee despre principiile
managementului modern. S-au primit rspunsuri de genul: n unitatea pe care
o coordonez nu exist riscuri sau de genul: problema controlului intern nu
ne aparine deoarece nu avem structuri specializate.
10

Nu am oferit aceste exemple pentru a ridiculiza pe cineva anume

deoarece nu acesta este scopul lucrrii de fa, ci am dorit s scoatem n
eviden unde ne aflm din punctul de vedere al percepiei asupra celor mai
noi concepte de management pe plan mondial i s ncercm s conturm
cteva direcii de aciune la nivelul marii noastre organizaii numite Ministerul
Administraiei i Internelor, astfel nct integrarea n Uniunea European s nu
ne creeze probleme pe aceast linie, cel puin din punct de vedere conceptual
i terminologic.
Autorii

11

CAPITOLUL I

NOIUNI GENERALE PRIVIND AUDITUL

INTERN PE PLAN MONDIAL
1.1. Origini i evoluie (sumar)
Fr a cuta s repetm cele prezentate n lucrarea ,,AUDITUL
PUBLIC INTERN de la funcia de control la funcia de consiliere n cadrul
asistenei manageriale, considerm necesare anumite precizri generale cu
privire la auditul intern, oferind astfel un caracter de sine stttor lucrrii de
fa.
Auditul intern este considerat n lume o profesie care a prins contur
de-a lungul anilor, cutnd s rspund mereu necesitilor n continu
schimbare pe care le au organizaiile. Auditul intern, axat la nceputurile sale
pe probleme contabile, a devenit astzi un instrument puternic de depistare a
principalelor riscuri ale organizaiilor. Ca funcie, auditul intern are o apariie
relativ recent, situat, dup unii autori, n perioada crizei economice din 1929
din Statele Unite ale Americii. ntreprinderile erau atunci afectate de
recesiunea economic i economiile de orice natur erau la ordinea zilei.
Toate conturile au fost minuios analizate n vederea unei reduceri a
taxelor. Dar marile ntreprinderi americane foloseau deja serviciile Cabinetelor
de Audit Extern, organisme independente care aveau misiunea de a certifica
conturile, bilanurile i situaiile financiare. Ca pretutindeni, se cuta o metod
de reducere a cheltuielilor i s-a realizat c pentru a duce la bun sfrit
activitatea de certificare, auditorii externi trebuiau s efectueze numeroase
activiti pregtitoare: inventare de orice natur, analize de conturi, sondaje
diverse i variate etc. Atunci s-a sugerat n mod normal ca anumite activiti
pregtitoare s fie preluate de personalul ntreprinderii. Cabinetele de Audit
Extern i-au dat acordul cu condiia unei anumite supervizri.
Astfel au aprut aceti auditori, care efectuau activiti de audit, n
sensul n care era neles la acea dat, dar interni deoarece fceau parte din
ntreprinderi. Ei participau la activitile curente ale auditorilor externi, ns fr
a ntocmi sintezele i concluziile. ntr-un fel, subcontractani ai Auditorilor
Externi, ei au permis realizarea obiectivului fixat iniial: reducerea taxelor
ntreprinderilor. Astfel s-a nscut cuvntul, nu funcia.
13

Odat ce a trecut criza, ei au fost folosii n continuare, deoarece

dobndiser cunotinele necesare i utilizau metodele i instrumentele
aplicate domeniului contabil; puin cte puin, ei au lrgit domeniul de aplicare
i i-au modificat n mic msur obiectivele. Dar Funcia de Audit Intern va mai
pstra mult timp nc acest patrimoniu ereditar n memoria colectiv. Cu att
mai mult cu ct este vorba de o istorie recent. n raport cu principalele funcii
tradiionale ale ntreprinderii: funcia de producie, funcia comercial, funcia
contabil care au existat dintotdeauna, se poate observa faptul c funcia de
Audit Intern este nc la primii si pai (Jacques RENARD Teoria i practica
auditului intern Bucureti. 2002).
Foarte aproape, pn acum civa ani, de funcia contabil i
financiar, auditul intern este n prezent subordonat conductorilor
organizaiilor. Este, de asemenea, o profesie bine organizat, cu influen
crescnd. Regsit n peste 80 de institute naionale, care fac parte din
Institute of Internal Auditors (IIA) al crui sediu se afl la Orlando, n Statele
Unite ale Americii, profesia reunete peste 77.000 de membri repartizai n
peste 120 de ri.
Auditul intern este o profesie care se bazeaz pe un cadru de
referin recunoscut n lumea ntreag, chiar dac, datorit varietii mediilor
n care este practicat, acesta trebuie s se adapteze pentru a lua n calcul
particularitile legislative i de reglementare ale fiecrei ri, regulile specifice
care guverneaz anumite sectoare de activitate (sectorul bancar, de exemplu)
sau pur i simplu mrimea i cultura organizaiilor.
Acest cadru de referin servete drept baz pentru pregtirea unei
diplome profesionale recunoscute pe plan mondial, eliberat pe baza unui
examen de specialitate, CIA (Certified Internal Auditor) care reprezint, pentru
exercitarea auditului intern, echivalentul diplomei de expertiz contabil n
cazul revizuirii conturilor.
Cadrul de referin cuprinde:
definiia auditului intern adoptat n luna iunie a anului 1999 de
Consiliul de Administraie al IIA, care precizeaz c auditul intern
efectueaz misiuni de asigurare i de consiliere, c domeniile sale de
responsabilitate sunt riscul, controlul intern i guvernarea
ntreprinderii i c finalitatea sa este aceea de a aduce un plus de
valoare organizaiilor;
codul deontologic care furnizeaz auditorilor interni principiile i
valorile ce le permit s-i orienteze practica profesional n funcie de
contextul lor specific;
14

 normele profesionale pentru practica auditului intern care i

ghideaz pe auditorii interni n vederea ndeplinirii misiunii i n
gestionarea activitii lor;
modalitile practice de aplicare (MPA) care comenteaz i explic
normele i recomand cele mai bune practici;
sprijinul pentru dezvoltarea profesional, constituit n principal din
lucrri i articole de doctrin, din documente ale colocviilor i
conferinelor, precum i ale seminariilor.
Cunoaterea i aplicarea acestui cadru de referin ofer organizaiilor
i organismelor de reglementare o asigurare privind nivelul de profesionalism
al auditorilor interni.
Principiile i regulile prevzute de codul deontologic i de norme au un
caracter obligatoriu. Nerespectarea acestora nseamn nu numai s te situezi
n afara profesiei, ci mai ales s te privezi de un mijloc de a fi mai eficace i,
deci mai credibil. Amatorismul nu mai are ce cuta n auditul intern, doar o
abordare sistematic i metodic poate aduce un plus de valoare
organizaiilor.
Modalitile practice de aplicare nu au aceeai putere executorie.
Acestea reprezint referina n domeniu i se recomand cu trie punerea lor
n aplicare, admind totui posibilitatea unor adaptri n funcie de legile i
reglementrile naionale. (Lois Vaurs Delegat general, Cuvnt nainte la
lucrarea Norme profesionale ale auditului intern, editat de Ministerul
Finanelor Publice, octombrie 2002)
1.2. Reglementare standarde IIA IFACI norme profesionale
de bune practici
Standardele internaionale n domeniul auditului intern reprezint
rezultatul a zeci de ani de activitate n domeniu, parcurgnd un proces amplu
de armonizare cu cerinele vieii economico-sociale, pstrnd, n permanen,
un caracter dinamic i puternic proactiv.
Ele indic buna practic acceptat pe plan internaional pentru auditul
intern n ntreaga lume, reprezentnd cadrul general i un instrument de lucru
pentru audit i conducerea auditului. Am subliniat expresia bun practic
deoarece este folosit din ce n ce mai des, i nu n sensul celor expuse mai
sus.
De multe ori se confund cu bunul plac sau cu afirmaia c dac i alii
au procedat la fel, i nu s-a ntmplat nimic ru, putem aplica i noi acea
metod. Aceasta din urm nu este departe de adevr, dar trebuie fcut
15

meniunea c bunele practici, despre care se menioneaz n domeniul

auditului intern, sunt rezultatul multor ani de experien i au trecut testul
timpului, dovedindu-i universalitatea. Simplul fapt c, undeva, cineva a mai
procedat aa cum avem intenia s o facem i noi, fr efecte negative vizibile,
nu ne d dreptul s afirmm c avem de-a face cu o bun practic n
domeniul respectiv.
Tocmai datorit celor prezentate mai sus, respectarea standardelor
sporete ncrederea n auditul efectuat, precum i msura n care conducerea
se poate baza pe constatrile, asigurrile i recomandrile auditului.
Avnd n vedere faptul c prezenta lucrare se dorete a fi accesibil
unui spectru larg de cititori, vom prezenta n continuare att definiia auditului
intern ct i unele delimitri terminologice menite s faciliteze nelegerea
adecvat a unor termeni care apar n aceast definiie, i nu numai.
Auditul intern este o activitate independent, obiectiv, de asigurare i
consultan, menit s adauge valoare i s mbunteasc operaiunile unei
organizaii.
Ajut o organizaie s-i ndeplineasc obiectivele printr-o abordare
sistematic, disciplinat n vederea evalurii i mbuntirii eficienei
proceselor de management al riscurilor, control i guvernan. (Institutul
Auditorilor Interni, iunie 1999 Surs: IIA Standards 2004)
Serviciile de asigurare reprezint o examinare obiectiv a
documentelor justificative (dovezilor de audit) n scopul obinerii unei evaluri
independente cu privire la procesele de management al riscurilor, control sau
guvernan pentru organizaie.
Ele pot avea n vedere aspecte financiare, de performan, de
respectare a normelor (conformitatea), sistemul de securitate i principiul
ateniei cuvenite n audit.
Serviciile de asigurare presupun evaluarea obiectiv de ctre auditorul
intern a documentelor justificative (dovezilor de audit), n scopul obinerii unei
opinii sau a unor concluzii independente cu privire la un proces, sistem sau alt
subiect.
Natura i aria misiunii de asigurare sunt stabilite de auditorul intern.
n general, n serviciile de asigurare sunt implicate 3 pri:
1. persoana sau grupul direct implicate n procesul, sistemul sau
subiectul respectiv (proprietarul procesului);
2. persoana sau grupul care face evaluarea (auditorul intern);
3. persoana sau grupul care folosete evaluarea (utilizatorul).
Consultana, potrivit glosarului IIA, reprezint activitile de ndrumare
i, nrudite cu aceasta, de deservire a clientului, a cror natur i arie sunt
convenite cu clientul i care au ca scop adugarea de valoare i mbuntirea
16

proceselor de guvernan, management al riscurilor i control din organizaie,

fr ca auditorul intern s-i asume responsabiliti de conducere.
Exemplele includ consiliere, consultan, facilitare, proiectare
procese i training.
Serviciile de consultan (potrivit standardelor IIA) au natur
consultativ i sunt prestate n general la cererea unui client care angajeaz
misiunea. Natura i aria misiunii de consultan sunt convenite cu clientul.
Serviciile de consultan implic n general 2 pri:
1. persoana care ofer consultana (auditorul intern);
2. persoana sau grupul care cere i primete consultana (clientul care
angajeaz misiunea).
n prestarea serviciilor de consultan auditorul intern trebuie s
pstreze obiectivitatea i nu i va asuma responsabiliti de conducere.
Activiti participative de audit intern prestate pentru conducerea
de nivel mediu sau superior care depesc serviciile convenionale de
asigurare i consultan, dar sunt limitate de parametrii stabilii i sunt prestate
doar cu posibilitile, cunotinele, experiena i autoritatea necesare pentru
sarcin.
Activitile de consultan pot fi:
a. proactive: oferite ca parte din gama de servicii de audit;
b. reactive: prestate la cerere, fr ns a compromite independena
i obiectivitatea auditului.
Deoarece activitile de consultan sunt n faza de debut la nivelul
instituiilor publice din Romnia, acest subiect va fi dezvoltat pe larg ntr-o
lucrare viitoare.

17

CAPITOLUL II

AUDITUL PUBLIC INTERN

I AUDITUL PUBLIC EXTERN
2.1. Forme ale auditului particularizate pentru sistemul
public n Romnia, fiecare cu originile sale nrudite, dar distincte
Potrivit Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificrile i
completrile ulterioare, auditul public intern este activitatea funcional
independent i obiectiv, care d asigurri i consiliere conducerii pentru
buna administrare a veniturilor i cheltuielilor publice, perfecionnd activitile
entitii publice; ajut entitatea public s-i ndeplineasc obiectivele printr-o
abordare sistematic i metodic, ce evalueaz i mbuntete eficiena i
eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului
i a proceselor de administrare.
Din aceast definiie se observ cu uurin influenele puternice ale
standardelor internaionale de audit intern, ceea ce demonstreaz caracterul
modern al legii romne i dorina manifest de integrare n lumea democraiilor
consolidate pe plan mondial.
Opinia autorilor, cu privire la precizarea caracterului public al acestei
activiti definite, am prezentat-o pe larg n lucrarea Auditul Public Intern de
la funcia de control la funcia de consiliere n cadrul asistenei manageriale
ns, de aceast dat, vom ncerca s abordm acest aspect i dintr-un alt
unghi, fr a ne contrazice. Astfel, dac se are n vedere faptul c n Romnia
noiunea de audit a ptruns relativ recent, iar actele normative care
reglementeaz aceast activitate n diferite sectoare ale vieii economicosociale sunt numeroase i nu exist un organism care s aib abilitatea sau
autoritatea necesar s traneze orice disput ce s-ar manifesta n acest
domeniu, atunci precizarea din textul legii i anume c are n vedere auditul
public intern, devine pe deplin justificat.
n acelai context trebuie analizat i noiunea de audit public extern
care definete modul n care Curtea de Conturi a Romniei abordeaz
activitatea de audit, de data aceasta extern, la instituiile publice, sub cele trei
forme declarate i anume:
1) audit financiar;
18

2) audit de regularitate;
3) audit al performanei.
n Romnia, Curtea de Conturi este definit ca Instituia suprem de
control financiar extern asupra modului de formare, de administrare i
ntrebuinare a resurselor financiare ale statului i ale sectorului public (art. 1.
din Legea de organizare i funcionare a Curii de Conturi nr. 94/1992,
republicat, modificat i completat prin Legea nr. 77/2002).
Prin aceasta se reuete delimitarea de auditul financiar pe care l
realizeaz Camera Auditorilor din Romnia, care i desfoar activitatea n
conformitate cu prevederile O.U.G. nr. 75/01.06.1999, cu modificrile i
completrile ulterioare.
n concordan cu prevederile legii, Curtea de Conturi a Romniei are
urmtoarele atribuii:
analizeaz calitatea gestiunii financiare din punct de vedere al
economicitii, eficienei i eficacitii art. 16 (3);
urmrete calitatea gestiunii economico-financiare, dac prin
aceasta se afecteaz drepturile statului, unitilor teritoriale administrative sau
instituiilor publice ori se creeaz obligaii n sarcina acestora art. 27 (1-d);
urmrete economicitatea, eficiena i eficacitatea achiziiilor
publice art. 27 (1-e).
Obiectivul general al unui audit financiar este acela de a furniza
asigurarea c situaiile financiare examinate sunt complete i ntocmite cu
acuratee, iar operaiile economice s-au efectuat n conformitate cu legile i
reglementrile relevante n vigoare.
n prefaa Ghidului privind Auditul Performanei elaborat de Curtea de
Conturi a Romniei, n cadrul unui proiect finanat de Uniunea European n
anul 2003, se afirm c:
,,Auditul
performanei
constituie,
potrivit
Standardelor
internaionale de audit INTOSAI, o evaluare sau o examinare
independent a msurii n care o activitate, un program sau o instituie
funcioneaz n mod eficient i eficace, cu respectarea economicitii.
Scopul auditului performanei este acela de a oferi informaii
relevante n ceea ce privete maniera de implementare i consecinele
activitilor publice.
n acest sens, realitile economico-financiare din Romnia i nu
numai, au relevat faptul c, nu constituie o condiie suficient ca banii
publici s fie cheltuii conform prevederilor legale, ci acetia trebuie s
fie utilizai i n condiii de economicitate, eficien i eficacitate.
19

De remarcat este faptul c, nsi construcia i execuia bugetului

de stat consolidat, se bazeaz, n prezent ntr-o msur semnificativ, pe
metoda numit buget pe programe, care const n alocarea unor sume
de bani (alocaii bugetare) pentru un proiect/program concret,
cuantificate cu ajutorul indicatorilor de performan.
S-au prezentat mai sus, dou dintre cele mai importante repere
care impun, justific i susin decizia Curii de Conturi a Romniei de a
implementa auditul performanei n activitatea curent.
n acest context, avnd i un mandat clar prevzut de actele
normative care i guverneaz activitatea, Curtea de Conturi a Romniei a
iniiat un proces de implementare a celor mai moderne practici de
auditare a performanei utilizate pe plan internaional, venind n
ntmpinarea nevoilor societii romneti de a utiliza optim i n condiii
de economicitate, eficien i eficacitate fondurile publice, inclusiv
fondurile provenite din asistena financiar a Uniunii Europene i a altor
organisme sau organizaii internaionale.
Deja, numai din cele prezentate pn aici, au aprut suprapuneri,
deoarece i n Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern se afirm c
auditul public intern este o activitate funcional independent i obiectiv, care
ofer asigurare i consiliere conducerii n ceea ce privete buna gestionare
a veniturilor i cheltuielilor publice (indiferent de sursa de finanare)....
Totodat, n definirea tipurilor de audit public intern se arat c:
a) auditul de sistem reprezint o evaluare de profunzime a sistemelor
de conducere i control intern, cu scopul de a stabili dac acestea
funcioneaz economic, eficace i eficient, pentru identificarea deficienelor i
formularea de recomandri pentru corectarea acestora;
b) auditul performanei examineaz dac criteriile stabilite pentru
implementarea obiectivelor i sarcinilor entitii publice sunt corecte pentru
evaluarea rezultatelor i apreciaz dac rezultatele sunt conforme cu
obiectivele;
c) auditul de regularitate reprezint examinarea aciunilor asupra
efectelor financiare pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, sub
aspectul respectrii ansamblului principiilor, regulilor procedurale i
metodologice care le sunt aplicabile.
Chiar i definirea celor 3 E (economicitate, eficien i eficacitate) este
identic n cadrul ambelor abordri i aceasta chiar i prin simplul fapt c au
aceleai surse de inspiraie standardele internaionale de audit.
Redm mai jos modul de abordare a auditului performanei de ctre
Curtea de Conturi a Romniei, doar din dorina de a aduce n atenia cititorului
aspecte sugestive ale faptului c la acest dat nc nu s-au delimitat sferele
20

de cuprindere ale auditului public intern i ale auditului public extern n ara
noastr.
Standardele internaionale INTOSAI definesc auditul performanei ca
un audit al economicitii, eficienei i eficacitii cu care entitatea auditat
utilizeaz resursele n scopul ndeplinirii responsabilitilor sale.
Standardele INTOSAI stabilesc c auditul performanei este:
a) Auditul economicitii activitilor administrative n raport cu
principiile i practicile unui management performant;
b) Auditul eficienei utilizrii resurselor umane, financiare, a altor
resurse, incluznd examinarea sistemelor informaionale, a modului de
msurare i urmrire a indicatorilor de performan, precum i a procedurilor
urmate de entitatea auditat pentru remedierea deficienelor identificate;
c) Auditul eficacitii performanei referitoare la ndeplinirea
obiectivelor entitii auditate i auditul impactului efectiv al activitii entitii n
comparaie cu impactul planificat al acesteia.
n practic, pot exista situaii cnd auditul financiar poate include
elemente de auditare a performanei unor aciuni i programe sau chiar a
ntregii activiti a instituiei publice. n asemenea cazuri clasificarea auditului
va depinde de scopul principal al acestuia. Un audit al performanei poate fi un
audit al economicitii, eficienei i eficacitii, o combinaie a dou dintre
acestea sau poate fi un audit complet ce nglobeaz toate cele trei
componente.
Auditul performanei analizeaz dac banii publici au fost bine
cheltuii, examinndu-se n principal msurile ntreprinse de entitile auditate
cu privire la respectarea principiilor economicitii, eficienei i eficacitii,
cunoscute fiind ca cei trei E, de asemenea, auditul performanei poate
implica examinarea direct a performanei realizate.
Acest tip de audit solicit adesea auditorului examinarea rezultatelor
din punctul de vedere al economicitii, eficienei i eficacitii, folosind
raionamentul su profesional.
Msurarea performanei rezultatelor n raport cu obiectivele propuse n
concordan cu cei 3 E constituie o necesitate pentru managerii de la toate
nivelele.
n general, auditul performanei ncearc s rspund la dou ntrebri
de baz i anume:
s-a lucrat n mod corect?
s-a fcut ceea ce trebuia?
Prima ntrebare se refer n principal la furnizorul de servicii. Ne
intereseaz dac deciziile politice au fost implementate corespunztor. n
acest caz auditorul urmrete s cunoasc dac executivul a respectat
21

reglementrile i cerinele strategiei stabilite sau opereaz n concordan cu

buna practic n domeniu .
Sfera de examinare a auditorilor se extinde dac se continu cu a doua
ntrebare, respectiv dac s-a fcut ceea ce trebuia sau altfel spus, dac au
fost ntreprinse msurile stabilite. Acest tip de ntrebare se refer la eficacitatea
sau impactul activitilor desfurate de entitate n vederea realizrii
obiectivelor societii. Auditorul performanei poate de fapt s constate c una
din msurile alese este ineficient. Atunci cnd, efectund un audit al
performanei, auditorul ncepe s se ntrebe dac un angajament public este n
totalitate fezabil, el va trebui totui s fie precaut i s nu-i depeasc
mandatul i obiectivele stabilite prin extinderea procedurilor de examinare n
zona politicului.
Conform Ghidului amintit mai sus, n practic, n activitatea de realizare
a auditului performanei, se utilizeaz definiiile celor 3 E recunoscute pe plan
internaional, dup cum urmeaz:
Economicitatea reprezint msura n care se asigur minimizarea
costului resurselor utilizate ntr-o activitate, fr a compromite realizarea n
bune condiii a obiectivelor declarate ale acesteia (calitatea acesteia).
n efectuarea auditului performanei, o problem central este aceea
dac resursele au fost alocate, administrate i utilizate cu economicitate.
Economicitatea se refer i la buna administrare a banului public.
Diferena dintre buna administrare i risip este o chestiune de
raionament al auditorului, care presupune stabilirea unei evaluri externe.
Eficiena reprezint raportul dintre rezultatele obinute i resursele
utilizate pentru obinerea acestora.
Eficiena poate fi exprimat ca fiind raportul dintre ieiri (outputs) sub
forma bunurilor, serviciilor i a altor rezultate i resurse/intrri (inputs),
utilizate pentru producerea lor.
n cazul n care rezultatul raportului este egal sau mai mare dect 1,
situaia este favorabil.
O activitate eficient maximizeaz rezultatele obinute cu aceeai
cantitate de resurse sau minimizeaz resursele pentru un rezultat stabilit. n
consecin, n efectuarea cheltuielilor se va avea n vedere obinerea unor
rezultate maxime i de calitate corespunztoare.
n cazul unui audit al eficienei, subiectul central l reprezint
examinarea resurselor utilizate.
De aceea, problema principal o constituie utilizarea optim a
resurselor sau, cu alte cuvinte, dac rezultatele activitii desfurate, care
corespund din punct de vedere cantitativ i calitativ ateptrilor noastre, ar fi
putut fi obinute cu resurse mai puine.
22

ntrebarea care se pune n cazul eficienei, este se obine n urma

aciunilor ntreprinse rezultatul optim din punct de vedere al calitii i
cantitii?, se refer la raportul dintre calitatea i cantitatea de bunuri i servicii
furnizate, respectiv costul resurselor utilizate pentru obinerea acestora.
Auditul eficienei poate fi efectuat i prin compararea unor activiti
similare realizate n perioade de timp diferite.
De asemenea, auditul eficienei se poate realiza prin raportarea la
anumite standarde specifice, iar n cazul n care problemele sunt complexe i
nu exist standarde, examinrile se efectueaz pe baza celor mai bune
informaii i argumente disponibile.
Eficacitatea const n gradul de ndeplinire a obiectivelor declarate ale
unei activiti i relaia dintre impactul dorit i impactul efectiv realizat.
Eficacitatea poate fi exprimat ca raport ntre rezultatele obinute pentru
o activitate dat i rezultatele programate.
Potrivit Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, definirea celor
3E este urmtoarea:
economicitate minimizarea costului resurselor alocate pentru
atingerea rezultatelor estimate ale unei activiti, cu meninerea
calitii corespunztoare a acestor rezultate;
eficacitate gradul de ndeplinire a obiectivelor programate pentru
fiecare dintre activiti i raportul dintre efectul proiectat i rezultatul
efectiv al activitii respective;
eficien maximizarea rezultatelor unei activiti n relaie cu
resursele utilizate.
Cu meniunea c asupra modului cum se preconizeaz s se
transpun n practic auditul performanei de ctre auditul intern vom reveni
ntr-un alt capitol al prezentei lucrri, ne oprim aici cu prezentarea n paralel a
celor dou tipuri de audit public prin prisma celor 3 E.
O alt zon de posibile suprapuneri o reprezint sistemele de control
intern din cadrul instituiilor publice, care fac obiectul analizei specializate att
a auditorilor interni ct i a auditorilor Curii de Conturi.
Conform legii, ministerele i unitile subordonate au n
responsabilitatea lor organizarea i monitorizarea modului de funcionare a
sistemului de control intern.
Pornind de la aceasta, o sarcin important a auditorilor performanei
este aceea de a verifica dac a existat o preocupare constant n aceast
direcie. Indiferent ce tip de audit abordeaz, reprezentanii Curii de Conturi au
permanent n atenie sistemul de control intern al entitii auditate, inclusiv
auditul public intern, ca parte integrant a acestui sistem.
23

Pe de alt parte, auditul intern are ca scop principal evaluarea

sistemului de control intern cruia, printr-o abordare metodic i sistematic,
ncearc s-i afle punctele slabe i s ajute managementul n gsirea celor
mai adecvate ci de mbuntire a acestuia, fapt ce-i va permite s obin un
grad de asigurare sporit cu privire la realizarea obiectivelor organizaiei.
Dac din punctul de vedere al specialitilor n domeniul auditului putem
admite c, la o analiz temeinic se pot identifica anumite posibiliti de
delimitare a celor dou abordri ale auditului performanei, din puctul de
vedere al entitilor auditate confuzia este mare i datorit faptului c att
auditul public intern ct i auditul public extern este privit ca un audit extern
organizaiei respective. Acest aspect este posibil datorit modului de
organizare a auditului public intern i anume la cel mai nalt nivel,
conferindu-i-se, astfel, independena funcional, cerut de lege, fa de
structurile auditate.
Deosebit de interesant pentru acest aspect al abordrii auditului
public extern de ctre Curtea de Conturi ni se pare punctul de vedere
exprimat de experii Uniunii Europene n Manualul de curs Audit de
Sistem, elaborat cu ajutorul fondurilor oferite Romniei prin Proiectul Phare
RO2002/000.586.03.04.13.
Potrivit analizei efectuate de acetia, Curtea de Conturi este instituia
suprem care exercit control financiar ex-post asupra modului de formare,
administrare i utilizare a resurselor financiare ale statului i sectorului public,
precum i asupra gestionrii patrimoniului public i privat al statului i asupra
administrrii unitilor teritoriale. De asemenea, Curtea de Conturi analizeaz
calitatea gestiunii financiare din punct de vedere al economicitii, eficienei i
eficacitii acesteia.
Din aceast perspectiv, abordarea se aseamn foarte mult cu cea a
auditului public intern.
Deosebirile ncep s apar cnd se vorbete de funciile auditului
exercitat de Curtea de Conturi. Astfel, principala responsabilitate a acesteia
este s verifice:
conturile generale anuale de execuie a bugetului de stat;
contul anual de execuie al bugetului asigurrilor de stat;
contul anual de execuie al bugetelor locale;
contul anual de execuie al fondurilor speciale;
conturile fondurilor de trezorerie;
raportul anual privind datoria public a statului i situaia garaniilor
guvernamentale pentru credite interne i externe primite de alte
persoane juridice.
24

n exercitarea acestei sarcini prevzute n art. 5 din Ordonana de

Urgen nr. 43/14.06.2006 i pe baza propriului program de control, Curtea de
Conturi verific n timpul anului bugetar i la finalul acestuia:
conturile de administrare a banilor publici, a altor valori i a
bunurilor materiale publice;
conturile de execuie a numerarului bugetelor publice;
conturile de execuie a subveniilor i mprumuturilor bugetare
pentru investiii acordate beneficiarilor, alii dect instituiile publice;
bilanurile i conturile de execuie ale ordonatorilor de credite
bugetare i ale administratorilor care gestioneaz fonduri supuse
regimului bugetului public;
conturile operaiilor cu privire la datoriile publice.
Exercitnd controlul asupra persoanelor juridice prevzute la art. 3. din
O.U.G. nr. 43/14.06.2006 i anume:
statul i unitile administrativ-teritoriale, n calitate de persoane
juridice de drept public, cu serviciile i instituiile lor publice,
autonome sau nu;
Banca Naional a Romniei;
regiile autonome;
societile comerciale la care statul, unitile administrativteritoriale, instituiile publice sau regiile autonome dein, singure sau
mpreun, integral sau mai mult de jumtate din capitalul social;
organismele autonome de asigurri sociale sau de alt natur, care
gestioneaz bunuri, valori sau fonduri, ntr-un regim legal
obligatoriu, n condiiile n care prin lege sau prin statutele lor se
prevede acest lucru,
Curtea de Conturi are n principal n vedere:
corectitudinea i realitatea bilanurilor i a contului de profit i
pierderi;
descrcarea de obligaiile financiare fa de buget sau de alte
fonduri stabilite prin lege;
utilizarea fondurilor alocate de alt buget sau din fonduri speciale,
conform unui scop prestabilit;
calitatea gestiunii economice i financiare, dac afecteaz
drepturile statului, ale unitilor administrativ teritoriale sau ale
instituiilor publice sau dac acestora le sunt imputate obligaii;
economicitatea, eficiena i eficacitatea achiziiilor publice.

25

CAPITOLUL III

AUDITUL DE SISTEM
Abordrile auditului difer n funcie de anumii factori, cu ar fi:
1. Maturitatea gestionrii riscurilor n organizaii;
2. Natura ariei examinate;
3. Experiena, competena i disponibilitatea resurselor de audit;
4. Nevoile conducerii la vrf.
Urmtoarea diagram demonstreaz ce abordare este potrivit n
funcie de maturitatea gestionrii riscurilor n organizaii.
Gestiunea riscurilor un proces continuu

Maturitatea gestionrii riscurilor ntr-o organizaie

accent
pe comand
i control

nu exist audit,
ci inspecie i
control ex-ante

sisteme i procese
n care conducerea
folosete riscul
n conceperea
regimului de control

contientizarea
i nelegerea
gestiunii riscurilor

verificarea audit de sistem

al ntregii
tranzaciilor
activiti
financiare

audit de sistem
pe baz de riscuri
n toat organizaia,
anumite servicii
de consultan

Accent pe conformitate/control Holistic

gestiune a
riscurilor
complet integrat

audit pe baz
de riscuri, servicii
de consultan
incluse
Riscuri majore
(conformitate
i performan)

(sursa: Auditul de sistem curs avansai, Nigel Freeman, Bucureti, 2005)

26

Abordarea auditului
Aa cum se precizeaz i n subcapitolul rezervat Guvernanei
corporative, auditul de sistem pornete de la ideea c fiecare organizaie poate
fi perceput ca un singur sistem, care lucreaz pentru atingerea obiectivelor,
iar fiecare parte component a acesteia va putea fi privit ca un subsistem,
care contribuie la rndul su la realizarea ntregului.
Este deosebit de interesant modul de abordare a organizaiilor de ctre
experii n audit intern ai Uniunii Europene, n sensul c managerii trebuie s
aib permanent n atenie o secven logic, reprezentat prin:
OBIECTIVE
RISCURI ASOCIATE
CONTROALE INTERNE
ASIGURARE
Astfel, fiecare organizaie, inclusiv cele din sectorul public, este
nfiinat pentru aducerea la ndeplinire a unor obiective bine definite.
Obiectivele, att cele generale ct i cele specifice (de linie), pot fi atinse ntr-o
anumit msur, n funcie de maturitatea gestionrii riscurilor asociate
acestora. Cu alte cuvinte, pentru fiecare obiectiv trebuie identificate toate
fenomenele care ar putea conduce la nerealizarea acestuia n condiii de
eficien, economicitate, eficacitate i echitate social.
Odat identificate riscurile poteniale urmeaz ca managementul (att
cel de top ct i cel de linie) s dispun msuri de implementare ale tuturor
formelor de control intern adecvate pentru a mpiedica materializarea riscurilor
asociate.
Toate aceste aciuni trebuie ntreprinse de manageri n procesul de
gestionare a riscurilor, n scopul obinerii unei asigurri rezonabile, cu privire la
modul de atingere a obiectivelor stabilite la fiecare nivel al organizaiei.
Rolul auditului public intern este acela care rezult chiar din definiia
consfinit de actele normative incidente, i anume de a efectua o evaluare
independent, printr-o abordare sistematic i metodic, asupra primelor trei
componente ale secvenei logice prezentate, n scopul oferirii de asigurri i
consiliere cu privire la sistemul de control intern ataat obiectivelor
organizaiei.
Auditul intern are responsabilitatea de a furniza asigurarea privind
organizaia n ansamblu (ntreaga sfer de activitate a auditului intern). Acest
lucru poate fi realizat n practic derulnd o singur misiune de audit de mare
amploare, dar numai la organizaii cu un domeniu restrns de activitate, i prin
alocarea unor resurse considerabile din partea responsabililor auditului public
27

intern. n practic, misiunile de audit public intern abordeaz organizaiile

secvenial, prin planificarea acestora pe baza analizei riscurilor asociate
principalelor activiti ce se desfoar n organizaiile din sfera lor de
responsabilitate. Auditul va oferi asigurare privind sistemul de ansamblu
analiznd elementele componente (subsistemele) n cadrul unor misiuni
specifice. Acestea sunt derulate pe o perioad, care n prezent este limitat la
3 ani (Legea nr. 6727/2002, privind auditul public intern), iar rezultatele
obinute sunt coroborate astfel nct s se contureze asigurarea ce poate fi
dat la nivel de ansamblu.
Un subsistem poate fi definit ca un ansamblu de elemente, activiti,
resurse etc., ce conlucreaz ntr-un mod prestabilit, pe baza unor proceduri i
procese definite, la atingerea obiectivelor sau rezultatelor propuse.
INTRARE

PROCES

REZULTAT (OBIECTIV)

Aadar, fiecare sistem trebuie s aib un scop sau un obiectiv clar

stabilit. Acesta trebuie s fie SMART (detept), adic:
Specific;
Msurabil (cantitate, calitate, cost, timp);
Realizabil (appropriate);
Realist;
Fixat n timp.
Acesta trebuie, de asemenea, s contribuie n mod eficace la atingerea
obiectivelor generale ale organizaiei i s fie compatibil (armonizat, nu n
opoziie) cu alte sisteme ale organizaiei. n acest sens subsistemele
organizaiei trebuie s conlucreze (la nivel de organizaie), altfel este pus n
pericol succesul organizaiei ca ansamblu.
Sistemul trebuie s aib att intrrile potrivite, dar i procesele sau
procedurile adecvate pentru a-i putea atinge obiectivele. Ele trebuie s se
alinieze bunelor practici pentru acea activitate, altfel fie obiectivul nu va fi atins
deloc, fie nu va fi atins n cel mai economic, eficient, eficace i echitabil mod.
Aa cum artam n introducerea la prezenta lucrare, la nivelul
instituiilor centrale, exist nc probleme de percepie a organizaiilor ca
sisteme, managementul riscurilor fiind, nc n faza de pionierat. Din analiza
diagramei privind maturitatea gestionrii riscurilor ntr-o organizaie,
prezentat anterior, putem afirma c n ara noastr, organizaiile publice se
afl ntr-o etap de tranziie de la stadiul contientizrii i nelegerii gestiunii
riscurilor la cel al folosirii analizei riscurilor n conceperea sistemelor de control
28

intern, iar prin prisma auditului au aprut i misiunile de consultan, ca urmare

a reglementrilor recent adoptate n acest sens.
La momentul actual, n domeniul auditului public intern se fac eforturi
susinute pentru trecerea de la auditul centrat pe verificarea respectrii
regularitii tranzaciilor, a conformitii activitilor cu legea, pe protejarea
activelor, la auditul de sistem, prin adugarea la cele amintite a analizelor
privind atingerea obiectivelor n condiii de economicitate i eficacitate, a celor
ce vizeaz fiabilitatea informaiilor, att de natur financiar contabil ct i de
natur operaional.
n fapt, n opinia specialitilor, un audit de sistem complet va aborda
att elemente specifice regularitii, conformitii activitilor cu actele
normative care le reglementeaz, cu standardele sau bunele practici n
domeniile analizate, ct i elemente ce in de performan, deoarece nu se
poate vorbi de sisteme performante n condiiile n care exist iregulariti,
neconformiti, prejudicieri ale patrimoniului.
Un audit de sistem complet i corect abordat ar trebui s aib n vedere
sistemele n ansamblul lor (n cazul nostru fiecare organizaie component a
Ministerului Administraiei i Internelor) i n final s poat concluziona n ce
msur instituia central, la nivelul creia este organizat auditul, i realizeaz
obiectivele care-i revin din planul de guvernare.
Aa cum precizam la nceputul acestui capitol, abordarea pe
ansamblu a ministerului reprezint o aciune dac nu imposibil, cel
puin greu de ralizat, astfel nct considerm c modalitatea cea mai
eficient, n aceast etap de dezvoltare att a managementului ct i a
auditului la nivelul instituiilor publice, este aceea de a audita
subsistemele pe care le reprezint funciile suport ale organizaiilor care
fac parte din ministerul nostru, astfel nct s se creeze premisele pentru
ca la sfritul unui an s se poat oferii conducerii ministerului o opinie
fundamentat cu privire la subsistemele auditate, o opinie care s
exprime msura n care aceste subsisteme au contribuit la realizarea
obiectivelor generale i specifice ale instituiei n ansamblul ei.
Baza auditului de sistem o reprezint analiza aprofundat a ceea ce
reprezint cu adevrat un sistem i anume intrrile, procesele i rezultatele
(obiectivele).
Analiza trebuie s ofere rspunsuri cu privire la conceperea i punerea
n aplicare a sistemelor potrivite, n concordan cu bunele practici i c,
deopotriv, acestea funcioneaz la parametrii concepui.
De reinut c personalul de conducere (att cel de top ct i cel de linie)
are nevoie de anumite instrumente de control pentru a se asigura c au
29

conceput i pus n aplicare sistemele potrivite, i de alte instrumente de

control pentru a se asigura c ele funcioneaz aa cum au fost concepute.
Dac rspunsul la oricare dintre cele de mai sus este NU sau doar
PARIAL, acest lucru va pune n pericol atingerea obiectivelor n cel mai bun
mod.
Efectele sau consecinele unei vulnerabiliti se vor manifesta singure
(se vor regsi) n REZULTAT (OBIECTIV).
Cauzele vulnerabilitii vor fi exprimate tocmai de rspunsurile obinute
la ntrebrile anterioare. n situaia n care aceste rspunsuri nu relev direct
cauzele profunde care au generat starea de fapt constatat, se va adncii
analiza sistemelor de control ataate obiectivelor auditate, pn cnd se vor
obine rspunsurile relevante.
Gravitatea problemei va depinde de importana riscului (impact i
probabilitate).
Auditul sistemelor urmrete (evalueaz) toate aspectele de mai sus,
pe baza unei metodologii sistematice i metodice (n conformitate cu
standardele internaionale).

30

CAPITOLUL IV

ORGANIZAIA I ORGANIZAREA.
CONCEPTE FUNDAMENTALE
4.1. Organizaia
4.1.1. Organizaia ca entitate generic
Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de
oameni, avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergur
i complexitatea lor nu pot fi realizate de ctre o singur persoan. Organizaia
este o creaie uman care s-a dezvoltat, n special odat cu revoluia
industrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti mult mai mari dect
puteau s fac meteugarii n micile lor ateliere. Tehnologia propulsat la
scar industrial, prin inventarea mainilor cu abur, a generat cmpul
gravitaional de atracie al muncitorilor i a impus noi cerine n organizarea
produciei.
Dezvoltarea economic a societii a generat continuu noi organizaii,
astfel c astzi se poate spune c societatea este o reuniune de organizaii. La
limit se poate spune c societatea constituie o organizaie de organizaii. Aa
cum afirm Druker, aproape fiecare cetean dintr-o ar dezvoltat este un
angajat al unei organizaii. Pentru el, organizaia nseamn ansa de a obine
un loc de munc i un salariu, adic ansa mplinirii profesionale i sociale.
Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea
managementului modern, organizaia poate fi considerat ca fiind o entitate
funcional, nfiinat cu scopul explicit de realizare a unor obiective
specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerine
sociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic,
capabil s reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele
fundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-profit. n acest context, atunci
cnd se vorbete despre management, fr a se face referin n mod special
la o firm sau instituie public, se folosete conceptul de management
organizaional.
Dac se coboar la originea semantic a conceptului de organizaie, se
ajunge la grecescul organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident,
31

la vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma unui

obiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cu
timpul, noiunea de unealt a cptat valene imateriale, ca fiind folosit
deopotriv pentru universul obiectelor materiale i pentru cel al obiectelor
virtuale.
Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele
perspective din care acesta a fost folosit de specialiti au condus, n mod
natural, la formularea unui adevrat spectru de definiii, din care spicuim
cteva:
A. Etzioni: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane)
construite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.
E. H. Schein: O organizaie reprezint coordonarea planificat a
activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri
comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de
autoritate i responsabilitate.
M. Vlsceanu: O organizaie este un sistem structurat de interaciune
a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se
dorete a se specifica faptul c este vorba de o entitate funcional, formal,
cu scopuri explicite i cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau
relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel de entitate structurat
organizatoric i funcional exist o serie de reguli scrise i nescrise care fac
posibil distribuia de putere decizional i de responsabilitate, n vederea
direcionrii eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul
n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate spune c organizaia
este un sistem care se caracterizeaz printr-o anumit structur
funcional i un anumit proces prin care se realizeaz anumite obiective
comune i specifice. n aceast perspectiv raionalist de abordare a
organizaiilor se accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de intrare
n mrimi de ieire, care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau
nevoi sociale.
4.1.2. Modele organizaionale
Unii autori consider c, prin abordarea unei perspective raionaliste,
organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini
prestabilite. Este o viziune forat restrictiv, deoarece conceptul de sistem nu
se reduce la cel de main, iar logica formal nu face dect s expliciteze
relaiile de interdependen existente la nivelul structurii funcionale i al
procesului. Totui, modelul mecanic de organizare i funcionare a
32

organizaiilor birocratice a fost indus de impactul copleitor al mainilor asupra

vieii sociale. Spre deosebire de relaiile aproape haotice i ntmpltoare dinte
oamenii dintr-o comunitate, relaiile dintr-o organizaie au fost construite pe
baza unei gndiri deterministe, focalizat pe procesul de producie a bunurilor
i serviciilor. n condiiile unui mediu extern static, modelul mecanic este
funcional i a constituit baza argumentativ pentru teoria birocraiei eficiente
a lui Weber. ns, n condiiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic
devine neeficient i rezistent la schimbare. Este un model care se deprteaz
foarte mult de realitatea social.
Abordrile organizaionale mai noi folosesc modelele de sistem
naturale deschise, respectiv de organisme bazate pe metafore biologice.
Avantajul unei astfel de abordri const n lrgirea contextului de analiz
funcional. Organizaia este considerat ca un sistem deschis spre mediul
nconjurtor, respectiv, aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri materiale,
energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor
acioneaz asupra organizaiei prin diverse mecanisme, cu consecine care pot
fi att pozitive ct i negative pentru viaa ei. Problema fundamental a
organizaiei este una existenial, de supravieuire i de adaptare continu la
cerinele mediului. n aceast viziune, organizaia este privit ntr-o perspectiv
dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces continuu de
schimbare.
Este interesant de amintit aici i viziunea lui Druker. El consider c
termenul de organizaie a devenit unul uzual, pierzndu-i din puterea i
mistica lui. Astfel, organizaia este o creaie uman specializat, definit n
mod formal prin misiunea ei: o organizaie este un grup uman, compus
din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun spre deosebire de
societate, comunitate sau familie agregri sociale tradiionale, organizaia
nu-i gsete fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a
fiinei umane, nici n necesitatea biologic. Cu toate acestea dei este o creaie
uman, ea este destinat s reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o
considerabil perioad de timp.
O alt idee interesant argumentat de acelai Druker este aceea c
organizaia poate fi considerat un destabilizator social. n timp ce familia,
comunitatea i societatea sunt toate instituii conservatoare, n sensul misiunii
lor de meninere a unui anumit sistem de valori culturale i comportamentale,
organizaia este construit pe ideea de schimbare i inovare. Integrate la
nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i inovrii
sociale. Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare
organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip de
construcie pe ideea de management al schimbrii.
33

O organizaie se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu

extern i o interfa funcional ntre cele dou medii. Fiind un sistem
deschis, putem vorbi despre existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unor
fluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin existena unui
cmp de fore generalizate i a unui proces de transformare a mrimilor de
intrare n mrimi de ieire.
Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore
generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa
cu mediul intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n
pericol existena organizaiei. Pentru a supravieui se impune realizarea unui
echilibru dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul extern al
organizaiei.
Mediul extern
Materiale

Produse

Finane
Resurse umane

Servicii
Mediul intern

Cunotine

Deeuri
Cunotine

Interfa
Reprezentarea schematic a unei organizaii
Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei
sunt mai puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i
dac nu se iau msuri de adaptare, ea intr n faliment.
4.2. Organizarea
4.2.1. Structura funcional. Funciile organizaiei
Termenul de organizare l folosim att de frecvent nct viaa noastr
de fiecare zi ar deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la el. Ne
organizm timpul de lucru, timpul liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirile
de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile din bibliotec, fiierele de lucru din
34

calculator etc. Prin aceasta punem ordine i reducem entropia asociat

structurii pe care o organizm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate
pentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii entropiei
generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot mai
dezorganizate, fiecare nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare
dect precedenta stare. La limit, se ajunge la starea de haos, cnd entropia
devine maxim.
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i
funcional, scade entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere,
organizarea se refer n mod deosebit la dou aspecte: organizarea structurii
administrative i organizarea structurii funcionale. Cele dou structuri
organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu n mod determinist. Aceasta
nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multe
structuri funcionale i invers, pentru realizarea aceleiai structuri funcionale
pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice
ntreprindere s existe mai multe variante de structuri administrative i structuri
funcionale posibile, care pot fi optimizate astfel nct s se realizeze o
organizare structural i funcional ct mai eficient. Acest rezultat este
important i pentru instituiile publice, deoarece el permite s se
acioneze asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire i
s se realizeze structuri organizatorice performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura
administrativ i structura funcional a unei organizaii, acestea nu trebuie
considerate rigide i imuabile, ci ntr-un proces dinamic, n sensul c se pot
modifica oricnd este nevoie pentru a permite organizaiei o adaptare
permanent la cerinele mediului extern competitiv sau la cerinele cmpului de
fore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei.
Organizarea se refer la modul n care se descompun progresiv
procesele de munc dintr-o organizaie, n componente funcionale din ce n ce
mai mici, se realizeaz de ctre angajai prin procesarea resurselor disponibile
i apoi se integreaz sub forma produselor i serviciilor destinate
consumatorilor. n viziunea autorilor Nicolescu i Verboncu organizarea
const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, sarcini
etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,
compartimente etc. corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune
condiii a obiectivelor previzionate.
35

Organizarea poate avea ca anvergur ntreaga organizaie sau numai o

component a ei. Ea este o funcie generic a managementului, n sensul c
reduce entropia unui proces prin structurarea i ordonarea lui, oricare ar fi
procesul de munc respectiv i nivelul la care se realizeaz. Atunci cnd se
organizeaz un proces sau o activitate component a lui, se trece de la mediul
continuu i comportamentul haotic, la un mediu structurat i un comportament
reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creeaz condiiile
necesare pentru implementarea deciziilor i realizarea obiectivelor
organizaionale. Totodat, desfurarea proceselor se face n mod programat
i controlabil.
Organizarea este o funcie managerial care poate genera un numr
infinit de soluii teoretice. n practic, se ncearc obinerea unei soluii optime,
dar de cele mai multe ori se accept o soluie suficient de bun, care s
satisfac cerinele de contingen ale mediului intern cu cele ale mediului
extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a dou structuri fundamentale:
o structur funcional i o structur organizatoric. Cele dou structuri se
coreleaz, dar nu se condiioneaz n mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o
structur funcional pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o
structur organizatoric poate genera mai multe structuri funcionale.
Managementul ca tiin, ncearc s gseasc cea mai bun corelare dintre
cele dou structuri i integrarea lor n funcionalitatea organizaiei. Structura
funcional i cea organizatoric nu sunt rigide i nici intransformabile. Exist o
anumit dinamic a lor n timp, ca o reacie necesar de adaptare la
schimbrile produse n mediul extern al organizaiei.
Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c
ntreg spectrul de activiti se poate descompune pe baza criteriului de
omogenitate n urmtoarele categorii:
activiti de cercetare dezvoltare;
activiti de producie;
activiti comerciale;
activiti financiar-contabile;
activiti de personal,
toate acestea putnd fi considerate funcii sau funciuni.
Fiecare dintre funciile menionate se pot descompune n mai multe
activiti. La rndul ei o activitate se poate descompune n mai multe atribuii.
Continund aceast descompunere de sus n jos, unii autori consider
atribuia ca un agregat de sarcini: sarcina reprezint o component de baz a
unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie
la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare
unei singure persoane. (Nicolescu i Verboncu)
36

La descompunerea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea,

cunotinele, deprinderile i aptitudinile angajailor. Deoarece sarcinile se
raporteaz la persoane, ele au o anumit autonomie funcional. Important de
subliniat este faptul c aceast descompunere nu este standardizat, ea
depinznd de contextul operaional al organizaiei. ntr-o organizaie unic,
procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind ncrcat cu
ct mai multe sarcini i activiti, indiferent dac acestea sunt omogene sau
neomogene.
ntr-o organizaie mare, procesul de munc se descompune n
componente ct mai mici, care se distribuie apoi angajailor. Totodat, ntr-o
organizaie dinamic, apt de a se adapta continuu cerinelor impuse de
mediul extern, descompunerea proceselor de munc n componente tot mai
mici se modific n timp. De aceea este important de reinut procesul generic
de descompunere al muncii n entiti omogene ct mai mici i nu definirea
rigid i cantitativ a acestor entiti.

Personal

Resurse,
servicii

Funcia
Comercial

Cercetare
dezvoltare

Producie

Funcia
Comercial Produse

Financiar
contabil
Organizaia

Funciile organizaiei
4.2.1.1. Funcia de cercetare dezvoltare
Aceast funcie integreaz activitile care au ca scop generarea de noi
cunotine i idei privind procesul de producie i implementarea lor. Inovarea
constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru organizaii
(firme). Nicolescu i Verboncu, consider c prin funciunea de cercetaredezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere,
prin care se concepe i implementeaz procesul tiinifico-tehnic.
37

Descompunerea acestei funcii n componente procesuale poate conduce la

activiti de previzionare, de cercetare, dezvoltare i inovare, de implementare
i evaluare a rezultatelor.
n cadrul activitii de previzionare se elaboreaz politicile i strategiile
firmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat n domeniul
cercetrii, dezvoltrii i inovrii. Dac descompunem i activitatea de
previzionare ajungem la o serie de atribuii, cum sunt: elaborarea prognozelor,
elaborarea proiectelor de dezvoltare strategic i tactic, analiza capacitilor
de producie, analiza tendinelor de progres din mediul extern.
Pentru instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv,
funcia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind
adaptarea continu a acestor organizaii i a serviciilor oferite la cerinele
beneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare apare mai puin necesar la
instituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat.
4.2.1.2. Funcia de producie
Cnd Fayol a definit aceast funcie, firmele aveau ca misiune
satisfacerea cerinelor consumatorilor cu produse industriale. Producia
reprezenta practic legea existenial a firmei i de aici importana deosebit
care s-a acordat acestei funcii. n literatura de specialitate, aceast funcie se
definete ca fiind ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin
care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i
se creeaz nemijlocit condiii tehnico-materiale, organizatorice i de deservire
necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. (Nicolescu i Verboncu).
Generaliznd, se poate considera c prin aceast funcie se proceseaz intrrile
care urmeaz s satisfac cerinele consumatorilor. ntr-o economie bazat pe
cunoatere, informaiile i cunotinele devin deopotriv intrri i ieiri.
Funcia de producie se poate descompune ntr-o serie de activiti,
care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuie. Generic se pot
considera urmtoarele activiti mai importante: programarea, lansarea i
urmrirea produciei; fabricaia sau exploatarea; controlul proceselor i
rezultatelor acestora; ntreinerea i repararea utilajelor; realizarea unor
procese secundare de tip suport.
Pentru instituiile publice, funcia de producie integreaz acele
activiti care conduc n final la realizarea serviciilor acestor instituii.
Realizarea acestei funcii constituie pivotul ntregii activiti din
organizaie, deoarece prin ea se realizeaz obiectivele propuse. Ar fi ns
o greeal managerial ca, n raport cu aceast funcie, celelalte funcii s fie
tratate n mod superficial.
38

4.2.1.3. Funcia comercial

Aceast funcie cuprinde activitile care contribuie la realizarea
conexiunilor i a fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul ambiant. Ea
se realizeaz n dou sensuri: dinspre mediu spre organizaie i invers,
dinspre organizaie spre mediul extern. n primul caz, funcia realizeaz
aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare i informaionale
organizaia. n cel de-al doilea caz funcia realizeaz desfacerea i vnzarea
produselor i activiti de marketing. Chiar i pentru instituiile publice,
elementele de logistic i marketing, mbrcate n formele specifice
activitii acestora, sunt necesare.
4.2.1.4. Funcia financiar-contabil
Pentru a pstra aceeai perspectiv asupra funciilor ntreprinderii, vom
prezenta definiia dat de profesorii Nicolescu i Verboncu: funcia financiarcontabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a
micrii ntregului su patrimoniu. ntruct aceast funcie reflect din punct
de vedere economic toate celelalte activiti care se desfoar n organizaie
pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter
sintetic. n condiiile trecerii la economia de pia, importana funciei financiarcontabile a crescut tot mai mult, att pentru firme ct i pentru instituiile
publice.
n realizarea acestei funcii se deosebesc trei activiti importante:
financiar, contabil i controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se
determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
ntreprinderii.
Contabilitatea se refer la activitatea prin care se nregistreaz i
evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale organizaiei.
Controlul financiar de gestiune se refer la activitatea prin care se
verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea,
utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care organizaia este
dotat.
4.2.1.5. Funcia de personal
Aceast funcie se definete ca fiind: ansamblul proceselor din cadrul
unei organizaii prin care se asigur resursele umane necesare, precum i
39

utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora (Nicolescu i Verboncu). Cu alte

cuvinte, funcia de personal integreaz activitile prin care se realizeaz
recrutarea, angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personalului
organizaiei.
Pentru instituiile publice, aceast funcie este deosebit de
important, fapt pentru care s-a elaborat i o legislaie specific pentru
funcionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituiilor
publice de a dezvolta sisteme motivaionale adecvate specificului
funcionarilor publici, tiind c salarizarea i promovarea lor sunt
reglementate printr-o serie de grile naionale i deci sunt limitative.
n marile organizaii, aceast funcie s-a dezvoltat sub forma
managementului resurselor umane care gestioneaz activiti specifice, cum ar
fi: evaluarea necesarului de personal; selecionarea personalului; ncadrarea
personalului; evaluarea performanelor; motivarea personalului; perfecionarea
i promovarea personalului.

Trebuie subliniat faptul c toate aceste cinci funcii sunt

interdependente i succesul organizaiei n realizarea misiunii ei depinde
tocmai de gradul de integrare procesual a lor i de exercitarea unui
management performant, printr-o adoptare ct mai bun a acestor funcii
generice la specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitatea
cu care se realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni i
externi organizaiei i acest lucru trebuie s creeze o abordare dinamic a
echilibrului dintre aceste funcii, n timp. n sfrit, este de subliniat faptul c
funciile organizaiei i funciile managementului se interptrund continuu,
precum liniile de for ale celor dou cmpuri electromagnetice aflate n
interaciune.
4.2.2. Structura organizatoric
Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii
arhitecturale a unei cldiri, respectiv a modului n care aceasta este
compartimentat pe tronsoane, etaje i camere. Compartimentarea cldirii,
aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au fcut att din raiuni
inginereti, care s asigure rezistena i stabilitatea construciei, ct i din
raiuni funcionale, care s asigure desfurarea n cele mai bune condiii a
activitilor prevzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o cldire de
locuit va avea o structur arhitectural diferit de o cldire pentru birouri sau o
40

cldire industrial. Dar i reciproca este adevrat, n sensul c pentru

asigurarea aceleiai funcionaliti (locuit, birouri, industrie) se pot imagina o
diversitate de structuri i stiluri arhitecturale.
n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul
tehnologic, destinat realizrii produselor/serviciilor pentru care a fost creat
organizaia i procesul de management, care asigur realizarea primului n
condiii de eficien economic i de calitate. Cele dou procese se
intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine procesului tehnologic
de producie.
Toate activitile, care alctuiesc cele dou procese, se grupeaz pe
baza principiilor de integrabilitate i omogenitate n domenii de diferite
dimensiuni i denumiri (departamente, compartimente, birouri etc.) i se
atribuie unor posturi caracterizate printr-o serie de competene profesionale i
decizionale, responsabiliti i obiective.
4.2.2.1. Post, funcie, compartiment
Atunci cnd este proiectat o structur organizatoric raional i
eficient trebuie s respecte urmtoarele cerine generale:
s acopere ntregul spectru de activiti din organizaie; s distribuie
aceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i paralelismele;
s asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor;
s asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel, pe ct
posibil, respectiv fiecare subordonat s aib un singur ef;
s fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine,
cum ar fi: amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi n
cazul unui declin ori comasri ale unor compartimente.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se
analizeze modul n care ea rspunde cerinelor sus-formulate. Aceasta
nseamn c structura trebuie s fie gndit i proiectat n funcie de spectrul
de activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele care urmeaz s
lucreze n cadrul ei.
Indiferent de organizaia la care ne referim (ntreprindere sau
instituie public), elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice
sunt urmtoarele:
Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric cu sens complet. El se definete ca fiind un ansamblu de
sarcini, obiective, competene i responsabiliti ce revin, n mod regulat i
41

permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora l constituie

omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele
raionale ale unitii postului, ce exprim necesitatea crerii lui, precum i
criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective
se realizeaz prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale,
a autonomiei decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana
angajat pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie i de aciune,
asociat unui post n vederea realizrii obiectivelor propuse, constituie
autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat unui post reprezint
obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i ndeplini obiectivele, la
nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien.

Competene

Responsabiliti

Obiective
individuale

Sarcini

Structura postului de lucru

Funcia. Totalitatea posturilor de munc ce prezint aceleai
caracteristici principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie,
pentru aceeai funcie, pot exista mai multe posturi de munc pe care s se
fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai muli angajai avnd
funcia de ef de birou. n concordan cu procesele fundamentale dintr-o
organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.
42

 Ponderea ierarhic/norma de conducere

Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de
un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al
organizaiei, precum i de concepia managerial existent.
Compartimentul. Acesta reprezint ansamblul persoanelor care
efectueaz munci omogene sau complementare, contribuind astfel la
realizarea acelorai obiective i fiind subordonate aceluiai manager.
Necesitatea crerii compartimentelor deriv din unitatea proceselor
fundamentale, i deci din nevoia integrrii activitilor i oamenilor ce le
realizeaz.
Dup modul de executare a autoritilor n cadrul grupului,
compartimentele pot fi:
a) compartimente de baz, n care n afar de conductorul
compartimentului nimeni nu posed delegare de autoritate privind comanda i
coordonarea subordonailor;
b) compartimente de ansamblu, care rezult din gruparea sub o
autoritate unic a mai multor compartimente de baz i n care autoritatea
ierarhic se execut prin delegri succesive de la conductorul principal la cel
al compartimentului de baz.
Nivelul ierarhic, reprezint ansamblul compartimentelor care se afl
la aceeai distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se
caracterizeaz prin aceeai competen decizional sau autoritate formal.
Nivelul ierarhic se coreleaz invers proporional cu ponderea ierarhic. Cu ct
ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att vor fi mai multe niveluri
ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul de niveluri ierarhice este
mai mare, cu att piramida managerial este mai nalt i invers, cu ct
numrul de niveluri ierarhice este mai mic cu att piramida devine mai
aplatizat.
O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai
mult ordine structural i funcioneaz mai coerent, deoarece se apropie mai
mult de funcionarea determinist a unei maini. Aceasta este i explicaia
pentru care marile organizaii i-au dezvoltat piramide manageriale pe
vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de structuri
organizatorice este ns discutabil.
ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin activiti de rutin
i un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun.
ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de
adaptare, soluii creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului extern
competiional, piramida vertical devine ineficient i de aceea a fost nlocuit
tot mai mult cu piramida aplatizat. De exemplu, firma Ford motenete o
43

structur organizatoric vertical cu 17 niveluri ierarhice, n timp ce mai tnra

firm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este
necesar ca ntre diferitele compartimente s existe legturi funcionale.
Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice.
Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea
informaiilor de sus n jos; cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul de
autoritate i de control.
Conexiunile orizontale se folosesc pentru informarea reciproc i permit
cooperarea ntre compartimente i oameni.
4.2.2.2. Centralizare i descentralizare
Pentru a nelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea
funcional, trebuie abordate o serie de concepte operaionale care au
semnificaii duale. Cu toate c unii autori le consider asociate numai
structurii organizatorice conceptele se afl de fapt n cmpul semantic al
funciei de organizare, care implic cele dou componente structurale
sus-menionate.
Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea,
centralizareadescentralizarea i specializarea.
Autoritatea se definete ca fiind o competen decizional prin care
se pot angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere
cuiva s fac sau s nu fac ceva anume.
Autoritatea asigur managerilor posibilitatea de a comanda.
Subordonaii primesc deciziile efilor i trebuie s le implementeze. Ei accept
aceste decizii, chiar dac uneori au puncte de vedere diferite.
ntr-o cultur organizaional de tip dicatatorial, autoritatea se manifest
puternic i necondiionat, genernd un comportament de tip obedient i pasiv.
Excesul de autoritate distruge inovarea i creeaz structuri foarte rigide, greu
adaptabile unei noi condiii.
Autoritatea, cu toate c este strns legat de conceptul de putere, nu
se identific cu aceasta. Puterea este un concept mai larg i mai difuz,
reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a influena concepiile i
aciunile altor indivizi sau grupuri.
Autoritatea este dat de poziia ierarhic pe care o persoan o are, n
timp ce puterea reflect calitile de lider ale unei persoane.
Proiectarea unui management eficient presupune o distribuie ct mai
echilibrat a cmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare i
descentralizare.
44

 Responsabilitatea reprezint obligaia asociat unui post de a se

realiza obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui
post nseamn, n mod implicit, asumarea responsabilitii de a realiza
obiectivele prevzute i de a rspunde n cazul nerealizrii lor. Fiecare
decident n procesul managerial sau de execuie i asum responsabilitatea
deciziilor luate i raporteaz nivelului ierarhic imediat superior despre
rezultatele obinute.
Delegarea este o aciune de transfer pe o perioad limitat de timp, a
unei competene decizionale asupra altei persoane, aflate la un nivel ierarhic
inferior. Superiorii deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de a
facilita realizarea activitii.
Delegarea se face ndeosebi atunci cnd persoana care transfer
competenele decizionale urmeaz s lipseasc un timp din organizaie, pentru
a nu bloca procesul decizional sau atunci cnd superiorul urmrete o
deconcentrare a activitilor, simultan cu creterea motivaiei i contribuiei
subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul i modalitatea prin
care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral i
responsabilitatea pe care postul o implic, el rmnnd responsabil n faa
superiorilor pentru rezultatele obinute. n esen, delegarea reprezint o
modalitate de a flexibiliza o anumit structur organizatoric, ngheat prin
actul de constituire al ei sau osificat prin regulamentul de organizare i
funcionare al instituiei respective.
Centralizaredescentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare
i cel de descentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie, de
concepia managerial existent, precum i de determinismul funcional
imprimat de forele externe organizaiei.
n general, n instituiile publice, determinismul funcional este
dominant, i de aceea centralizarea este componenta dominant a
procesului-managerial. n firme, dinamica raportului dintre centralizare i
descentralizare se gndete n mod diferit, n funcie de mrimea firmei,
structura ei regional, internaional sau global i de specificul activitii.
Specializarea se refer la gradul de omogenitate a atribuiilor
cuprinse n definirea postului. Ea este necesar pentru a crete eficiena
muncii, n cazul activitilor de rutin sau pentru a crete ansele de reuit n
cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea i noutatea lor. n general
se face distincie ntre specializarea rezultat din structura organizatoric i
specializarea bazat pe cunotine, dei prima semnificaie o implic pe cea
de-a doua.
45

 Formalizarea. M. Webber sublinia, n studiile sale despre birocraie,

importana formalizrii lurii deciziilor i documentrii lor. De atunci i pn n
zilele noastre formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un
adevrat devorator de timp i de hrtie. Formalizarea impune existena unui
sistem al documentelor scrise, care s conin toate deciziile importante pentru
un anumit compartiment sau pentru ntreaga firm. Ea cere ca fiecare
organizaie s-i elaboreze un regulament de funcionare, care s fie cunoscut
i respectat de ctre toi angajaii. Formalizarea se refer i la existena unui
anumit cod de etic pentru toi angajaii.
4.2.2.3. Modele de structuri organizatorice
n literatura de specialitate se regsesc diferite clasificri de structuri
organizatorice, difereniate prin modul n care se grupeaz funciile i posturile
din organigram. Cele mai importante clase sau modele de structuri
organizatorice sunt: structuri funcionale; structuri divizionare; structuri
materiale; structuri pe echipe i structuri neuronale.
Structura funcional se caracterizeaz prin agregarea posturilor pe
departamente omogene care realizeaz una din funciile organizaiei. De
exemplu, ntreaga organizaie se structureaz pe departamentele: cercetaredezvoltare; producie; resurse umane; financiar contabil i departamentul
marketing. Avantajul principal al acestei organizri const n potenialul ei de
eficien prin specializarea angajailor pe domenii de activitate bine definite i
motivarea lor prin posibilitatea promovrii ierarhice pn n vrful piramidei.
Director general

Resurse umane

Producie

Model de structur funcional

46

Vnzri

 Structura
divizionar se caracterizeaz prin agregarea
posturilor pe tipuri de produse. Pentru fiecare tipologie de produse se
constituie o diviziune, care, la rndul ei, se poate structura pe modelul clasic al
structurii funcionale. Aceast structur divizionar a fost creat n
special pentru firmele foarte mari, cu locaii de producie n diferite zone
geografice.

Director general

Divizie
produs A

Resurse
umane

Producie

Divizie
produs B

Vnzri

Resurse
umane

Producie

Vnzri

Model de structur divizionar

Avantajul principal al acestei structuri const n faptul c angajaii

dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse i
satisfacerea ct mai bun a cerinelor consumatorilor.
Structura matriceal s-a dezvoltat ca o structur hibrid a
modelelor sus-amintite. Aceasta prezint o agregare a posturilor pe vertical,
n concordan cu funciile firmei, i o agregare pe orizontal a posturilor, n
concordan cu tipologia produselor. ntr-o astfel de structur, un
angajat se raporteaz la cerinele a doi efi: un ef pe orizontal i unul pe
vertical. Este o structur complex a crei eficien depinde de
profesionalismul managerilor i de o cultur organizaional ce promoveaz
calitatea.
47

Director
general

Resurse
umane

Producie

Vnzri

Divizie
produs A

Divizie
produs B
Modelul de structur matriceal
Structura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care se
poate implementa n firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se
constituie astfel nct s poat realiza integral un anumit produs. De la
diviziunea excesiv a muncii i dezvoltrii microspecializrii pe operaii i
micri, prin aceast organizare se trece la o integrare a sarcinilor. ntr-o
echip, fiecare angajat trebuia s fie capabil de a realiza mai multe tipuri de
operaii, astfel ca, pe ansamblu, coechipierii s-i poat integra munca n
realizarea unui produs finit. Aceast structur a condus la o descentralizare
avansat a produciei i a managementului, crescnd prin aceasta flexibilitatea
adaptrii i reducerea semnificativ a timpului de rspuns la schimbare.
Structura aceasta a fost creat n Japonia, prin nfiinarea celulelor flexibile de
producie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate.
O variant folosit tot mai mult n managementul descentralizat o
constituie structurarea organizaiei pe centre de profit. Un centru de profit
poate fi definit ca fiind o entitate managerial relativ autonom, care permite
msurarea performanei economice, sub forma profitului obinut. Managerul
unui centru de profit are putere decizional att asupra alocrii de resurse, ct
48

i asupra organizrii procesului de producie. La nivelul organizaiei trebuie s

se defineasc ns un sistem de referin comun de evaluare a performanelor
financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de coninutul proceselor de
producie. Pentru a obine o eficien ct mai bun, centrul de profit poate
maximiza rezultatele corespunztoare unui volum de resurse dat, sau poate
minimiza resursele folosite pentru a produce o anumit cantitate de produse
sau servicii. Un centru de profit se poate forma atunci cnd se poate stabili o
corelaie clar i msurabil ntre intrri i ieiri, precum i ntre venituri i
cheltuieli. ntr-un management realmente descentralizat, centrul de profit
trebuie s fie suficient de autonom pentru a-i putea negocia procurarea
resurselor interne i externe.

Director
general

Echipa 1

Echipa 2

Echipa 3

Model de structur pe echipe

O alt variant o constituie managementul pe proiect. Este poate cea
mai dinamic form de structurare pe echipe, deoarece existena unei echipe
depinde de durata de via a proiectului.
n sens generic, un proiect este un set de activiti interconectate, care
structureaz metodic i progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final l
constituie un produs sau un serviciu unic.
Proiectul constituie un rspuns dat unei cereri existente pentru a
satisface o necesitate uman social, economic sau politic. El implic
existena sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual i o serie de aciuni
care se ntreprind cu resurse umane, materiale i financiare date.
Proiectele asambleaz activiti temporare, care n succesiunea lor
determin durata de via a proiectului. Managementul proiectelor implic
coordonarea unei mulimi de activiti, oameni, resurse materiale i financiare
49

pentru a realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente:

managerul de proiect, echipa de proiect i sistemul managementului de
proiect.
Structura neuronal este o creaie mai nou, generat de procesul
de reinginerie i de reevaluare a lanului de valori. O serie de activiti care nu
contribuie n mod esenial la dezvoltarea competenelor fundamentale ale unei
firme sunt scoase n afara ei i integrate n una sau mai multe firme noi. Firma
originar se va concentra acum pe elaborarea strategiilor i integrarea
produselor finale, pentru care are competene competitive. Firma printe i
noile firme coopereaz pentru realizarea produselor finale, genernd un nou
tip de structur organizatoric. De exemplu, marile firme de automobile au
renunat la ideea de a mai realiza singure toate piesele componente ale unui
automobil. La fel, marile firme de calculatoare coopereaz cu alte firme pentru
realizarea unor componente. Cooperarea acestor firme depete modelul
clasic secvenial furnizor-consumator, prin suprapunerea n timp a mai multor
activiti i printr-un anume grad de cooperare n realizarea produselor sau
serviciilor.
Agenie
resurse umane

Furnizri
materiale

Antreprenor

Firme
productoare

Firme de
distribuie
Model de structur neuronal

Cooperarea n reeaua neuronal se poate face i ntr-o serie de firme

specializate, care particip la realizarea unor produse complexe. Aceast
cooperare depete prin dinamica i anvergura ei funcia comercial a
firmelor, n sistemul clasic. De exemplu, n sistemul de producie sincronizat
sau JIT (Just-In-Time), firma productoare coopereaz cu furnizorii n sensul
acordrii accesului la o serie de informaii care s le permit acestora
50

programarea la timp a livrrilor. n funcie de context, furnizorii sunt invitai s

participe la unele faze de concepie sau producie tehnologic pentru a se
nelege mai bine i a se putea optimiza cooperarea lor cu productorii. Pentru
a putea aplica acest nou sistem de lucru, firma Xerox a redus numrul
furnizorilor de la 5000 la 300 i a ncheiat contracte cu acetia, prin care se
ddeau n avans o serie de informaii privind necesarul de achiziii i
programarea livrrii lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar
cooperarea dintre firmele productoare i firmele furnizoare se nscrie ntr-o
nou strategie, pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvat.
4.2.3. Dinamica organizaional
Raiunea de a fi a unei organizaii este aceea de a crea valoare pentru
societate, sub forma unor produse sau servicii pentru consumatori ori
comunitate. Aceste produse/servicii sunt rezultatul unor procese care consum
n acest scop o serie de resurse materiale, energetice, financiare,
informaionale i umane. Pentru ca aceste procese s se poat realiza este
nevoie de un proces complementar de management prin care s se creeze
ordine funcional i structural, respectiv s se reduc entropia iniial a
organizaiei. Structura organizatoric este deci un rezultat al efortului de
organizare, care trebuie s rspund unor cerine interne i externe ale
organizaiei. Cerinele interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de
observat. Spre exemplu, cerinele legislative acioneaz direct, n funcie de
specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influen mai mare n
cazul instituiilor publice, deoarece structura organizatoric a acestora se
stabilete prin lege, hotrre de guvern sau ordin al ministrului. n cadrul
firmelor exist mai puine reglementri n acest sens, dar mediul extern
influeneaz structura organizatoric a acestora n mod indirect, prin
performanele lor manageriale i economice.
Structura organizatoric este o creaie uman care s-a dezvoltat odat
cu dezvoltarea firmelor i instituiilor publice. Ea nu constituie o soluie unic
pentru managementul unei firme sau al unei instituii publice, deoarece,
teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de
vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinele de eficien ale
organizaiei.
4.2.3.1. Schimbarea i adaptarea
Practic, structura organizatoric a unei firme (instituii) este rezultatul
unui proces de dezvoltare continu, care reflect n esen dezvoltarea i
51

maturizarea acesteia. Niciuna dintre marile firme de acum nu a avut actuala

structur organizatoric de la nceputul activitii ei. Cu alte cuvinte, structura
organizatoric este o soluie contextual, proiectat s rspund cel mai
bine cerinelor mediului intern i celui extern, la un anumit moment dat.
Structura organizatoric este un mecanism dinamic, capabil de schimbare
i adaptare, n funcie de cerine, dar trebuie fcut o precizare foarte
important: schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptrii ei la o
serie de noi cerine nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se
face datorit cerinelor, ci a modului n care sunt percepute i nelese aceste
cerine de ctre conducerea organizaiei.
Schimbarea se caracterizeaz prin trei dimensiuni principale:
anvergura, intensitatea i timpul necesar implementrii.
Anvergura, reprezint un interes major, mai exact dac impactul ei
este local sau la nivelul ntregii organizaii. Printr-o inovaie tehnologic se
produce o schimbare, dar ea este local i afecteaz numai compartimentul
care lucreaz direct cu echipamentul respectiv. Dar, printr-o reproiectare a
unei ntregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai
larg, care se poate extinde la ntreaga organizaie, schimbare la care trebuie
s participe toi angajaii, indiferent de poziia lor n organigram.
Intensitatea, ca a doua dimensiune a schimbrii, se refer n fapt la
valoarea icrementului schimbrii. De exemplu, o schimbare produs n
sistemul de mbuntire continu a calitii are n general un icrement mic, dar
prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obine un rezultat semnificativ. Pe
de alt parte, reproiectarea complet a unei linii tehnologice constituie o
schimbare cu icrement mare, de tip salt. n cazul schimbrii continue cu pai
mici se obin efecte relativ mici, dar rezistenele care se opun schimbrii sunt
mai mici i uor de depit. Totodat, riscurile asociate sunt mici i uor de
controlat. n cazul unei schimbri de tip salt, cu un pas mare fa de situaia
iniial, rezistenele sunt mari i la fel sunt i riscurile asociate promovrii unor
schimbri de tip salt.
Timpul este a treia dimensiune a implementrii unei schimbri.
Evident, pentru schimbri icrementale mici i cu aria local de manifestare,
timpul necesar de implementare este relativ mic. El crete odat cu mrimea
anvergurii schimbrii i cu creterea intensitii ei. Timpul de implementare
depinde foarte mult i de natura i mrimea rezistenelor care se manifest la
producerea unei schimbri. Dac o schimbare complex se descompune n
schimbri mai simple, iar acestea se implementeaz secvenial una cte una,
timpul corespunztor implementrii directe a schimbrii complexe nu este
acelai cu suma timpilor necesari implementrii secveniale a schimbrilor
rezultate prin descompunerea schimbrii complexe. Procesele de
52

implementare a schimbrilor nu sunt identice i nu pot fi echivalente prin

prisma rezultatelor finale. Aceasta nu nseamn c, uneori, schimbrile
complexe nu pot fi descompuse n schimbri mai simple i implementate
secvenial, dar trebuie s avem n vedere c, n esena lor, cele dou procese
de schimbare sunt diferite prin consecinele posibile ale implementrii lor.
Pentru a putea proiecta i implementa cu succes o schimbare va trebui
s ne gndim la componenta managerial a procesului, pe care tot mai muli
autori o integreaz n managementul schimbrii. Acum, orice am face nu mai
este destul. Ne-am obinuit s facem acele schimbri pe care le putem
implementa gradual, cu ajutorul unei planificri atente, cu realizarea unui
consens larg i cu un atent control al execuiei. Acum noi trebuie nu numai s
implementm schimbarea, dar s i o crem ct mai repede.
4.2.3.2. Rezistena la schimbare
Este cunoscut faptul c, pe ct de natural i necesar este
schimbarea, tot pe att de natural este rezistena la schimbare, care se
manifest sub forma ineriei. Dac managementul schimbrii reprezint forele
active dintr-un proces, atunci managementul ineriei reprezint forele reactive
din procesul respecitv. nelegerea schimbrii i succesul managementului
schimbrii nu pot s se produc dect dac exist o nelegere a ineriei i a
eficienei managementului inerial ntr-un context dat.
La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de
multe ori mai eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca H.
Patapievici voina poporului romn este voina ineriei. Este suficient s
analizm perioada de tranziie de dup 1989, n care ne zbatem fr viziunea
clar a unei schimbri reale, pentru a constata ct de puternice au fost forele
ineriale i ct de eficient a fost managementul inerial, n special prin funcia
lui de control.
ntr-o perspectiv istoric mai larg, Emil Cioran concluziona n anul
2001: Va trebui s vedem care este specificul naional al Romniei, care a
inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida mpreun cu mndria
ridicol care ne ataeaz de el. Din nefericire specialitii n domeniul
managementului s-au gndit mai puin la aceast problem, fapt pentru care,
dei exist teorii despre schimbare, nc nu se nelege bine cum funcioneaz
managementul inerial.
Ineria, n fizic, se definete ca fiind proprietatea corpurilor de a-i
pstra starea de repaus sau de micare rectilinie i uniform n care se afl,
atta timp ct nu sunt supuse aciunii unei fore exterioare. Aadar ineria este
o proprietate a corpurilor, deci se manifest ca un rezultat al forelor lor interne.
53

Atunci ns cnd intervin fore externe, care reuesc s imprime corpului o

acceleraie, el este scos din starea de repaus sau cea de micare uniform. La
aceast schimbare se opune fora de inerie, care este proporional cu masa
corpului.
Principiul ineriei se poate aplica i organizaiilor. Atta vreme ct
forele din mediul extern nu se modific sau nu apar fore noi care s acioneze
direct asupra unei organizaii, ea i desfoar activitatea n mod normal,
neperturbat. Managementul operaional acioneaz n aceast stare ca un
management inerial. Performana managementului operaional devine
performan i pentru managementul inerial. Deoarece organizaia se afl
ntr-un mediu extern staionar, managementul inerial asigur condiiile
necesare i suficiente ca s-i pstreze nealterate structura organizatoric i
funcional, iar succesul s se reproduc la nesfrit. De altfel se i spune c,
ntr-o astfel de stare lucrurile merg n virtutea ineriei. Succesul organizaiei
din trecut alimenteaz succesul ei din prezentul continuu.
Atunci ns cnd n mediul extern apar noi fore care acioneaz asupra
organizaiei sau raportul forelor existente se modific n defavoarea
organizaiei, reacia ei la schimbarea extern produs este de a-i continua
funcionalitatea inerial. Chiar i atunci cnd managementul strategic al
organizaiei i propune implementarea unor strategii pentru adaptarea la noile
condiii de mediu extern, ineria organizatoric i funcional acioneaz
printr-o serie de fore rezistive, care se opun procesului de schimbare. Avnd
n vedere intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste fore i, mai
ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara.
Un exemplu clasic de management inerial, n condiiile unui mediu
extern competiional foarte dinamic l constituie cel al firmei Schwinn Bicycle
Company din S.U.A. Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n
anul 1895 de ctre inginerul german Ignaz Schwinn i a reuit, prin calitatea
deosebit a produselor, s se dezvolte pn la a domina categoric piaa
bicicletelor din S.U.A., astfel c, n anul 1960, una din patru biciclete vndute
pe piaa american era o biciclet Schwinn. Timp de cteva decenii, fiind cea
mai bun de pe pia, compania nu a cheltuit bani pe cercetare i dezvoltare i
nu a considerat necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nefiind
interesat n analiza dinamicii cerinelor de pe pia, nelund niciodat n
serios competiia. Fiind pentru o lung perioad de timp cei mai buni, au
ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine ale societii i nu au depus
niciun efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei
obinuia s afirme cu emfaz: noi nu avem concuren. Noi suntem Schwinn,
i aceasta n condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi
materiale cu priprieti superioare celor folosite de Schwinn au permis altor
54

companii cu management inteligent i creator s produc pentru piaa

american biciclete de o nou concepie, cu caracteristici geometrice i
funcionale mult mai atrgtoare. Rezultatul a fost c, pe la sfritul anilor
1980, compania Schwinn a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut
dramatic, de la un milion n anul 1987 la aproximativ jumtate n 1991.
Procentul deinut pe piaa american a sczut, de la 10% n anul 1983 la mai
puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992 compania a pierdut aproape 50
milioane de dolari. n aceast situaie, Schwinn Bicycle Company a dat
faliment n 1992.
Acest exemplu din experiena american demonstreaz consecinele
falimentare ale practicrii unui management inerial, n condiiile unui mediu
extern competiional foarte puternic. Atunci ns cnd mediul extern se
caracterizeaz prin pseudo-competiia i printr-un dirijism politic
accentuat, falimentul s-ar putea s nu se produc local ci global, la scara
ntregii economii.
Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezint unul dintre actorii cei mai
puternici ai existenei umane. Am putea spune chiar c echilibrul stabil
reprezint regula, iar cel instabil excepia.
Odat constituit structura organizatoric i funcional a unei firme sau
instituii publice i odat depit tranziia de nceput, managementul
organizaional devine un management iniial, care are ca obiectiv principal
asigurarea stabilitii funcionale, prin anihilarea tuturor perturbaiilor. Dei
complexitatea unei organizaii nu se poate reduce la un model mecanic, relaia
dintre inerie i stabilitate funcioneaz la fel, avnd la baz un model de
gndire static ce reprezint o structur cognitiv cu ajutorul creia putem
aproxima realitatea n care trim i care este infinit n spaiul cunoaterii. Cu
ct modelul de gndire cu care operm este mai puternic, cu att putem s
nelegem mai bine realitatea din jurul nostru i deci s lum decizii adecvate.
Dar cum managementul este n esena lui un proces decizional, performana
lui depinde n mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gndire
folosit.
Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire pe care,
uneori, le regsim sub forma unor componente n structura unor modele mai
complexe. Ele reflect elementele invariante i atemporale din jurul nostru.
Privit prin prisma acestor modele lumea e static aa nct, modificrile care
se produc n jurul nostru sunt att de slabe i lente, nct ne obinuim cu ele i
le considerm normale.
Modelul static de gndire este atrgtor deoarece ne confer
sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucruilor pe care le facem sau
n mijlocul crora trim. Ne confer siguran pentru ziua de mine i pentru
55

acele procese pe care le dorim sub control. Orice neconcordan cu ateptrile

acestui model ne provoac stres.
Modele statice reflect o gndire atemporal pentru un context dat,
neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate
pentru stri idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori
deprtate de viaa real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul
pentru forele generalizate ale schimbrii.
Modele statice de gndire se manifest prin crearea unui
comportament pasiv, caracterizat prin formarea unor automatisme
funcionale i stri ineriale puternice la orice ncercare de schimbare. Se
formeaz o mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la
schimbrile profunde.
ntr-o analiz psihologic a poporului romn, devenit clasic,
Drghicescu arat: o a doua trstur mai puin pronunat i mai
caracteristic a istoriei noastre, i care se rsfrnge foarte simitor n natura
sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat,
pasiv, supus, nfrnt, lipsa de energie ofensiv.
O caracteristic fundamental a modelelor statice de gndire o
constituie lipsa timpului, ca variabil primar. Acest lucru este surpins de
analiza aceluiai Drghicescu: Ceea ce se desprinde ca idee general din
toate acestea este c activitatea steanului romn, i de altfel a romnilor
ndeobte, prea este fcut i dominat de consideraiunea momentului. Noi
trim prea numai pentru clipa de acum i prea neglijm sistematic, nu inem
socoteal de viitor.
Dar orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru
este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul
s devin o variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac
modelul static de gndire nu conine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu
vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult
chiar, gndind static vom dori stabilitatea i atunci ne vom opune la orice
schimbare. Gndirea static devine astfel o for rezistiv important n
procesul de implementare a unei schimbri.
Conservatorismul. Dac n modelele statice de gndire timpul nu
apare ca variabil fundamental, n modelele conservatoare de gndire timpul
apare, doar cu sens de timp trecut, ceea ce nseamn c prezentul i viitorul
au ca sistem referenial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun integral
schimbrilor, ci numai acelor schimbri care pun n pericol o serie de realizri
tangibile i intangibile din trecut. Pentru ei trecutul nseamn experien,
succes i de cele mai multe ori privilegii, ceea ce nseamn c n aceast
categorie intr mai des aceia care au putere, avere, status i vor pur i simplu
s pstreze lucrurile aa cum sunt.
56

Tocmai datorit faptului c au ce apra, conservatorii constituie o for

foarte important n managementul inerial, mai ales c argumentele pe care ei
le pun n joc sunt de natur s demonstreze importana succeselor din trecut.
Conservatorismul se bazeaz pe o motivaie solid: succesele obinute n
trecut, care se pot reproduce numai n condiiile pstrrii acelorai
metode i structuri manageriale. De asemenea, privilegiile obinute trebuie
pstrare, chiar dac intervin anumite schimbri n viaa organizaiei.
Este de necontestat faptul c orice schimbare trebuie s conserve
anumite valori i realizri din trecut, pentru a asigura continuitate i
funcionalitate ct mai bun n noile ipostaze produse de schimbare, dar acest
aspect al conservrii valorice nu trebuie s devin dominant, acionnd ca o
for rezistiv extrem de puternic la orice schimbare. Analiznd fenomenul
inerial la nivel de societate, Machiavelli remarca: i s nu uitm c nu
exist nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai
primejdios de nfptuit dect a te face promotorul unei ornduri noi.
Deoarece acela care ncearc o aciune de acest fel i va avea drept
dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i va lua
drept aprtori, prea puin energici, doar pe aceia care ar urma s aib
foloase din ornduirile cele noi.
Certitudinea. Evenimentele se produc att n natur ct i n
societate n mod aleatoriu, cu anumite probabiliti. Atunci cnd probabilitatea
de realizare a unui anumit eveniment este egal cu unitatea, se spune c
evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert n viaa noastr este
moartea, n sensul c se va produce, dar momentul producerii ei rmne
incert. Dei certitudinea constituie un caz limit al naturii incerte a
evenimentelor, oamenii au nevoie de ea i creeaz tot felul de mecanisme
sociale pentru a o impune n viaa de fiecare zi. Pentru aceasta, ei au inventat
legislaia i tot felul de regulamente, standarde i programe prin care
transform natura aleatoare a unor procese n funcionare determinist.
Este important de subliniat faptul c intreaga dezvoltare a tiinei i
tehnologiei a avut la baz o gndire determinist, ceea ce nseamn c, n
aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se
produc ntotdeauna la fel. Modelele deterministe de gndire se construiesc n
coal prin aproape ntregul curriculum administrat elevilor i studenilor.
Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile fizicii i chimiei, existena pn nu
de mult a manualelor unice, toate au contribuit i continu s contribuie la
formarea i consolidarea modelelor deterministe de gndire i de decizie.
Trebuie recunoscut faptul c avem nevoie de gndire determinist, altfel
inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic n care trim i de care
ne servim, iar sistemele sociale i politice nu i-ar fi putut organiza existena.
57

Managementul este prin natura lui determinist, n sensul c genereaz

ordine structural i funcional. O organizaie nu nseamn altceva dect o
entitate care s-a individualizat n raport cu mediul extern printr-o anumit
structur i funcionalitate. Ea ncorporeaz astfel n existena ei un anumit
determinism bazat pe o raionalitate economic i un management operaional.
Structura organizatoric a unei firme nu este altceva dect o determinare a
poziiilor decizionale i executive, mpreun cu relaiile funcionale dintre
acestea i a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult dect att, n cazul
instituiilor publice, structura organizatoric de baz, sub forma unei
organigrame, se stabilete chiar prin actul oficial de nfiinare al acesteia, i
rmne fixat pn la o eventual modificare a actului constitutiv.
Certitudinea confer evenimentelor proprietatea de predictibilitate i, ca
atare, o nlocuire a manifestrii funciei managementului de control. Cum s-ar
putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea
certitudinea constituie o component important a managementului inerial i
deci o for rezistent de temut n managementul schimbrii.
Dar de ce se opun oamenii schimbrii? Paton i Mc Calman rspund:
Foarte simplu, deoarece le este team de necunoscut i ei se simt mult mai
confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent succesul
i puterea i au rdcinile n trecut i prezent i nu n viitor.
Dar viaa este un complex dinamic de evenimente aleatoare care se
produc cu anumite probabiliti. Aceasta nseamn c pentru fiecare
eveniment exist o anumit incertitudine privind producerea i desfurarea
lui. Dar incertitudinea implic i un risc asociat. Educaia noastr n coal s-a
centrat pe o gndire determinist, fapt pentru care suportm foarte greu
incertitudinea i ne este fric de riscurile pe care aceasta le poate genera.
n aceste condiii managementul inerial devine singura variant
posibil, deoarece managementul schimbrilor produce team, prin
incapacitatea de a decide i lucra n condiii de incertitudine i risc.
Controlabilitatea. Funciile managementului, aa cum au fost
definite pentru prima dat de Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul.
Pentru managementul inerial, cea mai important este funcia de
control, deoarece prin ea se asigur meninerea strii de inerie.
Pentru managementul inerial, regimul de funcionare este mai
important dect performana, deoarece privilegiile obinute de ctre cei aflai la
putere se pot conserva prin inerie i nu prin performan competiional, care
devine chiar riscant, fapt pentru care ntr-un sistem managerial inerial
deciziile se iau prin invocarea tradiiei i nu a competiiei sau performanei.
58

n acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante

proprieti ale proceselor i sistemelor n cauz. Cu alte cuvinte,
managementul inerial va dezvolta comportamente care sunt uor de controlat
i care au la baz modele de gndire simple, cu rezultate predictibile. n
aceast categorie se integreaz modelele de gndire statice care genereaz
stabilitate, modelele de gndire deterministe care genereaz siguran sau
certitudine i modele de gndire liniare care genereaz predictibilitate.
Schimbarea este n general un proces neliniar, cu rezultate mai puin
predictibile. De aceea managementul inerial nu poate, practic, controla un
proces de schimbare folosind modelul liniar de gndire.
Mediocritatea. Dac proprietile sus-amintite caracterizeaz
managementul inerial prin structura, natura, producerea i evoluia
evenimentelor i proceselor, mediocritatea reflect o capacitate intelectual
limitat de inelegere a realitii n care trim. ntr-o distribuie aleatoare a
diferitelor capaciti intelectuale ce formeaz managementul dintr-o
organizaie, mediocritatea se centreaz pe zona de mijloc a spectrului
respectiv, eliminnd valorile. Prin eliminarea valorilor, mediocritatea devine o
for important a managementului inerial i totodat un beneficiar important
al acestuia. Puterea mediocritii deriv i din consecinele aplicrii legii
atraciei simetrice: ntr-un sistem managerial, mediocritatea atrage
mediocritatea i respinge valorile.
Mediocritatea este un proces regenerabil i de aici decurge dificultatea
reducerii zonei ei de influen n managementul romnesc, care poate fi
revigorat doar prin competiie.

59

CAPITOLUL V

MANAGEMENT, CONTROL
I MEDIUL DE CONTROL

Managementul este o activitate uman care s-a nscut n practica

social i economic din cele mai vechi timpuri, chiar dac nu a fost identificat
de la nceputuri sub acest nume. El a existat i s-a perfecionat continuu,
cunotinele acumulate fiind preluate din generaie n generaie prin transferul
direct de experien. Este interesant s amintim faptul c unii specialiti n
domeniu consider c primele cri n care au fost abordate probleme
de management au fost Biblia i Coranul, care abordeaz managementul
sub o form implicit, de pilde i nvminte. Abordri, de asemenea,
interesante gsim i ntr-o serie de cri dedicate artei rzboiului sau artelor
mariale.
Primele studii teoretice i experimentale din perioada modern au fost
ntreprinse de Frederick Winslow Taylor i publicate n anul 1911 n celebra
sa carte The principles of scientific management (Principiile managementului
tiinific), care a generat o adevrat coal de management ca rspuns
necesar la dezvoltarea exploziv a muncii industriale. n Europa, Henri
Fayol publica n 1916 lucrarea Administration industrielle et generale
(Administraie industrial i general), care fundamenta funcionalitatea
managementului prin prevedere, organizare, comand, coordonare i
control.
Au trecut de atunci aproape 100 de ani, timp n care managementul s-a
dezvoltat n ritm accelerat, ca un rspuns posibil i necesar la problema
complexitii muncii i dinamicii organizaionale.
n Romnia, pentru cei cu preocupri n domeniu, fascinanta lume a
managementului l-i s-a deschis dup 1990, cnd au nceput s neleag c
succesul unei companii sau instituii publice nu este un lucru ntmpltor, ci
rodul unui proces gndit, elaborat i implementat de ctre manageri. Cu alte
cuvinte, diferena dintre succesul i insuccesul unei companii este dat de
viziunea, inteligena, creativitatea, experiena i talentul managerilor. Cine sunt
acetia i de ce managementul a devenit, n timp, att de important? Sunt
ntrebri la care vom ncerca s rspundem n continuare.
60

5.1. Procesul de management i managerii

5.1.1. Procesul de management
Ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie poate fi structurat n
dou componente: procesul de execuie i procesul de management.
Procesul de execuie este centrat pe realizarea produselor materiale
i imateriale printr-o serie de tehnologii sau activiti specifice, prin care
organizaia creeaz valoare pentru societate, ndeplinindu-i astfel misiunea
pentru care a fost creat.
Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat
pe procesul de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i
mediul nconjurtor. Rolul acestui proces este asigurarea echilibrului dinamic al
proceselor de producie i asigurarea supravieuirii economice a organizaiei
respective. Totodat, procesul de management asigur viaa unei organizaii i
succesul ei ntr-un mediu extern concurenial, realizndu-se efectiv printr-o
serie de funcii, definite i analizate, aa cum am menionat, pentru prima dat
de Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare i control.
Existena unor nuanri n literatura de specialitate n ce privete
denumirea sau numrul unor asemenea funcii, nu afecteaz esena acestora
care reflect integritatea i coerena procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea
tuturor activitilor dintr-o organizaie.
n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de
management care, dei diferite prin exprimare i perspectiv, au n esen
acelai coninut. Una dintre acestea este dat de Mihu: procesul de
management dintr-o organizaie este o nlnuire de eforturi bine gndite
i aciune, prin care managerii realizeaz diagnoza, planificarea i
decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare
succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul
atingerii obiectivului strategic al organizaiei.
Organizaia nu trebuie tratat ns n mod singular; ea se afl mpreun
cu alte organizaii ntr-un mediu puternic concurenial, forele generalizate ale
acestui mediu extern acionnd asupra ei continuu. Pentru a supravieui,
cmpul de fore existent n interiorul organizaiei trebuie s fie suficient de
puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu mediul extern. De
aceea, n sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind
procesul prin care se integreaz resursele i se dezvolt capacitile unei
organizaii pentru realizarea misiunii ei, n condiiile realizrii unui
echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel extern.
61

5.1.2. Managerii
Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii ca
persoane nvestite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n
realizarea funciilor sus-amintite ntr-un continuu operaional. Managerii i
ndeplinesc sarcinile specifice prin activiti decizionale, de comunicare i de
motivare sau influenare.
Din multitudinea de definiii, o definiie operaional a managementului
ar putea fi: managerul este persoana care exercit funciile managementului
n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice
funciei pe care o ocup (Zorleean, Burdu i Cprrescu).
Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i
nici reversibil n timp, ceea ce conduce la o grupare a managerilor n trei
categorii:
Manageri de nivel superior, care activeaz n zona superioar a
ierarhiei manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO
(Chief Executive Officer), vicepreedinte sau alte funcii echivalente, avnd ca
subordonai ali manageri din zona median a procesului de management. Ei
au o nelegere de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme care sunt
eseniale pentru existena, performana i viitorul organizaiei. De aceea,
pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gndi pe termen
lung i de a lua decizii strategice.
Manageri de nivel mediu, care activeaz n zona de mijloc a
piramidei ierarhice, ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau
alte structuri organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre
gndire i aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea
lor. Rolul lor este de a transpune n practic deciziile strategice i de a gsi
soluii pentru interpretarea conceptelor mai vagi, elaborate n zona ierarhic
superioar. Pentru rolul lor este important capacitatea de dezvoltare a
relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din organizaie,
respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit-tacit a cunotinelor. Ei
au ca subordonai ali manageri din zona inferioar a procesului de
management.
Manageri de nivel inferior sau de prim linie, care se afl la baza
piramidei ierarhice manageriale i intr direct n contact cu procesul de
execuie. Pentru ei este foarte important s cunoasc deopotriv procesele de
producie (execuie) specifice organizaiei i modalitile cele mai eficiente de
implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei
pot avea funcii de efi de serviciu, de birou sau efi de echip i nu mai au ca
subordonai ali manageri, ci numai personal de execuie.
62

Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida

ierarhic va cuprinde mai multe nivele manageriale, fapt ce conduce la
creterea numrului de manageri i la complicarea structurilor de decizie. Cu
ct crete complexitatea acestor structuri, cu att crete i timpul necesar de
luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice.
Dinamica afacerilor i organizaiilor din ultimele decenii impune
responsabiliti noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la
asigurarea condiiilor de eficien pentru realizarea procesului tehnologic, prin
organigrame i planuri, prin noi regulamente de ordine interioar sau noi
metode de motivare a angajailor. Altfel spus, managerii nu trebuie s-i mai
concentreze atenia exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei,
ci trebuie s nceap s priveasc i n afara ei, gndind organizaia ca pe un
organism viu, capabil de adaptare la frecventele schimbri ale mediului
ambiant, construind mecanisme i procese noi prin care aceasta devine
flexibil i proactiv la schimbare.
n acest context, credem c nu este lipsit de interes s amintim c
apariia i dezvoltarea afacerilor pe internet au creat un nou tip de organizaii
org.com. care au creat, la rndul lor, un nou tip de management:
managementul virtual. Putem vorbi astfel de e-manageri i de un alt fel de a
vedea lucrurile i de a aciona. E-managerii sunt foarte buni cunosctori i
utilizatori ai tehnologiilor informatice i au nlocuit relaiile directe de
comunicare cu ali manageri/angajai cu relaii indirecte, prin intermediul
tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet, intranet, extranet,
videoconferine sau videoedine prin satelit). Pentru ei, spaiul fizic este
nlocuit cu un spaiu virtual, iar evenimentele se desfoar att n timp fizic
ct i n timp virtual. Pentru ei a crescut n special viteza de reacie, dar a
crescut i incertitudinea n luarea deciziilor. Aa cum sublinia Bill Gates n
best-sellerul su Busines @ the speed of thought, procesul de globalizare,
dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au
condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului.
5.1.3. Managementul ntre tiin i art
5.1.3.1. tiina ca sistem de referin
Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu de sisteme de
cunotine despre natur, societate i gndire. tiina presupune deci
existena unui sistem de cunotine i teorii cu ajutorul crora pot fi explicate
fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii nconjurtoare. Paradoxul
cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea universului
n care trim, printr-un sistem finit de cunotine.
63

Procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor

informaionale existente n jurul nostru, cu elemente cognitive structurate n
modele de gndire cu ajutorul crora nelegem i explicm fenomenele i
procesele ce se desfoar n univers, n care cunoscutul reprezint doar o
mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai
simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr.
Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i
cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii
nconjurtoare, ceea ce nseamn c ntre evenimentele care se produc s se
descopere anumite legiti cauz-efect, care s asigure o anumit invariant n
desfurarea lor. De exemplu, dac sunt puse n contact dou corpuri solide
aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de cldur de la
corpul care are o temperatur mai mare la cel care are o temperatur mai
mic. Acest proces termic se produce la fel n Europa, n America sau n Asia.
El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca i pe vremea lui
Napoleon Bonaparte, fiindc are la baz o lege a termodinamicii i se
constituie ntr-un invariant n raport cu schimbrile istorice ce se produc n
societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi i popoare.
Este ns greu de nchipuit c transferul decizional ntre dou persoane
aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America sau n
Asia. Cu att mai greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci
cnd ne gndim la epoci istorice aflate la distane de secole i s evalum
cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori acest proces decizional este un
proces managerial. S ne imaginm un proces decizional care se produce
ntr-un grup. Dac grupul respectiv este de natur militar, decizia se ia n mod
autocratic de ctre cel nvestit cu poziia ierarhic cea mai nalt. Dac grupul
este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac grupul este
format din angajaii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens.
Acest exemplu demonstreaz ct de greu este de a descoperi i formula o
lege care s caracterizeze un astfel de proces decizional i care s conduc la
realizarea unor invariani decizionali, care s nu depind de contextul
managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i
atitudini diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu
ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n
familie, al instituirii colare, al propriilor eforturi de descriere a necunoscutului,
precum i cel al unor modele sociale, culturale, politice i economice existente
ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat. Cineva care a
copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt
nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti.
64

Asta nemaivorbind de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din
America sau Asia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele
atitudinale s conduc la gafe comportamentale.
Modele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un
fel gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei
cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor.
n raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu
creaia inginereasc, managementul este domeniul de activitate care se
caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De
aceea, nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un
capitol important n pregtirea managerilor.
Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces
de aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att
putem cunoate mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint
deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este
format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un
sistem valoric de referin.
Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i
reprezint bogia datelor, informaiilor i a cunotinelor agregate sub forma
unor structuri cognitive. Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att
performanele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie
simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat ntr-o
limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competena
lingvistic este mai bun.
Informaiile sunt date purttoare de semnificaii i se obin prin
procesarea acestora. Cunotinele sunt informaii procesate n scopul
nelegerii evenimentelor care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga
noastr existen biologic i social depinde n esena ei de cunoaterea
mediului natural, social, politic, economic, tiinific i tehnologic n care trim.
Cunotinele reprezint o combinaie ciudat ntre contient i
subcontient, ntre raional i iraional, ntre experiena direct de via i de
cunoatere i, respectiv, experiena mediat n procesul nvrii (Wilson,
1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna s-a fript i a nvat
printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini. El nu
are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe
viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre
termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul
atingerii obiectivelor fierbini i se va feri de acestea.
Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost
explicate nc la nivel raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte
65

cunotine se numesc explicite i constituie suportul de baz al proceselor de

nvare. Existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent,
inversat n subcontientul nostru, i-a determinat pe specialiti s reconsidere
cunotinele umane prin acceptarea faptului c noi putem cunoate mai mult
dect putem exprima, fapt care pare destul de evident, dar care nu este uor
de explicat. Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management,
cunotinele tacite au un rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n
condiii de stres.
Pentru nelegerea acestei dimensiuni tacite a cunotinelor se poate
face o analogie cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp de pe
Pmnt are o anumit energie potenial intrinsec lui, ca urmare a gravitaiei.
Pe msur ce ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial
crete. Dac i dm drumul acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui
poteniale se transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel
o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod direct. O
putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca
atare. Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul
fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast
energie potenial intrinsec a unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor.
Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct
sau ne-am dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i
s fim mai eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am
generat n universul propriu, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe
care s o putem comunica, constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor
variaz de la o persoan la alta, deoarece i experiena individual variaz, la
fel i capacitatea fiecrui individ de a putea procesa aceast experien, n
funcie de vrst i o serie de parametrii educaionali i culturali proprii i
sociali.
Experiena ne demonstreaz c un doctor bun ajunge la diagnostic
integrnd cunotinele dobndite n mod sistematic n anii de pregtire
universitar, cu cunotinele obinute printr-o experien direct n practica
medical din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma
analizelor medicale. Cu greu ar putea cineva face o demarcaie mai clar i
categoric ntre cunotinele tacite i zona cunotinelor explicite.
Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene direct trite de
fiecare dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i
integrate n experiena noastr de via. Aceste cunotine au un rol foarte
important n formarea comportamentului nostru, iar la nivel organizaional n
formarea culturii organizaionale. De aceea managementul cunotinelor
trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de
66

capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin

stimularea proceselor de conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual
n domeniul tacit organizaional sau n domeniul explicit la nivel individual i
organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o organizaie nu se realizeaz n
mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor ei, ci printr-un
proces de integrare att a exprimabilului ct i a nonexprimabilului.
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor,
n concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu
procesul de aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea cresctoare a
nlimii lor. Regula de inferen folosit n acest caz este comparaia: A > < B.
Dac A > B, atunci B se aeaz n dreapta lui A, cum priveti spre formaia
soldailor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen pn cnd toi
cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor.
Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct
mai mare i puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac baza de
cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei
va conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care
se afl o persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb
strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii
acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru.
Puterea operaional a managerilor depinde de complexitatea i
puterea funciilor i, respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza
regulilor de inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere
operaional mult mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum
operaia de nmulire este mult mai puternic dect operaia de adunare. Cu o
linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o
linie format din segmente de dreapt.
Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale,
religioase, economice, juridice, estetice etc., pe care o persoan le consider
ca fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i
aceleai reguli de inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite.
De exemplu, o persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de
referin se induce ideea c sacrificarea animalelor este incompatibil cu
celelalte valori etice i religioase existente deja n sistemul de referin.
Cercetrile de management au demonstrat c sistemul valoric de
referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea
performanei sau nonperformanei. Valori fundamentale cum sunt munca,
cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod
decisiv la performanele manageriale i economice ale Japoniei, dup cel de al
doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune i despre
67

Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemul nostru de referin conine

mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan
s-a ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost
vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat.
n matematic 2 + 2 = 4, n orice ar din lume. Matematica nu-i
fundamenteaz axiomele i teoremele pe anumite valori culturale sau tradiii
istorice. n fizic, legile lui Newton se formuleaz i acioneaz la fel n orice
ar i orice cultur. Cmpul gravitaional se manifest n Romnia la fel ca i
n Japonia sau Argentina. Poate de aceea ideea de tiin se focalizeaz pe
descoperirea unor legi cauzale, care s reflecte o serie de invariani funcionali
din natur. Spre deosebire de tiinele exacte, tiinele sociale reflect o serie
de invariani relativi care depind de un anumit context social, politic i
economic, determinat din punct de vedere istoric i geografic. Managementul
ca tiin depinde de modelele de gndire dezvoltate n cadrul anumitor
sisteme educaionale, n special, prin sistemul valorilor culturale fundamentale.
De aceea, dac nu putem vorbi distinct de o matematic romneasc i de o
matematic japonez, n schimb putem vorbi de un management romnesc i
un management japonez. Diferena dintre ele este dat de sistemul valorilor
culturale, sistem de referin n modelele de gndire manageriale.
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i
procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care
cunoscutul reprezint doar o mic parte dintr-un imens necunoscut. Cu ct
modelul de gndire e mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl
i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att
procesarea informaiilor i cunotinelor produc o nelegere mai profund i
mai adecvat lumii nconjurtoare. Cu alte cuvinte o vedem mai bine. Nu
ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i
lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.
Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura
de specialitate, manualele sau tratatele de management nu prezint legi
cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile din fizic sau chimie. Unii autori se
ncumet s prezinte o serie de principii, care au ns caracterul unor excese
semantice i nu principii viabile similare celor din termodinamic, de exemplu.
Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul
mioritic din regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un nonsens
s vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul
transparenei sau despre principiul eficienei, ca fiind principii care
guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii.
Cu toate acestea, managementul este considerat ca fiind tiin, mai
exact o tiin integratoare, n continu formare, care are un domeniu specific
68

bine conturat de cercetare i o serie de legiti aflate ns ntr-o stare

insuficient formalizat. Ar fi o greeal fundamental s reducem
managementul la statutul de tiin economic, cum se mai ntmpl din
pcate la unii autori. Managementul integreaz elemente de natur
economic, dar nu se identific cu acestea, dup cum nu se identific cu
psihologia, sociologia, ingineria sau matematica, din care a preluat i a integrat
numeroase cunotine.
Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii,
suficient de bine structurate, pentru a permite conservarea valorilor
fundamentale i transmiterea lor prin nvare explicit, celor care vor s se
pregteasc pentru a fi manageri. Multe din aceste teorii reuesc s explice i
s anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o
organizaie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, n sensul c au o
anumit dinamic istoric i o anumit dinamic cultural. Valorile manageriale
romneti nu se identific cu valorile manageriale americane sau cu cele
japoneze. Dar ele au n esena lor legiti comune.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale cercetrilor de tiine convergente, care au ca obiect de cercetare
procesele i relaiile de management dintr-o organizaie, precum i realizarea
echilibrului dinamic ntre cmpul de fore interne i cmpul forelor externe
organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat realiza misiunea pentru care a
fost creat.
Managementul ca tiin nu pornete de la zero n construcia sa
cognitiv, ci preia tot ce e pozitiv de la managementul ca art. Din aceast
armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz cu
noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea,
creativitatea. Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii
pe care este chemat s o abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai
consistente tiine a aciunii umane.
n prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii
confer managementului statutul de tiin multi i interdisciplinar. Acesta
este i motivul esenial care justific pretenia executanilor ca managementul
tiinific s caute, s gseasc soluii viabile pentru orice problem cu care se
confrunt.
5.1.3.2. Arta ca sistem de referin
Managementul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei
i cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei.
69

Realitatea care ne nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil

i inexplicabil, deschis spre cunoaterea sau nchis. De aceea, tendina de
a folosi numai modele tiinifice (raionale i cantitative) de cunoatere a
realitii constituie o abordare insuficient i limitativ pentru management. Aa
cum observa Le Saget, o bun cunosctoare a managementului intuiii:
Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te sprijini
mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea
emoional i intuitiv n afara organizaiei, cu att acorzi o mai mare ncredere
modelelor ce te ndeprteaz de realitate. Managerul actual trebuie s fie
capabil de a avea o percepie vast i nuanat despre lume. El trebuie, de
asemenea, s fie n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre persoane
i tulburenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o
soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au
existat premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele
prioritare ale grupurilor sau organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte
cele mai credibile i mai inovative strategii de realizare a acestor obiective i
care s poat implementa cu succes strategiile elaborate. La nceputul
desfurrii unor activiti organizate, managementul s-a realizat pe baze
empirice dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea
complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n
structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor
metode i tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de
conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche
art, ntruct reclama din partea conductorului talentul de a fixa
obiective, a organiza i coordona eforturile individuale n vederea
realizrii obiectivelor.
5.1.3.3. tiina i arta ca sistem de referin integrat
Aadar managementul ca tiin i, respectiv, ca art coexist, att la
nivelul unei organizaii, ct i la nivelul unui manager. Proporiile n care aceste
cmpuri se integreaz, difer de la o organizaie la alta sau de la o persoan la
alta, n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n care
fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor, de experiena
lor i de setul de valori specifice organizaiei respective.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea
deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator,
ct i modele constituite pe baza unor experiene personale sau a unor
caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor. Atunci cnd procesul
70

decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii i cunotine

suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot
lua folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate, deja. Riscul lurii
unor decizii greite este minim n acest caz.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau
lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult
cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii
greite este i el foarte mare. n aceste situaii, modelele decizionale de tip
tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip
art, folosind experiena, intuiia i metafora creativ. Managerii talentai, care
dispun de o experien dinamic i creativ, iau n general decizii bune,
minimiznd riscurile asociate. De aceea este necesar ca n pregtirea
managerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc
deopotriv modelele specifice tiinei i artei.
5.2. Controlul i mediul de control
5.2.1. Ce se nelege prin control?
Controlul este ultima dintre funciile managementului, aa cum au fost
ele definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. n viziunea lui, ntr-o
organizaie controlul const n a verifica dac totul se desfoar n
conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date i cu principiile acceptate.
Funcia de control se manifest astfel n actul final al unui proces managerial,
dup ce activitile din procesul considerat au fost proiectate i organizate, iar
angajaii au muncit pentru a le realiza. Ea se realizeaz n mod difereniat la
nivel operativ i la nivel managerial.
Funcia de control presupune: evaluarea rezultatelor, compararea lor cu
obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i
negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Detaliind
aceast formulare, rezult urmtoarele componente:
Evaluarea rezultatelor, pe baza unei metrici de evaluare specific
domeniului de activitate. Pentru produse sau servicii se vor folosi sisteme de
msurare cantitativ, pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi
indicatori specifici care s msoare costurile, veniturile i eficiena cheltuielilor.
Compararea rezultatelor obinute cu cele care au fost planificate.
Planurile fcute iniial rareori se ndeplinesc aa cum au fost ele gndite,
datorit incertitudinilor care au existat n momentul planificrii, dar i
schimbrilor care s-au produs n mediul intern, ct i extern al organizaiei.
71

Totui, planurile iniiale constituie sistemul de referin prin care se apreciaz

abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ.
Analizarea abaterilor i identificarea cauzelor care au condus la
aceste abateri. Cauzele pot fi generate din interiorul sau exteriorul organizaiei
i pot avea un caracter sistemic ori complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu
este uoar, dar este foarte important pentru a putea construi mecanisme de
eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare.
Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dac rmnem
pe planurile iniiale sau adoptarea planurilor la noile condiii. Rezultatul pe care
l urmrim este de a crea o compatibilitate ntre obiective i rezultate. Totodat,
se vor lua o serie de msuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor
produse.
Se pot imagina o serie de msuri cu caracter profilactic, prin care
s se previn repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, fa de
obiectivele propuse prin planurile i programele iniiale.
Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces
managerial pentru a se putea constata n ce msur au fost ndeplinite
obiectivele propuse n cadrul funciei de planificare, n situaia n care mediul
extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite n formularea acestor
obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat mult mai dinamic dect s-a
anticipat, este important realizarea unor adaptri la noile condiii.
Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele
mai relevante informaii privind modul n care au fost realizate activitile
planificate, precum i raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat
i ceea ce s-a realizat. Controlul managerial este un proces care se
realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor efectiv realizate,
compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele
premeditate i iniierea de aciuni care s corecteze orice abatere
semnificativ. Ideea de baz a controlului managerial este asigurarea
managerilor cu informaii privind desfurarea faptelor din sfera lor de interes.
Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate pentru:
actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de
lucru;
evaluarea performanelor angajailor;
programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ;
dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe
evaluare i nu pe rapoarte, aa cum se ntmpl n culturile de tip
comand i control, respectiv, n culturile din forele rii socialiste;
protejarea patrimoniului i folosirea lui ct mai eficient.
72

n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii

manageriale o dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de la
exercitarea unui control final de tip filtru, pentru activitile organizaiei, s-a
trecut treptat spre un control distribuit i apoi spre un proces de evaluare
continu, bazat pe noi principii funcionale i de performan.
Procesul de management nu este un proces perfect predictibil. Cum
rezultatele acestui proces nu pot fi lsate la voia ntmplrii i nici s suporte
creteri importante de entropie, este necesar s existe aceast funcie de
control, prin care s se poat evalua n mod realist, ce s-a realizat i ce mai
trebuie fcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaiei.
Realizarea funciei de control este deci cerut, dar i condiionat de o serie de
factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic procesual att n
mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea,
delegarea i responsabilitatea.
Schimbarea reprezint o caracteristic inevitabil a mediului pieei,
produse organizaiei: modificarea unor prioriti n actul de guvernare,
modificri bugetare, ale reglementrilor juridice sau financiare etc., asta dac
ne referim la instituii publice. Prin funcia de control, managerii pot detecta
schimbrile aprute n mediul extern i lua msurile de adaptare a evoluiei
organizaiei la aceste schimbri.
Schimbarea este un proces natural pentru instituiile publice, avnd n
vedere perioada de tranziie i dinamica legislativ, financiar i politic a
programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce n ce mai
accentuat odat cu integrarea Romniei n Uniunea European, datorit
necesitii de adaptare a legislaiei i structurilor administraiei publice la
cerinele acesteia.
Complexitatea este o realitate cu care se confrunt managerii atunci
cnd analizeaz i evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De obicei,
managerii prefer s descompun procesele complexe n procese mai simple,
astfel ca s poat controla mai bine procesul operativ. Acest lucru d rezultate
bune n cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate n cazul celor
neliniare. De aceea, managerii trebuie s i dezvolte modele de gndire
neliniare pentru a putea nelege i controla procesele tot mai complexe din
organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot mai mare de factori care
influeneaz evoluia procesului managerial, precum i de creterea
interdependenei dintre acetia.
Delegarea. De multe ori, managerii deleag temporar o serie de
competene altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar,
delegarea competenelor decizionale nu nseamn i delegarea competenelor
profesionale, care sunt o caracteristic intrinsec a celor care deleag. De
73

aceea, n mod normal, pot aprea diferene sensibile ntre rezultatele

anticipate de cei care deleag i rezultatele finale obinute de cei care au fost
delegai. Controlul rezultatului final devine absolut necesar n astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea fa de responsabilitate este dat de
gradul de educaie, de sarcinile primite sau asumate. Totodat un rol important
n asumarea efectiv a responsabilitii revine culturii organizaionale.
ntr-o instituie cu o cultur organizaional puternic i responsabil,
necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaional
din instituiile publice romneti motenete o atitudine de ignorare a
responsabilitii, de neasumare a ei i de translatare a consecinelor negative
legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de
responsabilitate sau neutralizarea ei prin aa-numita rspundere
colectiv sunt fenomene care se ntlnesc frecvent n viaa noastr public i
constituie modele negative pentru cultura managerial romneasc.
Integrarea Romniei n Uniunea European va trebui s produc mutaii
psihologice importante i n acest domeniu, n sensul contientizrii
necesitii de asumare a responsabilitii asociate procesului managerial.
5.2.2. Erorile umane
Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce
facem noi. A grei este omenete i acest lucru este n general acceptat. Dar,
consecinele erorilor umane pot fi uneori catastrofale este suficient s
amintim aici despre accidentul de la Cernobl i consecinele lui. De aceea, n
realizarea funciei de control se pun dou probleme fundamentale:
a) cum trebuie planificat i organizat procesul managerial pentru a se
preveni producerea erorilor umane;
b) ce trebuie fcut, pentru ca n cazul n care se produc totui erori
umane, consecinele lor s fie minime.
Dezvoltarea controlului preventiv constituie una din direciile majore de
progres ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul
implementrii n organizaie a unor cerine specifice managementului riscului i
securitii operaionale (tehnologice).
n acest sens, o analiz atent a cauzelor erorilor umane ne conduce la
gruparea lor n: greeli, erori tehnice i erori intenionate.
Greelile au o natur complet aleatorie i sunt aproape imposibil de
anticipat. Ele se produc ca urmare a neateniei, a oboselii sau a stresului.
Reducerea lor se poate face prin prevederea n activiti a unor mecanisme de
control i blocaj, n cazul producerii unor greeli ntr-un proces tehnologic.
Proiectarea unor asemenea prevederi se bazeaz tocmai pe ideea de a se
putea grei n realizarea unei sarcini de lucru.
74

Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregtiri profesionale

insuficiente, n special n procesele de munc bazate pe tehnologii avansate.
Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecie, mpotriva
erorilor de operare i prin programe de instruire, ct mai complexe i mai dese.
Erorile intenionate se produc n cazul unor aciuni de rzbunare sau
chiar de sabotaj, din partea angajailor dintr-o organizaie. Managementul
riscului trebuie s ia n considerare i astfel de evenimente i s prevad
sisteme de protecie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor i a
infrastructurii lor.
5.2.3. Tipuri de control
Literatura de specialitate conine diverse metode de realizare a
controlului managerial, care pot fi grupate n ultim instan n dou mari
categorii: controlul extrinsec i controlul intrinsec.
5.2.3.1. Controlul extrinsec
Acest control se poate realiza de ctre organisme specializate din
mediul extern, abilitate prin lege s efectueze controale n interiorul i la nivelul
organizaiei. Obiectivele acestor activiti de control sunt de cele mai multe ori
de natur juridic sau financiar. Totodat, controlul extrinsec se realizeaz i
intern n cadrul procesului managerial printr-o serie de mecanisme specifice
fiecrei organizaii. n aceast categorie intr procesele de control al intrrilor,
al ieirilor i al proceselor de producie. Dei este intern organizaiei, acest
control se manifest extrinsec n raport cu angajaii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor,
respectiv un proces antefactum. El const n examinarea informaiilor din
mediul exterior i al calitii intrrilor de resurse n sistem, compararea lor cu
standardele prestabilite i declanarea unor aciuni asupra intrrilor care s
asigure prevenirea obinerii, n final, a unor rezultate necorespunztoare.
Controlul preventiv se realizeaz i asupra obiectivelor care se propun i a
modalitilor de realizare a lor, astfel ca s se minimizeze erorile umane
posibile. Controlul preventiv este strns legat de managementul riscului, n
sensul evalurii riscurilor probabile i a consecinelor lor negative. Cu alte
cuvinte, prin controlul preventiv se ncearc exercitarea unui control asupra
necontrolabilului.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor,
respectiv a produselor sau serviciilor. El este un control postfactum, care
const n msurarea performanelor efective ale procesului de producie i ale
75

ieirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite i declanarea unor

aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului, pentru a asigura
performanele anticipate. n acest context se nscriu att activiti de control cu
caracter economic, ct i activiti de control cu caracter juridic. De exemplu, n
exercitarea atribuiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate ndeplinete
o serie de activiti privind controlul legalitii actelor consiliului judeean, al
consiliilor locale i ale primrilor, precum i a activitii preparatorii a
contenciosului administrativ n faa instanelor.
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe
analiza lui prin diferite prisme de performan.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice
care descriu sintetic procesul de producie i performanele sale. Bugetele, ca
expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri, conin obiectivele
propuse pentru a fi realizate i valorile financiare asociate diferitelor faze de
realizare.
Auditul intern este un proces sistematic de analiz a datelor privind
performanele organizaiei pentru o anumit perioad de timp i controlul
legalitii deciziilor care au fost luate.
5.2.3.2. Controlul intrinsec
Controlul intrinsec se realizeaz prin mecanisme psihologice, la nivelul
fiecrui angajat al organizaiei. Este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecrui
angajat, care are la baz sistemul de valori al culturii organizaionale i o
educaie a muncii centrat pe profesionalism i etic profesional. Este cel mai
eficient sistem de control, dar i cel mai dificil de realizat.
Controlul prin limite este un control care se exercit asupra fiecrui
angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de
la ipoteza c atunci cnd un angajat s-a comportat n conformitate cu cerinele
postului su n structura organizaiei, fr a-i depi limitele competenelor
decizionale i etice, va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce i revin.
Controlul devine n acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat n
realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei. Aceste limite se stabilesc sub
forma unor principii sau reguli de comportament, care se prezint n
regulamentele de organizare i funcionare.
Controlul prin valori este similar ca idee cu controlul prin limite, dar
accentul se pune nu pe stabilirea unor limite comportamentale i de aciune, ci
pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca i viaa din
organizaie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi
organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure motivarea
76

tuturor angajailor n realizarea misiunii organizaiei. Eficiena acestui control

depinde ns de gradul de cultur i educaie al fiecrui angajat, precum i de
eficiena managementului n dezvoltarea unei culturi organizaionale care s
cuprind valori fundamentale, s reflecte profesionalismul, performana,
calitatea, inovarea spiritului de echip, transparena, ncrederea n sine i n
colegi, respectul fa de valoare, respectul fa de timp, respectul fa de om i
de opiniile lui. Implementarea managementului calitii totale este o form
superioar de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul ntregii organizaii.
5.2.4. Cum se realizeaz controlul?
Controlul reprezint doar una din funciile managementului, astfel c
eficiena lui depinde i de eficiena realizrii celorlalte funcii. Funcia de control
este strns legat de funcia de prevedere sau planificare, n care se
formuleaz obiectivele organizaiei pentru o anumit perioad de timp. Unii
autori identific chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaiei, dar
aceasta este o reprezentare simplificat a procesului de control. Funcia de
control este o funcie de sine stttoare, aa c structura i desfurarea ei nu
trebuie s fie reduse la structura i desfurarea altor funcii. n realizarea ei se
folosesc mai multe tipuri de control, ncercndu-se astfel s se obin un efect
mai important asupra organizaiei.
Atunci cnd se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaionale
ale organizaiei se exercit i un control preventiv, n sensul evalurii
resurselor, capacitilor i competenelor necesare pentru realizarea acestor
obiective. Totodat se coreleaz analizele de risc cu cele de control preventiv,
pentru a se crea premisele reducerii consecinelor negative n cazul producerii
unor situaii catastrofale sau numai de criz pentru organizaie. Periodic, prin
componena de diagnostic a funciei de control, se pot face adaptri la
obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca ansele de succes
n realizarea lor s creasc.
Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practic de
realizare a lui, structura procesului generic de control se caracterizeaz prin
urmtoarele:
Stabilirea tipului de control. Exist o activitate de control minim,
de constatat cum au fost ndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o
exercit managerul aflat pe poziia ierarhic imediat superioar. La nivelul
organizaiei ns procesul de control este discontinuu, n sensul c el se
realizeaz prin activiti discrete. Fiecare activitate de control are un anumit
scop, indiferent dac el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaiei.
De aceea, n proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie
77

stabilit este tipul de control care urmeaz a fi realizat. Dac se ntreptrund

mai multe tipuri de control, atunci trebuie s se analizeze gradul de
convergen a lor pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control. n funcie de natura sau tipul de
control, care se programeaz, se va stabili componena echipei de control,
care nu urmrete altceva dect s asigure acoperirea ariei de control cu
competene profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt
periodice i care fac parte din mecanismele de control de baz ale
organizaiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcii
corespunztoare sistemului de control.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezint un scop n sine.
Obiectivele lui sunt strns legate de obiectivele i de activitatea organizaiei.
Obiectivele controlului trebuie s fie formulate foarte clar i coerent, astfel ca
rezultatele finale s contribuie la mplinirea procesului de management prin
reacia de feed-back pe care o asigur. Obiectivele controlului depind de tipul
de control care se efectueaz. Dac este un control decis de autoriti din
afara organizaiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de acele autoriti. Altfel,
obiectivele controlului se vor stabili de decideni din interiorul organizaiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul
este o resurs important n orice activitate, de aceea fiecare activitate de
control va fi programat calendaristic i va fi dimensionat ca durat. Stabilirea
duratei de control depinde n primul rnd de obiectivele stabilite, de
complexitatea controlului i de componena echipei de control. Pot fi ns i
evenimente de control, generate de anumii factori emergeni, care nu sunt
programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna
n raport cu un anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui plan
sau a unui program i a unor obiective care urmau s fie realizate pn la
anumite termene. mpreun cu aceste documente, care au fost elaborate
intern prin procesul de management, sistemul de referin trebuie s conin i
legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv reglementri ale ministerului
de finane. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea
deciziilor care au fost luate i mai ales, legalitatea i oportunitatea n alocarea
resurselor financiare i cheltuirea lor.
Stabilirea matricei de evaluare. Matricea de evaluare este un
sistem de msurare sau evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un
78

anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar matricea o reprezint

leul. Pentru domeniul timp, matricea o reprezint calendarul. Pentru alocarea
unor resurse materiale, matricea o reprezint sistemul fizic de msurri. Cel
mai simplu tip de control este cel de constatare dac un anumit eveniment s-a
produs sau nu, pentru acest control se folosete o metric binar de tipul
da/nu, care se aplic documentelor de eviden. ns cele mai multe forme de
control nu pot fi cuantificate sub aceast form i de aceea, pentru ele trebuie
s se fac o metric de evaluare. n mod normal, n cazul implementrii unui
management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi
realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric de evaluare a
realizrii lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de
control. Aceasta reprezint activitatea propriu-zis a procesului de control. Pe
baza sistemului de referin i a metricilor de evaluare se analizeaz fiecare
document care a fost elaborat n procesul de realizare a obiectivelor
organizaiei i se coreleaz cu reglementrile interne i cu legislaia n vigoare.
Fiecare decizie luat n procesul managerial trebuie s aib o anumit baz
legal, iar consecinele ei trebuie s demonstreze necesitatea lurii deciziei
respective. Pentru a se putea realiza aceast component, n cele mai bune
condiii, trebuie s existe o transparen total i o cooperare colegial din
partea celor care lucreaz n compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele
controlului trebuie s conduc la identificarea tuturor elementelor
neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere
managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizri ale unor
obiective din plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la modul
planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementri
interne, nerespectarea unor elemente legislative etc. Rezultatele finale ale
activitii respective de control trebuie s conin toate aceste elemente,
neconcordane, grupe pe diferite categorii n funcie de natura lor.
Identificarea cauzelor. Odat stabilite neregulile care s-au
manifestat n domeniul controlat, trebuie s se procedeze la identificarea
cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la baz incompetena
profesional, necunoaterea legislaiei sau existena unor scopuri personale
aflate n conflict de interese cu obiectivele i misiunea organizaiei. Folosirea
avantajelor pe care o anumit poziie instituional o d n interes personal,
nsuirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influen, deturnarea de
79

fonduri .a. constituie manifestri ale fenomenului de corupie, fenomen cu

care instituiile noastre publice se confrunt foarte serios.
Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de
control trebuie s se ncheie cu o serie de propuneri concrete i sugestii
privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului i
prevenirea revenirii lor n viaa organizaiei, sub diverse forme.
Propuneri pentru mbuntirea performanelor. Reacia de feedback trebuie s conduc n mod normal la o mbuntire a activitii din
organizaie. De aceea, n literatura de specialitate se consider c prin control
se realizeaz i o reglare a proceselor de management din organizaie.
5.2.5. Sisteme de control
5.2.5.1. Sistemul de control cu feed-back
Controlul este un proces care se realizeaz la diferite niveluri
manageriale i cu diferite arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concret
de realizare a lui, controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor i
neles ca funcie a unui sistem managerial complex. Schematic, funcionarea
unui sistem de control cu feed-back (reacie invers) se prezint astfel:
Procesul tehnologic dintr-o firm este caracterizat printr-o serie de
mrimi de intrare (intrri) i, respectiv, mrimi de ieire (ieiri). Msurarea
(evaluarea) mrimilor de ieire se face cu ajutorul unei uniti de monitorizare,
integrat n sistemul tehnologic al procesului de producie, sau printr-o
activitate managerial specific. Rezultatele monitorizrii se transmit la o
unitate de control, care compar valorile mrimilor de ieire din proces cu
valorile de referin i calculeaz diferena dintre ele. Aceast diferen se
introduce n sistemul de acionri i se modific intrrile n proces astfel ca
ieirile s corespund valorilor de referin planificate.
Se spune c reacia sistemului de control este negativ, atunci cnd
aciunea unitii de control este de a reduce sau de a anula variaia produs n
mrimile de ieire, prin modificarea corespunztoare a mrimilor de intrare.
Atributul de negativ nu se refer aici la un rspuns nefavorabil din partea
sistemului de control, ci la aciunea de micorare a erorilor produse n mrimile
de ieire, pn la anularea lor. Dac variaia produs contribuie la modificarea
mrimilor de intrare astfel ca rezultatul final s conduc la amplificarea
variaiei, se spune c sistemul are o reacie invers pozitiv. Sistemele
cibernetice sunt sisteme care funcioneaz cu reacie invers negativ,
80

deoarece aceasta contribuie la meninerea echilibrului sistemului. Reacia

invers pozitiv conduce la accentuarea continu a dezechilibrului i, n final,
la distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie s funcioneze ca
reacie invers negativ, pentru a putea menine echilibrul dinamic din
organizaie. Atunci cnd se pierde capacitatea de reacie invers negativ,
managementul firmei intr n dezechilibru puternic, iar firma va intra n cele din
urm n faliment.
Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcioneaz pe baza
unor legi deterministe, organizaiile funcioneaz pe baza unor legi
probabilistice, care depind de calitatea proiectrii i funcionrii sistemului
managerial, respectiv capacitatea intelectual i de talentul managerilor.
Atunci cnd ntreaga putere dintr-o firm se concentreaz n mna unui singur
om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control
este superfluu sau deturnat de la menirea ei. Aceasta nseamn c
verificarea nu se mai exercit asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul
controlului nu se mai reflect n calitatea i valoarea mrimilor de ieire, ci n
comportamentul obedient al angajailor. Astfel de situaii sunt patologice pentru
sntatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent n ntreprinderile
romneti pn n 1990 i au continuat s se manifeste n societile
comerciale rezultate prin metamorfoza acestora. Este de subliniat acest lucru
deoarece esena procesului de control nu const n controlul coercitiv al
angajailor, ci n controlul calitii procesului de producie, respectiv, al
valorii mrimilor de ieire din proces.
5.2.5.2. Sistemul de control concurent
Controlul prin reacie invers negativ are dezavantajul c se aplic
dup consumarea evenimentelor din procesul de producie. Aceasta nseamn
c filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru n prezent, prin evaluarea
celor petrecute n trecut. Dar ntr-o firm, aceasta nseamn c defectele s-au
produs, bugetele s-au consumat, profitul a sczut, poziionarea de pe pia s-a
deteriorat. Reducerea timpului de intervenie n proces se poate realiza prin
folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care
lucreaz n timp real i se sincronizeaz cu procesul de producie. n schema
urmtoare, n care se prezint un astfel de sistem de control concurent, se
observ c structura lui este similar cu cea a sistemului de control cu
feed-back, dar funcionarea lui este diferit, deoarece sistemul de monitorizare
nu mai msoar ieirile din proces ci valorile mrimilor din proces.
81

Intrri

Proces

Ieiri

Controlor

Acionri

Monitorizare

Scopuri

Schema sistemului de control concurent

Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai ateapt produsele finale, ci
intervine direct n proces atunci cnd parametrii lui de control ies din valorile
normale planificate. Ideea de baz a acestui sistem de control este c, un
proces de producie bine proiectat va realiza produse i servicii de
calitate atta vreme ct parametrii lui de control sunt meninui la nivelul
valorilor de proiect. Variaiile care se produc sunt mult mai rapide, astfel c
rezultatul final este performant.
5.2.5.3. Sistemul de control cu feed-forward
Sistemul de control cu feed-back se bazeaz pe monitorizarea
evenimentelor petrecute i pe aciuni de restabilire a echilibrului prin anularea
erorilor produse. Dei sistemul este eficient n sensul restabilirii echilibrului
dinamic al procesului de producie, intervenia lui poate fi n procesele rapide
prea trzie, n raport cu cerinele tehnologice. Sistemul de control concurent
este mai rapid, deoarece el monitorizeaz direct procesul de producie,
funcioneaz n prezentul continuu n raport cu procesul de producie.
Sistemul de control feed-forward funcioneaz n prezent, dar cu efecte
pentru un viitor imediat. El ncorporeaz un sistem de anticipare a evoluiei
mrimilor de ieire n raport cu valorile de referin. Aceast anticipare se face
82

pe baza unor legi de variaie a mrimilor de ieire din proces, care au fost
obinute experimental sau teoretic. Prezentm mai jos schema unui sistem de
control cu feed-forward, respectiv a unui sistem cu reacie nainte. Unitatea de
monitorizare obine informaii cu privire la valoarea mrimilor de ieire i le
transmite unitii de anticipare, n care se analizeaz tendina de variaie a lor
i viteza de variaie pentru a putea prezice valoarea probabil a mrimilor de
ieire ntr-un viitor apropiat, dac nu s-ar face nicio intervenie n procesul de
producie. Rezultatul obinut se transmite unitii de control n care se face
compararea cu valorile de referin, pentru a se determina eroarea sau variaia
care trebuie corectat. Este de subliniat faptul c dei sistemul de control cu
feed-forward anticipeaz evoluia procesului de producie pentru viitorul
imediat, aciunea lui nu este de natura unei planificri, ci de natura unei
rectificri prezente care s satisfac cerinele unui viitor imediat. Este vorba
deci de un compotament anticipativ, prin care se ncearc prevenirea unor
erori sau variaii mari de la planificarea fcut.

Intrri

Proces

Ieiri

Anticipare
Controlor

Monitorizare

Acionri

Scopuri

Schema sistemului de control cu feed-forward

Trebuie spus faptul c niciunul din cele trei sisteme prezentate mai sus
nu este n mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun n raport cu
cerinele specifice ale procesului de producie n care s-a implementat, efectul
final fiind meninerea echilibrului dinamic al procesului de producie.
83

5.2.5.4. Sistemul de control adoptiv

Sistemele de control prezentate mai sus funcioneaz cu un set de
valori de referin planificate, care rmn practic neschimbate. Echilibrul
procesului de producie i al sistemului de ansamblu al firmei se restabilete
prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniiale de proiectare. Altfel spus,
firma este considerat un sistem care i conserv structura organizatoric i
funcionalitatea. Dar firmele sunt organizaii care au dinamica lor proprie i
evoluii care presupun modificarea n timp a parametrilor specifici de stare.
Cum pot fi luate n considerare toate aceste aspecte?
Rspunsul la aceast ntrebare se poate obine prin abordarea unei
perspective difereniate a procesului de control, n sensul realizrii lui pe mai
multe niveluri, care corespund nivelurilor de planificare din firm. La nivelul
superior se afl planificarea strategic ce se realizeaz pentru ntreaga firm i
conine direciile principale de dezvoltare organizaional. La nivelul superior
se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea, respectiv de
control al sistemului de control. Prin acest sistem se poate interveni n setul
valorilor de referin i se pot face modificri n concordan cu dezvoltarea
organizaional a firmei. Avnd n vedere faptul c dezvoltarea organizaional
se face printr-un proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior, se
poate spune c sistemul de control prin care se pot face modificri n setul
valorilor de referin constituie un sistem de control adaptiv, mult mai eficient
dect toate sistemele anterior prezentate.

Intrri

Proces

Ieiri

Controlor

Acionri

Monitorizare

Acionri
Scopuri

84

Un sistem eficient de control trebuie s fie comprehensibil, precis,

flexibil i rapid.
comprehensibil: sistemul s aib capacitatea de a obine toate
datele semnificative ale procesului de producie, inclusiv valorile
mrimilor de intrare i ieire din proces, ceea ce se realizeaz prin
proiectarea atent a sistemului informaional, pentru a se putea
obine o imagine ct mai complet i funcional a procesului de
producie;
precizia: se refer la corectitudinea datelor i informaiilor obinute
att prin sistemele tehnologice de msurare ct i prin cele
manageriale. Pentru a crete precizia i credibilitatea datelor i
informaiilor primare, de maxim importan, se va prevede obinerea
de informaii din dou surse i prin dou canale total independente.
Cele mai frecvente greeli pe care le fac managerii n luarea unor
decizii sunt cele de informare, fr a face o minim verificare a
corectitudinii i adecvrii informaiilor primite;
flexibilitatea este o proprietate uor de neles atunci cnd ne referim
la un sistem de control managerial, n care acioneaz, deopotriv,
legi deterministe i legi probabiliste;
rapiditatea se refer la capacitatea sistemului de control de a
interveni ct mai repede n procesul de producie, n cazul constatrii
unor erori grave n mrimile de ieire. Orice ntrziere n reacia de
intervenie poate conduce la amplificarea consecinelor negative.
Pentru a nu grei se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face
pe baza unei planificri rigide i deterministe. Ea nu poate fi dect rezultatul
unui proces de nvare i contientizare att a caracteristicilor puternice i
slabe din firm, ct i a modificrilor produse n mediul extern, n sensul
oportunitilor i ameninrilor. O organizaie care nva i-a dezvoltat deja un
management al cunotinelor, care are un rol esenial n evaluarea
cunotinelor tacite i explicite din firm, precum i n generarea de noi
cunotine necesare procesului de inovare.
La nivelul individual, nvarea se poate realiza printr-un proces de
ordinul nti sau de ordinul al doilea. n primul caz, procesul const din
obinerea de noi cunotine din experiena direct i integrarea lor n structurile
cognitive deja existente. Atunci cnd experiena direct conine i o serie de
erori i insuccese, nvarea ne ajut s prevenim repetarea lor. Procesul de
nvare seamn cu funcionarea sistemului de control cu feed-back, n
sensul c folosim noile cunotine raportate la acelai set de valori de referin
i la acelai model mintal de gndire.
85

n cazul procesului de nvare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor

cunotine, ncercm s mbuntim i modelul mintal de gndire. Procesul
este similar funcionrii unui sistem de control adaptiv, n care se modific nu
numai valoarea mrimilor de intrare, dar i valoarea mrimilor de referin. La
nivel organizaional lucrurile sunt mult mai complicate, dar esena lor rmne
aceeai. Un rol determinant n succesul i eficiena procesului de nvare l
are managementul strategic i cultura organizaional a firmei.
5.2.6. Guvernana corporativ
Definiia internaional standard dat auditului intern menioneaz, ntre
altele, c auditul intern ajut o organizaie s-i ating obiectivele abordnd
ntr-un mod sistematic i metodic evaluarea i mbuntirea eficacitii
proceselor de gestiune a riscurilor, control i guvernan. Totodat, tendinele
actuale cu privire la exercitarea actului managerial au i ele n vedere
conducerea organizaiei pe principiile guvernanei corporative.
Acest concept al guvernanei este foarte amplu, incluznd o
supervizare solid i eficace a modului n care ceva este realizat, condus,
controlat sau gestionat, n scopul protejrii componentelor unei organizaii /
instituii.
Termenul de guvernan a fost folosit iniial n administrarea domeniilor
coloniale, fiind treptat preluat n administrarea instituiilor naionale (bnci), dar
i n organizaii publice i comerciale. Mai apoi, a fost adoptat termenul
guvernan corporativ, aplicat iniial n organizaiile cu activiti
comerciale, pentru ca, treptat, s ptrund n organizaiile din sectorul public,
unde conducerea pe baza principiilor guvernanei corporative poate aduce mai
mult valoare n ceea ce privete interesul contribuabilului i ale publicului larg,
care au dreptul s tie c instituiile publice sunt bine conduse n activitatea de
furnizare a serviciilor publice finanate din fonduri publice. Din aceast
perspectiv, cuvntul corporativ este privit astzi ca un termen cuprinztor,
nsemnnd ntreaga organizaie, adic semnific guvernana tuturor prilor
componente interne, care lucreaz mpreun la realizarea obiectivelor unei
organizaii.
n realitate termenul corporativ nu este neaprat necesar, ns n
literatura de specialitate se ntlnete foarte des formularea guvernan
corporativ ca un termen atotcuprinztor.
Aadar, corporativ pentru c privete ntreaga organizaie
prin luarea n considerare a tuturor prilor componente interne integrate,
n final, unei singure structuri; guvernan pentru c este vorba de un
86

proces n cadrul organizaiei prin care se asigur ndrumarea i controlul

acesteia, rezultnd astfel expresia guvernan corporativ.
Prin urmare, guvernana reprezint sistemul prin care organizaiile sunt
conduse i controlate, ori combinaia de procese i structuri implementate de
management pentru a informa, conduce, direciona i monitoriza activitile
organizaiei n scopul atingerii obiectivelor acesteia.
5.2.6.1. Guvernana corporativ principii generale i cerine
Interesul manifestat n ultimul timp peste tot n lume pentru guvernan
i confer o conotaie foarte larg, ce include:
principii etice;
responsabilitatea social;
bune practici;
activitile de control.
Aprut n urma unor eecuri spectaculoase n domeniul privat, ntr-o
perioad foarte scurt de timp, guvernana corporativ s-a dorit a fi o ncercare
de stvilire a acestui curent i de a rectiga ncrederea pierdut n afacerile
private. Lipsa de ncredere a societii nu s-a limitat ns la companiile private,
ci a afectat deopotriv i instituiile publice, precum i modul n care acestea
erau conduse. Cercetrile cauzelor acestor eecuri au relevat faptul c
rdcina rului o reprezint sistemul de control intern defectuos.
Sunt dou probleme principale pe care nevoia pentru mbuntirea
guvernanei a ncercat s le evidenieze: prima se refer la comportamentul
profund lipsit de etic, corupt i fraudulos, ntlnit la cei din vrful organizaiei,
a doua se refer la nivelul strategic (corporativ) sczut al managementului,
unde membrii consiliului director sau cei din managementul de vrf nu reuesc
s furnizeze direcia potrivit pentru organizaie, ori nu dispun de mecanismele
care s identifice problemele semnificative sau slaba performan i care s ia
msurile necesare pentru remediere.
Dei iniiativele pentru o guvernan mbuntit au nceput n sectorul
privat, principiile se aplic n egal msur i n sectorul public. De fapt, se poate
spune c acest concept poate aduce mai mult valoare n sectorul public, unde
sunt n joc interesele contribuabilului i ale publicului larg, care au interesul ca
instituiile publice s fie bine conduse n furnizarea serviciilor publice.
n momentul de fa Uniunea European este n curs de a crea un cod
propriu al guvernanei, iar ri ca Marea Britanie au emis deja (iulie 2005) un
cod al guvernanei pentru entitile din sectorul public. Exist o asemenea
iniiativ privind guvernana i n Romnia.
87

Aadar putem rspunde la dou ntrebri eseniale:

Ce este guvernana?
Sistemul prin care companiile sunt conduse i controlate Adrian
Cadbury (1992).
Modalitile prin care ne asigurm deopotriv c sunt stabilite
obiective i planuri strategice pe termen lung, dar i c exist conducerea i
structurile de execuie adecvate atingerii acestor obiective, asigurnd n
acelai timp c structura funcioneaz n scopul meninerii integritii, reputaiei
i rspunderii organizaiei n faa principalilor electori Asociaia Naional a
Directorilor de Corporaii SUA.
Institutul Auditorilor Interni d o definiie mai simpl: Guvernana
este o combinaie de procese i structuri implementate de consiliu
pentru a informa, conduce, direciona i monitoriza activitile
organizaiei, n scopul atingerii obiectivelor acesteia.
De ce avem nevoie de guvernan?
Rspunsul cel mai simplu poate fi gsit n separarea care exist ntre
cei care conduc organizaiile i cei care dein un interes n organizaie.
Guvernana este o ncercare de a-i face pe cei din conducere s se achite
de propriile obligaii, ntr-o manier ct mai corect i calificat, astfel
nct s protejeze interesele factorilor interesai ntr-o organizaie. Factorii
pot fi interni sau externi i pot avea cerine i ateptri diferite, uneori chiar
conflictuale de la organizaie. De asemenea, diferiii factori interesai pot face
presiune asupra organizaiei, n scopul satisfacerii propriilor interese.
Astfel, putem extinde definiia guvernanei dincolo de modul cum o
organizaie este condus i controlat, incluznd i modul n care aceasta
interacioneaz cu factorii interesai i cum le protejeaz acestora interesele.
5.2.6.2. Ingredientele i elementele guvernanei
Pentru realizarea unui model perfect al guvernanei este nevoie de
patru ingrediente de baz: integritate, deschidere (tranparen), rspundere
i competen.
Integritatea
Este un concept cheie care ngemneaz un comportament
corespunztor i etic, grija pentru interesele altora i responsabilitatea social.
Deschidere/Transparen
Lucrurile rele sau performanele slabe se petrec, de cele mai multe ori,
n spatele uilor nchise. Cnd lucrurile sunt deschise scrutinului public sau
88

supuse unei contestri justificate de ctre persoane aflate n cunotin de

cauz, au tendina de a se mbunti. ns, nclinaia natural a oamenilor
este s evite o examinare amnunit a ceea ce fac. Expunerea propriilor
aciuni, decizii i performane la examinri conduce la mbuntirea
performanelor. Fr deschidere nu putem s nvm s devenim mai buni,
putem n cel mai bun caz s ascundem o vreme performanele slabe, ceea ce
nu face dect s acioneze mpotriva intereselor organizaiei.
Rspunderea
Este cel mai important aspect al guvernanei, dar i, poate, cel mai
puin neles i cu siguran cel mai rar ntlnit n organizaii. Dac ntr-o
organizaie rspunderea nu este clar i bine definit, att personalul ct
i conducerea au deplina libertate de a aciona dup bunul plac.
Specialitii definesc cinci etape eseniale ale asumrii rspunderii care, dac
nu sunt parcurse n totalitate, conduc la apariia unor probleme grave ce
afecteaz organizaia. Aceste etape sunt:
Claritatea rolurilor i responsabilitilor. Dac oamenii nu-i
cunosc foarte bine responsabilitile n privina activitii, rezultatelor i
comportamentelor, cum ne putem atepta ca ei s acioneze n acest sens?
Necesitatea de a da socoteal n faa persoanei care i-a alocat o
anumit responsabilitate n ceea ce privete felul cum te-ai achitat de
aceasta.
Este vorba de fapt de raportare i rspundere ierarhic, ce pornete de
la nivelele inferioare i se ncheie la nivelul consiliului de conducere.
Persoana n faa creia rspunzi trebuie s dein informaii
suficiente i concrete pentru a-i pune la ndoial afirmaiile.
Felul cum rspunderea este angajat trebuie s fie deschis
examinrii independente.
Existena unui mecanism bine intenionat de recompens i
sancionare, iar acesta trebuie s funcioneze corect i permanent.
Competena
Integritatea, transparena i rspunderea nu au nicio valoare dac
oamenii nu dispun i de competenele fundamentale necesare activitii
pe care o desfoar.
Competena se refer la abilitile tehnice i comportamentele
necesare descrcrii de responsabilitate. Nivelul de competen necesar
fiecrei funcii trebuie identificat nainte de ocuparea poziiei i trebuie revizuit
89

cu regularitate, iar deficienele corectate prin instruire, dezvoltare i msuri

specifice.

*
Conducerea unei organizaii pe baza guvernanei se poate realiza
numai n condiiile existenei urmtoarelor elemente:
unor obiective ale organizaiei;
unei strategii de identificare i gestionare a riscurilor;
unui sistem de control adecvat.
Obiectivele unei organizaii reprezint intele pe care aceasta
i propune s le ating. Ele trebuie s fie: specifice, msurabile (astfel nct
s poat fi exprimate cantitativ, calitativ, valoric i temporal), realizabile,
realiste i fixate n timp.
Obiectivele unei organizaii sunt generale, i se refer la scopul pentru
care a fost creat organizaia i pariale, corespunztor fiecrei componente
din cadrul organizaiei.
Obiectivele trebuie s cuprind toate activitile unei organizaii, astfel
nct s nu existe activiti care nu au acoperire prin obiective care nu au
corespondent n activitile organizaiei respective.
n alt ordine de idei, obiectivele unei organizaii pot fi clasificate n:
- Strategice, legate de elurile stabilite la nivelul managementului de
top;
- Operaionale, legate de eficacitatea i eficiena activitilor
organizaiei;
- De raportare, legate de eficacitatea sistemului de raportare la nivelul
organizaiei;
- De conformitate, legate de modul n care organizaia respect legile
i reglementrile;
Obiectivele trebuie nscrise n documentele de organizare i strategice
ale organizaiei, urmnd a fi comunicate tuturor nivelurilor ierarhice pentru a fi
cunoscute de toi membrii acesteia.
Riscul este incertitudinea ca producerea unui eveniment s
afecteze atingerea obiectivelor.
Prin urmare, riscul nu este ceva sigur, ns este strns legat de
obiectivele organizaiei pe care le poate influena, iar n unele situaii poate
contribui decisiv la nerealizarea acestora.
90

Riscurile pot fi ierarhizate n funcie de obiectivele formulate, i anume,

la nivel de strategie, program, proiect i operaional.
n funcie de ierarhia obiectivelor unei organizaii, riscurile se mpart n
trei categorii majore:
Riscul extern

care acioneaz din afara organizaiei i poate

fi politic, economic, socio-cultural, tehnologic,
legislativ i privind mediul nconjurtor.

Riscul operaional care poate determina nerealizarea unui proiect

sau neasigurarea unui serviciu.
Riscul schimbrii care este aferent unei decizii de a face lucruri
noi ce depesc capacitile actuale din
organizaie.
De asemenea, riscurile se mai clasific n:
Risc inerent

care exist n mod natural i poate afecta orice

activitate ce se desfoar ntr-o organizaie i
asupra cruia nu s-a luat nicio msur pentru a
fi redus sau gestionat.

Riscul rezidual

care poate influena o anumit activitate a

organizaiei, chiar i dup ce s-au luat msuri
de gestionare a sa, dar care fiind imposibil de
eliminat este acceptat la nivelul rezultat n urma
msurilor adoptate.

ntruct, ntr-o organizaie orice activitate este supus unuia sau mai
multor riscuri, este necesar ca acestea s poat fi evaluate pentru a li se stabili
importana, n funcie de care se poate determina responsabilitatea n luarea
deciziilor adecvate, cu privire i ca rspuns la riscurile respective.
Evaluarea unui risc se face pe baza a dou elemente, care sunt
considerate independente:
Probabilitatea care reprezint o evaluare a eventualitii procedurii
riscului asupra obiectivului.
Impactul care reprezint o evaluare a efectului riscului asupra
obiectivului.
Dup identificarea, evaluarea i clasarea riscurilor, acestea trebuie
gestionate pentru a se identifica, n cadrul organizaiei, evenimentele poteniale
care pot s afecteze atingerea obiectivelor, managementul asigurndu-i astfel
un instrument permanent de facilitare a procesului de conducere.
91

 Sistemul de control cuprinde mecanismele/instrumentele de

control stabilite prin politici i proceduri pentru a rspunde adecvat la
riscurile ce pot mpiedica realizarea obiectivelor.
Mecanismele/instrumentele de control sunt necesare la toate nivelele i
n toate funciile din cadrul organizaiei, i presupun dou elemente: o politic
n msur s prevad clar ce trebuie fcut, i procedurile de punere n practic
a politicii respective.
Mecanismele/instrumentele de control pot fi materializate prin:
Separarea sarcinilor pentru a nu permite aceleiai persoane s se
ocupe de mai multe etape ale unei operaii,
avnd posibilitatea de a minimiza consecinele
unei erori sau comportament necorespunztor,
ba chiar mai mult, s le ascund.
Controlul organizaional concretizat n roluri i responsabiliti clare,
distribuirea autoritii, rezolvarea conflictelor de
interese, canale de comunicare clar trasate i
linii de raportare ierarhic precise.
Autorizarea activitilor care presupune c nici o activitate nu
trebuie s aib loc ntr-o organizaie, fr a fi
corespunztor aprobat.
Modaliti fizice

reprezentate de: ncuietori la ui, dispozitive de

reglare a temperaturii i umiditii, msuri de
pstrare a bunurilor n condiii optime de
securitate i funcionare.

Conducere i administrare care au n vedere planificarea i fixarea

obiectivelor, abilitile de conducere, ndumarea
i reconcilierea.
Metode contabile i matematice care urmresc verificarea
acurateei sau a veridicitii, folosind mai multe
surse de informare sau de date.
Metode de personal care se aplic n cazul recrutrii, instruirii,
evalurii, ndrumrii i disciplinrii personalului.
Supervizarea

exprimat prin urmrirea continu a activitii i

rezolvarea oricrei probleme acolo i atunci
cnd apare.
92

Instrumentele de control se clasific n:

Instrumente directive care cuprind: obiective, politici, legi i
proceduri clare, planuri i standarde.
Instrumente preventive ce includ: bugete, autorizare i aprobare,
separarea sarcinilor, sigurana activelor.
Instrumente detective concretizate prin: sisteme informaionale de
conducere a activitii, sisteme contabile,
supervizare, verificare, inspecie, audit,
control al calitii, reconciliere, sistem de
reclamaii, mijloace i dispozitive de
securitate.
Instrumente corective reprezentate de: planuri de aciune, sisteme
de examinare i revizuire, recomandri ale
auditului.
Pentru realizarea unui sistem de control adecvat este necesar ca
n cadrul organizaiei s fie stabilite modaliti concrete de verificare,
inspecie, supervizare, care s devin funcionale la toate nivelele.
De asemenea, este necesar ca pentru activitile ce se desfoar
n fiecare compartiment, din cadrul organizaiei, s fie elaborate
proceduri scrise, astfel nct, ocupantul fiecrui post s cunoasc paii
pe care trebuie s i parcurg pentru realizarea activitilor ce i-au fost
repartizate prin fia postului.
n prezent, se face o confuzie ntre procedura scris pentru o
anumit activitate i fia postului, considerndu-se c aceasta din urm
este suficient. Acest mod de abordare este eronat, deoarece procedura
scris responsabilizeaz punctual att executantul ct i pe eful
acestuia, contribuind la monitorizarea permanent a riscului asociat
activitii descrise i implicit la realizarea obiectivului parial al
compartimentului i al obiectivului general stabilit de organizaia
respectiv.
5.2.6.3. Managementul riscurilor sau responsabilitatea managementului
n cadrul Guvernanei Corporative
Managementul unei organizaii, companie privat sau instituie public,
reprezint factorul decizional n aplicarea principiilor Guvernanei Corporative.
Prin urmare, cei care conduc organizaia trebuie n primul rnd s
stabileasc n mod clar i precis obiectivele generale pe care aceasta
93

trebuie s le realizeze, precum i obiectivele pariale aferente fiecrei

componente din cadrul organizaiei. Aceste obiective (generale i pariale),
se stabilesc pornind de la motivaia existenei organizaiei respective
concretizat n programe i strategii sau de la necesitatea nfiinrii, n cazul
unei instituii publice.
Dup stabilirea obiectivelor, acestea se nscriu n documentele de
politic ale organizaiei i se aduc la cunotin membrilor organizaiei.
n urmtoarea etap managementul are obligaia s proiecteze o
strategie adecvat de gestionare a riscurilor asociate tuturor obiectivelor
organizaiei, precum i un sistem de control corespunztor care s
asigure permanent monitorizarea acestor riscuri.
Gestionarea riscurilor presupune prghiile aflate la dispoziia
managementului pentru identificarea i contabilizarea acestora, precum i
modul cum acioneaz n vederea reducerii efectelor pe care riscurile le pot
avea asupra ndeplinirii obiectivelor.
Managementul dispune pentru gestionarea riscurilor de instrumente,
cum ar fi Registrul de riscuri i Registrul de opiuni, acestea fiind cunoscute
drept cele cinci T, care abordeaz toate riscurile ce pot determina nerealizarea
obiectivelor, la care s-a adugat o a cincea opiune pentru a ilustra i
posibilitatea ca un risc s favorizeze ndeplinirea unui obiectiv.
Registrul de riscuri este un tabel cu riscurile ce au fost identificate,
conceput sub forma unui centralizator, care conine urmtoarele elemente:
- obiectivul;
- riscul;
- responsabilul;
- impactul, probabilitatea i expunerea aferente unui risc inerent;
- aciunea de ameliorare i stadiul acelei aciuni;
- impactul, probabilitatea i expunerea aferente unui risc rezidual;
- data ultimei revizuiri a riscului;
- legturi cu sau dependente de principalele obiecte de activitate;
- istoria fiecrui risc.
Pentru completarea corect a Registrului de riscuri conducerea
organizaiei trebuie s stabileasc o ierarhie a obiectivelor la fiecare nivel,
pn la obiectivele individuale dac este cazul.
De asemenea, o alt condiie obligatorie o reprezint numirea unor
persoane care s rspund de anumite riscuri identificate la diferite niveluri ale
organizaiei, denumite ofier de risc.
94

Poate fi nfiinat un comitet de gestionare a riscului care s fie

responsabil cu crearea, promovarea i mbuntirea sistemului de gestionare
a riscului, realiznd i ntreinerea Registrului de Riscuri.
Opiunile pentru gestionarea fiecrui risc, revin managementului
organizaiei i sunt urmtoarele:
Tolerarea prin care nu se ia nicio msur, fiind ns necesar s se
monitorizeze periodic riscul pentru a se stabili dac a
crescut nivelul de expunere.
Transferul care const n transmiterea riscului ctre o destinaie din
afara organizaiei prin ncheierea unei polie de
asigurare sau a unui contract de prelucrare a riscului.
Terminarea care se realizeaz prin ncetarea activitii care
genereaz riscul, ceea ce poate determina realizarea
parial sau nerealizarea obiectivului propus.
Tratarea care presupune aplicarea controalelor adecvate pentru a
reduce riscul identificat la un nivel ce poate fi tolerat
sau la un nivel minim.
Tragerea de foloase care poate fi identificat ca o consecin a
aplicrii unuia din ceilali T.
Totodat, pentru gestionarea eficient a riscurilor, managementul
organizaiei dispune de posibilitatea controlului strategic i monitorizarea
riscului, precum i de actualizrile Registrului de riscuri.
Prin controlul strategic, conducerea organizaiei decide ce niveluri de
risc este pregtit s accepte i ce niveluri nu pot fi acceptate, ceea ce va
influena i valoarea expunerii reziduale a riscului care poate fi admis.
Monitorizarea i actualizarea Registrului de riscuri asigur
managementului posibilitatea de analiz i cunoatere permanent a nivelului
i evoluiei riscurilor din cadrul organizaiei.
De asemenea, managementul este rspunztor pentru organizarea
unui sistem de control adecvat care, n momentul cnd ncepe s
funcioneze, are rolul de a menine riscurile la nivelul acceptat de
conducerea organizaiei.
Conducerea organizaiei trebuie s stabileasc cadrul general, inclusiv
strategia, politicile i responsabilitile de control, pe baza crora este necesar
s conceap modalitile concrete de implementare, monitorizare i raportare,
urmate periodic de revizuirea sistemului de control.
95

Particulariznd la nivelul instituiilor publice, trebuie subliniat

faptul c managementul rspunde de cheltuirea fondurilor publice,
precum i de implenentarea unor sisteme de control cu ajutorul crora s
se urmreasc eficacitatea, eficiena i economicitatea utilizrii
resurselor financiare, umane i materiale.
n acest sens, conducerea unei instituii publice este responsabil
de:
- organizarea activitii financiar-contabile;
- asigurarea personalului calificat corespunztor;
- separarea sarcinilor i a limitelor de autorizare;
- stabilirea unor mijloace de control bugetar;
- asigurarea elaborrii de proceduri scrise pentru activitile financiarcontabile sau care au asemenea implicaii;
- constituirea unui circuit de monitorizare a controlului financiar;
- elaborarea unor procese formalizate de gestionare a riscurilor.
5.2.6.4. Auditul de sistem i Guvernana Corporativ
Realizarea unui audit de sistem se bazeaz pe faptul c organizaia
reprezint o sum de sisteme interconectate, cu obiective proprii, care
contribuie la realizarea obiectivelor generale.
Un sistem poate fi privit ca un ansamblu de resurse i activiti
cumulate i organizate, astfel nct s se obin rezultatele dorite.
Motivul pentru care auditul intern s-a orientat spre aceast abordare
este c, auditnd sistemele se poate forma o opinie cu privire la capacitatea
acestora de a atinge propriile obiective i de a contribui la ndeplinirea
cerinelor organizaiei n ansamblul ei.
Pornind de la acest fapt, identificarea unui punct vulnerabil sau a unei
deficiene n sistem va face imposibil oferirea unei asigurri totale din partea
auditului care, prin intermediul recomandrilor, va atrage atenia conducerii
asupra problemelor ce pun n pericol atingerea obiectivelor. O astfel de
abordare logic presupune c, dac personalul de conducere implementeaz
recomandrile fcute, se va ajunge n situaia de a primi asigurare cu privire la
atingerea obiectivelor.
Prin executarea unui audit de sistem, auditorii i concentreaz atenia
pe riscurile care pot afecta ndeplinirea obiectivelor i modul cum sunt
gestionate aceste riscuri, precum i pe controalele existente n cadrul
organizaiei.
n acest fel, auditul intern evalueaz aplicarea Guvernanei n sistmele
unei organizaii, oferind asigurare i consiliere conducerii prin recomandri, n
96

ceea ce privete introducerea sau mbuntirea politicilor, mecanismelor, i

procedurilor.
Aceast evaluare are n vedere urmtoarele elemente:
existena obiectivelor generale i pariale;
stabilirea obiectivelor n concordan cu activitile desfurate n
cadrul organizaiei;
nscrierea obiectivelor n documentele strategice i de organizare;
existena fiei postului pentru fiecare persoan din organizaie;
cunoaterea de ctre salariai a atribuiilor proprii i a obiectivelor
pariale i generale;
concordana ntre coninutul fiei postului, documentele strategice i
de organizare i activitile concrete desfurate de fiecare angajat;
cunoaterea de ctre managementul de top i de linie a riscurilor ce
pot afecta realizarea obiectivelor generale i pariale;
msurile ntreprinse pentru gestionarea i actualizarea acestor riscuri;
mecanismele i instrumentele de control stabilite la nivelul fiecrui
sistem i pe ansamblul organizaiei;
formalizarea mecanismelor i instrumentelor de control;
politicile i procedurile de control aplicate n cadrul sistemelor
organizaiei;
modul de funcionare a mecanismelor i instrumentelor de control,
precum i eficiena acestora n ceea ce privete reducerea riscurilor la un nivel
considerat acceptabil ori minim, de ctre managementul de top sau de linie.
Dup analizarea elementelor enumerate mai sus i compararea cu un
standard, referin normativ sau criteriu, auditul ajunge la anumite concluzii
pe baza crora emite o opinie care se materializeaz n:
Asigurare total, situaie puin probabil n contextul actual.
Asigurare parial i recomandri, situaia cea mai des ntlnit n
prezent.
Recomandri fr asigurare, situaie care reprezint o excepie.
Recomandrile formulate de auditori vizeaz eliminarea cauzelor
care mpiedic realizarea obiectivelor, iar prin punerea n practic a
acestor recomandri se asigur eficientizarea sistemului de control
intern i minimizarea riscurilor asociate activitilor, ceea ce reprezint
valoarea adugat (plusul de valoare) pe care auditorul intern o transmite
organizaiei, precum i ajutorul oferit conducerii n aplicarea Guvernanei
Corporative.
97

5.2.7. Controlul intern. Mediul de control

Atunci cnd vorbim despre mediul de control, ne referim de fapt la
piatra de temelie a unei bune guvernri. n acest mediu se finalizeaz de fapt
auditul intern, prin asigurarea pe care o d organizaiei n ceea ce privete
gradul de control deinut asupra operaiunilor.
Orice conductor al unei organizaii i pune ntrebarea: cum s fac s
dein un control mai bun asupra activitilor? Iar auditul intern este n msur
s rspund prin examinarea a ceea ce permite exercitarea acestui control:
controlul intern, i recomandarea a ceea ce trebuie fcut pentru a-l mbunti.
Controlul intern apare deci ca temelia pe care se sprjin bunul control asupra
activitilor unei entiti, oricare ar fi ea i noiunea de la care se pornete n
definirea funciei de audit intern, a crei finalitate const n mbuntirea
constant a controalelor interne de orice natur.
Exist dou tipuri de elemente componente ale mediului de control:
a. Elemente structurale, cum ar fi, spre exemplu, o structur
corespunztoare a consiliului de conducere care s dein abilitile i
competenele necesare; anumite comitete consultative create pe lng
consiliu; o bun planificare strategic i un mecanism de stabilire a
obiectivelor; o structur organizatoric corespunztoare, inclusiv o clar
alocare a rolurilor i responsabilitilor, a nivelelor de autoritate, specificaii
clare privind asumarea rspunderii, prevederi privind auditul etc.
b. Atitudinile, cultura, principiile etice, valorile, integritatea i
comportamentele corespunztoare; o filozofie de conducere i un stil
operaional potrivit; politici i proceduri de resurse umane adecvate i
competena personalului.
5.2.7.1. Conceptul de control intern
Etimologia cuvntului control provine din expresia latineasc contra
rolus, care nseamn verificarea unui act duplicat dup original (Marcel
Ghi).
n accepiunea lui semantic, controlul este o analiz permanent
sau periodic a unei activiti, a unei situaii pentru a urmri mersul ei i
pentru a lua msuri de mbuntire.
Aa cum am amintit, activitatea de control este un atribut al
managementului, un mijloc de analiz a realitii i de corectare a erorilor.
Sensul cel mai comun asociat controlului este acela de verificare, care se
asociaz frecvent cu activitatea de cunoatere, care permite
managementului s coordoneze activitile din cadrul organizaiei ntr-un mod
eficient.
98

Din punct de vedere al modului de exercitare a controlului, literatura de

specialitate amintete controlul intern i controlul extern.
Controlul intern este format din ansamblul formelor de control
exercitate la nivelul entitii (publice), inclusiv auditul intern, stabilite de
conducere n concordan cu obiectivele acesteia i cu reglementrile
legale, n vederea administrrii fondurilor n mod economic, eficace i
eficient, care include structurile organizatorice, metodele i procedurile
(Marcel Ghi).
Obiectivele generale ale controlului intern sunt:
realizarea, la un nivel corespunztor de calitate, a atribuiilor
instituiilor publice, stabilite n concordan cu propria lor misiune, n condiii de
regularitate, eficacitate, economicitate i eficien;
protejarea fondurilor publice, mpotriva pierderilor datorate erorii,
risipei, abuzului sau fraudei;
respectarea legii, a reglementrilor i deciziilor conducerii;
dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme de colectare, stocare,
prelucrare, actualizare i difuzare a datelor i informaiilor financiare i de
conducere, precum i a unor sisteme i proceduri de informare public
adecvat prin rapoarte publice.
Controlul intern s-a confruntat n permanen cu lrgirea sistematic a
ariei de aplicare. n prezent, controlul intern se refer la toate activitile,
programele i procedurile, la ntreg patrimoniul, la toi membrii ntreprinderii i
n acelai timp, acioneaz permanent. n practic, dar i teoretic, dup
ultimele reglementri ale Ministerului Finanelor Publice, managementul
entitilor publice are obligaia de a organiza i actualiza permanent
sistemul de control intern.
nainte de anul 1989, n Romnia, existnd o economie excesiv
centralizat i planificat, controlul era organizat obligatoriu n cadrul unor
structuri specializate (gestiune, financiar etc.) avnd obiective diferite, situaie
n care statul impunea sisteme de control din interiorul unitilor economice i
organiza controlul extern pentru urmrirea exercitrii controlului intern n
aceste uniti. Din aceast cauz, perioada anilor 90 ai secolului trecut s-a
caracterizat prin profunde reorganizri care au condus la restrngerea treptat
a controalelor obligatorii i instituirea de ctre management a unui sistem de
control intern flixibil i eficient, n funcie de riscurile cu care se confrunt
organizaiile.
ncepnd cu anul 1999, n sistemul de control romnesc apare i
conceptul de audit intern, numai pentru entitile publice, ceea ce a impus
necesitatea unor noi clarificri ale conceptului de control intern i prezentarea
bunelor practici n domeniu din Uniunea European. Printr-o serie de acte
99

normative, controlul intern este propus a se organiza i exercita ntr-o manier

european, n sensul c sunt prevzute numai atribuii generale i specifice ale
controlului intern, modul de organizare i exercitare rmnnd la dispoziia
managementului general al entitii publice.
O bun perioad de timp, de dup 1989, modul acesta de organizare a
sistemului de control intern, nespecific economiei planificate, a creat impresia
managerilor c organizarea controlului e benevol, contribuind astfel la
slbirea eficacitii sistemului de contorl intern al entitilor.
Practica internaional, adoptat de curnd i de ara noastr, impune
separarea clar a activitilor de control intern de cele de audit intern i
recomand crearea unui sistem de control intern i, separat, a unei
structuri de audit intern, ambele aflate n coordonarea managerului i
capabile s rspund riscurilor cu care se confrunt entitile.
Conform aceleiai practici recunoscute n domeniu, controlul intern se
regsete n componena fiecrei activiti i trebuie s fie formalizat prin
proceduri coroborate cu fiele posturilor i Regulamentul de Organizare
i Funcionare (ROF) al entitii, care vor fi nsoite de liste de verificare, cu
activitile i responsabilitile ataate acestora sub forma unor instruciuni
practice de realizare a controlului intern.
La modul concret, managerul stabilete pentru fiecare domeniu,
compartiment, activitate sau program formele de control intern, care nu
implic costuri suplimentare, menite s limiteze sau s elimine riscurile
asociate activitilor, sub forma:
autocontrolului propriilor activiti efectuate prin respectarea de
ctre fiecare salariat a procedurilor de lucru;
controlul mutual realizat ntre fazele unui lan procedural de fiecare
post de lucru privind modul de efectuare a prelucrrilor n cadrul postului de
lucru anterior;
controlul ierarhic exercitat pe fiecare nivel de responsabilitate;
controlul partenerial, realizat prin delegarea unor competene ntre
diferitele paliere de competene.
Alturi de aceste forme de control intern, ataate intrinsec activitilor
curente ale fiecrui post de lucru, managerul poate stabili i alte forme de
control intern care intr n lanurile operaiilor, dar care presupun costuri
suplimentare, avnd reguli procedurale distincte, fiind chiar structuri de sine
stttoare, cum ar fi:
controlul financiar preventiv;
controlul financiar de gestiune (patrimonial);
controlul financiar contabil;
controlul administrativ;
100

 inspecii etc.
Auditul public intern, ca structur distinct impus prin lege, are rolul de
a evalua i de a da o asigurare fundamental i obiectiv managementului
asupra gradului de funcionalitate, att pe ansamblul sistemului de control
intern, ct i pe fiecare form concret de manifestare a acestuia, conform
cadrului metodologic i procedural i practicii recunoscute n domeniu.
INDEPENDENT

AUDITUL INTERN
Consilierea managerial
Evaluarea sistemului de control intern
CONTROLUL INTERN
Autocontrolul activitii
Controlul mutual
Controlul ierarhic
Controlul partenerial
Controlul de calitate
Controlul financiar preventiv
Controlul de gestiune (patrimonial)
Controlul financiar-contabil
Controlul administrativ
Inspecia

Structura sistemului de control intern

5.2.7.2. Trsturile controlului intern
Conform unui principiu anglo-saxon, necesitatea controlului rezid n
aceea c oamenii fac ce trebuie s fac atunci cnd tiu c vor fi
controlai.
Plecnd de la acest principiu, dar i din alte considerente, controlul
intern a fost i rmne n centrul preocuprilor managerilor de la toate
nivelurile entitilor. De-a lungul timpului controlul intern s-a dezvoltat n raport
cu gradul de evoluie al societii i, implicit, al culturii organizaiilor. Pe msura
amplificrii volumului afacerilor ntreprinderilor i dispersrii centrelor de
activitate, controlul intern capt noi valene att n concept, ct i n coninut.
Conceptul de control intern a fost n permanen definit i redefinit,
cel puin n raport cu dou aspecte:
descentralizarea activitilor, care a condus la diversificarea
activitilor de control i la delegarea acestora n cadrul aceleiai structuri;
101

 amplificarea volumului de prevederi normative, reguli i reglementri

care s asigure gestionarului cile de aciune pentru utilizarea
corespunztoare a resurselor, n vederea creterii eficacitii.
Practica relev o serie de caracteristici ale controlului intern, i
anume: procesualitatea, relativitatea i universalitatea.
a) Procesualitatea controlului intern
Controlul intern este un proces, i nu o funcie. Toate funciile
conducerii, inclusiv cea de audit intern, includ activiti de control care
contribuie la evaluarea procesului managerial. n fapt, fiecare activitate
trebuie s aib componena ei de control, care o ajut s funcioneze.
Privit ca proces la dispoziia managementului, controlul intern este un
proces dinamic care-i adapteaz permanent instrumentele i tehnicile la
schimbrile survenite n cultura organizaiei, determinate de gradul de
competen a managerilor.
Controlul nu este un scop n sine, ci un mijloc, altfel spus controlul
nu este organizat de dragul controlului, ci are rolul de a confirma ateptrile
managementului prin utilizarea unor procedee, tehnici i instrumente specifice.
n practic exist i situaii n care managerii creeaz intenionat
structuri complexe, greu de controlat. Pentru realizarea unui control eficient,
auditului intern i revine sarcina de a recomanda proiectarea de structuri
simple, descentralizate i flexibile, care s nu ngreuneze verificarea i
respectarea procedurilor.
b) Relativitatea controlului intern
Orict de bine ne-am organiza, nu putem pretinde c vom fi la adpost
de toate neregulile sau abaterile care pot aprea de la un ecart stabilit. Dac
totui controlul nu exist, i se tie bine acest lucru, atunci este posibil s
apar situaii grave care nu pot fi stpnite.
Scopul organizrii controlului intern este acela de a oferi o
asigurare rezonabil mpotriva riscurilor, i nu o asigurare absolut. O
asigurare rezonabil este mai mult dect minimum i se raporteaz
ntotdeauna la obiectivele entitii. Conducerea i consiliul de administraie
al entitii ateapt de la controlul intern asigurri rezonabile bazate pe
evaluarea riscurilor, prin concentrarea pe principii ale performanei
(economicitate, eficien i eficacitate).
Orict de bine ar fi planificat i executat, controlul intern nu poate
asigura dect o certitudine relativ, deoarece un control intern care ar viza
atingerea tuturor obiectivelor propuse, n condiii de eficien, ar fi extrem de
102

costisitor i neeconomic. De aceea controlul intern nu este conceput

pentru a garanta succesul organizaiei, ci obiectivul su este relativ i
rezonabil.
c) Universalitatea controlului intern
Sistemul de control intern reprezint nu numai formulare, proceduri,
tehnici, programe, instruciuni i manuale de politici, ci i oameni la fiecare
nivel al organizaiei.
Controlul intern este un proces realizat de ctre personalul de la
toate nivelurile, respectiv consiliul de administraie, conducerea executiv,
ntreg personalul. Fiecare membru al entitii este responsabil pentru controlul
su intern.
Practic, controlul intern funcioneaz ntr-un mediu de control
mereu n schimbare, ceea ce impune adaptarea controlului la nivelul fiecrei
activiti, n raport cu interesele organizaiei. Aceast construcie va trebui s
in cont de structura organizatoric a entitii, de stilul de conducere al
managerilor, de influena factorilor de mediu i implicit de riscurile care pot
afecta entitatea.
Excesul de norme, reguli, proceduri mpiedic realizarea unui control
eficient, de aceea este necesar gsirea unui echilibru optim n vederea
stabilirii acestora.
Modul de stabilire a unor reguli de control intern ine, pe de-o parte, de
stilul de conducere i de capacitile organelor ierarhice n delegarea
competenelor/responsabilitilor, iar pe de alt parte de nivelul de dezvoltare
i de cultur al entitilor.
n organizarea i exercitarea controlului intern se impune o mare
flexibilitate, deoarece nu poi fixa reguli pentru fiecare situaie ntlnit iar o
regul, dac nu este de actualitate sau este prea rigid, stagneaz procesul i
conducere la ineficacitate.
5.2.8. Dezvoltrile recente ale controlului intern. Modelele COSO i
CoCo
Dincolo de multitudinea definiiilor, cu caracter istoric, controlul intern se
gsete n centrul preocuprilor manageriale de toate apartenenele. Aceast
amplificare a interesului fa de controlul intern i are originea ntr-un
ansamblu de fenomene, din care pot fi amintite dou:
complexitatea crescnd a ntreprinderilor i dispersarea centrelor de
activitate, care au dus la creterea i dezvoltarea delegrii competenei,
singurul mijloc care permite responsabilului s-i exercite prerogativele de la
distan i n totalitate, reunind componentele necesare prin delegaii si;
103

 domeniul normativ, care nu a ncetat s se extind: legi, regulamente,

norme, constrngeri profesionale, bugetare i sociale toate acestea limiteaz
tot mai mult gestionarul, printr-o reea de reguli ce trebuie respectat.
n consecin, ce se poate face pentru a fi la adpost de orice
sanciune i a veghea constant asupra esenialului?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri, dar i la multe altele, specialitii
n domeniu au luat iniiative care au permis definirea cu precizie a specificului
controlului intern i stabilirea obiectivelor acestuia, elabornd celebrele
modele: COSO i CoCo.
5.2.8.1. Modelul COSO *)
n anii 80 ai secolului trecut, senatorul american TREADWAY a iniiat o
important cercetare asupra controlului intern i rolului su n viaa
organizaiilor, crend n SUA comisia Treadway, la recomandarea creia a
fost creat comitetul intitulat Comitetul de Sponsorizare al Organizaiilor,
cunoscut mai apoi peste tot n lume sub numele de COSO, care a reunit
competenele unor profesioniti ai auditului extern, auditului intern i mari
ntreprinderi americane i care au elaborat mpreun o lucrare intitulat Codul
controlului intern, lucrare care definete ceea ce ar trebui s se neleag prin
controlul intern, concluzionnd faptul c acesta nu are nicio legtur direct cu
sistemele de inspecie i verificare, recunoscute.
Aa cum am mai amintit, definirea conceptului de control intern este o
problem care nc mai comport controverse, dar care tinde s accepte pe
plan internaional acelai sens al termenului din englez, control intern, care
nseamn n primul rnd a deine controlul i apoi a verifica, i nu
sensul din francez, care nseamn a verifica i apoi a inspecta.
n ansamblul complex de mijloace i practici pe care orice entitate le
utilizeaz pentru a-i administra ct mai bine activitile, n vederea atingerii
obiectivelor prestabilite, COSO, prin cadrul de control elaborat, a indus o
oarecare ordine n domeniu.
Aadar, poate fi reinut definiia controlului intern dat de COSO n
anul 1992, care este nc de actualitate.
Controlul intern este un proces implementat de Consiliul de
Administraie, conducere i personalul unei organizaii destinat s
ofere o asigurare rezonabil n ceea ce privete realizarea obiectivelor.

COSO Commitete of Sponsoring Organization of the Treadway (Comitetul de Sponsorizare a

Organizaiilor Comisiei Treadway)

104

Aceast definiie ne propune o serie de elemente cheie:

controlul intern este un proces, un mijloc pentru a atinge un scop,
i nu un scop n sine;
controlul intern este efectuat de toat lumea i nseamn nu
numai manuale de politici, formulare i documente, ci i oamenii de la fiecare
nivel al organizaiei;
controlul intern implic relativitate n organizare i nu este o
magie care va conduce la efectuarea lucrrilor perfect;
de la controlul intern managementul are o serie de ateptri
privind furnizarea unei asigurri rezonabile i nu a unei asigurri absolute;
controlul intern se refer la toate categoriile de entiti i
activiti i nu numai la organizaii sau ntreprinderi.
Tot n anul 1992 Comisia Tradeway de pe lng COSO a elaborat i un
model al controlului intern de evaluare a riscurilor, reprezentat n mod
simbolic printr-o piramid care conine elementele eseniale, i anume: mediul
de control; evaluarea riscurilor; activitile de control; informaii i comunicare;
monitorizare.
INTE
MONITORIZARE

ACTIVITATEA
DE CONTROL
EVALUAREA
RISCURILOR
MEDIUL DE CONTROL

OBIECTIVELE ENTITII

Modelul COSO
105

5.2.8.1.1. Mediul de control

Reprezint atitudinea general, integritatea, valorile etice i
comportamentele angajailor, filozofia i stilul de operare al managementului,
modul de atribuire a autoritii, i responsabilitii i sistemul de organizare i
dezvoltare a consiliului de administraie.
Mediul de control face parte din cultura instituional, care este
influenat de stilul conducerii, sistemul de valori nsuite de salariai,
competena profesional i integritatea oamenilor, descrierea activitilor i
procedurilor, structura organizatoric, separarea sarcinilor, I.T. etc. i ofer
cadrul n care se desfoar diferitele forme de control intern. Practica a
demonstrat faptul c schimbarea culturii organizaionale se realizeaz n timp
i din aceast cauz factorii de management trebuie s supervizeze i s
monitorizeze permanent evoluia acesteia.
Mediul de control este unul din elementele importante de care au
nevoie ntreprinderile pentru a-i organiza un sistem de control intern eficient.
Astfel, ne putem confrunta cu:
un mediu de control favorabil, care presupune existena unui climat
n care valorile de etic sunt privilegiate, care utilizeaz, accept i apreciaz
controlul; ceea ce nseamn c regulamentele interioare i codurile de
conduit etic exist i sunt luate n consideraie de toi factorii, inclusiv de
ctre managementul general. ntotdeauna puterea exemplului efului
contribuie la crearea unui climat proprice dezvoltrii activitii de control.
Managementul general trebuie s fie un model nu numai prin discursul utilizat,
ci i prin comportamentul fa de personal i de tere persoane (clieni, furnizori
etc.). Numai ntr-un asemenea mediu controlul intern va funciona, va crete i
se va dezvolta;
un mediu de control adecvat, n care se respect legile, regulile,
procedurile, terii-parteneri, salariaii, contractele ncheiate i astfel activitile
entitii sunt stpnite;
un mediu de control deteriorat, n care nu exist proceduri
formalizate, se evit controalele, exist nclcri ale normelor de conduit i
reglementrilor de funcionare sau chiar nerespectri ale cadrului legislativ
toate acestea prejudiciind controlul intern.
Mediul de control contribuie la mbuntirea procedurilor de control
specifice, ns prin el nsui, chiar dac este un mediu de control solid, s
asigure eficacitatea sistemului de control intern.
Structural, cei mai importani factori de control, care influeneaz n
mod decisiv mediul de control, sunt:
funcionalitatea structurilor de conducere;
106

 politica managerial i stilul de operare a acesteia;

structura organizatoric a entitilor;
modul de stabilire a autoritii i a responsabilitilor;
sistemul de control managerial, care include i funcia de audit intern;
politicile i procedurile de personal;
modul de segregare a sarcinilor.
Mediul de control favorizeaz i sensibilizeaz controlul intern, iar
funcia de audit intern va fi cu att mai eficace i performant, context n care
putem vorbi de o cultur a controlului intern ce atrage dup sine o cultur a
auditului. Acest mediu de control solid favorizeaz comunicarea, faciliteaz
cooperarea n munc, permite un ctig reciproc i duce la propuneri
constructive, n care fiecare se recunoate, i astfel sunt implementate rapid i
eficient.
Cultura controlului intern este indispensabil unei bune eficaciti a
funciei de audit intern. Auditorii interni tiu bine ct de eficace este aciunea
lor, cnd cel auditat cunoate specificul muncii de audit, deoarece se neleg
uor, colaboreaz ca doi parteneri, iar reuita este asigurat.
Dialogul dintre auditor i auditat demonstreaz c cei doi parteneri sunt
contieni de cultura controlului intern, care este indispensabil pentru
dezvoltarea mediului de control i a funciei de audit intern. Dac, dimpotriv,
cel auditat nu cunoate nimic despre ce reprezint controlul intern i
auditul intern, i percepe pe auditori ca pe nite ageni externi care i risipesc
timpul, iar climatul de colaborare, att de necesar, are puine anse s se
instaleze.
5.2.8.1.2. Evaluarea riscurilor
Orice entitate este supus riscurilor, care pot fi riscuri proprii funcionrii
organizaiei nsei, riscuri specifice fiecrei activiti, dar i riscuri externe.
Unele riscuri sunt acceptabile i inerente, altele ns sunt inacceptabile.
Pentru a evita pe ct posibil riscurile inacceptabile i meninerea la un
nivel de toleran a riscurilor acceptabile, organizaiile creeaz sisteme de
control intern. Elementul fundamental la controlul intern al unei entiti l
reprezint existena unui sistem de analiz i evaluarea riscurilor din cadrul
acesteia.
Evaluarea riscurilor presupune definirea obiectivelor i condiiilor pe
care trebuie s le avem n vedere, n special pentru gestionarea schimbrii,
innd cont de faptul c oamenii se schimb, procedurile se schimb,
organizaiile politice se schimb, deci i riscurile se schimb i, n consecin,
controlul intern este condamnat la o permanent adaptare la noile condiii.
107

Modul de gestionare a schimbrii este o preocupare constant i a

auditului intern, care evalueaz fiabilitatea sistemelor de control intern i
actualizeaz n permanen geografia riscurilor entitii, care poate fi
un punct de plecare al oricrei analize ulterioare.
Evaluarea riscului presupune n primul rnd s tim unde se gsesc
riscurile n organizaie, pentru c dac nu tim ce este riscant nu le vom putea
evalua i urmri adecvat. Pentru a putea stpni sau eventual, diminua
riscurile cunoscute, este necesar existena activitilor de control, ceea ce
presupune comunicare i informare reciproc ntre audit i auditai. Cea mai
mare parte a riscurilor sunt depistate numai prin comunicare, fie ea formal
(documente) sau informal (telefonic).
Organizarea sistemului de control este rspunsul managementului la
apariia riscurilor asociate activitilor desfurate de entiti.
5.2.8.1.3. Activitile de control
Acestea sunt elemente specifice (politici, proceduri etc.) care vor
permite administrarea funciei, activitii, subactivitii sau operaiei n
conformitate cu obiectivele generale ale controlului intern.
Activitile de control sunt de o mare diversitate, funcie de entitate,
cultura organizaional a acesteia, structura organizatoric, de numrul
activitilor etc. Aceste activiti se efectueaz n ntreaga organizaie, la toate
nivelurile ierarhice i de ctre toate funciile, i constau n:
indicaie, recomandare, decizie, hotrre, sanciune, aprobare,
aviz, ndrumare, apreciere, plan, program, analiz;
autorizaii, verificri, reconcilieri, revizuiri, segregarea sarcinilor,
raport, buget de venituri i cheltuieli, cont de profit i pierdere, bilan
contabil, dare de seam, tehnici informatice, cercetare operaional,
simulare, grafice, drum critic etc.
Activitile de control sus-prezentate pot fi grupate sintetic, spre
exemplu, astfel:
activiti de control proprii entitii, pentru evitarea riscurilor
generale;
activiti de control proprii fiecrei funcii, foarte numeroase i
specifice;
activiti de control general valabile i unanim recunoscute, n
special din domenii conexe.
n concluzie putem afirma c nu exist un control intern sau un
sistem de control intern ntr-o entitate dac nu exist la fiecare nivel
108

ierarhic, subfuncie sau operaie, activiti de control, n vederea evitrii

riscurilor de la acele nivele.
Sistemul de control intern reprezint cadrul n care funcioneaz aceste
activiti de control la dispoziia managementului, care trebuie s aib n
vedere i s anticipeze schimbrile pentru a realiza caracterul previzional al
controlului cu privire la evoluia entitii.
Principalele obiective ale procesului de control intern sunt:
obiectivele operaionale, care s asigure folosirea eficient a
activelor i altor resurse ale entitii, precum i protejarea mpotriva pierderilor;
obiectivele informaionale, care s asigure pregtirea de rapoarte la
timp i credibile, care s permit luarea deciziilor n cadrul organizaiei;
obiectivele de conformitate, care s asigure c ntreaga activitate
este condus n conformitate cu legile i regulamentele aplicabile, cu cerinele
de supervizare i cu politicile i procedurile interne.
n practic, pentru asigurarea unui nivel rezonabil al controlului intern,
exist urmtoarele tipuri de verificri:
controale preventive efectuate pentru a evita evenimente
nedorite;
controale de detecie efectuate pentru a detecta i corecta
evenimentele nedorite;
controale directive efectuate pentru a se produce un eveniment
dorit;
controale administrative inventarierea patrimoniului; controlul
valorilor din casierie etc.;
controale contabile;
controale fizice.
n prezent, n Romnia, structura sistemului de control intern al unei
entiti publice cuprinde:
controlul financiar preventiv control ex-ante obligatoriu, stabilit
prin lege, care se efectueaz a priori asupra operaiilor patrimoniale ale entitii
publice i se realizeaz de persoane desemnate special;
controlul legislativ de conformitate, cu reglementrile legale de
baz i specifice, realizat de compartimentul juridic;
controlul mutual realizat pe orizontal, asupra lucrrilor primite i
predate, efectuat pe baza reglementrilor procedurale ale operaiilor;
controlul ierarhic realizat pe vertical de diferite niveluri ierarhice;
109

 controlul administrativ efectuat prin organele specializate de

control, prin compartimente de inspecie;
controlul contabil coordonat de contabilul-ef, constnd n
verificarea realitii operaiunilor contabile;
controlul de gestiune avnd ca obiect principal controlul
patrimoniului, al existenei bunurilor i valorilor, este obligatoriu, conform legii,
i se execut cel puin o dat pe an;
controlul managerial executat de manageri la toate nivelurile i
avnd ca obiective aspecte generale privind organizarea i funcionarea
eficient a entitilor publice.
Toate aceste controale sunt la dispoziia managementului i trebuie
coordonate, dezvoltate sau reduse, nfiinate sau anulate, n funcie de evoluia
riscurilor din unitate. Peste tot acest sistem de control intern apare auditul
intern, ca parte a acestuia, care, pe baza procedurilor standardizate,
evalueaz controlul intern i consiliaz managementul entitii.
Persoana responsabil la vrf, pentru sistemul de control intern din
cadrul entitii, trebuie s-i organizeze controlul intern, iar oamenii care sunt
parte din acest sistem i vor oferii feed-back-ul sistemului, dac acesta
funcioneaz bine, ceea ce se va realiza prin rapoarte scrise.
Din practic rezult c nu totul se poate pune pe hrtie, i chiar dac
s-ar pune, ar fi ceva birocratic; totodat trebuie avut n vedere continua
schimbare a mediului intern i extern, existena unor slbiciuni sau omisiuni n
procedur, ceea ce impune actualizarea permanent a acesteia. Realizarea
acestor aspecte va depinde n mare msur de cultura organizaiei i de modul
de funcionare a acesteia.
Procedura reprezint succesiunea pailor care trebuie urmai pentru
realizarea unei activiti, iar procesul este modul concret n care se
desfoar lucrurile.
5.2.8.1.4. Informaii i comunicare
Informaiile relevante sunt informaii cheie, care de regul ne parvin la
timp i ntr-o form convenabil. Acestea trebuie identificate, colectate i
comunicate ntr-un timp care s le dea oamenilor posibilitatea s-i
ndeplineasc responsabilitile. Informaia nenecesar trebuie nlturat, iar
cea critic trebuie analizat.
Sistemele de informare produc rapoarte coninnd informaii
operaionale, financiare i de conformare, care fac posibile conducerea i
controlul activitilor dintr-o organizaie.
110

Comunicarea efectiv trebuie s aib loc ntr-un sens mai larg i s

implice toate activitile i toate structurile organizaiei.
ntregul personal al unei entiti trebuie s primeasc un mesaj clar din
partea conducerii n ceea ce privete necesitatea lurii n serios a
responsabilitilor ce-i revin, dar i a legturilor activitilor individuale cu
munca altora.
Controlul intern are relaii cu cei controlai prin intermediul informaiilor
i comunicaiilor, completate de referine privind mediul extern.
Toate acestea ajung la vrf i managementul le monitorizeaz i d
dispoziii pentru realizarea lor.
Fiecare organizaie este creat pentru a atinge anumite obiective, iar o
dat creat, aceasta ncepe s funcioneze de una singur prin implementarea
de politici i proceduri specifice, numai dac are informaii de jos sau din lumea
extern, altfel ajunge ntr-o stare de izolare.
Aadar, se nelege c nu exist proceduri specifice perfecte i, chiar
dac ar exista, ele nu au nicio valoare fr comunicare eficient.
Sistemul de control intern, trebuie s ofere serviciile care vor fi
necesare, iar auditorii trebuie s aib n vedere aceasta.
n consecin, un control intern bun trebuie s priveasc la lumea
nconjurtoare, s aib semnale de jos i din afar, s-i cunoasc obiectivele
care trebuie actualizate periodic i apoi s se organizeze pentru a stpni
riscurile. Riscurile majore sunt monitorizate de managerul general, dar
cad i n responsabilitatea grupului care trebuie s le gestioneze prin
delegare formal, ceea ce presupune specificarea activitilor care revin
managementului de linie i a mijloacelor prin care acesta nelege sau
crede c le va ndeplini.
5.2.8.1.5. Monitorizarea
Practica a dovedit c managerii de la toate nivelurile, mai ales cei care
nu posed proceduri formalizate, fac de regul control intern fr s realizeze
acest lucru. Astfel, fiecare responsabil se organizeaz pentru a-i conduce
activitatea prin: definirea sarcinilor fiecruia, stabilirea instrumentelor i
tehnicilor de lucru, pregtirea profesional, dotarea cu echipamente i sisteme
electronice .a. n acest fel, responsabilul realizeaz un sistem de control
intern pentru funcia pe care o administreaz, pe care l acioneaz sistematic
n funcie de evoluia riscurilor specifice i generale.
Ultimele recomandri ale IIA din SUA, privind practica recunoscut n
domeniu, subliniaz n mod expres faptul c implementarea controlului
intern este problema managementului.
111

Monitorizarea este un proces de evaluare a calitii performanei

sistemului n timp i este realizat prin activiti de supervizare continu,
evaluri separate sau prin combinarea celor dou.
Monitorizarea continu se realizeaz n cursul efecturii operaiunilor
i include managementul i activiti de supraveghere i alte aciuni pe care le
ntreprinde personalul pentru a-i ndeplini propriile sarcini.
Aria i frecvena evalurilor separate vor depinde de evaluarea
riscurilor i de eficacitatea activitilor de monitorizare continu.
Deficienele constatate n sistemul de control intern trebuie raportate
superiorilor ierarhici, iar problemele importante trebuie raportate directorului i
nu consiliului de administraie.
Componentele modelului COSO, aa cum au fost prezentate, creeaz
o sinergie care formeaz un sistem integrat ce reacioneaz n mod dinamic la
condiiile schimbtoare ale mediului extern.
5.2.8.2. Modelul CoCo
5.2.8.2.1. Consideraii generale
n noiembrie 1995 o organizaie canadian propune un model bazat pe
criterii privind comitetul de control CoCo , care definete controlul intern
ca fiind reprezentat de structura organizaiei care include resurse, sisteme,
procedee, structuri, cultura organizaiei i alte elemente care, puse mpreun,
contribuie la atingerea obiectivelor.
Pentru prima dat controlul intern este definit ca fiind un proces care se
realizeaz la toate nivelurile i cuprinde toate activitile, destinat s furnizeze
conducerii o asigurare rezonabil n funcionarea unei entiti.
Definiia CoCo, dat de canadieni, vine n completarea definiiei din
modelul COSO, dat de americani. Astfel, n concepia modelului CoCo,
controlul intern este reprezentat de resursele organizaiei, procedee,
instrumente, sarcinile, cultura organizaiei i tot ceea ce ne putem imagina
pentru atingerea obiectivelor obiective care, din cauza relativitii, nu vor fi
niciodat perfect ndeplinite. Canadienii prezint grafic aceste lucruri, sub
forma unui pentagon n care se menioneaz calitile pe care trebuie s le
avem pentru ca fiecare, la nivelul su, s stpneasc bine activitile.
Unul din prerogativele controlului este acela de a asigura fiabilitatea i,
ntr-o anumit msur, garania organizaiei n atingerea obiectivelor sale.
Recomandrile modelului canadian doresc s favorizeze perfecionarea

CoCo: criteria of control

112

controlului i depesc cu mult cadrul unei analize a controalelor tradiionale,

prin stabilirea criteriilor de eficien a controlului. Recomandrile favorizeaz
un model pe care toate persoanele din organizaie l pot utiliza pentru a-i
implementa, evalua i modifica propriul control intern.

SCOP

MONITORIIZARE
I NVARE

IMPLICARE

CAPACITATE

Modelul CoCo

Un control eficace contribuie la succesul unei organizaii n diverse

modaliti:
persoanele dispun de supleea necesar pentru a se adapta
schimbrilor;
persoanele i pot exprima opiniile i utiliza propria lor creativitate,
gestionnd riscul unor aciuni inadecvate;
persoanele dispun de informaii fiabile pe care sunt n msur s le
utilizeze la momentul oportun, atunci cnd este cel mai potrivit pentru
organizaie.
Conform principiilor modelului CoCo, cea mai mic unitate a unei
organizaii este persoana, care ndeplinete sarcini bazndu-se pe nelegerea
113

scopului acestora, sprijinindu-se pe capacitatea sa, competenele ce-i revin,

resurse etc.
Pentru executarea corect a sarcinilor ce le revin, persoanele trebuie:
s se angajeze n rezolvarea sarcinilor;
s-i monitorizeze performanele;
s supravegheze mediul extern pentru a nva s-i realizeze
sarcinile ct mai bine i pentru a identifica schimbrile ce se impun.
Dup modelul CoCo, elementele eseniale ale controlului n orice
organizaie sunt:
scopul,
angajamentul,
capacitatea,
monitorizarea,
nvarea.
Pentru a nelege natura controlului, sunt importante urmtoarele
concepte:
controlul este realizat de persoane din toat organizaia,
inclusiv consiliul de administraie, conducerea i ceilali membri ai
personalului.
Persoanele sunt responsabile de conceperea, implementarea,
monitorizarea i pstrarea controlului, care este afectat de numeroi
factori organizaionali ce influeneaz motivaia i comportamentul
persoanelor;
persoanele care sunt responsabile, individual sau n echip, de
realizarea obiectivelor trebuie s fie responsabile i de eficacitatea
controlului care contribuie la realizarea acestor obiective. Aceste
persoane, fie c sunt sau nu manageri, au datoria de a evalua eficacitatea
controlului n ceea ce privesc sarcinile, echipa sau unitatea de lucru de care
sunt responsabile.
organizaiile se afl ntr-un proces constant de interaciune i de
adaptare.
Organizaiile se adapteaz n mod constant n funcie de schimbrile
produse n mediul extern (sistemul legislativ, sistemul bancar, teri etc.) i n
mediul intern (persoane, prioriti, norme, regulamente interne). Pentru
eficacitatea controlului, elementele acestuia trebuie s corespund obiectivului
vizat, s fie coerente i actualizate sistematic, aceasta nsemnnd c, dac
dorim modificarea unui aspect oarecare din organizaie, trebuie s inem cont
i de consecinele pe care le va avea aceasta asupra controlului;
114

putem atepta de la control s furnizeze o asigurare absolut.

Chiar i atunci cnd am dat dovad de pruden i de nelegere, o asigurare
absolut nu este posibil din dou motive fundamentale:
n primul rnd, exist limite inerente controlului, legate de
posibilitatea apariiei unor erori de judecat n luarea deciziilor, a producerii
unor disfuncii atribuite erorilor umane, reaua-credin manifestat de unii
angajai etc. Controlul permite reducerea numrului de erori i de
disfuncionaliti, dar nu poate furniza asigurarea absolut c nu se vor
produce altele;
n al doilea rnd, putem i trebuie s inem cont de echilibrul
cost-beneficii. Costul controlului trebuie s fie pus n relaie cu beneficiile
oferite, inclusiv cu reducerea riscurilor vizate. Deciziile luate la crearea
controlului necesit acceptarea anumitor niveluri de riscuri, cci rezultatele nu
pot fi prevzute cu certitudine;
un control eficient necesit meninerea echilibrului dintre:
autonomie i unitate pentru pstrarea acestui echilibru, putem
fi adesea obligai s trecem de la centralizare la descentralizare i
de la impunerea de constrngeri la acordarea unei liberti de
aciune;
situaia de fapt i adaptarea la schimbri pentru a pstra
acest echilibru putem cere mai mult coeren n scopul eficienei
sau s acordm o mai mare flexibilitate pentru a permite
adaptarea la schimbri.
Recomandrile modelului CoCo pot fi utile membrilor consiliului de
administraie, managerilor i altor persoane care sunt responsabile de controlul
unei organizaii.
Recomandrile las o deplin libertate modului de implementare a
controlului, n sensul c ele nu prevd politici sau proceduri detaliate,
organizaiile putnd acorda atenie diferit fiecrui criteriu prevzut de modelul
CoCo.
5.2.8.2.2. Structura modelului CoCo
Modelul de control reprezint un mijloc de a nelege elementele majore
ale controlului, inclusiv relaiile importante care exist ntre aceste elemente.
Determinant pentru modelul CoCo sunt criteriile de control i gruparea
acestor criterii, pe cele patru elemente ale modelului: scop, angajament,
capacitate, monitorizare i nvare.
115

A. Scop
Criteriile privind scopul contribuie la orientarea organizaiei, se refer
la obiective, riscuri i oportuniti, politici, planificare, indicatori de performan,
i sunt urmtoarele:
A1
Trebuie s se stabileasc i s se comunice obiective.
A2
Riscurile interne i externe crora le face fa organizaia
trebuie identificate i evaluate.
A3
Trebuie s fie stabilite, comunicate i puse n practic politici
care vizeaz facilitatea realizrii obiectivelor organizaiei i
gestiunea riscurilor crora aceasta le face fa.
A4
Trebuie s se stabileasc i s se comunice planul pentru
ghidarea eforturilor n atingerea obiectivelor organizaiei.
A5
Obiectivele i planurile conexe trebuie s includ scopuri i
indicatori de performan msurabili.
B. Angajament
Criteriile privind angajamentul contribuie la afirmarea identitii i
valorilor organizaiei. Acestea se refer la valorile etice, inclusiv integritatea,
politicile n materie de resurse umane, rspunderile i obligaiile de raportare,
ncrederea reciproc:
B1
n ntreaga organizaie trebuie s fie definite, comunicate i
puse n practic valorile etice, inclusiv integritatea.
B2
Politicile i practicile n materie de resurse umane trebuie s
fie conforme valorilor etice ale organizaiei, s fie coerente cu
obiectivele acesteia.
B3
Puterile, responsabilitile i obligaia de raportare trebuie s
fie clar definite i conforme cu obiectivele organizaiei.
B4
Pentru a facilita circulaia informaiei ntre persoane, trebuie
s favorizeze un climat de ncredere reciproc.
C. Capacitate
Criteriile privind capacitatea contribuie la afirmarea competenei
organizaiei, se refer la cunotine, instrumente, procese de comunicare,
informaii, coordonare, activiti de control, i sunt urmtoarele:
C1
Persoanele trebuie s aib cunotinele, competenele i
instrumentele necesare pentru a contribui la realizarea
obiectivelor.
116

C2
C3
C4
C5

Procesele de comunicare trebuie s susin valorile

organizaiei i realizarea obiectivelor sale.
Trebuie ca informaiile s fie pertinente i suficiente i s fie
comunicate n termene acceptabile pentru a le permite
persoanelor s-i ndeplineasc responsabilitile.
Deciziile i aciunile diverselor pri ale organizaiei trebuie
s fie coordonate.
Activitile de control trebuie s fie concepute astfel nct s
fac parte integrant din organizaie, s in cont de
obiectivele acesteia i de riscurile care ar putea afecta
realizarea acestora.

D. Monitorizarea i nvarea
Criteriile privind monitorizarea i nvarea contribuie la afirmarea
evoluiei organizaiei, se refer la supravegherea mediului extern i a celui
intern, monitorizarea performanei, revizuirea ipotezelor, reevaluarea nevoilor
de informare i a sistemelor conexe, procesul de monitorizare, evaluarea
eficacitii controlului, i sunt urmtoarele:
D1
Mediul extern i mediul intern trebuie s fie supravegheate
pentru a obine informaii ce ar putea semnala necesitatea
reevalurii obiectivelor sau controlului n organizaie.
D2
Performana trebuie s fac obiectul unor monitorizri cu
ajutorul scopurilor i indicatorilor definii n obiectivele i
planurile organizaiei.
D3
Ipotezele inerente obiectivelor organizaiei trebuie s fie
revizuite periodic .
Nevoile de informare i sistemele conexe trebuie s fie
D4
reevaluate atunci cnd se schimb obiectivele sau atunci cnd
sunt depistate deficiene n comunicarea informaiilor.
D5
Trebuie s stabileasc i s se aplice proceduri de
monitorizare pentru a se asigura c se realizeaz schimbrile
sau aciunile corespunztoare.
D6
Conducerea trebuie s evalueze periodic eficacitatea
controlului n organizaie.
Modelul de control CoCo, prezentat sintetic, constituie un mod util i
global de a privi controlul, de aceea n practic trebuie s dm dovad de
creativitate n interpretarea i aplicarea recomandrilor. Organizaiile pot
adopta acest model sau l pot folosi pentru a elabora sau a modifica propriul
model.
117

CAPITOLUL VI

COMUNICARE ORGANIZAIONAL
6.1. Concepte
Din experiena profesional a auditorilor interni, s-a constatat c un
factor important n activitatea de audit intern l constituie comunicarea
organizaional. Pe baza comunicrii se stabilesc relaii n cadrul entitii i cu
exteriorul acesteia, se transmit informaii necesare la toate nivelele organizaiei
pentru a identifica, evalua i reaciona la risc, adic pentru a conduce
organizaia spre atingerea obiectivelor.
n activitile specifice auditului intern, comunicarea este necesar nc
din etapa fundamentrii planului de audit intern anual, pentru a identifica acele
domenii/sisteme care necesit declanarea misiunilor de audit intern (Normele
profesionale de audit intern IIA norma 2020 Comunicare i aprobare). De
asemenea, planificarea misiunii de audit trebuie s asigure comunicarea
eficient a scopului i a ariei de cuprindere a acesteia, conducerii
unitii. Desfurarea misiunii de audit intern presupune att culegerea
informaiilor, evaluarea/prelucrarea acestora, ct i emiterea unor opinii,
raportarea concluziilor, implementarea recomandrilor, adic procedee
specifice comunicrii interumane menite s asigure atingerea obiectivelor.
(Normele profesionale de audit intern IIA norma 2400 Comunicarea
rezultatelor)
Astfel, comunicarea n auditul intern trebuie/ar trebui construit pe
umtoarele principii:
- Comunicarea s nu conin erori sau deformri, ci s fie exact,
fidel realitii.
- Comunicarea s fie obiectiv, corect, imparial, direct i s
rezulte dintr-o evaluare echitabil i msurabil a tuturor faptelor
i circumstanelor pertinente. Constatrile, concluziile i
recomandrile trebuie dezvoltate i exprimate fr prejudecat,
prtinire, interes personal sau influen necorespunztoare.
- Comunicarea clar i logic este uor de neles. Claritatea poate fi
ameliorat, evitnd utilizarea unui limbaj foarte tehnic i furniznd
toate informaiile semnificative i pertinente.
118

Comunicarea concis merge direct la esenial i evit orice detaliere

inutil, orice redundan sau vorbrie. Ea rezult din revizuiri i
corectri permanente ale comunicrilor. Obiectivul este acela de a
exprima ideea complet, cu ct mai puine cuvinte.
- Comunicarea constructiv l ajut pe auditat i organizaia, i duce
la mbuntiri atunci cnd acestea sunt necesare. Coninutul i
tonul discursului trebuie s fie utile, motivante i binevoitoare i s
ajute organizaia s-i ating scopurile.
- Comunicarea complet nu omite nimic esenial pentru destinatarii
avui n vedere. Ea conine toate informaiile semnificative i
pertinente, precum i observaiile care permit justificarea
recomandrilor i a concluziilor. Coninutul su cuprinde obiectivele
i sfera misiunii, precum i concluziile, recomandrile i planurile de
aciuni.
- Comunicarea oportun este fcut n timp util pentru a fi luat n
calcul cu atenie de ctre cei care pot aciona ca urmare a
recomandrilor.
- Comunicarea trebuie realizat cu respectarea de ctre auditorii
interni a principiilor fundamentale privind integritatea, obiectivitatea,
confidenialitatea i competena.
Comunicarea, n abordarea cercettorilor americani CARL I. HOVLAND,
IRVING I. JANIS i HAROLD H. KELLEY, este un proces prin care un individ
(comunicatorul) transmite stimuli (de obicei verbali) cu scopul de a schimba
comportarea altor indivizi (auditoriul).
n tiina managerial, comunicarea este cunoscut ca una dintre
principalele activiti desfurate de manageri, fiind considerat: componenta
de baz a funciei de coordonare T. Zorlentan.
Comunicarea este important ntr-o organizaie, avnd n vedere
urmtoarele considerente:
Prin comunicare devin operaionale funciile managementului
(planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul);
Obinerea performanei prin stabilirea de ctre manager a celor mai
bune ci de comunicare, att cu persoanele din interiorul ct i din
exteriorul organizaiei;
Prin comunicare se stabilesc i menin relaiile din interiorul
organizaiei, ntre sistemele componente ale acesteia.
Comunicarea contribuie la stabilirea unui climat propice n cadrul
organizaiilor, prin instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de
nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi,
persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
-

119

Niciun sistem social organizat nu poate funciona, menine ori schimba

fr relaii de tipul comunicrii interumane.
Comunicarea mai este definit i ca fiind schimbul de mesaje ntre
dou sau mai multe persoane din cadrul unei organizai, n vederea realizrii
obiectivelor sau mai simplu ca un schimb de mesaje ntre un emitent i un
receptor. Dup receptare, informaia poate influena efectiv opiniile, ideile sau
comportamentul receptorului.
Efectul comunicrii explic aceast influen. Pentru ca acest schimb
de mesaje s devin un proces de comunicare, este necesar ca emitentul s
intenioneze s provoace asupra receptorului un anumit efect.
Coordonarea activitilor ntr-o organizaie presupune comunicarea sau
schimbul de informaii ntre manager i coordonai, ntre baza i vrful
piramidei manageriale. Modalitatea de comicare este stabilit n strns
legtur cu structura organizaiei.
Astfel, n Ministerul Administraiei i Internelor nainte de anul 2003,
structura organizatoric era preponderent de tip militar organizaie n linie
fiecare persoan avea o instan superioar, relaiile interpersonale fiind strict
ierarhice, iar comunicarea de sus n jos. Dezavantajul acestui tip de structur
organizatoric l constituie principiul unitii de conducere.
n societate, structura organizaional predominant este structura de
tip Staff, n care alturi de ordonarea pe vertical se transfer funciile de
avizare, coordonare i control a componentelor organizaiei ctre anumite
categorii de persoane.
Fiecare structur organizaional include dispoziia subsistemelor sau a
compartimentelor unei organizaiei, diviziunea muncii i relaiile ierarhice dintre
ele.
Diferenierea structurilor organizaionale este dat de:
- gradul de centralizare al deciziilor (de la centralizare ctre
descentralizare)
- modul de ndeplinire a obiectivelor specifice organizaiei (ordine
public, siguran public, paz obiective etc.).
Fiecare organizaie i stabilete metoda de comunicare n funcie de
capacitatea ei informativ. Sistemele face-to-face media, consftuirile
profesionale, edinele de lucru sunt considerate cele mai eficiente metode de
comunicare.
n contextul n care organizaia este definit ca fiind o coordonare
planificat a activitii unor oameni, n scopul ndeplinirii unor eluri comune,
explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al funciilor, precum i al ierarhiei
autoritii i responsabilitii (L. Vlsceanu, 1993, pag. 19), cunoaterea
acestor eluri, fundamentarea, transmiterea i implementarea obiectivelor
120

acesteia este posibil numai printr-o metod de comunicare adecvat n raport

cu particularitile entitii.
Comunicarea poate fi privit i ca un sistem format din :
- sursa definit ca fiind persoana sau locul unde se genereaz
mesajul;
- mesajul care reprezint obiectul comunicrii;
- canalul n sensul modalitii n care se comunic mesajul;
- receptorul reprezentnd persoana sau persoanele crora li se
adreseaz mesajul;
- codul este ansamblul de norme, valori comune care garanteaz
buna nelegere a mesajului.
- feed-back-ul adic reacia receptorului la mesajul primit.
Msurarea feed-back-ului este echivalent cu msurarea eficienei
comunicrii.
6.2. Schimbare organizaional. De la rezistena la schimbare, la
conflict
Organizarea i exercitarea auditului intern n instituiile publice, ca
funcie a managementului actual, a presupus o ajustare a vieii organizaiei la
condiiile externe impuse n principal de integrarea n Uniunea European, n
paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern, astfel spus o schimbare.
Aceast schimbare poate fi tratat sub dou aspecte:
- a impactului pe care l-a avut asupra structurilor de audit intern
(relaiile din interiorul acestor structuri);
- a impactului pe care l are asupra entitilor auditate;
Desfiinarea controlului financiar de gestiune i apariia auditului intern
a reprezentat o schimbare att pentru cei care au ales s exercite auditul
intern n detrimetul acestei forme de control, ct i pentru cei din structurile
auditate (mediul extern).
Comunicarea se prezint astfel ca o soluie la ndemna managerilor
de a reduce rezistena la schimbare i concomitent a sprijinii implementarea
schimbrii. Prin comunicare managerii trebuie s schimbe atitudini, s
implementeze noi concepte, s creeze un mediu propice att n interiorul
organizaiei ct i n raport cu exteriorul.
Iniierea schimbrii presupune nelegerea i definirea cauzei care
determin nevoia de schimbare i are ca rezultat identificarea de soluii
poteniale, nivelul de pregtire a personalului pentru implementarea schimbrii,
nevoia de a elabora o strategie de reducere a rezistenei la schimbare.
121

Dac vorbim de schimbare, automat terbuie s facem conexiunea cu

rezistena generat de aceasta. Rezistena la schimbare este o reacie
fireasc avnd n vedere faptul c individul se simte bine ntr-un mediu stabil,
iar schimbarea creaz team, nesiguran.
Efectuarea misiunilor de audit intern experimentale, publicarea unor
articole despre rolul auditului intern, convocrile de specialitate, participarea la
cursuri de perfecionare au avut ca scop implementarea acestei schimbri,
respectiv diminuarea rezistenei la schimbare.
Implementarea schimbrii presupune alegerea unei soluii optimale i
ntocmirea unui plan de aciune care s fie n concordan cu soluia aleas,
clarificarea responsabilitilor i delegarea autoritii.
Comunicarea clar a responsabilitilor fiecrei persoane implicate n
implementarea soluiei este extrem de important. Atunci cnd dou persoane
consider c au responsabiliti similare, pot aprea o serie de conflicte ca de
exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alt parte, dac responsabilitile nu
sunt comunicate clar, fiecare poate presupune c responsabilitatea aparine
altuia.
Implementarea unei soluii include n general i delegarea de autoritate,
adic a dreptului de a da dispoziii, de a stabili politici de motivare i de a
urmrii disciplina muncii.
Auditul intern promoveaz managementul modern, prin tratarea omului
auditorului intern independent i imparial, nu ca pe un membru al unui
colectiv de salariai, ca pe un individ ce are valoare doar pentru nsuirile
profesionale, ci ca individualitate socio-cultural, ca personalitate.
Modalitile de comunicare alese de manager au la baz analizarea
informaiilor obinute n legtur cu percepiile celor implicai n schimbare i au
ca principal obiectiv anticiparea i depirea rezistenei la schimbare i apoi,
facilitarea desfurrii procesului de schimbare, promovnd folosirea adecvat
a canalelor de comunicare, formale i neformale din organizaie. Coordonarea
diferitelor forme de comunicare formal i atenia sporit la comunicarea
neformal (zvonul, brfa) sunt aspecte importante ale comunicrii n etapa de
implementare a schimbrii.
Evaluarea rezultatelor schimbrii const n verificarea impactului i
utilitii strategiei de comunicare folosite, analizarea eficacitii strategiei de
comunicare n sine i evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea
impactului avut, ce poate indica anumite preferine ale angajailor pentru un
anumit fel i format al comunicrii.
Ar trebui avut n vedere, de orice manager, faptul c orice schimbare
poate genera conflicte, att ca urmare a nenelegerii clare, concrete i
specifice a responsabilitilor fiecrei persoane implicate n acest proces, ct i
ca lupt de mentaliti, opinii i tendine.
122

Pentru a dezamorsa conflictele inerente presupuse de rezistena la

schimbare, este necesar direcionarea managementului ctre leadership - ca
proces de influenare i orientare a unor persoane sau grupuri, care apeleaz
la mijloace, de preferat necoercitive i la un tip dat de comunicare, n vederea
realizrii obiectivelor propuse, de regul, obiectivele organizaionale.
6.3. Negocierea forma de reglare a conflictelor
n vederea reglrii conflictelor generate de schimbare, pentru a le
transforma n oportuniti de cretere a performanei instituiei, managementul
poate gestiona aceste fenomene, adoptnd una din urmtoarele atitudini:
Retragerea se caracterizeaz prin aceea c, managerul ncearc
s evite abordarea tensiunilor create de conflicte (stresul,
frustrarea), se retrage din acestea sau pretinde c nu exist.
Retragerea se poate manifesta i prin atragerea ateniei spre alte
subiecte, ignorarea situaiei de fapt n sperana soluionrii de la
sine a problemelor. Acest mod de aciune este specific managerilor
care nu au capacitatea de a comunica cu subordonaii.
Aplanarea este caracteristic managerului care ncearc s
echilibreze conflictul prin a mulumi pe toi, n detrimentul atingerii
obiectivelor instituiei. Acest mod de abordare a conflictelor nu face
altceva dect s mascheze existena acestora pe termen scurt, fr
ns a le soluiona. Aceast modalitate de abordare se preteaz
atunci cnd problemele nu sunt de importan deosebit sau
obiectivele organizaiei urmresc atingerea unei performane de
nivel mediu sau sczut.
Forarea reprezint un mod de aciune a managerului care face uz
de puterea cu care este nvestit pentru realizarea obiectivelor, fr
a se ine cont de opiniile subordonailor, de nevoile i tririle lor. n
aceste situaii managerul nu acord importan comunicrii, acest
fapt genernd efecte negative majore.
Compromisul const n rezolvarea conflictului prin concesii
reciproce, ambele pri obinnd o anumit satisfacie. Aceast
modalitate de aciune mbin aplanarea cu forarea, fiind folosit
adesea n negocieri.
Confruntarea este abordarea cea mai adecvat n soluionarea
conflictelor. Ea are ca prioriti att performana, ct i asigurarea
unui climat favorabil de activitate, fiind singura modalitate de
dezamorsare definitiv a conflictelor.
123

Managementul actual gestioneaz conflictele ntr-o manier deschis,

considernd existena acestora ca o situaie normal, nedramatizant. Scenele
tensionate, replicile tioase sunt considerate constructive, ca semne de
implicare i ataament fa de instituie.
n gestionarea conflictelor, ca form de soluionare i valorificare a
rezultatelor pozitive ale acestora este utilizat deseori negocierea. Francis
Walder afirma c n negociere, elementul neprevzut este preios pentru cine
tie s se serveasc de el. Fiecare delegaie vine cu un program de idei i
argumente pregtit dinainte. Ca atare, orice noutate, chiar favorabil, tulbur
aceast ordine preconceput i produce un moment de incertitudine de care
spiritele cele mai ascuite vor profita naintea celorlali.
Posibilitile soluionrii constructive a conflictului depind att de tipul
acestuia ct i de msura n care acesta este dezvoltat sau evoluat. Regulile
conflictului (Johan Galtung, 1987) sunt:
A. Identificarea conflictului, prin:
Stabilirea clar a obiectivelor
nelegerea clar a obiectivelor celeilalte pri implicate n
conflict;
Identificarea obiectivelor comune i promovarea acestora;
Prezentarea n mod obiectiv a faptelor decisive care au legtur
cu conflictul.
B. Pstrarea unei atitudini pozitive fa de conflict, prin:
Prezentarea conflictului ntr-o lumin pozitiv;
Acceptarea conflictului ca o oportunitate de a-i ntlni adversarul;
Interceptarea conflictului ca pe o ocazie de a reforma
organizaia i o ocazie de remodelare a propriei persoane;
C. Evoluia conflictului:
Pstrarea unei atitudini non-violente;
Aciunea potrivit obiectivelor stabilite iniial;
Evitarea situaiilor tensionate inutile.
D. Soluionarea conflictelor, prin:
Gsirea unor soluii pentru conflictele analizate;
Insistarea asupra lucrurilor eseniale, nu asupra celor neeseniale;
Convingerea prilor adversare i nu constrngerea acestora.
Alte reguli de soluionare o problemelor conflictuale:
1. Identificarea necesitilor
De ce ai nevoie (sau ce vrei)? Toate persoanele implicate n conflict
ar trebui s poat rspunde la aceast ntrebare, fr a da vina sau acuza pe
ceilali.
124

2. Definirea problemei
Care crezi c este problema noastr?
Prile implicate n conflict trebuie s dea o definiie comun a
problemelor.
3. Brainstorming gsirea mai multor posibiliti de soluionare a
conflictului
Care sunt posibilele rezolvri ale problemei?
Scopul acestei etape este de a identifica mai multe variante de
soluionare a problemelor.
4. Evaluarea variantelor de soluionare
Ai fi de acord cu aceast variant?
Fiecare dintre prile implicate n conflict va trebui s parcurg lista de
alternative i s spun care sunt soluiile acceptabile.
5. Gsirea celei mai bune soluii
Suntei de acord cu aceast soluie? V rezolv problema?
6. Verificarea soluiei
Hai s ne ntlnim n curnd ca s fim siguri c problema s-a rezolvat
cu adevrat.
Extrapolnd la activitatea auditului intern, putem afirma c prin
negociere auditorii interni sunt nelesi, i vnd marfa, stabilesc valoarea
recomandrilor pe care le formuleaz, i delimiteaz clar i obiectiv poziia
fa de managementul organizaiei.
Cele mai frecvente forme de comunicare utilizate n negociere sunt:
- comunicarea non-verbal;
- tehnici de comunicare verbal;
- tehnici de comunicare comportamental.
Comunicarea nonverbal, aa cum arat i denumirea ei, se
realizeaz prin mijloace altele dect vorbirea corpul uman, spaiul sau
teritoriul, imaginea etc. Acest tip de comunicare recurge la o serie de
modaliti: aparena fizic, gesturile, mimica, expresia feei.
Comunicarea prin imagini prin afie, fotografii, ilustraii, benzi
desenate, televiziune, cinematograf dei mai puin interactiv, ntruct se
exercit ntr-un singur sens, ea este mult mai eficient pentru c se adreseaz
i afecteaz un numr mare de persoane.
Comunicarea verbal (limbajul). Limbajul este unul dintre mijloacele
specific umane, cel mai frecvent folosit n comunicarea interuman. El a fost
definit ca fiind un vehicul ce transport intenii, atitudini, un simplu mijloc de
125

transmisie a informaiilor care circul fr rezisten de la un sistem cognitiv la

altul. (Beauvonis, Gliglione, 1981)
Comunicarea emoional (nonverbal), aa cum reise i din
cercetrile efectuate de psihologi, reprezint o modalitate de comunicare ntre
oameni a emoiilor i sentimentelor prin nuanri n tonul vocii, prin expresii
faciale, gesturi i postur.
Important, n activitatea de audit intern, este relaia de comunicare ce
se stabilete ntre auditorii interni i personalul ce acioneaz n sistemul
auditat. Procesul de comunicare poate fi eficient, dac sunt respectate
urmtoarele reguli considerate universale:
1. necesitatea respectrii intimitii, secretelor, singurtii subiecilor;
2. necesitatea de a privi interlocutorul n ochi, n timpul conversaiei;
3. obligativitatea de a nu discuta cu o alt persoan tot ce are caracter
confidenial;
4. obligaia de a nu critica n public alt persoan.
Elementele ce pot influena eficiena comunicrii sunt i aspectul fizic i
manifestrile de comportament sub variatele lor forme: mersul, mimica,
gesturile, vorbirea, mbrcmintea etc.
n continuare vom trata principalele aspecte ce pot fi avute n vedere
pentru o soluionare avantajoas a conflictelor:
a) Legtura dintre aspectul fizic sau conformaia corporal a
indivizilor i particularitile lor de structur psihic, respectiv
conduit social, n sensul c aspectul fizic se repercuteaz asupra
activitii psihice i asupra comportamentului individului.
b) inuta sau atitudinea exprim, printr-o poziie a corpului,
rspunsul sau reacia individului ntr-o situaie dat, fa de unul
sau mai muli indivizi, efectul unei solicitri, modul de a atepta
confruntarea cu un anumit eveniment.
Astfel, o atitudine caracterizat prin: umeri czui, trunchi
nclinat n fa, capul aplecat n jos, mini ntinse moi de-a lungul
corpului denot n mod frecvent: modestie, lips de opoziie,
atitudine defensiv, tristee, lips de rezisten fa de evenimente
neplcute, ateptare. Dimpotriv, o atitudine caracterizat prin:
piept bombat, capul sus, umerii drepi, minile evolund larg pe
lng corp denot siguran de sine, tendin dominatoare,
atitudine de provocare.
c) Mersul, de asemenea, furnizeaz numeroare informaii referitoare
la nsuirile psihice ale oamenilor, ce pot influena semnificativ
rezultatele comunicrii. Astfel, mersul rapid, ferm, cu pai largi este
126

caracteristic unei bune dispoziii, siguranei de sine, optimismului,

echilibrului emoional, promptitudinii n luarea deciziilor.
d) Un alt mijloc de exprimare a organismului n situaii de comunicare
l reprezint gesturile, rolul acestora este de a stabili sau restabili echilibrul cu
mediul interior sau exterior.
Astfel, gesturile ferme i precise denot calm, stpnire de sine,
ncredere, prezen de spirit, iar gesturile rapide, dar de o precizie
mediocr denot un temperament coleric, putnd fi semnul unei
stri tensionate ridicate, n timp ce gesturile lente, dar sigure
precise denot meticulozitate, grij pentru amnunte, tendina de a
neglija dimensiunea temporal a activitii n favoarea calitii.
De asemenea, gesturile variate ca vitez, dar sistematic lipsite
de precizie, denot totdeauna nendemnare, lips de interes
pentru activitatea respectiv, lips de sim practic.
Gesturile retorice au drept scop s conving interlocutorul sau
s-i provoace acestuia o anumit stare emoional.
Gesturile repezi, violente efectuate n principal n direcia
nainte asociate cu vorbirea cu tonul ridicat, denot starea de
iritaie, dorin de afirmare proprie, o stare dominatoare, impunerea
contient a autoritii.
Important este legtura dintre exprimarea verbal i cea prin
gesturi, aceasta caracteriznd capacitatea de exprimare a
individului.
e) Mimica este definit ca fiind ansamblul modificrilor expresive la
care particip prile mobile ale feei: ochii, sprncenele, fruntea, gura,
maxilarele, obrajii. (Ruxandra Rascanu Psihologie i comunicare)
Expresiile feei sunt extrem de variate (mirare, nedumerire,
interogare, nelegere etc.) i sunt considerate modaliti de
comunicare interpersonal, n special, n raport de felul n care se
mbin ochii, direcia privirii, poziiile succesive ale sprncenelor etc.
f) De asemenea, vorbirea poate constitui un element decisiv pentru
rezultatele comunicrii. Ea poate fi analizat din dou puncte de vedere:
Analiza formal, ce urmrete sonoritatea, fluena, viteza,
intonaia, dicia.
Astfel, intensitatea medie a sunetelor este caracteristic unor
nsuiri ca autoritate, calm, hotrre, ncredere n sine, n timp ce
vocea puternic denot energie, siguran de sine, iar vocea cu
intensitate sonor sczut indic lipsa de energie, nesigurana,
nehotrrea etc.
127

Vorbirea fluent (continu) este caracteristic unei uurine n

exprimare a ideilor, gsirea cuvintelor potrivite pentru exprimarea
unui mesaj, n timp ce, vorbirea lipsit de fluen (fr continuitate,
cu pauze) denot dificulti deconceptualizare, respectiv dificulti
n gsirea cuvintelor potrivite contextului.
Debitul sau viteza exprimrii constituie cel mai adesea o
caracteristic temperamental. Astfel, n vreme ce colericul
vorbete mult i repede, flegmaticul se exprim folosind un debit
deosebit de redus. Cu ct cunoaterea obiectului este mai ampl,
cu att debitul va fi mai mare. De asemenea, debitul este mai mare
atunci cnd relaia ntre indivizii ntre care se poart discuia are
caracteristicile unor afiniti ntre persoane. Relaia de respingere,
unilateral i cu att mai mult bilateral, se caracterizeaz n primul
rnd prin reducerea sau chiar suspendarea comunicrii verbale
dintre indivizii n cauz. (Ruxandra Rascanu Psihologie i
comunicare)
Intonaia reprezint o modalitate de exteriorizare n plan social
a tririlor emoionale. O intonaie cu multe inflexiuni este
caracteristic persoanelor care doresc s-i impresioneze
interlocutorii, n timp ce o intonaie fr inflexiuni denot dificulti n
realizarea de contacte cu oamenii.
Pronunia este, de asemenea, important pentru reuita unei
negocieri. O pronunie clar permite definirea clar, precis a
obiectivelor conversaiei.
Analiza semantic se refer la semnificaia cuvintelor folosite
n conversaii. Din aceast perspectiv, pot fi supuse analizei
urmtoarele elemente: structura vocabularului, nivelul de
abstractizare a cuvintelor, cantitatea de informaie transmis,
adecvarea la context a termenilor utilizai, logica n raionamente,
plasticitatea i expresivitatea termenilor.
Structura vocabularului se refer la multitudinea termenilor
folosii. Un vocabular vast denot un anumit nivel intelectual, interes
pentru cultur. Nivelul de abstractizare al cuvintelor folosite
furnizeaz, de asemenea, indicii asupra capacitii intelectuale a
indivizilor. Utilizarea unor termeni brui, denot o capacitate
sczut n a stabili raionamente logice. Cantitatea de informaii,
sub aspectul frecvenei utilizrii termenilor, este cu att mai ridicat
cu ct sunt utilizate frecvent cuvinte uzuale, de larg ntrebuinare.
Adecvarea la context se refer la msura n care cuvintele
folosite sunt potrivite pentru a exprima cele dorite. Se ntmpl ca
128

unii oameni, din dorina de a impresiona pe cei din jur, s

foloseasc termeni de circulaie mai redus, dar fr a le cunoate
precis semnificaia. (Ruxandra Rascanu Psihologie i
comunicare). Aceste situaii sunt create pe fondul unei cunoateri
superficiale asupra problemei, dar i ca urmare a unei atitudini de
supraestimare a propriilor capaciti.
Plasticitatea i expresivitatea reprezint capacitatea de a
alege, ntre mai multe expresii asemntoare, pe cea mai adecvat
contextului. Rezultatele unei comunicri in de acele nsuiri ale
limbajului care reflect capacitatea individului de a reda nu numai
realitatea ca stare, ci i atitudinea sa fa de ea, ntr-un mod
susceptibil de a provoca i la cei din jur aceeai rezonan
afectiv. (Ruxandra Rascanu Psihologie i comunicare). Nivelul
plasticitii i expresivitii vocabularului utilizat depind de nivelul
intelectual, pregtirea profesional, caracteristicile afective individuale,
nivelul de prioriti al fiecrui individ etc.
g) mbrcmintea reflect preferinele estetice ale individului. Astfel,
inuta vestimentar extravagant n pas cu moda este asociat superficialitii
pe care o manifest anumii indivizi fa de probleme ce nu in de propria
persoan, n timp ce o inut neglijent, murdar pot fi implicate de o gndire
rudimentar despre via i societate, lips de respect sau sfidare a normelor
sociale.

129

STUDIU DE CAZ

DERULAREA UNEI MISIUNI DE AUDIT PUBLIC

INTERN PRIVIND EVALUAREA, PRIN PRISMA
MANAGEMENTULUI RISCURILOR
I A CONTROLULUI INTERN, A SISTEMULUI
SALARIZARE

131

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL ___ AUDIT INTERN _______
Exemplar unic
Nr. S/xxxxxx/02.10.2006

ORDIN DE SERVICIU
n conformitate cu prevederile Legii nr.672/2002 privind auditul public
intern, a Normelor Generale privind exercitarea activitii de audit public intern,
aprobate prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 38/2003, a Ordinului MAI
nr. 555/2003, a Ordinului MAI nr. 556/2003 i n baza Planului de audit public
intern pe anul 2006, aprobat de conducerea ministerului prin Nota-Raport nr.
S/aaa.bbb din 28.11.2005, se va efectua la UNITATEA X, n perioada 02
octombrie 17 noiembrie 2006, o misiune de audit public intern privind
evaluarea, prin prisma managementului riscurilor i a controlului intern, a
sistemului:
1. Salarizare
Obiectivele misiunii de audit intern sunt:
1.1. Organizarea sistemului de salarizare;
1.2. Plata drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp.
Menionm c se va efectua un audit de sistem.
Echipa de audit public intern este format din urmtorii auditori interni:
- Comisar de poliie IONESCU Vasile supervizor;
- Comisar ef de poliie POPESCU Constantin;
- Comisar de poliie CLIN Marin.

EFUL SECTORULUI____ AUDIT INTERN______

Comisar de poliie,
IONESCU Vasile

133

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL ___ AUDIT INTERN _______

DECLARAIA DE INDEPENDEN
ntocmit: comisar-ef de poliie POPESCU Constantin
Data: 03.10.2006
Semntura ...
Verificat: comisar de poliie IONESCU Vasile
Data: 03.10.2006
Semntura .........
Incompatibiliti n legtur cu: UNITATEA X
Ai avut/avei vreo relaie oficial, financiar sau personal cu
cineva care ar putea s v limiteze n orice fel msura n care putei s
v interesai, s descoperii sau s constatai slbiciuni de audit?
Avei idei preconcepute fa de persoane, grupuri, organizaii sau
obiective care ar putea s v influeneze n misiunea de audit?
Ai avut/avei funcii sau ai fost/suntei implicat() n ultimii 3 ani
ntr-un alt mod n activitatea unitii ce va fi auditat?
Avei responsabiliti n derularea programelor i proiectelor
finanate integral sau parial de Uniunea European?
Ai fost implicat n elaborarea i implementarea sistemelor de
control ale unitii ce urmeaz a fi auditat?
Suntei so/soie, rud sau afin pn la gradul al patrulea inclusiv,
cu conductorul unitii ce va fi auditat sau cu membrii organului de
conducere colectiv?
Avei vreo legtur politic, social care ar rezulta dintr-o fost
angajare sau primirea de redevene de la vreun grup anume, organizaie
sau nivel guvernamental?
Ai aprobat nainte facturi, ordine de plat, i alte instrumente de
plat pentru unitatea ce va fi auditat?
Ai inut anterior contabilitatea la unitatea ce va fi auditat?
Avei vreun interes direct sau unul de fond financiar indirect la
unitatea ce va fi auditat?
Dac n timpul misiunii de audit, apare orice incompatibilitate
personal, extern sau organizaional care ar putea s v afecteze
abilitatea dvs. de a lucra i a face rapoarte de audit impariale, notificai
de urgen efului Direciei Audit Intern?

EFUL SECTORULUI____ AUDIT INTERN______

Comisar de poliie,
IONESCU Vasile
134

Da

Nu
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL ___ AUDIT INTERN _______
DECLARAIA DE INDEPENDEN
ntocmit: comisar de poliie CLIN Marin
Data: 03.10.2006
Semntura ...
Verificat: comisar de poliie IONESCU Vasile
Data: 03.10.2006
Semntura .........
Incompatibiliti n legtur cu:UNITATEA X
Ai avut/avei vreo relaie oficial, financiar sau personal cu
cineva care ar putea s v limiteze n orice fel msura n care putei s
v interesai, s descoperii sau s constatai slbiciuni de audit?
Avei idei preconcepute fa de persoane, grupuri, organizaii sau
obiective care ar putea s v influeneze n misiunea de audit?
Ai avut/avei funcii sau ai fost/suntei implicat() n ultimii 3 ani
ntr-un alt mod n activitatea unitii ce va fi auditat?
Avei responsabiliti n derularea programelor i proiectelor
finanate integral sau parial de Uniunea European?
Ai fost implicat n elaborarea i implementarea sistemelor de
control ale unitii ce urmeaz a fi auditat?
Suntei so/soie, rud sau afin pn la gradul al patrulea inclusiv cu
conductorul unitii ce va fi auditat sau cu membrii organului de
conducere colectiv?
Avei vreo legtur politic, social care ar rezulta dintr-o fost
angajare sau primirea de redevene de la vreun grup anume, organizaie
sau nivel guvernamental?
Ai aprobat nainte facturi, ordine de plat, i alte instrumente de
plat pentru unitatea ce va fi auditat?
Ai inut anterior contabilitatea la unitatea ce va fi auditat?
Avei vreun interes direct sau unul de fond financiar indirect la
unitatea ce va fi auditat?
Dac n timpul misiunii de audit apare orice incompatibilitate
personal, extern sau organizaional care ar putea s v afecteze
abilitatea dvs. de a lucra i a face rapoarte de audit impariale, notificai
de urgen efului Direciei Audit Intern?
EFUL SECTORULUI ___ AUDIT INTERN ___

Comisar de poliie,
IONESCU Vasile
135

Da

Nu
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

MINISTERUL ADMINISTRAIEI
I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN

Exemplar nr.1
Nr.S/
Bucureti,03.10.2006
Exemplare: 2
NOTIFICARE PRIVIND DECLANAREA
MISIUNII DE AUDIT PUBLIC INTERN
C t r e:
UNITATEA X
Domnului Inspector-ef, chestor ef dr. RDULESCU DRAGO
n conformitate cu Planul anual de audit public intern aprobat, urmeaz
ca n perioada 02 octombrie 17 noiembrie 2006 s efectum o misiune de
audit public intern la unitatea dumneavoastr, pentru activitatea desfurat n
intervalul 01.01.2005-30.09.2006.
Auditul va examina responsabilitile asumate de ctre unitatea
dumneavoastr n domeniul salarizarea personalului i va determina dac
aceasta i ndeplinete obligaiile ntr-un mod eficient i efectiv.
Pn la data de 18.10.2006 v vom contacta pentru a stabili de comun
acord edina de deschidere n vederea discutrii diverselor aspecte ale
misiunii de audit, cuprinznd:
prezentarea auditorilor interni;
prezentarea principalelor obiective ale misiunii de audit public intern;
programul interveniei la faa locului;
sistemele unitii care vor fi auditate;
alte aspecte privind buna desfurare a misiunii de audit public intern.
136

Pentru desfurarea n bune condiiuni a misiunii de audit public intern,

v rugm s ne pregtii urmtoarea documentaie referitoare la perioada
supus auditului:
Statul de organizare al unitii;
Regulamentul de organizare i funcionare;
Organigrama;
Fiele posturilor pentru personalul de conducere i execuie;
Dispoziii ale efului unitii privind ncadrarea, mutarea, transferul,
detaarea i ncetarea raporturilor de munc a personalului;
Dispoziii ale efului unitii privind acordarea sporurilor;
Dosare fiscale aferente deducerilor de impozit;
tatele de plat a salariilor;
Documentele justificative privind prezena la program a personalului
unitii;
Documentele justificative privind virarea la destinaie a reinerilor din
salarii;
Centralizatorul statelor de salarii;
Manuale de proceduri privind exercitarea diverselor forme ale
controlului intern;
Manuale de proceduri interne privind activitile desfurate de
personalul unitii.
De asemenea, v trimitem n anex Chestionarul de luare la
cunotin, conform pct. 35 din Normele metodologice privind exercitarea
auditului public intern n M.A.I. aprobate prin Ordinul M.A.I. nr. 555/2003, la
care v rugm s rspundei pn la data de 05.04.2006. Acolo unde se
precizeaz, rspunsurile formulate vor fi susinute de situaii certificate de cei
n drept.
Dac avei unele ntrebri privind aceast aciune, v rugam s-l
contactai pe comisar de poliie IONESCU Vasile la telefon nr. ..(STS),
(direct), .............. (interior prin centrala 021-303...).
Cu deosebit stim,
EFUL SECTORULUI ___ AUDIT INTERN ___
Comisar de poliie,
IONESCU Vasile
137

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL ___ AUDIT INTERN ___
CHESTIONAR DE LUARE LA CUNOTIN
Nr.
crt.

Enunul ntrebrii

Care este actul de nfiinare al unitii?

Unde se afl situat unitatea? (adres, telefon, fax,

e-mail, site web)

Care este obiectul de activitate al unitii?

4
5

Unitatea are elaborat Regulamentul de organizare i

funcionare (ROF)?
Sunt ntocmite fie ale posturilor pentru toate funciile
prevzute n statul de organizare al unitii?

Obiectul de activitate este bine precizat n ROF?

Care este calitatea unitii n procesul execuiei

bugetare?

Care sunt sursele de finanare necesare desfurrii

activitii unitii?

Cine asigur asistena juridic a unitii ?

10
11
12
13
14
15
16

Sunt definite i comunicate personalului obiectivele

generale, specifice etc. proprii compartimentelor din
care fac parte?
Care este obiectivul general i care sunt obiectivele
specifice ale compartimentului salarizare?
Care sunt activitile care se desfoar n cadrul
compartimentului salarizare?
Care este numrul i structura pe categorii a
personalului unitii?
Care este gradul de ocupare a posturilor pe categorii
de personal?
Ce categorii de funcii sunt neocupate?
Care sunt categoriile de sporuri salariale ce se acord
n cadrul unitii?

138

Rspuns
(nr./data situaiei
ntocmite)

17

18

19

20
21

22

23

24

25

26
27

Exist situaii (cte anume), n perioada 01.01.200530.09.2006, de:

pensionari angajai sau meninui n funcii;
persoane crora le-au ncetat raporturile de serviciu
(munc); (situaie nominal)
persoane care au absene nemotivate de la serviciu;
concedii fr plat?
Exist situaii (cte anume), n perioada 01.01.200530.09.2006, de pli reprezentnd ajutoare n cadrul
asigurrilor sociale?
Exist situaii (cte anume), n perioada 01.01.200530.09.2006 de reinere din solde (salarii) pentru:
cursuri,
concedii medicale,
concedii de studii,
misiuni n strintate?
Exist i sunt completate la zi dosarele fiscale privind
documentele de acordare a deducerilor personale?
Exist pli efectuate cu viz de control financiar
preventiv delegat?
Este ntocmit, valabil pentru perioada supus auditrii
(actualizat i adaptat la specificul unitii) i comunicat
celor n cauz, graficul de ntocmire i circulaie a
documentelor justificative, nr. i data acestor
documente?
Exist la nivelul unitii documente de organizare a
controlului intern, respectiv pentru controlul ierarhic i
controlul financiar-preventiv propriu, pentru perioada
supus auditrii, numrul i data acestora?
Sunt ntocmite registre sau alte documente legale din
care s rezulte exercitarea controlului intern precum i
msurile propuse/aprobate pentru constatrile fcute,
pentru perioada supus auditrii, numrul i data
acestora?
n perioada supus auditrii a fost organizat controlul
financiar preventiv propriu (CFPP), n conformitate cu
reglementrile legale n vigoare, pentru perioada de
valabilitate a acestora, numrul i data acestor
documente?
Dac n perioada supus auditrii, exist registru de
eviden a proiectelor de operaiuni prevzute a se
prezenta la viza CFPP, numrul i data acestuia?
Au fost cazuri de refuz de viz CFPP?

139

28

29

30

31
32

33

34

35

36
37
38

39

Sunt instituite i se exercit i alte instrumente de

control al activitilor n afara celor precizate n
prezentul chestionar? Dac exist, v rugm s
precizai care anume.
Care sunt punctele i prghiile de control intern, din
punct de vedere al controlului ierarhic (interior) i al
controlului financiar preventiv propriu n compartimentul salarizare?
S-au constatat cazuri n care au fost stabilite
rspunderi materiale, aplicate sanciuni disciplinare
sau contravenionale ca urmare a controalelor interne
efectuate la compartimentul salarizare ?
Exist cazuri (cte anume) de personal detaat n alte
uniti?
Exist cazuri (cte anume) de personal transferat sau
mutat, prin ordin al ministrului, din alte uniti n
unitatea dumneavoastr?
Exist cazuri (cte) de persoane din unitate care au
efectuat misiuni n strintate, n perioada supus
auditrii? (Situaie nominal).
Exist cazuri (cte) de persoane din unitate care au
beneficiat, n perioada 20.03.2005-20.03.2006, de
concediu prenatal, concediu de maternitate, concediu
pentru creterea copilului etc.?
Exist cazuri (cte) n care posturile rmase
disponibile temporar, deoarece persoanele titulare se
aflau n concediu prenatal, concediu de maternitate,
concediu pentru creterea copilului etc., s fie
ncadrate cu alte persoane pe o perioad determinat
(situaie nominal)?
Cum se implic persoanele de conducere n procesul
executiv al compartimentelor pe care le coordoneaz?
Cum pot fi caracterizate relaiile pe vertical ntre
comand i execuie?
Salariaii din cadrul compartimentului salarizare sunt
competeni pentru funciile pe care le ocup?
Cum i-au dovedit competena:
au fost verificai nainte de angajare?
au fost verificai la sfritul perioadei de prob?
au fost verificai periodic asupra competenei?

140

40

41
42

Exist semnale (indicii) de proast colaborare ntre

compartimentele resuse umane i cel financiarcontabil? Dac da, care sunt acestea i care sunt
cauzele care le-au generat?
Exist semnale (indicii) de stri tensionate
(conflictuale)
ntre
membrii
compartimentului
salarizare?
Situaie nominal privind personalul avansat n grad i
funcie n perioada 20.03.2005-20.03.2006.

43

Situaie nominal privind personalul sancionat n

perioada 01.01.2005-30.09.2006.

44

Situaie nominal privind personalul care a beneficiat

de salariul de merit n anul 2005, 2006.

45
46
47
48
49
50

n perioada supus auditrii au existat relamaii n

legtur cu modul de stabilire al salariilor personalului
ageniei?
Cte dispoziii de personal au fost emise n perioada
01.01.2005-30.09.2006?
n perioada supus auditrii au fost constate erori de
calcul al salariilor?
Ai ntmpinat dificulti n ncadrarea personalului?
Dac da, de ce natur au fost acestea i pentru ce
categorii i funcii?
Au existat cazuri de plat a orelor suplimentare?
Exist strategii i programe privind formarea i
pregtirea profesional a personalului unitii?

Not: Prezentul document este transmis structurii auditate n faza de

pregtire a misiunii. Dup completare este semnat de reprezentanii structurii
auditate i va cpta nivelul de secretizare n funcie de datele ce vor fi
nscrise n acesta.

141

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL ___ AUDIT INTERN ______
LISTA CENTRALIZATOARE A OBIECTELOR (ACTIVITILOR)
AUDITABILE
Denumirea unitii
auditate:
Sistemul de auditat:
Perioada supus
auditului
Nr.
crt.
1.1

Obiectiv de
audit
Organizarea
sistemului de
salarizare

UNITATEA X
1.

01.01.2005 30.09.2006

Obiecte (activiti) auditabile

1.1.1
1.1.2
1.1.3

1.2

Plata corect i
la timp a
drepturilor
bneti

Salarizarea personalului

1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7

Asigurarea cu resurse umane pregtite

pentru derularea n bune condiii a activitii
de salarizare a personalului.
Reflectarea activitii de salarizare n
Regulamentul de organizare i funcionare
al entitii.
Asigurarea unei dotri corespunztoare cu
tehnic de calcul, mobilier i spaii de lucru
n vederea derulrii n bune condiii a
activitii de salarizare.
Operarea n baza de date a programului de
salarii a elementelor nscrise n Dispoziia
de personal.
Operarea n baza de date a programului de
salarii a elementelor nscrise n Situaia
prezenei la program.
Operarea n baza de date a programului de
salarii a documentelor privind acordarea
concediilor medicale.
Operarea n baza de date a programului de
salarii a documentelor privind acordarea
deducerilor personale.
Emiterea statelor de plat
Emiterea centralizatorului statelor de salarii
Emiterea fluturailor de salarii

142

1.2.8

1.2.10

Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea

tuturor sumelor aferente salariilor
ntocmirea declaraiilor fiscale privind
constituirea i plata obligatiilor ctre bugetul
de stat, la termenele legale.
ntocmirea fielor fiscale

Auditori:
Cms.ef de poliie POPESCU C-tin
Cms. de poliie CLIN Marin

Semntura______________
Semntura______________

Supervizor:
Cms. de poliie IONESCU Vasile

Semntura______________

eful structurii de audit:

Cms. ef de poliie IONESCU Ctlin

Semntura______________

1.2.9

Data:

09.10.2006

143

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL ___ AUDIT INTERN ________

IDENTIFICAREA RISCURILOR
ASOCIATE OBIECTELOR AUDITABILE
Nr.
crt.
1.1

Obiectiv de
audit
Organizarea
sistemului de
salarizare

Obiecte (activiti) auditabile

1.1.1

Asigurarea cu resurse
umane pregtite pentru
derularea n bune condiii
a activitii de salarizare a
personalului.

1.1.2

Reflectarea activitii de
salarizare n
Regulamentul de
organizare i funcionare
al entitii.
Asigurarea unei dotri
corespunztoare cu
tehnic de calcul, mobilier
i spaii de lucru, n
vederea derulrii n bune
condiii a activitii de
salarizare
Operarea n baza de date
a programului de salarii a
elementelor nscrise n
Dispoziia de personal.

1.1.3

1.2

Plata corect
i la timp a
drepturilor
bneti

1.2.1

1.2.2

Operarea n baza de date

a programului de salarii a
elementelor nscrise n
Situaia prezenei la
program.

144

Identificarea riscurilor
Personalul angrenat n
activitatea de salarizare
s fie insuficient sau
pregtirea de
specialitate a acestuia
s nu corespund
cerinelor
Activitatea de salarizare
s nu fie clar reflectat
n ROF.
Dotarea cu tehnic de
calcul, mobilier i spaii
de lucru s fie
insuficient pentru
derularea activitii de
salarizare.
Datele din Dispoziia de
personal s fie preluate
eronat n baza de date
a programului de
salarii.
Omiterea sau operarea
inexact n baza de
date a programului de
salarii a elementelor
nscrise n Situaia
prezenei la program.

Nr.
crt.

Obiectiv de
audit

Obiecte (activiti) auditabile

1.2.3

1.2.4

1.2.5
1.2.6

Operarea n baza
de date a programului de salarii a
documentelor
privind acordarea
concediilor
medicale.
Operarea n baza
de date a
programului de
salarii a
documentelor
privind acordarea
deducerilor
personale.
Emiterea statelor
de plat.
Emiterea
centralizatorului
statelor de salarii.

1.2.7

Emiterea
fluturailor de
salarii.

1.2.8

Plata salariilor,
emiterea o.p. i
virarea tuturor
sumelor aferente
salariilor.
ntocmirea
declaraiilor fiscale
privind constituirea
i plata obligaiilor
ctre bugetul de
stat, la termenele
legale
ntocmirea fielor
fiscale

1.2.9

1.2.10

145

Identificarea riscurilor
Operarea eronat a unor date
neconforme cu cele nscrise
in certificatele medicale.

Operarea inexact a datelor

nscrise n declaraiile
salariailor privind persoanele
aflate n ntreinere

Statul de plat a salariilor s

nu cuprind toate elementele.
Sumele nscrise n
centralizatorul statelor de
salarii s nu coincid cu
totalul sumelor consemnate
n statele de plat.
S nu existe concordan
ntre elementele nscrise n
statele de salarii i cele din
flutura.
nscrierea n o.p. a unor date
eronate sau omiterea virrii la
destinaie a reinerilor din
salarii.
Omiterea ntocmirii i
depunerii la organele abilitate
a declaraiilor fiscale sau
ntocmirea eronat a
acestora.
Nentocmirea sau ntocmirea
eronat a fielor fiscale

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
STABILIREA NIVELULUI RISCULUI I CLASAREA
OPERAIILOR FUNCIE DE ANALIZA RISCULUI
Denumirea unitii auditate: UNITATEA X
Sistemul de auditat:
1.
Salarizarea personalului
Perioada supus auditului
01.01.2005 30.09.2006
Clasarea riscurilor se va realiza avnd n vedere urmtoarele intervale:
Sczut
[ 1
1.7]
Mediu
[1.7
2.3]
Mare
[2.3
3]
Nr.
crt.

1.1

Obiectiv de
audit

Obiecte (activiti)
auditabile

Identificarea riscurilor

C.I.
50%

I.F.
40%

V.
10%

Total
punctaj

Clasare
risc

Organizarea
sistemului
de salarizare

1.1.1 Asigurarea cu resurse

umane pregtite pentru
derularea n bune
condiii a a activitii de
salarizare a personalului

Personalul angrenat n
activitatea de salarizare
s fie insuficient sau
pregtirea de
specialitate a acestuia
s nu corespund
cerinelor

2.40

Mare

146

1.2

Plata
corect i la
timp a
drepturilor
bneti

1.1.2 Reflectarea activitii

de salarizare n
Regulamentul de
organizare i
funcionare al entitii
1.1.3 Asigurarea unei dotri
corespunztoare cu
tehnic de calcul,
mobilier i spaii de
lucru n vederea
derulrii n bune condiii
a activitii de salarizare
1.2.1 Operarea n baza de
date a programului de
salarii a elementelor
nscrise n Dispoziia
de personal
1.2.2.Operarea n baza de
date a programului de
salarii a elementelor
nscrise n Situaia
prezenei la program
1.2.3 Operarea n baza de
date a programului de
salarii a documentelor
privind acordarea
concediilor medicale

Activitatea de salarizare
s nu fie clar reflectat
n ROF
Dotarea cu tehnic de
calcul, mobilier i spaii
de lucru s fie
insufcient pentru
derularea activitii de
salarizare
Datele din Dispoziia de
personal s fie preluate
eronat n baza de date a
programului de salari
Omiterea sau operarea
inexact n baza de
date a programului de
salarii a elementelor
nscrise n Situaia
prezenei la program
Operarea eronat a
unor date neconforme
cu cele nscrise n
certificatele medicale

147

2.00

Mediu

2.00

Mediu

2.10

Mediu

2.00

Mediu

2.00

Mediu

1.2.4 Operarea n baza de

date a programului de
salarii a documentelor
privind acordarea
deducerilor personale

Operarea inexact a
datelor nscrise n
declaraiile salariailor
privind persoanele
aflate n ntreinere

1.2.5 Emiterea statelor de

plat

Statul de plat a
salariilor s nu cuprind
toate elementele

1.2.6 Emiterea
centralizatorului
statelor de salarii

1.2.7. Emiterea fluturailor

de salarii

1.2.8 Plata salariilor,

emiterea o.p. i virarea
tuturor sumelor
aferente salariilor

Sumele nscrise n
centralizatorul statelor
de salarii s nu coincid
cu totalul sumelor
consemnate n statele
de plat
S nu existe
concordanta ntre
elementele nscrise n
statele de salarii i cele
din flutura
nscrierea n o.p. a unor
date eronate sau
omiterea virrii la
destinaie a reinerilor
din salarii

148

2.40

Mare

2.40

Mare

2.40

Mare

2.30

Mediu

2.00

Mediu

1.2.9. ntocmirea declaraiilor

fiscale privind
constituirea i plata
obligaiilor ctre
bugetul de stat, la
termenele legale
1.2.10 ntocmirea fielor
fiscale

Omiterea ntocmirii i
depunerii la organele
abilitate a declaraiilor
fiscale sau ntocmirea
eronat a acestora
Nentocmirea sau
ntocmirea eronat a
fielor fiscale

2.00

Mediu

2.00

Mediu

Auditori:
Cms. ef de poliie POPESCU C-tin
Cms. de poliie CLIN Marin

Semntura______________
Semntura______________

Supervizor:
Cms. ef de poliie IONESCU Vasile

Semntura______________

Data:

10.10.2006

149

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TABELUL PUNCTELOR TARI I PUNCTELOR SLABE
Denumirea unitii auditate: UNITATEA X
Sistemul de auditat:
1. Salarizarea personalului
Perioada supus auditului
01.01.2005 30.09.2006
Nr.
crt.

Obiectiv de
audit

Obiecte (activiti)
auditabile

1.1

Organizarea
sistemului
de salarizare

1.1.1

Asigurarea
cu resurse
umane
pregtite
pentru
derularea n
bune condiii
a activitii
de salarizare
a
personalului

Identificarea
riscurilor
Personalul
angrenat n
activitatea de
salarizare s
fie insuficient
sau pregtirea
de specialitate
a acestuia s
nu corespund
cerinelor

Consecine
Neconformiti
n derularea
activitii de
salarizare
datorit
inexistenei unui
cadru organizat
la nivelul
entitii

150

Clasare
risc

Mare

Grad de
ncredere

Mediu

Punct
tare/
punct
slab

Comentarii

Punct
slab

Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mare dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab

1.1.2

1.1.3

Reflectarea
activitii de
salarizare n
Regulamentul de
organizare i
funcionare
al entitii

Activitatea de
salarizare s
nu fie clar
reflectat n
ROF

Asigurarea
unei dotri
corespunztoare cu
tehnic de
calcul,
mobilier i
spaii de
lucru n
vederea
derulrii n
bune condiii
a activitii
de salarizare

Dotarea cu
tehnic de
calcul,
mobilier i
spaii de lucru
s fie
insufcient
pentru
derularea
activitii de
salarizare

Desfurarea
necorespunztoare a procesului
de salarizare

Dificulti n
desfurarea
procesului de
salarizare datorit
unui climat
necorespunztor
de munc

151

Mediu

Mediu

Punct
slab

Mediu

Mediu

Punct
slab

Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mediu dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab.
Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mediu dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab.

1.2

Plata
corect i la
timp a
drepturilor
bneti

1.2.1

1.2.2

Operarea n
baza de date
a
programului
de salarii a
elementelor
nscrise n
Dispoziia de
personal

Datele din
Dispoziia de
personal s
fie preluate
eronat n
baza de date
a programului
de salarii

Drepturi salariale
acordate/reinute
n dezacord cu
prevederile legale

Operarea n
baza de date
a
programului
de salarii a
elementelor
nscrise n
Situaia
prezenei la
program

Omiterea sau
operarea
inexact n
baza de date
a programului
de salarii a
elementelor
nscrise n
Situaia
prezenei la
program

Drepturi salariale
acordate/reinute
n dezacord cu
prevederile legale

Mediu

Mediu

152

Mediu

Mediu

Punct
slab

Punct
slab

Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mediu dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab
Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mediu dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab

1.2.3

1.2.4

Operarea n
baza de date
a
programului
de salarii a
documentelor privind
acordarea
concediilor
medicale

Operarea
eronata a
unor date
neconforme
cu cele
nscrise n
certificatele
medicale

Drepturi de
asigurri sociale
acordate n mod
necuvenit sau
neacordate

Operarea n
baza de date
a
programului
de salarii a
documentelor privind
acordarea
deducerilor
personale

Operarea
inexact a
datelor
nscrise n
declaraiile
salariailor
privind
persoanele
aflate n
ntreinere

Acordarea de
deduceri fiscale n
mod eronat sau
neacordarea unor
deduceri legal
cuvenite cu
implicaii asupra
cuantumului
drepturilor salariale

Mediu

153

Mare

Mediu

Mediu

Punct
slab

Punct
slab

Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mediu dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab
Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mare dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab

1.2.5

1.2.6

Emiterea
statelor de
plat

Emiterea
centralizator
ului statelor
de salarii

Statul de
plat a
salariilor s
nu cuprind
toate
elementele

Sumele
nscrise n
centralizatorul statelor de
salarii s nu
coincid cu
totalul
sumelor
consemnate
n statele de
plat

Efectuarea de
cheltuieli din
fonduri publice pe
baza unor
documente care
nu ndeplinesc
condiiile legale

Virarea de sume
nereale/inexacte
ctre diversele
fonduri constituite
la nivelul bugetului
de stat. Plata
eronat a
personalului sau
neplata unor
persoane.

154

Mare

Mare

Mediu

Mediu

Punct
slab

Punct
slab

Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mare dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab
Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mediu dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab

1.2.7

1.2.8

Emiterea
fluturailor
de salarii

Plata
salariilor,
emiterea o.p.
i virarea
tuturor
sumelor
aferente
salariilor

S nu existe
concordan
ntre
elementele
nscrise n
statele de
salarii i cele
din flutura

Plata eronat a
personalului

nscrierea n
o.p. a unor
date eronate
sau omiterea
virrii la
destinaie a
reinerilor din
salarii

Imposibilitatea
stabilirii unor
rspunderi n
eventualitatea
ntocmirii eronate a
ordinelor de plat.
nregistrarea
entitii auditate cu
datorii ctre
bugetul de stat

Mediu

155

Mediu

Mediu

Mediu

Punct
slab

Punct
slab

Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mediu, dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab
Obiectul
auditabil
fiind clasat
cu un risc
mediu, dar
coroborat cu
un grad de
ncredere
mediu,
opinez c
este un
punct slab

1.2.9

1.2.10

ntocmirea
declaraiilor
fiscale
privind
constituirea
i plata
obligaiilor
ctre bugetul
de stat, la
termenele
legale
ntocmirea
fielor fiscale

Omiterea
ntocmirii i
depunerii la
organele
abilitate a
declaraiilor
fiscale sau
ntocmirea
eronat a
acestora

Stabilirea eronat
a obligaiilor ctre
bugetul de stat.
Generarea de
debite i implicit de
penaliti n
raporturile cu
bugetul de stat

Nentocmirea
sau
ntocmirea
eronat a
fielor fiscale

Stabilirea eronat
a obligaiilor
individuale de
plat ctre bugetul
de stat.
Imposibilitatea
exercitrii n mod
individual a
drepturilor cuvenite
n calitate de
contribuabil

Auditori:
Cms.ef de poliie POPESCU C-tin
Cms. de poliie CLIN Marin
Supervizor:
Cms. ef de poliie IONESCU Vasile
Data:

Mediu

Mediu

Punct
slab

Mediu

Mediu

Punct
slab

Semntura______________
Semntura______________
Semntura______________
10.10.2006

156

Obiectul
auditabil fiind
clasat cu un
risc mediu,
dar coroborat
cu un grad
de ncredere
mediu,
opinez c
este un punct
slab
Obiectul
auditabil fiind
clasat cu un
risc mediu,
dar coroborat
cu un grad
de ncredere
mediu,
opinez c
este un punct
slab

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL ____ AUDIT INTERN _________

TEMATICA N DETALIU A OBIECTELOR AUDITABILE

Denumirea unitii auditate:
Sistemul de auditat:
Perioada supus auditului

Nr.
crt.

Obiectiv de
audit

1.1

Organizarea
sistemului
de
salarizare

Obiecte auditabile selectate

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2

Plata
corect i la
timp a
drepturilor
bneti

UNITATEA X
1. Salarizarea personalului
01.01.2005 30.09.2006

1.2.1

1.2.2

1.2.3

Asigurarea cu resurse umane

pregtite pentru derularea n
bune condiii a activitii de
salarizare a personalului
Reflectarea activitii de
salarizare n Regulamentul de
organizare i funcionare al
entitii
Asigurarea unei dotri
corespunztoare cu tehnic de
calcul, mobilier i spaii de lucru
n vederea derulrii n bune
condiii a activitii de salarizare
Operarea n baza de date a
programului de salarii a
elementelor nscrise n
Dispoziia de personal
Operarea n baza de date a
programului de salarii a
elementelor nscrise n Situaia
prezenei la program
Operarea n baza de date a
programului de salarii a
documentelor privind acordarea
concediilor medicale

157

Numr curent
corespondent din
lista obiectelor
auditabile
1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.2.4

1.2.5
1.2.6
1.2.7
1.2.8
1.2.9

1.2.10

Operarea n baza de date a

programului de salarii a
documentelor privind acordarea
deducerilor personale
Emiterea statelor de plat
Emiterea centralizatorului
statelor de salarii
Emiterea fluturailor de salarii
Plata salariilor, emiterea o.p. i
virarea tuturor sumelor aferente
salariilor
ntocmirea declaraiilor fiscale
privind constituirea i plata
obligaiilor ctre bugetul de stat,
la termenele legale
ntocmirea fielor fiscale

1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7
1.2.8

1.2.9
1.2.10

Auditori:
Cms. ef de poliie POPESCU C-tin
Cms. de poliie CLIN Marin
Supervizor:
Cms. ef de poliie IONESCU Vasile

Semntura______________

eful structurii de audit:

Cms.ef de poliie IONESCU Ctlin

Semntura______________

Data:

Semntura______________
Semntura______________

10.10.2006

158

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
PROGRAMUL INTERVENIEI LA FAA LOCULUI
Denumirea unitii auditate: UNITATEA X
Sistemul de auditat:
1. Salarizarea personalului
Perioada supus auditului
01.01.2005 30.09.2006
Nr.
crt.

Obiective de
audit

1.1

Organizarea
sistemului de
salarizare

Obiecte auditabile
1.1.1

1.1.2

1.1.3

Asigurarea cu resurse umane

pregtite pentru derularea n
bune condiii a activitii de
salarizare a personalului
Reflectarea activitii de
salarizare n Regulamentul de
organizare i funcionare al
entitii
Asigurarea unei dotri
corespunztoare cu tehnic de
calcul, mobilier i spaii de lucru
n vederea derulrii n bune
condiii a activitii de salarizare

159

Tipul testrii

Locul testrii

Verificarea,
observarea
fizic, interviul

Compartimentul
salarizare

Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul

Compartimentul
salarizare

Verificarea,
observarea
fizic, interviul

Compartimentul
salarizare

Durata
testrii
(h)
16

Auditori

Cms.ef
POPESCU
C-tin
Cms. CLIN
Marin

1.2.1

1.2.2

1.2.3
1.2

Plata corect
i la timp a
drepturilor
bneti

1.2.4

1.2.5

1.2.6

1.2.7

Operarea n baza de date a

programului de salarii a
elementelor nscrise n
Dispoziia de personal
Operarea n baza de date a
programului de salarii a
elementelor nscrise n Situaia
prezenei la program
Operarea n baza de date a
programului de salarii a
documentelor privind acordarea
concediilor medicale
Operarea n baza de date a
programului de salarii a
documentelor privind acordarea
deducerilor personale
Emiterea tatelor de plat

Emiterea centralizatorului
tatelor de salarii
Emiterea fluturailor de salarii

160

Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul
Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul
Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul
Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul
Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul
Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul
Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul

88
Compartimentul
salarizare
Compartimentul
salarizare
Compartimentul
salarizare
Compartimentul
salarizare
Compartimentul
salarizare
Compartimentul
salarizare
Compartimentul
salarizare

Cms.ef
POPESCU
C-tin
Cms.CLIN
Marin

1.2.8

Plata salariilor, emiterea o.p. i

virarea tuturor sumelor aferente
salariilor

1.2.9

ntocmirea declaraiilor fiscale

privind constituirea i plata
obligaiilor ctre bugetul de stat,
la termenele legale
ntocmirea fielor fiscale

1.2.10

Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul
Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul
Analiza,
verificarea,
observarea
fizic, interviul

Compartimentul
salarizare
Compartimentul
salarizare
Compartimentul
salarizare

Observaie:
Durata auditrii fiecrui obiectiv a fost stabilit funcie de complexitatea acestuia i de experiena auditorilor implicai.
Durata total a auditrii obiectivelor efectuat de acelai auditor sau grup de auditori (inclusiv duratele edinelor de
deschidere-nchidere i a revizuirii programului misiunii i al interveniei la faa locului) este egal cu durata total a
interveniei la faa locului.
Auditori:
Cms.ef POPESCU C-tin
Cms.CLIN Marin

Semntura______________ Data: 11.10.2006

Semntura______________

Supervizor:
Cms. IONESCU Vasile

Semntura______________

eful structurii de audit:

Cms. ef de poliie IONESCU Ctlin

Semntura______________

161

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
PROGRAMUL MISIUNII DE AUDIT

Fazele
misiunii/
Obiectivele
misiunii

Activiti/
operaiuni/
etape

Total misiune:
Iniierea
misiunii

Pregtirea
misiunii

UNITATEA X
1.
Salarizarea personalului
01.01.2005 30.09.2006
Durata
(h)

Denumirea unitii auditate:

Sistemul de auditat:
Perioada supus auditului

Persoanele implicate

Locul
desfurrii

280
TOTAL:

16

Elaborarea
Ordinului de
serviciu

ntocmirea
Declaraiei de
independen

Notificarea
privind
nceperea
misiunii

TOTAL:
4

Colectarea i
prelucrarea
informaiilor
preliminare

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

SECTORUL__
AUDIT INTERN
_____________

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

64
24

162

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

Stabilirea
obiectelor
auditabile
Efectuarea
analizei
riscurilor i
stabilirea
Tematicii n
detaliu a
obiectelor
auditabile
Elaborarea
Programului
preliminar de
audit
Identificarea
formelor i
instrumentelor
de control
ateptate,
stabilirea
testrilor de
efectuat,
elaborarea
Formularului
de evaluare a
controlului
intern i lista
verificrilor
Elaborarea
chestionarului
de control
intern

Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin

Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin

12
Cms. de poliie
CLIN Marin

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin

163

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

Intervenia la
faa locului

TOTAL

10

Obiectivul nr.
1.1
Organizarea
sistemului de
salarizare

Planificarea i
organizarea
edinei de
deschidere

TOTAL OBIECTIV
1.1

120
Insp.ef Chestor
ef de poliie Drago
RDULESCU
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cont.ef Scms. de
poliie TIMOFTE
Dorina

UNITATEA X

16

11

Colectarea
informaiilor i
adunarea
dovezilor

12

Prelucrarea
chestionarelor

13

Elaborarea
FIAP-urilor

14

Revizuirea
dovezilor i a
documentelor
de lucru

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Insp.ef Chestor
ef de poliie Drago
RDULESCU
Cont.ef Scms. de
poliie TIMOFTE
Dorina
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin

164

UNITATEA X

UNITATEA X

UNITATEA X

UNITATEA X

15

Constatarea i
raportarea
iregularitilor
- ntocmirea
FCRI-ului

16

ndosarierea
documentelor

Obiectivul nr. TOTAL OBIECTIV

1.2
1.2
Plata corect
i la timp a
Colectarea
drepturilor
informaiilor i
11
bneti
adunarea
dovezilor

Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin

UNITATEA X

UNITATEA X

88

56

12

Prelucrarea
chestionarelor

12

13

Elaborarea
FIAP-urilor

14

Revizuirea
dovezilor i a

165

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Insp.ef Chestor
ef de poliie Drago
RDULESCU
Cont.ef Scms. de
poliie TIMOFTE
Dorina
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile

UNITATEA X

UNITATEA X

UNITATEA X

UNITATEA X

Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin

documentelor
de lucru

15

Constatarea i
raportarea
iregularitilor
- ntocmirea
FCRI-ului

16

ndosarierea
documentelor

17

Revizuirea
programului
misiunii i al
interveniei la
faa locului
(dup caz)

18

Raportul de
audit public
intern

Planificarea i
organizarea
edinei de
nchidere

TOTAL
19

Elaborarea n
faz de proiect

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Insp.ef Chestor
ef de poliie Drago
RDULESCU
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cont.ef Scms. de
poliie TIMOFTE
Dorina

78
14

166

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile

UNITATEA X

UNITATEA X

UNITATEA X

UNITATEA X

20

21

22

a Raportului
de audit public
intern

Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin

Transmiterea
proiectului
Raportului de
audit public
intern ctre
entitatea
auditat sau
compartimentul
auditat (de la
nivelul
entitilor de
administraie),
n vederea
formulrii de
observaii i
stabilirea
calendarului de
implementare
a
recomandrilor
Analiza
observaiilor i
punctelor de
vedere ale
entitii
auditate sau
compartiment
ului auditat (de
la nivelul
entitilor de
administraie)

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile

Planificarea i
organizarea
reuniunii de
conciliere,
dac este
cazul

SECTORUL __
AUDIT INTERN
____________

Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin

SECTORUL __
AUDIT INTERN
____________

2
Cms. de poliie
CLIN Marin

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
24
Cms. de poliie
CLIN Marin

24

167

Insp.ef Chestor
ef de poliie Drago
RDULESCU
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin

SECTORUL __
AUDIT INTERN
____________

UNITATEA X

Raportul de
audit public
intern

23

Finalizarea
Raportului de
audit public
intern i
elaborarea
Sintezei

24

Difuzarea
Raportului de
audit public
intern

25

Arhivarea
raportului i a
documentelor
misiunii

Supervizarea
misiunii

Supervizarea
misiunii
26
Urmrirea
recomandrilor

27

Cont.ef Scms. de
poliie TIMOFTE
Dorina
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin
Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile
Cms.ef de poliie
POPESCU C-tin
Cms. de poliie
CLIN Marin

Urmrirea
implementrii
recomandrilor

SECTORUL __
AUDIT INTERN
____________

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

Cms. ef de poliie
IONESCU Vasile

SECTORUL __
AUDIT INTERN
_____________

Observaie:
Durata auditrii fiecrui obiectiv a fost stabilit funcie de complexitatea acestuia
i de experiena auditorilor implicai. Durata total a auditrii obiectivelor efectuat de
acelai auditor sau grup de auditori (inclusiv duratele edinelor de deschiderenchidere i a revizuirii programului misiunii i al interveniei la faa locului) este egal
cu durata total a interveniei la faa locului.
Auditori:
Cms.ef de poliie POPESCU C-tin
Cms.de poliie CLIN Marin

Semntura________
Semntura________

Supervizor:
Cms.ef de poliie IONESCU Vasile

Semntura________

eful structurii de audit:

Cms.ef de poliie IONESCU Ctlin

Semntura________

168

Data: 11.10.2006

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _____________

Ordin de serviciu nr.

Unitatea auditat: X

FORMULARUL DE EVALUARE A CONTROLULUI INTERN I LIST A VERIFICRILOR

Nr.
crt

1.1.1

Obiecte
(activiti)
auditabile

Asigurarea
cu resurse
umane
pregtite
pentru
derularea n
bune condiii
a activitii
de salarizare
a

UNITATEA X
Salarizarea personalului
1.1. Organizarea sistemului de salarizare

Riscuri majore

Personalul
angrenat n
activitatea de
salarizare s fie
insuficient sau
pregtirea de
specialitate a
acestuia s nu
corespund
cerinelor

Controale
interne
(Instrumente
de control)
ateptate
(nr.ntrebare
n CCI)

Controlul
ierarhic(5)

Scopul
controlului
ateptat

Lista
verificrilor
(Teste de
efectuat)

Corelarea
resurselor
umane, ca
numr i
pregtire,
cu
activitile
desfurate
de sistemul
de

Verificarea
organizrii
controlului
ierarhic la nivelul
unitii
(compartimentul
salarizare)
Structura
compartimentului de salarizare

169

Nr.
test

Entitatea auditat:
Sistem auditat:
Obiectiv de audit:

Controale
interne
(Instrumente
de control)
existente
Controlul
ierarhic a fost
organizat
corespunztor
prevederilor
legale

Evaluarea
final a
controlului
(adecvat /
neadecvat
FIAP nr.
__)

Adecvat

personalului

salarizare a
personalului
n vederea
ndeplinirii
corespunztoare a
obiectivelor
specifice.

170

este adecvat
necesitilor?
Gradul de
ocupare al
funciilor
compartimentului
de salarizare
asigur buna
desfurare a
activitilor?
Personalul
compartimentului de salarizare
este pregtit
pentru derularea
n bune condiii a
activitilor
specifice?
Sunt ntocmite
fiele posturilor
din cadrul
compartimentului de
salarizare?
Exist i sunt
puse n aplicare
programe de
pregtire

1.1.2

Reflectarea
activitii de
salarizare n
Regulamentul de
organizare i
funcionare
a entitii

Activitatea de
salarizare s nu
fie clar
reflectat n
ROF

Controlul
ierarhic (5)

Corelarea
activitilor
din ROF cu
cele
desfurate
de sistemul
de
salarizare a
personalului
n vederea
ndeplinirii
corespunztoare a
obiectivelor
specifice

171

profesional a
personalului din
cadrul
compartimentului
de salarizare?
Este elaborat i
aprobat de cei n
drept
Regulamentul de
Organizare i
Funcionare?
ROF conine
toate activitile
pe care le
desfoar
compartimentul
de salarizare?
Compartimentul
de salarizare
desfoar i
activiti care nu
sunt cuprinse n
ROF?
Atribuiile din
ROF, pe linia
salarizrii, se
regsesc n fiele
posturilor

Controlul
ierarhic a fost
organizat
corespunztor
prevederilor
legale

Adecvat

1.1.3

Asigurarea
unei dotri
corespunztoare cu
tehnic de
calcul,
mobilier i
spaii de
lucru n
vederea
derulrii n
bune condiii
a activitii
de salarizare

Dotarea cu
tehnic de
calcul, mobilier
i spaii de
lucru s fie
insufcient
pentru
derularea
activitii de
salarizare.

Controlul
ierarhic (5)

Asigur
unitatea de
crearea
unui climat
de munc
corespunztor bunei
desfurri
a
activitilor
compartimentului de
salarizare
i
ndeplinirea
obiectivelor

172

sistemului de
salarizare?
Compartimentul
de salarizare
este dotat cu
tehnic de calcul
suficient bunei
desfurri a
activitilor
specifice?

Dotarea cu
mobilier a
compartimentului
de salarizare
este
corespunztoare
bunei desfurri
a activitilor?

Spaiile de lucru
ale
compartimentului
de salarizare
sunt suficiente i
corespunztoare?

Controlul
ierarhic a fost
organizat
corespunztor
prevederilor
legale

Adecvat

Personalul
compartimentului
de salarizare
este mulumit de
condiiile de
munc create?

Auditori
Cms. ef de poliie POPESCU Constantin
Cms. de poliie CLIN Marin

Data 12.10.2006
Data 12.10.2006

Semntura __________________
Semntura __________________

Supervizor
Cms. de poliie IONESCU Vasile

Data 12.10.2006

Semntura __________________

173

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL ______ AUDIT INTERN __________

Ordin de serviciu nr.

Unitatea auditat: X

FORMULARUL DE EVALUARE A CONTROLULUI INTERN I LIST A VERIFICRILOR

Nr.
crt.

1.2.1.

UNITATEA X
Salarizarea personalului
1.2. Plata corect i la timp a drepturilor bneti

Obiecte
(activiti)
auditabile

Riscuri
majore

Operarea n
baza de
date a
programului
de salarii a
elementelor
nscrise n
Dispoziia
de personal

Datele din
Dispoziia de
personal s
fie preluate
eronat n
baza de date
a
programului
de salarii

Controale
interne
(Instrumente
de control)
ateptate (nr.
ntrebare n
CCI)
Proceduri
interne
formalizate
(3,4)

Scopul
controlului
ateptat

Lista verificrilor
(Teste de efectuat)

Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea
activitii de
procesare, n
baza de date a
programului de
salarii, a
elementelor
nscrise n
Dispoziia de

Existena n form
scris a procedurilor
privind operarea n
baza de date a
programului de salarii a
elementelor nscrise n
Dispoziia de personal
Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor

174

Nr.
test

Entitatea auditat:
Sistem auditat:
Obiectiv de audit:

4
4

Controale
interne
(Instrumente
de control)
existente
Nu exist
proceduri
interne privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii a
elementelor
nscrise n
dispoziia de
personal

Evaluarea
final a
controlului
(adecvat /
neadecvat
FIAP nr.
__)
Neadecvat
FIAP nr. 1

personal
precum i a
responsabilitil
or pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei activiti
Dispoziia de
personal
(10,11)

Persoane cu
atribuii clare
privind
operarea n
baza de date a

Asigur
entitatea cu
privire la
operarea
autorizat a
elementelor
care stau la
baza stabilrii
drepturilor
bneti

Asigur
entitatea cu
privire
preluarea
corect i cu

175

Sunt complete, asigur

atingerea obiectivelor
Verificarea utilizrii
procedurilor la
operarea n baza de
date a programului de
salarii a elementelor
nscrise n Dispoziia
de personal
Dispoziia de personal
este emis de organul
competent
Verificarea utilizrii
dispoziiei de personal
la operarea n baza de
date a programului de
salarii
Dispoziia de personal
cuprinde toate
elementele necesare
scopului pentru care a
fost emis
Verificarea corelrii
ntre ele a datelor i
elementelor din
Dispoziia de personal
n fia postului
aferent persoanei
desemnate s
ntocmeasc tatele de
salarii au fost

4
4

5
5

Dispoziia de
personal este
utilizat la
operarea n
baza de date a
programului de
salarii

Adecvat

Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind

Adecvat

programului de
salarii (7,8)

Controlul
financiar
preventiv
propriu
(1,2)

1.2.2

Operarea n
baza de
date a

Omiterea
sau
operarea

Proceduri
interne
formalizate (3,4)

responsabilitate
a datelor din
Dispoziia de
personal n
baza de date a
programului de
salarii

Asigur
entitatea cu
privire la
fondurile
bneti
necesare i la
preluarea n
baza de date a
programului de
salarii a
elementelor din
Dispoziia de
personal

Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru

176

consemnate atribuiuni
n acest sens
Operarea n baza de
date se face de ctre
persoana responsabil
Compararea datelor
din Dispoziia de
personal cu cele din
baza de date a
programului de salarii
Se verific dac
controlul financiar
preventiv a fost
organizat i dac a fost
elaborat lista de
verificare (check list)
privind plata salariilor
Dispoziia de personal
este vizat pentru
controlul financiar
preventiv propriu
Dispoziia de personal
este nregistrat n
registrul proiectelor de
operaiuni prevzute a
fi prezentate la viza de
control financiar
preventiv
Existena n form
scris a procedurilor
privind operarea n

operarea n
baza de date a
programului de
salarii a
elementelor
nscrise n
dispoziia de
personal

5
5

Controlul
financiar
preventiv a fost
organizat
corespunztor

Adecvat

Nu exist
proceduri
interne privind

Neadecvat
FIAP nr. 1

programului de salarii
a elementelor nscrise
n Situaia
prezenei la
program

inexact n
baza de date
a
programului
de salarii a
elementelor
nscrise n
Situaia
prezenei la
program

reglementarea
activitii de
procesare, n
baza de date a
programului de
salarii, a
elementelor
nscrise n
Dispoziia de
personal
precum i a
responsabilitilor pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei activiti
Situaia
prezenei la
program
(11,12)

Asigur
entitatea
cu
privire la plata
salariilor
proporional cu
timpul lucrat

Persoane
responsabile
privind
operarea n
baza de date a

Asigur
entitatea cu
privire la
preluarea
corect a

177

baza de date a
programului de salarii a
elementelor nscrise n
Dispoziia de personal
Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor
Sunt complete, asigur
atingerea obiectivelor
Verificarea utilizrii
procedurilor la
operarea n baza de
date a programului de
salarii a elementelor
nscrise n Situaia
prezenei la program
Situaia prezenei la
program este emis i
autorizat
Situaia prezenei la
program cuprinde
informaiile necesare i
suficiente
Operarea datelor din
situaia prezenei se
face de ctre persoana
responsabil
Compararea datelor

6
6

operarea n
baza de date a
programului de
salarii a
elementelor
nscrise n
Situaia
prezenei la
program

6
6

Situaia
prezenei la
program nu
este ntocmit
pe baza
datelor
transmise de
efii ierarhici
Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind

Neadecvat
FIAP nr. 2

Adecvat

1.2.3.

Operarea n
baza de
date a
programului
de salarii a
documentel
or privind
acordarea
concediilor
medicale

Operarea
eronat a
unor date
neconforme
cu cele
nscrise n
certificatele
medicale

programului de
salarii a
elemente-lor
nscrise n
Situaia
prezenei la
program (7,8)

datelor din
Situaia
prezenei la
program n
baza date a
programului de
salarii

Controlul
ierarhic (6)

Asigur
entitatea c
datele nscrise
n Situaia
prezenei la
program sunt
reale
Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea
activitii de
procesare, n
baza de date a
program-mului
de salarii, a
elementelor
nscrise n
certificatul
medical precum
i a

Proceduri
interne
formalizate
(3,4)

178

din Situaia prezenei la

program cu cele din
baza de date a
programului de salarii
Se verific operarea n
baza de date a
programului de salarii a
elementelor nscrise n
Situaia prezenei la
program
Verificarea corelrii
datelor din Situaia
prezenei la program
cu cele din
D.Z.S.U.(O.Z.U.)
Existena n form
scris a procedurilor
privind operarea n
baza de date a
programului de salarii a
elementelor nscrise n
certificatul medical
Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor
Sunt complete, asigur
atingerea obiectivelor

7
7
7

operarea n
baza de date a
programului de
salarii a
elementelor
nscrise n
Situaia
prezenei la
program
Nu a fost
exercitat
controlul
ierarhic asupra
Situaiei privind
prezena la
program
Nu exist
proceduri
interne privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii a
documentelor
privind
acordarea
concediilor
medicale

Neadecvat
FIAP nr. 2

Neadecvat
FIAP nr. 1

responsabilitil
or pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei activiti
Certificatul
medical
(13,14)

Asigur
entitatea c
indemnizaiile
de asigurri
sociale sunt
pltite numai
celor
ndreptaii

Persoana cu
atribuii privind
operarea n
baza de date a
progra-mului de
salarii a datelor
din certificatele
de concediu
medical
(7,8)

Asigur
entitatea cu
privire la
operarea n
baza de date a
programului de
salarii a datelor
consemnate n
certificatele de
concediu
medical

Controlul
financiar

Asigur
entitatea cu

179

Verificarea utilizrii
procedurilor la
operarea n baza de
date a programului de
salarii a elementelor
nscrise n certificatele
de concediu medical
Certificatul medical
este vizat de ctre
medicul de familie i
aprobat de eful unitii
Operarea n baza de
date a perioadelor de
incapacitate temporar
de munc, se face n
baza certificatului
medical
Compararea datelor
nscrise n certificatul
medical cu cele
nscrise n statul de
plat a salariilor

Verificarea exercitrii
c.f.p.p. cu privire la

Indemnizaiile
de asigurri
sociale sunt
pltite numai
celor
ndreptii n
baza
certificatului
medical

Adecvat

Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind
operarea baza
de date a
programului de
salarii a datelor
din certificatele
de concediu
medical
Indemnizaiile
de asigurri

Adecvat

Adecvat

preventiv
propriu
(2)
1.2.4.

Operarea n
baza de
date a
programului
de salarii a
documentelor privind
acordarea
deducerilor
personale

Operarea
inexact a
datelor
nscrise n
declaraiile
salariailor
privind
persoanele
aflate n
ntreinere

Proceduri
interne
formalizate
(3,4)

Declaraia
pentru
completarea
fiei fiscale

privire la plata
corect a
indemnizaiilor
de asigurri
sociale
Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea
activitii de
operare n baza
de date a
programului de
salarii a
documentelor
privind
acordarea
deducerilor
personale
precum i a
responsabilitilor pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei activiti
Asigur
entitatea de
legalitatea
acordrii

180

operarea n baza de
date a documentelor
privind acordarea
concediilor medicale
Existena n form
scris a procedurilor
privind operarea n
baza de date a
programului de salarii a
documentelor privind
acordarea deducerilor
personale
Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor
Sunt complete, asigur
atingerea obiectivelor
Verificarea utilizrii
procedurilor la
operarea n baza de
date a programului de
salarii a documentelor
privind acordarea
deducerilor personale
Declaratia pentru
completarea fiei
fiscale exist i este
autorizat

sociale sunt
vizate pentru
c.f.p.p.
8

8
8

Nu exist
proceduri
interne privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii a
documentelor
privind
acordarea
deducerilor
personale

Neadecvat
FIAP nr. 1

Deducerile
personale sunt
acordate n
cuantumul

Adecvat

8
8

(15,16)

1.2.5.

Emiterea
tatelor de
plat

Statul de
plat a
salariilor s
nu cuprind
toate

deducerilor i
de mrimea
acestora

Persoana cu
atribuii privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii (7,8)

Asigur
entitatea c
regimul
deducerilor se
face cu
responsabilitate

Control ierarhic
(6)

Asigur
unitatea de
derularea
corespunztoare a
procesului
Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea
activitii de

Proceduri
interne
formalizate
(3,4)

181

Declaraia este nsoit

de anexe care s
justifice acordarea
deducerilor personale,
este complet i
actual
Verificarea operrii n
baza de date a
programului de salarii
se face n baza
declaraiei
Operarea
documentelor se face
de ctre persoana
responsabil
Verificarea operrii
corecte n baza de date
a deducerilor personale

Compararea
deducerilor acordate cu
declaratiile ntocmite
de cei ndreptii s
beneficieze de aceste
deduceri
Existena n form
scris a procedurilor
privind emiterea
tatelor de salarii
Verificarea autorizrii

legal, pe baza
declaraiilor
pentru
completarea
fiei fiscale

Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii
Controlul
ierarhic se
exercit asupra
deducerilor
acordate
salariailor
Nu exist
proceduri
interne privind
emiterea
statelor de

Adecvat

Adecvat

Neadecvat
FIAP nr. 1

elementele

emitere a
statelor de
salarii precum
i a
responsabilitilor pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei activiti

Statul de
organizare(17,1
8)

Persoana
responsabila
(7,8)

Asigur
entitatea c
ntregul
personal este
cuprins n plat
Asigur
entitatea c
emiterea
tatelor de
plat se face cu
responsabilitate

182

procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor

Sunt complete, asigur

atingerea obiectivelor
Verificarea utilizrii
procedurilor la
emiterea statelor de
salarii
Statul de organizare
este autorizat i
actualizat
Statul de organizare se
utilizeaz la ntocmirea
tatului de plat
Emiterea tatelor de
salarii se face de ctre
persoana responsabil
Verificarea corelaiei
dintre persoanele din
tatele de plat i cele
din statul de organizare
i cu stituaiile
prezentei

plata
9

9
9

9
9
9
9

Statele de
plat sunt
eleborate pe
baza statului
de organizare

Adecvat

Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii

Adecvat

Controlul
financiar
preventiv
propriu
(2)
1.2.6.

Emiterea
centralizatorului
tatelor de
salarii

Sumele
nscrise n
centralizatorul statelor
de salarii s
nu coincid
cu totalul
sumelor
consemnate
n tatele de
plat

Proceduri
interne
formalizate
(3,4)

tatele de
salarii
(19,20)

Asigur
entitatea n
privina
legalitii i
corectitudinii
calculului
salariului
Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea
activitii de
emitere a
centralizatorului
tatelor de
salarii precum
i a
responsabilitilor pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acesteia

Asigur
entitatea de
centralizarea

183

tatul de plat conine

toate elementele
(rubricile) legale
tatele de plat sunt n
corelaie cu baza de
date a programului de
salarii
Existena n form
scris a procedurilor
privind emiterea
centralizatorului
tatelor de salarii
Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor
Sunt complete, asigur
atingerea obiectivelor

Verificarea utilizrii
procedurilor la
emiterea
centralizatorului
tatelor de salarii
tatele de salarii conin
elementele necesare
ntocmirii

9
9

10

10

tatele de
plat a
salariilor sunt
vizate pentru
c.f.p.p.

Adecvat

Nu exist
proceduri
interne privind
emiterea
centralizatorului tatelor
de salarii

Neadecvat
FIAP nr. 1

tatele de
plat sunt
utilizate la

Adecvat

10
10

10

10

corect n
vederea
contabilizrii

Persoane
responsabile
(7,8)

Controlul
financiar
preventiv
propriu (2)

1.2.7.

Emiterea
fluturailor
de salarii

S nu existe
concordan
ntre
elementele

Proceduri
interne
formalizate(3,4)

Asigur
entitatea cu
privire la
emiterea cu
responsabilitate a
centralizatoarelor

Asigur
entitatea cu
privire la
emiterea
corect a
centralizatorului
statelor de
salarii
Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea

184

centralizatoarelor
Sunt ntocmite tatele
de salarii
tatele de salarii sunt
utilizate la emiterea
centralizatoarelor
Emiterea
centralizatoarelor se
face de catre persoane
responsabile
Concordana dintre
sumele nscrise n
centralizatorul tatelor
de plat i totalul
sumelor consemnate n
tatele de plat
Compararea nr. total al
tatelor de plat cu cel
cuprins n centralizator
Vizarea pentru c.f.p.p.
a centralizatorului
tatelor de salarii

Existena n form
scris a procedurilor
privind listarea
fluturailor de salarii

10
10
10

emiterea
centralizatorului tatelor de
salarii
Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii

Adecvat

10

Centralizatorul
tatelor de
salarii este
supus vizei
c.f.p.p.

Adecvat

11

Nu exist
proceduri
interne privind
emiterea

Neadecvat
FIAP nr. 1

10

10

nscrise n
tatele de
salarii i cele
din flutura

activitii de
listare a fluturailor de salarii
precum i a
responsabilitilor pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei activiti
Persoane
responsabile
(7,8)

Statele de
salarii (21,22)

1.2.8.

Plata
salariilor,
emiterea
o.p. si

nscrierea n
o.p. a unor
date eronate
sau omiterea

Proceduri
interne
formalizate(3,4)

Asigur
entitatea cu
privire la
emiterea cu
responsabilitate
a fluturailor de
salarii
Asigur
entitatea ca
datele din
fluturaul de
salarii coincid
cu cele din
tatul de plat
Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea

185

Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor
Sunt complete, asigur
atingerea obiectivelor
Verificarea utilizrii
procedurilor la
emiterea fluturailor de
salarii
Emiterea fluturailor de
salarii se face de ctre
persoane responsabile
Elementele nscrise n
flutura corespund cu
cele din tatul de plat

tatele de salarii conin

elementele necesare
ntocmirii fluturailor
tatele de salarii sunt
utilizate la emiterea
fluturailor
Existena n form
scris a procedurilor
privind plata salariilor,
emiterea o.p. i virarea

11

fluturailor de
salarii

11
11
11

11
11

11
11

12

Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii
tatele de
salarii sunt
utilizate la
emiterea
fluturailor de
salarii

Adecvat

Nu exist
proceduri
interne privind
plata salariilor,

Neadecvat
FIAP nr. 1

Adecvat

virarea
tuturor
sumelor
aferente
salariilor

virrii la
destinaie a
reinerilor din
salarii

Centralizatorul
tatelor de
salarii (23,24)

Persoana
responsabil
(7,8)

activitii de
plat a
salariilor,
emiterea o.p. si
virarea tuturor
sumelor
aferente
salariilor
precum i a
responsabilitilor pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei activiti
Asigur
entitatea de
corectitudinea
sumelor de
virat

Asigur
entitatea cu
privire la
ntocmirea cu
responsabilitate
a tatelor de
salarii i a O.P.

186

tuturor sumelor
aferente salariilor
Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor
Sunt complete, asigur
atingerea obiectivelor
Verificarea utilizrii
procedurilor privind
plata salariilor,
emiterea o.p. i virarea
tuturor sumelor
aferente salariilor
Centralizatorul tatelor
de salarii este aprobat
(autorizat) de
conductorul entitii
Centralizatorul conine
elementele necesare
realizrii activitii de
virare a sumelor
respective
Activitatea de emitere a
o.p. i virare a
obligaiilor se face de
ctre persoana
responsabil
Verificarea semnturii
salariailor pe fluturaii

12
12

emiterea o.p. i
virarea tuturor
sumelor
aferente
salariilor

12
12

12

12

12

12

Centralizatorul
tatelor de
salarii st la
baza emiterii
o.p. prin care
sunt virate la
destinaie
reinerile n
salarii
Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind
operarea n
baza de date a

Adecvat

Adecvat

Controlul
financiar
preventiv
propriu (2)

Statele de plat
(20,21)

1.2.9.

ntocmirea
declaraiilor
fiscale
privind
constituirea

Omiterea
ntocmirii i
depunerii la
organele
abilitate a

Procedura
intern
formalizat
(3,4)

privind virarea
la destinaie a
reinerilor din
salarii
Asigur
entitatea c
viramentele
ctre salariai,
bugetul de stat,
bugetul
asigurrilor
sociale de stat
i fonduri
speciale sunt
conforme i
legale

Asigur plata
salariilor ctre
persoanele
ndreptite

Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea
activitii de

187

de plat

Verificarea corelaiei
sumelor de virat cu
cele nscrise n
centralizatorul statelor
de salarii
Verificarea
corectitudinii destinaiei
fiecrui virament
Verificarea vizei bncii
de certificare a
viramentului
Verificarea extraselor
de cont privind
viramentele efectuate
tatele de plat sunt
aprobate de
conductorul unitii
Verificarea corelaiei
ntre desfurtoarele
transmise bncii,
detaliate pe persoane
i tatele de plat
Existena n form
scris a procedurilor
privind ntocmirea i
depunerea declaraiilor
fiscale

programului de
salarii
12

12
12

C.f.p.p. se
exercit asupra
viramentelor
ctre salariai,
bugetul de stat,
bugetul
asigurrilor
sociale de stat
i fonduri
speciale

Adecvat

tatele de
plata conin
date corelate
cu sumele
virate ctre
salariai i
B.A.S.S.

Adecvat

Nu exist
proceduri
interne privind
ntocmirea
declaraiilor

Neadecvat
FIAP nr. 1

12
12
12

13

i plata
obligaiilor
ctre
bugetul de
stat, la
termenele
legale

declaraiilor
fiscale sau
ntocmirea
eronat a
acestora

ntocmirea
declaraiilor
fiscale precum
i a
responsabilitilor pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei activiti
Statele de
salarii (25,26)

Persoana
responsabil
(7,8)

Asigur
entitatea de
stabilire corect
a elementelor
necesare
ntocmirii
declaraiei
fiscale
Asigur
entitatea de
derularea cu
responsabilitate
a activitii de
ntocmire a
declaraiilor
fiscale

188

Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor
Sunt complete, asigur
atingerea obiectivelor
Verificarea utilizrii
procedurilor privind
ntocmirea i
depunerea declaraiilor
fiscale
tatele de salarii conin
elementele necesare
ntocmirii declaraiilor
fiscale
La ntocmirea
declaraiilor fiscale se
preiau datele din
statele de salarii
Emiterea declaraiilor
fiscale se face de ctre
persoana responsabil

13
13

13

13

13

fiscale privind
constituirea i
plata
obligaiilor
ctre bugetul
de stat, la
termenele
legale

Statele de
salarii sunt
utilizate la
ntocmirea
declaraiilor
fiscale

Adecvat

Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii

Adecvat

Controlul
ierarhic (5,6)

1.2.10

ntocmirea
fielor
fiscale

Nentocmirea
sau
ntocmirea
eronat a
fielor fiscale

Proceduri
interne
formalizate
(4,5)

tatele de plata
(27,28)

Asigur
entitatea de
desfurarea
corespunztoare a
activitii de
ntocmire i
depunere a
declaraiilor
fiscale

Verificarea corelatiei
ntre elementele din
tatele de salarii cu
cele din declaraiile
fiscale
Verificarea certificrii
depunerii declaraiilor
fiscale

Stabilirea unui
set unitar de
reguli pentru
reglementarea
activitii de
ntocmire a
declaraiilor
fiscale precum
i a
responsabilitilor pentru
ntocmirea,
avizarea i
aprobarea
acestei
activiti
Asigur
entitatea de
ntocmirea
corect i

Existena n form
scris a procedurilor
privind ntocmirea
fielor fiscale
Verificarea autorizrii
procedurilor
Asigur separarea
sarcinilor i
responsabilitilor
Sunt complete, asigur
atingerea obiectivelor
Verificarea utilizrii
procedurilor privind
ntocmirea fielor
fiscale

189

La ntocmirea fielor
fiscale datele necesare
sunt preluate din
tatele de salarii

13

13

14

14

Controlul
ierarhic este
exercitat
asupra
declaraiilor
fiscale privind
constituirea i
plata
obligaiilor
ctre bugetul
de stat
Nu exist
proceduri
interne privind
ntocmirea
fielor fiscale

Adecvat

Neadecvat
FIAP nr. 1

14
14
14

14

Statele de
plat sunt
utilizate la
ntocmirea

Adecvat

complet a
fielor fiscale

Persoana
responsabil
(7,8)

Asigur
entitatea cu
privire la
ntocmirea cu
responsabilitate
a fielor fiscale

Controlul
financiar
preventiv (2)

Asigur
entitatea cu
privire la
ntocmirea
corect a
fielor fiscale

Sunt emise fie fiscale

pt. toate persoanele
care se regsesc n
tatul de plat a
salariilor
ntocmirea fielor
fiscale se face de ctre
persoana responsabil

Verificarea
concordanei dintre
datele nscrise n fiele
fiscale i cele din statul
de plat

14

fielor fiscale

14

Au fost
desemnate
persoane cu
atribuii clare
privind
operarea n
baza de date a
programului de
salarii
C.f.p.p. se
exercit asupra
modului de
ntocmire a
fielor fiscale

14

Adecvat

Adecvat

Auditori
Cms. ef de poliie POPESCU Constantin
Cms. de poliie CLIN Marin

Data 12.10.2006
Data 12.10.2006

Semntura __________________
Semntura __________________

Supervizor
Cms. de poliie IONESCU Vasile

Data 12.10.2006

Semntura __________________

190

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
CHESTIONAR DE CONTROL INTERN
Denumirea unitii auditate:
Sistemul de auditat:
Perioada supus auditului
Nr.
crt.
1

UNITATEA X
1. Salarizarea personalului
01.01.2005 30.09.2006

NTREBRI

DA

A fost organizat controlul

financiar preventiv propriu
privind activitatea de salarizare a
personalului ?
Exercitarea controlului financiar
preventiv propriu asigur plata
corect i la timp a drepturilor
bneti?
Exist proceduri scrise
(formalizate) privind operarea n
baza de date a programului de
salarii a elementelor nscrise n
documentele anexate la statul
de salarii, emiterea fluturailor
de salarii, ntocmirea
declaraiilor i fielor fiscale ?
Procedurile scrise (formalizate)
sunt utilizate i asigur
desfurarea corespunztoare a
activitii de salarizare ?
A fost organizat controlul ierarhic
n vederea desfurrii
corespunztoare a activitii de
salarizare?

191

NU

OBSERVAII

Test nr. 5

Test nr. 5, 7, 9, 10,

12, 14

Test nr. 4, 6, 7, 8, 9,
10, 11, 12, 13, 14

Test nr. 4, 6, 7, 8, 9,
10, 11, 12, 13, 14

Test nr. 1

8
9

10
11

12

13

14

Exercitarea controlului ierarhic

asigur desfurarea n bune
condiii a activitii de
salarizare?
Pentru executarea cu
responsabilitate a activitii de
salarizare este desemnat o
persoan anume, din cadrul
compartimentului financiar?
Persoana desemnat i exercit
corespunztor atribuiile privind
activitatea de salarizare?
La acordarea/modificarea
salariului de baz i a altor
elemente de natur salarial
(sporuri cu caracter
permanent,etc) se utilizeaz
Dispoziia de personal?
Elementele nscrise n Dispoziia
de personal au fost procesate la
timp, integral i exact ?
Sporurile care nu au caracter
permanent se pltesc n baza
Situaiei prezenei la program,
ntocmit de ctre fiecare
compartiment funcional n
parte?
Elementele nscrise n Situaia
prezenei la program au fost
procesate integral, la timp i
exact?
Indemnizaia pentru incapacitate
temporar de munc se acord
n baza certificatelor de
concediu medical vizate de ctre
medicul de familie i aprobate
de ctre eful unitii ?
ndemnizaia pentru incapacitate
de munc se pltete n

192

Test nr. 2, 3, 6, 8, 13

Test nr. 5, 6, 7, 8, 9,
10, 11, 12, 13, 14

X
X

Test nr. 5, 6, 7, 8, 9,
10, 11, 12, 13, 14

Test nr. 5

Test nr. 5

Test nr. 6

Test nr. 6

Test nr. 7

Test nr. 7

15

16

17
18

19
20

21

22
23
24
25

concordan cu datele nscrise

n certificatele medicale?
Deducerile personale sunt
acordate n concordan cu
datele declarate de salariai n
declaraiile pentru completarea
declaraiei fiscale?
Datele nscrise n declaraiile
salariailor privind persoanele
aflate n ntreinere sunt
procesate integral i exact?
Statul de plat a salariilor este
emis n baza statului de
organizare?
Este concordan ntre datele
nscrise n statul de plat, statul
de organizare i situaia
prezenei la program, privind
persoanele renumerate?
Datele cuprinse n statele de
plat sunt centralizate lunar?
Statele de salarii conin
elementele necesare i
suficiente pentru ntocmirea
centralizatoarelor?
Restul de plat este adus la
cunotina personalului, prin
intermediul fluturaului de
salariu?
Exist concordan ntre
elementele nscrise n statul de
salarii i cele din flutura?
Reinerile din salariu sunt virate
lunar la destinaie
Exist concordan ntre sumele
virate i cele nscrise n
centralizatorul saalriilor?
Declaraiile fiscale se ntocmesc
prin preluarea datelor din statele
de salarii?
193

Test nr. 8

Test nr.8

Test nr. 9

Test nr. 9

Test nr. 10

Test nr. 10

Test nr. 11

Test nr. 11

Test nr. 12

Test nr. 12

Test nr. 13

26
27
28

Declaraiile fiscale sunt depuse

la organele statului, la termenele
legale?
Fiele fiscale sunt ntocmite
anual?
Datele din fiele fiscale
concord cu cele din statul de
plat a salariilor?

Test nr. 13

Test nr. 14

Test nr. 14

ntocmit de:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin
Semntura_________

Data:13.10.2006

Comisar de poliie CLIN Marin

Semntura___________________

Data:13.10.2006

194

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

MINUTA EDINEI DE DESCHIDERE

A. MENIUNI GENERALE
Unitatea auditat: UNITATEA X
Sisteme auditabile:
Sistemul se salarizare

Perioada auditat:
01. 01. 2005 30. 09. 2006

Lista participanilor:
Auditori:
Comisar de poliie IONESCU Vasile
supervizor;
Comisar-ef de poliie POPESCU
Constantin;
Comisar de poliie CLIN Marin.

Din partea unitii auditate:

Chestor ef de poliie dr. Rdulescu
Drago Inspector-ef;
Subcomisar de poliie Timofte Daniela contabil-ef
Comisar-ef de poliie Manole Ion - ef
comp. management-R.U.

B. CONCLUZII
n cadrul edinei de deschidere au fost prezentai auditorii interni,
totodat fiind prezentate i discutate sistemele auditabile, precum i
obiectele de auditat, astfel cum sunt stabilite prin Ordinul de serviciu
nregistrat sub nr. S/198.347/02.10.2006
De asemenea, n edina de deschidere au fost prezentate activitile
care urmeaz a fi auditate, fiind stabilite termenele de raportare de ctre
auditorii interni a stadiului de verificare, termene care sunt cuprinse n
Programul misiunii de audit public intern, respectiv Programul interveniei la
faa locului.
n cadrul edinei de deschidere a mai fost discutat i acceptat
calendarul ntlnirilor dintre auditorii interni i cei auditai, astfel nct cei
auditai s ofere documentele i informaiile solicitate de auditorii interni n
termenele stabilite.
195

Menionm c, n edina de deschidere a fost analizat i acceptat

Carta auditorului intern, de ctre persoanele participante din partea unitii
auditate.
Este de precizat c, n cadrul edinei de deschidere au fost stabilite
msuri care s conduc la asigurarea condiiilor materiale necesare derulrii n
bune condiii a misiunii de audit public intern.
DIN PARTEA UNITII AUDITATE:
Chestor ef de poliie dr. Rdulescu Drago Inspector-ef
Semntura i tampila unitii ...

Data:16 octombrie 2006

Subcomisar de poliie Timofte Daniela contabil-ef

Semntura: ...
Comisar-ef de poliie Manole Ion-ef comp. management-R.U.
Semntura: ...

Data:16 octombrie 2006

NTOCMIT: Comisar de poliie Popescu Constantin

Semntura ...

Data:16 octombrie 2006

VERIFICAT: Comisar de poliie IONESCU Vasile

Semntura i tampila personal ........................... Data: 16 octombrie 2006

196

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

TESTUL nr. 1
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.1. Organizarea sistemului de salarizare

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.1.1. Asigurarea cu resurse umane pregtite pentru derularea n bune
condiii a activitii de salarizare a personalului
Stabilirea eantionului:
Eantionul supus verificrii a fost format din:
D.S.Z.U. nr. 1/03.01.2005 i D.S.Z.U. nr. 1/04.01.2006 prin care a fost
organizat controlul ierarhic;
Statul de organizare nr. II/0565/10.07.2005;
Fiele postului aferente compartimentului salarizare;
Programele de pregtire profesional a personalului nr. S/3421/05.01.2005 i
S/785/09.01.2006.
Descrierea testului:
S-a verificat dac la nivelul compartimentului de salarizare a fost organizat
controlul ierarhic i dac structura compartimentului este adecvat
necesitilor.
S-a verificat dac gradul de ocupare al funciilor compartimentului de
salarizare asigur buna desfurare a activitilor i dac personalul
compartimentului este pregtit pentru derularea n bune condiii a activitilor
specifice.
S-a verificat dac sunt ntocmite fiele posturilor din cadrul compartimentului
de salarizare i dac exist i sunt puse n aplicare programe de pregtire
profesional a personalului din cadrul compartimentului de salarizare.
197

Concluzie:
A fost organizat controlul ierarhic la nivelul compartimentului salarizare.
Structura comp. salarizare corespunde necesitilor compartimentului
auditat.
Gradul de ocupare al funciilor compartimentului de salarizare asigur buna
desfurare a activitilor iar personalul compartimentului este pregtit pentru
derularea n bune condiii a activitilor specifice.
Sunt ntocmite fiele posturilor din cadrul compartimentului de salarizare.
Exist i sunt puse n aplicare programe de pregtire profesional a
personalului din cadrul compartimentului de salarizare.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data:20.10.2006
Data:20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data:20.10.2006

198

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

TESTUL nr. 2
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.1. Organizarea sistemului de salarizare

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.1.2. Reflectarea activitii de salarizare n Regulamentul de organizare i
funcionare al entitii.
Stabilirea eantionului:
A fost supus verificrii R.O.F., aprobat prin O.M.A.I. nr. 494/20.03.2005.
Descrierea testului:
S-a verificat dac este elaborat i aprobat de cei n drept Regulamentul de
Organizare i Funcionare.
S-a verificat dac ROF conine toate activitile pe care le desfoar
compartimentul de salarizare.
S-a verificat dac Compartimentul de salarizare desfoar i activiti care
nu sunt cuprinse n ROF i dac atribuiile din ROF, pe linia salarizrii, se
regsesc n fiele posturilor persoanelor ncadrate la compartimentul
salarizare.
Concluzie:
Regulamentul de Organizare i Funcionare este elaborat i aprobat de cei n
drept.
ROF conine toate activitile pe care le desfoar compartimentul de
salarizare.
Compartimentul de salarizare nu desfoar activiti care nu sunt cuprinse
n ROF.
199

Atribuiile din ROF, pe linia salarizrii, se regsesc n fiele posturilor

persoanelor ncadrate la compartimentul salarizare.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

200

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

TESTUL nr. 3
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv :

1.1. Organizarea sistemului de salarizare

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.1.3. Asigurarea unei dotri corespunztoare cu tehnic de calcul, mobilier
i spaii de lucru n vederea derulrii n bune condiii a activitii de
salarizare.
Stabilirea eantionului: ----------------Descrierea testului:
S-a verificat dac compartimentul de salarizare este dotat cu tehnic de
calcul i mobilier, necesare bunei desfurri a activitilor specifice.
S-a verificat dac spaiile de lucru ale compartimentului de salarizare sunt
suficiente i corespunztoare i dac personalul compartimentului este
mulumit de condiiile de munc.
Concluzie:
Compartimentul de salarizare este dotat cu tehnic de calcul i mobilier,
necesare bunei desfurri a activitilor specifice.
Spaiile de lucru ale compartimentului de salarizare sunt suficiente i
corespunztoare, iar personalul compartimentului este mulumit de condiiile
de munc.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

201

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr. 4
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.1. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor
nscrise n Dispoziia de personal.
1.2.2. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor
inscrise in Situatia prezentei la program.
1.2.3. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor
privind acordarea concediilor medicale.
1.2.4. Operarea n baza de date a programului de salarii a documentelor
privind acordarea deducerilor personale.
1.2.5. Listarea statelor de salarii.
1.2.6. Listarea centralizatorului statelor de salarii.
1.2.7. Listare fluturai de salarii.
1.2.8. ntocmirea ordinelor de plat privind obligaiile ctre bugetul de stat,
bugetul asigurrilor sociale de stat, fonduri speciale i contul de salarii pltite
prin card precum i a reinerilor din salarii.
1.2.9. ntocmirea declaraiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor
ctre bugetul de stat, la termenele legale.
Stabilirea eantionului: ----------------Descrierea testului:
S-a verificat dac exist proceduri clare privind desfurarea procesului de
salarizare, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor
i responsabilitilor.
S-a verificat dac aceste proceduri sunt complete, dac asigur atingerea
obiectivelor i dac sunt utilizate n desfurarea procesului de salarizare.
202

Concluzii:
Nu exist i nu sunt utilizate proceduri interne privind desfurarea
procesului de salarizare.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

203

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr. 5
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.1. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor
nscrise n Dispoziia de personal.
Stabilirea eantionului
Descrierea testului:
S-a verificat dac acordarea sau modificarea elementelor ce compun salariul
de baz, acordarea salariului de merit, acordarea/diminuarea sporurilor care
nu se acord pe baza prezenei la program se opereaz n baza de date a
programului de salarii doar dac a fost emis dispoziia de personal de catre
organul competent.
S-a verificat dac dispoziia de personal cuprinde toate elementele necesare
scopului pentru care a fost emis i dac datele i elementele nscrise n
aceasta sunt corelate.
S-a verificat dac n fia postului aferent persoanei desemnate s
ntocmeasc tatele de salarii au fost consemnate atribuiuni n acest sens i
dac operarea n baza de date se face de ctre aceast persoan.
S-au comparat datele din Dispoziia de personal cu cele din baza de date a
programului de salarii.
S-a verificat dac controlul financiar preventiv a fost organizat i dac a fost
elaborat lista de verificare (check list) privind plata salariilor.
S-a verificat dac dispoziia de personal este vizat pentru controlul financiar
preventiv propriu i dac este nregistrat n registrul proiectelor de
operaiuni prevzute a fi prezentate la viza de control financiar preventiv.

204

Concluzii:
Acordarea sau modificarea elementelor ce compun salariul de baz,
acordarea salariului de merit, acordarea/diminuarea sporurilor care nu se
acord pe baza prezenei la program se opereaz n baza de date a
programului de salarii doar dac a fost emis dispoziia de personal de ctre
organul competent.
Dispoziia de personal cuprinde toate elementele necesare scopului pentru
care a fost emis, iar datele i elementele nscrise n aceasta sunt corelate.
n fia postului, aferent persoanei desemnate s ntocmeasc tatele de
salarii, au fost consemnate atribuii n acest sens, iar operarea n baza de
date se face de ctre aceast persoan.
Date din Dispoziia de personal concord cu cele din baza de date a
programului de salarii.
Controlul financiar preventiv a fost organizat i a fost elaborat lista de
verificare (check list) privind plata salariilor.
Dispoziia de personal este vizat pentru controlul financiar preventiv propriu
i este nregistrat n registrul proiectelor de operaiuni prevzute a fi
prezentate la viza de control financiar preventiv.

Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

205

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr. 6
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.2. Operarea n baza de date a programului de salarii a elementelor
nscrise n Situaia prezenei la program
Stabilirea eantionului
Descrierea testului:
S-a verificat dac exist proceduri clare privind procesarea datelor nscrise n
Situaia prezenei la program, dac acestea sunt autorizate i dac asigur
separarea sarcinilor i responsabilitilor.
S-a verificat dac operarea datelor din Situaia prezenei la program se face
n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur
atingerea obiectivelor.
S-a verificat dac situaia prezenei la program este emis i autorizat i
dac cuprinde informaiile necesare i suficiente.
S-a verificat dac exist concordan ntre elementele operate n baza de
date a programului de salarii i cele nscrise n Situaia prezenei la program
i cele consemnate n D.Z.S.U.(O.Z.U.)
S-a verificat dac a fost desemnat o persoan care s opereze elementele
nscrise n Situaia prezenei la program.
S-a verificat dac este organizat controlul ierarhic, stabilite persoane i
responsabiliti, la nivelul sistemului de salarizare, cu privire la ntocmirea
situaiei prezenei la program i la procesarea datelor consemnate n
aceasta.

206

Concluzie:
Nu exist proceduri privind procesarea datelor nscrise n situaia prezenei la
program.
Situaia prezenei la program nu este emis i naintat la compartimentul
financiar de fiecare structur (compartiment) n parte.
Situaia prezenei la program este autorizat (aprobat de persoanele
competente) dar nu cuprinde informaiile necesare i suficiente.
Datele nscrise n tatul de plat i situaia prezenei la program nu concord
cu cele din Dispoziia zilnic a efului unitii.
Exemplificare:
Scms. Nicolescu Victor figureaz n pontaj n misiune n strintate n
perioada 19-23.09.2005, iar n dispoziia zilnic perioada este
1722.09.2005.
A fost desemnat o persoan care s opereze elementele nscrise n Situaia
prezenei la program.
A fost organizat controlul ierarhic, stabilite persoane i responsabiliti la
nivelul sistemului de salarizare cu privire la ntocmirea situaiei prezenei la
program i la procesarea datelor consemnate n aceasta.

Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

207

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr.7
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil: 1.2.3. Operarea n baza de date a

programului de salarii a documentelor privind acordarea concediilor
medicale.
Stabilirea eantionului
Descrierea testului:
S-a verificat dac exist proceduri clare privind procesarea datelor nscrise
n certificatul medical, dac acestea sunt autorizate i dac asigur
separarea sarcinilor i responsabilitilor.
S-a verificat dac operarea datelor din certificatul medical se face n baza
unor proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea
obiectivelor.
S-a verificat dac certificatele medicale sunt emise de ctre medicii de
familie i dac sunt aprobate de ctre conductorul entitii.
S-a verificat dac indemnizaia de incapacitate de munc a fost calculat n
concordan cu datele nscrise n certificatele medicale.
S-a verificat dac statele de plat a salariilor sunt vizate de c.f.p.p.
Concluzii:
Nu exist proceduri privind procesarea datelor nscrise n certificatul medical.
Certificatele medicale sunt emise de ctre medicii de familie i aprobate de
ctre conductorul entitii.

208

Indemnizaia de incapacitate temporar de munc a fost calculat n

concordan cu datele nscrise n certificatele medicale.
Statele de plat a salariilor sunt vizate de c.f.p.p.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

209

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr.8
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.4. Operarea in baza de date a programului de salarii a documentelor
privind acordarea deducerilor personale
Stabilirea eantionului
Descrierea testului:
S-a verificat dac exist proceduri clare privind procesarea n baza de date a
programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor
personale, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor
i responsabilitilor.
S-a verificat dac operarea documentelor privind acordarea deducerilor
personale se face n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt
complete i asigur atingerea obiectivelor.
S-a verificat dac declaraia pentru completarea fiei fiscale exist, este
autorizat, este nsoit de anexe care s justifice acordarea deducerilor
personale, este complet i actualizat.
S-a verificat dac deducerile personale sunt operate n baza de date a
programului de salarii n baza declaraiei dat de cei care beneficiaz de
deduceri.
S-a verificat dac a fost desemnat o persoan pentru a procesa datele din
declaraia privind acordarea deducerilor.
S-a verificat dac cuantumul deducerilor acordate este n concordan cu
datele din declaraiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste
deduceri.
210

Concluzie:
Nu exist proceduri n form scris privind procesarea n baza de date a
programului de salarii a documentelor privind acordarea deducerilor
personale.
Declaraia pentru completarea fiei fiscale exist, este autorizat, este
nsoit de anexe care s justifice acordarea deducerilor personale, este
complet i actualizat.
Deducerile personale sunt operate n baza de date a programului de salarii
n baza declaraiei dat de cei care beneficiaz de deduceri.
A fost desemnat o persoan pentru a procesa datele din declaraia privind
acordarea deducerilor.
Cuantumul deducerilor acordate este n concordan cu datele din
declaraiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste deduceri.

Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

211

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

TESTUL nr.9
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.5. Emiterea statelor de plat
Stabilirea eantionului:
Descrierea testului:
S-a verificat dac statele de salarii sunt emise pe baza unui tat de
organizare autorizat i actualizat.
S-a verificat dac emiterea tatelor de salarii se face de ctre persoana
anume desemnat.
S-a verificat dac statele de plat a salariilor sunt vizate pentru c.f.p.p.
S-a verificat dac statul de plat conine toate elementele (rubricile) legale
precum i dac statele de plat sunt n corelaie cu baza de date a
programului de salarii.
S-a verificat dac persoanele remunerate se regsesc n statul de organizare
i situaia prezenei la program.
Concluzie:
Statele de salarii sunt emise pe baza unui stat de organizare autorizat i
actualizat.
Emiterea statelor de salarii se face de ctre persoana anume desemnat i
sunt vizate pentru c.f.p.p.

212

Statul de plat conine toate elementele (rubricile) legale iar statele de plat
sunt n corelaie cu baza de date a programului de salarii.
Persoanele remunerate se regsesc n tatul de organizare i situaia
prezenei la program.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

213

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr. 10
Denumirea unitii auditate:
Sistemul de auditat:
Perioada supus auditului:
Obiectiv:

UNITATEA X
1. SALARIZAREA PERSONALULUI
01.01.2005-30.09.2006
1.2. Plata corect i la timp a drepturilor
bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.6. Emiterea centralizatorului statelor de salarii
Stabilirea eantionului
Descrierea testului:
S-a verificat dac sunt emise tate de plat a salariilor, dac conin
elementele necesare ntocmirii centralizatoarelor i dac sunt utilizate la
emiterea centralizatoarelor.
S-a verificat dac exist concordan ntre sumele nscrise n centralizatorul
tatelor de plat i totalul sumelor consemnate n statele de plat.
S-a comparat nr. total al statelor de plat cu cel cuprins in centralizator.
S-a verificat dac centralizatorul este vizat pentru c.f.p.p. i dac acesta este
emis de catre o persoan anume desemnat.
Concluzie:
Sunt emise tate de plat a salariilor. Ele conin elementele necesare
ntocmirii centralizatoarelor i sunt utilizate la emiterea acestora.
Exist concordan ntre sumele nscrise n centralizatorul tatelor de plat i
totalul sumelor consemnate n tatele de plat.
Numrul total al tatelor de plat corespunde cu cel cuprins n centralizator.
Centralizatorul este vizat pentru c.f.p.p. i dac este emis de ctre o
persoan anume desemnat.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

214

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr. 11
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.7. Emiterea fluturailor de salarii
Stabilirea eantionului
Descrierea testului:
S-a verificat dac exist proceduri clare privind emiterea fluturailor de
salarii, dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i
responsabilitilor.
S-a verificat dac emiterea fluturailor de salarii se face n baza unor
proceduri i dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea
obiectivelor.
S-a verificat dac elementele nscrise n flutura corespund cu cele din tatul
de plat.
Concluzie:
Nu exist proceduri clare privind emiterea fluturailor de salarii.
Elementele nscrise n flutura corespund cu cele din tatul de plat.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

215

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr. 12
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.8. Plata salariilor, emiterea o.p. i virarea tuturor sumelor aferente
salariilor.
Stabilirea eantionului
Descrierea testului:
S-a verificat dac centralizatorul tatelor de salarii este aprobat (autorizat) de
conductorul entitii i dac conine elementele necesare realizrii activitii
de virare a sumelor respective.
S-a verificat dac emiterea o.p. i virarea la destinaie a reinerilor din salarii
se face de ctre o persoan anume desemnat i dac n fia postului are
prevzute astfel de atribuii.
S-a verificat corelaia sumelor de virat cu cele nscrise n centralizatorul
tatelor de salarii i corectitudinea destinaiei fiecrui virament.
S-a verificat existena vizei trezoreriei pe extrasele de cont privind
viramentele efectuate i semntura salariailor pe fluturaii de salarii.
S-a verificat dac tatele de plat sunt aprobate de ctre conductorul
entitii i dac sunt transmise bncii, prin care se face plata salariilor pe
card, desfuratoare detaliate pe persoane.
Concluzie:
Centralizatorul tatelor de salarii este aprobat (autorizat) de conductorul
entitii i conine elementele necesare realizrii activitii de virare a sumelor
respective.
216

Emiterea o.p. i virarea la destinaie a reinerilor din salarii se face de ctre o

persoan anume desemnat care n fia postului are prevzute astfel de
atribuii.
Exist corelaie ntre sumele virate i cele nscrise n centralizatorul tatelor
de salarii. Viramentele sunt efectuate la destinaia corect.
Exist viza trezoreriei pe extrasele de cont privind viramentele efectuate i
semntura salariailor pe fluturaii de salarii.
tatele de plat sunt aprobate de ctre conductorul entitii i sunt
transmise bncii, prin care se face plata salariilor pe card, desfurtoare
detaliate privind suma cuvenit fiecrei persoane.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

217

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr. 13
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.9. ntocmirea declaratiilor fiscale privind constituirea i plata obligaiilor
ctre bugetul de stat, la termenele legale.
Stabilirea eantionului:
Eantionul supus verificrii a fost format din totalitatea declaraiilor fiscale
emise n perioada auditat.
Descrierea testului:
S-a verificat dac exist proceduri clare privind ntocmirea declaraiilor fiscale
privind plata obligaiilor ctre bugetul de stat, dac acestea sunt autorizate i
dac asigur separarea sarcinilor i responsabilitilor.
S-a verificat dac ntocmirea declaraiilor fiscale privind plata obligaiilor ctre
bugetul de stat se face n baza unor proceduri i dac aceste proceduri sunt
complete i asigur atingerea obiectivelor.
S-a verificat dac statele de salarii conin elementele necesare ntocmirii
declaraiilor fiscale iar la ntocmirea acestora se preiau datele din statele de
salarii.
S-a verificat dac declaraiile fiscale sunt ntocmite de ctre o persoan
anume desemnat.
S-a verificat corelaia dintre elementele nscrise n statele de salarii cu cele
din declaraiile fiscale i certificarea depunerii declaraiilor fiscale.
Concluzie:
Nu exist proceduri clare privind ntocmirea declaraiilor fiscale privind plata
obligaiilor ctre bugetul de stat.
218

tatele de salarii conin elementele necesare ntocmirii declaraiilor fiscale iar

la ntocmirea acestora se preiau datele din tatele de salarii.
Declaraiile fiscale sunt ntocmite de ctre o persoan anume desemnat.
Exist corelaie ntre elementele nscrise n tatele de salarii i cele din
declaraiile fiscale.
Este certificat depunerea declaraiilor fiscale.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

219

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
TESTUL nr. 14
Denumirea unitii auditate:

UNITATEA X

Sistemul de auditat:

1. SALARIZAREA PERSONALULUI

Perioada supus auditului:

01.01.2005-30.09.2006

Obiectiv:

1.2. Plata corect i la timp a drepturilor

bneti

Obiectul (activitatea) auditabil:

1.2.10. ntocmirea fielor fiscale
Stabilirea eantionului:
Eantionul supus verificrii a fost format din totalitatea fielor fiscale
ntocmite n perioada auditat.
Descrierea testului:
S-a verificat dac exist proceduri clare privind ntocmirea fielor fiscale,
dac acestea sunt autorizate i dac asigur separarea sarcinilor i
responsabilitilor.
S-a verificat dac ntocmirea fielor fiscale se face n baza unor proceduri i
dac aceste proceduri sunt complete i asigur atingerea obiectivelor.
S-a verificat dac la ntocmirea fielor fiscale datele necesare sunt preluate
din tatele de salarii.
S-a verificat dac sunt emise fie fiscale pentru toate persoanele care se
regsesc n tatul de plat a salariilor.
S-a verificat dac ntocmirea fielor fiscale se face de ctre persoana anume
desemnat.
S-a verificat dac exist concordan ntre datele nscrise n fiele fiscale i
cele din tatul de plat.
Concluzie:
Nu exist proceduri clare privind ntocmirea fielor fiscale.
La ntocmirea fielor fiscale datele necesare sunt preluate din tatele de
salarii.
220

Sunt emise fie fiscale pentru toate persoanele care se regsesc n tatul de
plat a salariilor, inclusiv pentru persoanele crora le-au ncetat raporturile
de munc.
ntocmirea fielor fiscale se face de ctre o persoan anume desemnat.
Exist concordan ntre datele nscrise n fiele fiscale i cele din tatul de
plat.
Auditori:
Comisar-ef de poliie POPESCU Constantin __________
Comisar de poliie CLIN Marin __________

Data: 20.10.2006
Data: 20.10.2006

Supervizor:
Comisar de poliie IONESCU Vasile __________

Data: 20.10.2006

221

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

Nesecret
Exemplar unic

PISTA DE AUDIT
OBIECTE
AUDITABILE
SISTEMUL DE
SALARIZARE

CINE ARE
ATRIBUII

CINE
RSPUNDE

DOCUMENTUL
JUSTIFICATIV/
FINAL

Operarea n baza de
date a programului
de salarii a
elementelor nscrise
n dispoziia de
personal

Persoana
desemnat din
cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate

Contabilul ef

Statul de salarii
Dispoziia de
personal

Operarea n baza de
date a programului
de salarii a
elementelor nscrise
n Situaia prezenei
la program

Persoana
desemnat din
cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate

Contabilul ef

Statul de salarii
Situaia prezenei
la program

Operarea n baza de
date a programului
de salarii a
documentelor privind
acordarea concediilor
medicale
Operarea n baza de
date a programului
de salarii a
documentelor privind
acordarea
deducerilor personale

Persoana
desemnat din
cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate
Persoana
desemnat din
cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate

Contabilul ef

Statul de salarii
Certificate de
concediu medical

Contabilul ef

Statul de salarii
Documente
justificative
privind acordarea
deducerilor

222

Listarea statelor de
salarii

Listarea
centralizatoarelor de
salarii

Listarea fluturailor
de salarii

Persoana
desemnat
din cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate
Persoana
desemnat
din cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate
Persoana
desemnat
din cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate

Contabilul ef

Statul de salarii

Contabilul ef

Centralizatorul
statelor de salarii

Contabilul ef

Statul de salarii
Fluturai de
salarii

ntocmirea ordinelor
de plat privind
obligaiile ctre
bugetul de stat,
bugetul asigurrilor
sociale de stat,
fondurile speciale i
contul de salarii
pltite prin card,
precum i a reinerilor
din salarii

Persoana
desemnat
din cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate

Contabilul ef

Statul de salarii
Ordine de plat
privind plata,
virarea obligaiilor
la bugetul de stat,
bugetul
asigurrilor
sociale de stat,
fondurile speciale
i contul de salarii
pltite prin card,
precum i a
reinerilor din
salarii

ntocmirea
declaraiilor fiscale
privind constituirea i
plata obligaiilor
fiscale ctre bugetul
de stat, la termenele
legale

Persoana
desemnat
din cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate

Contabilul ef

Declaraii fiscale
Ordine de plat
State de plat

223

ntocmirea fielor
fiscale

Persoana
desemnat
din cadrul
Serviciului
financiarcontabilitate

Comisar de poliie IONESCU Vasile

Contabilul ef

Fie fiscale

Semntura_________ Data:10.10.2006

224

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
NOT DE INTERVIU
Denumirea unitii auditate:
Sistemul de auditat:
Perioada supus auditului:
Auditor:
Supervizor:
Data realizrii:
Persoana intervievat (grad profesional,
nume i prenume, funcie):
Tema interviului:
NOTIE:

225

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
FIA DE IDENTIFICARE I ANALIZ A PROBLEMEI NR. 1
Denumirea unitii auditate: UNITATEA X
Denumirea sistemului auditat: SALARIZAREA PERSONALULUI
Data realizrii: 31 octombrie 2006
PROBLEMA: Lipsa procedurilor interne formalizate, privind desfurarea
procesului de salarizare, datorit nelegerii limitate a rolului i importanei acestora
poate conduce la plata nejustificat a unor drepturi bneti.
CONSTATRI: Nu au fost elaborate i implicit nu au fost utilizate
proceduri interne formalizate privind desfurarea procesului de salarizare potrivit
prevederilor Standardului nr. 17 din O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea
Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de management/control intern
la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial.
CAUZE: S-a considerat c nu este necesar ntocmirea procedurilor,
deoarece legislaia n vigoare precum i normele de aplicare a acesteia sunt
suficiente pentru desfurarea corespunztoare a procesului de salarizare.
CONSECINE:
Dificulti n evaluarea corespunztoare a realizrii atribuiilor celor implicai.
Salariile s nu fie pltite corect i la timp.
RECOMANDRI: Realizarea unor proceduri scrise prin care s se
descrie etapele de urmat n realizarea sarcinilor, funciile implicate, termenele
i responsabilitile pe care le presupune salarizarea personalului.
ntocmit:
Cms.ef.de poliie,
Popescu Constantin

Supervizat:
Cms.de poliie
Ionescu Vasile

Pentru conformitate din partea

entitii auditate:
Inspector ef,
Chetor ef de poliie
Dr. Rdulescu Drago

Cms. de poliie,
Clin Marin

Contabil ef
Scms. de poliie,
Timofte Dorina
226

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
FIA DE IDENTIFICARE I ANALIZ A PROBLEMEI NR. 2
Denumirea unitaii auditate: UNITATEA X
Denumirea sistemului auditat: SALARIZAREA PERSONALULUI
Data realizrii: 31 octombrie 2006
PR0BLEMA:
Lipsa de concordan ntre datele cuprinse n Foaia colectiv de
prezen i cele cuprinse n dispoziia zilnic pe unitate, urmare a organizrii
i exercitrii inadecvate a controlului ierarhic asupra prezenei la program a
prsonalului cu riscuri majore de natur financiar ce se pot materializa n plata
nejustificat a drepturilor salariale.
C0NSTATRI:
Inexistena concordanei ntre datele privitoare la prezena la program a
personalului de la nivel central din cadrul Unitii X, cuprinse n Foaia
colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate.
Exemplificare:
Scms. de politie Nicolescu Victor n Foaia colectiv de prezen
figureaz n misiune n strintate n perioada 19-23.09.2005, iar n dispoziia
zilnic figureaz n perioada 17-22.09.2005.
CAUZE:
1. Foaia colectiv de prezen ntocmit de Serviciul resurse umane
nu a avut la baz datele referitoare la prezena la program trasmise de efii
ierahici ai personalului n cauz, potrivit prevederilor art. 14 din O.M.A.I. nr.
316/2002 privind programul de lucru, formele de organizare a acestuia i
acordarea repausului sptmnal, modificat i completat de O.M.A.I. nr.
159/2004 i O.M.A.I. nr 1155/2006 ;
2. n cadrul compartimentelor de la nivel central din cadrul Unitii X nu
a fost exercitat controlul ierarhic asupra prezenei la program a personalului,
aa cum este definit la art. 1 i art. 14 din Instruciunile nr. 447/2003 privind
organizarea i exercitatrea controlului ierarhic n M.A.I.;
227

3. Absena unei proceduri scrise referitoare la ntocmirea dispoziiei

zilnice pe unitate i a documentelor ce presupun justificarea prezenei la
program a personalului i a circuitului acestora.
CONSECINE:
Favorizarea condiiilor de plat nejustificat a drepturilor salariale;
Managementul de vrf este lipsit de asigurarea c personalul
subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat.
RECOMANDRI:
1. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de Serviciul resurse
umane pe baza datelor referitoare la prezena la program transmise de efii
ierarhici ai personalului n cauz;
2. Exercitarea controlului ierarhic n ceea ce privete ntocmirea
situaiei prezenei la program va fi consemnat n Registrul de eviden a
controalelor ierarhice;
ntocmit:
Cms.ef.de poliie,
Popescu Constantin

Supervizat:
Cms.de poliie
Ionescu Vasile

Pentru conformitate din partea

entitii auditate:
Inspector ef,
Chetor ef de poliie
Dr. Rdulescu Drago

Cms. de poliie,
Clin Marin

ef serviciu resurse umane

Cms. ef de poliie,
Manole Ion

228

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
NOT CENTRALIZATOARE A DOCUMENTELOR DE LUCRU
Denumirea entitii auditate :UNITATEA X
Denumirea sistemului auditat :SALARIZAREA PERSONALULUI
Perioada supusa auditului: 01.01.2005-30.09.2006

Nr.
crt.

0.
1.

CONSTATAREA

1.
Inexistena concordanei ntre datele
referitoare la prezena la program a
personalului de la nivel central din
cadrul Ageniei Naionale Antidrog
cuprinse n Foaia colectiv de
prezen i cele nscrise n dispoziiile
zilnice pe unitate.

DOCUMENTELE
JUSTIFICATIVE SI/SAU
DOCUMENTUL FINAL
2.
Dispoziia zilnic a
efului unitii nr. 186 din
22.09.2006
Foaia colectiv de
prezen pe luna
septembrie 2006.

229

EXIST N
DOSARUL
DOCUMENTELOR
DE LUCRU
DA
3.
X

NU
4.

Gradul
profesional,
numele si
prenumele
auditorului
intern
5.
Cms. ef de
poliie
POPESCU
Constantin
Cms. de poliie
CLIN Marin

Exemplificare:
Scms. de poliie Nicolescu Victor n
Foaia
colectiv
de
prezen
figureaz n misiune n strinatate n
perioada 19-23.09.2006, iar n
dispoziia zilnic figureaz n perioada
17-22.09.2006.

ntocmit: Cms. ef de poliie POPESCU Constantin

Cms. de poliie CLIN Marin

230

Data: 31.10.2005

Semntura:_______________

Data: 31.10.2005

Semntura:_______________

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
Nr.____________
Bucureti: 01.11.2006
FORMULAR DE CONSTATARE
I RAPORTARE A IREGULARITILOR
C t r e: Directorul Direciei Audit Intern
n urma misiunii de audit public intern efectuat la UNITATEA X s-au
constatat urmtoarele:
Sistemul auditat:1. Salarizarea personalului
Auditori: Comisar ef de poliie POPESCU Constantin;
Comisar de poliie CLIN Marin
MEDIE

C.1 Nu au fost elaborate i implicit nu au fost utilizate proceduri

interne formalizate privind desfurarea procesului de salarizare potrivit
prevederilor Standardului nr. 17 din O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea
Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de management/control
intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control
managerial.
MEDIE

C.2 Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la

program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii x cuprinse n
Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate.
CAUZE:
1. S-a considerat c nu este necesar ntocmirea procedurilor,
deoarece legislaia n vigoare precum i normele de aplicare a acesteia sunt
suficiente pentru desfurarea corespunztoare a procesului de salarizare.
231

2. Foaia colectiv de prezen ntocmit de Serviciul resurse umane

nu a avut la baz datele referitoare la prezena la program trasmise de efii
ierahici ai personalului n cauz potrivit prevederilor art. 14 din O.M.A.I. nr.
316/2002 privind programul de lucru, formele de organizare a acestuia i
acordarea repausului sptmnal, modificat i completat de O.M.A.I. nr.
159/2004 i O.M.A.I. nr 1155/2006;
3. n cadrul compartimentelor de la nivel central din cadrul Unitii X nu
a fost exercitat controlul ierarhic asupra prezenei la program a personalului,
aa cum este definit la art. 1 i art. 14 din Instruciunile nr. 447/2003 privind
organizarea i exercitarea controlului ierarhic n M.A.I.;
4. Absena unei proceduri scrise referitoare la ntocmirea dispoziiei
zilnice pe unitate i a documentelor ce presupun justificarea prezenei la
program a personalului i a circuitului acestora.
CONSECINE:
1. Dificulti n evaluarea corespunztoare a realizrii atribuiilor celor
implicai.
2. Salariile s nu fie pltite corect i la timp.
3. Favorizarea condiiilor de plat nejustificat a drepturilor salariale;
4. Managementul de vrf este lipsit de asigurarea ca personalul
subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat.
RECOMANDRI:
1. Realizarea unor proceduri scrise prin care s se descrie etapele de
urmat n realizarea sarcinilor, funciile implicate, termenele i responsabilitile
pe care le presupune salarizarea personalului.
2. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de Serviciul resurse
umane pe baza datelor referitoare la prezena la program transmise de efii
ierarhici ai personalului n cauz;
3. Exercitarea controlului ierarhic n ceea ce privete ntocmirea
situaiei prezenei la program va fi consemnat n Registrul de eviden a
controalelor ierarhice;
E. Anexe:
Dispoziia zilnic a efului unitii nr. 186 din 22.09.2006
Foaia colectiv de prezen pe luna septembrie 2006.
AUDITORI
Comisar ef de poliie,
POPESCU Constantin

SUPERVIZOR
Comisar de poliie,
IONESCU Vasile

Comisar de poliie,
CLIN Marin
232

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______

MINUTA EDINEI DE NCHIDERE

MENIUNI GENERALE
Unitatea auditat: UNITATEA X
Sisteme auditabile:

Perioada auditat:

Sistemul de salarizare

01. 01. 2005 30. 09. 2006

Lista participanilor:
Auditori:
Comisar de poliie IONESCU
Vasile supervizor;
Comisar-ef de poliie POPESCU
Constantin;
Comisar de poliie CLIN Marin.

Din partea unitii auditate:

Chestor ef de poliie dr. Rdulescu
Drago Inspector-ef;
Subcomisar de poliie Timofte
Daniela contabil-ef;
Comisar-ef de poliie Manole Ionef comp. management-R.U.

CONCLUZII
n cadrul edinei de nchidere s-au prezentat opiniile auditorilor
interni n legtur cu sistemul de salarizare. Totodat, n edina de
nchidere au fost prezentate reprezentanilor unitii auditate, constatrile i
recomandrile finale care urmeaz a fi nscrise n proiectul raportului de
audit public intern.
Conducerea entitii auditate a fost de acord cu constatrile nscrise n
F.I.A.P. urmnd s stabileasc ulterior un calendar de implementare pentru
recomandrile formulate.
233

Menionm c, prin semnarea prezentei minute unitatea auditat

recunoate c i-au fost restituite toate actele i nscrisurile puse la dispoziia
auditorilor interni.
DIN PARTEA UNITII AUDITATE:
Chestor ef de poliie dr. Rdulescu Drago Inspector-ef;
Semntura i tampila unitii ...

Data: 03.11.2006

Subcomisar de poliie Timofte Daniela - contabil-ef

Semntura: ................................
Comisar-ef de poliie Manole Ion-ef comp. management-R.U.
Semntura:

Data: 03.11.2006

NTOCMIT:
Comisar de poliie Popescu Constantin

Data: 03.11.2006

Semntura............................
VERIFICAT:
Comisar de poliie IONESCU Vasile

Data: 03.11. 2006

Semntura i tampila personal ...........................

234

- proiect -

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
PROCEDURA P-12 PROIECTUL RAPORTULUI DE AUDIT
Misiune de audit intern-UNITATEA X
Exemplar nr. __
Nr. S/
Bucureti: 07.11.2006
Exemplare: 2
RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN

Data i locul ntocmirii

Supervizorul misiunii
Auditori:

07 noiembrie 2006, Bucureti

Cms.Ionescu Vasile
Cms.ef Popescu Constantin
Cms.Clin Marin

Numr/data ordin de serviciu

Perioada desfurrii misiunii
Entitatea auditat

S/198.347 din 02 octombrie 2006

02.10 17.11.2006
UNITATEA X

Perioada supus auditrii

01.01.2005 30.09.2006

S U M A R:

INTRODUCERE
OPINIA AUDITULUI
CONSTATRI
CONCLUZII
NCHEIERE
235

A N E X E:
ANEXA 1 BAZA LEGAL A MISIUNII DE AUDIT
ANEXA 2 INFORMAII DESPRE ENTITATEA AUDITAT
ANEXA 3 TIPURI DE DOCUMENTE VERIFICATE N TIMPUL
MISIUNII
ANEXA 4 TIPURI DE DOCUMENTE NTOCMITE N TIMPUL
MISIUNII
ANEXA 5 TEHNICI I INTRUMENTE DE AUDIT UTILIZATE
ANEXA 6 OBIECTIVELE DE AUDIT
ANEXA 7 DETALIEREA IERARHIZAT A CONSTATRILOR,
RECOMANDRILOR I CALENDARUL DE IMPLEMENTARE
ANEXA 8 LEGENDA IERARHIZRII CONSTATRILOR,
RECOMANDRILOR I A OPINIILOR DE AUDIT

INTRODUCERE
1. Scopul misiunii de audit este de a da o asigurare conducerii
Ministerului Administraiei i Internelor precum i conducerii entitii
auditate, printr-o abordare sistematic i metodic care evalueaz, prin
prisma managementului riscurilor i a controlului intern, sistemul de
salarizare sub aspectul organizrii compartimentului de salarizare i al
plii drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp.
2. Termenii de referin ai misiunii sunt prezentai alturat n anexele la
prezentul raport, astfel:
Baza legal a misiunii este prezentat n anexa nr. 1;
Informaii legate de organizarea i modul de desfurare a activitii
entitii auditate sunt prezentate n anexa nr. 2;
Tipurile de documente verificate n timpul misiunii de audit sunt
prezentate n anexa nr. 3;
Tipurile de documente ntocmite n timpul i pentru desfurarea
misiunii de audit, sunt prezentate n anexa nr. 4;
Modul de abordare i de executare a misiunii de audit, incluznd
tehnicile i instrumentele de audit utilizate sunt prezentate n anexa nr. 5;
Obiectivele de audit privite ca riscuri asociate atingerii obiectivelor
entitii, sunt prezentate n anexa nr. 6;
236

 Detalierea ierarhizat a tuturor constatrilor, riscurilor i

recomandrilor nsoite de termenul i personalul rspunztor de implementare,
sunt prezentate n anexa nr. 7;
Legenda i explicaiile ierarhizrii opiniilor, constatrilor i
recomandrilor uzitate n cuprinsul prezentului raport, sunt prezentate n anexa
nr. 8.
OPINIA AUDITULUI

Asigurare

n legtur cu obiectivele misiunii de audit ntreprinse,

opinm c sistemele de management i control bazate pe
gestiunea riscului din cadrul sistemului auditat opereaz
eficace, n conformitate cu prevederile legale, cu unele
neajunsuri minore.

CONSTATRI
Opinia exprimat de auditori, n urma verificrii documentelor i
materialelor puse la dispoziie de entitatea auditat, care i asum ntreaga
responsabilitate cu privire la existena, coninutul, realitatea, legalitatea i
forma de prezentare a acestora, este bazat n principal pe urmtoarele
aspecte pozitive:
Atribuiile din Fiele posturilor sunt n acord cu cele nscrise n R.O.F;
Dispoziiile de personal sunt vizate pentru c.f.p.p.;
Rezultatele controalelor ierarhice sunt consemnate n Registrul
pentru evidena controalelor ierarhice i sunt aduse la cunotina efului unitii
n vederea dispunerii msurilor necesare;
n fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc statele
de salarii au fost consemnate atribuiuni n acest sens;
Datele nscrise n dispoziiile de personal, referitoare la salariile de
funcie i ncadrare, salariile de grad profesional, salariile de merit,
indemnizaia de conducere, gradaii, sporuri i condiii de munc, sunt
procesate corect;
Certificatele medicale sunt emise de ctre medicii de familie i
aprobate de ctre conductorul entitii;
Indemnizaia de incapacitate de munc a fost calculat n
concordan cu datele nscrise n certificatele de concediu medical;
Declaraia pentru completarea fiei fiscale este nsoit de anexe care
s justifice deducerile personale;
237

 Deducerile acordate sunt n concordan cu documentele anexate la

declaraiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste deduceri;
Numrul de persoane prevzut n statul de organizare se regsete
n statul de plat;
Statul de plat a salariilor este aprobat de ctre eful unitii i este
vizat pentru c.f.p.p;
Au fost consemnate atribuii privind controlul intern (autocontrolul) n
fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc statele de salarii;
Exist concordan ntre sumele nscrise n centralizatorul statelor de
plat i totalul sumelor nscrise n statele de plat.
A fost elaborat lista de verificare (check-list) privind plata salariilor;
Centralizatorul tatelor de plat a salariilor este aprobat de ctre
conductorul ageniei;
Elementele nscrise n fluturaul de salarii corespund cu cele din
tatul de plat;
Fluturaul de salarii este semnat de ctre fiecare salariat;
Reinerile de salarii au fost virate la destinaie;
Obligaiile ctre bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat,
bugetul asigurrilor sociale de sntate i fonduri speciale au fost virate
integral i la termen;
Viramentele n contul de carduri sunt n concordan cu restul de
plat din centralizatorul de salarii;
Virarea salariilor n contul de card individual este conform cu lista
cuprinznd numele, numrul contului i suma de plat;
Declaraiile fiscale au fost depuse la instituiile abilitate;
Au fost ntocmite fie fiscale pentru toi angajai i aceastea au fost
semnate de ctre conductorul entitii auditate;
Exist concordan ntre datele nscrise n fiele fiscale i cele din
tatul de plat.
Totodat, caracterul opiniei oferite de ctre auditori a fost determinat i
de urmtoarele constatri cu caracter negativ, ierarhizate n funcie de
nivelul de prioritate:
1. SISTEMUL DE SALARIZARE
MEDIE

C.1 Nu au fost elaborate i implicit nu au fost utilizate proceduri

interne formalizate privind desfurarea procesului de salarizare, potrivit
prevederilor Standardului nr. 17 din O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea
238

Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de management/control

intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control
managerial.
MEDIE

C.2 Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la

program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii X cuprinse n
Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate.
CAUZE:
1. S-a considerat c nu este necesar ntocmirea procedurilor,
deoarece legislaia n vigoare precum i normele de aplicare a acesteia sunt
suficiente pentru desfurarea corespunztoare a procesului de salarizare.
2. Foaia colectiv de prezen ntocmit de Serviciul resurse umane
nu a avut la baz datele referitoare la prezena la program trasmise de efii
ierahici ai personalului n cauz potrivit prevederilor art. 14 din O.M.A.I. nr.
316/2002 privind programul de lucru, formele de organizare a acestuia i
acordarea repausului sptmnal, modificat i completat de O.M.A.I. nr.
159/2004 i O.M.A.I. nr 1155/2006;
3. n cadrul compartimentelor de la nivel central din cadrul Unitii X nu
a fost exercitat controlul ierarhic asupra prezenei la program a personalului,
aa cum este definit la art. 1 i art. 14 din Instruciunile nr. 447/2003 privind
organizarea i exercitatrea controlului ierarhic n M.A.I.;
4. Absena unei proceduri scrise referitoare la ntocmirea dispoziiei
zilnice pe unitate i a documentelor ce presupun justificarea prezenei la
program a personalului i a circuitului acestora.
CONSECINE:
1. Dificulti n evaluarea corespunztoare a realizrii atribuiilor celor
implicai.
2. Salariile s nu fie pltite corect i la timp.
3. Favorizarea condiiilor de plat nejustificat a drepturilor salariale;
4. Managementul de vrf este lipsit de asigurarea c personalul
subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat.
RECOMANDRI:
1. Realizarea unor proceduri scrise prin care s se descrie etapele de
urmat n realizarea sarcinilor, funciile implicate, termenele i responsabilitile
pe care le presupune salarizarea personalului.
239

2. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de Serviciul resurse

umane pe baza datelor referitoare la prezena la program transmise de efii
ierarhici ai personalului n cauz.
3. Exercitarea controlului ierarhic n ceea ce privete ntocmirea
situaiei prezenei la program va fi consemnat n Registrul de eviden a
controalelor ierarhice;
CONCLUZII
n urma tuturor celor prezentate n cuprinsul prezentului raport, echipa
de auditori este n msur s formuleze urmtoarele concluzii asupra
sistemului auditat n raport cu obiectivele misiunii.
1. Asigurarea substanial pentru sistemul de salarizare care prin
activitatea desfurat a asigurat atingerea n mod adecvat a obiectivului
privind plata corect i la timp a personalului Unitii X.
Totodat apreciem c prin implementarea recomandrilor formulate,
gradul de funcionalitate al sistemelor de management i control care
gestioneaz activitatea de salarizare va fi mbuntit i capabil ntr-o msur
sporit s asigure realizarea obiectivelor entitii auditate.
NCHEIERE
1. n conformitate cu prevederile procedurii P-14 din Normele
metodologice privind exercitarea auditului public intern n MAI, aprobate prin
Ordinul ministrului administraiei i internelor nr. 555/2003, entitatea auditat
are obligaia s ntocmeasc i s transmit n scris la Sectorul ____
Audit Intern____ calendarul de implementare al recomandrilor formulate
de auditorii interni n anexa nr. 7 la prezentul raport.
2. Cu ocazia prezentei misiuni de audit public intern au fost constituite:
dosarul permanent, care cuprinde seciunile A, B, C, D, E i F n
care sunt incluse documentele aferente procedurilor aplicate,
conform opisului;
dosarul documentelor de lucru, cuprinznd seciunea E i F n
care sunt incluse documentele probante pe care se bazeaz
constatrile auditorilor interni, corespunztor obiectivelor de audit la
care se refer.
3. Prezentul raport de audit public intern, din care fac parte
integrant anexele nr.1-8, a fost ntocmit n dou (2) exemplare cu
urmtoarea destinaie:
exemplarul nr. 1 se transmite la UNITATEA X care are obligaia de
a-l nregistra;
240

 exemplarul nr.2 se pstreaz la Sectorul ____ Audit Intern_____, n

seciunea A a dosarului permanent al misiunii.

AUDITORI,

SUPERVIZOR,

Cms. ef
Popescu C-tin

Cms.
IONESCU Vasile

Cms.
CLIN Marin

241

Anexa nr. 1
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

BAZA LEGAL A MISIUNII DE AUDIT

Ordinul de serviciu nr. S/198347 din 02.10.2006;

Planul de audit public intern pe anul 2005 aprobat de conducerea
ministerului cu NOTA-RAPORT nr.188.141 din 28 noiembie 2005;
Prevederile Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu
modificrile i completrile ulterioare;
Normele generale privind exercitarea activitii de audit public
intern aprobate prin Ordinul ministrului finanelor publice
nr.38/2003, cu modificrile i completrile ulterioare;
Normele Metodologice privind exercitarea auditului public intern n
Ministerul Administraiei i Internelor aprobate prin Ordinul
ministrului administraiei i internelor nr.555/2003;
Carta auditului public intern referitoare la obiectivele auditului public
intern, precum i la drepturile i obligaiile auditorilor interni din
cadrul Ministerului Administraiei i Internelor aprobate prin Ordinul
ministrului administraiei i internelor nr.556/2003;
Codul
Controlului
Intern
cuprinznd
standardele
de
management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea
sistemelor de control manageria aprobat prin OMFP nr. 946/2005.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

242

Cms.Clin Marin........

Anexa nr. 2
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

INFORMAII DESPRE ENTITATEA AUDITAT

9 UNITATEA X stabilete concepia de ansamblu i asigur
coordonarea unitar a luptei mpotriva traficului i consumului ilicit
de droguri, desfurat de ctre autoritile competente, de alte
instituii ale statului i de organizaii neguvernamentale,
centralizeaz i monitorizeaz rezultatele cooperrii dintre
instituiile abilitate romne i instituiile i organizaiile strine cu
atribuii de prevenire i combatere a traficului i consumului de
droguri.
UNITATEA X coordoneaz activitatea de elaborare a Strategiei
Naionale Antidrog i a planurilor de aciune pentru aplicarea
acesteia, monitorizeaz, avizeaz i evalueaz programe naionale
de combatere a produciei, traficului i consumului ilicit de droguri i
a splrii de bani rezultai din astfel de activiti.
9 Sediul Unitii X este, la data nceperii misiunii, n bulevardul Pcii
nr. 837, sector 6 Bucureti.
9 Structura organizatoric i numrul maxim de posturi sunt
prevzute n tatul de organizare al unitii.
9 Obiectul de activitate: este definit prin H.G. nr. 1489 din 18.12.2002
privind nfiinarea Unitii X, cu modificrile i completrile ulterioare
(H.G. nr. 183/20.12.2003 i H.G. nr. 1093/15.07.2004)
9 La data nceperii misiunii conducerea entitii auditate era asigurat
de ctre:
o Inspector ef Chestor dr., Rdulescu Drago;
9 Activitile de resurse umane i financiare sunt realizate de eful
Serviciului Resurse Umane Cms. ef Manole Ion, respectiv
contabilul ef scms. TIMOFTE Daniela.
Cms. ef Popescu C-tin ..........

243

Cms.Clin Marin..........

Anexa nr. 3
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X
TIPURI DE DOCUMENTE VERIFICATE N TIMPUL MISIUNII:
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)
J)
K)
L)
M)
N)
O)
P)

Actul de nfiinare al Unitii X.

Fie de post (n vigoare la data misiunii).
Organigrama.
R.O.F cadru instituional corespunztor, bazat pe separarea
activitilor de programare, implementare, monitorizare/raportare
i evaluare.
tat de organizare.
Dispoziii de personal.
Dispoziii zilnice ale efului unitii.
Registrul proiectelor de operaiuni prevzute a fi prezentate la
viza de c.f.p.p.
tatele de plat.
Situaia prezenei la program.
Certificate medicale.
Fie fiscale.
Centralizatorul tatelor de salarii.
Fluturaii de salarii.
Ordine de plat.
Declaraii fiscale.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

244

Cms. Clin Marin..........

Anexa nr. 4
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

TIPURI DE DOCUMENTE NTOCMITE

N TIMPUL MISIUNII:

1. Teste de substan n susinerea concluziilor nscrise n

chestionarul de control intern.
2. Situaie centralizatoare a documentelor verificate, potrivit
strategiilor interne adoptate n cursul misiunii.
3. Chestionar pentru cunoatera opiniilor i fundamentarea
aprecierilor.

Cms.ef Popescu C-tin ..........

Cms.Clin Marin..........

245

Anexa nr. 5
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

TEHNICI I INSTRUMENTE DE AUDIT

1. Pentru ndeplinirea obiectivelor misiunii de audit public intern,
auditorii interni au folosit ca tehnici de audit:
a) Verificarea care asigur validarea, confirmarea, acuratetea
nregistrrilor n evidene, precum i eficacitatea controalelor interne.
Aceast tehnic a fost realizat prin:
examinare pentru detectarea erorilor n completarea documentelor;
comparaia pentru identificarea caracteristicilor asemntoare sau
diferite ale informaiei din dou sau mai multe surse;
recalcularea pentru verificarea calculelor matematice;
sondajul nestatistic pentru selecionarea unui anumit numr de
pri dintr-o mulime.
b) Interviul care ofer posibilitatea lmuririi unor aspecte legate de
organizarea i desfurarea activitilor.
c) Observarea fizic pe baza creia se poate forma o prere proprie
privind modul de ntocmire i circulaie a documentelor.
2. Instrumentele de audit utilizate au fost: chestionarul de luare la
cunotin (CLC), chestionarul de control intern (CCI), chestionarul, tabloul de
prezentare a circuitului auditului (pista de audit), fia de identificare i analiz a
problemei (FIAP), teste de conformitate (TC), teste de substan (TS) i
formularul de constatare i raportare a iregularitilor (FCRI).

Cms. ef Popescu C-tin ..........

246

Cms. Clin Marin..........

Anexa nr. 6
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

OBIECTIVE DE AUDIT

n conformitate cu programul misiunii de audit public intern, obiectivul

de audit, avut n vedere, a fost evaluarea prin prisma managementului
riscurilor i a controlului intern al sistemului de salarizare, sub aspectul
plii drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

247

Cms. Clin Marin..........

Anexa nr. 7
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

DETALIEREA IERARHIZAT A TUTUROR CONSTATRILOR,

RECOMANDRILOR I CALENDARUL DE IMPLEMENTARE

Nr.
crt
1.

Constatri
Inexistena concordanei
ntre datele referitoare la
prezena la program a
personalului de la nivel
central din cadrul Unitii X
cuprinse n Foaia colectiv
de prezen i cele nscrise
n dispoziiile zilnice pe
unitate.
Exemplu:
Scms. de poliie
Nicolescu Victor n Foaia

Nivelul de
prioritate

MEDIE

Riscuri
Riscuri majore de
natur financiar ce se
pot materializa n plata
nejustificat a drepturilor
salariale;
Managementul de vrf
este lipsit de asigurarea
c personalul subordonat
este pltit proporional cu
timpul lucrat.

248

Recomandarea
acceptat
1. Foaia colectiv de
prezen se va ntocmi de
ctre Serviciul resurse
umane pe baza datelor
referitoare la prezena la
program, transmise de
efii ierarhici ai
personalului n cauz;
2. Unitatea va lua msuri
de organizare, exercitare
i consemnare a
controlului ierarhic, n

Termenul i
persoana
responsabil
pentru
implementare

Nr.
crt

Constatri

Nivelul de
prioritate

Riscuri

colectiv de prezen
figureaz n misiune n
strintate n perioada 1923.09.2005, iar n dispoziia
zilnic figureaz n perioada
17-22.09.2005.

Recomandarea
acceptat
ceea ce privete
ntocmirea situaiei
prezenei la program;
3. Realizarea unei
proceduri scrise la nivelul
unitii prin care s se
descrie etapele de urmat,
funciile implicate,
termenele i
responsabilitile pe care
le presupune efectuarea
prezenei la program a
personalului.

AUDITORI

SUPERVIZOR

Comisar ef de poliie,
POPESCU Constantin

Comisar de poliie,
IONESCU Vasile

Comisar de poliie
Clin Marin

249

Termenul i
persoana
responsabil
pentru
implementare

Anexa nr. 8
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

LEGEND
PENTRU IERARHIZAREA OPINIILOR, CONSTATRILOR I A
RECOMANDRILOR

Prezentul raport este ntocmit pe baza:

principiului excepiei, n sensul c au fost exprimate opinii i
fcute meniuni numai pentru sistemele care necesit corecii ale
mecanismelor de management i control. Lipsa acestora, n
legtur cu cellalt sistem, nseamn c funcie de aria auditabil
aleas i timpul avut la dispoziie, acesta funcioneaz adecvat;
principiului asigurrii rezonabile, potrivit cruia auditorii interni
acioneaz suficient de prudent i competent i cu bun-credin,
pentru a identifica anomaliile sau iregularitile semnificative, dar nu
pot oferi o asigurare absolut.
A. Definiiile opiniilor de audit:

Fr
Asigurare

Asigurare
Parial

FR ASIGURARE
Sistemele de management i control bazate pe gestiunea
riscului, sunt slab dezvoltate sau inexistente, ori au fost identificate
nivele mari de neconformitate cu prevederile legale aplicabile.

ASIGURARE PARIAL
Sistemele de management i control bazate pe gestiunea
riscului opereaz eficace, cu excepia unor domenii n care au fost
identificate unele puncte slabe semnificative.

250

ASIGURARE SUBSTANIAL
Asigurare
Sistemele de management i control bazate pe gestiunea
Substanial riscului opereaz eficace, cu unele neajunsuri minore.

Asigurare
total

ASIGURARE TOTAL
Sistemele de management i control bazate pe gestiunea
riscului opereaz sistematic cu eficacitate.

B. Definiia prioritilor pentru constatrile auditului i recomandrile

formulate

MARE

MEDIE

MIC

PRIORITATE MARE
Slbiciuni critice ale sistemului de control care conduc la
existena unui nivel inacceptabil de risc, n sensul neatingerii
pricipalelor obiective ale entitii auditate.
PRIORITATE MEDIE
Slbiciuni ale sistemului de control, care favorizeaz riscuri
nedorite de pierderi, neconfidenialitate, cheltuieli neeconomicoase,
incapacitate de a realiza unele activiti sau de a obine rezultatele
scontate ale acestora.
PRIORITATE MIC
Slbiciuni minore ale sistemului de control, care pot fi remediate
prin imbuntirea practicilor de lucru.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

251

Cms. Clin Marin ........

- proiect -

MINISTERUL ADMINISTRAIEI I INTERNELOR

DIRECIA AUDIT INTERN
SECTORUL _____ AUDIT INTERN _______
PROCEDURA P-15 PROIECTUL RAPORTULUI DE AUDIT
Misiune de audit intern-UNITATEA X
Exemplar nr. __
Nr. S/
Bucureti: 07.11.2006
Exemplare: 2
RAPORT DE AUDIT PUBLIC INTERN

Data i locul ntocmirii

Supervizorul misiunii
Auditori:

07 noiembrie 2006, Bucureti

Cms.Ionescu Vasile
Cms.ef Popescu Constantin
Cms.Clin Marin

Numr/data ordin de serviciu

Perioada desfurrii misiunii
Entitatea auditat

S/198.347 din 02 octombrie 2006

02.10 17.11.2006
UNITATEA X

Perioada supus auditrii

01.01.2005 30.09.2006

S U M A R:

INTRODUCERE
OPINIA AUDITULUI
CONSTATRI
CONCLUZII
NCHEIERE
252

A N E X E:
ANEXA 1 BAZA LEGAL A MISIUNII DE AUDIT
ANEXA 2 INFORMAII DESPRE ENTITATEA AUDITAT
ANEXA 3 TIPURI DE DOCUMENTE VERIFICATE N TIMPUL
MISIUNII
ANEXA 4 TIPURI DE DOCUMENTE NTOCMITE N TIMPUL
MISIUNII
ANEXA 5 TEHNICI I INTRUMENTE DE AUDIT UTILIZATE
ANEXA 6 OBIECTIVELE DE AUDIT
ANEXA 7 DETALIEREA IERARHIZAT A CONSTATRILOR,
RECOMANDRILOR I CALENDARUL DE IMPLEMENTARE
ANEXA 8 LEGENDA IERARHIZRII CONSTATRILOR,
RECOMANDRILOR I A OPINIILOR DE AUDIT

INTRODUCERE
1. Scopul misiunii de audit este de a da o asigurare conducerii
Ministerului Administraiei i Internelor precum i conducerii entitii
auditate, printr-o abordare sistematic i metodic care evalueaz, prin
prisma managementului riscurilor i a controlului intern, sistemul de
salarizare sub aspectul organizrii compartimentului de salarizare i al
plii drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp.
2. Termenii de referin ai misiunii sunt prezentai alturat n anexele la
prezentul raport, astfel:
Baza legal a misiunii este prezentat n anexa nr. 1;
Informaii legate de organizarea i modul de desfurare a activitii
entitii auditate sunt prezentate n anexa nr. 2;
Tipurile de documente verificate n timpul misiunii de audit sunt
prezentate n anexa nr. 3;
Tipurile de documente ntocmite n timpul i pentru desfurarea
misiunii de audit, sunt prezentate n anexa nr. 4;
Modul de abordare i de executare a misiunii de audit, incluznd
tehnicile i instrumentele de audit utilizate sunt prezentate n anexa nr. 5;
Obiectivele de audit privite ca riscuri asociate atingerii obiectivelor
entitii, sunt prezentate n anexa nr. 6;
253

 Detalierea ierarhizat a tuturor constatrilor, riscurilor i

recomandrilor nsoite de termenul i personalul rspunztor de implementare,
sunt prezentate n anexa nr. 7;
Legenda i explicaiile ierarhizrii opiniilor, constatrilor i
recomandrilor uzitate n cuprinsul prezentului raport, sunt prezentate n anexa
nr. 8.
OPINIA AUDITULUI

Asigurare

n legtur cu obiectivele misiunii de audit ntreprinse,

opinm c sistemele de management i control bazate pe
gestiunea riscului din cadrul sistemului auditat opereaz
eficace, n conformitate cu prevederile legale, cu unele
neajunsuri minore.

CONSTATRI
Opinia exprimat de auditori, n urma verificrii documentelor i
materialelor puse la dispoziie de entitatea auditat, care i asum ntreaga
responsabilitate cu privire la existena, coninutul, realitatea, legalitatea i
forma de prezentare a acestora, este bazat n principal pe urmtoarele
aspecte pozitive:
Atribuiile din Fiele posturilor sunt n acord cu cele nscrise n R.O.F;
Dispoziiile de personal sunt vizate pentru c.f.p.p.;
Rezultatele controalelor ierarhice sunt consemnate n Registrul
pentru evidena controalelor ierarhice i sunt aduse la cunotina efului unitii
n vederea dispunerii msurilor necesare;
n fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc statele
de salarii au fost consemnate atribuiuni n acest sens;
Datele nscrise n dispoziiile de personal, referitoare la salariile de
funcie i ncadrare, salariile de grad profesional, salariile de merit,
indemnizaia de conducere, gradaii, sporuri i condiii de munc, sunt
procesate corect;
Certificatele medicale sunt emise de ctre medicii de familie i
aprobate de ctre conductorul entitii;
Indemnizaia de incapacitate de munc a fost calculat n
concordan cu datele nscrise n certificatele de concediu medical;
Declaraia pentru completarea fiei fiscale este nsoit de anexe care
s justifice deducerile personale;
254

 Deducerile acordate sunt n concordan cu documentele anexate la

declaraiile ntocmite de cei ndreptii s beneficieze de aceste deduceri;
Numrul de persoane prevzut n statul de organizare se regsete
n statul de plat;
Statul de plat a salariilor este aprobat de ctre eful unitii i este
vizat pentru c.f.p.p;
Au fost consemnate atribuii privind controlul intern (autocontrolul) n
fia postului aferent persoanei desemnate s ntocmeasc statele de salarii;
Exist concordan ntre sumele nscrise n centralizatorul statelor de
plat i totalul sumelor nscrise n statele de plat.
A fost elaborat lista de verificare (check-list) privind plata salariilor;
Centralizatorul tatelor de plat a salariilor este aprobat de ctre
conductorul ageniei;
Elementele nscrise n fluturaul de salarii corespund cu cele din
tatul de plat;
Fluturaul de salarii este semnat de ctre fiecare salariat;
Reinerile de salarii au fost virate la destinaie;
Obligaiile ctre bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat,
bugetul asigurrilor sociale de sntate i fonduri speciale au fost virate
integral i la termen;
Viramentele n contul de carduri sunt n concordan cu restul de
plat din centralizatorul de salarii;
Virarea salariilor n contul de card individual este conform cu lista
cuprinznd numele, numrul contului i suma de plat;
Declaraiile fiscale au fost depuse la instituiile abilitate;
Au fost ntocmite fie fiscale pentru toi angajai i aceastea au fost
semnate de ctre conductorul entitii auditate;
Exist concordan ntre datele nscrise n fiele fiscale i cele din
tatul de plat.
Totodat, caracterul opiniei oferite de ctre auditori a fost determinat i
de urmtoarele constatri cu caracter negativ, ierarhizate n funcie de
nivelul de prioritate:
1. SISTEMUL DE SALARIZARE
MEDIE

C.1 Nu au fost elaborate i implicit nu au fost utilizate proceduri

interne formalizate privind desfurarea procesului de salarizare, potrivit
prevederilor Standardului nr. 17 din O.M.F.P. nr. 946/2005 pentru aprobarea
255

Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de management/control

intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control
managerial.
MEDIE

C.2 Inexistena concordanei ntre datele referitoare la prezena la

program a personalului de la nivel central din cadrul Unitii X cuprinse n
Foaia colectiv de prezen i cele nscrise n dispoziiile zilnice pe unitate.
CAUZE:
1. S-a considerat c nu este necesar ntocmirea procedurilor,
deoarece legislaia n vigoare precum i normele de aplicare a acesteia sunt
suficiente pentru desfurarea corespunztoare a procesului de salarizare.
2. Foaia colectiv de prezen ntocmit de Serviciul resurse umane
nu a avut la baz datele referitoare la prezena la program trasmise de efii
ierahici ai personalului n cauz potrivit prevederilor art. 14 din O.M.A.I. nr.
316/2002 privind programul de lucru, formele de organizare a acestuia i
acordarea repausului sptmnal, modificat i completat de O.M.A.I. nr.
159/2004 i O.M.A.I. nr 1155/2006;
3. n cadrul compartimentelor de la nivel central din cadrul Unitii X nu
a fost exercitat controlul ierarhic asupra prezenei la program a personalului,
aa cum este definit la art. 1 i art. 14 din Instruciunile nr. 447/2003 privind
organizarea i exercitatrea controlului ierarhic n M.A.I.;
4. Absena unei proceduri scrise referitoare la ntocmirea dispoziiei
zilnice pe unitate i a documentelor ce presupun justificarea prezenei la
program a personalului i a circuitului acestora.
CONSECINE:
1. Dificulti n evaluarea corespunztoare a realizrii atribuiilor celor
implicai.
2. Salariile s nu fie pltite corect i la timp.
3. Favorizarea condiiilor de plat nejustificat a drepturilor salariale;
4. Managementul de vrf este lipsit de asigurarea c personalul
subordonat este pltit proporional cu timpul lucrat.
RECOMANDRI:
1. Realizarea unor proceduri scrise prin care s se descrie etapele de
urmat n realizarea sarcinilor, funciile implicate, termenele i responsabilitile
pe care le presupune salarizarea personalului.
256

2. Foaia colectiv de prezen se va ntocmi de Serviciul resurse

umane pe baza datelor referitoare la prezena la program transmise de efii
ierarhici ai personalului n cauz.
3. Exercitarea controlului ierarhic n ceea ce privete ntocmirea
situaiei prezenei la program va fi consemnat n Registrul de eviden a
controalelor ierarhice;
CONCLUZII
n urma tuturor celor prezentate n cuprinsul prezentului raport, echipa
de auditori este n msur s formuleze urmtoarele concluzii asupra
sistemului auditat n raport cu obiectivele misiunii.
1. Asigurarea substanial pentru sistemul de salarizare care prin
activitatea desfurat a asigurat atingerea n mod adecvat a obiectivului
privind plata corect i la timp a personalului Unitii X.
Totodat apreciem c prin implementarea recomandrilor formulate,
gradul de funcionalitate al sistemelor de management i control care
gestioneaz activitatea de salarizare va fi mbuntit i capabil ntr-o msur
sporit s asigure realizarea obiectivelor entitii auditate.
NCHEIERE
1. n conformitate cu prevederile procedurii P-14 din Normele
metodologice privind exercitarea auditului public intern n MAI, aprobate prin
Ordinul ministrului administraiei i internelor nr. 555/2003, entitatea auditat
are obligaia s ntocmeasc i s transmit n scris la Sectorul ____
Audit Intern____ calendarul de implementare al recomandrilor formulate
de auditorii interni n anexa nr. 7 la prezentul raport.
2. Cu ocazia prezentei misiuni de audit public intern au fost constituite:
dosarul permanent, care cuprinde seciunile A, B, C i D n care
sunt incluse documentele aferente procedurilor aplicate, conform
opisului;
dosarul documentelor de lucru, cuprinznd seciunea E i F n
care sunt incluse documentele probante pe care se bazeaz
constatrile auditorilor interni, corespunztor obiectivelor de audit la
care se refer.
3. Prezentul raport de audit public intern, din care fac parte
integrant anexele nr.1-8, a fost ntocmit n dou (2) exemplare cu
urmtoarea destinaie:
exemplarul nr. 1 se transmite la UNITATEA X care are obligaia de
a-l nregistra;
257

 exemplarul nr.2 se pstreaz la Sectorul ____ Audit Intern_____, n

seciunea A a dosarului permanent al misiunii.

AUDITORI,

SUPERVIZOR,

Cms. ef
Popescu C-tin

Cms.
IONESCU Vasile

Cms.
CLIN Marin

258

Anexa nr. 1
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

BAZA LEGAL A MISIUNII DE AUDIT

Ordinul de serviciu nr. .. din 02.10.2006;

Planul de audit public intern pe anul 2005 aprobat de conducerea
ministerului cu NOTA-RAPORT nr.188.141 din 28 noiembie 2005;
Prevederile Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu
modificrile i completrile ulterioare;
Normele generale privind exercitarea activitii de audit public
intern aprobate prin Ordinul ministrului finanelor publice
nr.38/2003, cu modificrile i completrile ulterioare;
Normele Metodologice privind exercitarea auditului public intern n
Ministerul Administraiei i Internelor aprobate prin Ordinul
ministrului administraiei i internelor nr.555/2003;
Carta auditului public intern referitoare la obiectivele auditului public
intern, precum i la drepturile i obligaiile auditorilor interni din
cadrul Ministerului Administraiei i Internelor aprobate prin Ordinul
ministrului administraiei i internelor nr.556/2003;
Codul
Controlului
Intern
cuprinznd
standardele
de
management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea
sistemelor de control managerial aprobat prin OMFP nr. 946/2005.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

259

Cms.Clin Marin........

Anexa nr. 2
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

INFORMAII DESPRE ENTITATEA AUDITAT

9 UNITATEA X stabilete concepia de ansamblu i asigur
coordonarea unitar a luptei mpotriva traficului i consumului ilicit
de droguri, desfurat de ctre autoritile competente, de alte
instituii ale statului i de organizaii neguvernamentale,
centralizeaz i monitorizeaz rezultatele cooperrii dintre
instituiile abilitate romne i instituiile i organizaiile strine cu
atribuii de prevenire i combatere a traficului i consumului de
droguri.
UNITATEA X coordoneaz activitatea de elaborare a Strategiei
Naionale Antidrog i a planurilor de aciune pentru aplicarea
acesteia, monitorizeaz, avizeaz i evalueaz programe naionale
de combatere a produciei, traficului i consumului ilicit de droguri i
a splrii de bani rezultai din astfel de activiti.
9 Sediul Unitii X este, la data nceperii misiunii, n bulevardul Pcii
nr. 837, sector 6 Bucureti.
9 Structura organizatoric i numrul maxim de posturi sunt
prevzute n tatul de organizare al unitii.
9 Obiectul de activitate: este definit prin H.G. nr. 1489 din 18.12.2002
privind nfiinarea Unitii X, cu modificrile i completrile ulterioare
(H.G. nr. 183/20.12.2003 i H.G. nr. 1093/15.07.2004)
9 La data nceperii misiunii conducerea entitii auditate era asigurat
de ctre:
o Inspector ef Chestor dr., Rdulescu Drago;
9 Activitile de resurse umane i financiare sunt realizate de eful
Serviciului Resurse Umane Cms. ef Manole Ion, respectiv
contabilul ef scms. TIMOFTE Daniela.
Cms. ef Popescu C-tin ..........

260

Cms.Clin Marin..........

Anexa nr. 3
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X
TIPURI DE DOCUMENTE VERIFICATE N TIMPUL MISIUNII:
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)
J)
K)
L)
M)
N)
O)
P)

Actul de nfiinare al Unitii X.

Fie de post (n vigoare la data misiunii).
Organigrama.
R.O.F cadru instituional corespunztor, bazat pe separarea
activitilor de programare, implementare, monitorizare/raportare
i evaluare.
tat de organizare.
Dispoziii de personal.
Dispoziii zilnice ale efului unitii.
Registrul proiectelor de operaiuni prevzute a fi prezentate la
viza de c.f.p.p.
tatele de plat.
Situaia prezenei la program.
Certificate medicale.
Fie fiscale.
Centralizatorul tatelor de salarii.
Fluturaii de salarii.
Ordine de plat.
Declaraii fiscale.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

261

Cms. Clin Marin..........

Anexa nr. 4
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

TIPURI DE DOCUMENTE NTOCMITE

N TIMPUL MISIUNII:

4. Teste de substan n susinerea concluziilor nscrise n

chestionarul de control intern.
5. Situaie centralizatoare a documentelor verificate, potrivit
strategiilor interne adoptate n cursul misiunii.
6. Chestionar pentru cunoatera opiniilor i fundamentarea
aprecierilor.

Cms.ef Popescu C-tin ..........

Cms.Clin Marin..........

262

Anexa nr. 5
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

TEHNICI I INSTRUMENTE DE AUDIT

1. Pentru ndeplinirea obiectivelor misiunii de audit public intern,
auditorii interni au folosit ca tehnici de audit:
a) Verificarea ce asigur validarea, confirmarea, acurateea
nregistrrilor n evidene, precum i eficacitatea controalelor interne.
Aceast tehnic a fost realizat prin:
examinare pentru detectarea erorilor n completarea documentelor;
comparaia pentru identificarea caracteristicilor asemntoare sau
diferite ale informaiei din dou sau mai multe surse;
recalcularea pentru verificarea calculelor matematice;
sondajul nestatistic pentru selecionarea unui anumit numr de
pri dintr-o mulime.
b) Interviul care ofer posibilitatea lmuririi unor aspecte legate de
organizarea i desfurarea activitilor.
c) Observarea fizic pe baza creia se poate forma o prere proprie
privind modul de ntocmire i circulaie a documentelor.
2. Instrumentele de audit utilizate au fost: chestionarul de luare la
cunotin (CLC), chestionarul de control intern (CCI), chestionarul, tabloul de
prezentare a circuitului auditului (pista de audit), fia de identificare i analiz a
problemei (FIAP), teste de conformitate (TC), teste de substan (TS) i
formularul de constatare i raportare a iregularitilor (FCRI).

Cms. ef Popescu C-tin ..........

263

Cms. Clin Marin..........

Anexa nr. 6
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

OBIECTIVE DE AUDIT

n conformitate cu programul misiunii de audit public intern, obiectivul

de audit, avut n vedere, a fost evaluarea prin prisma managementului
riscurilor i a controlului intern al sistemului de salarizare, sub aspectul
plii drepturilor salariale n cuantumul corect i la timp.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

264

Cms. Clin Marin..........

Anexa nr. 7
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

DETALIEREA IERARHIZAT A TUTUROR CONSTATRILOR,

RECOMANDRILOR I CALENDARUL DE IMPLEMENTARE

Nr.
crt
1.

Constatri
Inexistena concordanei
ntre datele referitoare la
prezena la program a
personalului de la nivel
central din cadrul Unitii X
cuprinse n Foaia colectiv
de prezen i cele nscrise
n dispoziiile zilnice pe
unitate.
Exemplu:
Scms. de poliie
Nicolescu Victor n Foaia

Nivelul de
prioritate

MEDIE

Riscuri
Riscuri majore de
natur financiar ce se
pot materializa n plata
nejustificat a drepturilor
salariale;
Managementul de vrf
este lipsit de asigurarea
c personalul subordonat
este pltit proporional cu
timpul lucrat.

265

Recomandarea
acceptat
1. Foaia colectiv de
prezen se va ntocmi de
ctre Serviciul resurse
umane pe baza datelor
referitoare la prezena la
program, transmise de
efii ierarhici ai
personalului n cauz;
2. Unitatea va lua msuri
de organizare, exercitare
i consemnare a
controlului ierarhic, n

Termenul i
persoana
responsabil
pentru
implementare

Nr.
crt

Constatri

Nivelul de
prioritate

Riscuri

colectiv de prezen
figureaz n misiune n
strintate n perioada 1923.09.2005, iar n dispoziia
zilnic figureaz n perioada
17-22.09.2005.

Recomandarea
acceptat
ceea ce privete
ntocmirea situaiei
prezenei la program;
3. Realizarea unei
proceduri scrise la nivelul
unitii prin care s se
descrie etapele de urmat,
funciile implicate,
termenele i
responsabilitile pe care
le presupune efectuarea
prezenei la program a
personalului.

AUDITORI

SUPERVIZOR

Comisar ef de poliie,
POPESCU Constantin

Comisar de poliie,
IONESCU Vasile

Comisar de poliie
Clin Marin

266

Termenul i
persoana
responsabil
pentru
implementare

Anexa nr. 8
LA PROIECTUL DE RAPORT
DE AUDIT PUBLIC INTERN
Misiune de audit intern UNITATEA X

LEGEND
PENTRU IERARHIZAREA OPINIILOR, CONSTATRILOR I A
RECOMANDRILOR

Prezentul raport este ntocmit pe baza:

principiului excepiei, n sensul c au fost exprimate opinii i
fcute meniuni numai pentru sistemele care necesit corecii ale
mecanismelor de management i control. Lipsa acestora, n
legtur cu cellalt sistem, nseamn c funcie de aria auditabil
aleas i timpul avut la dispoziie, acesta funcioneaz adecvat;
principiului asigurrii rezonabile, potrivit cruia auditorii interni
acioneaz suficient de prudent i competent i cu bun-credin,
pentru a identifica anomaliile sau iregularitile semnificative, dar nu
pot oferi o asigurare absolut.
A. Definiiile opiniilor de audit:

Fr
Asigurare

Asigurare
Parial

FR ASIGURARE
Sistemele de management i control bazate pe gestiunea
riscului, sunt slab dezvoltate sau inexistente, ori au fost identificate
nivele mari de neconformitate cu prevederile legale aplicabile.

ASIGURARE PARIAL
Sistemele de management i control bazate pe gestiunea
riscului opereaz eficace, cu excepia unor domenii n care au fost
identificate unele puncte slabe semnificative.

267

ASIGURARE SUBSTANIAL
Asigurare
Sistemele de management i control bazate pe gestiunea
Substanial riscului opereaz eficace, cu unele neajunsuri minore.

Asigurare
total

ASIGURARE TOTAL
Sistemele de management i control bazate pe gestiunea
riscului opereaz sistematic cu eficacitate.

B. Definiia prioritilor pentru constatrile auditului i recomandrile

formulate

MARE

MEDIE

MIC

PRIORITATE MARE
Slbiciuni critice ale sistemului de control care conduc la
existena unui nivel inacceptabil de risc, n sensul neatingerii
pricipalelor obiective ale entitii auditate.
PRIORITATE MEDIE
Slbiciuni ale sistemului de control, care favorizeaz riscuri
nedorite de pierderi, neconfidenialitate, cheltuieli neeconomicoase,
incapacitate de a realiza unele activiti sau de a obine rezultatele
scontate ale acestora.
PRIORITATE MIC
Slbiciuni minore ale sistemului de control, care pot fi remediate
prin imbuntirea practicilor de lucru.

Cms. ef Popescu C-tin ..........

268

Cms. Clin Marin ........

BIBLIOGRAFIE

1. Legea nr. 94/1992 privind organizarea i funcionarea Curii de

Conturi, modificat i completat cu Legea nr. 77/2002.
2. Legea nr. 500/11 iulie 2002 privind finanele publice.
3. Ordonana Guvernului Romniei nr. 119/31 august 1999 privind
auditul intern i controlul financiar preventiv.
4. Ordonana Guvernului Romniei nr. 72/30 august 2001 pentru
modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 119/1999
privind auditul intern i controlul financiar preventiv.
5. Legea nr. 84/18 martie 2003 pentru modificarea i completarea
Ordonanei Guvernului nr. 119/1999 privind auditul intern i
controlul financiar preventiv.
6. Ordonana de urgen a Guernului Romniei nr. 75/1 iunie 1999
privind activitatea de audit financiar.
7. Hotrrea Guvernului Romniei nr. 362/5 mai 2000 privind
organizarea inspeciilor pentru audit intern i stabilirea atribuiilor
generale pentru efectuarea acestora.
8. Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 63/28 iunie
2003 privind organizarea i funcionarea Ministerului Administraiei
i Internelor.
9. Hotrrea Guvernului Romniei nr. 725/28 iunie 2003 privind
structura organizatoric i efectivele Ministerului Administraiei i
Internelor.
10. Legea nr. 672/19 decembrie 2002 privind auditul public intern.
11. Ordonana Guvernului Romniei nr.37/29 ianuarie 2004 pentru
modificarea i completarea reglementrilor privind auditul intern.
12. Legea nr. 151/15 iulie 1998 privind dezvoltarea regional n
Romnia.
269

13. Hotrrea Guvernului Romniei nr. 285/4 martie 2004 privind

aplicarea Planului naional de aciune pentru egalitatea de anse
ntre femei i brbai aprobat prin H.G. nr. 1273/2000.
14. Ordinul ministrului finanelor nr. 332/25 februarie 2000 privind
aprobarea Normelor metodologice generale pentru organizarea i
funcionarea auditului intern n baza prevederilor Ordonanei
Guvernului nr. 119/1999 privind auditul intern i controlul financiar
preventiv.
15. Ordinul ministrului finanelor publice nr 1792/24 decembrie
2002 pentru aprobare Normelor metodologice privind angajarea,
lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor publice, precum i
organizarea, evidena i raportarea angajamentelor bugetare i
legale.
16. Ordinul ministrului finanelor publice nr. 38/2002 de aprobare a
Normelor Generale privind exercitarea activitii de audit public
intern.
17. Ordinul ministrului finanelor publice nr. 252/3 februarie 2004
pentru aprobarea Codului privind conduita etic a auditorului intern.
18. Ordinul ministrului finanelor publice nr 522/16 aprilie 2003
pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la
exercitarea controlului financiar preventiv.
19. Ordinul ministrului de interne nr. 447/2003 privind exercitarea
controlului ierarhic n unitile Ministerului de Interne.
20. Instruciunile ministrului de interne nr. 1136/2000 privind
organizarea i funcionarea auditului intern n Ministerul de Interne.
21. Ordinul ministrului administraiei i internelor nr. 555/7
octombrie 2003 pentru aprobarea Normelor metodologice privind
exercitarea auditului public intern n Ministerul Administraiei i
Internelor.
22. Ordinul ministrului administraiei i internelor nr. 556/7
octombrie 2003 pentru aprobarea Cartei auditului public intern
referitoare la obiectivele auditului public intern, precum i la
drepturile i obligaiile auditorilor interni din cadrul Ministerului
Administraiei i Internelor.
23. Avizul referitor la proiectul de Lege privind auditul public intern,
Consiliul Legislativ din Romnia, Bucureti, 16 iulie 2002.
270

24. Romanoschi, Constantin. Management (monografie), Editura

Academiei Naionale de Informaii, Bucureti, 2001.
25. Andreescu, Anghel; Prun, tefan; Gogea, Nicolae; Nedelcu,
Gheorghe. Noiuni ale managementului n Ministerul de Interne,
Editura M.I., 1998.
26. Renard, Jacques. Teoria i practica auditului intern, Editat de
Ministerul Finanelor Publice, Bucureti, 2003.
27. Boulescu, Mircea. Curtea de Conturi a Romniei. Tradiie i
actualitate. Bucureti, Editura Expert-Consult, 1993.
28. Norme Profesionale ale Auditului intern. Programul UE
PHARE Dezvoltarea procedurilor de audit i control intern, Editat
de Ministerul Finanelor Publice, Bucureti, 2002.
29. Vlsceanu, Mihalea. Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura
Paideia, Bucureti, 1996.
30. Toma, Marin; Chivulescu, Marius. Audit financiar i certificare a
conturilor anuale, Editat de Fundaia pentru Management Financiar
Contabil i Audit Grigore Trancu Iai, 1997.
31. Corpul Experilor Contabili i al Contabililor Autorizai, Norme
de Audit Financiar i Certificare a Bilanurilor Contabile, Bucureti,
1995.
32. Toffler, Alvin. ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti,1973.
33. Toffler, Alvin. Al Treilea Val, Editura Politic, Bucureti, 1983.
34. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Metodologii manageriale,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001.
35. Greceanu-Coco, Virginia. Practica auditului la instituiile publice
i legislaia util, Societatea Adevrul SA, 2000.
36. Document de Poziie Revizuit II al Romniei, Capitolul 28
Controlul Financiar, adoptat de Guvernul Romniei n edina din
9 mai 2002;
37. Boulescu, Mircea. Desfurarea i controlul activitii de audit
intern la instituiile publice, Revista Controlul economic financiar, nr.
2/2001;
38. Munteanu, Adrian. Auditul intern i obiectivele sale aspecte
internaionale, Revista Finane Publice i Contabilitate, nr.2/2002.
271

39. Dinga, Emil. Auditul public intern (API) propuneri metodologice,

Revista Finane Publice i Contabilitate, nr. 7-8/2003.
40. Suditu, tefan. Pledoarie pentru un audit intern unitar, Revista
Finane Publice i Contabilitate, nr. 10/2003.
41. Mitea, Adrian; Bncu, Adrian; Suditu, tefan; Tnase,
Dumitru. Auditul Public Intern-de la funcia de control la funcia de
consiliere n cadrul asistenei manageriale, Editura M.A.I.,
Bucureti, 2005.
42. Freeman, Nigel. Suport curs Dezvoltarea auditului de performan
i a auditului de sistem n Romnia n cadrul Proiectului
PHARE:RO 2002/000.586.03.04.13, Bucureti, 2005.
43. Mason, Steve. Risk framework (Gestionarea riscurilor), Bucureti,
2006.
44. ***Cartea Portocalie (Gestionarea riscurilor principii i concepte) a
Trezoreriei Majestii Sale din Guvernul Regatului Unit, octombrie
2004.
45. Curtea de Conturi a Romniei, Manual de Audit Financiar i
Regularitate, Proiect finanat de Uniunea European, Bucureti,
2003.
46. Curtea de Conturi a Romniei, Auditul performanei Ghid,
Proiect finanat de Uniunea European, Bucuret, 2003.
47. Savu, Dana Victoria. Aciune
Dimensiuni psihosociologice.

social-aciune

managerial.

48. Lector univ. dr. Dru, Maria Elena; lector univ. dr. Dru,
Florin. Psihologie social.
49. Chiriacescu, Adriana. Comunicarea interuman. Comunicarea n
afaceri. Negocierea.
50. Telespan, Constantin. Comunicarea managerial n organizaia
militar.
51. Rascan, Ruxandra. Psihologie i comunicare.
52. Brtianu, Constantin. Management i marketing, curs universitar.
53. Ghi, Marcel. Audit intern, Editura Economic, 2005.

272