Poi cheltui ct de mult doreti pe inovaie, dar acest lucru nu i poate garanta c vei avea succes

. De fapt, cele mai inovatoare companii nu sunt neaprat cele mai mari cheltuitori au constatat
cei de la Booz&Company recent n studiul de inovare la nivel mondial. Ceea ce conteaz n acest
proces este abilitatea de a construi inovaia corect, capabilitile de a se conecta cu strategia
general de afaceri i alte capabiliti critice.
n efectuarea ultimelor studii de inovare Global Inovation 1000, au cercetat mai mult de 450
directori de inovare, la mai mult de 400 de companii diferite din ntreaga lume. Aceti directori
a trebuit s identifice companiile pe care le-au crezut c au fost cele mai inovatoare.
Rezultatele au fost uimitoare: apte din primii 10 inovatori nu au fost primii 10 cei mai mari
investitori pe inovare. Multe dintre cele identificate de colegii lor ca inovatori de top, de fapt a
trecut cu mult sub valorile mediii ale industriei de cercetare dezvoltare , ca procent din vnzri.
i cel mai important, primii 10 inovatori au performane financiare mai bune dect primii 10
cheltuitori.
Graficul de mai jos arat modul n care primele 10 cele mai innovative companii au cheltuit Apple, Google, 3M, GE, Toyota, Microsoft, P & G, IBM, Samsung i Intel.

Potrivit cercetrilor ei au realizat de baz un tabel ce include un set de capabiliti de inovare:

La etapa de formare a ideilor este necesar capacitatea de a obine o perspectiv asupra
nevoilor clienilor i o nelegere relevant posibil a tehnologiilor dezvoltate.
La etapa de dezvoltare a produsului este necesar capacitatea de a se angaja n mod activ
cu clienii pentru a dovedi validitatea conceptelor, evaluarea potenialul de pia i a
riscurilor, precum i capacitatea de a mobiliza platformele de produse existente n noi
produse.
La etapa de comercializare este necesar capacitatea de a lucra cu utilizatorii-pilot pentru
a lansa produsele cu atenie, dar rapid, i de a coordona n ntreaga organizaie pentru o
lansare eficient.
Dar, cel mai important este c cele mai performante companii dezvolt capaciti
suplimentare care sunt foarte specifice pentru strategiile lor de inovare alese. Unele companii
sunt drivere de tehnologie: strategia lor este de a dezvolta produse de vrf. Ei au nevoie s fie
deosebit de buni la nelegerea tehnologiilor emergente i, de asemenea s fie priceput n
gestionarea ciclului de via a produsului. Aceste capaciti sunt mai puin cruciale pentru
solicitanii de nevoi, a cror strategie este de a identifica nevoile nesatisfcute ale clienilor i
s inoveze pentru a satisface nevoile date. Solicitanii de nevoi necesit de clasa mondial de
consumatori n competenele la vedere. Cele mai multe companii de succes sunt cele care se
concentreaz pe acest set, aliniate n mod specific de capaciti comune i distincte, care s
le permit s execute mai bine strategiile lor alese. Compania Booz care a cercetat crede cu
trie c strategiile corporative eficiente sunt capacitile de a administra. Companiile din

topul efectuat tiu c sunt buni i tiu cum aceste capabiliti creeaz valoare, i cunosc care
sunt pieele n care aceste capabiliti le pot oferi dreptul de a ctiga.
Ca de exemplu compania Apple. Aceast companie este pe primul loc n topul celor 10
companii inovatoare. Astzi Apple folosete strategia de inovare bazat pe capacitatea de a
conduce, dar nu a fost mereu aa. La nceputul anilor 1990 compania a irosit resurse enorme
i miliarde de dolari pe o serie de produse de consum care nu le-au reuit, cum ar fi Newton
PDA. Eforturile sale de a face totul n sine, construirea de capaciti de la fel de variate ca i
dezvoltarea de hardware de ultim generaie i de fabricare a volumului, a condus la pierderi
uriae i disponibilizri masive. Dar, n 1997, Apple a nceput s se concentreze portofoliul
su i pe capacitile sale. De fapt, compania se concentreaz mai nti pe capacitile la care
a excelat, i care n mod clar i difereniaz de concureni:

O experien remarcabil pentru clieni

Interfaa intuitiv cu utilizatorul
Design de produs elegant
O marc proprie (brand iconic)

Aceasta concentrare a companiei a contribuit n mod distinct foarte bine la Apple, la

ngustarea i extinderea portofoliului la produsele cu capaciti unice.
Mai degrab dect extinderea n sens mai larg n computerele personale, compania a reorientat
pe baza acesteia oferind un miez mbuntit (core) Mac pentru consumatorii profesioniti din
domeniul creativ vizat. Mai degrab dect n cutarea de performan de clas mondial n
producie, Apple a vndut fabricile sale. Mai degrab dect s continue s cheltuiasc energie i
investiii n dezvoltarea tehnologiei prime, a creat un program de construcie pe inovaiile altora,
oferind apoi o adevrat valoare adugat de integrare, design si marc, care a fcut fiecare
dezvoltare de produs un succes.
Rezultatele vorbesc de la sine. Profitabilitatea Apple i capitalizarea de pia sunt cu mult peste
media industriei, iar n sondajul cercetrii a fost votat ca cea mai inovatoare companie cu o
marj foarte mare - n ciuda faptului c a cheltuit n mod constant cu mult mai puin pentru
cercetare i dezvoltare ca procent din vnzri dect compania median n calculator i industria
electronic.
Inovatorii de succes se concentreaz pe ceea ce conteaz cel mai mult dect s risipeasc
eforturi i resursele lor pe competene care sunt mai puin critice. Cu o mai bun focalizare i
aliniere, ele sunt capabile s inoveze mai eficient, s rspndeasc mai eficient inovaiile lor pe
pia, s stimuleze creterea liniilor de top i de a reduce costurile relative toate n acelai timp.
Lucrul de inovare a liderilor i strategiile corporative nu sunt doar pentru a alege competenele
pe care s te concentrezi. Ele de asemenea te ajut s decizi care din ele nu conteaz. Steve
Hoover (directorul executiv a companiei Xerox) a spus n cazul n care o anumit competen
nu are nimic de-a face cu modul n care tu te poziionezi pe pia i crearea de valoare pentru
clienii dvs., atunci pune-energia n alt parte, n cazul n care avei de gnd s v difereniai".