CONFLICT MANAGEMENT

How to manage functional conflicts within project teams

Martin Kinnander

Rezolvarea conflictelor
justiie organizaional
Rahim i colab. (2000), susine c justiia este una dintre cele mai importante
preocupri pentru angajaii n cadrul organiza iilor. Dreptate i corectitudine ncurajeaz
atitudini pozitive i faciliteaz gestionarea conflictelor, Rahim et al. (2000), prin urmare,
prezint urmtoarele ipoteze, care a fost susinut n cercetare:
-----percepii "angajailor" e de justiie organiza ional va fi asociat in mod pozitiv cu
utilizarea lor a mai cooperante (integrarea, oblignd i a compromite) stiluri de
gestionare a conflictelor cu supraveghetorii lor ".

Rahim i colab. (2000), se separ justiia n trei categorii diferite, distributiv,

procedural i justiie interacional. justiia distributiv se concentreaz pe msur, n
care angajaii cred c rezultatele de la o decizie sunt corecte, conform Rahim et al.
(2000). justiie procedural pe de alt parte, se uit la corectitudinea procedurilor care
conduc la o decizie, precum i corectitudinea n rezultatele. Rahim i colab. (2000)
susine c, atunci cnd liderii sunt utilizai corecte trimit procesuale un mesaj angaja ilor
c acestea sunt importante pentru organizatie, prin aratandu-le respecte cu procesele
de luare a deciziilor corecte. Cea de a treia categorie, justi ia interac ional se
concentreaz asupra modului n care angaja ii primesc informa ii cu privire la deciziile i
modul n care acestea sunt tratate de ctre supraveghetori.
Rahim i colab. (2000) a pus accentul pe faptul c, atunci cnd autorit ile de
supraveghere sunt interacional echitabile; a angaja ilor "s sunt, ca rezultat mai pu in
preocupat de justiia distributiv. Chiar dac teoreticieni i cercettori sus ine c
diferitele forme de justiie este greu s se separe unul de altul, cercetarea lui Rahim et
al. (2000) demonstreaz c diferena dintre justi ia distributiv, procedural i
interacional este distinct i clar. n plus, cercetarea a artat, de asemenea, c stilurile
de gestionare a conflictelor prin cooperare au fost puternic legate de justi ia
organizaional, Rahim et al. (2000), prin urmare, sus ine c organiza iile vor beneficia
de utilizarea stilurilor de cooperare de gestionare a conflictelor.
Rolul emoiilor

Emoiile sunt unul dintre cei mai mari factori atunci cnd vine vorba de conflicte i
abordri conflictuale. Bodtker i colab. (2001), scoate n eviden faptul c emo iile sunt
exprimate mai ales prin limbajul corpului si expresiile faciale, care este ceva care nu ne
putem ascunde unul de altul. Sursa conflictelor este n conformitate cu Bodtker i colab.
(2001), un eveniment care doesnt "t beneficia de obiectivele personale sau de o
tulburare n planurile noastre, care aduce n prim emo ii negative. Bodtker i colab.
(2001) afirm c "am devenit emoional pentru c ceva personal este n joc pentru noi".
Mai mult Bodtker i colab. (2001), aduce mai departe c nivelul de intensitate
emoional poate merge n sus i n jos pe tot parcursul procesului de gestionare a
conflictelor. Participanii pot avea, de asemenea, la nivel diferit de implicare emo ional
n conflict, prin urmare, angajamentul de a rezolva conflictul poate s difere. Abordarea
conflictului i stilul de management al conflictului depinde, de asemenea, pe participant
"e implicare emoional n conflict, conform Bodtker et al. (2001).
Bodtker i colab. (2001) susine c un conflict este format din trei elemente majore:
1. Atitudini - "idei i emoii cognitive".
2. Comportamentul - "Comportamentul i aciunile poten iale Evident agresive".
3. Contradicia - "Valori i interese".
Bodtker i colab. (2001), susine c, pentru un conflict s aib loc, aceste trei elemente
trebuie s fie prezena. Mai mult dect att pentru a rezolva un conflict trebuie s
identifice i s se ocupe de toate aceste elemente, n caz contrar, tentativa de
gestionare a conflictului va avea succes. Bodtker i colab. (2001) descrie acest proces
ca "constientizare" si aduce in prim teoria c conflictele trebuie s fie transformat,
concentrndu-se prea mult pe rezoluia va limita perspectiva i, din acest motiv,
ncercarea va eua. Mai mult dect att poten ialul de a fi capabil s transforme
conflictul elemente sunt n funcie de complexitatea conflictului, numrul de probleme i
actorii contribuie la mai multe posibiliti de transformare. De i conform Bodtker i
colab. (2001) a pus accentul pe faptul c mintea uman se poate face numai cu 7
elemente la momentul respectiv, cu alte cuvinte, la o complexitate mult mai reduce
gndirea creativ. n acest caz, Bodtker i colab. (2001) sugereaz c ar trebui s
ncerce s simplifice elementele de conflict, cu obiectivul de a "echilibrarea complexit ii
i simplificarea".
Rezumnd, Bodtker i colab. (2001) prezint urmtoarele trei etape atunci cnd
gestionarea conflictelor:
1. S identifice elementele de conflict, emo iile, comportamentele i contradic ii.

2. Transformarea - Modificarea orientrii conflictului i de a face diferitele pr i

contiente de elemente.
3. Soluie - Schimbarea elementelor permite transformarea direc iei de conflict, ceea ce
conduce la soluia devine evident.
Profilul diamic al conflictelor
Conflictul Dinamica Profilul (CDP) este folosit pentru a furniza feedback cu privire la o
persoan "e un comportament. Este instrument care msoar modul n care o persoan
vede propriul lor comportament; rspunsurile sunt apoi comparate cu opiniile de la
colegi i manageri. i Flanagan Runde (2007) explic faptul c comportamentul este
msurat prin intermediul unor chestionare care se concentreaza pe frecventa unui
anumit tip de comportament i de implicare n anumite situa ii. Rezultatele sunt apoi
folosite pentru a obine o imagine de ansamblu a comportamentului care o persoan
tind s foloseasc mai frecvent.
i Flanagan Runde (2007) sublinia cteva caracteristici care sunt esen iale pentru
liderul de conflict competent:
"Capacitatea de a rmne calm".
"Unificarea constructiv a conflictelor".
"Capacitatea de a fi critic de idei, nu oameni".
"Capacitatea de a separa problemele personale n valoare de critica unuia" ideilor lui
".
"Un accent fr compromis pe cele mai bune rezultate, nu am castigat".
"Eforturile de a nelege toate laturile de probleme".
"Ascultarea altora".
"ncurajarea civilitate, corectitudine i siguran ".

Luarea in perspectiva
i Flanagan Runde (2007) susin c luarea n perspectiv este una dintre cele mai
eficiente instrumente pe care un manager de proiect se poate utiliza. perspectiv mai
este folosit pentru a redireciona conflictul mpotriva inovativitate i a productivit ii i a
rezultatelor acceptate pentru toate prile implicate ". n cazul n care conflictul este
orientat sarcin, luarea de perspectiv nseamn c cineva se plaseaz n cealalt

persoan "e poziia de a fi capabil de a vedea conflictul din acea persoan" e punctul de
vedere. n cazul n care conflictul este orientat emo ie, perspectiv lund sus ine c
cineva ncearc s neleag modul n care cealalt persoan se simte cu privire la
punctul de vedere al lui sau a ei i a conflictului.
i Flanagan Runde (2007) exprim aceast perspectiv lund cere ca o face efortul de
a pune sine n poziia altora i s se uite la conflictele din alt punct de vedere dect
propriul tu. n cele din urm cel mai mare obstacol pentru a face fa atunci cnd vine
vorba de perspectiva a lua n funcie i Flanagan Runde (2007) este c acesta este
doar partea advers n conflict pe care le poate spune dac perspectiva a lua pe care l
utilizai chiar funcioneaz.

Maparea Argumentul logic

Argumentul logic Mapping (LAM) este exprimat de catre Hoffmann (2005, p.318), pentru
a fi o tehnic ce poate fi utilizat pentru a promova reflec ia i mbunt irea comunicrii
i a mprti perspective. Prin folosirea acestei tehnici ar trebui s fie n msur s
creeze o hart au fost punctele slabe argumentare pot fi expuse i explorate. Hoffmann
(2005, p.318) susine c exist dou utilizri majore ale LAM, pentru a c tiga un
argument prin formarea unei argumentare sau prin colaborare ajunge la o n elegere
reciproc i o nelegere. Hoffmann (2005, p.329) exprim faptul c LAM "se bazeaz
pe ideea fundamental c oricine care vrea ceva ar trebui s fie gata s ofere un motiv
pentru aceasta, adic, ei ar trebui s fie capabil i gata s formuleze un argument".
Obiectivele principale cu LAM sunt de a face o argumentare bine organizat de:
"Motivant self-reflexivitate".
"Facilitarea reconsiderarea nencetate a tuturor elementelor unei probleme".
"Stimularea dezvoltrii structurii i coerenei unei reprezentri problemei".
"Challenge creativitatea celor care se angajeaz n argumentare".

Potrivit lui Hoffmann (2005, p.317), un argument poate fi transformat ntr-un argument
logic, prin adugarea unui principiu care leag mpreun motivul i preten ia unui
argument.
Atunci cnd aceast metod explic n continuare, Hoffmann (2005, p.313) utilizeaz
termenul "cunotine colaterale". O definiie simplificat este furnizat prin exemplul

urmtor reportat de Hoffmann (2005, p.313) ", s presupunem c cineva i spune:"

Napoleon era o creatur letargic. " Cred c vei fi surprins s aud c marele cuceritor ar
trebui s fie "letargic." Dar ideea este, s fie surprins de aceast fraz trebuie s tie
deja cine era Napoleon i ceea ce a realizat. Dac noi nu tim despre Napoleon, putem
doar ghici dac acesta este numele unei persoane letargic. Suntem surprin i numai
atunci cnd cunotinele noastre despre Napoleon colaterale contrazice ceea ce se
spune n aceast propoziie ".
Hoffmann (2005, p.317) expune "cunoa tere colaterale", prin intermediul urmtoarelor
concluzii:
"Dac A, atunci B; putem argumenta dup cum urmeaz: n cazul n care are sens
pentru o persoan pentru a oferi un anumit motiv A pentru revendicarea B, putem
presupune c ceva de genul de material condi ionat "dac A, atunci B" (2) face parte din
cunotinele colaterale acestei persoane; (3) n cazul n care (2) este adevrat, atunci
formularea aceast premis suplimentar explicit ar permite reflectarea asupra acestei
pri a cunoaterii garaniei persoanei ".
Mai mult dect att Hoffmann (2005, p.313) afirm c LAM pot fi utilizate n solu ionarea
conflictelor din urmtoarele motive:
"Pentru a proteja poziiile i perspectivele pr ii defavorizate, deoarece tot ceea ce este
reprezentat ntr-o diagram rmne o parte din discu ia pn cnd poate fi revizuit n
baza unui nou acord".
"Pentru a documenta ceea ce a fost atins la fiecare pas ntr-un mod care pr ile
implicate n conflict nu cad napoi de timp i din nou la pozi iile i argumentele care au
fost deja depite".
"Pentru a oferi un mijloc de a comunica rezultatele negocierilor altora, deoarece
argumentele care conduc la o anumit decizie poate fi reconstruit mai u or".
"Pentru a reduce inegalitile de stiluri de putere i de argumentare dac negociatorii
sunt provocai s utilizeze un sistem de reprezentare comun".
"Pentru a vizualiza cunotinele colaterale de negociatori care determin modul n care
interpreteaz i cadru un conflict".
Hoffmann (2005, p.324), adaug c LAM se bazeaz pe interesul pr ilor implicate i
vor s rezolve conflictul i "e o tehnica care incurajeaza comunicarea.
Mai mult dect att Hoffmann (2005, p.324) sus ine c este de preferat ca un
negociator independent este utilizat, care poate intermedia i de a organiza procesul.

n cele din urm schimbarea modului nostru de a gndi i de a face oamenii mai
deschisi la minte uneori este crucial pentru rezolvarea conflictelor, acesta este motivul
pentru care LAM ar trebui sa fie considerat un instrument valoros n conformitate cu
Hoffmann (2005, p.328).

Modelul de mbuntire a lui Vaaland

Vaaland s "(2004, p.449), modelul de soluionare a conflictelor se realizeaz printr-un
atelier de lucru n cazul n care sunt identificate i analizate aspecte. Procesul este
mprit n patru etape diferite care iau conflictul mai aproape de o solu ie. Primul pas
este de a identifica problemele care sunt sursa de conflict i de a colecta percep ii
diferite pentru a obine o imagine de ansamblu clar asupra a conflictului. Cea de a
doua etap se aplic o colecie de criterii de evaluare care leag conflictul de efectele
distructive asupra relaiilor din cadrul echipei. Pe baza acestei criterii conflictul poate fi
conectat la proceduri formale, cum ar fi, de exemplu, rutine srace, n flexibilitatea i
programarea proast n conformitate cu Vaaland (2004, p.449). Urmtorul pas este de a
face participanii realizeze i s obin o imagine a ceea ce trebuie fcut pentru a
dezvolta relaia. Vaaland (2004, p.450) invoc faptul c pr ile pot propune un pas cum
s procedeze, dar pe care le are, de asemenea, s accepte c ar putea fi respins de
ctre cealalt parte.
Etapa final a acestui model a adus n fa de Vaaland (2004, p.450), procesul de
echilibrare i pentru a expune motivele problemelor i pentru a atinge dou obiective
reciproc. Potrivit lui Vaaland (2004, p.450), exist cteva variante de modul de a
executa acest proces. Prima opiune este de a ncerca s reduc decalajul dintre
participani prin contradicii eliminarea, sau, alternativ, a pus accentul pe ndreptrii
confuzia i nenelegerile sau n cele din urm ncearc s controleze amploarea i
impactul problemelor. n plus, Vaaland (2004, p.450) sus ine c, atunci cnd se
utilizeaz acest model, procesul trebuie s fie monitorizat i organizat de ctre un ter ,
evitnd orice risc de haos i conflicte disfuncionale. Vaaland (2004, p.450), subliniaz
faptul c beneficiile utilizrii acestui proces este c implic ambele pr i, s-i fac s
neleag i s identifice conflictul, n scopul de a realiza rela ii mai sntoase.

Managementul conflictelor active

DeCurch i colab. (2001) exprim faptul c managementul conflictelor activ permite
grupurilor s vorbeasc deschis despre problemele i nen elegerile, permi ndu-le s
fac schimb de informaii i se confrunte cu un conflict mpreun. n plus Tjosvold i
colab. (2002), susine c deschiderea face posibil s contrazic argumentele i c

cercetrile au artat c exist mari posibiliti n conversa ie deschis i confruntare

argument. Efectele pozitive ale managementului conflictelor sunt n conformitate cu
DeCurch i colab. (2001), un rezultat al abordrii activ care beneficiaz eficacitatea
echipei. De asemenea, exist un potenial de dezvoltare i inovare a posibilit ilor de
idei care se vor pierde atunci cnd membrii echipei au tendin a de a se evita
confruntarea reciproc. DeCurch i colab. (2001) afirm c "Utilizarea de gestionare a
conflictelor activ va mbunti performana echipei, precum i utilizarea de gestionare a
conflictelor pasive va diminua performana grupului". Cu toate acestea, rezultatele
cercetrilor efectuate de DeCurch et al. (2001) n- "t arat indicii ale unei rela ii puternice
ntre managementul conflictelor activ i eficacitatea echipei.

Negocierea
Donohue (2003, p.170) promoveaz o abordare bazat pe interac iune atunci cnd
negociaz, permind negociatorii s vad legtura dintre situa ia i rezultatul. Donohue
(2003, p.171), aduce un model cilindric nainteaz de comunicare n cazul n care
diferite niveluri de interaciune, surse motivaionale, intensitatea i regularitatea
expresiei sunt legate ntre ele. Donohue (2003, p.171) sus ine c, prin n elegere modul
n care aceti factori influeneaz reciproc i modul n care acestea func ioneaz n
comun este soluia modul de abordare a negocierii i s ajung la un acord. n plus
Donohue (2003, p.173) exprim importan a felului n care ar trebui s comunice n
momentul negocierii. comunicare eficient este n conformitate cu Donahue (2003,
p.173), n funcie de calitatea, cantitatea (numai cantitatea necesar), relevan a i
comportamentul. Donohue (2003, p.173) afirm c ar trebui s "fac contribu ia
dumneavoastr de conversaie, cum ar fi este necesar", nici mai mult nici mai pu in.
Fulmer i colab. (2004), aduce cu nerbdare influen a capacit ii cognitive asupra
proceselor de negociere. Atunci cnd negocierile devin mai complexe i atunci cnd
rezultatul este incert capacitatea cognitiv devine i mai esen ial n conformitate cu
Fulmer et al. (2004). Un exemplu este reportat atunci cnd negocierile au posibilit i
integratoare, atunci cnd negociatorii tind s caute ct mai mult din cota rezultatului
posibil; acest lucru sporete creativitatea negociatorilor. De asemenea Fulmer i colab.
(2004) susine c abilitatea cognitiv este o abilitate esen ial de a organiza n calitate
de negociator i o definete ca fiind "abilitatea de a prezice comportamentul i
rezultatele". Fulmer i colab. (2004) adaug c inteligen a emo ional avanseaz
nelegerea noastr n negocieri. Capacitatea de a prezice comportamentul atat,
rezultatele, pentru a analiza emoiile i s controleze emo iile, att n sine i pentru alii
ofer negociator mari posibiliti. Fulmer i colab. (2004) sus ine c, prin de inerea
abilitilor att de inteligen emoional i cognitiv negociatorul are o mai bun
deschidere de aflare a intereselor celeilalte pr i ntr-un stadiu incipient, n acela i timp,

ca i riscul emoiilor mpiedic negocierea anunndu scade. n plus, Fulmer i colab.

(2004), aduce in prim patru propuneri n ceea ce prive te rela ia dintre capacitatea
cognitiv, inteligena emoional i negocieri:
1. "capacitatea cognitiv mai mare este asociat cu mai multe nv area rapid cu privire
la interesele de baz ale unei persoane partener de negociere".
2. "capacitatea cognitiv mai mare este asociat cu o performan de luare a deciziilor
mai raional i mai puin n eroare judecat setrile de negociere".
3. "Negociatorii punct de vedere emoional inteligente vor evalua cu mai multa precizie
de risc, ceea ce duce la o mai bun performan de luare a deciziilor ntr-un context de
negociere".
4. "negociatorii punct de vedere emoional inteligente sunt mai susceptibile de a
percepe posibilitatea de a utiliza i de a alege de fapt strategii de negociere / tactici care
implic manipularea propriilor emoii sau a emo iilor oponen ilor de negociere".
Murtoaro i colab. (2007) are o viziune uor diferit asupra negocierii i o define te ca
fiind "comunicare, direct sau tacit, formal sau informal, ntre indivizi care sunt motiva i
s convearg cu privire la un acord pentru beneficiul reciproc". n mod contrar Murtoaro
et al. (2007) adaug c frica de cealalt parte, profitnd de celelalte pr i de colaborare
i informaii abordare de partajare poate mpiedica ntreprinderea de luare a deciziilor n
comun i de negociere. De aceea Murtoaro i colab. (2007) sus ine c abordarea
cooperativ trebuie s fie amestecat cu competitivitatea pentru a se asigura c niciuna
dintre pri nu este exploatat i c rezultatul este la fel de benefic pentru ambele pr i.
Potrivit Murtoaro et al. (2007), negocierile sunt compuse din patru caracteristici comune,
independent de cazul n care este n personal sau via a profesional:
1. "Exist dou sau mai multe pri".
2. "Prile pot fi creativi i s coopereze pentru a ajunge la o decizie comun".
3. "payoffs oricrei pri depinde nici de consecin ele deciziei comune sau a
alternativelor externe la negocieri".
4. "Prile pot face schimb reciproc i n mod direct informa ii, onest sau nu".
Murtoaro i colab. (2007), aduce in prim plan o abordare analitic care analizeaz
negocierile ntr-o abordare structurat i teoretic. Abordarea se bazeaz pe trei
domenii principale; teoria jocurilor, analiza deciziilor i teoria deciziilor comportamentale,
care sunt toate bazate pe procesul de luare a deciziilor ra ionale.
Teoria jocului este un instrument de analiz de luare a deciziilor, de exemplu, atunci
cnd prile implicate sunt de a lua decizii n mod independent, dar se combin aceste

alegeri pentru a determina ctiguri pentru ambele pr i. Alternativele de decizie pe care

prile pot alege fac parte dintr-o strategie, care permite cutarea unor strategii
complete. Cu toate acestea, slbiciunea cu analiza teoretic de joc este n conformitate
cu Murtoaro et al. (2007), care se bazeaz pe presupunerea c toate pr ile sunt pe
deplin informate cu privire la alegerile fcute de celelalte pr i.
Pe de alt parte, analiza deciziei se bazeaz pe descompunerea unei decizii n bi i i
piese, n care a ctigat dividende nu este afectat de alegerile celorlalte pr i. n mod
continuu alegerile i evenimentele examinate n ceea ce prive te riscurile i
probabiliti. Aceti factori sunt apoi clasificate drept baz pentru luarea deciziei cele
mai benefice.
Al treilea domeniu principal este teoria deciziei de comportament care, practic, este un
instrument pentru a prezice comportamentul prilor opuse. Mai mult Murtoaro i colab.
(2007) subliniaz faptul c accentul este pus n principal pe analizarea modului n care
oamenii acioneaz i gndesc. Cu ajutorul acestei teorii face posibil construirea unei
strategii de negociere bazat pe cunoaterea pr ilor opuse "gafe, agendele i
comportamentul.
Atunci cnd un proiect ia direcia greit, este foarte obi nuit pentru schisme fiind
construit ntre pri. Potrivit Murtoaro et al. (2007), acest lucru duce adesea la efecte
negative asupra colaborrii, chiar dac exist rezolu ii de compromis benefice la
ndemn. Murtoaro i colab. (2007) explic faptul c a a-numitele costurile psihologice
de a pune lucrurile mpreun sunt prea mari. n cele din urm, de multe ori vine la faptul
c nici clienii, nici contractori beneficiaz de rezultatul.
Mai mult Murtoaro i colab. (2007), aduce mai departe c atunci cnd merge ntr-o
negociere, fiecare parte implicat are o aa numit "BATNA", care este cea mai bun
alternativ la un acord negociat. Acest lucru subliniaz faptul c fiecare parte are o
limit pentru ceea ce este un rezultat acceptabil. Murtoaro i colab. (2007) sus ine c
obiectivul pentru fiecare dintre negociatori este de a for a cealalt ct mai aproape de
"batna" limitele lor care este posibil, pentru a beneficia de propria lor c tig ct mai mult
posibil. Problema ns c este evideniat de Murtoaro et al. (2007) este c majoritatea
timpului prile aflate n negociere "nu sunt con tien i de" Batna "niveluri ale pr ilor n
conflict", n unele cazuri, nici mcar propria lor. Murtoaro i colab. (2007) sus ine c
negocierea este un joc de echilibrare a competitivit ii i a cooperrii, dac v da
departe prea mult cealalt parte va profita de faptul c deschiderea i vice-versa. n
figura 2 de mai jos Murtoaro et al. (2007) ilustreaz etapele cheie ale abordrii analizei
de negociere.