Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere ....................................................................
............................................
Capitolul 1
Concepte privind produsele noi .................................................
..............................
1.1. Conceptul produs ............................................................
......................
1.2. Conceptul produs nou.........................................................
...................
1.3. Conceptul inovare............................................................
......................
Capitolul 2
Procesul de dezvoltare a produselor noi ........................................
..........................
2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor..............................
............
2.2. Dezvoltarea produselor de succes...........................................
..................
2.3. Ciclul de via a produsului..................................................
....................
2.4. Curba S a ciclului de evoluie a tehnologiei.................................
.............
2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes..............................
............
Capitolul 3
Strategii de marketing i importana promovrii n procesul de lansarea
produselor noi .................................................................
...........................................
3.1. Eficientizarea dezvoltrii produselor........................................
.................
3.2. Strategii n dezvoltarea produselor..........................................
..................
3.3. Elemente ale strategiei....................................................
...........................
3.4. Interdependen a dintre strategia general a organizaiei i strategia de
dezvoltare a produselor.........................................................
....................
3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului.......................
........
3.6. Elemente ale comunicaiilor de marketing ....................................
...........
Capitolul 4
Dezvoltarea i strategia de lansare a unui usctor de pr ............................
.........
Capitolul 5
Concluzii ......................................................................
...............................................
Bibliografia ...................................................................
..............................................
Capitolul 1
Concepte privind produsele noi
clienilor.
O definiie a produsul poate fi realizat cu ajutorul a dou categorii de elemente ca
re
se pot numi i elemente definitorii ale produsului.
Caracteristici: care pot fi fizice (dimensiuni, greutate, compoziie, asp
ect,
etc.) sau funcionale (randament, consumuri specifice, etc.)
Modalitate de satisfacere a nevoii: denumirea a fost preferat principiu
lui
de funcionare deoarece anumite categorii de produse precum cele
alimentare nu au un astfel de element.
Acest mod de definire a produsului este considerat mai adecvat pentru
problematica inovrii datorit inovrii. Produsele noi se obin printr-un proces care ar
e ca
scop modificarea elementelor definitorii ale produsului deci noutatea pr
oduselor este
Foloase critice
Nume de marc
Calitate
Stil
Trsturi Ambalare
Livrare i credit
Garanie
Instalare
Service post-vnzare
PRODUS
PRODUS GENERIC
PRODUS TANGIBIL
PRODUS TOTAL
generat de modificarea orict de mic a caracteristicilor sau a modalitii prin care ace
sta
satisface nevoilor clienilor. Descrierea conceptului produs prin caracteristici i
modalitate
de satisfacere a nevoii permite o armonizare mai adecvat a acestuia cu
alte concepte de
baz (produs nou i inovare) ale domeniului. Acest model permite o definire mai exac
t a
conceptelor amintite anterior pe baza elementelor definitorii ale produs
ului. Totodat
eviden iaz elementele critice asupra crora trebuie s se concentreze activita
tea de
inovare i anume asupra elementelor definitorii ale produselor. Din punct
ul de vedere al
inovrii ele sunt principala surs a avantajului concurenial durabil. Serviciile care
nsoesc
produsul sporesc cu siguran valoarea oferit clientului dar sunt copiate uo
r i n
consecin nu ofer dect un avantaj concurenial temporar.
1.5. Conceptul produs nou
Odat stabilit semnificaia conceptului produs, conceptul produs nou ar putea
fi definit prin stabilirea valorilor limit ale caracteristicilor produsul
ui care marcheaz
trecerea de la produs curent la unul nou. Literatura de specialitate
recomand ns
accepiunea potrivit cruia orice schimbare a caracteristicilor unui produs
genereaz unul
nou, precum i folosirea termenilor: inovare incremental i inovare radical
pentru
exprima magnitudinea variaiei valorilor caracteristicilor produsului.
Alte iniiative de definire a conceptului produs nou se bazeaz pe rezult
atele
studiului ntreprins de firma Booz Allen & Hamilton, studiu n care au f
ost investigate
13000 de produse noi lansate de un numr de 700 de firme americane la nceputul an
ilor
80 (Booz Allen & Hamilton, 1982). Cercettorii americani au artat c produs
ele
investigate de ei se pot clasifica n urmtoarele ase clase n funcie de: noutatea acest
ora
pentru organizaia productoare i noutate perceput de pia crora le sunt desti
ate
(figura 1.2.)
Produse noi pentru omenire: numite i inovri discontinue, sunt produse
care au un caracter de noutate deosebit pentru practica i cunoaterea
ramurii respective.
Noi linii de produse: nu reprezint o noutate deosebit pentru pia, dar
sunt noi pentru organizaia productoare.
Adiionri la linii existente: produse noi pentru firm dar fac parte dint
r-o
linie de produse care a fost deja asimilat de organizaie.
Variane mbuntite ale unor produse existente: ofer valoare i
performane superioare produselor curente.
Produse repoziionate: pentru a mri piaa potenial a unui produs se
promoveaz produsul pentru noi categorii de clieni; pentru acetia
produsul este un produs nou dei caracteristicile produsului sunt modificate
esenial.
Produse cu costuri de producie mai mici: obinute prin nlocuirea
materialelor scumpe sau deficitare sau prin reproiectarea proceselor de
producie.
Fig.1.2. Clasele de produse noi
(Adaptate dup Booz Allen & Hamilton, 1982)
Accepiunea asociat conceptului nou adoptat n cadrul acestei lucrri are la baz
o clasificare similar celei de mai sus n care numrul de clase de produse noi a fost
redus
la patru datorit similitudinii ntre anumite clase i lipsei de relevan pent
ru problema
inovrii a altor clase. Astfel, clasele: variaia mbuntite ale unor produse e
xistente i
produse cu costuri de producie mai mici au fost contopite ntr-una singur numit produ
se
Ridicat
Ridicat
Sczut
Sczut
N
o
u
t
a
t
e
p
e
n
t
r
u
o
r
g
a
n
i
z
a
i
e
Noutate pentru pia
Noi linii de
produs (20%)
Perfecionri
ale produselor
existente (26%)
Reduceri de
cost (11%)
Adiionri la
liniile existente
(26%)
Repoziionri
(7%)
Produse noi n
lume (10%)
cu caracteristici mbuntite. Clasa produse repoziionate a fost eliminat deoare
ce
produsele din aceast categorie sunt oferite unui clieni noi fr modificri e
seniale ale
clasificrilor acestora (fr inovare). Cu cuvinte, coninutul mesajului publici
tar este cel
care asigur comercializarea produselor i nu procesul de adaptare a carac
teristicilor
produsului la cerinelor clienilor.
Aceast modalitate de caracterizare a produsului a permis o definire pro
prie a
claselor de produse noi, fundamentat de urmtoarele definiii ale noiunilor linie i gru
p
de produse:
linia de produse cuprinde un set de produse nrudite care satisfac ace
eai
nevoie.
grupa de produse este format dintr-un subset de produse al liniei
caracterizate de aceeai modalitate de satisfacere a nevoii.
Atributul de produs nou este o caracteristic temporar a unui produs i s
e
manifest ntr-un interval de timp cruia durat depinde n primul rnd de speci
ficul
sectorului economic n care opereaz organizaia care l confer sau l produce.
Astfel,
intervalul de timp poate avea valori cuprinse ntre 1 an i 3 ani n cazul organizaiilo
r din
industria chimic sau metalurgic sau poate avea valori de ordinul lunilor
n cazul
productorilor de echipamente electronice i de calcul. Ulterior acestei perioade pr
odusele
noi nlocuiesc produsele curente din oferta organizaiei meninnd astfel la v
alori
aproximativ constante ponderea produselor noi n volumul vnzrilor. Un caz
aparte se
dezvoltare a produselor este determinat, n primul rnd de funcia lui de verig de legtu
r
ntre obiectivele organizaiei i ale procesului de dezvoltare a produselor
iar, n al doilea
rnd, datorit nivelului ridicat al necesarului de resurse alocate i al riscului impl
icat.
Mai devreme sau mai trziu, ca urmare a parcurgerii ciclului nvrii (ac iune
reflectare generalizare experimentare ), fiecare organizaie i pune problema creterii
eficienei i eficacitii procesului de dezvoltare a produselor. Astfel de in
iiative aduc n
primul plan relaiile existente ntre procesul propriu-zis de dezvoltarea a
produselor i
celelalte procese care se desfoar n cadrul organizaiei. Analiza acestor rel
aii are ca
scop identificarea intrrilor i ieirilor fiecrui proces secundar, care are
rol de sprijin, i
evaluarea impactului pe care rezultatele acestuia l au asupra procesului
de dezvoltare a
produselor.
2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor.
Majoritatea cercettorilor includ n procesul de dezvoltare a produselor o
succesiune de activiti care ncep cu determinarea nevoii pe care trebuie
s o satisfac
produsul nou i se ncheie cu lansarea produsului pe pia. O astfel de acc
epiune a
procesului de dezvoltare conduce la presupunerea potrivit creia organizaia
reia ntregul
set de activiti ori de cte ori i propune s dezvolte un produs nou. ns,
realitate
organizaiile parcurg cu strictee etapele amintite anterior doar n cazul e
xtensiilor ale
produselor existente, generarea de grupe de produse sau generarea de linii noi d
e produse,
dup care lanseaz, relativ rapid, pe baza experienei acumulate n dezvoltarea produsul
ui
iniial.
Extensiile grupurilor de produse existente sunt cele care rspund unor n
evoi
puin mai diferite de cele satisfcute de alte produse din acelai familie (
articole de
mbrcminte pentru persoane alergice, telefoane pentru persoane cu handicap).
n cazul
generrii de grupe de produse diferenele dintre acestea sunt datorate pri
ncipiului de
funcionare ce caracterizeaz fiecare grup. Telefoanele mobile fac parte di
n aceeai linie
de produse cu telefoanele obinuite dar principiul de funcionare i tehnolo
gia sunt
diferite, fapt ce justific includerea telefoanelor mobile ntr-o grup nou.
Generatoare de linii noi de produse aparin grupului n care produsele sunt similare
produselor noi din clasa precedent deoarece au mobiliti de satisfacere a
nevoii i
tehnologii diferite de ale celorlalte produse. Diferena dintre cele dou
clase este
fundamentat de faptul c produsele noi din aceast categorie nu au element
e de
referin/comparaie, sunt primele produse de acest gen. Telefonul inventat d
e Thomas
Edison n 1880 se ncadreaz n categoria produselor noi pentru omenire.
Acest mod de desfurare a activitii face ca setul de activiti amintite la
nceputul acestei seciuni s fie considerat doar o parte a unui proces mai amplu prin
care
organizaiile urmresc valorificarea superioar a unei idei de produs. Din a
cest motiv,
consider c procesul de dezvoltare a produselor este un proces continuu,
format din
totalitatea activitilor, care ncep cu evaluarea necesitii de produse noi i
se ncheie cu
retragerea produsului de pe pia, prin care organizaia rspunde n mod direct cerinelor n
continu schimbare ale clienilor si.
Figura 2.1. Etapele procesului de dezvoltare
n conformitate cu definiia i ideile anterioare, procesul de dezvoltare a produselor
Cu toate acestea,
complexitii procesu
i dezvolt propriul se
profesorului amer
produsul nou n ace
parte i a obiectivelor
utilizat i necesarul de
n
urma acestei etape este
reprezentri sau fiiere
modul ei de prelucrare.
o Testarea i rafinarea
a
i evaluarea mai multor
nevoi la care produsul rspunde. Deocamdat lupta direct ntre concureni nu este foarte
acerb deoarece este loc suficient pentru toi. n cea de-a doua perioad, a maturitii i
saturrii pie ei, se ncearc reducerea costurilor de producie prin nlocuirea ma
terialelor
utilizate cu altele mai ieftine sau prin modificarea tehnologiei de producie. Ace
ste eforturi
continu pn n momentul n care scderea cererii face ca eforturile de dezvoltare i chiar
meninerea pe pia a produsului s nu mai fie justificat economic.
Dezvoltarea post-lansare a produselor nu necesit investiii la fel de mar
i ca i
prima etap deoarece acum caracteristicile de baz ale produsului sunt fix
ate i, prin
mbuntiri repetate, produsul poate fi meninut n pas cu cerinele pieei.
Un alt aspect care difereniaz cele dou etape ale procesului este evidenia
t prin
analogia cu modelul de formulare a strategiei al lui Minzberg (figura
2.2). Astfel
dezvoltarea post-lansare, prin faptul c are drept punct de plecare elemente bine
clarificate
ca: misiunea i obiectivele generale ale organizaiei i doar evaluri ale ce
rinelor
clienilor, poate fi asociat procesului top-down de formulare a strategia
pe baza
argumentului potrivit cruia elementele mai bine definite i vor pune ampre
nta ntr-o
msur mai mare asupra caracteristicilor produsului nou. Dezvoltarea post-la
nsare
corespunde procesului complementar bottom-up, deoarece de aceast dat, ceri
nele
clienilor vor fi cele care vor preciza modificrile aduse caracteristicilor produse
lor.
DOWN
UP
Misiunea
firmei
Obiectivele
generale
Strategii de
dezvoltare a
produselor
Misiunea
firmei
Obiectivele
generale
Strategii
Programe
de aciune
Strategii de
dezvoltare a
produselor
Misiunea
firmei
Obiectivele
generale
Strategii
mbuntiri
incrementale
Cerinele clientului
Observaii
Feedback
Cerinele clientului
Observaii
Feedback
BOTTOM
Cunoaterea nevoii de pia este esenial pentru a dezvolta produse noi i
inovatoare. Aceast cunoatere este ceea ce conduce la dezvoltarea unei strategii de
afaceri
de succes. Orice strategie de dezvoltare de produs care nu este bazat pe nevoil
e pieei va
conduce la eec. nainte de a putea dezvolta un produs de succes, cineva trebuie ai
b sau
s dezvolte o idee care va fi conceptualizat. Nu ajunge s avem doar o
singur idee,
trebuie s fie dezvoltate i analizate mai multe idei promitoare, nainte de
putea genera
planuri detaliate pentru o nou activitate de afacere. Figura 2.3. arat evoluia aciun
ilor n
dezvoltarea activiti unei afaceri noi.
n dezvoltarea strategiei globale de afaceri, o companie trebuie s dezvol
te i s
gestioneze ntregul su portofoliu de produse. Un astfel de portofoliu inc
lude nu numai
produsele noi pentru pia, dar i modificaiile liniilor de produse existente
, precum i a
produselor care se afl n partea de maturitate a vnzrilor (Figura 2.3.).
Concomitent, societatea trebuie s se asigure c continu cercetarea i dezvoltarea
de noi platforme tehnologice, astfel nct trecerea de la o curb S la alta s se realiz
eze ct
mai uniform (fr probleme). n urmtoarele seciuni, vom discuta despre atribut
ele
procesului de dezvoltarea unui produs de succes, despre ceea ce au n comun produs
ele noi
de succes, ce pai sunt necesari pentru a dezvolta un portofoliu de produse de suc
ces, cum
s identificm nevoile clienilor i a pieei, i cum s dezvoltm planuri pentru dezvoltarea
unui nou produs.
Figura 2.3. Progresarea aciunilor n activitatea unei afaceri noi.
2.3. Ciclul de via a produsului
Perioada de timp ntre conceperea produsului i data de la care fabricaia acestuia
nu mai este profitabil este definit ca ciclu de via a produsului. Aa cum
se arat n
figura 2.3. volumul vnzrilor unui produs nou ncepe s creasc dup introducerea lui. La
un moment dat cumprtorii recunosc i accept produsul, vnzrile cresc rapid iar aceast
etap este urmat de o perioad de maturitate.
Perioada de declin se declaneaz cnd piaa devine saturat, produsul nu mai este
nou, vnzrile i profitul declin n continuare iar rentabilitatea fabricaiei s
e afl ntr-o
scdere continu. n aceast perioad profiturile pot fi meninute prin efectuarea
de mici
modificri a produsului i relansarea lui ca unul nou, mbuntit. Oamenii de a
faceri
trebuie s-i nsueasc acest ciclu pentru maximizarea profitului: eforturile tr
ebuie s se
concentreze pentru extinderea maxim a perioadei de maturizare.
Figura 2.5. Relaia dintre fluxul cumulat i ciclu de via a produsului (modificat de l
a
Corfield, 1979).
Costurile produsul determin preul lui de vnzare, i ntr-o mare msur,
atractivitatea de pia. Prin acest lucru nu trebuie s nelegem faptul c preu
este
singurul factor pentru care cumprtori consider c un
produs este atractiv
. Preul nu
determin profitabilitatea, cu toate acestea, n acest context costul de p
rodus este
important. Costul de produs este o funcie din dou costuri fixe, cum ar fi costul s
culelor i
a echipamentelor, precum i costurile variabile, cum ar fi costurile de material,
de munc
i cheltuieli de judecat. Bani cheltuii pe afaceri cu privire la dezvoltarea de pr
oduse, de
la concept la prototip, determin profitabilitatea. Un produs nu devine
profitabil pn ce
costurile de dezvoltare nu sunt complet recuperate. Figura 2.5. arat re
laia dintre fluxul
cumulat i ciclu de via a produsului.
Dac un produs nu satisface nevoile clienilor i nu este considerat demn
de
ncredere, acesta nu va avea succes pe pia. Prin urmare, calitatea produs
ului, este
determinanta fundamental a preului pe care clieni sunt dispui s plteasc pen
ru
produs. Cota de pia a unui produs este reflectat de calitatea lui.
Rapiditatea cu care un produs este lansat pe pia, determin de asemenea
Capitolul 3
Strategii de marketing i importana promovrii
n procesul de lansarea produselor noi
Cnd o companie ia decizia de a dezvolta un nou produs, face acest lucru pe baza
unor anumite predicii. Munca de dezvoltare este planificat pentru a dura
o anumit
perioad de timp. Aceasta conduce compania la anumite ateptri n privina costurilor de
dezvoltare iar cnd produsul va ajunge pe pia se ateapt realizarea unui pr
ofit care s
asigure amortizarea investiiei realizate. Cu siguran, dac aceste estimri ale timpului
de
dezvoltare sunt depite, costurile de dezvoltare se vor mri iar acest luc
ru poate
transforma profitul previzionat ntr-o pierdere de-a lungul duratei de vi
a a produsului.
(Baxter, 1995)
3.1. Eficientizarea dezvoltrii produselor
Succesul comercial pentru un produs nou nseamn c produsul trebuie s se vnd
clienilor ntr-un numr suficient de mare i la un pre suficient de ridicat pentru a aco
peri
costul total de vnzare, a acoperi costurile totale de dezvoltare i a r
ealiza un profit
suficient pentru companie. Se pot ntmpla multe lucruri care pot s duc la
insuccesul
comercial al produselor noi. Principalii factori de succes sau eec n
dezvoltarea
produselor noi sunt:
orientarea pe pia; produsele de succes au fost vzute de ctre clieni, ca fiind
substanial mai bune dect produsele competitoare i mai bune n modul pe
care ei pun mare valoare.
evaluarea i specificarea timpurie a fezabilitii; produsele de succes au fost:
o riguros i amnunit evaluate,
o bine definite naintea dezvoltrii ntr-o specificaie de proiect.
Produsele de succes au fost dezvoltate de echipe:
Cu aptitudini bine potrivite nevoilor produsului;
Cu armonie ntre personalul tehnic
Cu activiti de proiectare conduse
n plus, prin lansarea trzie a produsului nou se deregleaz
Presupuneri
20% - creterea pre
12% - erodarea anual
la un standard foarte ridicat.
previzionrile privind
i. Cel mai mare pericol generat de lansarea
ii de pia. Un competitor ar
putea introduce propriul produs nou, furnd astfel
icat s o
de oportunitate pentru noul nostru produs.
irea timpului de dezvoltare poate reprezenta
n mod relevant pierderea de profit net
rii sau dup scoaterea
In replic
Tradiional
Dependent
Oportunismul este o form a managementului brigzii de
pompieri, n care singura sarcin este conducerea companiei ntro serie de criz.
Urmresc obinerea unui avantaj tehnic sau comercial. Ele
depind n mare parte de studiul i dezvoltrii unor inovaii
radicale ct i treptate fa de competitorii de pe pia.
Urmresc s rspund competitorilor pionieri , dar i las
intenionat pe alii s preia riscurile dezvoltrii produselor noi i
deschideri unor piee noi.
Sunt adoptate de companii care funcioneaz ntr-o pia static,
cu o gam de produse n mare parte statice, n care este puin
sau chiar deloc nevoie de schimbare.
Sunt rezultatele companiilor care depind de compania mam
sau de clienii lor pentru inovaie, care este n general limita la
probleme de organizare i administrare.
Figura. 3.2. Tipuri de strategii pentru dezvoltarea produsului (Ulrich, T. K., 2
000)
De exemplu o strategie dependent va necesita n general rezolvarea unor
probleme ridicate de inginerie pentru a da putere companiei s rspund la
o varietate
mare de cerine din partea clienilor sau a companiei mam. Companiile tradiionale au
de asemenea nevoie de aptitudini puternice de inginerie. De obicei, strategiile
tradiionale
reuesc s supravieuiasc doar atunci cnd produsele lor au ajuns ntr-un stadiu matur pe
pia. n etapa de maturitate a produsului pe pia competiia pe baza preului
evine, de
obicei, foarte dur. Costurile de dezvoltare au fost recuperate, costurile de mark
eting sunt
minime, costurile de vnzare i cumprare trebuie pstrate la un nivel minim
i astfel
preul de vnzare va depinde n mare parte de ct de eficient i de clar a
evenit
producia. Companiile pioniereti au nevoie de o gam variat de aptitudini i
expertize.
Ele au nevoie de studiu de cercetare i dezvoltare pentru a putea desc
operi oportunitile
cu potenial pionieresc. De asemenea, ele au nevoie de aptitudini putern
ice de marketing
pentru a putea convinge clienii c produsul lor, de care probabil c nu au auzit nici
odat,
este ceea ce ei i-au dorit probabil dintotdeauna.
Spre deosebire de acestea, compania n replic nu are nevoie de un marketing att
de puternic, piaa fiind deja deschis de pionieri. Au nevoie de aptitudi
ni de proiectare
combinate cu o procedur foarte rapid de dezvoltare a produsului. Timpul de dezvolt
are a
produsului este deseori cel mai important i singurul factor determinant
al succesului
comercial pentru companiile n replic. Deci, putem distinge n principiu diferenele ntr
e
diferitele tipuri de strategii i putem vedea cum adoptarea diferitelor
tipuri oblig
companiile s evolueze n direcii diferite.
Compania trebuie organizat, administrat i alimentat pentru a se potrivi cu
strategia ei de afaceri. Datorit acestui lucru planificarea strategic trebuie inev
itabil s fie
pe termen lung. Este nevoie de timp pentru a aduna oamenii potrivii, cu calitile di
ferite,
ntr-o echip care s lucreze mpreun pentru a dezvolta tipuri competitive de produse. De
aceea, planificarea strategic este vizionar i orientat spre scop.
Strategia formeaz baza pentru ntreaga structur i managementul companiei.
Ea furnizeaz linia de ghidare care determin tipul de noi produse pe care compania
poate
s le dezvolte. Misiunea unei companii poate, i deseori trebuie, s fie i
dealistic.
Idealurile pot fi inspiratoare i modelatoare pentru personal. Modurile n
care scopurile
strategice sunt urmrite trebuie s fie realiste. Fiecare pas spre planul
strategic perfect
trebuie considerat cu atenie i justificat din punct de vedere comercial.
Acest lucru se
aplic n mod egal i planificrii inovaiei.
Scopul de a avea o companie pioniereasc nu nseamn c ea nu ntoarce capul la o
oportunitate de a replica unui produs nou al unui competitor. De fapt
, n urmrirea
dezvoltrii istorice a unui nou tip de produse, deseori este dificil s
decidem cine au fost
pionierii i cine au fost cei care au replicat acestora.
3.3. Elemente ale strategiei
Afirmarea misiunii companiei st la originea strategiei de afaceri. Aceas
ta
reprezint afirmarea viziunii companiei privind viitorul, din care deriv toat planif
icarea
strategic. Din aceasta sunt dezvoltate obiectivele generale ale companiei
. Acestea sunt
legate de cei mai generali indicatori ai performanei comerciale, de exe
mplu: ctigul,
profiturile, costurile, pieele, nivelul personalului, dar descriu inte spe
cifice pentru
schimbare, astfel nct compania s-i poat realiza misiunea.
Strategia general reprezint modul n care aceste obiective generale pot fi
obinute. Ea este bazat pe descrieri generale ale activitii de afaceri, de
exemplu:
ndreptarea spre alte piee, dezvoltarea de noi produse, dar indic i tipul
de aciune care
trebuie urmrit. Implementrile strategiilor generale necesit aciuni specifice
de ctre
indivizi nominalizai, cu inte i planuri de timp bine stabilite.
Subordonat strategiei generale este strategia de dezvoltare a produsului.
Aceasta
urmeaz o procedur aproape identic definind obiectivele de dezvoltare a pr
odusului,
specificnd obiectivele i apoi identificnd aciunile care trebuie ndeplinite d
e ctre
indivizi cu inte i termene de timp. Bineneles, strategia de dezvoltare a
produselor
trebuie s contribuie sau, chiar mai bine, s fie parte integrant a strategiei genera
le.
Nu exist o soluie unic corect pentru planificarea general i planificarea
dezvoltrii produsului. O companie poate s ajung la succes prin fixarea u
nei misiuni i
ncercarea de a atinge aceast misiune prin alegerea unui anumit tip de strategie.
Cheia planificrii strategice pentru o companie este alegerea unei direcii corecte i
at dac se
dorete ca sarcinile s fie finalizate bine;
T- planificabil n timp, adic obinerea scopurilor principale ale companiei
ar
trebui s aib un termen n timp i astfel sarcinile de implementare ar tre
bui s fie bine
planificate pentru a atinge scopurile generale.
3.4. Interdependen a dintre strategia general a organizaiei i
strategia de dezvoltare a produselor
Existena unei strategii eficace de dezvoltare a produselor este unul dintre cei m
ai
importani factori care concur la succesul acestui proces. n ultimii ani,
interdependena
dintre strategia general a organizaiei i strategia de dezvoltare a produs
elor a fost
accentuat de necesitatea intensificrii ritmului de apariie a produselor no
i i a creterii
complexitii procesului prin care acestea sunt lansate pe pia. Ca urmare a modificrilo
r
mediului de afaceri managerii i-au ndreptat atenia asupra identificrii unor modaliti d
e
integrare a activitilor compartimentelor pentru ca organizaia n ansamblu s
poat
gestiona n mod corespunztor procesul de dezvoltare a produselor. Pn n anul
50,
inginerii dictau modul n care urma s fie proiectat produsul. Treptat ns, factorii ca
re au
acionat asupra cererii au impus includerea n echipa de proiectare a uno
r categorii de
specialiti din domeniul marketingului, sociologiei, etc. Pentru ca aceste
echipe s
funcioneze eficient a fost nevoie de un instrument care s ofere informai
i generale
privind obiectivele care trebuie atinse de procesul de dezvoltare a produselor.
Toate aceste
elemente sunt precizate n strategia de dezvoltare a produselor care sta
bilete direcia n
care trebuie s se canalizeze eforturile echipei de proiectare. Ea contribuie, i la
precizarea
procesului de comunicare adecvat.
Exist multe exemple n care au aprut produse noi ca rod al ntmplrii i nu
ca
urmare a unor eforturi sistematice. Introducerea unui formalism, a unor metode s
istematice
de dezvoltare a produselor nu nseamn ignorarea unor oportuniti aprute ca
urmare a
unor evenimente neprevzute. Politica de ateptare a oportunitilor poate, n schimb, s
aduc firma n situaia de a nu putea exploata aceste mprejurri pe care lea ateptat.
Exist dou argumente care motiveaz aceast afirmaie:
alergnd dup oportuniti tentante, firma i poate disipa eforturile n prea
multe direcii,
lipsa direciei de dezvoltare va provoca n final pierderea abilitilor
distinctive.
Procesul prin care se formeaz strategia de dezvoltare a produselor este
aproape
identic cu cel de formulare a strategiei generale a firmei deoarece al face
apel la aceleai
tipuri de analize. n cazul produselor noi ns procesul de formulare a st
rategiei are
produselor
Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se educ din obiectivele genera
le
ale firmei i trebuie s precizeze rolul pe care l vor ndeplini noile pro
duse i
performanele care trebuie atinse de nsui procesul de dezvoltare a produse
lor. Astfel de
obiective concretizeaz contribuia pe care noile produse trebuie s aduc la
realizarea
obiectivelor generale ale organizaiei prin:
ponderea produselor noi n volumul vnzrilor
ponderea produselor noi n profitul prognozat
rolul strategic pe care noile produse trebuie s l ndeplineasc, rol care
se
poate concretiza n:
o meninerea cotei de pia
o stabilirea unui cap de pod ntr-o nou pia
o eliminarea de pe pia a unor concureni
o meninerea poziiei de inovator
o sprijinirea imaginii firmei
o utilizarea capacitii neutilizate.
Rolul jucat de produsele noi sunt un indiciu edificator privind importana acestor
a
pentru strategia global a firmei contribuind la alocarea eficient a resu
rselor necesare
acestui proces.
3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului
Abordnd probleme specifice dezvoltrii produsului, mai degrab dect probleme
de afaceri, strategia de dezvoltare a produsului folosete metode diferit
e (Tabelul 3.2.),
pentru a ncerca s gseasc rspunsul.
Tabelul 3.2. Metode pentru identificarea rspunsului
ntrebri specifice Metode Rspunsuri Decizii
- care sunt cerinele unui nou
produs?
- n ce parte a ciclului de via se
gsesc produsele noastre?
Analiza
maturitii
produsului
Nevoia de a
dezvolta noi
produse este
urgent sau
important sau
ambele
Obiectivele
dezvoltrii de
produs
- cum pot fi comparate produsele
noastre cu produsele
competitoare?
Analiza
competitorilor
- ct de rapid este schimbarea
pieei?
Analiza
static/dinamic
or mpreun este
realizat astfel nct s se completeze unul pe cellalt. Suma aptitudinilor complementare
trebuie s se potriveasc cu cerinele programului de dezvoltare a produsului. Atribut
ele de
lucru n echip a oamenilor i componena ideal a echipelor este acum bine neleas.
Etapele necesare implementrii strategiei n cadrul unei companii pentru
dezvoltarea unor noi produse sunt reprezentate n figura 3.5.
Figura 3.5. Elemente cheie n dezvoltarea strategic
3.6. Elemente ale comunicaiilor de marketing
Comunicaiile de marketing reprezint un aspect important al activitii de
marketing a unei firme i o determinant major a succesului su. Importana componentei
comunicaiilor de marketing i a unei strategii de marketing a crescut mu
lt n ultimele
dou decenii, unanim considerndu-se c marketingul nseamn comunicare iar
comunicarea nseamn marketing. (Shimp, T.A.,, 2000) Cele dou sunt inseparabile.
Obiectivele comunicaiilor de marketing - Toate eforturile comunicaiilor de
marketing sunt direcionate ctre ndeplinirea unuia sau mai multor obiective
(Rossiter,
J.R., 1987), ca de exemplu:
Dezvoltarea
strategic
Nevoia pentru
direcie
Obiectivele
generale
Strategia
general
Obiectivele
de dezvoltare
a produselor
Strategia de
dezvoltare a
produselor
O companie inovatoare este una care tie ncotro se ntreapt
i cum s ajung acolo. Fiecare nou produs trebuie vzut ca
realizarea unui pas semnificativ spre obinerea misiunii
Obiectivele generale sunt inte specifice pentru scimbarea,
de obicei la cele mai largi nivele. De exemplu, creterea
venitului sau procentului pe venit
Strategia general explic modul n care compania va obine
obiectivele generale. Acestea pot fi legate de toate aspectele
performanei de afaceri, de exemplu, vnzri, marketing,
producie
Aceste obiective sunt subgrupa obiectivelor generale care
trebuie s identifice ce se dorete a se obine prin ajutorul
dezvoltrii noilor produse.
O strategie de dezvoltare a produselor stabilete ce tipuri de
noi produse sunt cutate de ctre companie i cum vor fi
explorate noile oportuniti de produse.
Implementarea
strategic
Acesta planific etapele care trebuie parcurse i de ctre
cine, pentru a atinge obiectivele strategice.
1. Determinarea nevoilor consumatorilor pentru o categorie de produse
Fiecare companie productoare este interesat ca potenialii cumprtori s conside
re c
oferta lor satisface mai deplin nevoile consumatorilor n comparaie cu of
erta
PRODUSUL
- performanele i
designul
- marca
PREUL
- preul nscris
- preul psihologic
- linia de pre
DITRIBUIA
- canalele de
distribuie
- acoperirea pieei
COMUNICAREA
- personalul de desfacere
- reclama comercial
- promovarea vnzrilor
Influene psihologice
- demografice
- de percepie
- de nivel de pregtire
- motivare i necesitate
Procesul de luare a deciziilor
- recunoaterea necesitilor
- cercetarea informaiilor
- evaluarea alternativelor
Influene
sociale/culturale
- cultura
- clase sociale
- grupuri de referin
Noiunea de marketing este mai general dect cea de comunicaii de marketing n
sine, ns, mare parte a marketingului implic activiti de comunicare. Luate m
preun,
comunicaiile de marketing reprezint totalitatea elementelor strategiei de
marketing ale
unei mrci care faciliteaz schimbul prin stabilirea unui sens al produsului bine nele
s de
clieni.
Marketingul este instrumentul de baz att al productorilor ct i al comercianilor
prin care acetia pot evalua necesitile reale ale unei piee sau a unor g
rupuri int de
consumatori, n condiii de competitivitate. Marketingul poate deveni el nsi
o afacere,
deoarece contribuie n msur substanial la succesul activitii productorului sa
comerciantului.
direct ctre consumator folosete alte mijloace (fluturai, mostre, premii, reduceri d
e pre,
etc.).
Publicitatea, spre deosebire de promovarea vnzrilor, cuprinde tot setul d
e
aciuni, bazate n principal pe reclama comercial, care au ca scop meninere
a n atenia
consumatorilor a unui produs (gam de produse, servicii), pe toat durata
de via
Execuia
planului
Design
Aciune
Dezvoltarea
strategiei de
marketing
Selectarea
pieelor
int
Identificarea
ameninrilor
i
oportunitilor
Selectarea
obiectivelor
de marketing
Msurarea rezultatelor/
Aciuni concrete
comercial a acestuia. Publicitatea urmrete recunoaterea de ctre consumatori a mrcii
i influenarea atitudinii cumprtorului. Modelul ierarhic al felului n care f
uncioneaz
publicitatea este prezentat n figura 2.5.
Publicitatea lucreaz ca o metod potenial pentru transferarea nelesului, prin
faptul c i d produsului o reprezentare a unei lumi constituite cultural
mpreuna cu
cadrul unei reclame particulare. Proprietile cunoscute a acelei lumi cultural cons
tituite
ajung s ptrund n proprietile nebnuite ale produsului care se adreseaz
consumatorului i astfel se realizeaz transferul de neles de la lume la c
onsumator.
(Shimp, T.A.,, 2000)
Figura 3.9. Modelul ierarhic al felului n care funcioneaz publicitatea
(Shimp, T.A.,, 2000)
Marketingul sponsorizrii reprezint promovarea intereselor unei companii i a
le
uneia dintre mrcile sale, asociind numele companiei cu un anumit evenim
ent de
anvergur (cum ar fi evenimente sportive, culturale, campionate, cauze caritabile,
etc.).
int
Obiectiv Buget
Loialitate pentru un produs
ntrirea credinelor ntrirea atitudinilor
Credine Atitudini
ncercare
Ateptri
Contientizare
Necontientizare
Figura.3.10. Triunghiul alegerilor generale (Shimp, T.A.,, 2000)
Comunicaiile de marketing trebuie s fie (Fig. 3.10):
1. concepute conform unei anumite piee vizate inta,
2. create astfel nct s ndeplineasc un anumit obiectiv, i
3. concepute s realizeze acest obiectiv n limitele bugetului alocat.
De fapt toate activitile necesar a fi desfurate n cadrul unui sistem inte
grat de
comunicaii de marketing trebuie s se desfoare n cadrul unui plan foarte b
ine
structurat, prezentat n figura 3.11. ce cuprinde n general cinci etape principale:
etapa de
cercetare, etapa strategic, etapa tactic, etapa de implementare i etapa de evaluare
.
Figura 3.11. Planul de marketing i locul publicitii n cadrul acestuia (Wells, W,
2000)
n cadrul planului de marketing, un important rol l ocup publicitatea n diferitele
ei forme: la punctele de vnzare, prin marketingul direct, prin reclam,
vnzri
promoionale, relaii publice de marketing i prin vnzri personale.
Evaluarea mediului
Planul de marketing
Evaluarea consumatorului
Determinarea obiectivelor
Decizii strategice de
marketing
Comunicare Pre Distribuie Produs
Relaii
publice de
marketing
Vnzri
personale
Vnzri
promoionale
Reclama Marketing
direct
Puct de
vnzare/
mpachetare
Abordarea
timpului
Decizii creative Decizii de
mediatizare
Evaluarea creativ i
evaluarea rspunsului
Revizuirea
deciziilor
Etapa de
cercetare
Etapa
strategic
Etapa
tactic
Etapa de
implementare
Etapa de
evaluare
Capitolul 4
Dezvoltarea i strategia de lansare a unui
usctor de pr
54 ron Babyliss SA
B.P.729212MONT
ROUGE
FRANCE
Tl : 33 (0)1 46 56
47 57
Fax : 33 (0)1 46 56
47 50
3 Babyliss BE liss
146 ron Babyliss SA
B.P.729212MONT
ROUGE
FRANCE
Tl : 33 (0)1 46 56
47 57
Fax : 33 (0)1 46 56
47 50
4 Powerjoin
162 ron Powerjoin
Industrial Co., Ltd.
Room 1805 1806, No.2
Building,
Changshou Road,
Lane 181,
Shanghai City.
China
5 Revlon 1875
224 ron Revlon
Tel: 1-800-4738566
6 Vidal Sassoon
Phlips
HP486717
Babyliss
Model667L
Babyliss
BE liss
Powerjoin
Revlon
1875
Vidal
Sassoon
Putere 1000 W 800 W 300 W 1750W 600W 1875 W 1600 W
Setri de
temperatur
2 2 2 4 2 6 3
Perii 2 1 1 1 2 1 3
Cablu
rotativ
da da
Duz 1
1 1
Sac de
depozitare
da
da da
Opiune aer
rece
da da
da da da da
Setri de
viteza
2 2 2 4 2 6 3
Uurin n
exploatare
da
Garanie
(ani)
3 2 2 2 2 3 2
Ergonomic da nu nu nu da nu nu
Lungimea
cablului(m)
3,5 3 2 1,5 3 2 2
Greutatea 500 700 450 650 600 800 550
Pre (ron) 120 ron 118 ron 40 ron 146 ron 117 ron 160 ron 104 ron
acelai timp silenios.
Chiar dac persoanele care au completat chestionarele au
apreciat cerina
de a
avea un usctor silenios cu o importan mai redus, n cadrul grupului de cer
cetri s-a
dovedit a fi o cerin destul de important, fiind observat doar lipsa ei
iar de multe ori
prezena ei rmne neobservat.
O alt valoare adugat este reprezentat prin cordonul rotativ, a crui necesitate sa observat prin studiul produselor competitive. Pentru a realiza buclel
e sau volumul
prului, utilizatorul este nevoit s roteasc usctorul de pr n jurul axei lon
gitudinale,
aciune care aduce dup sine nclcirea cablului. Pentru a rezolva aceast neplc
ere, s-a
dezvoltat un mod de ataare a cablului care s permite rotaia ei 360 de grade.
Pentru ca produsul s fie plcut i cumprat de ct mai multe persoane, usctor
ul
nu s incalceasc
Utilizarea unui cordon lung cu sistem rotativ
11
A vrea s aib mai multe optiuni
de temperatur
Se obine prin realizarea treptelor de vitez
12
A vrea s nu imi prind prul Realizarea unui grilaj cu orificii mici si dese
13
A vrea s nu fac glgie mare Motor sienios
14
A dori s aib si aer rece pentru
fixarea coafurii
Funcionarea motorului far nclzirea
rezistenelor
15
A vrea s aib garantie mai mult
timp
Prin realizarea unui produs de calitate i
asigurarea reparaiei
16
A vrea s il pot pune jos pn imi
aleg uvia
Realizarea prin forma carcasei
Usctorul are dou butoane dintre care una are funcia de a ataa accesoriile iar al
doilea, aa cum am menionat mai sus are mai multe funcii (Figura 4.3.),
avnd patru
poziii:
prima poziie: 0 cnd usctorul este oprit
a doua poziie: 1 prima treapt de vitez
a treia poziie: 2 a doua treapt de vitez ( mai mare dect prima)
a patra poziie: 3 flux de aer rece
volum rdcinilor. Cu ct are mai multe accesorii, adic pentru pr lung, scurt i mediu, cu
att avem mai multe anse de a avea succes pe pia. De aceea dorim s intrm pe pia cu
cele trei accesorii menionate mai sus, dup care vom aduga alte trei acc
esorii pentru a
menine produsul n competiie.
Cordonul aparatului este de 3,5 m i rotativ ofernd mult libertate utiliz
atorului.
n zona n care exist riscul ca elicea s prind prul, am realizat unui grilaj cu orificii
mici
i dese.
Viziunea de produs nou n comparaie cu produsele concurente
Usctorul de pr MyCare ofer posibilitatea utilizatorului de a-i usca prul i
n
acelai timp asigur i modelarea ei cu periile. Chiar dac preul nu difer mu
lt de
usctoarele de pr existente pe pia, MyCare satisface mai bine cerinele clieniilor.
Prin achiziionarea produsului nostru, utilizatorul scap de nevoia de a m
erge la
salonul de coafur, economisete timp, bani i are propriul su modelator de pr acas, la
ndemn. MyCare este estetic, modern, ergonomic i este proiectat cu o simpl
itate care
confer ncredere cumprtorului de al achiziiona, vznd c este uor de folosit fr a fi
necesar de un timp de nvare.
Corelaia ntre caracteristicile produsului i modalitatea de plat
Avnd n vedere preul usctorului de 120 ron, care este accesibil pentru or
icine,
modalitatea n care se va putea plti va fi:
plata pe loc
plata n rate
4.5. Beneficiile oferite de produsul nou dezvoltat
Dup studiile realizate o persoan cu venit mediu i permite doar 2-3 ori pe lun,
s apeleze la salonul de coafur, iar persoanele cu venit mai mare viziteaz aceste lo
cale 2
-3 ori pe sptmn. Pe lng faptul ca pltesc n general pentru o aranjare ntre 25-60 de
ron, se mai poate lua n considerare i timpul necesar pentru deplasare la salonul r
espectiv,
timpul de ateptare n anumite cazuri sau nevoia de face programare nainte.
De aici pn la idea produsului a fost doar un pas. S-a hotrt asupra realizrii unui
produs de modelarea prului care s satisfac nevoile consumatorilor, prin realizarea
a mai
multor funcii. Produsul nou usc i aranjeaz prul n acelai timp. Dezavantaje
menionate mai sus sunt eliminate prin utilizarea produsului nou.
Pentru a exprima beneficiul ntr-o form cuantificabil am realizat urmtoarele
calcule:
T
s
timpul necesare pentru deplasare la salon i napoi
T
a
timpul de ateptare
T
u
timpul de aranjarea prului/uscare
P
nim
, P
max
preul minim i maxim pltit pentru serviciu
P
p
preul produsului
T
t
timpul total n cazul apelrii la salon
T
tp
timpul total n cazul utilizarii prudusului nou
I
s
= 6u min
I
u
= 1S min
I
u
= Su min
P
mn
= 2S ron
P
mux
= 6u ron
P
p
= 12u ron
I
t
= I
s
+I
u
+I
u
I
t
= 1uS min
I
tp
= I
u
I
tp
= Su min
n cazul persoanelor cu venit mediu, beneficiul este:
Scurtarea timpului de la 105 min la 30 min adic , reducerea cu 68,5 %
Din calculele de mai jos reiese faptul c produsul poate fi achiziiona
t
de o persoan cu venit mediu cu suma cheltuit n dou luni la coafor.
P
1
S
= P
P
1
= 6u ron
Iar n cazul persoanelor cu venit mare, reducerea timpului este tot de
68,5%, iar
suma cheltuit ntr-o lun la salon este mai mare dect preul de achiziionare a produsului
cu 40 ron.
P
2
= P
8
P
2
= 16u ron
Una dintre parametrii utilitii pe care le aduce produsul clientului este, timpul
de
uscare, care este redus cu
68,5 %. Un alt parametru ar fi posibili
tiile de coafare.
Usctorul MyCare are trei accesorii dintre care dou ofer posibilitatea de
a realiza dou
coafuri diferite. Sistemul rotativ de la cablu elimin timpul necesar desclcirii ca
blului.
Prin realizarea unei forme uor manevrabile am adugat nc o valoare produsului,
astfel se poate manevra cu o singur mn. O valoare pentru clieni poate f
i i faptul c
realizm un produs de calitate pentru care oferim garanie trei ani. Alte valori adu
cem prin
cablul lung care asigur utilizatorului mai mult libertate. O persoan cu un venit
mediu,
cheltuie suma de 60 ron pe lun la coafor, deci n cazul n care alege
s achiziioneze
usctorul nostru, i recupereaz investiia n produs dup dou luni.
n final nsumnd toate beneficiile, motivele pentru care consumatorii ar al
ege
produsul nostru dect pe cele ale concurenei, sunt:
ofer mai multe posibiliti de uscarea prului cu o diferen de pre
nesemnificativ fa de concuren;
se adreseaz unui segment de pia bine definit, femeile ntre 15-60, iar
ele vor alege acest model de usctor de pr n detrimetrul altor produse
unul care se adreseaz pentru orice persoan;
datorit sistemului rotativ de la cablu care nu permite nclcirea
cablului;
datorit formei i a culorilor care sugereaz calitate;
este ergonomic i se poate manevra cu o singur mn;
este uor de utilizat, cu un singur buton care e la ndemn, nu necesit
timp de nvare
Se va oferi posibilitatea de a achiziiona usctorul de pr cu duz, fr periile, prin
urmare se estimeaz faptul c produsul va fi cumprat i de persoane de sex masculin.
Tabelul 4.4. Rezultatele financiare la acoperirea diferitelor procente a pieei
Totalul clientelei
Poteniale
(nr. persoane)
7.079.400
Acoperirea
pieei (%)
1% 2% 3% 4% 5% 6%
Acoperirea
pieei(nr)
70794 141588 212382 283176 353970 424764
Preul
produsului (ron)
120 120 120 120 120 120
Suma total
a vnzrilor (ron)
8495280 16990560 25485840 33981120 42476400 50971680
Pre/lun
[euro]
Luna Pre 6. luni
[euro]
1 2 3 4 5 6
1 Ioana / Femeia 70 70 70 70 70 70 70 420
2 Wella
340
340
3
ProTv /
Antena
10000 10000 10000 10000
30000
4 Pers. juridice
3400
3400
Pre total
13810 10070 10070 70 70 70 34160
Figura 4.4. Bugetul necesar promovrii
Ciclul de via produsului
Pionierat n aceast etap care ine din prima lun pn n a treia estimm c vom
ajunge s vindem 28317 de usctoare (luna 1-3).
13810
20140 20140
140 140 140
0
5000
10000
15000
20000
25000
1 2 3 4 5 6
R
o
n
Luna
Expansiune n aceast etap produsul este deja cunoscut pe pia (luna 4-8) E
stimm
volumul vnzrilor la 113270 buc.
Figura 4.5. Ciclul de via a produsului
Maturitate
Prin estimri produsul atinge maturitatea n luna noua i va dura pn n luna a 14.
dup care va urma declinul. n aceast etap ar trebui s vindem 115000 produse.
Declin
Fiecare produs ajunge odat n aceast etap, n care produsul este depsit de
produsele competitoare. Pentru aceast etap am pregtit scoatere pe pia, trei
accesorii,
fapt care va mai ine produsul n competiie, pn la realizarea unei variante mbuntite,
care
va satisface cerinele noi a clienilor. n lunile 15-18 estmm o vnza
re de 26588
produse. Vnzrile totale de la prima pn la luna 18 sunt estimate la un numr de 283176
de produse.
Politica de release a produsului
Pentru a asigura capacitatea de contra-reacie rapid la reacia pieei, nu a
m
nglobat toate mbuntirile n prima variant de produs. Pentru a asigura succes
l pe
termen lung am adoptat o politic de versionare astfel nct:
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
V
o
l
u
m
u
l
v
n
z
r
i
l
o
r
Luna
n momentul n care prima versiune a usctorului nostru, MyCare ajunge n faza de
declin, s scoatem pe pia trei accesorii diferite de celelalte prezentate,
care s
menin produsul nostru n competiie. Aceste accesorii sunt reprezentate n anexe,
ele sunt: vrf de modelare i plac de ntins prul. Estimm c acest lucru nu
va
ine mai mult de 4-6 luni.
vom proiecta o versiune nou, care va ncerca s satisfac nevoile noi ale clienilor.
n momentul de fa nu putem preciza cu siguran cum va evolua piaa i care vor
fi noile cerine a utilizatorilor, dar vom ncepe cercetarea pieii nc n etap
a de
maturitate a primei variante.
Instalarea produsului la client i suportul postvnzare
n cazul produsului nu se poate vorbi despre nevoia de instalare la client, doar
de realizarea crii tehnice care va avea aproximativ 30 pagini A5 i va
fi tradus n 5
limbi (englez, francez, german, maghiar, rus). Va avea o garanie de 3 ani pentru. n
cazul defeciunii, produsele vor fi returnate, la sectorul de service/gar
anii, unde se
evalueaz defectele, se determin cauza, i remedieaz problema prin repararea
usctorului sau nlocuirea ei n cazul n care nu se poate repara. Determinarea cauzei e
ste
foarte mportant, n dezvoltarea variantelor noi.
Personalizarea produsului i efectele schimbrilor tehnologice
Usctorul de pr MyCare
va fi disponibil n 3 variante de culori. Oferim
clienilor posibilitatea de a alege culoarea dorit, dar acest lucru va a
duce dup sine
majorarea preului cu 10%, astfel ajunge la preul de 132 ron.
Obiectivele de cercetare i planificarea acestora.
Dup lansarea pe pia a primei variante de usctor MyCare, vom cerceta
periodic comportamentul utilizatorului fa de produs. Aceast cercetare de m
arketing se
face pentru a pune n eviden posibilele puncte slabe a produsului, pentru
a estima
vnzrile n continuare. Dac se observ c produsul nostru i folosirea lui nu
fost
perceput corect de ctre utilizator, vom ncerca s adoptm i alte metode de promovare.
Prin identificarea punctelor slabe care pot aprea i prin o nou cercetare
de
marketing prin care vom ncerca s identificm noile cerine ale utilizatorilo
r, evoluia
pieei, vom putea realiza un produs superior variantei iniiale. Aceast cer
cetare vom
ncepe nc din momentul lansrii produsului iniial, i va dura pn n momentul n care
ajunge la maturitate, dup care vom ncepe proiectarea variantei mbuntite pentru ca, n
momentul n care prima variant va ajunge la declin s ncepem producia.
4.7. Riscuri
Ca i n via n orice afacere, activitiile nu pot fi controlate n totalitat
deoarece exist posibilitatea apariiei unor evenimente neprevzute, care pot
influena
desfurarea activitiilor, i uneori acest lucru duce la falimentarea firmei. n
continuare
sunt listate cteva evenimente posibile pe care l-am luat n considerare.
Probleme n faza de proiectare.
Este posibil ca nc n faza de proiectare s apar evenimente neprevzute.
Problemele care apar n aceast faz, cum ar fi, greseal n proiectare pieselor component
e
i depistarea numai la asamblare se pot remedia uor, i nu provoac pierderi mari. Cu ct
se depisteaz mai repede problema cu att pierderile sunt mai reduse. Dac problema es
te
depistat numai n faza de testare, aceasta poate afecta data lansrii produsului, cu
1-3 luni
care sunt necesare corectrii sau ntr-un caz mai grav reproiectrii totale.
Asta ar atrage
dup sine multe pierderi de timp i de bani, dac ntre timp concurena lanseaz un produs
similar sau superior, sau n cel mai ru caz falimentarea
Alte neplceri pot fi cauzate de problemele cu furnizorii de materie prim, sau
n cazul n care se depete bugetul.