Sunteți pe pagina 1din 25

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

ADMINISTRAREA AFACERILOR IN TURISM

Schimbarea organizationala
-Hotelul Central Ploiesti-

Profesor coordonator:
Prof.conf. Dragos Vasile
Masteranzi:
Botezatu Roberta
Butnariuc Florina
Calciu Ana-Natalia
Cojoaca Vlad-Alexandru
Grupa 401

Bucuresti 2016

CUPRINS

1. Introducere............................................................................................................................... 3
2. Analiza literaturii de specialitate............................................................................................ 3
3. Metodologia.............................................................................................................................. 4
4. Etapele schimbarii la S.C THR Prahova S.A........................................................................ 7
5. Analiza unei schimbari la S.C THR Prahova S.A...............................................................13
6. Propuneri si concluzii............................................................................................................ 20
7. Interviu structurat................................................................................................................. 21
8. Bibliografie.................................................................................................. 25

1. Introducere

Ultimii ani au demonstrat ca angajarea unor sume investitionale care au dus la modernizarea
bazei materiale si ridicarea gradului de confort al spatiilor de cazare reprezinta alternativa unei afaceri
rentabile.Bunul mers al afacerilor implica o baza materiala moderna care sa asigure un confort sporit si
sa satisfaca cerintele impuse de noile forme de turism (turismul de afaceri si turismul de tranzit).
Desi Complexul hotelier Central se prezinta clientilor cu o noua infatisare si cu o gama completa
de servicii pentru turismul de afaceri dupa renovari si modernizari ce au totalizat investitii de 5,7
milioane euro. Criza economica manifestata la nivel global a influentat si activitatea firmei noastre si nu
a permis in totalitate obtinerea rezultatelor la nivelul dorit.

In lucrarea noastra am dezbatut problema schimbarilor ce au avut loc in cadrul Hotelulul


Central din Ploiesti inainte de criza economica, in timpul si dupa aceasta. Dintre cele enumerate
la nivelul departamentelor de marketing, financiar, resurse umane, am ales sa detaliem
implicatiile si urmarile produse de modificarea unei aripi a cladirii, intre anii 2008 si 2010. In
aflarea rezultatelor am recurs la intocmirea unui interviu structurat, la intrebarile caruia ne-a
raspuns directorul hotelului Central, domnul Mihai Fercala.
Modernizarea laturii construite in perioada 1978-1982 Corpul A2 Aripa Berbec a avut ca
scop marirea capacitatii de cazare a hotelului cu 12 camere duble clasificate la 4 stele. De
asemenea, un numar de 42 camere clasificate la categoria 2 stele reamenajate si modernizate
au fost reclasificate la categoria 3 stele.
In finalul dezbaterii, am concluzionat, impreuna cu domnul Fercala Mihai, ca
schimbarile planificate efectuate in perioada 2008-2010 in cadrul hotelului Central din Ploiesti
de modernizare a aripii A2 au fost de un real succes. Astfel, in anul urmator, 2011, s-a realizat o
crestere a numarul de turisti straini cazati in scop de afaceri, impulsionand favorabil si veniturile
rezultate din numarul (aproape dublu) de innoptari al acestora.

2.Analiza literaturii de specialitate


Veniturile industriei turistice din Romnia s-au redus cu 16% n ultimii patru ani, pn la
1,5 miliarde euro n 2011, n principal din cauza scderii numrului de turiti strini i a
cheltuielilor acestora, piaa local fiind una dintre cele mai afectate de criz din regiune, potrivit
PwC Romnia.
Cheltuielile turitilor strini au sczut de la peste 750 de milioane euro n 2008 la mai
puin de 600 milioane euro n 2011, n vreme ce turitii autohtoni i-au redus cheltuielile n
aceast perioad de la 1,01 miliarde euro la 900 milioane euro. n ultimii patru ani, rata medie
anual de cretere a industriei turistice locale a fost negativ, respectiv -5,7%.
"Recesiunea a avut un impact sever asupra industriei turistice a rilor central i esteuropene, Polonia, Slovacia i Romnia fiind pieele cel mai afectate. Recesiunea a redus
3

veniturile disponibile ale consumatorilor, care s-au vzut astfel nevoii s-i reduc cheltuielile
pentru vacane. De departe, cel mai afectat segment de aceste schimbri n comportamentul
consumatorilor a fost cel al vacanelor n strintate, turitii romni reducndu-i cheltuielile cu
30%, de la 460 de milioane euro n 2008 la 310 milioane euro n 2011", a declarat ntr-un
comunicat Andrei Creu, manager n cadrul PwC Romnia i unul dintre autorii studiului. 1
"Dei sectorul turistic al Romniei are un potenial real de cretere, infrastructura de transport i
cea hotelier inadecvat mpiedic dezvoltarea acestuia. De asemenea, sectorul resimte lipsa unui
numr suficient de personal calificat n domeniu (buctari, osptari, cameriste), n principal ca
urmare a faptului c muli dintre romnii cu astfel de calificri au preferat s lucreze n
strintate, n vreme ce colile i liceele profesionale nu furnizeaz suficieni absolveni cu
pregtirea necesar", a adugat reprezentantul PwC, care a artat c intensificarea competiiei
ateptat n acest domeniu va duce la o mbuntire a calitii serviciilor turistice.
Consider c, datorit faptului c turismul este un sector economic foarte competitiv,
Romnia trebuie s-i pun lucrurile la punct pentru a atrage un numr mai mare de turiti
strini. Romnia ar putea utiliza o strategie de marketing diferit, promovndu-se drept o ar
nc neafectat de efectele secundare ale turismului de mas, poziionndu-se drept o destinaie
de aventur pentru turitii interesai s se abat de la traseele aglomerate.

3. Metodologia
3.1. Informatii despre intreprindere

SC THR Prahova SA este nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J29/715/1991,


avnd codul de nregistrare fiscal RO 1354740. Funcioneaz ca o societate pe aciuni conform
legii numrul 31/1990 republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, avnd drept
activitate de baz prestarea de servicii turistice - cazare i alimentaie public, alte servicii
conexe din turism.
Potrivit clasificrii CAEN activitatea principal a societii este HOTELURI cod CAEN
5510.
Complexul Central este amplasat in orasul Ploiesti, pe Bulevardul Republicii nr. 1, pe o
suprafata de teren de aproximativ 3.191 mp si o suprafata desfasurata de 12.033 mp. Complexul
Central este alcatuit din hotelul propriu-zis, salile de restaurant ( Clasic, Polivalenta si Berbec),
un bar de zi, o cofetarie si o agentie de turism, care functioneaza la parter, in holul hotelului.
Hotelul Central are ca obiect de activitate desfasurarea activitatilor din turism:
-

prestarea de servicii pentru turistii romani si straini

1 http://www.mediafax.ro/economic/veniturile-din-turism-au-scazut-in-romania-cu16-in-ultimii-patru-ani-care-sunt-principalele-probleme-ale-pietei-9733315
4

organizarea productiei culinare si desfacere in restaurantele si cofetaria proprie


organizarea de excursii atat in tara cat si in strainatate, cure de odihna si tratament pentru
turisti romani si straini

Ponderea principalelor activitati desfasurate se prezinta astfel:


-

activitate hoteliera de cazare


alimentatie publica
alte activitati

55,2%
42,7%
2,1%

Hotelul Central dispune de 166 camere cotate 2*, 3* si 4*, repartizate pe 6 nivele, ce
totalizeaza 309 locuri. In anul 2004, in urma lucrarilor de renovare, au fost date in functiune
camerele de 4*. Clasificarea hotelului este de 3* datorita faptului ca peste 51% din totalul
camerelor il reprezinta camerele de 3*.
3*

127 de
camere de

- 112 camere duble


- 15 camere single

4*

39 de camere -18 apartamente


-1 camera cu pat matrimonial pentru persoane cu
dizabilitati
- 9 camere cu pat matrimonial
- 3 camere cu 2 paturi individuale
- 8 camere cu un pat individual

TOTA
L

166
camere

309 locuri

Finalizarea si punerea in functiune la finele lunii iunie 2007 a investitiei realizat la Corpul A2Aripa Berbec, a condus la marirea capacitatii de cazare a hotelului cu 12 camere duble clasificate
la 4 stele. De asemenea, un numar de 42 camere clasificate la categoria 2 stele reamenajate si
modernizate in acest an au fost reclasificate la categoria 3 stele.
Toate spatiile de cazare sunt echipate elegant si modern: sistem acces in camere pe baza
de cartela, TV, cablu, echipament de conectare la internet, minibar, instalatie de climatizare/ aer

conditionat, telefon, bai modern echipate ( cabine de dus/ cazi/ jacuzzi, uscatoare de par, halate
de baie si papuci), dotate cu mobilier nou si confortabil.
Numarul angajatilor este 118, dintre care:
-

5 in procesul de productie cu calificare atestata (maestri in arta culinara si cofetarie);


36 in cadrul unitatii hoteliere (1 director hotel, 1 sef receptie, 4 receptioneri, 4 curieri, 1
guvernanta, 15 cameriste, 5 muncitori spalatori textile, 5 meseriasi intretinere);
65 in cadrul unitatii de alimentatie (2 sefi de unitate, 4 sefi de sala, 20 ospatari, 4 ajutori
ospatari, 12 bucatari, 3 somelieri, 6 muncitori necalificati, 3 casiere, 2 barmani, 3
vanzatori cofetarie, 6 cofetari- patiseri);
12 in cadru altor departamente (4 in deparatamentul tehnic administrativ- responsabil, 6
in departamentul financiar- contabil, 1 relatii institutii publice, 1 resurse umane)

3.2. Persoana cu care s-a discutat si pe care am intervievat-o a fost directorul general al

hotelului, domnul Mihai Fercala. Acesta este, inca din 1992, si presedinte al Societatii de
Investitii Financiare Transilvania si a absolvit in 1975 Facultatea de Stiinte Economice din
cadrul Universitatii Al. I. Cuza din Iasi, specializarea Finante. In anul 2004 studiile acestuia s-au
completat cu un doctorat in Stiinte Economice, specializarea Management, iar lucrarea sa de
doctorat a fost intitulata Managementul general al fondurilor de investitii.
Cercetarea a fost realizata pe baza unui interviu structurat si a unor documente. Mai jos se
afla prezentarea pe scurt a acestuia si alte detalii considerate importante de catre conducerea
unitatii turistice.
4.

Etapele schimbarii la SC THR Prahova SA

Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare
de lucruri2, schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Schimbarea organizaional
poate fi uor comparat cu sau chiar considerat o inovaie. Succesul unei schimbri poate fi
definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii3:
a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat;
b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit;

2 French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice


Hall, New Jersey, p.2.
3 Salminen, 2000.
6

c.

Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil,


care depesc costurile cauzate de implementarea sa;

d.

Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei.

4.1 Organizaia pn la criza economic

4.1.1 Evolutia hotelului de la infiintare pana in anul 2008


Cldirea iniial (aripa veche), aflat pe strada Tache Ionescu, col cu Bulevardul Republicii,
dateaz din perioada interbelic, fiind ridicat n 1932 dup proiectul arhitectului Ion Mayer.
Aceasta avea un grup sanitar comun i un numr de 20 de camere. Stilul arhitectonic este art
nouveau cu influene baroce. Este stilul en vogue al nceputului de secol considerat
revoluionar n artele decorative. Dup 1944, hotelul a primit numele Berbec, nume care
aparinea anterior unui celebru restaurant aflat la parterul fostului hotel Europa, ntr-o cldire
ulterior disprut. n 1959, hotelul a fost extins cu nc 36 de camere, dup un proiect aparinnd
arhitectului Ion Oprisescu.
n perioada 1979-1982, forma actual a Hotelului Central a fost definitivat prin construirea a
nc 130 de spaii de cazare.
n 1988, latura Tache Ionescu construit n 1930 a fost scoas din circuitul turistic cu inteia de a
fi modernizat, consolidat.
n 1998, zona dezafectat i acoperiul unei pri din structura hotelului au fost afectate de un
puternic incendiu. Datorit lipsei fondurilor, aceast zon a fost consolidat i redat circuitului
turistic dup 9 ani, la 19.07.2008. n perioada noiembrie 2009- aprilie 2010, ntreaga latur
construit n 1979-1982 a fost complet modernizat.
La finele anului 2010, hotelul Central a fost reclasificat la categoria 3 stele, fiind obinut
Certificatul de clasificare nr.500/233/28.01.2010. Aflate n incinta hotelului, Restaurantul
Central, clasificat de curnd la categoria de 4 stele, Centre Ville Cafe i Cupola Bar, reprezint
expresia cumulat a tradiiei, modernitii, bunului gust, ospitalitii i a serviciilor de calitate.
Cele 4 saloane, cafeneaua i barul completeaz cu succes oferta celui mai mare i mai bine cotat
hotel din Ploieti. Se pot organiza n condiii excelente nuni, banchete, recepii, cocktail-uri,
mese festive.
Sala Polivalent are 180- 200 de locuri la mese, fiind dotat pentru a gzdui i conferine,
simpozioane, dar i mese festive, bufet, cocktail-uri. A fost reamenajat i modernizat n prima
parte a anului 2007. Este dotat cu instalaie de climatizare i dispune de echipamentul necesar
gzduirii de ntlniri de afaceri, recepii, cocktail-uri, mese de tip bufet suedez, banchete,
seminarii, conferine, lansri i prezentri de produse.

4.1.2 Evolutia activitati de vanzare


Evolutia vanzarilor secvential si perspective pe termen mediu si lung
Indicatorii fizici ai activitatii de cazare au cunoscut in perioada 2004/2008 urmatoarea evolutie:

Explicatii

2004

2005*

2006

2007

2008

Turisti sositi,total,din care:

12 285

13 067

13 905

12 446

13 836

-romani

9 006

9 156

9 471

7 806

8 677

-straini

3 225

3 911

4 334

4 640

5 159

Total innoptari,din care:

28 327

31 675

37 941

31 444

36 294

-romani

15 347

17 060

21 799

17 180

16 985

-straini

12 980

14 585

16 142

14 264

19 309

Sejur mediu total,din care:

2,31

2,42

2,72

2,53

2,62

-romani

1,70

1,86

2,30

2,21

1,96

-straini

4,03

3,73

3,72

3,07

3,74

Grad de ocupare(calculat la locuri ocupate)

41,70

40,76

53,80

42,03%

48,9

Grad de ocupare(calculat la camere ocupate)

46,95

46,00

55,07

41,88%

50,2%

* In anul 2005 capacitatea de cazare a hotelului a crescut cu 18,5% d.p.d.v.al numarului de


camere si cu 14,5% in ceea ce priveste numarul de locuri.

Din cele prezentate mai sus, se observa cum lucrarile de modernizare incepute inca
din anul 1999, realizate etapizat, au influentat pozitiv cresterea circulatiei turistice, activitatea de
cazare avand un trend ascendent.
In anul 2007, scoaterea etapizata din circuitul comercial a 130 camere cazare (78,3%
din capacitatea hotelului) insumand 252 locuri ( 81,2% din numarul total de locuri) , a exercitat o
influenta semnificativa asupra activitatii desfasurate. Totodata executia lucrarilor a creat un
8

disconfort fonic si a influentat optiunea turistilor de a se caza la Hotelul Central. Acesti factori au
condus la scaderea indicatorilor fizici ai activitatii de cazare hoteliera, asa cum am prezentat mai
sus.
Lucrarile de modernizare a camerelor de cazare realizate pe parcursul anilor 2006-2008
si ridicarea clasificarii unui numar de 42 camere de la doua stele la trei stele, precum si punerea
in functiune a 12 camere cazare ( cu finisaje si dotari la nivelul superior) clasificate la patru stele,
au avut o reflectare imediata in cresterea cu 23,8% a veniturilor activitatii de cazare hoteliera in
anul 2008, fata de anul 2007 si cresterea semnificativa a indicatorilor fizici ai activitatii : 15,4%
crestere a numarului de innoptari si cresterea de la 42% la 50,2% a gradului de ocupare. Gradul
mediu de ocupare al hotelurilor situate in municipiile resedinta de judet comunicat de Comisia
Nationala pentru Statistica este de 33% pentru primele noua luni ale anului 2008.Numarul
camerelor ocupate in medie pe zi crescut de la 69 in anul 2007, la 78 in anul 2008.
Nivelul de realizare al veniturilor din activitatea de cazare bugetate pentru anul 2008
este de 97,6%, fiind influentat de ritmul descendent al activitatii din perioada noiembriedecembrie 2008 cand numarul de innoptari a fost cu 786 mai mic decat in perioada
corespunzatoarea anului 2007. Avand in vedere ca segmentul de piata al firmei noastre este
reprezentat de turismul de afaceri, putem afirma ca efectele crizei economice declansate in anul
2008 ce au afectat activitatea firmelor din zona, s-a repercutat si asupra activitatii noastre.
Veniturile incasate din activitatea de alimentatie publica sunt cu 12,1% mai mari in
anul 2008, fata de anul precedent si cu 5% mai mici fata de nivelul bugetat. In primul semestru
al anului 2008, mare parte din timp, activitatea s-a desfasurat preponderent in Crama Berbec,
celelalte saloane-restaurant au fost indisponibile in anumite perioade, fie datorita lucrarilor
realizate asupra lor (Salonul Clasic), fie datorita lucrarilor de refacere/modernizare a holului
receptiei (Salonul Berbec, Sala Polivalenta).
Profitul brut realizat in anul 2008 este de 3,6 ori mai mare decat cel realizat in anul
precedent si depaseste cu 37% prevederea bugetar.
4.1.3 Evaluarea aspectelor legate de angajati/personalul societatii
La 31.12.2008, numarul salariatilor cu contract de munca pe perioada nedeterminata si cu
norma intreaga este de 109 persoane, la care se adauga 7 persoane cu timp partial si 9 persoane
cu contract de munca pe perioada determinata.

Pe activitati, personalul este incadrat astfel:


- cazare hoteliera

43 persoane

- alimentatie publica

63 persoane

- personal TESA

9 persoane
9

- personal de conducere

3 persoane

- diversi colaboratori

7 persoane

Functie de nivelul de pregatire profesionala,structura personalului este urmatoarea:


- pregatire superioara economica, tehnica,juridica

13 persoane

- pregatire medie liceala

44 persoane

- scoala generala si profesionala

68 persoane

4.2 Schimbari in perioada crizei (2009-2012 )


4.2.1 Evolutia activitatii de vanzare in perioada 2009-2012
Explicatii

2008

2009

2010

2011

2012

Turisti sositi,total,din care:

13 836

9 229

7 618

7 056

7 305

-romani

8 677

6 288

5 342

3 968

4 313

-straini

5 159

2 941

2 276

3 088

2 992

Total innoptari,din care:

36 294

23 567

19 588

32 368

19 772

-romani

16 985

12 872

11 948

9 694

10 032

-straini

19 309

10 695

7 640

22 674

9 750

Sejur mediu total,din care:

2,62

2,55

2,57

4,59

2,71

-romani

1,96

2,04

2,24

2,44

2,33

-straini

3,74

3,64

3,36

7,34

3,26

Grad de ocupare(calculat la locuri ocupate)

48,9

31,92%

23,1%

32,5%

28,3%

Grad de ocupare(calculat la camere ocupate)

50,2%

33,1%

25,7%

36,3%

29,6%

Dupa cum s-a constatat la nivel global in anul 2009, criza economica mondiala a afectat cu
putere sectorul serviciilor si implicit pe cel al serviciilor turistice, pe nisa sa de business si
conferinte segment pe care activeaza si Hotel Central Ploiesti.
Desi confortul oferit clientilor in urma modernizarii intregii baze materiale a Complexului
Central a permis majorarea tarifelor de la 01 ianuarie 2009 in medie cu 18%, reducerea
semnificativa a indicatorilor fizici ai activitatii (scadere cu 35% a numarului de innoptari), a
10

determinat scaderea cu 32,3% a veniturilor din activitatea de cazare hoteliera in anul 2009 fata
de perioada corespunzatoare a anului precedent, nivelul bugetat fiind realizat in procent de
69,4%.
Desi statistic am constatat an de an ca activitatea desfasurata avea un trend ascendent
de la trimestrul I spre trimestrul IV, criza economica manifestata din ce in ce mai acut pe
parcursul intregului exercitiu financiar 2009, a determinat ca evolutia activitatii sa nu mai
respecte aceasta tendinta, coeficientul de utilizare al capacitatii de cazare inregistrat in primul
semestru al anului 2009 respectiv 37,8%, sa scada la nivelul anului la 33,1% ( cu reduceri
accentuate in lunile iulie 22,5% si august 17,9%).
Tariful mediu pe zi turist calculat ca raport intre venitul anual din cazare si numarul
total de zile-turist, a crescut in anul 2009 cu 4,7% fata de anul 2008. Cu toate acestea, inchirierea
preponderenta a camerelor in regim single si cresterea ponderii turismului organizat ( cu tarife de
contract, negociate), determina ca tariful mediu real calculat ca raport intre venitul anual din
cazare si numarul camerelor ocupate, sa scada in anul 2009 cu 2,4% fata de anul precedent.

Ca o camparatie intre 2009 anul inaintea incepetii crizei si anul 2012 sfarsitul crizei
putem observa ca activitatea de cazare hoteliera a avut masiv de suferit astfel se observat o
reducere cu peste 47 % a numarului total de turisti sositi iar cu peste 45 % a numarul de inoptari.
Gradul de ocupare al camerelor in anul 2008 depasea pragul de 50% pe cand in anul 2012 abia
daca mai ajunge la gradul de ocupare de 29%.

4.2.3 Evaluarea aspectelor legate de angajati/personalul societatii


Categoria de personal

Total personal complex, din care:


- cazare hoteliera
- alimentatie publica
- agrement wellness
Personal de intret. tehnic si auxiliar
Personal TESA
Total personal

Numar
posturi
organigrama
106
35
70
1
10
12
128

Nr.efectiv de personal
31.12. 31.12. 31.12. 31.12.
31.12.
2008 2009
2010
2011
2012
99
84
70
72
68
35
28
21
24
22
64
55
48
47
45
1
1
1
1
9
9
8
7
7
11
9
9
7
7
119
102
87
86
82

Dupa cum se observa, numarul salariatilor incadrati efectiv la 31.12.2012 este de 82 persoane,
toti cu contract de munca pe perioada nedeterminata. De la finele anului 2008 (perioada de debut
a crizei economice globale), numarul angajatilor a scazut permanent - de la 119 persoane, la 82

11

persoane, respectiv 31%- prin pensionari, plecari voluntare si neangajarea pe posturile libere,
precum si prin disponibilizarea la finele anului 2010 a 9 angajati .
Volumul activitatii nu este linear tot timpul anului, drept urmare pentru asigurarea calitatii
serviciilor la standardele de clasificare ale complexului, am procedat in perioadele de varf de
activitate la angajari de personal pe perioada determinata. Numarul mediu de personal in
exercitiul financiar 2012 este de 86 persoane, fata de 89 persoane in exercitiul financiar
precedent

4.3 Organizatia dupa criza si in viitor


In vederea asigurarii stabilitatii financiare, s-a urmarit implementarea unor masuri care
direct sau indirect pot avea impact- alaturi de prestarea unor servicii de calitate- asupra fidelizarii
clientilor si atragerii de noi clienti. Pentru diminuarea efectelor crizei economice(reducere
masiva a circulatiei turistice pe segmentul business si evenimente) si depasirea acestei perioade
deosebit de dificile, am promovat o serie de masuri pe care le vom avea in vedere si in
continuare:
cu impact asupra clientilor:
-fidelizarea clientilor prin pastrarea calitatii serviciilor la nivel ridicat;
-cresterea numarului de oferte promotionale cu servicii incluse;
-dezvoltarea pachetelor de servicii prin oferte personalizate.
cu impact direct asupra soliditatii afacerii pe termen scurt si mediu:
-acordarea unei atentii permanente reducerii cheltuielilor;
-cresterea calitatii personalului pentru imbunatatirea serviciului;
cu dublu impact asupra clientilor si soliditatii afacerii pe termen scurt si mediu:
-dezvoltarea activitatii de marketing si promovare;
-gasirea de noi segmente de clienti carora sa ne adresam;
-dezvoltarea vanzarii on-line ;
-participarea la licitatii organizate de diverse firme pentru angajarea de servicii de
cazare, conferinte, alimentatie publica;
-analiza structurii vanzarilor si revizuirea periodica a meniurilor si preturilor de
vanzare a preparatelor, pentru a le corela cu pretul pietii si puterea de cumparare a
consumatorilor.
Masurile prezentate sau care vor fi identificate in viitor ,vor fi perfectionate si
dezvoltate cu scopul pastrarii echilibrului financiar al firmei in conditiile prestarii unor servicii
de calitate,castigarea de noi clienti si depasirea acestei perioade.
Pe masura ce contextul macroeconomic se va imbunatati, apreciem ca se va resimti o
revenire si pe segmentul serviciilor turistice de business pe care activeaza si firma noastra,
permitand astfel o revenire la un nivel optim al indicatorilor economici ai activitatii.

12

4. Analiza unei schimbari la HOTEL CENTRAL

Factorii care au determinat nevoia de schimbare


Imperativul schimbrii rezult din numeroasele presiuni ce se petrec n mediul extern sau
intern al organizaiei, provocate de fenomene, procese, circumstane etc. care au sau pot avea
impact asupra organizaiei.Astfel de presiuni pot fi favorabile schimbrilor din organizaie, dar
uneori pot fi i nefavorabile. Tocmai de aceea, susinem afirmaia lui Kurt Lewin, care consider
schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe de o parte, fac presiuni asupra
schimbrii, iar pe de o alt parte, determin o rezisten la schimbare4.
innd cont de teoriile formulate de ctre Nohria i Beer n anul 2000 i de scopul
managementului organizaiei de a-i mbunti performanele financiare, putem afirma c marea
majoritate a schimbrilor din cadrul societii SC THR Prahova SA corespund Teoriei E, potrivit
creia schimbrile din organizaie sunt realizate din considerente economice.
Prin urmare, factorii determinani ai schimbrilor ce au avut loc n cadrul SC THR
Prahova SA. aparin att mediului extern, ct i mediului intern. Dintre factorii ce se regsesc n
mediul extern i putem meniona pe urmtorii:
factori economici precum politicile bncilor de acordare a creditelor necesare pentru
modernizare i extindere, pentru achiziionarea de utilaje i echipamente noi;
factori sociali, cum sunt creterea nivelului educaional al consumatorilor ce a
determinat modificri la nivelul preferinelor i obiceiurilor acestora, caracteristicile
populaiei ca vrst, profesie i repartiie a veniturilor acestora, creterea timpului
liber;
evoluia permanent a societii umane, manifestat prin ieirea de pe pia a unor
capaciti i intrarea pe pia a altora; ieirile i intrrile de capaciti sunt strns
legate de progresul tehnologic la care firma SC THR Prahova SA , asemenea tuturor
organizaiilor, trebuie s se adapteze cu scopul de a-i mbunti permanent calitatea
produselor i serviciilor oferite;
4http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm, accesat la data de 10.01.2014
13

concurena din orasul Ploiesti de asemenea a influenat schimbrile petrecute la SC


THR Prahova SA, prin faptul c managementul a trebuit s gseasc cele mai bune
modaliti pentru a oferi clienilor un raport calitate pre avantajos i pentru a
obine o poziie ct mai bun fa de ceilali competitori prin valorificarea tuturor
factorilor de succes.
n ceea ce privete factorii din mediul intern acetia sunt reprezentai de dorina de a se
dezvolta pe plan economic, tehnologic, comercial i uman i de a-i mbunti performanele
finaciare. Pentru a-i ndeplini acest scop, energia pozitiv, fora i abilitile managementului,
altturi de totalitatea resurselor deinute au condus la realizarea unor schimbri care s sporeasc
gradul de confort n hotel. Toate acestea au fost realizate din dorina de a atrage un numr ct mai
mare de clieni, att din rndul oamenilor de afaceri obisnuiti dar si din randul oamneilor de
afaceri pretentiosi, ct i din rndul vacanierilor.
Desfurndu-i activitatea de aproape 20 de ani, n realizarea schimbrilor recente,
managementul firmei a inut cont i de experienele plcute din primii ani de activitate.

5. Descrierea n rezumat a schimbrii


innd cont de schimbrile majore petrecute n cadrul firmei SC THR Prahova SA n
perioada 2009 2012, putem spune c fenomenul care a lovit ara noastr, i anume criza
economic nu a reprezentat o piedic n calea dezvoltrii acestei organizaii.
n continuare vom prezenta caracteristicile celei mai importante schimbri, din punctul
nostru de vedere, realizate de ctre SC THR Prahova SA. Aceast schimbare desfasurata in
perioada noiebmbrie 2008 aprilie 2010 const n modernizarea laturii construite in perioada
1978-1982 Corpul A2 Aripa Berbec ce avut ca scop marirea capacitatii de cazare a hotelului cu
12 camere duble clasificate la 4 stele. De asemenea, un numar de 42 camere clasificate la
categoria 2 stele reamenajate si modernizate au fost reclasificate la categoria 3 stele.
Referitor la aria schimbarii aceasta dezvoltare imbina aspectele strategice cu cele
operationale. Astefel inca din anul 1992 hotelula reusit sa castige o notorietate si o reputatie forte
buna datorita amenajarilor,renovarilor si adaptarilor permanente la progresul tehnologic si la
evolutia societatii umane iar modernizarea Corpului A2 a cosntituit o schimbare strategica.
5.1 Analiza general

14

Mediul unei organizaii este influenat n primul rnd de clienii i de concurenii si.
Acest fapt este valabil i n cazul analizat. SC THR Prahova SA este n prezent lider n domeniul
su de activitate, in Ploiesti. Acest lucru mpreun cu existena unei baze de clieni fideli au
reprezentat oportuniti ce au determinat contientizarea nevoii de schimbare, ce a constat n
modernizarea unei parti a hotelului.
Forele pentru schimbare:
Deinerea unei poziii puternice pe piaa local (jud. Prahova), reflecatat prin cifra de
afaceri, gradul de ocupare, numrul de clieni mulumii ce apeleaz i a doua oar la
serviciile ntreprinderii;
Existena unei baze de clieni fideli ai ntreprinderii ce continu s se extind,
promovarea pensiunilor realizndu-se n cea mai mare parte prin recomandrile turitilor
multumii;
Succesul nregistrat de servicul de organizare evenimente, solicitat pe tot parcursul
anului;
Existena unor fonduri disponibile pentru investiia in modernizarea hotelului;
Fora de munc diponibil la nivel local;
Forele mpotriva schimbrii:
Riscurile pe care le presupune noua investiie: recuperarea investiiei ntr-un interval de
timp ndelungat, dificultatea conducerii de a administra trei pensiuni n acelai timp etc.
Contextul economic nefavorabil criza economic actual;
Preferinele schimbtoare ale turitilor chiar i clienii fideli i pot modifica
preferinele; eventualele pierderi pot fi mai uor suportate n cazul deinerii a dou
pensiuni, n loc de trei;
Intensificarea concurenei locale;
Analiznd cele dou tipuri de fore, constatm c cele pentru schimbare sunt mai
puternice, fiind bazate pe fapte reale, n timp ce forele mpotriva schimbrii sunt reprezentate
mai degrab de nite situaii ipotetice, ce ar putea s se ntmple, acestea nefiind ns concrete.
De asemenea, numrul factorilor pentru schimbare este mai ridicat. Astfel, echilibrul dintre
forele pro i contra a fost rupt, intensitata celor pro fiind mai mare. Acest lucru a determinat
producerea schimbrii.
Nevoia de schimbare poate fi diagnosticat cu ajutorul unor modele care descriu simplificat
organizaia n ansamblul ei. Pentru cazul analizat vom aplica urmatoarele dou modele generale
ale organizaiei: Modelul congruenei lui Nadler i Tushman.
15

Modelul congruenei lui Nadler i Tushman


Acest model privete organizaia ca pe un sistem deschis. Comportamentul acesteia este
marcat de context i de procesele care se petrec n interior.
Contextul:
Mediul extern: poziia favorabil pe piaa local; capacitatea de meninere a clienilor
vechi, dar i de atragere a clienilor noi; condiiile economice actuale care determin din
ce n ce mai multe persoane s opteze pentru destinaii turistice naionale;

Resursele: existena unor resurse financiare disponibile pentru realizarea unei investiii
datorate profitabilitii afacerii actuale; resursele umane personal performant, bine
pregtit, cruia i se datoreaz n mare masur fidelizarea clienilor (n special
personalului care intr n contact direct cu turitii);
Istoria organizaiei: experiena n domeniu, management eficient nc de la deschiderea
hotelului reflectat n profitabilitatea afacerii; mediu de lucru plcut, motivant, lipsit de
conflicte de munc;
n acest context, a fost formulat strategia firmei, de modernizare a hotelului. Astfel, n
interiorul organizaiei au avut loc procese de transformare ce au implicat interaciuni ntre
urmtoarele componente ale ntreprinderii:
Activiti: dezvoltarea unei noi afaceri i meninerea n paralel a bunei desfurri
a activitii afacerilor deja existente;
Persoane: extinderea responsabilitilor administratorului i contabilului
Aranjamente formale: proceduri oficiale (ntocmirea de contracte, obinerea de
aprobri, controale realizate n vederea reclasificarii camerelor.
Descrierea procesului de schimbare
Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiilor la condiiile externe din
mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie
dilema schimbare - stabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre
viitor, a sensului de identitate, a interaciunii organizaie - mediu, a unei structuri organizaionale
flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a
16

angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale,
ct i nevoile individuale ale acestora.
Pregtirea schimbrii
Pregtirea schimbrii reprezint unul dintre cei mai importani factori care contribuie la
implementarea unei schimbri. Pentru a se putea efectua procesul de pregtire a schimbrii
trebuie sa trecem mai nti prin dou etape i anume: identificarea presiunilor pentru schimbare,
activitate esenial pentru colectarea i analiza datelor necesare analizrii situaiilor, ct i
destabilizarea strii existente.
Pentru determinarea presiunilor externe de schimbare este necesar cercetarea permanent
a mediului extern, efectuat pe paliere diferite: scanarea, monitorizarea, previzionarea i
evaluarea mediului extern. n cazul strategiei de modernizare a Hotelului Central putem
identifica c cercetarea s-a efectuat prin monitorizare i prin evaluarea mediului extern.
Dup cum am observat n capitolele anterioare, cifra de afaceri a firmei SC THR Prahova
SA a continuat s creasc n ultimul deceniu, ajungnd n 2008 la cea mai mare valoare a sa, i
astfel, ca urmare a monitorizrii atente

a mediului extern, s-a hotrt ca ar fi benefica

modernizarea unei parti a hotelului impunandu-se astfel ridicarea standardelor la camere.


De asemenea, pe baza observrii comportamentului consumatorilor, care tindeau spre noi
standarde astfel aceasta schimbare este oportuna. Pentru aceste previziuni s-au folosit metode
cantitative precum proiec ii bazate pe evolu ia n timp a tendin elor de consum. n ceea ce
prive te destabilizarea strii existente, ea const n ncercarea firmei de a destabiliza starea
curent i de a genera insatisfacie.
n cazul firmei analizate s-a ncercat o abordare bazat pe speran a c starea viitoare va
fi i mai benefic pentru ei. De i necesit mai mult timp i investi iile au fost mai mari,
ace tia s-au bazat pe oamenii de afaceri cu pretentii mai mari in calitatea hotelier, desi aceasta
investitie se realizeaza ntr-o perioad care se anun a nu tocmai bun pentru investi ii.
Pentru destabilizarea strii s-a apelat la o cale care nu este vzut prea bine de ctre
angajai, i anume s-a apelat la montarea unei crize. n anul 2008 cnd firma avea 128 de
angaja i, ace tia au hotrt s renun e la o parte din ei i s rmn la 86 n 2011 . De i nu
este o metod uzual aceasta s-a dovedit a fi util deoarece veniturile lor au renceput s creasc,

17

recompensarea angajailor, dar i alte schimbri ce in de modernizarea utilajelor i a


echipamentelor folosite.

Implementarea i conducerea schimbrii


Cea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci cnd obiectivele
organizaionale nu sunt ndeplinite i se impune o schimbare. Uneori, poate s apar o condiie
care impune o modificare sau o mbuntire a situaiei datorit faptului c obiectivele
organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaional este termenul folosit pentru a descrie
aciunea sistematic menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea angajailor dintr-o
organizaie.
Schimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic
de rezolvare a problemelor organizaiei, fie c acestea sunt relativ lipsite de importan, fie c au
o mare importan. Managerii sunt cei chemai s conduc i s direcioneze acest efort al
schimbrii planificate. n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia existent ntre
schimbarea planificat i schimbarea neplanificat.
n cazul nostru este vorba de o schimbare planificat i condus n mod direct de ctre
managerul firmei. Acesta ndepline te toate rolurile, este att ini iatorul, ct i managerul,
sponsorul i facilitatorul schimbrii.
Schimbarea a fost impus unilteral, angajaii nebeneficiind de dreptul de a decide ei
nsi ce s schimbe sau n ce direcie s se efectueze schimbarea.
Un aspect al implementrii unei schimbri este acela c fiecare angajat reacioneaz n
mod diferit la schimbarea ce este propus. Hinings grupeaz angajaii n patru categorii de
persoane, n funcie de atitudinea lor fa de schimbare: inovatori, adaptorii timpurii, adaptorii
ntrziai i ntrziaii. De asemenea, acesta precizeaz c, este nevoie ca fiecare categorie de
angajai s fie tratat n mod diferit astfel nct schimbrile s fie ncununate de succes.
n cazul firmei SC THR Prahova SA, valorile reprezentrii grafice ale lui Hinings s-au
regsit n proporii asemntoare, astfel majoritatea angajaiilor s-au ncadrat n categoria
adaptori fie c sunt adaptorii timpurii sau adaptorii ntrziai, acetia au acceptat n cele din
18

urm schimbarea. Identificarea celor patru categorii de angajai a ajutat foarte mult firma, mai
ales managementul acesteia, ntruct a putut s stabileasc tactici care s o ajute la conducerea
schimbrii.
Atunci cnd s-a luat hotrrea modernizarii, agentul schimbrii a ndeplinit mai multe
funcii printre care:
funcia de cerceta, prin intermediul creia a scanat mediul de afaceri extern i intern
pentru a identifica punctele tari i slabe ale companiei referitoard la oameni, procese,
structuri i tehnologii, a evaluat ameninrile poteniale i capacitatea companiei de a
le contracara, a identificat oportuniti de mbuntire a operaiilor i i-a depus
efortul i talentul pentru a sprijini strategia de afaceri a companiei;
funcia de maestru ahist, n urma creia a identificat i ndrumat persoanele care au
condus procesele de schimbare, a dezvoltat i comunicat mesaje cheie pentru a
sprijini efortul acestora;
funcia cartograf, a oferind o hart a itinerariului ce descrie paii, instrumentele i
tehnicile necesare pentru ca organizaia s conduc schimbrile majore, incluznd i
bariere i modalitatea de depire a lor;
funcia de arhitect.
Modul n care a fost conceput i impus schimbarea a fost de sus n jos. La baza
conducerii schimbrii a stat proprietarul, care a fost cel care a decis programele ce vor ajuta la
implementarea schimbrii, precum i modul de desfurare a proceselor ce vor ajuta la
ndeprtarea barierelor ntlnite.
6. Propuneri si concluzii
Se doreste ca pe viitor sa se realizeze un studiu amplu pentru atragerea turistior in mod
special din interiorul granitelor, printr-o promovare mult mai puternica, prin toate mediile.

19

Iar schimbarile efectuate in perioada 2008-2010 in cadrul hotelului Central din Ploiesti de
modernizare a aripii A2 au fost de un real succes. Astfel, in anul urmator, 2011, s-a realizat o
crestere a numarul de turisti straini cazati in scop de afaceri. Pretentiile acestora au corespuns cu
noile standarde intalnite in hotel, numarul de inoptari ale acestora crescand semnificativ.

INTERVIUL CU REPREZENTANTUL FIRMEI


- DOMNUL DIRECTOR GENERAL MIHAI FERCALAPROBLEMA CERCETATA: SCHIMBARILE ORGANIZATORICE LA
HOTEL CENTRAL PLOIESTI

1. Cat de dificila apreciati ca a fost perioada 2009-2012 (criza) pentru dvs.?


1. In general, turismul din orasul Ploiesti este scazut din cauza atractiei turistice reduse.
Principalii clienti ai societatii noastre sunt turisti individuali care tranziteaza orasul, fiind obligati
de afaceri sa se opreasca in Ploiesti, dar si diferite institutii si societati pentru organizarea de
conferinte, reuniuni, simpozioane, mese festive.
Turismul de afaceri constituie elementul preponderent in mentinerea si chiar cresterea
gradului de ocupare a spatiilor de cazare, fiind sustinut in anii precedenti de dezvoltarea
economica a zonei prin activitatea desfasurata de firme cu capital strain sau autohton. Criza
economica mondiala a afectat activitatea firmelor partenere si implicit activitatea firmei noastre,
gradul de ocupare al Hotelului Central scazand de la 50,2% in anul 2008-anul de debut al crizei
economice- la 29,6% in anul 2012.

2. Din ce cauza?
2. Activitatea anului 2011 a fost influentata pozitiv- insa putem spune conjunctural- de derularea
unui contract de servicii- cazare hoteliera si alimentatie publica-cu o firma din Grecia, care a
asigurat 23,7% din cifra de afaceri anuala. Drept urmare, in anul 2012 in lipsa unui contract de o
asemenea marime, numarul innoptarilor s-a redus cu 38,9%, fiind influentata totodata si
activitatea de alimentatie publica.
20

Veniturile realizate din colaborarea cu OMV Petrom-unul din clientii importanti ai firmei
noastre- au scazut cu 33,4% in cele doua perioade analizate, ponderea prestatiilor catre OMV
Petrom in cifra de afaceri a societatii a fost in anul 2012 de 5,6%, fata de 7,7% in anul 2011.
Intre clientii importanti se numara deasemenea Transilvania Travel SA (6,7% din cifra de afaceri
a THR Prahova) Timken SA, Yazaki Romania SRL, Moldocor SA , Honeywell, s.a.

3. Ce masuri ati luat pentru a asigura o buna functionare si performanta?


3. La nivel de marketing, SC THR Prahova SA Ploiesti a derulat activitatea de
marketing/promovare, publicitate/reprezentare in relatia contractuala cu agentiile de turism, prin
SC Transilvania Travel SA Bucuresti- ambele firme fiind controlate prin pachetul majoritar de
actiuni de SIF Transilvania SA Brasov .
In exercitiul financiar 2012, valoarea comisionului cedat societatii Transilvania Travel
pentru servicii prestate este de 25 727 lei exclusiv TVA ( 8% din valoarea serviciilor de cazare
cu mic dejun comandate si 2% din valoarea serviciilor de conferinte comandate ) , la care se
adauga cheltuieli de promovare de 3 329 lei.
In domeniul resurse umane numarul salariatilor incadrati efectiv la 31.12.2012 este de
82 persoane, toti cu contract de munca pe perioada nedeterminata. De la finele anului 2008
(perioada de debut a crizei economice globale), numarul angajatilor a scazut permanent - de la
118 persoane, la 82 persoane, respectiv 31%- prin pensionari, plecari voluntare si neangajarea pe
posturile libere, precum si prin disponibilizarea la finele anului 2010 a 9 angajati .
Privind atitudinea angajatilor, regulile de baz ale stabilirii unui contact personal sunt:
Zmbii;
Stabilii contactul privirii;
Salutai;
Acordai ntreaga atenie;
Percepei limbajul corpului interlocutorului;
Adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor, atenie la tonul vocii
Artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana, fr s v preocupe problemele de
ras, sex, cultur etc.;
Utilizai numele persoanei;
Fii calm i ncreztor;
Fii sinceri i coreci cu clienii.
4. Ce inovatii au fost introduse in firma?
4. Activitatea de investitii a constat in achizitionarea unor vitrine frigorifice, a liniei de spalat
vase pentru oficiul Salii Polivalente, a unui cuptor pentru bucataria retaurantului Central si a unei
21

masini de curatat marmura. Realizarea trapei de fum nu este posibila constructiv, s-a optat pentru
o solutie tehnica ce presupune montarea unei ferestre cu ochiuri mobile, interconectata actualului
sistem de detectie incendiu, solutie agreata de organele de control abilitate. S-a montat de
asemenea un sistem de degivrare a jgeaburilor si burlanelor pentru a preintampina riscurile de
accidente prin desprinderea turturilor si alunecarea zapezii in zona circulatiei pietonale si
totodata deteriorarea cladirii.
Desi dotarea cu obiecte de inventar nu face obiectul acestui buget, mentionam ca am efectuat
dotari de natura obiectelor de inventar in suma totala de 99 183 lei, atat pentru activitatea
hoteliera-inventar moale, aparate minibar, aparate aer conditionat- cat si pentru activitatea de
alimentatie publica-completare vesela si tacamuri, lazi frigorifice, ventilatoare pentru racire aer
prin pulverizare necesare in Terasa Berbec.
SC THR Prahova SA a efectuat cheltuieli de reparatii si intretinere in suma totala de 255 845 lei,
materializate in lucrari de reparatii fatada hotel, cheltuielile de intretinere curenta, revizii utilaje,
ascensoare, igienizare spatii,s.a..
Volumul activitatii nu este linear tot timpul anului, drept urmare pentru asigurarea calitatii
serviciilor la standardele de clasificare ale complexului, am procedat in perioadele de varf de
activitate la angajari de personal pe perioada determinata.
O crestere importanta a inregistrat in anul 2012 activitatea de rezervari prin sistemele on-line,
respectiv cresterea numarului de innoptari de la 1 352 in anul 2011, la 2 430 in anul 2012.

5. Care a fost evolutia firmei pana la criza? Ce schimbari au fost introduse atunci?
5. Cldirea iniial (aripa veche), aflat pe strada Tache Ionescu, col cu Bulevardul Republicii,
dateaz din perioada interbelic, fiind ridicat n 1932 dup proiectul arhitectului Ion Mayer.
Aceasta avea un grup sanitar comun i un numr de 20 de camere. Stilul arhitectonic este art
nouveau cu influene baroce. Este stilul en vogue al nceputului de secol considerat
revoluionar n artele decorative. Dup 1944, hotelul a primit numele Berbec, nume care
aparinea anterior unui celebru restaurant aflat la parterul fostului hotel Europa, ntr-o cldire
ulterior disprut. n 1959, hotelul a fost extins cu nc 36 de camere, dup un proiect aparinnd
arhitectului Ion Oprisescu.
n perioada 1979-1982, forma actual a Hotelului Central a fost definitivat prin
construirea a nc 130 de spaii de cazare.
n 1988, latura Tache Ionescu construit n 1930 a fost scoas din circuitul turistic cu inteia de a
fi modernizat, consolidat.
n 1998, zona dezafectat i acoperiul unei pri din structura hotelului au fost afectate de
un puternic incendiu. Datorit lipsei fondurilor, aceast zon a fost consolidat i redat
circuitului turistic dup 9 ani, la 19.07.2008. n perioada noiembrie 2009- aprilie 2010, ntreaga
latur construit n 1979-1982 a fost complet modernizat.
22

La finele anului 2008, hotelul Central a fost reclasificat la categoria 3 stele, fiind obinut
Certificatul de clasificare nr.500/233/28.01.2010. Aflate n incinta hotelului, Restaurantul
Central, clasificat de curnd la categoria de 4 stele, Centre Ville Cafe i Cupola Bar, reprezint
expresia cumulat a tradiiei, modernitii, bunului gust, ospitalitii i a serviciilor de calitate.
Cele 4 saloane, cafeneaua i barul completeaz cu succes oferta celui mai mare i mai bine cotat
hotel din Ploieti. Se pot organiza n condiii excelente nuni, banchete, recepii, cocktail-uri,
mese festive.
Sala Polivalent are 180- 200 de locuri la mese, fiind dotat pentru a gzdui i
conferine, simpozioane, dar i mese festive, bufet, cocktail-uri. A fost reamenajat i
modernizat n prima parte a anului 2007. Este dotat cu instalaie de climatizare i dispune de
echipamentul necesar gzduirii de ntlniri de afaceri, recepii, cocktail-uri, mese de tip bufet
suedez, banchete, seminarii, conferine, lansri i prezentri de produse.
6. Ce schimbari au fost realizate in 2013 si ce schimbari aveti in vedere pentru viitor?
6. In vederea asigurarii stabilitatii financiare, s-a urmarit implementarea unor masuri care direct
sau indirect pot avea impact- alaturi de prestarea unor servicii de calitate- asupra fidelizarii
clientilor si atragerii de noi clienti. Pentru diminuarea efectelor crizei economice(reducere
masiva a circulatiei turistice pe segmentul business si evenimente) si depasirea acestei perioade
deosebit de dificile, am promovat o serie de masuri pe care le vom avea in vedere si in
continuare:

cu impact asupra clientilor:

-fidelizarea clientilor prin pastrarea calitatii serviciilor la nivel ridicat;


-cresterea numarului de oferte promotionale cu servicii incluse;
-dezvoltarea pachetelor de servicii prin oferte personalizate.

cu impact direct asupra soliditatii afacerii pe termen scurt si mediu:

-acordarea unei atentii permanente reducerii cheltuielilor;


-cresterea calitatii personalului pentru imbunatatirea serviciului;

cu dublu impact asupra clientilor si soliditatii afacerii pe termen scurt si mediu:

-dezvoltarea activitatii de marketing si promovare;


-gasirea de noi segmente de clienti carora sa ne adresam;
-dezvoltarea vanzarii on-line ;
-participarea la licitatii organizate de diverse firme pentru angajarea de servicii de cazare,
conferinte, alimentatie publica;
23

-analiza structurii vanzarilor si revizuirea periodica a meniurilor si preturilor de vanzare a


preparatelor, pentru a le corela cu pretul pietii si puterea de cumparare a consumatorilor.
Masurile prezentate sau care vor fi identificate in viitor ,vor fi perfectionate si
dezvoltate cu scopul pastrarii echilibrului financiar al firmei in conditiile prestarii unor servicii
de calitate,castigarea de noi clienti si depasirea acestei perioade.
Pe masura ce contextul macroeconomic se va imbunatati, apreciem ca se va resimti o
revenire si pe segmentul serviciilor turistice de business pe care activeaza si firma noastra,
permitand astfel o revenire la un nivel optim al indicatorilor economici ai activitatii.

24

BIBLIOGRAFIE

1. Doval E., Managementul schimbrii organizaionale n context international; Ed. A 2-a,


InfoMaket, Brasov, 2008.
2. French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New
Jersey, p.2.
3. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm,
4.http://www.mediafax.ro/economic/veniturile-din-turism-au-scazut-in-romania-cu-16-in-ultimiipatru-ani-care-sunt-principalele-probleme-ale-pietei-9733315
5. http://www.thr.ro/

25