ACADEMIA FORELOR TERESTRE

NICOLAE BLCESCU

TEMA:
Modaliti de dezvoltare a capacitilor liderului n fiecare zi, nu
ntr-o zi

NTOCMIT
student masterand Marian CIOAR

- Sibiu, 2015 -

CUPRINS

INTRODUCERE

1. Consideraii generale privind conceptul de lider militar 3

2. Caracteristicile liderului militar

3. Aspecte teoretice privind stilul de conducere 9

4. Repere ale formrii liderului militar

12

5. Rolul managerului privind formarea i dezvoltarea liderului

militar
13
CONCLUZII 17
BIBLIOGRAFIE

18

INTRODUCERE
n orice tip de organizaie uman exist dou niveluri conducerea i
execuia iar randamentul, performanele, succesul activitii desfurate depind,
n mare msur, i de raportul dintre conducere i execuie, de relaiile ce se
stabilesc ntre aceste dou niveluri. Importana acestui factor a determinat
efectuarea unor studii economice, sociologice i psihologice, care au definit i au
caracterizat activitatea de conducere sub toate aspectele ei, precum i relaiile
dintre efi i subalterni.

1. Consideraii generale privind conceptul de lider militar

n armat, conducerea oamenilor (la nivel tactic i operativ) i a instituiei (la
nivel strategic) se realizeaz de ctre comandani, ajutai de statele majore
(similare) existente la fiecare structur militar. Comandantul este acel militar
cruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona i controla o structur
militar. n aceast calitate, el i exercit autoritatea n scopul planificrii,
organizrii, conducerii i controlului eforturilor subordonailor i al utilizrii
resurselor umane, materiale, financiare, informaionale alocate pentru atingerea
obiectivelor militare stabilite. Prin prerogativele funciei sale, comandantul are
puterea legal de a cere subordonailor si, la nevoie, s nfrunte riscuri i chiar si rite viaa pentru ndeplinirea unei misiuni. Ceilali conductori de organizaii
sau de instituii din societate nu au aceast putere.
Literatura de specialitate vorbete de existena mai multor tipuri de lideri.
Astfel, se disting:

1) dup modul n care dobndesc statutul de lider: lider formal, adic

persoana care este numit ntr-o funcie de conducere ntr-o organizaie i lider
informal, adic persoana care prin caliti personale, cunotine, competene etc. se
impune n faa celorlali membrii ai grupului dobndind acest statut;
2) dup criteriul eficacitii: lider eficace, adic acel conductor care atinge
obiectivele organizaiei aa cum s-a stabilit (cost, efort uman, timp); lider ineficace,
adic acel conductor care nu reuete s ndeplineasc potrivit planificrii
sarcinile ncredinate sau asumate liber;
3) dup domeniul n care activeaz: lider politic, lider economic, lider
cultural, lider militar etc.;
4) dup modul n care se manifest: sunt lideri oficiali, adic cei care dein o
funcie de conducere ntr-o organizaie sau spontani, adic cei care se impun prin
caliti

personale,

competene,

ntr-un

moment

al

vieii

activitii

organizaiei/instituiei etc.
Un lider bun face un efort pentru a dobndi competene i a le pune n
practic. De aceea este esenial ca acesta s posede: o cunoatere general a
organizaiei. n acest context, liderul eficace este cel care cunoate raiunea de a fi
a grupului sau a organizaiei pe care o conduce i care este contient de obiectivele
sale pe termen lung i scurt; competene i aptitudini. Exist tendina s se cread
c un bun comunicator este un bun confereniar. Aceasta nu este dect n parte
adevrat. Bunii comunicatori pot, ntr-adevr, s se exprime cu claritate i
ncredere. Totui, arta de a asculta este unul dintre elementele importante i adesea
uitate ale unei comunicri eficace. De asemenea, cel care tie s asculte nu doar
auzind faptele ce i se relateaz, ci deceleaz, sentimentele ce nsoesc aceast
relatare este un comunicator eficace; capacitatea de a lucra n echip . Un lider nu
poate reui totul singur. Vechea concepie potrivit creia liderul este vrful
piramidei este fals.

Liderul eficace lucreaz i ine contactul cu membrii grupului su. El le

permite s acioneze, oferindu-le un ajutor tehnic, o susinere emoional i o
viziune a rezultatelor. Liderii eficieni insist pentru a obine sprijinul i
colaborarea celor care sunt vizai de un proiect dat. Ei gndesc cu prenumele noi
i nu cu eu; aptitudinea de a vizualiza viitorul organizaiei. Totodat, un lider i
face timp s vizualizeze viitorul organizaiei. Este important s se comunice
rezultatele membrilor grupului, s le permit s-i spun opiniile i s fac parte
din 10 procesul vizualizrii.
De aceea, un lider experimentat ar trebui s construiasc o viziune a
viitorului cu ceilali i s-i motiveze pe acetia s se angajeze la realizarea unei
viziuni sau unui vis pe care toi l aprob; capacitatea de a-i asuma riscul. Un lider
este o persoan care se expune la riscuri i tie s inoveze. Noile idei pot veni de la
ceilali membri ai organizaiei sau de la comunitate.
Liderii trebuie s tie s recunoasc ideile bune, s le sprijine activ i s
ncurajeze aciunea concret. Liderii sunt pionieri, adic oameni gata s se
aventureze n necunoscut. Totodat, liderii trebuie s poat trage concluzii utile att
din greelile, ct i din reuitele lor. n paralel, ei trebuie s ncurajeze membrii
grupului lor i s-i susin cnd greesc. Fr erori, nu s-ar putea nva sau crete.
Toate schimbrile i inovaiile implic riscuri i provocri; capacitatea de a
recunoate valoarea celorlali. Un lider eficace trebuie s-i fac timp s
recunoasc ceea ce oamenii au fcut i s-i recompenseze.
O sarcin sau un obiectiv special poate s se termine prin oboseal, s
enerveze sau s frustreze membrii grupului. Ei sunt adesea tentai s lase totul
balt. Liderul trebuie s intervin i s-i ncurajeze, inclusiv prin exemplul
personal, pentru ca ei s continue. Exist numeroase moduri de recunoatere a
muncii persoanelor sau grupului. n acelai timp, liderul trebuie s recompenseze
munca celorlali membri ai grupului. Aceasta este att o modalitate de recunoatere

a rolului important al celorlali, ct i un motiv de satisfacie pentru cei care au

depus eforturi susinute n atingerea obiectivelor stabilite. Cea mai bun strategie
de folosit pentru atingerea obiectivului propus de a deveni lider remarcabil ar putea
s constea n manifestarea unui veritabil interes i mult respect fa de propria
munc, de cea a membrilor grupului i a ntregii organizaii.

2. Caracteristicile liderului militar

Calitile personale cel mai adesea citate n studiile privind eficacitatea
liderilor

sunt:

inteligena,

competena,

integritatea,

echitatea,

atitudinea

binevoitoare, deschiderea spiritual , gndirea progresist i curajul. Multe alte

caracteristici ar putea fi adugate la aceast list, dar, practic, exist diferene i
similariti ntr-o astfel de list de caliti sau alta. Disparitile se explic probabil
prin diferene de metodologie (studii de caz, observaii directe, sondaje, analize ale
incidenelor critice), diferene de eantionare i de formulare sau de terminologie.
Nu exist o list definitiv cu calitile eseniale ale unui lider i posedarea unei
pri sau a ansamblului de caliti, cel mai adesea menionate, nu sunt un motiv de
eficacitate. Se pare c probabilitatea de a fi un bun lider crete atunci cnd acesta
dobndete i dezvolt competene i capaciti n urmtoarele domenii:
a)

Cunotine i competene. Liderii care ocup un post de comand

sau un altul n care ei exercit o influen direct trebuie s exceleze n

specialitatea lor militar. Stpnirea cunotinelor i a procedurilor legate de
specialitate constituie desigur un avantaj concurenial esenial n succesul unei
misiuni. Pe de alt parte, subordonaii unui lider foarte competent sunt mai puin
expui la risc dect cei al cror lider este de o competen ndoielnic. Competena
tehnic este o necesitate pe plan funcional i un imperativ pe plan etic. Aceasta
este adevrat la nivelurile tactic i operativ unde efii vin n contact direct cu

tehnologiile i tehnicile proprii specialitii lor. n schimb, la ealoanele superioare

competena tehnic este mai puin important, aici absolut necesare sunt
cunotinele i competenele militare mai vaste, cu valoare strategic, legate de
funcionarea sistemelor i a instituiei nsi, a relaiei acesteia cu societatea n care
fiineaz.
b)

Capacitate cognitiv. Capacitatea de rezolvare a problemelor n mod

inteligent (adic apelul la spiritul de analiz i la gndirea creatoare) a fost

ntotdeauna un indice fiabil al randamentului unui lider. La ealoane superioare,
capacitatea de a vedea situaiile n ansamblul lor, de a lucra cu idei abstracte, de a
elabora modele teoretice, de a descoperi tendine i de a face legturi dobndete
mai mult importan. De altfel, capacitatea de a considera problemele i
provocrile n fa cu ideile i valorile comune ansamblului forelor armate, de a le
analiza n conformitate cu principiile stabilite i de a comunica soluii i planuri de
o manier convingtoare este o caracteristic determinant a unui leadership
transformaional. n definitiv, leadershipul nu este o chestiune de stil, ci de idei. n
fond, ideile sunt cele care motiveaz oamenii i, pentru a ajunge la energizarea lor,
trebuie n general concepte vaste i transcendente, chiar filosofice. ... Ideile care au
alimentat marii lideri sunt viziuni idealizate ale lumii de mine, bazate pe principii
morale i valori universale.
c) Aptitudini sociale. Oricare ar fi nivelul influenei exercitate de un lider
militar, atitudinile interpersonale - empatie, bunvoin, capacitate de negociere,
putere de convingere i de gestionare eficace a conflictelor - sunt eseniale n
stabilitatea

meninerea

relaiilor

bune

de

munc.

Competenele

sociale/interpersonale faciliteaz dezvoltarea reelelor de contacte personale i a

puterii ce eman de la aceste relaii. Titularii posturilor strategice de nalt nivel
trebuie s stabileasc i s ntrein o complex reea de relaii cu egalii i
superiorii lor, precum i cu persoane de la periferia sau din afara organizaiei. De

aceea, ei trebuie s stpneasc arta de a influena, n plus s fie exceleni

comunicatori, (explicaii, negocieri, inspiraie), pentru a reprezenta bine organizaia
i s poat promova adeziunea la schimbrile din cadrul organizaiei.
d) Personalitate. Muli dintre militarii de carier estimeaz c integritatea
personal este cea mai important virtute a unui militar i o calitate esenial a
unui lider. La fel ca cea mai mare parte a trsturilor de caracter, integritatea este o
manier de a fi, o obinuin nscut din repetiie, reflecie i voina de
perfecionare. Integritatea este indispensabil n obinerea respectului i ncrederii
subordonailor. O alt trstur de personalitate o constituie adaptabilitatea, adic
deschiderea la experien, supleea i ncrederea n sine. Deschiderea la experien
este unul dintre cei cinci piloni ai teoriei contemporane a personalitii. De aceea,
liderul care posed aceast caracteristic este mai n msur s nfrunte eventualele
schimbri, s nvee din experienele sale i s efectueze schimbri la nevoie. n
ceea ce privete supleea spiritului i a comportamentului, ea este adevrata surs a
ingeniozitii i adaptabilitii.
n timp de criz, unul dintre principalele atribute pe care trebuie s le
posede un lider este capacitatea de a-i controla reaciile i efectul lor asupra
celorlali i de a-i pstra sngele rece n situaii dificile. Corelat cu adaptabilitatea,
sigurana presupune o ncredere n propriile competene i capacitatea de a-i
pstra calmul n focul aciunii, doi factori ai analizei informaiei i ai lurii
deciziilor. n plus, stpnirea de sine i adaptabilitatea unui lider pot avea o
influen benefic asupra celorlali. Dimpotriv, instabilitatea emotiv este adesea
un factor esenial n eecul unei misiuni sau al carierei unui lider. e) Motivaie i
valori. Este evident c nu toi militarii sunt motivai de dorina de a fi lider i cei
care sunt nu caut n mod necesar acelai tip de putere. n general, se admite c
liderii buni sunt mpini de eluri sociale, adic de dorina de a uza de influena lor
pentru binele colectiv i nu pentru propriile scopuri. Profesionalismul, care

echivaleaz cu un ansamblu de atitudini i de valori incitative, se bazeaz pe

urmtoarele eluri: o atracie intrinsec pentru profesia militar, un mare respect
pentru competen acompaniat de dorina de a excela n abiliti militare,
adeziune ferm la responsabiliti i la obiectivele profesiei (integritate
profesional), ca i identificarea cu valorile etosului militar romnesc.
Profesionalismul este un atribut dezirabil la ntregul personal al Armatei
Romniei, dar el este indispensabil unui lider militar. Pentru c un mare numr de
caliti pe care trebuie s le posede un bun lider se dobndesc ntr-o mai larg sau
mai puin larg msur, exist mijloace de a se pregti pentru asumarea acestui rol
n instituia militar. Profitnd pe deplin de ocaziile de perfecionare profesional
i urmnd un program personal de perfecionare, militarii care i asum roluri de
lider vor avea certitudinea dobndirii capacitii i ncrederii cerute pentru a
conduce. De fapt, profesionalismul reflect o aderare ferm la responsabilitile
sociale ale profesiei, un mare respect pentru competena i abilitile militare, dar
i o identificare cu valorile etosului militar

3. Aspecte teoretice privind stilul de conducere

Studiul activitii de conducere face obiectul tiinei managementului, care
promoveaz un sistem de concepte, metode i instrumente prin care se realizeaz
conducerea unei entiti micro sau macroeconomice, sociale, tiinifice sau
culturale, n vederea atingerii unor obiective ct mai nalte.
Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin a conducerii a impus
trecerea de la o conducere de tip amatorist bazat pe talent, intuiie i
experien , la o conducere profesionist, bazat pe un sistem de cunotine, pe
asumarea responsabilitii sociale, pe autocontrol, pe abiliti de organizare, de
comunicare i de luare a unor decizii pertinente.

ntr-o instituie sau organizaie, cel nvestit cu atributul conducerii are n

subordinea sa oameni pe care trebuie s-i coordoneze, s le dea sarcini, s vegheze
la ndeplinirea acestora, s-i controleze i s rspund de ei. ns fiecare om i va
exercita aceste atribuii n funcie de modul su propriu de a gndi, simi i aciona,
adic va avea propriul su stil de conducere.
Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metod sau o
manier de lucru, modul su general de a fi. Cnd raportm aceste caracteristici la
modul cum cineva acioneaz n mod constant la locul su de munc, la ceea ce
este propriu n felul lui de a munci, definim stilul de munc, iar cnd ne referim la
specificul comportamentului conductorului, definim stilul de conducere.
Stilul de conducere nsumeaz toate particularitile caracteristice cadrelor
de conducere, ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate i trsturile
specifice relaiilor cu subalternii i cu mediul extern.
Cunoaterea metodelor manageriale de ctre instructor, pe care nu le poate
confunda cu cele didactice (de predare nvare evaluare), l ajut s realizeze
mai bine i alte roluri eseniale de instruire:
metode de cunoatere i analiz a informaiilor privind mersul aciunilor de
instruire;
metode pentru antrenarea elevilor n activitile proiectate, nu numai nvarea,
rezolvarea propriu-zis a sarcinilor stricte (didactice): procedee de convingere
(persuasive, de influenare), motivare pentru nvarea activ, exemplul, crearea
condiiilor de orientare n sarcin, schimbul de idei i experien, dezbaterea,
leciile nvate;
metode, tehnici n proiectarea activitii de instruire: compararea i valorificarea
datelor i experienei anterioare sau a altor modele, metode de reflecie individual
sau n grup (de instructori) cu studiul cauzelor i conturarea de ipoteze verificabile

de planificare, metode normative cu stabilirea i respectarea normelor de

proiectare;
metode, tehnici de coordonare, dirijare a aciunii elevilor: antrenarea n
rezolvarea direct i prin cooperare a obiectivelor, atribuirea de sarcini comune i
difereniate (conducerea prin lucrri, proiecte), atribuirea temporar a unor sarcini
de ndrumare a unor elevi de ctre alii, procedee de coordonare (de armonizare a
aciunilor, de mbinare a eforturilor elevilor, de echilibrare a sarcinilor i modurilor
de antrenare);
metode, tehnici n luarea deciziilor optime anterioare, n timpul i dup realizarea
aciunilor de instruire: utilizarea metodelor prezentate la cunoaterea i analiza
informaiilor necesare lurii unei decizii, a metodelor indicate la antrenarea elevilor
n conturarea unei hotrri privind nvarea activ, formularea de alternative i
dezbaterea lor, alctuirea unui arbore decizional sub forma unei diagrame de
soluii posibile, alegerea variantei optime din variantele date (regula optimalitii),
reprezentri grafice.
Modernizarea real a armatei necesit, n mod obligatoriu, corectarea
sistemului de achiziionare a competenei militarului i, pentru aceasta,
reproiectarea pe baze tiinifice a ntregului sistem al nvmntului militar.
Reproiectarea nvmntului militar presupune, n acest sens, parcurgerea
urmtoarelor etape:
a) stabilirea cerinelor operaionale la care trebuie s rspund viitorul militar;
b) stabilirea competenelor necesare pentru ndeplinirea cerinelor operaionale;
c) stabilirea coninutului de nvat ce asigur achiziionarea competenelor;
d) stabilirea tipului de activiti didactice ce vor asigura dobndirea acestor
competene;
e) stabilirea modalitilor de msurare i evaluare a achiziiilor colare.

4.

Repere ale formrii liderului militar

Ofierul este format ca lider de oameni i organizaii militare care incumb,

alturi de alte dimensiuni, i pe cea educaional. Formarea ca educator a liderului

este, n primul rnd, sarcina instituiei militare de nvmnt; pot numi aceast
perioad etapa pregtirii iniiale. Urmeaz etapa pregtirii continue (permanente)
n care ofierul (viitorul lider militar) se menine n concordan cu noutile
teoretice i practice care apar n educaie, alturi de aceleai situaii fa de
cuceririle tiinei militare i ale specialitii n care activeaz.
Care dimensiune, dintre cele ce structureaz personalitatea liderului militar,
este mai important? Iat o ntrebare al crei rspuns doar viaa, rolul ofierului n
angrenajul militar, poate s-l stabileasc.
Actualmente, este cert c dimensiunea de educator nu poate fi neglijat.
Formrii iniiale ca educator trebuie s i se dea importana cuvenit. A spera c
activitatea la conducerea subunitilor este cea care-l formeaz cel mai bine
nseamn a minimaliza rolul instituiei militare de nvmnt, a scoate nejustificat
aceast instituie din logica formrii ofierului.
Este adevrat c nu ntotdeauna exist o suprapunere total ntre
intenionalitatea formrii iniiale i configuraia efectiv a profesiunii. De aceea,
instituia militar de nvmnt trebuie s vizeze formarea profesional cea mai
probabil a absolventului, i nu o stare imponderabil, indeterminat.
Orientat explicit spre formarea i ca educator, parcursul colar al viitorului
lider militar (Academia i coala de Aplicaie /Centrul de Instruire) reuete doar
parial s rspund chemrii pe care o adreseaz practica din uniti. Studentul i
apoi cursantul este confruntat cu dou direcii de pregtire: prima, de acumulare a
informaiilor i de formare a tehnicilor de utilizare n specialitatea aleas i, a doua,

de nsuire a disciplinelor psihopedagogice i formarea deprinderilor de a

operaionaliza cele nsuite n faa subunitii.
Este cert c unitile beneficiare ale absolvenilor reclam vehement c cea
de-a doua direcie este fie neglijat, fie ru ntemeiat. Trecerea n spaiul real al
meseriei pe care o face ofierul arat c, de regul, cel mai bun student (cursant) nu
devine, automat, cel mai bun comandant, dup cum studentul (cursantul) mediocru
nu evolueaz n mod sigur spre statutul comandantului slab. Dac pregtirea ca
specialist militar, conductor i cet

ean i-a gsit orientrile principale, cea

de educator este nc n suferin.

Ca lider, ofierul proiecteaz i conduce aciuni militare, pentru nceput la
nivelul plutonului. Nu se poate contesta c, n condiii de pace, principala aciune
militar pe care o proiecteaz i conduce este procesul educativ. Sub raport
tiinific se ofer astfel viitorului absolvent un paleativ care-i va folosi cu adevrat
n confruntarea cu realitatea instruciei i a altor activiti educative pe care le va
conduce. Proasptul absolvent nu trebuie s apar astfel timorat n faa
subordonailor, cu contiina putinei de a oferi eficient ceea ce tie n specialitatea
sa. Experiena i contientizarea, cu conotaii pozitive a puterii pe care o deine,
pot s determine evoluia sa spre tipul de educator militar.

5. Rolul managerului privind formarea i dezvoltarea liderului

militar
Deciziile moderne ale conducerii propun i aplic metodele de luare a
hotrrilor eficiente pentru nenumratele probleme ce le ridic realitatea.
Conductorul de astzi nu se poate baza n mare msur pe experien i pe
literatura de specialitate deoarece, fie descrierile sunt incomplete, fie condiiile

interne i externe difer. Pe de alt parte, sistemele sunt de o amploare, o

complexitate i dinamicitate din ce n ce mai mare. Activitile manageriale
interacioneaz ntre ele n cadrul i ntre sistemele de management. Aciunea n
sine intervenie, modificare asupra sistemelor este ceea ce difereniaz
conductorii (managerii) de cei condui.
Un bun manager trebuie s ntreprind urmtoarele aciuni:
stabilete obiective i traseaz sarcini;
rezolv probleme i ia decizii;
planific i organizeaz;
controleaz i dirijeaz;
se informeaz i comunic.
Totodat, acesta trebuie s ntreprind aceste aciuni asupra:
oamenilor;
organizaiilor;
planurilor.
O definire simpl i intuitiv dat managementului de ctre R.Griffin este:
a ti exact ce vrei s faci cu oamenii i apoi s vezi ce au fcut, acest ceva
urmnd a fi cel mai bine i ct mai ieftin fcut.
O alt definiie dat managementului aparine lui Robert Kreilner; acesta
definete managementul ca fiind: acel proces prin care se acioneaz mpreun, cu
i prin alii, pentru a realiza obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu
schimbare; punctul vital al acestui proces l constituie eficiena cu care sunt
utilizate resursele limitate.
n teoria sistemelor exist abordarea conform creia, pentru conducerea
organizaiilor, se utilizeaz patru tipuri de intrri, resurse:
resursa uman, incluznd talentul, priceperea i munca oamenilor;

 resursa financiar, incluznd capitalul financiar necesar pentru operaiile curente

i cele pe termen lung;
resursa material, incluznd echipamente tehnice, cldiri etc.;
resursa informaional, incluznd ansamblul datelor (cu caracter de noutate i
utilitate) necesare lurii deciziilor.
n acest context, o posibil definiie a managementului poate fi: un set de
activiti, incluznd planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea
(dirijarea) i controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare,
materiale i informaionale a organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient
(efectiv = folosirea resurselor pentru a face ceva n mod corect), n scopul atingerii
unui obiectiv.
Procesul de instruire trebuie s asigure, n primul rnd, formarea
capacitilor de conducere pe baza aptitudinilor existente, apoi s-l narmeze pe
viitorul militar cu metode eficiente de conducere. Metodele de conducere sunt
modaliti de aciune pentru realizarea obiectivului propus, sunt legiti ale
activitii umane care prevd succesiunea logic, care implic utilizarea diferitelor
tehnici i instrumente pentru realizarea scopului propus.
n ultima vreme exist strdanii pentru a construi modelul teoretic al
ofierului n general, precum i al celui ce aparine unei arme i/sau specialiti n
ideea de a oferi o imagine ct mai corect a trsturilor eseniale ce caracterizeaz
ofierul n raport cu sarcinile pe care le are de ndeplinit la nceputul carierei
imagine util n proiectarea nvmntului pentru formarea ofierilor.
ntre dimensiunile care statueaz personalitatea ofierului este i cea de
educator. Trebuie observat ns c la nivelul subunitilor, educator nu este doar
ofierul, ci toi comandanii, militarii care au subordonai i rspund de educarea
lor. Ei trebuie, pentru a fi eficieni, s cumuleze trsturile generale ale
educatorului, sau parte din acestea, corespunztoare cerinelor domeniului

educaional pe care-l gestioneaz. Preocuparea pentru a depista aceste coordonate

este n dezvoltare. De aceea, exigena, nempcarea cu lipsurile i cu absena de la
pregtire, responsabilitatea pentru ceea ce trebuie s fac, rspunderea pentru ceea
ce a fcut, punctualitatea, prestana militar, sociabilitatea, ataamentul fa de
subordonai, ncrederea n oameni sunt nsuiri care trebuie s aparin liderului
militar.

CONCLUZII
Liderii adevrai nu se nasc ci se formeaz n timp. Oamenii pot deveni
lideri mai eficieni dac doresc cu adevrat acest lucru. Liderii buni se formeaz
de-a lungul unui proces continuu de studiu, educaie, instruire i experien.
Abilitile specifice leadershipului nu sunt nnscute dect n mic msur i de
aceea trebuie mereu perfecionate prin munc i studiu. Liderii cei mai buni nu vor
nceta niciodat procesul de autoinstruire i studiu.
Leadershipul este cea mai important resurs ntr-un proces de mbuntire
a comunitilor din care facem parte. Dac suntei n vreun fel implicat ntr-un grup
comunitar sau o organizaie atunci n mod sigur vei avea nevoie de competene
specifice leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevrat important. i de
fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate face este s
asigure cadrul i s ncurajeze formarea unor noi lideri n cadrul organizaiei,
companiei sau comunitii respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se
ntmple. Ei au viziune, au iniiativ, pot influenca oamenii, pot face propuneri, pot
organiza logistica necesar, pot soluiona anumite probleme, duc lucrurile pn la
capt i, mai ales, i asum responsabiliti.

BIBLIOGRAFIE
1. Culda L., Managementul organizaiei militare, curs, vol. I, Sibiu, Editura
Academiei Forelor Terestre, 2006.
2. Telepan C., Stanciu L., Fundamente ale managementului organizaiei militare,
curs, Sibiu, Editura Academiei Forelor Terestre, 2005.
3. Revista Forelor Terestre, Nr. 3, 2008.
4. UNIVERSITATEA NAIONAL DE APRARE CAROL I Centrul de
Studii Strategice de Aprare i Securitate Dr. Constantin MOTOFLEI, Dr.
Petre DUU LIDERUL MILITAR N ROMNIA Editura Universitii
Naionale de Aprare Carol I Bucureti, 2007
5. Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements conceptuels, n
http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap. 5
6. Metodologia dezvoltrii leadershipului militar, http://www.actrus.ro/