Forme de leadership

n literatura psihoorganizaional au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-

ului.

Cele mai des evocate au fost :

leadership-ul previzional - centrat pe surprinderea i anticiparea coordonatelor viitoare

ale organizaiei ;

leadership-ul strategic - axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmat n organizaie n

evoluia sa ;

leadership-ul dinamic - se centreaz pe stpnirea sau dirijarea proceselor derulate n

timp , care asigura succesul sau esecul organizatiei;

leadership-ul prin obiective - are n vedere coordonarea obiectivelor tuturor

subsistemelor organizaionale ;

leaderhip-ul prin excepie - se concentreaz pe probleme excepionale, dar care

influeneaz maximal existena i scopurile organizaionale;

leadership-ul prin inovare- centrat pe introducerea unor schimbari , inovari .

Aceste forme nu se exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare. Ele
reprezint modaliti concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.

Incepind cu anii 80-90 ai secolului trecut si pina in prezent cel mai des se pun in dezbatere 3
tipuri de leadership: de tip A , J, Z.

Lidershipul de tip A, J i Z

In cadrul acestor tipuri de leadership clasificarea s-a efectuat n dependen de modul cum este
el practicat ntr-o parte sau alta lumii : leadership vestic (n special nord-american i european -
tipul A), ale celui estic (specific Japoniei i centrului Chinei - tipul J) i o forma intermediara (ca
o particularizare i perfecionare a leadership-ului american - tipul Z). Ouchi, Jaeger , (1978,
1986 ) Fiecare din ele reprezint un sistem organizaional nchegat, care conine apte
dimensiuni: Ouchi, (1981)

1. Durata angajri. Ea se refer la numrul mediu al anilor lucrai n interiorul organizaiei .

In cazul unei durate mai mari angajaii :

1
a. vor fi mai familiarizai cu organizaia;

b. mai dispui s dezvolte legturi de prietenie cu colegii;

c. i vor crea obligaiuni personale n raport cu integrarea n cultura organizaiei.

2. Tipul deciziei. Aceast dimensiune vizeaz modul de implicare a subalternilor n procesul

decizional .

3. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului

Responsabilitatea poate fi individual sau colectiv, fiecare dintre aceste dou forme
fiind acceptat de angajai sau, dimpotriv, respins .

4. Viteza evalurilor i promovri - Ea se refer la frecventa aprecierilor fcute de conductori

subordonailor i la rapiditatea naintrii n cariera profesional.

5. Specificul controlului - vizeaz modul n care se efectueaz controlul n cadrul organizaiei,

se recurge sau nu la standarde, reguli i norme, msuri i tehnici de meninere sau de cretere
a performanelor. Este de asemenea important daca controlul este explicit (formal) sau
implicit (informal).
6. Caracteristicile parcursului carierei - Cariera ntr-o organizaie poate fi specializat pe
funciuni sau nespecializat. Cariera specializata genereaz profesionalizare, descretere a
loialitatii organizaionale, faciliteaz mobilitatea de la o organizaie la alta. Cariera
nespecializata se asociaz cu localism, creterea loialitii organizaionale, mpiedicarea
mobilitii interorganizaionale.
7. Interesul fa de angajai - se exprim n grija segmentat sau holistic a liderului fa de
subordonaii si. Unii lideri consider c informarea asupra circumstanelor personale ale
fiecrui angajat nu se ncadreaz n atribuiile lor, pentru altii o asemenea implicare devine
parte important a rolului de lider.

Sintetiznd cele apte dimensiuni, Ouchi i Jaeger au descris tipurile A, J in modul

urmator :

2
 Leadership de tip A Leadershipn de tip J

Angajare de scurt durat Angajare pe toat viaa

Decizii individuale Decizii consensuale

Responsabilitate individual Responsabilitate colectiv

Evaluri frecvente, promovare rapid Evaluri rare, promovate lent

Control explicit, formal Control implicit, informal

Carier specializat Carier nespecializat

Interes segmentat pentru oameni Interes holistic pentru oameni

n leadership-ul de tip A :

controlul angajailor este legat de sarcinile ngust definite;

muncitorii dezvolt abiliti nalt specializate;

interdependena indivizilor este minimalizat;

se practic centrarea pe individ, i nu pe grup;

randamentul mare amplific posibilitile de promovare.

In leadership-ul de tip J :

angajarea se face pe ntreaga via, controlul se exercit prin socializare;

micrile n interiorul organizaiei tind s fie pe orizontal, i nu pe vertical;

muncitorii nu sunt bine specializai, ei posed o pregtire universal, de aceea pot fi

mutai dintr-o parte n alta;

se ncurajeaz munca n echip, cooperarea ;

3
 exist o form particular de luare a deciziilor: liderul discut doar cu cei pe care decizia
i va afecta;

Ca urmare a acestor strategii apare armonia, crete loialitatea fa de organizaie, se produce

identificarea muncitorilor cu scopurile organizaiei .

Apare intrebarea cum poate fi explicat faptul ca doua tipuri de leadeship care se afla in opozitie
categorica conduc la aceeasi eficienta inalta . Rspunsul ar putea fi urmatorul : productivitatea
nalt. a leader-ship-ului american i japonez se datoreaz contingenei (potrivirii) criteriilor
leadership-ului eficient cu particularitile i specificul celor dou tipuri de societi.

Leadership-ul american a fost practicat i a prins" ntr-o societate caracterizat printr-o

rat nalt a mobilitii individului, ntr-o cultur care promoveaz normele independenei,
realizarea de sine i responsabilitatea individual.

Leadership-ul japonez a evoluat ntr-o societate cu o mobilitate extrem de sczut a

individului, ntr-o cultur bazat pe normele colectivismului.

Din aceasta cauza mutarea si practicarea leadershipului american in locul celui japonez si
invers nu se soldeaza cu succes . Tentativele companiilor americane din Japonia de introducere
a noiunii de responsabilitate individual printre managerii i muncitorii japonezi s-a lovit de o
rezisten puternic din partea acestora.

Concluzia la care se ajunge este urmtoarea: Fiecare tip ideal de organizare reprezint o
adaptare natural la condiiile particulare de mediu" . Asta insa nu diminueaza valoarea
caracteristicilor intrinseci ale leadershipului .

Ca dovada ar putea servi faptul ca in contextul organizational american au nceput s fie

utilizate practici manageriale specifice tipului J de organizare. Aceasta i-a i determinat pe Ouchi
i Jaeger s descrie un al treilea tip ideal de organizare pe care l-au notat cu Z , care combin
baza cultural a societii cu valori individuale cu un colectivism nalt i cu un pattern nou -
individual al interaciunii" . Este vorba despre un mixaj japonez-american care sugereaz un
model ce admite simultan libertatea individual i coeziunea grupului.

nsrcinare practic

Analizai caracteristicile, tipuri de ledearship Z

Ce dimensiuni au fost preluate de la tipul de leadership A, ce de la tipul J, i care din ele au fost
uor atenuate oscilnd ntre tipul A i J?
4
Tipul Z:

- Angajare pe termen lung

- Decizii consensuale

- Responsabilitate individual

- Evaluri si promovri rare

- Controlul explicit, formal i implicit, informal

- Carier moderat specializat

- Interes holistic

In tipul Z de management :

Dimensiuni ale leadership-ului japonez preluate de leadership-ul american:

decizii consensuale;

evaluri i promovri rare;

interes holistic;

Caracteristici uor atenuate, oscilnd ntre tipul A i J:

angajarea pe termen lung (nu mai este nici pe termen scurt, nici pe viaa) se apropie mai
mult de tipul J;

Carier moderat specializat (nu mai este nici strict specializat nici, dar nici strict
nespecializat) nclin balana n favoarea tipului A. (Lidershipului american)

De la tipul A:

Dimensiunea responsabilitii individuale este preluat de la tipul de lidership A.

De la tipul A i J. Tipul de control mbin n egal msur variantele japoneze i cele

americane

angajarea nu mai este nici pe termen scurt, dar nici pe toat viaa apropiindu-se totui
mai mult de leadership-ul japonez;
5
 cariera nu mai este strict specializat, dar nici strict nespecializat, ci moderat
specializat, ceea ce nclin balana n favoarea leadership-ului american ;

dimensiune responsabilitii individuale, este conservat ca atare ;

tipul de control - mbin n egal msur variantele americane cu cele japoneze.

Putem conchide ca tipul Z de leadership evideniaz cel puin dou aspecte:

1) reconsiderarea rolului criteriilor/caracteristicilor intrinsece ale leadership-ului , care sunt

responsabile si ele alaturi de specificul national si cultural de succesul sau esecul
organizational ;

2) evoluia i modificarea n timp a specificului naional i cultural al diferitelor societi. Al

doilea aspect ne atenionndu asupra ideii c, dac la un moment dat organizaiile americane
au fost nevoite s mprumute practici manageriale japoneze pentru a se revitaliza i fortifica,
n-ar fi exclus ca i organizaiile japoneze s mprumute practici manageriale americane.

De exemplu, se arat c, n Japonia anilor '90, locul liderilor n vrst a fost luat de tineri; n
ultimii ani ai secolului trecut peste trei milioane de japonezi i-au schimbat locurile de munc;
conductorii unor firme sunt ademenii de alte firme. Este posibil c organizaiile japoneze vor
renuna la unele practici manageriale, mai ales la cele legate de angajarea pe via, de carierele
nespecializate. Se prefigureaz astfel stabilirea unui nou tip de leadership care s fie bazat ntr-o
mai mare msur pe criterii de eficien, i mai puin pe criterii de specific naional i cultural.

Leadership-ul carismatic

Reprezint un tip superior de conducere.

n teoriile noi au fost reluate postulatele lui Weber despre conducerea

carismatic (liderul de excepie, situaia de criz, misiunea salvatoare a liderului, atracia

resimit de subordonai fa de lider, succesul repetat al liderului).

ns noile concepii difer aproape radical de cele vechi prin:

ponderea acordat unuia sau altuia dintre elementele de mai sus;

gradul de operaionalizare a lor.

6
 I. Analizm primul aspect dup care teoriile noi asupra conducerii
carismatice se difereniaz de cele vechi

n teoriile tradiionale ponderea cea mai mare o aveau nsuirile i calitile de excepie ale
liderului. Actual n prim-plan trece atracia resimit de subordonai fa de lider, carisma
fiind considerat, aproape nu numai un atribut al persoanei liderului, ci i o relaie social.

n noile concepii mai ales cele radicale se observ o trecere la explicarea atribuional a
carismei. Aici se afirm c nu este nevoie ca liderii s dein o serie de nsuiri deosebite.
Este-suficient ca ei s fie percepui ca posednd asemenea nsuiri.

Noile cercetri sau reorientat de la studiu trsturilor care fac dintr-o persoan un lider
carismatic, la studierea comportamentelor conductorilor, la observarea i interpretarea lor ca
exprimnd caliti carismatice.

Jay A. Conger i Rabindra N. Kanungo (1988) au evideniat patru etape ale evoluiei liderului
carismatic:

La prima etap conductorul evalueaz atent starea lucrurilor pentru a vedea

posibilitile de schimbare. El acord o atenie deosebit nevoilor subordonailor i
constrngerilor organizaionale, caut sau chiar provoac deficiene strii curente.

La etapa a doua, liderul formuleaz o viziune care pune n discuie situaia curent i
care cumva corespunde nevoilor i aspiraiilor subordonailor, controleaz impresiile
acestora. Aici au valoare aptitudinile retorice, ncrederea n sine i n ceilali. Este
subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea actual.

La a treia, liderul i face pe subordonai s realizeze noua viziune, construiete

ncrederea lor, i motiveaz, lucreaz mai ales cu cei care ar putea pune n pericol
realizarea noii viziuni.

La a patra etap , liderul se expune ca model de urmat pentru ceilali, d exemple de

autosacrificiu, expune cu ostentaie o expertiz neconvenional (Johns, 1998, pp. 312-
313).

Atribuirea carismei depinde nu numai de comportamentele liderului, ci i rezultatele acestuia.

Ele fiind validate de subordonai, fac foarte posibil probabilitatea ca acest conductor s devin
sau s fie vzut lider carismatic.

7
Probabilitatea apariiei sau atribuirii carismei crete n situaiile stresante, de incertitudine i mai
ales cele de criz (Housse).

Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie s duc la relativizarea i, la

subiectivizarea excesiv a carismei.

Cercetrile recente susin ideea interaciunii complexe a factorilor care asigur succesul
conducerii carismatice (Housse). Ele combin trsturile personale cu comportamentele liderului
i cu factorii situaionali.

Se consider c n leadership-ul carismatic sunt implicate:

nsuiri personale ale liderului (dominana, ncrederea n sine, nevoia de

influenare a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei i

credine);

comportamentele liderului ce contribuie la crearea unor percepii favorabile

ale subordonailor (expunerea viziunilor, scopurilor ideologice n faa subordonailor,

comunicarea expectaiilor/ateptrilor nalte, exprimarea ncrederii n posibilitile
subordonailor de realizare a ateptrilor lor, activarea nevoilor de realizare ale
subordonailor;

Efectele leadership-ului carismatic:

creterea ncrederii angajailor acordat conductorului , uniformizarea, omogenizarea

credinelor angajailor cu cele ale conductorului;

acceptarea necondiionat a cerinelor conductorului;

identificarea cu conductorul ;

supunerea fa de conductor;

implicarea personal-emoional a subordonailor n realizarea obiectivului;

creterea sentimentului angajailor c vor fi capabili de a realiza

scopurile formulate.

8
 II. Al doilea aspect, dup care teoriile noi asupra conducerii carismatice
se difereniaz de cele tradiionale se refer la gradul de
operaionalizare a conceptelor vehiculate.

Mult vreme conceptul de carism era abordat doar dintr-o perspectiv exclusiv teoretic.
Mai recent cercettorii i-au pus problema operaionalizrii conceptului respectiv,
descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evidenia prezena sau absena
carismei).

Au fost construite diverse scri de diagnosticare a carismei:

Scala de automonitorizare (Snyder, 1974);

Test de comunicare afectiv (Friedman, Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998);

Chestionar de orientare psihosocial (Romer, Gruder, Lizzandro, 1986) etc.

Inventarul cu 50 de ntrebri, Stroe Marcus (2000) etc.

Scala de automonitorizare (Snyder, 1974);

Test de comunicare afectiv (Friedman, Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998);

Chestionar de orientare psihosocial (Romer, Gruder, Lizzandro, 1986) etc.

Inventarul cu 50 de ntrebri, Stroe Marcus (2000) etc.

Generaliznd cercetrile cu referire la factorii de personalitate considerai a fi potenial

importani n obinerea i pstrarea carismei putem evidenia:

caracteristici fizice - nfiare chipe, ochi ptrunztori, voce clar (Bryman, 1992);

caracteristici psihice specifice persoanei liderului - ncrederea n sine, nevoia de putere,

ncrederea n propriile credine i idealuri (House, Howell, 1992);

caracteristici aptitudinale - inteligen, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie i

elocin (Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997, apud Den Hartog, Koopman, 2001, p.
174).

Tipuri de lideri carismatici:

9
 personalizai (dominai de comportamente narcisiste i autoritare, de satisfacere a
propriilor interese i de exploatare a intereselor altora) i socializai (dominai de
comportamente egalitare, servind intereselor colective, dezvoltndu-i i mputernicindu-i
pe alii (Howell, 1988);

Lideri pozitivi i negativi(Conger, 1990);

liderul de viziune i liderul legat de crize (Gibson et al., 1997, pp. 310-311; Den Hartog,
Koopman, 2001, pp. 175-176).

CONCLUZII:

Liderii carismatici sunt mult mai performani dect liderii centrai pe sarcini i dect cei
centrai pe relaii (Georgia K.). Adepii liderilor carismatici sunt mult mai productivi i
mult mai satisfcui dect adepii liderilor orientai spre sarcin i spre relaii.
Comportamentele carismatice pot fi nvate Oamenii de afaceri pot fi pregtii pentru a
intra n posesia nsuirilor sau trsturilor carismatice( Georgia K., Green ,1994). Ei pot
fi nvai cum s-i fixeze contactul ochilor, cum s obin un ton bun al vocii, cum s
alterneze micarea i pauza
cu postura relaxat i calm, dublat de o expresie facial energic etc.

Liderism Transformaional

n teoriile vechi rolul decisiv n obinerea performanelor i se atribuie potrivirii stilului de

conducere la particularitile situaiei.

n liderism transformaional se pune problema c liderul va trebui s creeze o serie de

situaii noi n loc s se adapteze la cele existente.

n liderismul tradiional se susinea ideea c nevoiile i condiiile subordonailor

determin comportamentul conductorului i c satisfacarea acestor nevoi ar fi suficient.

n liderismul transformaional se promoveaz ideea c subordonaii trebuie influienai,

modelai pentru a manifesta ideii noi.

Paternitatea noiunii de leadership transformaional este atribuit lui James MacGregor Burns.

Bernard Bass elaboreaz un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce msoar nclinaia
liderului de a practica conducerea transformaional.

10
Liderismul transformaional integreaz n sine att elemente ale leadershipului tranzacional, ct
i al celui carismatic.

Dimensiunile conducerii transformaionale sunt urmtoarele :

influena idealizat (liderul aduce viziunea, el inspir, mndrie, ctig respect i

ncredere, crete optimismul) ;

inspiraia (se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model pentru subordonai,

de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului) -,

consideraia individualizat (liderul i ajut pe subordonai s ating potenialul maxim,

el contribuie la dezvoltarea psihologic a angajailor; prin intermediul ei se leag nevoile
curente ale individului cu ' misiunea organizaiei; se obine prin memorat, coaching);

stimularea intelectual (liderul furnizeaz idei noi pentru a determina regndirea i

reevaluarea celor vechi, el dezvolt gndirea i imaginaia subordonailor, crete
capacitatea acestora de a-i accepta propriile credine i valori, dezvolt capacitatea
subordonailor de a formula soluii noi, originale la problemele cu care se confrunt).

Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem de importante att
pentru organizaie, ct i pentru indivizi :

o ataament ridicat i ncredere n lider;

o dorina de supunere fat de lider;

o performante ridicate i motivaie puternic;

o creterea coeziunii de grup;

o amplificarea credinelor mprtite ;

o nivelul de conflict sczut;

o grad mare de satisfacie;

o angajarea n direcia realizrii scopurilor.

o Exist i poteniale efecte negative:

o pericolul dependentei crescute a subordonailor fat de lider;

11
o slbirea relaiilor interpersonale dintre subordonai;

o accentuarea frecventei comportamentelor neconvenional-impulsive;

o exacerbarea ncrederii n sine ;

o dificulti i chiar eecuri n planificarea activitilor.

12