Capitolul I

Managementul proiectelor un nou mod de

dezvoltare a afacerilor

Necesitatea de a avea specialiti n managementul proiectelor nu este de nimeni

contestat, dimpotriv, este de multe ori prezentat, la nivel oficial, drept o prioritate naional. n
aceeai msur, nimeni nu mai pune la ndoial faptul c una dintre cheile integrrii n UE este
oferit de modul n care ara noastr reuete s acceseze fondurile substaniale de pre-
aderare, prin ctigarea i derularea cu succes a proiectelor. Proiectele au devenit att de
complicate, de diversificate i de complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip
de percepie potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din
comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor domenii,
teama provine de multe ori din netiin.

Proiectul - definire
O foaie de parcurs pentru o destinatie clara
Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic
sau un serviciu unic
O serie de activitati interdependente, care se deruleaza potrivit unui plan
pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o
perioada de timp bine delimitata
...cu un buget bine stabilit
cu respectarea unor parametrii de calitate

Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cteva
zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se
desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor
depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie
alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe
surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse
grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale
organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor
ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau
care poate fi abordat superficial. n acest context, merit subliniat ideea c managementul
proiectelor a devenit domeniu att de dinamic, cu o evoluie att de trepidant, nct experiena
dobndit n proiectele de ieri este depit repede i cu greu poate fi exploatat n proiectele de
azi.
Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut ca o succesiune
de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile. Aceast succesiune se creeaz, se
proiecteaz pornind de la sfrit, adic de la modalitatea n care sursa de finanare a proiectului
definete rezultatul final. Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui
plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad
limitat de timp i cu resurse limitate.
n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut, ghidat de
un plan riguros, cu o durat fix.

In cadrul unui proiect trebuie sa existe

Factori de decizie clar identificati

Coordonare clara, management clar si alocarea clara a resurselor
Un nivel adecvat de analiza

Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o destinaie clar, iar
calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge respectiva destinaie, pentru a parcurge
distana dintre o stare existent i o stare dorit este stabilit nainte de a porni la drum. Planul
proiectului, propunerea de proiect arat cum ajungem la destinaie, iar criteriile de succes ale
proiectului arat cum vom ti dac am ajuns la destinaie.
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni constrnse de
timp i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne ofer
exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au
produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.
De sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui de-al
doilea rzboi mondial sau, oricum, din acea perioad, se poate vorbi despre managementul
modern al proiectelor.
Dup aceea, presiunile pentru structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea
profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul
informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen
substaniale fonduri de cercetare i dezvoltare.

Proiecte Construirea Instalarea Crearea unui

de unui com plex unei retele spatiu
investitii de birouri de PC-uri expozitional

Proiecte Dezvoltarea Dezvoltarea Crearea unui

de cercetare unor sistem e unui nou com puter
si dezvoltare de experti m edicam ent m ai rapid

Proiecte Introducerea Introducere

Cresterea
de unui sistem nou concept
cotei de piata
organizare organizational de m arketing

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n

sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o direcie urmate
de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii,
prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli
etc. Domeniul a cptat o amploare fr precedent i se pune chiar problema dac efectele
produse de ascensiunea activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar,
prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial. Dup cel de-al doilea rzboi mondial,
intensificarea competiiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe
dezvoltarea n termeni de proiect.
 Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe
planificare i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proiectelor tinde
s devin principala form de existen n mediul economic.
n prezent, este vizibil maturizarea domeniului, chiar dac nc nu se poate vorbi despre
profesia de manager de proiect. Maturizarea este atestat de explozia de teorii, modele,
instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere ntre practicieni, conferine, congrese,
publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de specializare.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente: departamentul de producie al proiectului nr.1, departamentul de producie al
proiectului nr.2, departamentul financiar al proiectului nr.1 etc.
Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt:
exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;
proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
derularea proiectelor capt o nalt not profesional;
metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;
fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibil i, prin urmare, mai eficient;
profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;
din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit viabil,
posibilitile de eec se diminueaz.
Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte.
De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii.
Alte probleme / posibile dezavantaje asociate activitii prin proiecte:
 de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de
persoane care au competena tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu
de manageri de proiect cu pregtire specific;
managerii de proiect se ocup, simultan, de mai multe proiecte;
monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiar;
exist multiple grupuri de interes, grupuri care au o miz n proiect: sponsorul /
sursa de finanare, ageniile guvernamentale care beneficiaz de fonduri
nerambursabile sau de mprumuturi, unitatea de implementare a programului,
diferitele grupuri de beneficiari direci sau indireci.

Ce diferentiaza proiectul de munca obisnuita?

au o data de inceput si una de sfarsit identificabile (limitare in timp)
au un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadreze
sunt planificate, executate, controlate si finalizate
creeaza o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unica in felul sau,
care nu a mai existat inainte de respectivul proiect
implica, intotdeauna, un anume grad de risc
consuma resurse
in general, are un responsabil liderul de proiect (managerul de proiect)

1.1. Elaborarea modalitatilor de implementare a proiectului

1.1.1. Proiectele n societatea contemporan

CE ESTE UN PROIECT?1
Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor.
Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului
proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating obiectivele. Managementul
proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente puternice prin care acestea i

1
I., Manolescu, Managementul proiectelor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, 2005
mbuntesc abilitile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a
oamenilor i a celorlalte resurse.

O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine

domeniului militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit
prin practicile organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau cele de aprare
strategic sunt situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte deosebit
de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul
privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i crete
eficiena. Aadar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice
domeniului militar i le-a adaptat vieii economice i unor domenii ca sntatea, educaia,
protecia mediului etc.

MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii:

creterea exponenial a informaiei i cunotinelor;
cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate;
evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond.
Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute de la
vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde s nceat i
sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n organizaii reprezint scopul
aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune n practic schimbrile tactice i
strategice.
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de
domeniul n care se deruleaz:
- la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur,
telecomunicaii, construcii, informatic, show-business;
- la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaia, sntatea, protecia
mediului.
Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea rapid a
numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 se
nfiineaz Institutul de MP i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de
manager de proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n
acest domeniu.

1.1.2. Proces - proiect

Pentru o mai bun nelegere trebuie s facem o difereniere ntre noiunea de proces i
noiunea de proiect.
Procesul reprezint activitile normale, de zi cu zi, ale unei organizaii.
Proiectul reprezint activitile din afara activitilor de rutin, ceva fcut pe lng munca
obinuit de zi cu zi.
Desigur, n anumite domenii (construcii, cercetarea tiinific sau dezvoltarea de
programe informatice), munca normal, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.1.3. Definiia proiectului

Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte grea definirea lor.
Proiectul este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea
unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.
Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n
vederea realizrii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri,
termene i calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar
pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu utilizarea unui
buget fixat. Proiectele sunt asociate n general cu produse i proceduri care sunt realizate pentru
prima dat ori cu proceduri cunoscute, dar modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de
limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat; reprezint o singur
sarcin (care se ncheie la sfritul proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de
organizare a muncii. Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat.
Cea mai simpl form de manifestare a unui proiect este o activitate ntreprinztoare
separat, care posed obiective definite, adesea incluznd eluri n ceea ce privete termenele,
costurile i calitatea (performanele). Toate proiectele evolueaz n "cicluri de via"
asemntoare, cu punctele de nceput i de sfrit specificate; n plus, obiectivele proiectului pot
fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social i economic - cel mai important
element fiind faptul c elurile sunt definite, iar proiectul este finit.
Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:
munca organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care
necesit resurse i efort
rspundere unic (i deci riscant) care are un buget i o programare prealabil
abordare unic (de aceea riscant) care are un buget i un program de
implementare.
Deci, proiectul reprezint o nsumare de activiti organizate, desfurate n vederea
atingerii unor eluri sau obiective prestabilite, care necesit resurse i efort i care reprezint o
ntreprindere unic executat pe baza unui buget i a unui program.
Proiect:
= un numr de activiti desfurate conform unei planificri, n scopul atingerii unor
obiective ntr-un timp dat, care se termin atunci cnd se ating obiectivele
= o colecie de activiti nrudite, desfurate ntr-o manier organizat, cu un punct de
plecare i unul de sosire clar definite, n vederea apariiei unor rezultate dorite care s satisfac
unele obiective bine definite
= un grup de activiti care trebuie desfurate ntr-o secven logic pentru a atinge
obiectivele prestabilite de ctre client.
Din nefericire, cei care se ocup de punerea n practic a proiectelor confund adesea
proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituiile pe care acestea le
creeaz. Aceast creare diminueaz eficiena dezvoltrii prin metoda proiectelor, ntruct
metodele i procedeele adecvate investiiei pe perioada determinat a unui proiect nu sunt
neaprat adecvate exploatrii pe termen lung a activelor.
Iniial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe
i de durat, de cercetare dezvoltare (R&D), n special n domeniul militar sau al
construciilor de nave, rafinrii, autostrzi sau baraje.

Pe msura dezvoltrii tehnicilor MP, utilizarea acestora a nceput s se rspndeasc.

Firmele de construcii private au gsit tehnicile MP utile chiar pentru construcii mai mici;
firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de ctre
firmele internaionale, mai degrab de cele care ofer servicii. Campaniile publicitare, fuziunile i
achiziiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar metodele sau rspndit i n sectorul non-profit.
Nuni, campanii electorale, petreceri i concerte au devenit obiectul utilizrii MP. Un ultim pas
hotrtor a fost fcut n domeniul software.

1.1.4. Elemente caracteristice

Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale:
- durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit;
- programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se
bazeaz pe un program de execuie;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
- autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-
un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de
activitile zilnice ale organizaiei;
- rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si
(proiectele creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care
continu s funcioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa); are anumite
obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de
msurare a calitii.
Atribute care caracterizeaz un proiect:
scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este
destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare
i control ai termenelor, succesiune, cost i performan; proiectul nsui poate
fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii;
ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent
de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie
(i, la fel ca aceste entiti, deseori opun rezisten la final);
interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o
fac cu operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale
 organizaiei interacioneaz ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu
proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este
implicat la nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc, finanele la
nceput, contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite; o problem care apare
frecvent, mai ales atunci cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi
proiectele ca pe iniiative de sine stttoare, separate i distincte de celelalte
activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate
fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de
activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii
de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti avnd drept cauz
disponibilitatea limitat a resurselor angajate;
unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele
de construcii sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de
cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare este caracteristic oricrui
proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor;
conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o
lume caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele
funcionale pentru resurse i personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4
pri implicate (client, organizaia mam, echipa proiectului i publicul) pot
defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea
schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a
doi efi, cu obiective i prioriti diferite MP nu este un loc pentru timizi.

1.1.5. Program proiect

Uneori, volumul de munc necesar pentru a ndeplini un obiectiv organizaional important
poate fi att de mare, nct este dificil de organizat i realizat n cadrul unui singur proiect.
Acest lucru poate nsemna ca organizaia s ntreprind un program care s cuprind mai
multe proiecte conectate.
Programul se definete ca fiind o aciune specific realizat n scopul atingerii mai multor
obiective; este un ciclu sau un set de activiti care constituie o abordare integrat pentru
ndeplinirea misiunilor i obiectivelor organizaiei.
O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activiti adiionale), conduse n mod
coordonat, ce permit realizarea unor obiective n cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea
unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obine prin conducerea lor separat.
Un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat, astfel nct s se
realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniiative i/sau
implementnd o strategie.
Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un
ciclu de afaceri.
Un program este destinat s sprijine atingerea unui scop, dar pe o scar mai larg i pe o
perioad de timp mai ndelungat; spre deosebire de proiecte, activitile programelor pot acoperi
o gam larg de obiective i se pot extinde att n spaiu ct i n timp. Proiectele sunt adesea
uniti componente ale unor programe.
Cele mai obinuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de aciuni n
vederea ndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente -
programele de dezvoltare economic i de creare de locuri de munc.

1.1.6. De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea i
controlul tuturor aspectelor unui proiect precum i motivarea tuturor celor implicai pentru a
realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de
performan stabilite. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de
aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradiional, axat doar pe
cost i timp.
Scopul fundamental al iniierii unui proiect l reprezint ndeplinirea anumitor obiective.
Motivul organizrii sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea i autoritatea care deriv
din ataarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane.
Actuala experien arat c utilizarea MP determin un control mai bun asupra resurselor i
relaii mai bune cu clienii. O proporie important a utilizatorilor raporteaz timpi mai redui de
dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari. Alte avantaje observate
sunt orientarea mai ngust spre rezultate, coordonare interdepartamental mai bun i un moral
mai ridicat al angajailor.
Pe partea negativ a listei apar evideniate o cretere a complexitii organizaiei, o tendin
de nclcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un numr limitat de firme
raporteaz o cretere a costurilor, dificulti n organizare i neutilizarea personalului.

1.1.7. Ciclul de via al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea
lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece
proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat
cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se
selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz
apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit tendinei de
rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o
construcie l-a putut observa.
Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze:
faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul
de fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se
analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele;
faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific
activitile critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz
personalul, se estimeaz timpul i costurile;
faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele
de control, se repartizeaz activitile;
faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se
ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se
revizuiesc bugetele i calendarele de lucru;
faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de
recepie, se auditeaz.
 Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea
se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare
descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte,
poate fi reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea
subproiectului n.
Faza 1 - de definire:
se analizeaz cerinele
se stabilesc specificaiile funcionale
se face studiul de fezabilitate
se analizeaz costurile i beneficiile
se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale organizaiei
se formuleaz propunerile
se stabilesc planuri alternative de aciune
se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte:
identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat sub
forma unei idei, mai nainte de a identifica finanarea)
corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i
prioritile programului de finanare
utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei
proiectului
stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului
completarea cererii de finanare
Faza 2 - de planificare:
identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor
identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului
estimarea i ntocmirea bugetului
stabilirea necesarului i structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
se stabilesc echipele
 se stabilesc mijloacele de control
se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuie sau de implementare:
comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane
analizarea progresului nregistrat
monitorizarea costurilor
controlul calitii
emiterea ordinelor de schimbare
managementul schimbrii.
Faza 5 - de ncheiere:
se instaleaz produsele / serviciile
se pun n funciune rezultatele proiectului.

1.1.8. De ce eueaz proiectele

O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului
proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating obiectivele stabilite,
sau c au consecine negative neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile.
n realitate, eecul unui proiect poate fi localizat la dou nivele.
Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit,
cu respectarea bugetului i corespunztor planului. Se ntmpl frecvent, de asemenea, ca
proiectele s fie n ntrziere i deci s nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Managerii
de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereuit, att ct le st n putere, dar aceasta
este posibil dac vor fi implicai mult mai direct n reuita (sau eecul!) implementrii eficiente a
proiectului. Responsabilitatea pentru nereuita producerii efectului scontat revine, n primul rnd,
ntregii echipe care s-a ocupat de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect.
O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n care
nereuita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi influenate i
controlate ntr-o oarecare msur n etapa de planificare i concepere), de situaiile n care
cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
 - Evaluarea eronat a bazei de resurse;
- Planificarea defectuoas;
- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
- Ineficiena organizatoric.
Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac
eforturi conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu
include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Mediul cuprinde i
ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i interacioneaz cu el.
Se pot identifica urmtoarele categorii de factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenele economice externe (devalorizarea monedei);
- Reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele;
- Lipsa de voin politic la nivel nalt;
- Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se
desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la respingerea
proiectului de ctre beneficiarii crora li se adreseaz.

1.2. Realizarea si punerea de acord specificatiilor referitoare la necesitatile proiectului

1.2.1. Analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare
exist diferite proceduri:
o Obiectivele sunt stabilite de factori externi
o Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai
degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze
ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli
ct mai mici).
 De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul,
banii/celelalte resurse i calitatea/specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale,
specificaiile
sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem
computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este
terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de
nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem manageriala este administrarea
bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile
stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz,
nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare,
stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt
componenta flexibil a sistemului.
Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dac obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit
unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns,
obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s
fie implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite n mod foarte adecvat de ctre
beneficiarii poteniali, care vor cauta n primul rnd sa-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasca urmatoarele:
o Care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare
i
documentele conexe
o Care sunt indicaiile cuprinse n documentaia Finanatorului
o Care sunt obiectivele cheie n acest sector
o Care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt
obiectivele declarate ale guvernului
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective i, mai ales,
c:
 o Obiectivele cantitative difer de cele calitative
o Obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt
(imediate)
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie
msurate separat. Astfel:
Un obiectiv extins nseamn orientarea globala ctre dezvoltare, la care trebuie s
contribuie programul
Un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului
i/sau o
anumit regiune
Efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra i/sau o anumit regiune
Rezultatele sunt produsele concrete i/sau serviciile oferite de proiect grupurilor
vizate n mod direct
O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se
urmarete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp (de exemplu, ct de
mult)
O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de
exemplu, ct de bine)
1.2.2. Identificarea proiectelor poteniale
Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare
de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se
cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea
prioritilor i selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale
aceluiai obiectiv s fie considerate proiecte diferite: n aceast etap nu trebuie stabilit metoda
de implementare.
Ideile si schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
o Sponsorii proiectului (caz n care se pune intrebarea cine va avea de ctigat:
sponsorul sau beneficiarii finali?)
o Guvernul i ministerele (n acest caz: proiectul are o importan real sau este doar
o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?)
 o Experi strini (n acest caz: proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara
de origine sau numai n contextul altor ri?)
o Analiza necesitilor dintr-un anumit sector analiz care poate constitui ea insi
un ntreg proiect

1.2.3. Analiza proiectelor

Dup ce au fost identificate proiectele poteniale, acestea trebuie analizate n profunzime
nainte de a fi adoptate. n continuare vom prezenta cteva sugestii asupra modului n care se face
aceast analiz.
Stabilirea prioritilor propunerilor de proiect
ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legatur cu
toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor.
Aceasta se va face innd cont de urmtoarele criterii:
o Msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei
o Eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu
pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm)
o Mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile

1.2.4. Informarea pentru elaborarea proiectelor

Reinventarea roii nu folosete nimnui. Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost
implementat, eventual n alt ar. Ce s-a ntreprins n alte ri/regiuni/sectoare i ce se poate afla
despre experiena acestora?
Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce
aprecieri putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea
rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De
exemplu, nu este suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s
sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de
probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing?
Ne propunem s rezolvm o problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i
trebuie cuantificat ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu
vor s le finaneze? Cte dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?). De
asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv ateptat (Dac se acorda un mprumut nerambursabil
unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau mbunatirea situaiei financiare
a patronului?).

1.2.5. Consultarea parilor interesate

Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari si la
principalele pri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai
importante probleme i cele mai eficiente soluii.
Este vorba despre un proiect?
nainte de a trece la concepia detaliat i asamblarea proiectelor, este important de
lmurit dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie.
De regul, un proiect este necesar pentru:
o A testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu)
o A promova ceva nou
o A rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum)
Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru:
o A oferi servicii regulate (a ntreine un drum)
o A ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.)
S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm:
o Are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit?
o Are un buget bine definit i suficient?
o Aciunile se vor repeta n viitor?
o Persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente?
o Proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?
 Capitolul II
Estimarea resurselor, identificarea surselor i
elaborarea programelor proiectelor

2.1. Specificarea activitatilor componente ale proiectelor

Dac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor de

planificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) i control, o afirmaie ca planificarea
este funcia de baz a managementului poate s par o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta
s fie creat de forma de exprimare. Planificarea este apreciat ca fiind cheia de bolt sau
funcia fundamental pentru c prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i
control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii.
La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic o succesiune de
activiti manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumite metode i tehnici, n scopul
determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntr-un anume interval de timp.
n funcie de nivelul managerial la care se planific, de amploarea obiectivelor,
complexitatea procesului funciei de planificare este diferit, dar n principiu etapele sunt
aceleai. Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n
ansamblul ei dar i fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar
rspunsul se obine prin planificare.
Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie
din interior, dar mai ales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s
determine un curs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n
mod deliberat. Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument
managerial de adaptare a organizaiei la schimbare.
Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a previziona traiectoria pe care
o urmeaz n viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi
justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac
trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a
argumenta mai dezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori:

Complexitatea organizaiilor economice

n societatea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n special, au
devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de dimensiunile i
complexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care
exist ntre componentele organizaionale, de rolul social pe care comunitatea l atribuie.
Deoarece complexitatea organizaiei economice nu este o rezultant doar a dimensiunilor ei ci i
a multor altor factori, planificarea este necesar nu numai pentru marile ntreprinderi ci i pentru
cele mici i mijlocii.
n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic gndirea care
precede aciunea - devine cu att mai necesar. prin planificare, ntreaga organizaie economic,
dar i fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i
condiiile de realizare a acestora.
Schimbrile din mediul extern
Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor sisteme mai
cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediul general.
Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt
dificil de anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice. Meninerea n echilibru
a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs corespunztor al aciunilor
viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mai necesar este planificarea.
Durata transformrii deciziilor n rezultate
Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct
mediul extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel,
intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n care se
obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ia n
considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti
de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care i ajut
pe manageri s fac fa schimbrii.
Elementele i procesul
n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la
nivelul ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de
mare de nelesuri cuprins n exprimarea cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei
economice face ca n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.
Misiune. Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care
exist i funcioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n
circulaie n mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Sunt i manageri care gndesc c misiunea organizaiei economice este realizarea
profitului. Este adevrat c orice fel de activitate economic trebuie s fie rentabil; dar profilul
poate fi obinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i
realizeaz misiunea.
Obiectivele. Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru
activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor
organizaiei, dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea,
conducerea i controlul.
Strategii. Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare
a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care
managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele.
Politici. Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O
politic este un ghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz
ce aciuni ar trebui ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele
trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.
Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizeaz o structur
unitar a mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel managerilor s delege
autoritatea n timp ce menin controlul.
 Proceduri. Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie
realizat o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se
realiza un anume scop.
Reguli. Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit
situaie. Att procedurile ct i regulile sunt elemente ale planificrii destinate reducerii
variabilitii n procesele de munc. Ele se utilizeaz pentru a reduce posibilitatea adoptrii unor
decizii subiective n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a aciona.
Programe. Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini,
etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni.
Programele pot avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a
cror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea
organizaiei prin achiziionarea unei alte companii, pentru nnoirea produciei n proporie de 50%
n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secii de producie.
Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permite o mai bun coordonare a
diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis alocare i
corelare a resurselor.

2.1.1. Principii ale managementului de proiect

Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Formularea acestora pornete de la o
serie de premise2:
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au
fost declarate n mod explicit;
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;

2
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest Volume
4, nr. 7, iulie 1999.
 - fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien n
managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria
propriu-zis a proiectului;
- toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele
finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/grupul de
beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale
managementului de proiect.
Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti.
Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a
realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse
s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.
Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes succes att n ceea ce
privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea
oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a
evalurii finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:
calitatea;
standardele tehnice;
relevana;
 eficiena;
aria de cuprindere;
percepia creat n jurul produselor.
Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei
Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:
aria de cuprindere a proiectului;
timpul alocat;
bugetul stabilit;
calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe
cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte
elemente nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie
de cuprindere foarte ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului cum ar fi extinderea unui proiect care are n
vedere nvmntul urban i la nvmntul rural antreneaz modificri n ceea ce privete
calitatea, timpul, resursele necesare.
Principiul strategiei
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul managementului proiectelor
planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie
fcut i cnd.
Principiul controlului
Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de
control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut
un anumit lucru i de ctre cine.
Principiul canalului unic de comunicare
ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al
transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de
luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i aplicantul
proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,
deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz foarte
mult mersul proiectului.
Principiul mediului de lucru stimulativ
n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul
acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n
ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie
izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat,
apreciat la nivelul organizaiei.

Tipuri de finanri
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de
domeniul n care se deruleaz:
proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor din
domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-
business;
proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare
(nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la
nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie,
sntate, protecia mediului etc.
Finanarea nerambursabil (subvenii guvernamentale, programe de finanare
nerambursabil publice sau/i private)

Avantaje:
finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii sau credite;
meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei.
Dezavantaje:
acces dificil (fondurile se acord periodic, de regul pe baza unor licitaii);
 control strict al modului de utilizare a fondurilor de ctre finanatori,
inclusiv prin colaborare cu alte instituii de specialitate - Curtea de Conturi.

Domenii spre care se ndreapt finanrile

Probleme sociale i dezvoltare regional
Societatea romneasc se afl n plin proces de schimbare social, de modificare a
structurilor sociale i economice, ct i a mentalitilor, reprezentrilor colective, practicilor
sociale, stilurilor de comportament.
n cadrul acestui proces se manifest dou direcii opuse: pe de o parte, tendina de
afiliere la modelul vestic, iar pe de alt parte ncremenirea n modelele de gndire vechi. Aceeai
situaie se regsete i n cadrul structurilor instituionale.
O problem special o reprezint gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; n cadrul
restructurrii economice unele zone au fost considerate defavorizate i, ca urmare, ctre ele au
fost direcionate programe specifice.
Care sunt, aadar, domeniile spre care se ndreapt finanrile de tip nerambursabil, sau
creditrile n condiii avantajoase?
n mod tradiional, sectoarele spre care se ndreapt finanrile nerambursabile sunt cele
care se ocup de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri sczute, bolnavii, copii orfani,
omerii, diferite etnii, btrnii, femeile. Ca urmare, sntatea, asistena social, nvmntul
primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice.
Un alt domeniu spre care se ndreapt fondurile nerambursabile, i, n special, creditrile
n condiii avantajoase, l reprezint cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu
potenial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, n special prin dezvoltarea
ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceast direcie este strns legat de cea anterioar, de vreme ce
creeaz noi locuri de munc, cu efecte sociale evidente.
n sfrit, un alt domeniu general l reprezint cel al ridicrii calitii vieii: protejarea
mediului ambiant, infrastructura, informaiile. Ele se pot ndrepta cu prioritate spre anumite zone
mai puin dezvoltate.
 Pentru Romnia, n afara acestor domenii generale (care primesc finanri nerambursabile
n majoritatea rilor) exist i unele specifice: sprijinirea privatizrii, democratizarea instituiilor
statului i integrarea n structurile europene.
Organizaii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de gsire a unor noi modaliti pentru atingerea obiectivelor
sociale au aprut organizaiile neguvernamentale. Ele sunt modaliti de organizare a societii
civile, aprute ca alternativ la structurile statului, datorit sesizrii tendinei de ineficien a
acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce realizeaz adaptarea sistemului guvernamental
la nevoile reale ale populaiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru licitaia de proiecte, extrem de eficient, i care s-a
extins i n cadrul structurilor guvernamentale.

Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil

Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romniei de alte state sau instituii
internaionale.
Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una din componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor
acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii excepionale n care statul beneficiar al acestui
ajutor nu are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare
eficient pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de o
ntreag metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare a finanrilor i
prin care se urmrete implementarea unor elemente de filosofie social care i-au dovedit
validitatea n situaii similare ntlnite n alte state.
Pentru a putea nelege cum demareaz i se deruleaz un program de finanare
nerambursabil v prezentm etapele de via ale acestuia:
ntr-o prim etap, finanatorul stabilete - inclusiv prin colaborare cu
autoriti ale statului care va beneficia de respectivele finanri (n cazul unor
programe masive de finanare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele
ale Bncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate i obiectivele pe care
intenioneaz s le realizeze, activitile i beneficiarii poteniali pe care este
 dispus s-i finaneze din resursele sale. n aceast etap este elaborat
metodologia care va permite selecia prin licitaie public de proiecte i
finanarea efectiv a activitilor care asigur ndeplinirea n condiii ct mai
bune a obiectivelor finanatorului.
Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte. Finanatorul lanseaz n
mod public programul de finanare respectiv, oferind tuturor celor interesai un
pachet informativ care conine un ghid al programului (explicnd mai detaliat
ce intenioneaz s realizeze programul i ce condiii trebuie s ndeplineasc
cei care vor s ncerce s obin resurse financiare din aceast surs, n
particular data limit pn la care pot fi depuse proiecte n vederea participrii
la licitaie, limitele minime i maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-
un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigur finanarea pentru
proiectele ctigtoare - de exemplu, durata activitii trebuie s nu depeasc
6, 12, sau 18 luni sau/i activitile pot fi finanate numai pn la o anumit
dat calendaristic) i o cerere de finanare (de regul sub forma unui formular
standardizat); n cazul anumitor programe de finanare, pachetul informativ
include i alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finanator,
niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).
Solicitanii depun proiectele de activiti pentru care solicit finanri
nerambursabile realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul
programului.
Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse proiectele, acestea sunt
evaluate de ctre comisia de evaluare constituit n etapa nti, fiecrui proiect
fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcie de lista de criterii utilizat de
comisie (criterii prezentate solicitanilor, de regul, n cadrul pachetului
informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de
punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut
punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau egal cu
bugetul total oferit de finanator pentru programul de finanare respectiv.
 Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare a
proiectelor pentru care a fost obinut finanarea nerambursabil.
Ultima etap este cea de evaluare.
Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale)
prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG, instituii publice etc.) sau
persoane. Obiectivele i metodele acceptate de finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie
foarte bine cunoscute de ctre solicitantul de finanare.

Termeni specifici
GRANTUL reprezint sum de bani acordat drept finanare nerambursabil pentru
ndeplinire unui scop anume.
Un PROGRAM EUROPEAN este o msur decis de ctre Comisia European n
favoarea unei ri sau unui grup de ri, prin care sunt expuse n scris principiile, obiectivele,
scopurile i mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes major pentru
dezvoltarea uman, social, economic i tiinific sau pentru promovarea unor schimbri
strategice.
Programul presupune mai multe activiti.
Activitile sunt susinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului propriu, n
condiiile realizrii unor condiionaliti ndeplinite de autoritile beneficiarului.
Fiecare program european are ca baz legal un memorandum de finanare. Acest
document se ncheie ntre CE i o autoritate a statului int (ex.: un minister), care este nsrcinat
cu implementarea sa.
Informaii despre memorandul de finanare se pot obine de pe Internet, deoarece acestea
sunt publicate electronic de ctre CE sau de ctre ministerul de resort.
Scopul programului european: ajutor oferit de CE ntr-un anumit domeniu de activitate.
n calitate de stat candidat, Romnia beneficiaz anual din partea Uniunii Europene de o
asisten financiar substanial, care sprijin eforturile sale n pregtirea pentru aderare.
Programele comunitare reprezint un set de programe adoptate de ctre Uniunea
European, pentru o perioad de mai muli ani, pentru a promova cooperarea ntre Statele
Membre n diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Destinate, n principiu, exclusiv
Statelor Membre, aceste programe au fost deschise treptat participrii rilor candidate n scopul
de a sprijini pregtirea acestora pentru aderare.
Fiecare ar trebuie s contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecrui
program la care particip. Finanarea pe care aceasta o primete n cadrul acestor programe
depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitani, care intr n concuren
cu proiecte provenind din toate rile participante la program.
Romnia particip la o serie de programe comunitare, precum Programul Cadru 6 (pentru
cercetare i dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates i Tineret/Youth (n domeniul educaiei i
pregtirii profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale i Combaterea
discriminrii (n sectorul social) etc.
GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziia
solicitanilor unei finanri. Acesta conine toate informaiile privind o licitaie deschis.
OBIECTIVELE UNUI PROGRAM
Analiza ghidului solicitantului de finanare trebuie s porneasc de la obiective.
Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rndul lor
organizaiile solicitante au i ele o misiune i scopuri proprii. O prim condiie este concordana
de obiective. Obiectivele unui program reprezint rezultatele scontate s fie obinute prin
aplicarea acestuia.
PRIORITILE UNUI PROGRAM
Prioritile unui program corespund cu anumite prioriti agreate n cadrul Parteneriatului
de aderare a Romniei la UE i cu cele stabilite n Programul Naional de adoptare a acquis - ului
comunitar.
Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite i agreate de aut

2.2. Specificarea si estimarea resurselor necesare proiectului

Gestionarea resurselor necesare pentru derularea unui proiect 3

resurse umane:

3
Managementul proiectelor, E., Alecu, UPM Targu Mures , 2007
 o oamenii, personalul organizaiei care particip la proiect personal
specializat in management de proiect
Ce competente sint necesare?

Ce competente sint disponibile si cit timp sint disponibile?

De ce au nevoie pentru a putea derula proiectul?

Ce asteapta de la participarea la realizarea proiectului?

resurse de timp:
o timp disponibil pentru activitatile ocazionate de derularea proiectului

Cit timp este necesar pentru aplicarea proiectului?

Care sint constringerile?

Care sint activitatile cu durate mari?

resurse financiare:
o resurse necesare pentru pregatirea propunerii de proiect

o cofinantarea necesara pentru derularea proiectului

Cit va costa aplicarea proiectului?

Ce resurse financiare sint disponibile? Vor fi cheltuite eficient?

Care sint costurile utilitatilor necesare?

Dar costurile administrative?

resurse materiale:
o echipamente, materiale, spatii si alte resurse necesare
Ce materiale sint necesare?

Ce materiale sint disponibile?

Care este valoarea raportului cost/benefiu?

Ce echipamente sint necesare si care sint disponibile?

Care sint costurile imobilizarii acestora?

Ce cerinte legale, administrative, etc. trebuie respectate?

Ce proceduri specifice trebuie respectate?

resurse tehnologice
 o metode, procedee i tehnici-decizia tip arbore, scheme gantt, analiza
drumului critic-adc, tehnologii, proceduri de lucru

Cum isi vor realiza sarcinile?

Cine ce va face exact?

Cum vor fi coordonati?

Ce procese vor fi aplicate - in detaliu, ca succesiuni de faze?

Care va fi organizarea?Cum se va asigura comunicarea?;

resurse de autoritate si putere

o autoritatea este dreptul managerului de proiect de a lua decizii si de a
cere subordonatilor aducerea lor la indeplinire
o puterea reprezinta posibilitatea concreta a managerului de proiect de a
influenta si de a controla comportamentul subordonatilor
resurse educationale, informaii/comunicare-flux informaional, comunicare
eficient
resurse de timp-factorul greu de gestionat

2.3. Managementul prioritilor i al timpului

Resursele umane, materiale, financiare pot fi substituibile. n general, resursele sunt i
restricii care trebuie luate n considerare. Resursele sunt ntotdeauna limitate. Obiectivele
proiectului trebuie atinse prin utilizarea eficient, optim a resurselor disponibile.
Timpul este factorul cel mai greu de gestionat Timpul apare att ca nevoie, ct i ca
resurs.
Timpul ca nevoie:
Nevoia de timp de munc
Nevoia de timp de nvare
Nevoia de timp de odihn
Nevoia de timp liber,etc.
 Timpul ca resurs:
Disponibilul de timp necesar oricrei activiti
Caracteristicile resurselor temporale:
o Timpul real este durat a ceva, ca timp al existenei indivizilor,
grupurilor i societii
o Este o resurs limitat-orice activitate este consumatoare de timp;
limitele timpului sunt absolute i inextensibile
o Este o resurs cu o dinamic unidirecional-se consum ireversibil i
ntr-un singur sens; este resurs neregenerabil i nerecuperabil, se
consum total(a recupera timpul pierdut-este doar o metafor)
o Este o resurs cu polivalen maxim-utilizarea timpului impune o
ordine de prioriti a nevoilor ce trebuie satisfcute i a activitilor
care trebuie desfurate ntr-o perioad de timp dat(limitat)
o Este o resurs ce se autoconsum, indifferent dac i n ce mod este
asimilat ca resurs a activitii umane; timpul ori este folosit raional,
eficient, ori este irosit definitive; consumul de timp nu este opional, ci
obligatoriu, iar singura cale de aciune se refer la cum este folosit
o Este o resurs cu potenial variabil: ipostaze ale timpului-timp cosmic,
timp biologic, timp social, psihologic., au potenial variabil datorit
duratei umanizate; acest aspect are implicaii practice directe
o Sub aspect economic, este cea mai costisitoare resurs-Time is
money, caracteristic benefic pentru proiectare i evaluare social,
aceea c este folosit ca numitor comun, ca un etalon general pentru
compararea, msurarea i evaluarea celor mai diverse activiti i
produse. Totul se poate msura n uniti de timp; acest aspect are
implicaii i n proiectarea i organizarea proceselor educaionale
Timpul criza de timp-reforma programelor de studii
Necesitatea regndirii concepiei privind proiectarea i evaluarea programelor
de formare
 Criteriul eficienei- o activitate este cu att mai eficient cu ct produce
rezultte cantitative i calitative sporite cu un consum de timp ct mai redus
Analiza componenial a timpului-schema celor 3 opt:
Timpul de munc, timpul liber i timpul de odihn
Timpul de munc instituionalizat
Timpul de nvare instituionalizat-activiti colective i activiti individuale
de nvare
Modelul managerial al timpului i al prioritilor
Trebuie s ne asigurm c a fost identificat adevarata problem, c a fost corect definit,
neleas n ntregime; exist ntotdeauna mai multe soluii alternative pentru o problem. Un rol
important ar putea juca un management al prioritilor i al timpului

2.4. Rezolvare de probleme i luarea deciziilor

Managementul de proiect trebuie s rspund mereu la ntrebrile fundamentale, pentru a
lua decizii, a gsi soluii, a rezolva probleme:
o Ce?
o Unde?
o Cum?
o Cnd?
o Cine?
o De ce?

Etape n rezolvarea sistematic a problemelor:

1. definirea problemei-identificarea problemei
2. colectarea datelor
3. identificarea i analiza datelor relevante
4. identificarea soluiilor alternative-cu grade diferite de probabilitate
5. selectarea soluiei
6. implementarea
7. evaluare
 Schema proiectului (matricea logic a proiectului) este un instrument util pentru
clarificarea obiectivelor, conceptualizarea si buna intelegere a proiectului. Schema proiectului
definete clar obiectivele, stabilind conexiuni logice ntre seturi ierarhizate de sub-obiective i
rezultatele de obinut, n condiiile cunoaterii factorilor ce pot influena derularea proiectului.
In schema proiectului sunt reunite principalele elemente ale unui proiect:

Misiuni (denumite s consecine)

o obiectivele generale, descrise n termeni cantitativi, la nivel naional
sau regional;
Scopuri (denumite i efecte)
o elemente care contribuie la realizarea obiectivelor globale;
Rezultate
o contribuie la realizarea scopurilor proiectului (sunt necesare, dar nu
sunt ntotdeauna suficiente); se refer la structurile concrete / materiale sau
institutionale constituite prin proiect
Resurse
o resursele necesare pentru constituirea si realizarea rezultatelor
proiectului
Ipoteze
o se refer la rezultatele complementare ale altor proiecte, la condiiile ce
trebuie indeplinite de mediu pentru ca legturile cauzale dintre misiuni, scopuri,
rezultate si resurse s poat opera
Indicatorii si mijloacele de verificare
o identificarea si cuantificarea de indicatori care msoar gradul de
realizare la diferite niveluri a proiectului. Indicatorii trebuie sa fie precisi,
cuantificabili; permit evaluarea si monitorizarea proiectului, prin compararea
resurselor proiectului cu gradul de realizare a rezultatelor proiectului si cu
indeplinirea scopurilor si misiunilor.
 Obiectivele sunt descrise ntr-o coloana (numit REZUMAT) care prezinta resursele
consumate de proiect pentru a fi transformate n rezultate.
Succesul unui proiect depinde de definirea clar si corect a obiectivelor urmrite. Pentru
stabilirea obiectivelor, este important s se cunoasc:

care sunt obiectivele globale stabilite pentru program

care sunt indicatiile cuprinse pentru program
care sunt obiectivele cheie
daca exista un obiectiv guvernamental (prioritar) declarat.

Exista mai multe tipuri de obiective:

in functie de gradul de masurabilitate: obiective cantitative si obiective

calitative;

Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita

perioada de timp (ct de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici
(ct de bine).

in functie de gradul de complexitate:

o obiective pe termen lung (generale) si obiective immediate, pe termen
scurt (specifice).

Un obiectiv general reprezinta orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuie
programul. Un obiectiv imediat: (specific) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra
beneficiarului dintr-un anumit sector si / sau o anumita regiune.
Adesea exista mai multe riscuri in definirea obiectivelor unui proiect:
o confuzie intre veleitate si obiectiv
o impresia ca toata lumea intelege jumatati de cuvinte (ambiguitate in
exprimarea obiectivelor).
 Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea
ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.
Citeva recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de

obiectivele/prioritatile programului
trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de
experienta organizatiei promotoare
nu este bine sa fie prea ambitioase
trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces)
de indeplinire
trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si
posibile.

2.4. Elaborarea programelor si planurilor pentru proiect

Metode , tehnici, procedee utilizate n managementul proiectelor
o Gestiunea calitii
o Managementul riscurilor
o Tehnici de estimare, previziune, planificare
o Managementul echipelor de lucru
o Metode de analiz
o Metode de proiectare
Metoda Drumului Critic
Metoda PERT
Metoda Gantt
 2.5. Managementul ciclului de proiect PCM ca metoda specifica de planificare
participativa

Aa cum am vzut i n capitolele anterioare, proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de

etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect
ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructur, mediu, turism, etc), care apoi este
formulat, implementat i n final evaluat, cu scopul de crea condiiile necesare pentru
realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de proiect este o metod care se bazeaz pe
planificarea participativ, n cadrului unui grup i cuprinde ase faze: programarea, identificarea,
formularea, finanarea, implementarea i evaluarea.

IDENTIFICA R E

S tu d iu p re lim in a r

S ta d iu l A n a litic

EVAL UAR E
FEED BA CK
/
P DM = FORMULARIE

P la n ific a re

P. O .
Monitorizare

IMPLEMENTA
A RE PREG A T IR E

Ciclul Proiectului
Figura 4. Ciclul managementului proiectelor
PDM Project Design Matrix sau Matricea Cadru Logic
PO Plan Operaional
 Iniial metoda PCM a fost utilizat de ctre o serie de instituii finanatoare (USAID;
JICA; GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning Planificarea Orientata
spre Obiective a Proiectelor.

2.5.1. PCM / GOPP planificarea proiectelor orientat spre obiective

PCM / GOPP (Goal-Oriented Project Planning) sau planificarea proiectelor orientat spre
obiective este o metod inovativ pentru managementul proiectelor n care ntlnirile interactive
care implic toi partenerii unui proiect mpreun cu un moderator extern sunt organizate n
diferite etape ale ciclului de via a unui proiect.
Metoda PCM este utilizat sub diverse forme din 1980 i s-a dovedit a fi foarte robust i
eficient n a ajuta grupurile s i defineasc n mod clar obiectivele i s i pregteasc
planurile de aciune aferente. Este o metod foarte bun pentru a mbunti eficiena echipei.
PCM urmrete:
1. S dezvolte calitatea analizei realizate de ctre partenerii din grup n faza de
design a proiectului;
2. S duc la o coeren i transparen ridicat a proiectului prin clarificarea
responsabilitilor fiecrui partener;
3. S dezvolte ncrederea ntre parteneri i n ei nii astfel nct s reduc riscul de
neimplicare sau eec pe durata implementrii;
4. S dezvolte capacitatea partenerilor grupului de a obine mai multe rezultate ntr-
un timp limitat.

Cum funcioneaz PCM (GOPP)?

O sesiune reuit de PCM necesit un facilitator sau moderator de ntlnire independent i
cu abilitile necesare. El se asigur c discuia este ntotdeauna focalizat pe subiect i c toi
participanii sunt implicai n procesul de luare a deciziilor pe baze egale. De la nceput
moderatorul stabilete cu clientul su ce anume blocheaz participanii n a atinge progresul dorit
i determin ce rezultate/produse concrete ale ntlnirii vor fi realizate n intervalul de timp
disponibil.
 Moderatorul pregtete o procedur de planificare ce va conduce grupul prin toi paii
necesari pentru a rezolva problema care blocheaz progresul i pentru furnizarea produselor.
Pentru a asista grupul moderatorul utilizeaz i tehnici de vizualizare.
O ntlnire de tip PCM implic maxim 20 de participani i poate s varieze ca durat de
la una la cinci zile. De obicei o ntlnire de dou zile este suficient pentru a obine rezultate
semnificative cu un grup.

Cine poate beneficia de PCM?

PCM poate fi util oricnd este necesar o analiz sau un proces decizional n cadrul unui
parteneriat sau al unei organizaii. Situaiile n care este utilizat cel mai frecvent sunt urmtoarele:
proiecte finanate sau cofinanate de ctre Comisia European; n special cazurile n care
partenerii transnaionali trebuie s coopereze utilizarea unui facilitator extern poate fi foarte util
pentru cazuri de probleme de limb sau culturale atunci cnd ntlnirile trebuie s fie scurte;
procese de dezvoltare local; PCM poate asigura rezultate transparente n procesele
spontane de dezvoltare iniiate de ctre actorii cheie de la nivel local;
procesele de schimbare n cadrul organizaiilor; angajamentele i participarea
investitorilor i a forei de munc poate fi un factor de succes n a permite organizaiilor s fac
fa mediului n schimbare i s i stabileasc obiective de dezvoltare mai nalte;
cercetare social i economic; noi modaliti de ntlniri interactive sau interviuri cu
investitorii i clienii pot fi conduse utiliznd PCM;
ntlniri, conferine, seminarii; utilizarea mai multor sesiuni interactive de lucru pentru
implicarea participanilor n discuie (mese rotunde, grupuri mici, ateliere tematice, etc.) ocup
tot mai mult loc n cadrul conferinelor ample sau a marilor ntlniri.

2.5.2. Etapele / fazele PCM

Programarea
Programarea este prima faz a PCM care const n stabilirea cadrului general de
cooperare al UE cu o anumit ar sau regiune a unei ri. Printr-un proces de consultare i
negociere ntre guvernul naional, donatori i ali factori interesai, urmrind analiza problemelor
i a oportunitilor de dezvoltare ale rii sau regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de
prioritile UE i ale rii beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii finanatoare, de
capacitatea financiar a UE i a rii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe
anumite domenii de activitate i se schieaz idei de programe. Rezultatul se regsete ntr-un
Document Strategic de ar sau Regional.
n Documentul Strategic de ar sau regional (Exemplu: Planul Naional de Dezvoltare,
Planul Naional de Dezvoltare Regional, etc) sunt identificate i prezentate domeniile de
activitate care s fie sprijinite de UE, la nivel naional sau regional.
Identificarea
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau Regional se analizeaz
problemele (situaiile dificile, care nu convin i pe care se dorete a fi depite), nevoile i
interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s fie
aprofundate.
n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste
studii ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i
recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului d
indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas. Exemple de
SPF: pentru nfiinarea unui parc industrial, construcia unei staii de epurare a apelor uzate,
construcia unei autostrzi, etc.

Formularea
n aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de
obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau Regional, de indicatorii
cheie de calitate i de opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i
ali factori interesai n realizarea acestuia (acetia pot fi, dup caz, autoriti locale, furnizori de
servicii, publice sau private, ali ageni economici, organizaii neguvernamentale, inclusiv
asociaii profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea ideii, i pentru aceasta se
constituie o echip de proiect. Echipa de proiect devine o structur executiv, iar consultarea cu
beneficiarii direci i factorii interesai se realizeaz sub forma unor ntlniri periodice, n care se
discut ntre altele stadiul analizei, se cer informaii suplimentare i dup caz, studii de
fundamentare, analiza riscului, etc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n
aceast faz. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate n
cadrul proiectului, incluznd cadrul logic, cu indicatori privind rezultatele ateptate i impactul
proiectului, precum i planul de resurse i implementare. n final, echipa de proiect ia decizia de a
propune proiectul pentru finanare. O propunere de proiect de interes local va fi susinut de
participanii la formularea ei, prin ncheierea unui memorandum semnat de toi acetia.

Finanarea
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se
completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de
finanare n parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte din cererea
de finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este depus la Unitatea de
implementare a programului (ex. Agenia pentru Dezvoltare Regional, Biroul Regional
SAPARD, etc) prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de
proiect evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi sau nu va fi finanat, pe baza
unor criterii de selecie, aceleai pentru toate cererile de finanare depuse n cadrul programului
de finanare respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, se semneaz Contractul
de finanare ntre Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). n
cazul programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia specializat a donatorului
(Comisia European, n cazul UE) i ara receptoare.

Implementarea
Resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru
ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz grupurilor
int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.
Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor contracte
pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri. Evoluia
activitilor din proiect este urmrit (se monitorizeaz progresul proiectului) i, dup caz, se
propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de implementare,
se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor proiectului.
 Evaluarea
Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect,
program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare, precum i
a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor proiectului cu
obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea
proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind ncorporarea
de lecii nvate i bune-practici n procesul de decizie, att din perspectiva beneficiarilor de
sprijin financiar (recipieni) ct i a organizaiilor finanatoare (donatori).
Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului
(evaluare intermediar), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de
implementare (ex-post evaluare), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau
programului, fie pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar
trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile i
recomandrile ar trebui luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv implementare, a
unor proiecte sau programe viitoare.

2.5.3. Principiile cheie ale PCM

n practic, durata i importana fiecrei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de baz
este acelai pentru toate proiectele i programele, indiferent de domeniu (resurse umane,
infrastructur, agricultur, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc).
Principiile de baz ale PCM sunt:
1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) n elaborarea proiectului sau programului;
2. Elaborarea, n fiecare faz, a documentelor cheie de bun calitate, pentru a asigura un
proces de luare a deciziilor structurat i bine fundamentat;
3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai, ct de mult posibil;
4. Formularea clar a Scopului Proiectului, n termeni de beneficii durabile pentru
grupul(rile) beneficiarilor;
5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitii.
 PCM combin principii moderne de management, instrumente i tehnici analitice i le
aplic n cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura
c:
Proiectele i/sau programele respect i contribuie la realizarea cuprinztoare a
obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului i reducerea srciei, precum i la
compatibilitatea n sens larg i relevana n legtur cu aspecte subsidiare ale politicii comunitare,
precum egalitatea anselor dintre brbai i femei i respectul pentru mediu;
Proiectele i/sau programele sunt relevante pentru strategia agreat i pentru problemele
reale ale grupurilor int i beneficiarilor finali;
Proiectele i/sau programele sunt fezabile, adic obiectivele propuse sunt realiste (posibil
de ndeplinit), avnd n vedere constrngerile mediului de lucru i capabilitatea ageniilor de
implementare;
Beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de a se auto-
ntreine i reproduce, pe termen lung, dup ncheierea finanrii proiectului i/sau programului).

2.5.4. Faza de analiz a PCM

Faza de Analiz realizeaz n patru pai:
Analiza Factorilor interesai (stakeholders);
Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice actuale stadiul
actual);
Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul viitor);
Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei actuale).
Faza de Elaborare/Planificare este aceea n care ideea proiectului este elaborat practic,
operaional, pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz Cadrul Logic
(Matricea Logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.

Analiza factorilor interesai

Factorii interesai (stakeholders) sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii,
organizaii profesionale, companii, etc, care pot avea o legtur, direct sau indirect cu proiectul
sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau
programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi
acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca
analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare
i formulare ale proiectului sau programului.
n cadrul diferitelor comuniti pot exista deosebiri ntre sexe n ce privete rolurile i
responsabilitile, privind accesarea i controlul resurselor, precum i cu privire la gradul de
participare la luarea deciziilor. n general, n lume, femeile i brbaii nu au acces egal la
serviciile publice (ex. sntate, educaie) i nu au anse egale n viaa economic, social i
politic. Inegalitatatea de anse dintre brbai i femei mpiedic evoluia social i duneaz
dezvoltrii. O tratare necorespunztoare a diferenelor ntre sexe poate afecta eficacitatea i
durabilitatea proiectelor i programelor i poate adnci inechitile existente. De aceea, este vital
identificarea diferenelor i a inegalitii de anse dintre brbai i femei acolo unde ele exist, a
intereselor, dificultilor i potenialului specifice fiecruia dintre sexe, pentru a le lua n
considerare n Analiza factorilor interesai ca pe dou grupuri distincte.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui s fie elaborat n cadrul unui seminar interactiv,
cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai (ex. administraia public local
sau central, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaii sindicale, patronale,
cetenii, etc.) i o reprezentare echilibrat a intereselor femeilor i brbailor. Ori de cte ori
Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai
trebuie i ea revzut.
Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele; fr a avea
opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile
oamenilor i nici soluiile de rezolvare.

Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i
stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente.
Analiza implic trei pai:
1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual) (ex:
Potenialul turistic nedezvoltat, Industria uoar n declin);
 2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care
se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la ntrebarea: care
este/sunt problema/problemele?);
3. Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor sau ierarhia
problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect.
Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele
problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora factorii
interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.
Urmare a analizei situaiilor problematice expuse anterior, prezentm mai jos un exemplu
de Arborele problemelor.

Studiu de caz: Euroturism

Situaia problematic - Potenialul turistic nedezvoltat

Localitatea X este una dintre numeroasele comune situate n regiunea Subcarpailor

Orientali. n anul 1998 s-a construit aici o nou osea, cu ajutorul creia se sper o deschidere
ctre noi oportuniti de afaceri n domeniul turismului i implicit crearea de noi locuri de munc
att de necesare oamenilor din comun.
Cu toate c unii investitori strini au construit hoteluri n zon i iniial, numrul turitilor
care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arat c dei venitul mediu anual
al locuitorilor a crescut cu pn la 20 % n perioada construirii oselei, a hotelurilor i n
urmtorii civa ani, n momentul de fa este, n termeni reali, cu puin peste nivelul din 1993.
Un studiu recent a condus la urmtoarea analiz a situaiei.
Numrul turitilor care au vizitat regiunea n cauz n ultimii ani a sczut. Modul de
promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate
redus, srcie n informaii, iar angajaii au experien i abiliti limitate n organizarea unor
campanii publicitare corespunztoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este n acord cu
necesarul de materiale i activitile necesare. Exist o comunicare foarte redus ntre diferiii
actori din industria hotelier, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de
Turism a fcut prea puin pentru ncurajarea acestei cooperri.
 Au nceput s apar cteva mici firme private care ofereau servicii de vntoare i eco-
turism, dar cele mai multe dintre acestea au euat din cauza lipsei de credite bancare i a unui
management slab. Civa meteugari, cum ar fi productorii de couri de rchit sau creatorii de
art popular, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turitilor suveniruri, dar n prezent nu este
organizat nici o form de cooperare ntre productori i promotori sau cei care dezvolt
programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din
partea Departamentului de Turism.
n cadrul hotelurilor, n general, locurile de munc pentru care sunt solicitate abiliti
specifice (cazul profesiilor de buctar sau contabil) sunt ocupate de oameni adui din alte comune
sau orae. Intenia iniial a fost ca Departamentul de Turism s lucreze n strns colaborare cu
Departamentul Educaiei n perspectiva nfiinrii unui centru de formare care s ofere cursuri de
formare profesional n domeniul turismului, dar aceast idee a fost abandonat.

om aj N iv e l r i d ic a t d e
sczu t v e n i tu r i d i n
tu rism
EFECTE

N u m r r i d i c a t d e tu r i ti

N iv e l r i d ic a t d e d e z v o lta r e
n t u r is m

N iv e l N iv e l Im p l ic a r e C o m u n ic a r e A cces
s p o rit d e s p o rit d e s p o r it la e f ic i e n t sp o rit la
c a l if i c a r e o r g a n iz a r e n i v e l lo c a l n tr e a c to r i i c r e d it e
n tu r is m n tu r is m lo c a l i
CAU ZE

A b il it i A b il it i C ir c u it P ro m o v a re S i s te m e d e
m a n a g e r ia l e p r o f e s io n a l e i n f o r m a io n a l e f ic ie n t a p ro m o v a re
s p o r it e s p o r it e e f ic i e n t s e r v ic ii lo r n m u n c
s ti m u la t iv e

Deoarece turismul nu este un sector de tradiie n regiune, tinerii au reineri n ocuparea

locurilor de munc n domeniul turismului.Dei hotelurile se aprovizioneaz i cu produse locale,
o mare parte din ceea ce se consum este adus din alte regiuni. Hotelurile se plng c acest lucru
se datoreaz fermierilor locali, care nu sunt capabili s le aprovizioneze n mod constant, cu
produse de calitate care s satisfac cerinele turitilor strini i n cantiti suficiente. n regiune
nu exist faciliti de depozitare a produselor proaspete, perisabile i nu exist organizaii de
promovare a productorilor de fructe i legume.
Odat completat, Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii
negative existente, pe care dorim s o mbuntim ca urmare a implementrii proiectului.
Impactul acestui tip de schem logic poate fi maxim dac este elaborat n cadrul unui
seminar cu cei vizai i care cunosc situaia), condus de o persoan care nelege dinamica
grupului i are experien n utilizarea metodei (un moderator).
Aceast abordare poate fi combinat cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau
sociale, ale cror rezultate ar putea completa analiza fcut n cadrul seminarului cu factorii
interesai.

Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o metod conceput s:
Descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii
proiectului;
Verifice ierarhizarea obiectivelor;
Ilustreze grafic relaiile cauz-efect .
Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie
mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. De exemplu producia
agricol sczut, situaie negativ, este reformulat n producia agricol ridicat, ca situaie
pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem
logic numit Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei
viitoare mbuntite.
n continuare este redat Arborele obiectivelor pentru un studiu de caz, transformat din
Arborele problemelor dup tehnica descris anterior.Studiu de caz: Euroturism
 Som aj N iv e l rid ic a t a l
sczut v e n itu rilo r d in
tu ris m

N um r
rid ic a t d e
tu ri ti

N IV E L R ID IC A T
DE DEZVOLTARE
A T U R IS M U L U I

A b ilit i A b ilit i C irc u it S istem d e Im p l i c a r e C o m u n ic a re A c c e s m rit

m a n a g e r ia le p ro fe s io n a le in fo rm a io n a l p ro m o v a re s p o rit la e fic ie n t la c re d ite
c resc u te sp o rite n e fic ien t n m u n c n iv e l lo c a l n tre a c to rii
tu rism s tim u la tiv lo c a lii

Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective, fie
obiective de mare anvergur (ex. fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal
stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur proiect, dar ar putea
constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional sau chiar pentru un program
sectorial, regional sau naional. Alte obiective apar drept nerealiste. n astfel de cazuri, se pot
formula alte obiective posibil de ndeplinit n locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate
complet.
Spre exemplificare, n Studiul de caz Euroturism, obiectivele Nivel sporit de calificare n
turism i Nivel sporit de organizare n turism au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au fost
avute avute n vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui Centru
de formare profesional funcional, posibil de ndeplinit cu ajutorul unor resurse materiale i
umane dimensionate corespunztor. Ca urmare, a fost elaborat o nou variant simplificat de
Arbore al obiectivelor, cu un numr mai redus de obiective, realiste i mai uor de urmrit n
perspectiva implementrii proiectului, dar care intesc acelai obiectiv central al proiectului:
Nivel ridicat de dezvoltare n turism.
Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a
ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea din arborele
obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite sau
parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective care vor rmne n
afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus) precum i n alegerea
obiectivului central scopul proiectului (ex.: Capacitate tehnic i managerial sporit ) i
alegerea obiectivelor generale (ex.: Nivel ridicat al veniturilor din turism).
Acest pas presupune:
Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a
obiectivelor selectate pentru proiect;
Alegerea strategiei proiectului:
Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din arborele obiectivelor, se
numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca
strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i
umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr de
criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana, timpul
necesar implementrii, contribuia la reducerea inegalitilor, inclusiv a inegalitilor de anse
dintre femei i brbai, etc.
Strategia aleas la Studiul de caz - Euroturism, cuprinde, dup cum se poate vedea n
figura de mai jos, obiectivele generale (omaj sczut, Nivel ridicat al veniturilor din turism,
Numr ridicat de turiti), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central
al proiectului (Nivel ridicat de dezvoltare n turism), situat pe nivelul mediu al arborelui i
obiectivele imediate (Centru de formare profesional funcional, Abiliti manageriale sporite,
Abiliti profesionale sporite n turism, Un circuit informaional funcional, Mod de promovare
corespunztor), situate pe nivelul inferior al arborelui n partea stng.
 Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreapt (Implicare sporit la nivel
local, Comunicare eficient a actorilor locali, Acces sporit la credite), sunt apreciate ca obiective
de mai mare anvergur, care nu pot fi ndeplinite cu mijloacele i costurile posibil de alocat prin
proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse n proiect, fiind astfel lsate n
afara strategiei alese pentru proiect.

omaj Nivel ridicat

sczut al veniturilor
din turism

Numr ridicat de
turiti

NIVEL RIDICAT DE
OBIECTIVE DEZVOLTARE A OBIECTIVE
N N AFARA
STRATEGIE TURISMULUI STRATEGIEI

Centrul de Abiliti Abiliti Circuit Sistem de Implicare Comunicare Acces

formare manageria profesionale informaio promovar sporit la eficient mrit
profesiona le sporite n nal e nivel ntre actorii la
l crescute turism eficient n munc local locali credite

n funcie de amploarea i dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) i

strategia aleas, acum este momentul n care se poate opta pentru o singur intervenie, respectiv
un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe intervenii, adic un program
compus din mai multe proiecte, de mai mic amploare, care vizeaz acelai obiectiv general.
 Capitolul III
Asigurarea resurselor operationale pentru proiect

3.1..Elaborarea programelor si planurilor pentru proiect

Selecia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de

proiecte, i alegerea realizrii unui set dintre acestea, astfel nct obiectivele organizaiei s fie
atinse. Acelai procedeu sistematic poate fi aplicat oricrui domeniu din afacerile organizaiei, n
care alegerea trebuie fcut ntre alternative concurente.
Fiecare proiect are costuri, beneficii i riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu
exactitate; din aceast cauz selecia unui proiect este o sarcin deosebit de complex; alegerea
unui numr diferit de proiecte i alctuirea unui portofoliu este o sarcin i mai complex.
Pentru a face fa acestei probleme, utilizm modele de asistare a deciziei. Realitatea este
prea complex pentru a putea s-o considerm ca atare; de aceea utilizm modelarea. Procesul de
ndeprtare a nedoritei realiti (considerat neglijabil, irelevant) de pe scheletul problemei se
numete modelare; versiunea idealizat a problemei care rezult este un model-structura, forma
sa.

Procesul de selecie la nivelul ageniilor de implementare a programelor europene

Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanare nerambursabil, procedura de selecie
este, n general, specificat n documentaie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate i criteriile de
evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizat de ctre mai muli evaluatori independeni, fr
ca acetia s cunoasc numele iniiatorului proiectului.
n general, sunt mai multe condiii care se cer ndeplinite pentru ca un proiect s fie luat n
calcul n procesul de selecie; trimiterea cererii de finanare pn la data specificat, completarea
tuturor elementelor din cererea de finanare, un anumit statut al iniiatorului (persoan
fizic/juridic, consoriu, cetenie etc.) sunt cele mai frecvent urmrite. Aceasta este etapa
evalurii primare. Toate candidaturile care ndeplinesc condiiile de eligibilitate vor trece apoi n
faza evalurii tehnice, unde sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. n ultima
etap, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanarea.
Exemple de criterii de eligibilitate:
- criterii formale pentru candidaturi:
s-a respectat termenul limit;
sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;
s-a folosit formularul standard;
au fost naintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;
este asigurata cofinanarea a cel puin 30% din costurile totale ale
proiectului;
proiectul nu ncepe mai devreme de o anumit dat;
proiectul se va ncheia pn la o anumit dat;
proiectul este relevant pentru obiectivele programului i a seciunii din care
face parte.
- criterii formale pentru candidai:
candidaii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;
aplicantul nu deruleaz un alt proiect finanat de Uniunea European;
managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infraciune
legat de comportamentul su profesional.
Exemple de criterii de evaluare tehnic:
- criterii pentru programul RICOP:
- numrul de locuri de munc noi direct create prin proiect i costul per loc de
munc nou-creat;
- justificarea costurilor pentru activitile nou propuse;
- gradul de fezabilitate al proiectului i capacitatea de a se autofinana dup
ncetarea finanrii externe;
- gradul de cofinanare de ctre beneficiari i tere pri;
- utilizarea resurselor locale;
- calitatea ofertei tehnice i a inovaiilor aduse;
 - mbuntirea calitii produsului, capacitii tehnice a companiei,
mbuntirea productivitii, mbuntirea nivelului tehnologic;
- mbuntirea reelei dintre clieni i furnizori cu scopul creterii activitii
furnizorilor locali;
- experiena companiei n domeniul propus n cadrul proiectului;
- experiena i abilitile de management ale personalului din partea
beneficiarului implicat n conducerea implementrii proiectului.
- criterii pentru proiecte de cercetare:
experiena instituiei/organizaiei i a personalului cheie implicat n
proiect - 15%;
designul proiectului (noutate, evaluarea realist a nevoilor organizaiei,
obiective clare, metodologie i evaluare de bun calitate, parteneriate
cu roluri bine definite, strategie realist de obinere a fondurilor n
viitor) 50%;
impactul proiectului (contribuii la dezvoltarea organizaiei,
domeniului, consolidarea legturii cu alte organizaii) 35%.
Eligibilitatea reprezint totalitatea condiiilor care trebuie ndeplinite de o organizaie, un
proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Etapa de conformitate dac s-au depus toate materialele cerute pn la termenul limit
Etapa de eligibilitate dac s-au ndeplinit anumite condiii minime impuse de finanator
1. Eligibilitatea solicitantului i a partenerilor
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea costurilor
Etapa de evaluare tehnic - ierarhizarea proiectelor eligibile dup criteriile stabilite i
declararea proiectelor ctigtoare
Eligibilitatea organizaiei solicitante
Vor putea participa la licitaie acele organizaii care rspund cel mai bine termenilor de
referin i criteriilor de selecie. Pentru a fi eligibili pentru o finanare nerambursabil,
solicitanii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
o S fie un tip de organizaie specificat n ghidul de finanare
 o s aib sediul nregistrat n Romnia; n cazul consoriilor, membrii acestora
pot avea sediul nregistrat n afara granielor Romniei, dar ntr-una din
rile EU
o s co-finaneze cu un anumit procent din valoarea total a proiectului
o s fie direct responsabil de pregtirea i managementul proiectului i s nu
acioneze ca un intermediar
o s aib surse de finanare stabile i suficiente pentru a asigura continuitatea
n derularea proiectului
o s aib experien i s poat demonstra capacitatea de a gestiona activiti
de amploarea proiectului pentru care este cerut finanarea nerambursabil
o s nu fie n stare de faliment sau pe cale de lichidare
o s-i fi ndeplinit obligaiile de plat a contribuiilor la asigurri sociale,
conform prevederilor legale ale rii n care sunt nregistrai;
Conductorii organizaiei
o s nu fi suferit condamnri definitive datorate unei conduite profesionale
ndreptat mpotriva legii
o s nu fie vinovai de grave greeli profesionale pe care Autoritatea
Contractant le poate dovedi prin orice mijloace
o s nu fie vinovai de inducerea grav n eroare a autoritilor contractante
prin furnizarea de informaii incorecte n cursul participrii la o Licitaie
Deschis sau contract
o s nu fie declarai a fi ntr-o situaie grav de nclcare contractual prin
nendeplinirea obligaiilor provenind dintr-un alt contract ncheiat cu
Autoritatea Contractant sau un alt contract finanat din fondurile Comisiei
Europene
o s nu ncerce s obin informaii confideniale sau s influeneze comisia de
evaluare n timpul procesului de evaluare a Licitaiilor prezente sau
anterioare
Eligibilitatea partenerului / partenerilor
 o organizaiile partenere trebuie s ndeplineasc aceleai criterii de selecie
ca i organizaia solicitant.
Eligibilitatea proiectului
Dac proiectul ndeplinete criteriile de mrime, domenii i tipuri de activitate, prioriti,
zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
o Criteriul de mrime vizeaz costul total al proiectului; costul total al
finanrii nerambursabile solicitate trebuie s respecte valorile minim i
maxim prevzute n ghidul solicitantului de finanare.
o Criteriul de durat stabilete durata de execuie a unui proiect; aceasta nu
poate fi depit.
o Criteriul domeniilor de activitate stabilete domeniile prioritare n care
trebuie s se ncadreze proiectul (ceea ce am numit n expunerea anterioar
prioritile programului).
o Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate
implementa proiectul.
o Criteriul tipul activitilor: programele pot finana o gam larg de activiti
cu condiia s fie ndeplinite obiectivele i s se respecte prioritile.
Eligibilitatea costurilor
o Doar "costurile eligibile" pot fi luate n considerare pentru o finanare
nerambursabil. Aceste costuri sunt specificate n detaliu. Prin urmare,
bugetul este att o estimare a costurilor, ct i un plafon maxim al
"costurilor eligibile".
Costuri directe eligibile
o Pentru a fi considerate eligibile, n contextul proiectului, costurile trebuie
sa ndeplineasc urmtoarele condiii generale:
o S fie necesare pentru realizarea proiectului, s fie prevzute n contractul
anexat Ghidului i s fie n conformitate cu principiile unui management
financiar sntos, respectiv utilizarea eficient a banilor i un raport optim
cost/beneficiu;
 o S fie efectuate n perioada de execuie a proiectului i dup semnarea
contractului;
o S fie efectuate i nregistrate n contabilitatea Beneficiarului sau a
partenerilor Beneficiarului, s fie identificabile i verificabile, s fie
dovedite prin documente originale i cu documente justificative
corespunztoare.
Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)
o Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, pn la maxim
7% din valoarea total a costurilor eligibile directe, este eligibil ca i
costuri indirecte.
Evaluarea calitii propunerilor
Aprecierea este o evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale unei propuneri de proiect i
st la baza deciziei pentru finanare.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevan, fezabilitate i
sustenabilitate.
Relevana unui proiect ine de importana problemei pe care i propune s o rezolve n
primul rnd pentru societate (obiective generale) i n acelai timp pentru beneficiari (scopul
proiectului).
o Relevana pentru societate poate explica de ce se justific investirea
banilor publici n respectivul proiect. Relevana pentru beneficiari arat n
ce msur obiectivele proiectului se adreseaz unor probleme reale i
importante ale beneficiarului.
Fezabilitate
o Poate fi realizat aceast idee? Se va materializa n practic lanul de
evenimente preconizat n plan dac vor fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitate
o Sustenabilitatea este msura n care beneficiile realizate pentru beneficiari
prin proiect pot continua i dup terminarea asistenei externe
Solicitanii vor fi informai n scris despre decizia Autoritii Contractante n legtura cu
cererea lor.
 Decizia de a respinge o cerere de finanare nerambursabil sau de neacordare a finanrii
nerambursabile va avea la baz unul din urmtoarele motive:
o Dosarul de cerere nu este conform condiiilor prestabilite (este incomplet)
o Propunerea este neeligibil
o Relevana i calitatea tehnic i financiar a propunerii sunt considerate
mai slabe dect cele ale propunerilor selectate

Criterii de selecie a proiectelor

Alegerea corect a proiectelor de investiii este crucial pentru supravieuirea pe termen
lung a fiecrei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.
Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construciilor afectate
de seism, iar n anii urmtori inundaiile produc pagube enorme; cldirile unui spital sunt
transformate n azil de btrni, iar in perioada urmtoare epidemiile scap de sub control n
regiune
Cnd o firm alege un model de selecie a proiectelor, cele mai importante criterii de
alegere a modelului de selecie sunt:
realism modelul trebuie s reflecte realist situaia decizional, incluznd
multiplele obiective ale firmei; fr un sistem comun de msurare, comparaia direct a
diferitelor proiecte este imposibil. Modelul trebuie s considere limitele firmei n ceea
ce privete facilitile, capitalul, personalul; de asemenea, el trebuie s includ factorii
pentru risc-tehnic (performan, cost, timp) i de pia(respingerea de ctre clieni).
capacitate modelul trebuie s fie suficient de sofisticat pentru a considera
perioade de timp multiple, s simuleze diferite situaii interne i externe (de ex.: greve,
schimbri ale ratei dobnzii) i s optimizeze decizia;
flexibilitate modelul trebuie s dea rezultate valide chiar n cazul
schimbrii condiiilor specifice firmei; trebuie s fie uor de modificat sau autoreglabil,
ca rspuns la schimbrile n mediul firmei: modificrile sunt de impozitare, noi inovaii
tehnologice care modific gradul de risc sau schimbarea obiectivelor firmei.
 facilitatea utilizrii nu trebuie s ia mult timp derularea sa, s fie uor de
neles i de utilizat i s nu cear interpretri speciale, date greu de obinut, personal
excesiv sau echipament greu de procurat;
variabilele modelului trebuie s fie relaionate cu parametrii reali pe care
managerul i consider semnificativi pentru proiect; n sfrit, trebuie s fie uor s
simuleze rezultatele ateptate asociate cu investiiile n diferite portofolii de proiecte.
cost culegerea datelor i costul prelucrrii trebuie s fie reduse n
comparaie cu cheltuielile totale ale proiectului i cu siguran mai mic dect beneficiile
poteniale ale proiectului;
computerizare uoar informaiile trebuie s fie uor de prelucrat i stocat,
printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).
Majoritatea organizaiilor utilizeaz modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie s
uitm urmtoarele lucruri:
- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poart responsabilitatea
deciziei; dac luarea deciziei poate fi delegat, responsabilitatea nu;
- orice model, orict de sofisticat, este reprezentarea doar parial a realitii.
- modelul nu optimizeaz dect deciziile din mediul su , adesea inadecvat.
Pentru a construi un model de selecie, trebuie s dezvoltm o list a obiectivelor firmei; ea
este generat de ctre managementul de vrf, fiind o expresie direct a filozofiei i politicilor
organizaionale. O asemenea list ncepe cu clasicele cliee ca supravieuire sau maximizarea
profitului i continu cu meninerea cotei pe pieele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe
o nou linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri, meninerea numrului de angajai.
n ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecie a proiectelor nu
fac excepie; se bazeaz n principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu
excepia firmelor non-profit.
Dup evidenierea obiectivelor considerate, acestea se pondereaz.
Un proiect va fi selectat sau respins dac rezultatele sale ateptate contribuie la atingerea
obiectivelor firmei.
Tipurile de informaii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza n factori de
producie, marketing, finane, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat i pot fi subiectul
unor erori grosolane. Pentru acetia , este util s identificm gradul de incertitudine. Firme de
consultan arat c una din cauzele majore ale eecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este
insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Exist multe istorii horror despre firme care au
realizat proiecte de instalare a sistemelor informaionale computerizate fr analiza suficient a
timpului, costului i posibilitilor de pierdere a informaiilor.

Tipuri de modele de selecie a proiectelor:

Modelele non-numerice sunt mai vechi i mai simple; exist doar cteva subtipuri:
- vaci sacre - proiectele sugerate de ctre efi; adesea , aceste proiecte sunt
iniiate prin remarci ca ce-ar fi s te uii peste i urmeaz o idee de un nou
produs, dezvoltarea unei noi piee, instalarea unui nou suport decizional, un plan
de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui proiect pentru a crea
ceea ce a sugerat eful. Proiectul este sacru n sensul c el va fi meninut pn
ce reuete, sau pn ce eful, personal , recunoate c ideea este un eec.
- necesiti de operare dac o inundaie amenin o fabric, construirea unui dig
protector nu cere prea mult evaluare formal. Dac un proiect este necesar
pentru a pstra sistemul n funciune, ntrebarea fundamental care se pune este:
valoreaz sistemul cel puin ct costul estimat al proiectului? Dac rspunsul
este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura c ele
sunt minime n condiiile succesului proiectului, ns proiectul va primi
finanare.
- necesiti de competitivitate utiliznd acest criteriu, se realizeaz modernizri
ale organizaiei, pentru a se pstra poziia lor pe pia. Dei procesul de
planificare este destul de sofisticat, decizia finanrii proiectului se bazeaz pe
dorina de a rmne competitivi.
Ambele categorii enunate trec mai uor peste analizele numerice realizate atent
pentru proiectele mai puin urgente i importante pentru supravieuirea firmei.
- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvolt i distribuie un nou produs
va fi judecat dup gradul n care se potrivete liniei de producie existent,
acoper o arie descoperit, ntrete o legtur slab sau extinde linia ntr-o
 direcie dorit. Adesea, calcule atente ale profitabilitii nu sunt cerute.
Decidenii acioneaz din credina lor c noul produs va avea un impact pozitiv
asupra liniei existente.
- beneficiului comparativ presupune c firmele au de ales ntre multe proiecte.
Managerii de vrf doresc s selecteze pe cele mai profitabile pentru firm, dar
proiectele nu par s fie uor comparabile. De ex., unele se refer la noi produse,
altele la schimbri ale metodelor de producie, altele la informatizare, iar altele
la aspecte sociale(o cre pentru copii angajailor de ex.). Nu exist metode
formale de selecie, ci pur i simplu se crede c unele proiecte vor aduce un
beneficiu mai mare firmei, chiar dac nu se definete clar termenul beneficiu.
Acest ultim model de selecie este utilizat pentru programele sociale i pentru proiectele de
cercetare fundamental. Multe din acestea se bazeaz pe recomandrile pozitive ale unor specialiti
recunoscui n domeniu.
O tehnic de ordonare a proiectelor larg utilizat presupune mprirea lor n 3 grupe, dup
meritele lor relative de ctre fiecare persoan responsabil de selecie, iar apoi se ajunge la consens.
Proiectele vor fi selectate n ordinea preferinei, i primele vor fi evaluate financiar nainte seleciei
finale.
Exist i alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Dei sunt uor
de catalogat ca netiinifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe
obiective i reflect principalele griji ale organizaiei. n principal vacile sacre au i un atribut
suplimentar: au susinerea total a top-managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fr
acest suport, probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuat.
Numerice: profit / profitabilitate;
- uneori profitul este utilizat ca singura msur a acceptabilitii:
- * perioada de recuperare
- * rentabilitatea medie
- * VAN
- * RIR
- * Indicele profitabilitii
Modele numerice: scoruri
 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj:
presupune toate criteriile egale ca importan;
pe scale
cu constrngeri
avantaje: permit criterii multiple
sunt simple i uor de neles
sunt o reflectare direct a politicilor de management
pot fi uor de aplicat n condiiile schimbrilor mediului
cele ponderate permit diferenierea importanei criteriilor
permit utilizarea analizei de sensibilitate
dezavantaje:
Rezultatul modelului-scor este o msur strict relativ; scorurile nu
reprezint valoarea sau utilitatea asociat unui proiect.
Au o form linear i elementele se presupun independente
Includerea unui numr mare de criterii, unele avnd relevan medie

Analiza n condiii de incertitudine

Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puine informaii (de cercetare-
dezvoltare n special). Incertitudinea privete timpul i costul dezvoltrii unei cercetri, i nu dac
un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alte incertitudini se refer la gradul de
ndeplinire al obiectivului i la efectele secundare care pot s apar.
S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului de la analiza de sensibilitate pn la
tehnici de simulare computerizate.

Baza informaional necesar seleciei

Pentru toate modelele trebuie creat i meninut o baz de date anual, cuprinznd
obiectivele firmei, coeficienii de importan ai acestora, i multiple date contabile referitoare la
beneficii i fluxuri de numerar.
 Evaluarea i selecia proiectelor de investiii
Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid Chinezesc
sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem s trecem cu vederea faptul c proiectele reprezint
activiti frecvente, care pot avea scopuri diverse i care necesit, cu siguran, o evaluare foarte
riguroas. A ne raporta ns strict la sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, n special
pentru proiectele de cercetare, ar nsemna asumarea implicit a riscurilor ce decurg din
neimplicare: America nu ar fi fost descoperit dac cei care au asigurat finanarea proiectului lui
Columb ar fi calculat raportul probabilistic ctig / cost.
Proiectul este o activitate complex pentru care este definit un set de rezultate ateptate; el
este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de via i anumite interdependene cu alte
proiecte. Unicitatea proiectelor i desfurarea lor temporal face sarcina evaluatorului deosebit de
dificil.
Evaluarea proiectelor de investiii se poate realiza n vederea determinrii acceptabilitii
sale (fie n sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaug ntreprinderii, fie n sens
relativ, sub forma unor indicatori de performan); pentru proiectele care includ i o component
social, instituia de finanare poate urmri n special concordana ntre resursele disponibile i
obiectivele i rezultatele propuse. De exemplu, instituiile financiare de dezvoltare agreeaz aa-
numita metod a abordrii logice de ansamblu, conform creia proiectul se prezint sub forma unei
matrice de tipul celei prezentate n tabelul nr.1.
Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (dei auto-susinerea proiectului, dup
ncheierea perioadei de finanare, rmne un criteriu important), ci pe coerena organizrii i pe
credibilitatea managerilor proiectului.
Importana acordat diferitelor criterii difer, n funcie de instituia finanatoare i de
ponderea acoperirii investiiei iniiale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finanate de
ctre bnci, peste acest procent n cazul finanrii de ctre societile cu capital de risc, ajungnd
pn la 100% pentru proiectele care includ o component social, finanate de ctre instituiile
financiare de dezvoltare). Difer de asemenea i modul de implicare al acestor finanatori n
managementul proiectelor; unii se mulumesc cu rolul investitorilor pasivi (bncile i instituiile
financiare de dezvoltare), monitoriznd doar derularea proiectului, n timp ce societile cu
capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.
 Tabelul nr 5. Analiz comparativ a evalurii activelor financiare, proiectelor i
ntreprinderilor

Criteriu ACTIVE FINANCIARE PROIECTE NTREPRINDERI

tip de raional, bine informat, finanatorul, activ sau

investitorul activ
investitor cu participare minoritar pasiv
valori prezente i
trecute n evaluri
valori viitoare, luate ca valori viitoare, patrimoniale
date necesare
ateptri ale majoritii particularizate valori prezente i
viitoare n evaluri
economice
valori actualizate nete; valori contabile
tip de valori
de pia indicatori de ajustate;
rezultate
performan valori actualizate
diferene ntre
valorile nesemnificative ierarhizri diferite mari
rezultate
surse de ateptrile investitorilor modul de finanare, discrepane ntre
difereniere (risc i venituri viitoare) ateptrile investitorilor metodele utilizate
diferit: de la foarte scurt
orizont fixat (cel mai adesea,
(opiuni) la nedeterminat
temporal termen mediu)
nedeterminat (aciuni)
complexitatea
ridicat medie redus
modelelor
 3.2. Tehnici utilizate n conceperea proiectelor

Printre tehnicile utilizate n elaborarea proiectelor pentru fundamentarea i structurarea lor

sunt:
Analiza SWOT;
Diagrama GANTT;
Diagrama PERT;
Metoda cadrului logic.

3.2.1. Analiza SWOT

SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o

organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de
aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul
de oportunitate i de fezabilitate.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o
problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii.
Avantajul analizei SWOT l constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut
de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses) a oportunitilor
(Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se
identifice soluiile necesare.
Cum se realizeaz analiza SWOT
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu
vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un facilitator al ntlnirii, o ordine de zi
i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile
identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi membrii echipei, facilitatorul trebuie s
ncerce s-i implice pe fiecare pe parcursul analizei.
 Pozitiv Negativ
Puncte tari (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)
- -
Intern

- -
Oportuniti ( Opportunities) Ameninri (Threats)
- -
- -
Extern

Se completeaz ferestrele SWOT, urmnd paii de mai jos:

1. Analiza intern: Se examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei. Acest lucru
are ca rezultat listarea punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W). Este folositoare audierea
opiniilor mai multor oameni din departamente diferite.
2. Analiza extern: Se iau n considerare principalele elemente din mediul extern (ex.
cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.) i se identific acele puncte
care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
3. Fiecare element trebuie detaliat ct este posibil dup care se analizeaz care dintre
punctele tari i oportuniti compenseaz punctele slabe i ameninrile i ce se poate face cu
acele puncte slabe i ameninri care nu pot fi acoperite.

3.2.2. Diagrama GANTT

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L.Gantt,

inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul de proiect, o
diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea,
coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot
realiza n versiuni simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe,
cu ajutorul unor aplicaii software de management al proiectului.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei
ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti
de msur (spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate
sarcinile din proiect (spre exemplu, dac proiectul ar consta n dotarea calculatorului cu un nou
software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetri de pia, alegerea soft-ului,
instalarea soft-ului, etc.).
n cadrul unei diagrame Gantt, fiecrei sarcini i este alocat un rnd. Timpul n care este
estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr-o bar orizontal. Marginea din stnga
marcheaz nceputul preconizat pentru acea sarcin, iar marginea din dreapta marcheaz sfritul
preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin
suprapunere temporar.
Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o
lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit. Se poate evalua astfel
imediat stadiul n care se afl proiectul, trgnd o linie vertical n dreptul datei curente. Sarcinile
finalizate vor rmne cu totul n partea stng a liniei. Sarcinile n desfurare vor fi ntretiate de
linie, i dac partea plin este la stnga liniei, nseamn c sunt n ntrziere fa de planificare, pe
cnd, dac partea plin merge pn n dreapta liniei, nseamn c sunt naintea planificrii.
Sarcinile viitoare rmn cu totul n dreapta liniei.
Atunci cnd se realizeaz o diagram Gantt, se introduce un numr rezonabil de sarcini
(nu mai mult de 15 sau 20), n aa fel nct diagrama s ncap pe o singura pagin. n cazul n
care este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care s detalieze
ncadrarea n timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaz o sarcin principal.
De asemenea, pentru o echip de proiect este foarte util ca n dreptul unei sarcini s fie
trecui i responsabilii pentru respectiva sarcin.
De multe ori ntr-un proiect exist evenimente care nu reprezint o sarcin i care se pot
evidenia n cadrul unei diagrame Gantt. Aceste momente reprezint nite borne (milestones) i
de obicei sunt marcate pe diagram sub forma unor triunghiuri cu vrful n sus.
3.2.3. Diagrama PERT
O diagrama PERT (engl. program evaluation review technique) este un instrument de
management al proiectului care a fost elaborat i folosit pentru prima oara de U.S. Navy n anii
50 pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al
proiectului similar, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM eng. Critical Path Method),
care a fost elaborat cam n aceeai perioad pentru sectorul privat a devenit sinonim cu PERT.
Aceasta este cauza pentru care sunt ntlnite variaii de denumiri pentru acelai instrument:
PERT, CPM, sau PERT/CPM.
Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate:
obinerea unei imagini clare asupra dependenelor dintre sarcini, identificarea acelor
sarcini a cror ntrziere poate duce la riscuri mari pentru proiect i care trebuie
monitorizate cu atenie, stabilirea intervalelor de timp ntre care sunt permise ntrzierile
n finalizarea unor sarcini, etc.
Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de
timp pe care se ntind i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri
conectate de linii direcionale (numit i reeaua activitilor). Nodurile sunt cercuri sau
patrulatere i reprezint evenimente sau borne (milestones) din proiect. Fiecare nod este
identificat de un numr. Liniile direcionale sau vectorii care leag nodurile reprezint
sarcinile proiectului iar direcia vectorului arata ordinea de desfurare a sarcinilor.
Fiecare sarcin este identificat printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentat
durata necesar pentru finalizare i n unele cazuri chiar numrul de persoane responsabile
i numele lor.
Simbolurile diagramei

- Activitate sau sarcin din cadrul unui proiect. n

8 dreptul unei sarcini trebuie precizat numrul de uniti
de timp (cel mai adesea zile, ns pot fi sptmni, luni,
ore, etc.) necesare pentru finalizare (8 zile).

- Eveniment sau situaie care survine la sfritul uneia

sau mai multor sarcini. Numrul de deasupra este
3
5/ 2 / 7 indicele evenimentului (3). Numerele de jos reprezint n
ordine: data (numrul de zile de la nceputul proiectului)
la care poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) /
marja de timp acceptabil pentru ntrzieri (2) / data
 limit la care poate surveni evenimentul (7).

- Dintr-un nod pot s plece mai multe sarcini. n acest caz

Y
X sarcinile se numesc paralele sau concurente. De asemenea
pot exista mai multe sarcini convergente n acelai nod.
Z

X Y
- Sarcina X trebuie finalizata nainte de nceperea
sarcinii Y.

X - Z este o activitate fictiv. Acest lucru arat c cele dou

evenimente pe care le leag sunt dependente n timp, ns nu
este nevoie de o activitate special care s necesite resurse
Y pentru a ajunge de la unul la cellalt. De multe ori
Z
activitile fictive sunt folosite pentru c nu pot exista dou
sarcini cu aceleai noduri de nceput i de sfrit.
Modul de folosire al analizei PERT
Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.
Drumul critic = acel drum de la nceputul la sfritul reelei, ale crui activiti nsumeaz
un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea.
Drumul critic este o baz pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata
total a unui proiect nu poate s fie mai mic dect timpul total al drumului critic. Totodat
ntrzierile n activitile componente ale drumului critic pot pune n pericol ntregul proiect. De
aceea este necesar ca acestor activiti s li se acorde o atenie mult mai mare.
Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:
Planificarea:
- identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea;
- aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil;
- desenarea diagramei;
ncadrarea n timp:
 - stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit;
Analiza:
- calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a marjelor de
timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd de la stnga la
dreapta i apoi de la dreapta la stnga diagramei;
- evaluarea oportunitii planificrii propuse i dac este necesar revizuirea ei.
Regulile care trebuie respectate n efectuarea analizei PERT
Exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit;
Reeaua nu are ntreruperi i ea trebuie desenat lund n calcul dependenele
identificate;
Evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta;
Nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente;
Evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le va
corespunde cte o identificare unic, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le
leag);
Un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil i data maxim
permis egale, i marja de timp 0;
Se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului de
start la 0. Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeaz datele minime
posibile pentru evenimentele imediat urmtoare. Se adaug la datele minime posibile ale
evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la
datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele
posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pus
rezultatul cel mai mare.
Se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final la
suma timpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre stnga se
calculeaz datele maxime permise. Se scade timpul necesar activitilor intermediare din
datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obine datele maxime
permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai
 multe activiti care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramur i este pus
rezultatul cel mai mic.
Marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis i data
minim posibil.
Pentru a face calculul mai uor se poate scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0
(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

3.2.4. Metoda cadrului logic (LFA)

Ce nseamn Metoda Cadrului Logic (LFA)
Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste
ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Toate Programele de finanare PHARE ale
Uniunii Europene folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
- ce ncearc s realizeze proiectul;
- cum i propune s fac asta;
- ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;
- metodele prin care se poate msura evoluia proiectului;
- eventualele probleme care pot s apar.
Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre aceasta i Metoda Cadrului Logic sau LFA
(Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem de
analiza a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei
mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea
(sau cadrul logic Logframe), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul
proiect i cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile i
impactul.
 De ce se folosete Metoda Cadrului Logic ?
LFA este un instrument extrem de folositor, att pentru planificarea ct i pentru
monitorizarea unui proiect. Ea ajut n parcurgerea unui proces util de gndire, impunnd
disciplina de a fi specific i clar n privina a ceea ce se dorete a se realiza i cum, dar mai ales
n privina sublinierii elementelor de care depinde succesul proiectului i a echipei de
management.
De asemenea matricea logica ofer un document uor de utilizat prin care membrii echipei
de proiect, finanatorii, beneficiarii i ali stakeholder-i pot fi informai sumar despre proiect.
Acest document poate fi folosit i adaptat pe parcursul ntregului ciclu de via al unui proiect
pentru a identifica sistematic obstacolele i schimbrile legate de atingerea out-put-urilor i a
obiectivelor.
Folosirea unei matrici logice la design-ul unui proiect este un ajutor extrem de important,
care ne poate feri de greelile de logic sau de incoeren. O matrice logic este o privire de
ansamblu asupra factorilor cheie, care poate s arate, ntr-un mod foarte simplu, dac proiectul va
fi un succes sau un eec.

Terminologie
Descrierea proiectului - Coloana descrierea proiectului din cadrul matricii logice ofer
un sumar narativ a ceea ce intenioneaz proiectul s obin i cum. De asemenea descrie
modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le propune proiectul. Testarea
corectitudinii elementelor din aceasta coloan se face cu ajutorul logicii verticale.
Obiectiv general (goal) face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care
proiectul este menit s contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor, mbuntirea statutului
nutriional, reducerea criminalitii, a corupiei, etc. Poate fi exprimat i descriind presupusul
impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraie de intenie.
Scop (purpose) - se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce
privete dezvoltarea. Scopul trebuie s fie rspunsul la problema central care a fost identificat
n faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o cretere n producia
agricol, accesul mai larg la vaccinri, apa mai curat, sau capacitate instituional i sisteme de
management locale mbuntite, un mai mare grad de alfabetizare n rndul tinerilor rromi din
localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exista un singur scop. ntr-un
subcapitol va fi prezentat modul n care se realizeaz un arbore al problemelor, dup care se
transform problemele n obiective.
Obiective specifice/componente. Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un
numr mare de output-uri, este util ca acestea s fie grupate n nite componente (alese dup
criterii sectoriale, funcionale, instituionale, etc.). n acest caz se folosete cte un obiectiv pentru
fiecare component. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie s ofere o legtur logic
ntre output-urile acelei componente i scopul proiectului. Dup identificarea componentelor
unui proiect, formularea obiectivului trebuie s in cont de caracteristicile SMART (ex., pentru
componenta comunicare, obiectivul poate fi sa creasc cu cel puin 70% numrul de liceeni din
comuna X care acceseaz sptmnal internetul prin intermediul telecentrului comunitar).
Output-uri (traduse i ca rezultate ateptate n formatul standard de matrice logic oferit
de PHARE) - se refer la rezultate specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) produse prin
realizarea unor sarcini sau activiti. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei
rezerve de ap. Fiecare component trebuie s aib cel puin un output i de obicei are 4 sau 5.
Furnizarea outputuri-lor trebuie s se afle sub controlul direct al managementului.
Activiti - n terminologia LFA activitile se refer la sarcinile specifice ndeplinite
pentru a atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de ap a unei comuniti pot fi:
realizarea designului, stabilirea procedurilor de ntreinere a rezervei, pregtirea locaiei,
colectarea aprobrilor necesare, construirea rezervorului i realizarea reelei de evi, etc. Matricea
logic nu trebuie neaprat s includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel devine
prea lung i potenial prescriptiv. Dac se cer specificaii detaliate ale activitilor, acestea
trebuie prezentate separat ntr-un program de activiti, sub form de tabel i nu n matricea
nsi.
Input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea
output-urilor, de exemplu: personal, echipament, i materiale. Inputurile nu vor fi incluse n
formatul matricii.
Ipoteze - se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar
asupra crora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbrile de pre,
respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipotez este o propoziie pozitiv despre condiiile care
trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie
negativ despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc.
Indicatori - este o unitate de msur clar definit i o int care s detalieze cantitatea,
calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate. Se refer la informaia de care avem
nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea obiectivelor.
Mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate
informaiile cu privire la indicatori. Trebuie luat n considerare modul n care informaia va fi
colectat (metoda), cine va fi responsabil i frecvena cu care informaia trebuie furnizat.
Logica vertical unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de
proiect. Identifica inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul
acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot
influena ndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 i 4).
Logica orizontal - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3).
Logica orizontal asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.
Forma uzual a unei matrici este prezentat n figura urmtoare.
 Operaie logic Indicatori de Surse i mijloace Ipoteze
realizare de verificare
verificabili n
mod obiectiv
Obiective Care este obiectivul Care sunt Care sunt sursele
general la care va indicatorii cheie de informare
generale
contribui proiectul? pentru obiectivul pentru aceti
general? indicatori?
Scopul Care sunt Care sunt Care sunt sursele Care sunt factorii i
proiectului obiectivele specifice indicatorii de informaii care condiiile
pe care proiectul le cantitativi i exist sau care independente de
va realiza? calitativi care pot fi colectate? implementarea
arat dac i n ce Care sunt proiectului,
msur obiectivele metodele necesare considerate necesare
specifice ale pentru a obine pentru realizarea
proiectului au fost aceste informaii? acestor obiective? Ce
realizate? riscuri trebuie luate
n considerare?
Rezultate Care sunt Care sunt Care sunt sursele Ce factori externi
ateptate rezultatele concrete indicatorii prin de informaii trebuie avui n
preconizate prin care se msoar pentru aceti vedere i ce condiii
care se urmrete dac i n ce indicatori? trebuie ndeplinite
atingerea msur proiectul pentru a obine
obiectivelor atinge rezultatele rezultatele ateptate
specifice? Care sunt previzionate? conform graficului?
efectele i
beneficiile i
efectele preconizate
ale proiectului? Ce
mbuntiri i
schimbri vor fi
determinate prin
realizarea
proiectului?
Activiti Care sunt Mijloace: Care Care sunt sursele Ce pre-condiii sunt
activitile cheie de sunt mijloacele de informaii cu cerute nainte de
realizat i n ce necesare pentru privire la nceperea
succesiune pentru a implementarea progresul proiectului(elor)? Ce
produce rezultatele acestor activiti; proiectului? condiii independente
vizate? ex. personal, de realizarea
echipament proiectului trebuie s
instruire, studii, fie ndeplinite pentru
achiziii , faciliti implementarea
operaionale etc? activitilor
planificate?
 3.3. Obtinerea informatiilor necesare pentru implementarea proiectului

3.3.1. Paii n elaborarea cererii de finanare

Paii n elaborarea cererii de finanare sunt:
o identificarea, documentarea problemei i iniierea proiectului
o contactarea finanatorilor
o scrierea propunerii de finanare
n practic ns, de foarte multe ori, primii doi pai se inverseaz, proiectul fiind conturat,
uneori forat, abia dup apariia anunului referitor la licitaia de proiecte. Evident c n acest caz
dificultile sunt mai frecvent ntlnite, cu consecine negative mai ales pe termen lung
deteriorarea relaiilor cu finanatorii, cu partenerii, cu beneficiarii.
Etapele considerate n analiz vor fi structurate n 3 pri:
o ca antrenament de ntreinere pentru o participare activ la proiecte
o perioada apariiei anunului despre licitaia de proiecte
o n realizarea efectiv a documentaiei

3.3.2. Bune practici ca antrenament de ntreinere pentru o participare activ la

proiecte
o fii informat
- adrese internet
- abonamente la buletinele informative

Adrese internet:
o portal pt. finanri n Romnia www.finantare.ro
o Programe ale UE n Romania: www.infoeuropa.ro
www.europa.eu.int/comm/enlargement/romania/index.htm
o revista presei i legturi utile
www.europeana.ro
o Agenia pentru Dezvoltare Regional NE: www.adrnordest.ro
o Pagini ale asociaiilor IMM
o Reteaua Euro Info Centre din Romania - http://www.eic.ro/
o Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia
http://www.cnipmmr.ro
o Direcia Proiecte CNIPMMR. Furnizeaz servicii suport adecvate pentru
IMM-uri i asociaii de IMM-uri, n domeniul managementului de proiect.
http://www.smeprojects.ro
o Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie
(ANIMMC)
STRATEGIA GUVERNAMENTALA PENTRU SUSTINEREA
DEZVOLTARII NTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII N
PERIOADA 2007 2013
http://www.mimmc.ro/
http://www.animmc.ro/
o Ministerul Economiei i Comerului
GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul
de Cretere a Competitivitii produselor industriale
http://www.minind.ro/
o Ministerul Finanelor Publice
http://www.mfinante.ro/
o portal de tiri n domeniul politicilor publice i legislaiei referitoare la
problematica agriculturii n contextul procesului de aderare a Romniei la
Uniunea European.
http://www.inforural.ro
o diverse finanri europene www.welcomeurope.com
o ONG-uri din Europa Centrala i de Est www.ngonet.org
o proiecte finanate de guvernul olandez www.senter.nl
o Managementul Proiectelor www.4pm.com
www.projectmanagement.ro
o http://old.pm.org.ro/
 Asociaia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA are ca scop principal promovarea
activitii de management al proiectelor n Romnia, precum i asigurarea unei orientri
internaionale acestei activiti n Romnia, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme
europene, precum International Project Management Association - IPMA si alte organisme
internaionale, precum Project Management Institute - PMI. n acest fel se urmrete facilitarea
contactelor si colaborarea cu mediul internaional, precum i impunerea de standarde
internaionale n domeniul managementului proiectelor n Romnia.
anticipai urmtoarele programe de finanare
- site-urile finanatorilor
- discuii cu alte persoane informate, din sistem
documentaii de proiecte la sertar
- pstrai documentaiile proiectelor vechi
- utilizai specialitii din subordine pentru realizarea unor situaii
diverse (planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei
organizaii etc.)
ntreinei o relaie bun cu top-managementul organizaiei / firmei dvs.; la
urma urmei, orice proiect, teoretic, trece i de o selecie intern (mai ales atunci cnd
presupune i fonduri proprii), iar sprijinul top-managementului este crucial; acest
suport se va dovedi util i n perioada de implementare a proiectului
familiarizai-v cu stilul scrierii documentaiei de proiect, adoptndu-l
pentru redactarea rapoartelor obinuite sau pentru planificarea activitilor curente
(scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.)

3.3.3. Anunul despre licitaia de proiecte

Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar nainte de etapa n care pri ale
acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licitaie.Toate oportunitile de licitaie sunt
anunate public.Anunul de licitaie i furnizeaz viitorului licitator toate informaiile necesare
pentru a-i exprima interesul ntr-un proiect.
Anunul de licitaie conine:
titlul programului
 descrierea programului
experiena cerut
bugetul estimat n EURO
adresa complet, numrul de telefon i fax al autoritii contractante
detalii despre persoana de contact
data estimat de ncepere a programului
termenul limit pentru exprimarea interesului.

3.5. Managementul administrarii resurselor materiale n cadrul unui proiect4

3.5.1. Asigurarea materialelor, echipamentelor si facilitatilor pentru implementarea

proiectului
Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l
reprezint prin nsi structura sa resursele materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a
cerinelor complexe pe care acestea trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o
strategie managerial coerent, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.

4
C-tin., Opran, S., Stan, B., Abaza, S., Nastas, M., Tudorancea, Managementul proiectelor, Bucuresti, 2005.
 Utilizator
(cerere)

Recepia Selectare
la magazie Furnizor

Pregtire
Inspecie Departament comand
intern a Aprovizionare
produselor

Recepie
la
Livrare (i furnizor
facturare)

Expediere

Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a

diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare
fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privit ca un mini-proiect,
achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare:
-cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza necesarului acestuia de
materii prime sau componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al
stocurilor, al magaziilor sau spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a
controlului produciei, n funcie de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat
necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresat departamentului de
aprovizionare prin care se solicit rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar
fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s
cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achiziionate, cantitile necesare, precum i o
cerere de rennoire a stocului.
O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor produse care necesit un timp mai
ndelungat de achiziie i s ia toate msurile necesare ca instruciunile de comandare s fie
predate departamentului de achiziii ct mai repede posibil.
-selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i
resupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia
privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de
aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de
materiale solicitat. O mare amploare a luat n ultimele decenii un sistem japonez de aprovizionare
i producie, constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori s livreze mrfurile
direct la locul de munc i exact la timpul potrivit.
-emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie,
constnd ori n dactilografierea comenzii, semnarea i expedierea ei prin pot ori n schimb
lectronic de date.Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul c
aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate
duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de
achiziie
definete condiii comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor de
comand,
care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale. Obligaiile
comerciale prevzute de comanda de achiziie sunt n fapt obligaii contractuale referitoare la
condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din nici un motiv,
dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi
livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii necorespunztoare din punct de vedere al
proiectrii
sau al execuiei, proprietate intelectual, pierdere sau deteriorare. Odat contractat produsul,
vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l adugi, dect printr-o autorizare
explicit
dat de companie pe un formular oficial de modificare.
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de
aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al
furnizorului, determinnd efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare
oficiale, avnd parte de aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns
amendamentul pericliteaz ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din
comand pn la data de livrare stabilit, se recomand emitereaunei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia
s fie cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care
se ocup de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un
alt aspect legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele
livrate invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare
a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu
acordul prilor, sau dac nu, n instan.
-confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n
cazul n care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast
etap, revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin
confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare.
-urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc
prentmpinarea
ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz
provizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a
mrfurilor
devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de
urmrire a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe
parcursul produciei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii.
 Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu
urgentarea aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg
motivele urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
-expedierea trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al
furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de
recunoscut a furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n
toate etapele cltoriei, precum i la destinaia final.
-livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz
de ctre solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia.
-inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din
interiorul organizaiei.
-recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o
examinare amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul
transportului, greeli referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile
corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor.Apoi,
dup un timp, se pregtete un nou ciclu de aprovizionare.

3.5.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale (mangementul

aprovizionrii)
Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui
proiect, ca teorie i practic a conducerii vizeaz n primul rnd o eficien n aprovizionare, n
ordinea evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului urmrit, ca i ncadrarea
ntr-un anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei
managementului aprovizionrii, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i
tehnologic, cruia trebuie s-I fac fa n mod corespunztor, determin profesionalizarea
funciei de manager al aprovizionrii, determinat att de aptitudinile i calitile pe care le
impune o asemenea funcie, ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam
aplicarea ei cu rezultate de succes. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea
de a conduce , de a adopta decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic
n emiterea comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor
aspectelor legate de formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel
internaional.
n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol
preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s aib n vedere
costurile bunurilor i serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint
peste jumtate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea
competitiv determin succesul financiar al unui proiect.
Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau,
ntr-o analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i
urmrirea sistematic a ncdrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Importana plasrii eficiente a capitalului rezid n faptul c o gestionare adecvat a
resurselor poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziie.
Astfel, fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba
mai
mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o
dobnd, sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu
achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate
duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numrului de ore estimat, n condiiile n
care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire. Per ansamblu, ntregul
proiect are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui.

3.6. Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.

 3.6.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale
Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea
achiziionrii de bunuri i servicii, n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt:
-planificarea aprovizionrii ilustreaz produsele ce vor fi procurate, precum i data la
care vor intra n posesia solicitantului;
-planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se
doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori
-solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie -
selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani
-administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i
furnizorul de bunuri i servicii
-ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea
posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului

Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea
funcionnd ca un serviciu centralizat.
De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n
cadrul unui proiect.
 Planificarea Planificarea Solicitarea
aprovizionrii solicitrii

Administrarea Finalizarea
Selecia sursei contractului contractului

Planificarea aprovizionrii
Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie
procurate, cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii
vizavi de posibilii furnizori.
n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i
aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.
DATE DE INTRARE:
-Scopul proiectului -vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de
informaii importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe
parcursul derulrii lui.
-Descrierea produsului - cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile)
al al tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate
-Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului
-Condiiile de pia -se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n
acel moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii
-Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate,
fluxul bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat
 -Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai
cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile bneti.
-Presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi
adevrai, reali i siguri.
METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONRII
-Analiza producerii sau cumprrii este o tehic managerial prin care se definesc o
serie de condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac
un anumit bun renteaz a fi produs sau cumprat.
-Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de
un singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum
ar fi: alte uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri
industriale
-Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela
care ndeplinete scopurile urmrite.Principalele categorii de contracte sunt:
-contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum - aceast categorie vizeaz fixarea
unui pre total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att
pentru cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli
masi mari cu procurarea lui.
-contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui
bun i un profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n
costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri
indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea
obiectivelor proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri.
-contractul de tip timp i materiale -este un gen de contract care reunete preurile fixe
cu costurile rambursabile
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte
procese de aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor
independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea
altor aspecte ale proiectului.
 -Declaraia de lucru (Statement of work) -descrie n detaliu bunurile ce se doresc
achiziionate, n vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai
avantajoase.
Numrul sau caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile
cumprtorului sau de forma contractului utilizat, sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul
procesului de aprovizionare.n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar
trebui s fie ct se poate de clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor
colaterale, cum ar fi raportul performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul
procurat.
Planificarea solicitrii
Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a
susine solicitarea.
DATE DE INTRARE
-Planul managerial de aprovizionare
-Declaraia de lucru
-Alte date de ieire planificate - cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor
preliminare, stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate
acum n considerare ca parte a solicitrii.
METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL SOLICITRII
-Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce
fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de
documente necesare.
-Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
- Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor
furnizori, selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate
n asemenea manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract
 - Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena
managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul, ns nu i cel mai
concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa cum reiese din propunerea
vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, abordarea managerial,
capacitile financiare.
-Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.

Solicitarea
Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi
analizate, concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui
sau celor mai buni furnizori, n conformitete cu obiectivele proiectului.
DATE DE INTRARE
-Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori
-Lista furnizorilor calificai conine informaiidespre fiecare furnizor n parte, respectiv
despre experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte
caracteristici specifice.
METODE I TEHNICI PENTRU SOLICITARE
-Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii
furnizori n vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice,
etc.
-Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea
altora noi prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar
fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii,
prin care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate.Asemenea
propuneri scrise pot fi secondate i de prezentri orale.

Selecia Sursei
 Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de
evaluare, i n final, decizia de a contracta cu cel mai n msur a asigura necesitile prevzute n
proiect. Chiar dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul
temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai
mic pre propus sar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n
situaia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a
ntregului proiect, provocnd creterea costurilor totale.Se are n vedere i natura bunurilor
cerute, n funcie de aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract
standard sau unul negociat.

DATE DE INTRARE
-Propunerile- realizate n cadrul fazei anterioare
-Criterii de evaluare- prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate
i de unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii
i capabilitilor
-Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate
METODE I TEHNICI PENTRU SELECIA SURSEI
-Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor
contractuale i a acordurilot tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor,
acoperind n general responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul, etc.
-Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului
-Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai
multe criterii de evaluare
-Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s
ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un
mijloc de verificare
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la
procurarea produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu
sau complex, n funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
 Administrarea contractului
Administrarea proiectului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre
performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al
relaiei contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n
administrarea unui contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor
manageriale la relaia contractual, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea
performanei, controlul calitii, controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul
proiectului. Modalitatea i condiiile de plat trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui
contract, crend o balan ntre progresul realizat de vnztor i ratele de plat.
DATE DE INTRARE
-Contract
-Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie
-Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri
legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt
modificare se refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului,
acesta nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca
necorespunztoare.
-Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd
s emit facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment.
METODE I TEHNICI MANAGERIALE PENTRU ADMINISTRAREA CONTRACTULUI
-Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care
contractul poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor,
aprobrile necesare pentru autorizarea modificrii
-Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele
contractuale
-Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele
de mai mare anvergur se poate crea un nou sistem.
 REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor
aspecte ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de
calitatea nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului.
-Modificrile contractului
-Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului

Finalizarea contractului
Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor,
toateacestea duc la finalizarea contractului.
DATE DE INTRARE
-Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz laaceasta, nsui contractul,
secondat de toate anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia
tehnic realizat de ctre furnizor, documentele financiare, tatele de plat, facturile.
METODE I TEHNICI PENTRU NCHEIEREA CONTRACTULUI
-Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu
etapa planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor,
ca i a greelilor aprute pe parcurs.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i
numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori
dup numerele de cod ale proiectului.
-Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclude aprovizionare,
administratorul are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului.
Acceptarea formal din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.
 3.7. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor

3.7.1 Intervenia din partea managerului de proiect

n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de
proiect, care intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin
luarea unor msuri de urgen, dac acestea par justificate.
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute
din cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen
achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul
tabelului urmtor:

3.8. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte

Sistemul aprovizionrii pentru proiectele de investiii, dei respect structura general, se

deosebete de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare
poate fi o organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului,
departamentul de aprovizionare al clientului, sau dintr-o combinaie a acestor variante. n cadrul
unui proiect internaional, eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea
contractrii cu antreprenori locali, ori dac condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a
lumii, n funcie de rentabilitate, de amplasarea lor, de nivelul calitii, etc.
Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre
inginerul de proiect n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii
seriale a acestora.
Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i informaii
referitoare la costuri i planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui articol,
borderoul ar trebui s menioneze fiecare etap important i termenele la care se desfoar
ea.Din timp n timp se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program
global de control al aprovizionrii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile
se arhiveaz, ele reprezentnd n fapto parte integrant a documentaiei proiectului.
Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este
pregtirea documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n
acest sens, n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape:
- etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de distribuit
de aprovizionare ctre posibilii furnizori
- etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu
specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales.
Firmele cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i
riscurile greelilor prin dezvoltarea unei biblioteci pentru specificaii ori prin pstrarea
documentelor sub form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de
cte ori este nevoie s se ntocmeasc o nou specificaie.
Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi
un proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la
o scar mai mic.
n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea
unei comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c
furnizorul i va respecta obligaia, de aceea poate organiza vizite la locul de producie al
furnizorului pentru a urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul
obligaia de a-l ine la curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la
acest proces.
Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se
procedeaz la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia
mrfii, ncheinduse astfel i proiectul.
Ceea ce au n comun toate proiectele este aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i
activitilor i transformarea lor n noi realizri.Elementul de risc i de incertitudine mereu
prezent arat c evenimentele i sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodat
prevzute cu o acuratee absolut.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre
pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct
proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.
 Capitolul IV
Asigurarea respectrii prevederilor operaionale ale
proiectului

4.1. Condiiile de ndeplinit de ctre contractor

Dup decizia de acordare a finanrii nerambursabile, solicitantului ctigtor i se va

propune un contract (contract standard), pe care l va ncheia cu Autoritatea Contractant.
Contractul stipuleaz, n special, urmtoarele drepturi i obligaii:
o Suma maxim a finanrii nerambursabile: aceast sum se bazeaz pe bugetul
propus de solicitant, dar acesta reprezint doar o estimare a costurilor. Suma
devine final, numai dup terminarea proiectului i prezentarea rapoartelor tehnice
i financiare, dup cum prevd condiiile generale ale contractului.
o Eecul n realizarea obiectivelor: dac solicitantul, devenit prin semnarea
contractului beneficiar nu reuete s pun n aplicare proiectul n condiiile
asumate i stipulate n contract, Autoritatea Contractant i rezerv dreptul de a
ntrerupe plile i/sau de a rezilia contractul. Contribuia Autoritii Contractante
poate fi redus i/sau Autoritatea Contractant poate cere napoierea, n totalitate
sau parial a sumelor deja pltite dac beneficiarul nu respect termenii
contractuali.
o Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilit n
scris ntr-un amendament la contractul original. Totui, pentru unele modificri
(ex. adresele, numrul conturilor bancare, etc.) este suficient o notificare n scris.
o Modificri n cadrul bugetului: sunt permise variaii ale bugetului, fa de cel
iniial, din propunerea de proiect, numai dac sunt ndeplinite urmtoarele
condiii:
S nu fie afectat scopul de baz al proiectului
 Modificarea se limiteaz la un transfer ntre liniile bugetare ale
aceluiai capitol de buget sau la un transfer ntre capitole bugetare care
implic o modificare mai mic de 10% a sumei iniiale.
Orice modificare poate fi operat numai cu anunarea fr ntrziere a
Autoritii Contractante.
Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de
regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevzute este necesar
aprobarea prealabil a Autoritii Contractante.
Pentru orice modificare se va nainta, n scris, o cerere ctre Autoritatea
Contractant i se va cere un amendament la contract.
o Raportare: rapoartele se ntocmesc, de obicei, n limba romn. Rapoartele
tehnice i financiare se depun mpreun cu cererile de plat. Rapoartele depuse
pentru pli intermediare vor trebui nsoite de un plan de aciune i un buget
pentru urmtoarea perioad de punere n aplicare a proiectului i rapoarte
intermediare.
o Informaii suplimentare: beneficiarul este obligat s rspund la orice solicitare
de informaii suplimentare din partea Autoritii Contractante.
o Pli: plile ctre beneficiar se fac n anumite condiii, stipulate n contract; o
anumit sum va fi executat dup depunerea i aprobarea de ctre Autoritatea
Contractant a raportului final.
o nregistrri contabile i conturile proiectului: beneficiarul trebuie s in
nregistrri exacte i periodice, precum i nregistrri contabile separate i
transparente ale implementrii proiectului. Beneficiarul trebuie s pstreze
nregistrrile timp de cinci ani dup data de ncheiere a proiectului; de asemenea
contul bancar al proiectului trebuie s fie separat de celelalte conturi ale
beneficiarului.
o Auditul: auditul final poate fi fcut la finalizarea proiectului; dac durata
proiectului depete 18 luni, un audit anual va fi fcut pentru fiecare perioad de
implementare de 12 luni dup data de nceput a proiectului. Auditul verific toate
documentele i locurile de implementare a proiectului de ctre servicii ale
 Autoritii Contractante, ale Comisiei Europene i de ctre Curtea European a
Auditorilor.
o Publicitatea: oricrui program i implicit oricrui proiect finanat de Comisia
European sau din bugetul Romniei trebuie s i se asigure o promovare potrivit
i o publicitate adecvat. De aceea este bine ca n orice proiect s fie prevzut o
activitate de promovare / publicitate, cu costurile aferente.

4.2. Integrarea proiectului n structura firmei

O firm, dac are succes, tinde s creasc, adugndu-i noi resurse i oameni i
dezvoltnd o structur organizaional.
Atunci cnd sunt iniiate proiecte, apar imediat dou probleme: cum va fi legat proiectul
de organizaie i cum va fi organizat proiectul nsui.

Proiectul - parte a organizaiei funcionale

O soluie pentru a-i da o cas proiectului este de a-l face parte a unuia dintre
departamentele funcionale ale firmei. Exist avantaje i dezavantaje pentru utilizarea elementelor
funcionale ale organizaiei mam, presupunnd c am ales corect departamentul.
Avantaje:
- maxim flexibilitate n utilizarea specialitilor;
- experii pot fi utilizai pentru proiecte diferite;
- specialitii pot fi grupai astfel nct s-i mprteasc experiena i cunotinele;
- departamentul constituie locul n care-i pot continua activitatea cei care prsesc
proiectul, precum i locul dezvoltrii carierei acestora
Dezavantaje:
- clientul nu constituie punctual cheie al activitii;
- echipa tinde s fie orientat spre activitile specifice propriei funcii;
- adesea, nu exist un individ care s aib ntreaga responsabilitate a ndeplinirii
proiectului;
 - mai multe niveluri ierarhice se interpun ntre proiect i client;
- exist tendina de sub-optimizare a proiectului sarcinile din sfera funcional
proprie sunt ndeplinite cu grij, ns celelalte sunt ignorate;
- motivaia oamenilor din echipa proiectului tinde s fie sczut;
- nu este facilitat o abordare holistic a proiectului.
La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii si specialiti
i propria sa administraie i este legat de firma mam prin rapoarte periodice i supervizare.
Avantaje:
- managerul proiectului are autoritatea total asupra proiectului;
- toi membrii echipei sunt subordonai direct managerului de proiect;
- circuitele de comunicare sunt scurtate;
- atunci cnd sunt derulate mai multe proiecte de acelai tip, structura pe proiecte
asigur meninerea permanent a specialitilor, care-i dezvolt astfel cunotine i
abiliti considerabile n domeniu;
- motivarea echipei este nalt;
- reacia echipei este mai rapid la schimbri;
- exist unitatea de comand;
- organizaiile pe proiecte sunt simple i flexibile structural;
- se faciliteaz abordarea holistic a proiectului.

Dezavantaje:
- personal numeros, adesea neutilizat la ntreaga capacitate;
- nu este asigurat asistena tehnic la acelai nivel ca n cazul existenei
departamentelor funcionale;
- apare o inconsisten n modul n care se deruleaz politicile i procedurile;
- apar adesea conflicte ntre echipele diferitelor proiecte;
- exist o considerabil incertitudine fa de ce va urma dup terminarea proiectului.
Organizaii tip matrice
Pentru a mbina avantajele celor dou tipuri de organizaii pe proiecte i
funcional, i pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a aprut organizarea tip
matrice. Dac o anumit funcie este cerut frecvent n cadrul proiectelor, este normal ca
ea s opereze ca unitate funcional.

Avantaje:
- ntreaga activitate se concentreaz n jurul proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcionale;
- exist mai puin anxietate n ceea ce privete soarta membrilor echipei dup
sfritul proiectelor;
- rspunsul la nevoile clienilor este rapid;
- este asigurat o mai mare consisten a politicilor i procedurilor firmei;
- o mai bun utilizare a resurselor n scopul atingerii obiectivelor particulare ale
proiectelor n termini de cost, termene i performane.
Dezavantaje:
- balana puterii este delicat, putnd apare conflicte ntre conducerea departamentelor
i cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcin delicat, fiecare manager de proiect
fiind mai interesat de propriul succes dect de optimizarea ntregului set de proiecte;
- apare, ca n cazul organizrii pe proiecte, o considerabil rezisten la ncheierea
proiectului;
- distincia ntre autoritatea i responsabilitile managerului de proiect, pe de o parte,
i conducerea departamentelor, pe de alt parte, nu este ntotdeauna clar;
- nu mai exist unitate de comand; fiecare angajat are cel puin doi efi.
Sisteme organizaionale mixte
Departamentarea este o metod de a diviza o organizaie mare n uniti mai mici i mai
flexibile. Firma va cpta unele dintre avantajele acestor uniti organizaionale mici i flexibile, n
timp ce va pstra i avantajele care apar odat cu creterea dimensiunilor.
Organizarea funcional i pe proiecte pot coexista ntr-o firm; proiectele mari sunt
dezvoltate ntr-o divizie special, alturi de departamentele funcionale.
Aceast combinare duce la creterea flexibilitii, ns pot apare i conflicte sau suprapuneri
de sarcini. O soluie o constituie alctuirea unui comitet de specialiti care s administreze toate
proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurile funcionale sunt astfel eliberate de
sarcinile administrative, rmnndu-le cele tehnice.
n funcie de importana proiectului, exist 4 forme uzuale de a integra un proiect:
1. cu intermediar unul dintre asistenii managerilor firmei este considerat
responsabilul proiectului; acesta transmite informaii, face sugestii diferiilor participani;
nu are control asupra utilizrii resurselor.
Se utilizeaz cnd:
diviziunea muncii este bine definit;
liniile de comunicare sunt clare i funcioneaz;
importana proiectului este relativ redus.
2. cu coordonator este subordonat direct top-managerului, are o autoritate
funcional, care-i permite s ia decizii i s le aplice.
Se utilizeaz cnd:
miza proiectului este relativ important.
3. forma matricial personalul depinde ierarhic de conducerea
departamentului, dar i de managerul de proiect; un individ poate lucra la mai multe
proiecte n acelai timp.
Se utilizeaz cnd:
exist un numr important de proiecte diferite;
proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;
n genaral, sunt necesari aceiai specialiti.
4. unitate de comando managerul proiectului are rspundere total i dispune
de o echip total independent de activitatea firmei; acioneaz ca un manager general.
Se utilizeaz cnd:
este un proiect important, de mare complexitate;
specialitii pot fi utilizai cu norm ntreag;
nespecialitii pot ndeplini mai multe tipuri de sarcini.
 Criterii de alegere ntre diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important importan

t
Complexitate tehnologic standard standard mare nou

Talia proiectului redus redus medie mare

Importana relativ a proiectului foarte redus medie mare

redus
Durata mic mic medie mare

Numr de clieni / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaiilor foarte redus medie mare

redus
Numrul proiectelor diferite redus redus important mediu

Precizia termenelor slab slab medie ridicat

Difereniere ntre proiecte slab slab important medie

Alegerea formei organizaionale

Chiar practicienii experimentai sunt pui n dificultate atunci cnd trebuie s explice cum
trebuie procedat atunci cnd se alege interfaa ntre proiect i firm. Alegerea este influenat de
conjunctur i este adesea intuitiv. Exist totui cteva recomandri care pot fi urmate; ceea ce
avem de fcut este s inem cont de natura proiectului, caracteristicile diferitelor opiuni
organizaionale, avantajele i dezavantajele fiecreia, preferinele culturale ale firmei, i s realizm
n final cel mai bun compromis ntre acestea.
 n general, organizarea funcional este mai potrivit pentru proiectele care vizeaz
aplicarea n profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrab dect minimizarea costurilor sau
ncadrarea n termene specifice.
Dac firma angajeaz un numr mare de proiecte asemntoare se prefer organizarea pe
proiecte. Ea este preferat i cnd este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur
departament n cazul dezvoltrii unui nou produs, de exemplu.
Cnd proiectul cere resurse din diferite domenii funcionale ui implic tehnologii de un
nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabil.
Pentru a alege structura potrivit pentru un proiect, trebuie s determinm ce tipuri de
sarcini vor fi ndeplinite; pentru fiecare sarcin se va gsi apoi unitatea funcional care va fi
rspunztoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice proiectului nivelul tehnologiei
cerut, durata i costul probabil, problemele poteniale n legtur cu personalul i diferitele
departamente funcionale, se va considera i experiena firmei n legtur cu proiectele anterioare;
lund n considerare toate acestea, i studiind elementele pro i contra asociate cu fiecare form
structural, se va alege o structur.
Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale n ceea ce privete personalul. Tipic, managerul
proiectului trebuie s negocieze cu efii departamentelor funcionale alocarea specialitilor cei
mai buni i nu doar a celor disponibili, avnd drept argumente schimbarea i atractivitatea muncii
n cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi subcontractate, atunci cnd aptitudinile cerute nu se
regsesc la salariaii firmei, sau atunci cnd sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor
fi utilizate doar n cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul
calitii totale i implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acord
liberti suplimentare membrilor echipei n alegerea modalitilor de atingere a propriilor
obiective, se asigur o motivare considerabil a personalului, iar managerul proiectului are un
instrument de evaluare a performanei fiecrui individ.

4.3. Auditarea proiectului

Auditul: auditul final poate fi fcut la finalizarea proiectului; dac durata proiectului depete
18 luni, un audit anual va fi fcut pentru fiecare perioad de implementare de 12 luni dup data
de nceput a proiectului. Auditul verific toate documentele i locurile de implementare a
proiectului de ctre servicii ale Autoritii Contractante, ale Comisiei Europene i de ctre Curtea
European a Auditorilor
Auditarea proiectelor
Reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei
utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezint n
numeroase forme, ns trebuie s conin urmtoarele aspecte:
- starea actual a proiectului: activitile deja derulate sunt n msur s asigure
atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaia activitilor-cheie: ce progrese s-au nregistrat n activitile care pot
determina succesul sau eecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt ansele ca proiectul s eueze sau s nregistrm
depiri ale bugetului?
- informaii utile altor proiecte: ce recomandri desprinse din derularea acestui proiect
pot fi fcute altor proiecte iniiate de firm?
- limite ale auditrii: ce premise sau limite afecteaz auditarea?
Dei cel mai adesea auditarea este perceput n sens financiar, trebuie sesizate cteva deosebiri ntre
auditul financiar i cel al proiectelor. O prim diferen este scopul limitat al auditului financiar se
concentreaz doar asupra utilizrii i pstrrii activelor organizaiei. Auditul proiectelor are o arie
de interes mult mai larg - se refer la diferitele aspecte i componente implicate n proiect. O
comparaie ntre cele dou tipuri de audit este prezentat n tabel:
Auditul financiar Auditul proiectelor
Statut Confirm statutul afacerii n raport cu Creeaz o baz pentru, si apoi confirm,
standardele acceptate statutul fiecrui proiect
Predicii Starea sntoas din punct de vedere Situaia viitoare a proiectului
economic a companiei
Indicatori, n special n termeni financiari Financiari, de urmrire a termenelor, a
 rezultate utilizrii resurselor, de ndeplinire a
obiectivelor
Sistem de Dictat prin regulamente formale i Nu exist un format impus, se utilizeaz
nregistrare standarde profesionale sistemul dorit de firm sau specificat prin
contract
Sistemul Este necesar un minim de informaii n general nu exist o baz de date, ea
informaional pentru a ncepe auditarea trebuie alctuit i utilizat pentru a
ncepe auditarea
Recomandri Puine, adesea restrnse doar la Acoper toate aspectele proiectului
sistemul contabil al firmei

Exist mai muli factori care limiteaz auditarea unui proiect. Timpul i banii reprezint doi
dintre cei mai frecveni i evideni factori, care limiteaz profunzimea investigaiei i nivelul de
detaliere al prezentrii n raportul de auditare. Un alt factor l constituie anxietatea provocat de
orice investigaie, n general, i care determin persoanele implicate s aib o atitudine defensiv.
Dac raportul nu este scris ntr-un ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea,
auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investigheaz nu are
cunotinele tehnice necesare. n acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele n care se desfoar auditarea sunt diferite. n general, cu ct este mai trziu
fcut, cu att mai mic va fi valoarea sa imediat, pentru proiect, ns va avea o valoare mai mare
pentru organizaie.

Redactarea i utilizarea unui raport de auditare

Nu exist o form standard pentru rapoartele de auditare, ns trebuie respectate cteva
recomandri:
- termeni simpli i direci;
- evidenierea clar a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate n proiect;
- stil clar, profesional, nesentimental;
Raportul trebuie s se rezume la problemele relevante pentru proiect ns trebuie totui s furnizeze
un minim de informaii. Coninutul su poate fi sistematizat n urmtoarele capitole:
- introducere: descrierea succint a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dac
acestea sunt complexe, cteva explicaii vor nsoi enunul lor;
- starea actual: n momentul auditrii; informaiile se vor referi la costuri, cu precizarea
clar a duratelor corespunztoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea
rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare i recomandrile pentru
eventuale schimbri tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesit monitorizarea
strict din partea managementului de vrf; legtura ntre aceste probleme i ndeplinirea
obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenierea factorilor care pot afecta proiectul i impactul lor n
termeni de cost /timp /performan; se specific soluii alternative care ar diminua
ansele de apariie a acestor riscuri;
- limite i presupuneri sub care s-a desfurat auditarea: aceast seciune poate fi plasat
la sfrit sau poate fi inclus n introducere; auditorul este responsabil pentru acurateea
raportului, ns managerii sunt responsabili pentru interpretrile date diferitelor
informaii i deciziilor luate pe baza lor; din aceast cauz, trebuie clar specificate
limitele investigaiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singur persoan poate realiza auditarea; pentru un
proiect complex ns, echipa trebuie s conin membri din cadrul proiectului, a departamentului de
control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului
marketing, personal, managementului de vrf. Este important independena echipei de auditare
i pstrarea confidenialitii datelor pn la raportul final.
Paii pe care trebuie parcuri n procesul de auditare constau n:
- construirea unei echipe mici de specialiti experimentai;
- familiarizarea echipei cu cerinele proiectului;
- auditarea propriu-zis, pe teren;
- scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor direct interesate;
 - urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a recomandrilor.
Ciclul de via al auditrii include e obicei urmtoarele etape:
- iniiere: definirea scopului auditrii, strngerea informaiilor pentru a determina
metodologia ce va fi utilizat;
- definirea standardelor; pentru a avea o baz de comparaie pentru performanele reale
ale proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditrii: informaiile pot varia de la cele tehnice la cele
privind comportamentul echipei proiectului;
- analiza preliminar a proiectului: dei judecile i interpretrile sunt prerogativa
managementului de vrf, datele trebuie analizate i interpretate de ctre echipa de
auditori, pentru a putea fi prezentate ntr-o form uor de neles i cu explicaiile
corespunztoare;
- pregtirea raportului: va fi inclus i un set de recomandri; dac acestea sunt n afara
practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susinut al managementului de vrf;
- ncheiere: trecerea n revist a procesului i formularea de mbuntiri pentru viitoarele
auditri.
Pentru o auditare credibil, echipa de auditori trebuie s fie credibil, s aib acces la suficiente
informaii i la personalul implicat n proiect.
 Capitolul 5.
Identificarea si analizarea riscurilor si precizarea
actiunilor de control al riscurilor pentru oameni,
proprietati si mediu

5.1. Informaii necesare i procesul de raportare

n cazul proiectului, rapoartele nu este necesar s aib o periodicitate constant. Frecvena

rapoartelor depinde i de cei crora li se adreseaz.
Exist numeroase avantaje ale furnizrii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor
corespunztoare:
- nelegerea mutual a obiectivelor proiectului
- contientizarea progreselor nregistrate n activitile paralele i a problemelor legate de
coordonarea activitilor;
- planificare mai realist
- nelegerea interdependenelor ntre sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme i ntrzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbrilor prin reducerea ntrzierilor n
comunicarea modificrilor intervenite;
- reducerea timpului de rspuns a conductorului fa de rezultatele negative
- transparen mai mare pentru top-management, inclusiv atenionarea fa de nevoile
imediate ale proiectului
- inerea la curent a clientului i a altor pri interesate cu progresele realizate de proiect -
n special n ceea ce privete costul, etapele i rezultatele;
Tipuri de rapoarte
 n managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutin, n
cazuri excepionale i de analiz special.
Rapoartele de rutin sunt cele planificate - ns, aa cum am menionat, nu sunt la
intervale egale de timp neaprat.
Rapoartele de excepie sunt utilizate n dou cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor i trebuie distribuite membrilor echipei care au
responsabilitatea acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un
procedeu de justificare a deciziilor n cazuri speciale.
Rapoartele de analiz special sunt utilizate pentru a ntiina asupra studiilor speciale ce
fac parte din program sau ca rspuns la eventualele probleme care apar.
ntlnirile de lucru
Am presupus implicit faptul c rapoartele sunt scrise i transmise ca atare sau prin e-mail.
Adesea ns, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, n ntlniri ale membrilor
echipei, sau prin tele-conferine.
Probleme frecvente n procesul de raportare
- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, mpiedicnd totodat
obinerea datelor cu adevrat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului n cadrul sistemului
informaional al firmei;
- slaba coresponden ntre planificare i procesul de monitorizare. Aceasta se ntmpl
atunci cnd sistemul informaional existent n firm este utilizat fr nici o adaptare n cadrul
proiectului.

Sisteme informaionale pentru proiecte

Msurarea ndeplinete mai multe funcii n managementul proiectelor, de la definirea
precis a obiectivelor pn la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activiti
l constituie responsabilitatea. Msurarea permite punerea n lumin a caracteristicilor
fundamentale a fenomenelor msurate. Ea trebuie s fie clar, reproductibil i controlabil.
*definirea clar a obiectivelor - nlturarea ambiguitilor;
 *urmrirea performanelor - fr obiective precise nu putem determina nici atingerea lor;
atunci cnd msurarea direct nu este posibil, trebuie s ne ntrebm dac cel puin o
ierarhizare nu este posibil;
*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristic anilor 60-70; tiinific vorbind,
subiectivitatea poate fi considerat mai corect dect obiectivitatea
*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dac , dup verificri repetate, rezultatele obinute
sunt apropiate;
*validitatea - msurm ntradevr ceea ce dorim s msurm? Validitatea unei msuri
trebuie determinat n funcie de contextul n care este utilizat; pentru a verifica
validitatea unei msuri, se pot cuta eventuale corelaii cu ali indicatori.

5.2. Obiectivele procesului de control

n cadrul managementului proiectului, cele dou obiective principale ale procesului de control sunt:
- obinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct.
Nu acelai lucru se poate spune i despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificil; dei de
muli ani se ncearc punerea la punct a contabilitii resurselor umane, ea este departe de a fi
acceptat de profesionitii acestei discipline.
Managerul proiectului, care adesea joac rolul i de organ de control, se afl ntr-o dilem:
atitudinea conservatoare caracteristic activitii de control se afl n contradicie cu tendina
fireasc de aciune, de utilizare a resurselor fr a respecta neaprat anumite restricii.

Tipuri de control
Exist trei tipuri de control utilizate cu precdere n managementul proiectelor:
- controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui sistem, se compar cu un standard
predefinit, iar dac exista diferene semnificative se acioneaz asupra input-urilor n
sensul obinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
 - controlul de tip merge /nu merge const n testarea ndeplinirii unor condiii
preliminare nainte de a se trece la o aciune; este utilizat n toate tipurile de proiect i n
toate etapele;
- postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop formularea de
corecii; dup ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care vor conine
explicaii i recomandri pentru urmtoarele proiecte.
Membrii echipei reacioneaz diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reaciile pot varia, de
la participare activ, pozitiv, n sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasiv, i pn la
reacii negative sau de respingere. Reaciile depind de o mare varietate de factori: mecanismele
utilizate, natura obiectivului i gradul de asumare, propria imagine, speranele de atingere a
obiectivului, tolerana la control. n general ns, reaciile la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic este vzut mai degrab ca un ajutor dect ca o
surs de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge;
- reacii diverse la postcontrol, n funcie de calificrile obinute.

5.3. Managementul riscului

Riscul? Nimic mai simplu s i n acelas i timp ceva mai complex de identificat si mai ales
de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari si fascinante
provocari pentru umanitate datorita omniprezentei acestuia n toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? n accept iunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un
element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitat ilor socio-umane, ale carui
efecte sunt pagubitoare si ireversibile.
Daca n accept ia data de dict ionar, se defines te riscul drept expunerea la posibilitatea
pierderii sau pagubei, societat ile de asigurari considera acest element drept hazardul sau
posibilitatea de a pierde. n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este
prezentata o definire mult mai elaborata a riscurilor riscul reflecta variatiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea si valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor
riscuri se precizeaza n continuare ca ma surarea riscului se realizeaza prin analiza non-
liniaritatilor utilitatii relevate de bani, fie prin variatia distribuirii probabilitatilor cstigurilor si a
pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulara .
Alte definitii pentru risc:
Sansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde
Incertitudinea care afecteaza rezultatul
Dispersia actuala a rezultatelor asteptate
Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifra
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile
generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza
(de altfel foarte pertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o concept ie diferita pentru aceeasi
situatie. Cum putem avea totusi n acest context, o imagine unitara asupra riscului, daca exista
att de multe abordari diferite asupra aceluiasi concept?
Solutia survine tocmai n identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza
tuturor acestor definitii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare) si pierdere.
n acest sens putem preciza ca notiunea de incertitudine este prezenta n toate definitiile
riscului, deoarece validarea existentei acesteia va conduce n permanenta catre existent a doua
rezultate posibile distincte.Vom considera astfel ca un eveniment nu este afectat de risc , daca se
cunoaste cu certitudine ca indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediata ne
releva practic faptul ca pentru nici un proces constient asumat ce se desfasoara n orice domeniu
de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminata . n acest context se poate concluziona asupra
faptului ca riscul si incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, nsa combinate n proportii
diferite. n situatii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile sa modifice
fundamantal configuratia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsasi un potential factor
de risc. Desi prezente n diverse combinatii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda , ntre
aceste doua notiuni existnd o serie de diferente semnificative, dintre care cea mai importanta
stipuleaza ca: n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot
produce ct si asupra probabilitatilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul
nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce si cu att mai
putin a putea estima probabilitatea producerii lor. Considernd ca gradul de manifestare al
riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem realiza o clasificare a gravitatii
riscurilor n functie de probabilitatea lor de realizare.

Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor

Asa cum reiese si din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar n cadrul tuturor
activitatilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbracnd forme particulare, n
functie de tipul, modul de manifestare, precum si magnitudinea acestora.
Managementul riscului se defineste drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin
care este gestionata incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii
obiectivelor descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este
sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de
desfasurare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitatilor proiectului si
la reducerea factorilor de risc. Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva
singulara a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorita
complexitatii sale situndu-se n categoria selecta a stiintelor de granita ce necesita n general
coroborarea informatii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic.
 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor
Datorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui
proiect de investit ii prezinta anumite particularitati distincte n raport, cu orice alte forme de risc
ntlnite n diverse domenii de activitate.
Planificarea unui proiect n conditii de risc
Pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cereri de finantare, trebuiesc privite toate
activitatile preconizate a se desfasura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de catre managerul de proiect. Modalitatile prin care acesta poate
introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului si dezvoltarea bugetului pe
aceste baze, sunt urmatoarele:
Din definirea proiectului de catre managerul nsarcinat cu acesta activitate, trebuie sa
rezulte n mod evident att obiectivele (deopotriva cele generale ct si cele particulare ale
proiectului), ct si constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem
elaborat de reguli ale proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului
Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor proiectului din
perspectiva critica a managementului de risc, n scopul identificarii punctelor slabe ale
proiectului.
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al
bugetului si al planificarii activitatilor proiectului
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului
precum si a planului de actiune n ceea ce priveste implementarea activitatilor, matricea de
responsabilitati n cadrul proiectului, a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini
introduse n cadrul derularii activitatilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetata n mod
sistematic la toate nivelurile proiectului de catre managerul de proiect. n cadrul acestei ultime
faze (care de fapt este si cea mai importanta etapa), managerul de proiect va identifica de la
nceput riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea si metodei iteratiilor sa poata determina
riscurile majore ce vor aparea mai trziu n cadrul derularii proiectului. Practic aceasta este
structura de baza a planificarii unui proiect, indiferent de tipul investitiei, valorii ei sau
domeniului de aplicabilitate al acesteia.
 Analiznd esent a procesului managerial al riscului, putem conchide ca pentru indiferent
orice tip de proiect, aceasta se spijina pe cele trei componenete fundamentale: identificarea
riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc si controlul riscurilor.
Identificare Cautarea sistematica a factorilor de risc n interiorul proiectului
Dezvoltarea unei strategii de ra spuns la factorii de risc Consta n identificarea
fiecarui risc n functie de tipul si gradul sau de gravitate pentru proiect si de a gasi o strategie
adecvata de raspuns pentru fiecare caz n parte.
Strategiile de raspuns ar putea contine schimbari n ceea ce priveste responsabilitatile n
cadrul proiectului, a cailor de comunicare ntre parteneri, a modificarii scopurilor proiectului sau
a specificatiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite.

Controlul riscurilor
Reprezinta ultima (dar nu si cea mai putin lipsita de importanta) componenta distincta a
procesului de management a riscului n cadrul unui proiect de investitii, ocupndu-se att de
monitorizarea ct si de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica manageriala
demonstreaza ca activitatile de monitorizare si control a riscurilor se desfasoara n paralel cu
monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare si control ale riscurilor includ identificarea
magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora si
inspectarea periodica a evolutiei lor pe baza controalelor de rutina. n constructia unui astfel de
sistem de monitorizare, trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte:
Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca exista o persoana responsabila pentru
fiecare categorie de risc asumat
Alcatuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie sa aiba la baza contorizarea
acestora n functie de severitatea si probabilitatea lor de aparitie. Totodata trebuie
evidentiata importanta realizarii unui top al riscurilor n scopul identificarii n mod
util, de strategii de raspuns pentru acestea
Dezvoltarea unui sistem de permanenta reactualizare a datelor incluse n structura
sistemului de gestionare, pe baza contralelor de rutina, n scopul observarii evolutiei
factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de
sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea ntrzierilor n
 cadrul activitatilor prognozate, a nedepasirii bugetului alocat si a obtinerii de rezultate
finale de calitate superioara. O alta componenta a activitatii manageriale n cadrul
acestui capitol o reprezinta elaborarea unei strategii de permanenta identificare a unor
noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derularii proiectului, n scopul
prevenirii sau minizarii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate pentru
pachetele de lucru si a fiecarei activitati individuale derulate n cadrul acestor pachete,
reprezinta puncte de referinta pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe
parcurs.
Teoriile moderne ncurajeaza identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura
rigoarea corespunzatoare prognozelor statistice si de a identifica factorii de risc nainte ca acestia
sa poata ajunge n faza critica. n practica nu exista o schema clasica pentru realizarea unui profil
de risc util n activitatea de control si previziune asupra unor noi factori de risc, aceasta structura
fiind particularizata n functie de domeniul de activitate al proiectului.

5.4. Ciclul planificare - monitorizare control

Am artat necesitatea planurilor, verificarea derulrii proiectelor, comparrii rezultatelor

reale cu cele planificate i a aciunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate,
monitorizate i controlate sunt termenele, costurile i performanele.
Construirea sistemului de monitorizare
Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlai - numrul de ore
lucrate, nivelul de satisfacie a clientului, etc.
Cea mai bun surs a elementelor ce vor fi monitorizate este planul aciunilor care descrie
ce se realizeaz, cnd i resursele utilizate. Planul aciunilor furnizeaz elementele cheie care vor
fi monitorizate, ns nu este suficient. MP trebuie s cunoasc i eventualele schimbri ale
atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de
aciune.
Criteriile de performan, standardele i procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite
pentru fiecare factor ce trebuie msurat. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt
determinate de obicei pentru ntreaga durat a proiectului. Standardele ns pot s nu fie
constante, ci pot aprea schimbri ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client,
comunitate. Apoi trebuie identificate informaiile care vor fi colectate: date contabile, de operare,
rezultatele testelor, reaciile clienilor, schimbri ale specificaiilor. Natura acestor date este
dictat de planul proiectului, obiectivele organizaiei, necesitile clientului.
Colectarea datelor
tiind ce date trebuie culese, urmtoarea ntrebare este cum s le culegem. Apar o serie de
ntrebri:
- datele trebuie culese nainte sau dup un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost i timp la acelai moment?
- ce facem atunci cnd este dificil s aflm diferite aspecte datorit temerilor
personalului de a furniza informaii asupra performanelor negative?
- ce facem atunci cnd orele lucrate la un alt proiect, aparinnd ns aceluiai
beneficiar sunt raportate n cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect
este depit?
O mare proporie din datelor colectate iau una din formele urmtoare:
indicatori de frecven - o msurare a anselor de apariie a unui eveniment;
indicatori absolui: date, lei, ore, cantiti din resursele utilizate i specificaiile sunt
raportate sub form de numere;
note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
rapoarte - indicatori indireci; trebuie s ne asigurm c legtura ntre acest indicator i
msurarea performanei dorite este ct mai direct;
caracterizri verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperrii membrilor
echipei, morala lor, calitatea comunicrii cu clientul. Atta timp ct setul
caracterizrilor este limitat iar nelesul termenilor clar pentru toat lumea, aceste date
sunt acceptabile.
Dup culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulrii proiectului, starea
proiectului, costuri, abateri. Cauzele i efectele trebuie identificate i remarcate trendurile.
Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. n special, graficele Gantt i PERT/CPM
trebuiesc frecvent actualizate.

5.5. Scopurile evalurii

 Evident, scopul general al evalurii l constituie susinerea atingerii obiectivelor
planificate. n acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate n vederea identificrii i
nelegerii punctelor tari i slabe ale proiectului. Rezultatul este un set de recomandri
care pot ajuta att proiectele n derulare ct i pe cele viitoare s:

- identifice problemele mai rapid;

- clarifice relaiile ntre performan, cost i termene;
- mbunteasc performanele;
- localizeze oportuniti pentru dezvoltri viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
- ofere informaii clientului;
- confirme interesul organizaiei-mam.

Capitolul 6.
 Orientarea muncii echipelor si indivizilor pentru
realizarea obiectivelor organizationale

6.1. Trsturi ale managerului de proiect

In general MP i este ncredinat proiectul de ctre un manager de vrf, astfel nct cunoate
i nelege ncadrarea proiectului n schema general a organizaiei.
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de
finanare; aadar, el trebuie s cuprind elementele cerute de finanator i, n principal, dovezi ale
experienei n derularea proiectelor. Astfel, este interesant prezentarea unor activiti anterioare
sub forma proiectelor.
Este utilizat adesea punerea de form a unui manager de proiect, altul dect iniiatorul
real al acestuia, datorit tocmai elementelor de experien i credibilitate care cresc ansele
aprobrii proiectului. Dou pericole majore rezult n acest caz, i, din pcate, aceste situaii sunt
frecvent ntlnite:
- eful marionet s nu se descurce n contactele cu partenerii i finanatorii, dat fiind c
nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoate amnuntele, iniiatorul proiectului
fiind cele care se ocup de detalii;
- eful de proiect, dup aprobarea acestuia, s nu accepte statutul de marionet, dorind
s domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea iniiatorului, a echipei; n plus,
eful proiectului poate s nu neleag scopul proiectului, dat fiind c nu el l-a conceput;
ca urmare, pot s apar direcii eronate.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregtirea unui buget i a unui grafic
al activitilor pe perioade de timp, s selecteze persoanele din echip, s se asigure c
aprovizionarea cu resursele necesare, n prima perioad de derulare a proiectului va decurge normal
i alte detalii de rutin care pun n micare proiectul.
Pe msur ce ali oameni sunt repartizai proiectului, planurile sunt rafinate. Se dezvolt
mecanismele pentru a facilita comunicarea ntre MP i top-management, departamente i client.
 Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizeaz n funcie de natura procesului i
a organizaiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizaia de tip funcional i c ea
deruleaz mai multe proiecte simultan.

Dou condiii se cer a fi ndeplinite:

- sprijinul din partea managementului de vrf;
- orientarea spre probleme i nu spre domeniile lor de activitate a membrilor
echipei.

6.2. Analiz comparativ - de proiect i managerul funcional

Exist deosebiri ntre managerul de proiect i managerul funcional:

- primul este orientat spre sintez, n timp ce al doilea spre analiz;
efii de departamente sunt n marea majoritate a cazurilor specialiti in domeniile pe care le
conduc. Sunt orientai spre analiz i cunosc detalii ale fiecrei operaiuni de care sunt responsabili.
Ei tiu cum va fi fcut un lucru, cine l va face i ce resurse vor fi necesare.
MP este, prin contrast, un generalist cu o vast experien i diverse cunotine. El va
supraveghea mai multe domenii , fiecare cu specialitii si. Este cerut deci abilitatea de a pune mai
multe piese mpreun i s formeze un ntreg coerent; deci, MP trebuie s fie nclinat mai mult spre
sintez.
Abordarea sistemic este crucial pentru managerul de proiect. Nu poate nelege proiectul
i deci s-l conduc, fr a nelege programul din care face parte proiectul Si organizaia care l-a
selectat. De ex. , gndii-v c trebuie s creai un soft pentru dezvoltarea i meninerea unei baze
de date, fr s cunoatei sistemul suport al deciziei n care va fi utilizat respectiva baz de date,
sau sistemul de operare al calculatorului, sau obiectivele utilizrii bazei de date.
- managerul funcional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un
facilitator;
El nu poate aplica direct cunotinele sale ca specialist, ci trebuie s faciliteze cooperarea
ntre specialiti. El are cunotine detaliate n 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoate n profunzime
unul dintre acetia. In concluzie, MP este mai degrab un generalist dect un specialist.
 MP trebuie s tie: ce trebuie fcut, cnd, ce resurse sunt necesare i cum vor fi obinute
acestea. Dei el este responsabil pentru proiect, adesea managerului funcional i revin o serie de
decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau
utilizarea resurselor.
In funcie de organizarea proiectului, acest manager funcional poate s nu aib o
responsabilitate direct pentru rezultate. Aceast separare a puterilor ntre managerul funcional i
cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui i o surs de disconfort.
- managerul de proiect are o mai mare autonomie fa de conducerea de vrf a companiei.
Managerul de proiect nu trebuie s-l lase pe cel funcional s acapareze controlul asupra
proiectului - activitile acestuia vor tinde s devin secundare n raport cu cele ale grupului
funcional. Ins nici managerul funcional nu trebuie s permit MP s intervin n deciziile
tehnice din domeniul su.
In acelai timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strict asupra oricrui
aciuni a acestuia, spunndu-i efectiv acestuia ce s fac. Toat autoritatea n mod normal delegat
MP aparine n acest caz superiorului acestuia, situaie numit micromanagement. Se blocheaz
creativitatea i iniiativa echipei proiectului i se obin de obicei performane mediocre, dac nu
chiar eec. Superiorul i motiveaz aceast atitudine prin fraze ca:
= La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea
= Trebuie s nelegi ce important este pentru firm
= efii mei se ateapt s supravegheze tot ce se leag de proiect, ele artnd fie
nencredere fa de delegarea autoritii, fie nencredere n inteligena i capacitatea celorlali, fie
sentimentul de auto-importan.
Nu exist o metod eficient pentru combaterea micromanagementului. Adesea , singura
soluie este demisia MP.
La cellalt pol, se afl relaiile colegiale ntre MP, managerii funcionali, echipa proiectului
i superiorul MP. n aceste organizaii conflictele sunt minimizate, norma constituind-o cooperarea;
rata succesului este ridicat

6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului

 Pentru a conduce corect un proiect trebuie stiut, n primul rnd de catre managerul de
proiect, procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipantilor (partenerilor), pe ntreaga
perioada de realizare a proiectului, cu schimbarile progresive care se impun, n scopul evitarii
unor schimbari bruste ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate).
Atunci cnd echipa de proiect lucreaza n aceste conditii, managemnetul proiectului se
face coerent, trecerea de la o etapa la alta se face lin, ntre diferitii responsabili participanti la
proiect. Trecerea brutala de la o etapa la alta favorizeaza aparitia riscului de optimizare
individuala (maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor functii individuale, conform
scopului urmarit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globala necesara satisfacerii
cerintelor utilizatorului pe termen mediu. Atunci cnd echipa nu lucreaza n astfel de conditii,
riscul aparitiei evenimentelor nedorite si aleatoare este destul de mare.
Responsabilitile managerului de proiect sunt mprite n trei arii principale:
- fa de organizaia mam; pstrarea resurselor, respectarea termenelor i o
comunicare corect, precum i managementul atent al proiectului. Este esenial s-l
informeze pe superiorul su despre problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau
termenele s fie depite, precum i metodele folosite pentru reducerea sau evitarea acestor
depiri. Rapoartele trebuie fcute corect i la timp pentru ca MP s-i menin
credibilitatea, s-i protejeze firma de riscuri nalte. Niciodat MP nu trebuie s fac
surprize superiorului su
- fa de proiect - s se asigure c integritatea proiectului este pstrat n ciuda
cererilor conflictuale fcute de prile interesate. El trebuie s trateze cu responsabilul de
producie care opune o rezisten la schimbrile cerute de responsabilul de marketing, care
rspunde la sugestiile fcute de client.
Juristul arat c nu exist nici un fundament contractual pentru cererea clientului,
iar inginerul c trebuie schimbat ntregul proces tehnologic pentru a incorpora aceast
cerere. MP este n mijlocul acestui vrtej-el trebuie s aplaneze rivaliti i s in cont de
cererile clientului, i aceasta fr a depi termenul i bugetul.
- fa de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucreaz pentru cineva care nu
este eful lor direct, legtura ntre membrii echipei i MP sunt mai strnse dect ne-am
atepta, n special atunci cnd membrii echipei lucreaz cu norm ntreag la proiect.
 Responsabilitatea MP fa de echip sunt dictate de natura finit a proiectului i de natura
specializat a echipei. Deoarece proiectul este, prin definiie, o entitate temporar i are un
sfrit, MP trebuie s se preocupe de viitorul oamenilor din echip. Dac el nu se implic n
trecerea membrilor echipei spre departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe
msur ce proiectul se apropie de sfrit, acetia vor deveni din ce n ce mai puin interesai
de proiect n timp, preocupndu-se de propriile lor cariere. Cnd membrii echipei sunt
cercettori, se presupune c nu ar fi nevoie de acelai stil managerial, de sprijinire; practica
arat ns c i cercettorii rspund pozitiv la acest stil. Evident c n cazul n care clientul
este extern organizaiei, exist responsabilitatea fa de acesta n primul rnd.

Ce se cere de la un manager de proiect?

n primul rnd, s obin resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute iniial
prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru ndeplinirea sarcinilor. In parte, aceasta se datoreaz
optimismului celui care iniiaz proiectul, dar i gradului de incertitudine asociat proiectului. Multe
detalii legate de achiziia i utilizarea resurselor sunt cunoscute abia cnd se realizeaz aceste
activiti. Atunci cnd se sub-contracteaz o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea
ce poate cauza ntrzieri, i n plus este costisitor. Apar crize atunci cnd sunt cerute resurse care nu
sunt uzuale. Pentru a face fa acestor crize, MP trebuie s cear ajutor, s lucreze pn trziu, s
amenine sau orice altceva ce este necesar pentru a pstra proiectul n termenele stabilite. Adesea,
resursele adiionale cerute modific raportul cost-beneficiu pn la valoarea n care proiectul nu
mai este eficient. Normal, MP trebuie s tie s evite aceste situaii ns ceea ce se ntmpl poate
scpa de sub controlul MP.

Cel mai adesea, n propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de
proiect trebuie s aib suficiente legturi cu managementul de vrf i cu departamentele firmei
pentru a obine resurse suplimentare atunci cnd apar probleme legate de insuficiena resurselor.
n al doilea rnd, s atrag i s motiveze specialiti n echip. Aceti oameni trebuie
mprumutai de la managerii funcionali, iar negocierile n acest sens nu sunt deloc uoare.
Motivarea persoanelor din echip este ceva mai uoar, noutatea sarcinilor atrgnd n general
persoanele capabile din departamente.
 n al treilea rnd, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar aceast
caracteristic face ca n viaa fiecrui proiect s apar o serie de crize. Comunicarea este un
instrument principal de depire a unor asemenea crize.
n al patrulea rnd, gestionarea permanent a principalelor obiective ale proiectelor. De-a
lungul vieii proiectelor, obiectivele cost, performan i ncadrare n timp au prioritate diferit.
Managerul de proiect este responsabil pentru ndeplinirea tuturor obiectivelor, ns trebuie s
discern la un anumit moment care este cel mai important obiectiv. De asemenea, managerul de
proiect trebuie s fac un permanent compromis ntre obiectivele proiectului, ale firmei i ale sale
personale.
Nu n ultimul rnd, managerul de proiect trebuie s aib aptitudini de comunicare, de
negociere i s tie s accepte eecurile.
Rezumnd, abilitile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezint procentul de
manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind important):
o de comunicare (ascultare i convingere) - 84
o de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor i analiz) - 75
o de construire a echipei (empatie, motivare) - 72
o de leadership (energie, delegare, atitudine pozitiv) - 68
o de adaptare (flexibilitate, creativitate, rbdare, perseveren) - 59
o tehnice (experien, cunoatere a proiectului) - 46
ntr-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea ntr-un proiect, s-a obinut
urmtoarea ierarhie (cifrele reprezint procentul de manageri care au indicat respectiva problema):
o resurse inadecvate - 69
o termene limit nerealiste - 67
o obiective neclare - 63
o membri ai echipei neinteresai sau nepregtii - 59
o planificare insuficient - 56
o bariere n comunicare - 54
o schimbri ale obiectivelor i resurselor - 42
o conflicte ntre departamente sau funcii - 35
Poate fi stabilit o corelaie ntre abiliti i problemele cele mai frecvente n derularea proiectului.
 6.4. Selecia managerilor de proiect

Managerul proiectului poate fi ales i instalat imediat ce proiectul este selectat pentru
finanare, ns cel mai adesea el este ales nainte de acest moment. Uneori, n ultimele etape ale
ciclului de via al proiectului, managerul acestuia este schimbat. Tranziia este dificil, iar
rezultatele sunt uneori nesatisfctoare.
Exist firme care dezvolt proiecte de diferite mrimi; cariera unui manager de proiect
trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergur. Uneori, acelai manager se
ocup de mai multe proiecte simultan.
Atributele cel mai ades enunate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:
- o pregtire complex;
- maturitate;
- disponibilitate;
- n relaii bune cu managementul de vrf;
- motiveaz i menine unit echipa;
- a lucrat n mai multe departamente.
n selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate n considerare sunt :
o credibilitatea - tehnic i administrativ;
o sensibilitatea n sens politic i tehnic;
o leadership - strns legat de componenta etic;
o abilitatea de a face fa stresului.
Succesul n cadrul unui proiect de anvergur poate propulsa managerul de proiect ntr-una din
funciile de vrf n cadrul companiei.

Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale n ceea ce privete personalul. Tipic, managerul
proiectului trebuie s negocieze cu efii departamentelor funcionale alocarea specialitilor cei
mai buni i nu doar a celor disponibili, avnd drept argumente schimbarea i atractivitatea muncii
n cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi subcontractate, atunci cnd aptitudinile cerute nu se
regsesc la salariaii firmei, sau atunci cnd sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor
fi utilizate doar n cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul
calitii totale i implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acord
liberti suplimentare membrilor echipei n alegerea modalitilor de atingere a propriilor
obiective, se asigur o motivare considerabil a personalului, iar managerul proiectului are un
instrument de evaluare a performanei fiecrui individ.

Alegerea formei organizaionale

Chiar practicienii experimentai sunt pui n dificultate atunci cnd trebuie s explice cum
trebuie procedat atunci cnd se alege interfaa ntre proiect i firm. Alegerea este influenat de
conjunctur i este adesea intuitiv. Exist totui cteva recomandri care pot fi urmate; ceea ce
avem de fcut este s inem cont de natura proiectului, caracteristicile diferitelor opiuni
organizaionale, avantajele i dezavantajele fiecreia, preferinele culturale ale firmei, i s realizm
n final cel mai bun compromis ntre acestea.
n general, organizarea funcional este mai potrivit pentru proiectele care vizeaz
aplicarea n profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrab dect minimizarea costurilor sau
ncadrarea n termene specifice.
Dac firma angajeaz un numr mare de proiecte asemntoare se prefer organizarea pe
proiecte. Ea este preferat i cnd este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur
departament n cazul dezvoltrii unui nou produs, de exemplu.
Cnd proiectul cere resurse din diferite domenii funcionale ui implic tehnologii de un
nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabil.
Pentru a alege structura potrivit pentru un proiect, trebuie s determinm ce tipuri de
sarcini vor fi ndeplinite; pentru fiecare sarcin se va gsi apoi unitatea funcional care va fi
rspunztoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice proiectului nivelul tehnologiei
cerut, durata i costul probabil, problemele poteniale n legtur cu personalul i diferitele
departamente funcionale, se va considera i experiena firmei n legtur cu proiectele anterioare;
lund n considerare toate acestea, i studiind elementele pro i contra asociate cu fiecare form
structural, se va alege o structur.

Capitolul 7.
 Planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul,
evaluarea

Planificarea-identificarea activitilor:
fixarea obiectivelor
detalierea sarcinilor de lucru
estimarea resurselor necesare pentru fiecare sarcin concret
stabilirea unui calendar de desfurare a activitilor
Activiti de planificare pe scala timpului:
pe termen scurt-orar, planificare semestial
pe termen mediu-plan managerial
pe termen lung-strategia de dezvoltare instituional
Organizarea
-punerea n aciune a planului i combinarea activitilor cu resursele disponibile

Controlul -asigur atingerea obiectivelor, include:

monitorizarea
raportarea
compararea
corectarea
Exist diferite modele i proceduri pentru a realiza planificarea, organizarea i controlul
proiectului; alegerea unuia sau altuia depinde de natura i dimensiunile proiectului.
Succesul proiectului se construieste in faza de planificare

Planificarea proiectului se face fara a se omite 3 aspecte esentiale:

concentrarea eforturilor pentru obtinerea rezultatelor dorite
 o modul de aplicarea a activitatilor incluse in proiect;
corelarea rezultatelor partiale dorite cu rezultatele globale previzibile:
o corelarea scopurilor urmarite de diferitele categorii de parti interesate
o diminuarea rezistentei la schimbare
abordarea sistemica a obiectivelor urmarite
o satisfacerea progresiva a scopurilor, in ordinea prioritatilor
o repetarea rezultatelor obtinute si diseminarea experientei cistigate
Planificarea proiectului trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:
definirea clara a domeniului proiectului
criteriile/parametrii in functie de care se apreciaza succesul proiectului
stabilirea responsabilitatilor fiecarui membru al echipei de proiect
planificarea si programarea activitatilor necesare
identificarea resurselor necesare si alocarea resurselor disponibile
crearea parteneriatelor cerute
actiunile anticipate si riscuri/elemente neprevazute
identificarea factorilor de influenta si a partilor interesate, precum si impactul
estimat
punctele de analiza si evaluare pe parcursul derularii proiectului
caile de feedback
monitorizarea si evidentierea succeselor partiale/finale

Planificarea proiectului se refera la:

A. Planificarea propriu-zisa a derularii proiectului
previziuni: pentru estimarea a ceea ce se poate intimpla in viitor
obiective: formularea a ceea ce dorim sa obtinem in viitor
programe: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor
planuri: termene pentru parcurgerea fiecarei etape
bugete: alocarea resurselor necesare
proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfasurarea activitatilor
politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constanta a elementelor repetitive
Elaborarea planului proiectului se face prin constituirea unei echipe de planificare, cu
urmatoarele roluri:
conceperea modului de aplicare a activitatilor incluse in proiect - realizarea
planului de activitati, cu termene, responsabilitati, resurse, criterii de acceptare, etc.
alegerea parametrilor care trebuie masurati pentru a putea evalua rezultatele
obtinute (gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite)
reducerea rezistenta la schimbare pe parcursul implementarii proiectului.
Cnd se elaboreaza planul de activiti, trebuie parcurse urmatoarele etape:
1. Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a proiectului
2. Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice)
3. Consolidarea costurilor la nivel global
4. Arbitraj si realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.

Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:

Timp: timpul actioneaza ca o restrictie
Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat
Calitatea (specificatii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.
Eficacitatea si eficienta proiectului se construiesc in faza de planificare
Se definesc resursele necesare si suficiente pentru implementarea proiectului:
o evaluarea resurselor necesare
o compararea resurselor necesare cu cele disponibile
o evaluarea efectelor consumarii resurselor
Pentru identificarea resurselor necesare si disponibile se vor analiza:
sursele atrase din alta directie (fonduri, oameni);
elementele de importanta moderata;
elementele de importanta critica (echipamente);
termenele critice;
posibilitatile de modificare a bugetului pe unitati de proiect;
cerintele sponsorului.
B. Organizarea pentru derularea proiectului:
stabilirea structurii organizationale
oameni, resurse, facilitati, astfel organizate incit sa fie utilizate eficace si eficient
o delegare
stabilirea nivelurilor de autoritate si a responsabilitatilor individuale
o relatii de cooperare
incurajarea oamenilor sa coopereze pentru atingerea obiectivelor
o comunicare
evidentierea canalelor de comunicare (pe orizontala si pe verticala)
Organizarea este procesul prin care se definesc si se aloca sarcinile intr-un grup sau organizatie,
in vederea realizarii eficace si eficiente a unei anumite activitati; consta in:
divizarea activitatii in subactivitati
motivarii oamenilor
alocarea sarcinilor pe grupuri/echipe/persoane
conceperea mecanismului de comunicare si de coordonare
conceperea mecanismului de control a implementarii proiectului
conceperea mecanismului de evaluare a proiectului.

C. Controlul derularii proiectului

stabilirea de standarde de performante pentru cei implicati in derularea proiectului
stabilirea parametrilor caracteristici pentru succesul proiectului si a modului de
masura, pentru a permite compararea acestora cu tintele prestabilite
definirea modului de reactie in cazul abaterilor, a modalitatilor de eliminare a
cauzelor abaterilor si de imbunatatire continua a proceselor.
Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigura ca activitatile se realizeaza in
mod eficace si eficient.
importanta controlului:
o permite adaptarea grupului/organizatiei la cerintele mediului extern
o asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor complexe
o permite corectii, identificarea si rezolvarea problemelor
 metode de control:
o ex-ante: inainte de inceperea proiectului
o pe durata derularii proiectului
o ex-post: control final
o control general (100%)
o control in punctele critice:
elemente ale sistemului organizaional de a caror buna funcionare
depinde succesul proiectului
mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie
conceput si focalizat n primul rind asupra punctelor critice
informaia prelevat trebuie sa fie relevant, corect si accesibil la
momentul oportun.
Controlul derularii proiectului este posibil prin mai multe metode, care sint descrise in procedura
de control. Aceasta:
defineste rezultatul dorit
defineste indicatorii de realizare
defineste valorile asteptate ale indicatorilor
concepe mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor
culege si prelucreaza informatiile
decide si aplica correctii in caz de abatere.
In faza de planificare se cuantifica de asemenea:
Efectele obiectivelor: impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor dintr-un
anumit sector si / sau o anumita regiune.
Rezultatele proiectului: produse concrete si / sau serviciile oferite de proiect
grupurilor vizate in mod direct

D. Monitorizarea si evaluarea proiectului

 Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa
permita cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de
derulare a activitatilor incluse in proiect.Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul
implicat in derularea proiectului, prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin
observarea activitatilor derulate.Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza
activitatile, stadiul realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea
realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare sprijina procesul de
raportare.
Prin control se intelege utilizarea informatiilor provenite din activitatea de monitorizare a
proiectului, ca baza pentru luarea deciziilor de continuare, stopare sau imbunatatire a proiectului.
Aspectele avute in vedere includ: tendintele rezultatelor obtinute, rezultatele procedurilor de
feedback, schimbarile exterioare, corectia abaterilor constatate sau previzionate, rezultatele
partiale obtinute, moralul echipei de proiect.
Evaluarea inseamna aprecierea tendintelor performantelor si compararea cu obiectivele
urmarite, cu rezultatele partiale si cu noile asteptari referitoare la proiect. Se cauta raspuns la
intrebarile urmatoare:
Situatia este mai buna, neschimbata sau mai rea?
Rezultatele obtinute sint diferite de cele planificate? In ce directie? Pot fi exploatate in
mod avantajos? Cum?
Ce a determinat abaterea de la situatia planificata? In ce conditii poate fi acceptata
abaterea? Este necesara re-negocierea contractului de finantare a proiectului?
In cazul determinarii unor rezultate neconforme fata de planificarea initiala exista doua
alternative:
aplicarea de actiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor abaterilor, sau
exploatarea oportunitatilor create, pentru imbunatatirea rezultatelor proiectului.

Controlul proiectului este eficace atunci cand:

este pus in practica un mecanism pentru feedback, pentru rezolvarea conflictelor si
corectia abaterilor in timp util
 daca abaterile posibile au fost anticipate in faza de planificare, atunci este posibila
aplicarea de actiuni corective sau aparitia abaterilor poate fi impiedicata prin actiuni
preventive adecvate
contolul proiectului inseamna implementarea cu succes a proiectului, nu gasirea de
vinovati sau pedepsirea lor.
In faza de control, a fi eficace este mai important decit a fi eficient. Proiectul trebuie finalizat
atunci cind este necesar. Daca apar efecte sau evenimente adverse, proiectul poate fi incheiat
chiar daca nu au fost parcurse toate etapele. Este important sa nu se consume resurse fara rost.

Evaluarea proiectelor
1.Cum se face evaluarea proiectului?
Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor si mare consumator de
resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar, pentru ca este singura metoda eficace de a
masura succesul implementarii unui proiect.
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate
inainte de implementarea lui (nc din faza de planificare). Trebuie sa fie descrise instrumentele
si procedurile de evaluare, prin care se determina daca au fost sau nu indeplinite obiectivele si
daca metodele au fost cele adecvate.
Prin evaluare se intelege a estima marimea, valoarea si calitatea unui lucru. Etapele
evaluarii unui proiect sint: identificarea obiectivelor/identificarea nivelului rezultatelor
(beneficiilor) brute/separarea masei inertiale (a efectelor care ar fi aparut oricum) si a efectelor
de dislocare si de multiplicare, pentru a obtine beneficii nete adaugate/analiza efectelor indirecte.
Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese:
evaluarea procesului de realizare a proiectului:
o management, proceduri, mecanisme, relatii, invatare, solutii;
evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la obiective):
o eficacitatea proiectului (obiective realizate/obiective planificate, cantitatea si
calitatea rezultatelor)
o eficienta proiectului (rezultate/resurse, costuri reale/costuri planificate)
Intrebari care stau la baza evaluarii eficacitatii proiectului:
 Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatiei?
Proiectul rezolva o problema prioritara?
Obiectivele proiectului sunt clar definite?
Proiectul implica persoanele adecvate?
Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza aspecte
interesante si importante?
evaluarea impactului proiectului:
o participare la program, vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de antrenare,
efecte de distorsionare, efecte intmplatoare, neintentionate, auxiliare
Impactul proiectului = msura n care schimbarea (imbunatatirea) survenita este rezultatul
implementarii proiectului si a inputurilor aduse.
evaluarea sustenabilitatii proiectului:
o financiara (auto-finantare);
o organizationala (resursele umane);
o de piata (continuitatea la schimbari).
2. De ce este necesar evaluarea proiectului?
Argumente referitoare la necesitatea evaluarii unui proiect pe parcursul derualrii:
feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate si pentru rezolvarea optim a
problemelor aprute (planificarea viitoare a proiectului)
armonizarea vederilor prilor implicate; raportarea ctre prile implicate
imbuntirea conducerii i a rezultatelor proiectului, a eficienei acestuia
oferirea informaiilor pentru luarea deciziei n legatur cu continuarea proiectului sau
alegerea dintre mai multe alternative.
Scopurile evaluarii unui proiect sint de mai multe feluri:
scopuri declarate:w controlul asupra derularii proiectului:
o Este proiectul implementat in modul autorizat?
Ii atinge obiectivele?
Sunt beneficiarii i publicul satisfcui?
Cum se situeaz proiectul n raport cu alte mijloace alternative de
atingere a obiectivelor?
 Care sunt efectele nescontate, mai ales cele negative?
o perfecionarea implementrii proiectului
acumularea de experien n managementul proiectelor (impact pe
termen lung) si diseminarea/perpetuarea bunelor practici
scopuri ascunse:
promovarea unei imagini mai bune dect n realitate a
proiectului.