3.management General

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI
Departamentul de nvmnt la Distan i nvmnt cu

Frecven Redus
Modulul: MANAGEMENT GENERAL
Sica STANCIU
Specializarea : MANAGEMENT EDUCAIONAL
Studii Masterale
UNIVERSITATEA DIN BUCURETI
Departamentul de nvmnt la Distan i nvmnt cu

Frecven Redus
MANAGEMENT GENERAL
Sica STANCIU
INTRODUCERE .............................................................................................................7
Unitatea de nvare 1..........................................................................................................9
MANAGEMENTUL N SOCIETATEA CONTEMPORAN ...........................................9
Obiectivele unitii de nvare 1 ....................................................................................9
1.1 Conceptul modern de management .......................................................................10
1.1.1Managementul activitate practic ..................................................................10
1.1.2. Managementul tiin economic ................................................................11
1.1.3 Managementul art .......................................................................................15
1.2 Managementul tiinific ...........................................................................................16
1.3 Principiile managementului modern .......................................................................17
Rspunsuri i comentarii la Testele de autoevaluare ..................................................21
Lucrare de verificare Unitatea 1 ...................................................................................22
Bibliografie Unitatea 1 ..................................................................................................22
Unitatea de nvare 2........................................................................................................23
PROCESUL DE MANAGEMENT ................................................................................23
Obiectivele unitii de nvare 2 ..................................................................................23
2.1 Coninutul procesului de management...................................................................24
2.2. Funcia de previziune ............................................................................................26
2.3 Funcia de organizare.............................................................................................28
2.4 Funcia de coordonare............................................................................................30
2.5 Funcia de antrenare ..............................................................................................31
2.6 Funcia de evaluare i control ................................................................................34
Lucrare de verificare la Unitatea 2 ...............................................................................38
Bibliografie pentru Unitatea 2 .......................................................................................39
ORGANIZAIA N TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL .....................................41
3.1. Organizaia cadru social al activitii de management.......................................42
3.2 Tipuri de organizaii ................................................................................................44
3.2.1. ntreprinderea organizaie economic .........................................................44
3.2.2. Instituia public ..............................................................................................45
3.2.3. Organizaia non-profit (ONP) ..........................................................................56
3.3 Mediul de afaceri ....................................................................................................59
Proiectul Edu - Antreprenor

3.3.1. Micromediul organizaiei .................................................................................60
3.3.2. Macromediul organizaiei ................................................................................62
Bibliografie Unitatea 3 ..................................................................................................67
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI...........................69
4.1. Resursele organizaiei ...........................................................................................70
4.2 Obiectivele managementului resurselor umane.....................................................72
4.3 Gestionarea resurselor umane ...............................................................................75
ORGANIZAREA MANAGERIAL...............................................................................85
5.1. Sistemul de management al organizaiei ..............................................................86
5.2 Sistemul organizatoric (organizarea managerial)................................................87
5.3 Organizarea procesual .........................................................................................88
5.4 Organizarea structural ..........................................................................................91
5.4.1. Elementele structurii organizatorice ...................................................................91
5.4.2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice.....................................96
5.5. Structura informal ................................................................................................99
Rspunsuri i comentarii la Testele de autoevaluare ............................................... 102
Lucrare de verificare Unitatea 5 ................................................................................ 104
Bibliografie pentru UNITATEA 5................................................................................ 105
Unitatea de nvare 6..................................................................................................... 107
SISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI ................................................ 107
Obiectivele unitii de nvare 6 ............................................................................... 107
6.1. Rolul sistemului informaional n activitatea de conducere ................................ 108
6.2. Componentele de baz sistemului informaional ............................................... 109
Bibliografie pentru unitatea 6..................................................................................... 119

SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI......................................................... 121
7.1 Coninutul sistemului decisional .......................................................................... 122
7.2. Decizia i factorii primari ai acesteia .................................................................. 123
7.3 Tipologia deciziilor ............................................................................................... 130
7.4. Procesul decizional............................................................................................. 132
Bibliografie pentru Unitatea 7 .................................................................................... 136
SISTEMUL METODELOR I TEHNICILOR DE CONDUCERE .............................. 137
8.1. Coninutul sistemului metodelor i tehnicilor de management........................... 138
8.2. Tipologia metodelor de conducere ..................................................................... 139
8.3. Metoda conducerii pe baz de obiective ............................................................ 142
8.4 Metode de stimulare a creativitii....................................................................... 145
Bibliografie la Unitatea 8............................................................................................ 150
MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE.............................................................. 151
9.1 Managementul n societatea contemporan ....................................................... 152
9.1.1 Conceptul de manager.................................................................................. 152
9.1.2 Caracteristicile managerului modern................................................................ 153
9.1.3. Capacitatea managerial................................................................................. 155
9.1.4. Leadership ....................................................................................................... 158
9.2. Stilul de conducere ............................................................................................. 159
9.2.1 Definirea stilului de conducere...................................................................... 159
9.2.2 Tipologia stilurilor de conducere....................................................................... 161
9.2.3 Eficiena practicrii stilurilor de conducere....................................................... 163

INTRODUCERE
Prezentarea modulului Management general.
Modulul Management general face parte din grupa disciplinelor

fundamentale de pregtire a studenilor care studiaz la Universitatea
din Bucureti n Programul nvmntul rural la specializarea
Administrarea afacerilor.
Aceast disciplin are un pronunat caracter teoretico-aplicativ.
Obiectivele generale ale modulului:
9 nsuirea noiunilor de baz, a fondului principal de
cunotine care constituie coninutul managementului
modern;
9 Identificarea conceptelor, teoriilor i modelelor specifice
managementului contemporan i nelegerea conceptelor
manageriale;
9 Explicarea unor situaii concrete la nivel organizaional;
9 Interpretarea atitudinilor angajailor i managerilor n diverse
situaii;
9 Cultivarea unor atitudini constructive n contexte
organizaionale diverse i ncurajarea unor comportamente
morale;
9 Desprinderea unor concluzii teoretico-metodologice
aplicabile mai ales n organizaiile economice;
9 Exemplificarea cunotinelor teoretice cu aplicabiliti
practice referitoare la comportamentele de baz ale
sistemului de management al organizaie;
9 Pregtirea premiselor pentru rezolvarea unor studii de caz
n semestru urmtor
Modulul este conceput pe dou pri, structurate n 9 uniti de nvare
care i propun:
9 n prima parte, s explice conceptele fundamentale al
managementului i principiile ce stau la baza conducerii
unei organizaii (include unitile de nvare 1-4)
9 n partea a doua, s prezinte sistemul de management al
unei organizaii economice i maniera n care s asigure
conducerea de ctre manageri (include unitile de nvare
5-9).
De asemenea, modulul include cuprinsul general i la final a
bibliografiei generale selective, dar reprezentativ.
Fiecare din cele 9 uniti de nvare se deschide cu sublinierea
obiectivelor generale, derivate i specifice i continu cu explicarea pe
Proiectul Edu - Antreprenor 7

capitole i subcapitolele a noiunilor, teoriilor, principiilor, metodelor,
tehnicilor necesare atingerii obiectivelor propuse.
Design-ul unitilor de nvare este unitar, fiecare unitate conine pe
lng textul explicativ, teme de reflecie, teste de autoevaluare, lucrri
de verificare i o minim bibliografie. De asemenea, exist pentru
fiecare test de autoevaluare un posibil rspuns comentat, care
sugereaz maniera de rspuns la lucrarea de verificare. Precizm c
se respect aceleai reguli de prezentare n pagin pentru fiecare
unitate de nvare, sugerndu-se n partea stng ideea principal ce
rezult din testul prezentat pe partea dreapt. Att temele de reflecie
ct i testele de autoevaluare sunt ncadrate n cte o caset, n care
trebuie prezentat i rspunsul.
Lucrarea de verificare se gsete n penultima poziie a cuprinsului
fiecrei uniti de nvare (nainte de bibliografie). Ea are rolul de a
asigura evaluarea continu a fiecrui student i va reprezenta 30% din
nota final de apreciere.
Sunt obligatorii toate cel 9 lucrri de verificare. Ele se vor trimite pe
parcursul semestrului tutorelui prin email, care le evalueaz i
comenteaz punctajul obinut (maxim 10 puncte fiecare .
Pentru identificarea corect, rspunsul la lucrarea de verificare trebuie
s conin:
9 numele complet al cursantului;
9 denumirea modulului;
9 numrul unitii de nvare.
Evaluarea final a cursanilor se face prin examen. Acesta presupune
rezolvarea unui test gril, asemntor cu subiectele pe care le-au
rezolvat prin lucrrile de verificare susinute la fiecare unitate de
nvare.
Nota obinut la examen este de maxim 7 puncte (adic 70%).
Aprecierea final se compune din : 7 puncte la examen + 3 puncte la
cele 9 lucrri de verificare din timpul semestrului.
V recomand pregtirea sistematic i n ordine logic a prezentrii
celor 9 uniti de nvare pe parcursul semestrului, prin rezolvarea
fiecrei lucrri de verificare i a temelor de reflecie. Ele v vor ajuta
foarte mult n nsuirea i nelegerea cunotinelor de management i
v vor stimula s v pregtii pentru a deveni manageri, pentru a v
deschide o mic afacere proprie nc din perioada studiilor.
V doresc succes!
8 Proiectul Edu - Antreprenor

Managementul n societatea contemporan
Unitatea de nvare 1
MANAGEMENTUL N SOCIETATEA CONTEMPORAN
CUPRINS
Unitatea de nvare 1............................................................................................................9
MANAGEMENTUL N SOCIETATEA CONTEMPORAN.............................................9
Obiectivele unitii de nvare 1 ....................................................................................9
1.1 Conceptul modern de management .......................................................................10
1.1.1Managementul activitate practic ..................................................................10
1.1.2. Managementul tiin economic ................................................................11
1.1.3 Managementul art .......................................................................................15
1.2 Managementul tiinific ...........................................................................................16
1.3 Principiile managementului modern .......................................................................17
Bibliografie Unitatea 1 ....22
Obiectivele unitii de nvare 1
Dup studiul acestei uniti de nvare vei reui s:
identificai multiplele semnificaii ale managementului contemporan;

contientizai importana i necesitatea respectrii i aplicrii
principiilor managementului tiinific

1.1 Conceptul modern de management

Managementul contemporan trebuie privit ca un concept complex cu
semnificaie multipl: activitate practic, tiin, art, creator al unei noi
profesii, cea de manager.
Etimologie: Termenul actual de management provine din englezescul to manage

care nseamn a administra, a conduce, a struni etc. Originea o gsim
n latinescul manus (mn) i exprim aciunea de mnuire,
manevrare, pilotare, deci conducere.
n aceast accepie, noiunea de management i derivatul manager,
au fost utilizate, se pare, mai nti n domeniul sportului, apoi n cel
militar, politic, jurnalistic, al administraiei publice, i s-a impus n sfera
economic n perioada postbelic, ca urmare a apariiei lucrrii lui
James Burnham The Managerial Revolution, publicat n 1941 la
New York, care a produs o adevrat revoluie n teoria i practica de
conducere a organizaiei.
1.1.1 Managementul activitate practic

Ca aciune practic, managementul apare odat cu societatea uman,
se desfoar n toate domeniile i la toate nivelurile acesteia.
Activitatea practic de conducere are rolul de a asigura conexiunea i
unitatea tuturor aciunilor umane, de a le coordona i dirija n
conformitate cu cerinele funcionrii ntregului sistem social-economic,
impunnd un ansamblu de principii, reguli i modaliti
corespunztoare.
Coninutul Managementul ca activitate practic reprezint un complex de aciuni

activitii desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient
de a colectivitilor umane organizate (ntreprinderi economice,
management: organizaii politice, uniti de nvmnt etc.) n ansamblul lor, ct i
a fiecrei verigi structurale componente.
Scopul Activitatea de conducere urmrete un dublu scop:

activitii de
management 9 folosirea raional a resurselor de care dispune
organizaia;
9 nfptuirea obiectivelor stabilite cu maxim eficien.
Premizele Condiiile eseniale care au generat apariia i dezvoltarea activitii

apariiei de conducere sunt:
managementului
9 activitatea n grup (colectiv) a oamenilor, nc din zorii
societii omeneti, pune problema coordonrii
componenilor, conexarea aciunilor acestora,
asigurarea ordinii i disciplinei, ndrumarea lor ctre
atingerea unor obiective;
9 diviziunea social a muncii i adncirea ei, ca urmare a
progresului tehnico-tiinific, a condus la apariia unor
activiti distincte i specializarea productorilor, ceea

ce impune cooperarea n munc pentru obinerea
rezultatelor finale, ndrumarea, dirijarea i controlul
activitii participanilor;
9 concentrarea activitii n uniti mari de producie la
sfritul secolului al XIXlea, ce reuneau un mare
numr de lucrtori i un capital tehnic important, a
necesitat schimbri eseniale n activitatea de
coordonare, dirijare i control. Astfel, marea corporaie
(societate pe aciuni) impune distincie clar ntre
proprietar depit de complexitatea activitii de
conducere i conductor, care i asum
responsabilitatea conducerii, devenind manager ce
trebuie s conduc activitatea n aa fel nct s
realizeze profit.
Tem de reflecie 1.1

Explicai n maxim 300 de cuvinte necesitatea i posibilitatea apariiei
activitii de management n cadrul activitilor umane
Scriei rspunsul n spaiul liber rmas!
Concluzie. Activitatea de management este un element esenial ce

asigur echilibrul n cadrul societii i trebuie privit ca o funcie
obiectiv necesar a existenei i evoluiei societii omeneti.
1.1.2. Managementul tiin economic

Apariia Ca tiin economic, managementul apare la nceputul secolului XX,
tiinei iar ntemeietorii ei sunt considerai: inginerul american Frederick

managementului Winslow Taylor care n 1911 public Principiile managementului
tiinific i inginerul geolog francez Henri Fayol care n 1916 public
la Paris Administraia industrial i general.
Managementul apare ca o tiin economic, ce face parte din grupa
tiinelor economice funcionale i de msurare.
Ca orice tiin social, are ca obiect de studiu relaii i procese, ce
se transpun n practic prin activitatea fiecrui individ.
Definirea Obiectul de studiu al managementului l constituie studierea

tiinei proceselor i relaiilor de management, n vederea descoperirii
managementului legturilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s
asigure ridicarea eficienei 1.
9 Procesul de management este acea latur a procesului

de munc (economic sau de producie) ce exprim modul n
care o parte a factorului munc acioneaz asupra
celeilalte, a majoritii, n scopul obinerii unei eficiene
sporite.
9 Relaiile de management reflect legturile ce apar ntre
membrii unui colectiv, ntre acetia i membrii altor colective
n activitatea de dirijare a proceselor de previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control din cadrul
organizaiei.
Ca relaii interumane, relaiile de conducere sunt influenate de o
serie de variabile precum:
9 dimensiunea i gradul de specializare al organizaiei;
9 complexitatea activitii i gradul de dotare tehnic;
9 dispersia teritorial;
9 potenialul uman;
9 filozofia conducerii;
9 legislaia etc.
De aceea, are importan cunoaterea triplei lor determinri:

9 socio-economic, ce const n dependena lor de natura
proprietii care impune principii, metode i tehnici de
conducere specifice formei de proprietate a organizaiei;
9 tehnico-material, ce impune dependena fa de
caracteristicile factorilor de producie, imprimnd
1
O. Nicolescu, I. Verboncu Management Ed. Economic, Buc., 1999 p. 37.

particularitile pe domenii de activitate i ca urmare

specializarea managementului (industrial, agricol, turistic,
financiar etc.) ;
9 uman, ce const n faptul c, ntotdeauna, componena
colectivitii, calitatea factorului de munc, personalitatea
managerilor etc. influeneaz esena actului conducerii.
Nivelul de tiina managementului a aprut n domeniul economic la nivelul

acionare micro (de ntreprindere), dar s-a extins att pe orizontal ct i pe
vertical, astfel nct astzi ea studiaz procesele i relaiile de
conducere la nivel:
9 microsocial (organizaie, firm etc.);
9 mezosocial (domenii i ramuri de activitate: industrie,
agricultur, transport, nvmnt, sntate, cultur
etc.);
9 macrosocial (economie naional, societate).
Test de autoevaluare 1.1.

Explicai pe scurt n spaiul liber de ce doar o variant din cele patru
este adevrat:
Relaiile de management au o determinare:
9 social politic;
9 tehnico-organizatoric;
9 politico-economic;
9 uman.

Caracteristicile tiina managementului contemporan:

tiinei
manageriale 9 are caracter interdisciplinar sintetizeaz concepte,
idei, teze preluate de la tiinele economice mai ales
(economie, finane, analiz etc.) i integreaz metode i
tehnici specifice unor domenii precum: statistica,
sociologia, psihologia etc.
9 trebuie privit ca un sistem deschis dar cu granie
deoarece intr n relaii cu alte sisteme, graniele fiind
funciile sau atributele managementului;
9 este poate cea mai inexact dintre tiine, dup cum
subliniaz specialitii americani H. Koontz, C. Donnell,
H. Weihrich, deoarece opereaz cu fenomene
economico-sociale foarte complexe i se bazeaz pe
experiena practicienilor;
9 nu trebuie privit ca un panaceu (fac totum), ntruct
eficiena conducerii are caracter situaional,
managementul se aplic la condiiile specifice ale
organizaiei. De aceea nu exist niciodat cea mai
bun cale de urmat.
Tem de reflecie 1.2

Comentai n maxim 200 de cuvinte caracteristicile managementului
contemporan:
9 tiin interdisciplinar
9 tiina poate cea mai inexact.
Rspundei n spaiul liber!

1.1.3 Managementul art

Aprecieri ale n evoluia societii omeneti, managementul a aprut ca activitate
specialitilor practic, s-a manifestat ca majoritatea ndeletnicirilor umane secole
de-a rndul ca art i a devenit i tiin la nceputul secolului XX.
Specialitii consider c managementul este una din cele mai vechi
arte pe care omul a mpins-o aproape de perfeciune. El este art de
a-i face pe alii s lucreze prin convingere.
J. J. Servan Schreiber susine c managementul este arta artelor,
ntruct are n vedere dirijarea talentului altora, cea ce i explic
complexitatea i dificultatea deosebit a aplicrii n practic a tiinei
managementului.
Pentru H. Koontz i C. ODonnell esena artei manageriale const n
activitatea de a ajunge la un compromis cu ct mai puine consecine
nedorite pentru a atinge rezultatul dorit. Managementul este cea mai
important art, deoarece duce la obinerea de rezultare diferite n
condiii identice i cu utilizarea acelorai resurse.
Ca orice art, managementul presupune ca managerul, care este
artistul, creatorul s dispun de intuiie, fler, aptitudini, deprinderi,
vocaie, talent etc. crora s li se adauge reguli i tehnici bine
elaborate, adic tiin, principii, cunotine, care solicit alturi de
experien o instruire temeinic i precis orientat.
Dup cum preciza nc Fr. Taylor, cunotinele exacte formeaz
tiina, iar aplicarea lor n practic, pentru atingerea unui anumit scop,
constituie arta.
Tem de reflecie 1.3

Argumentai afirmaia arta de a conduce este arta de a convinge
Rspundei n spaiul liber!

1.2 Managementul tiinific

Managementul modern este sinteza dintre tiin, practic i art, ce se
exprim n filozofia conducerii, n starea de spirit corespunztoare, ca
rezultat a ceea ce a acumulat omenirea n gndire i practic.
Managementul tiinific trebuie privit ca unitate indestructibil a laturilor:
Laturile 9 creative;
managementului
tiinific 9 aplicative;
9 tehnico-organizatorice;
9 social-umane.
Evoluia S-a cristalizat i dezvoltat, managementul tiinific, pe parcursul a trei

managemntului etape, ca urmare a sistematizrii, sintetizrii i generalizrii
experienei practice de conducere, ce s-a concretizat n formularea
conceptelor, principiilor, metodelor, cilor i instrumentelor de
conducere:
1. managementul empiric conducerea se baza pe
experiena practic, intuiie i bunul sim al proprietarului
care de obicei conducea firma;
2. nceputurile managementului tiinific marcat de
apariia lucrrilor lui Fr. W. Taylor i H. Fayol, la
nceputul secolului al XX care formuleaz principiile
conducerii eficiente, a maximei prosperitii, pe baza
elementului tehnic i organizatoric. n istoria gndirii
manageriale, aceasta este coala clasic, tradiional,
care a pus bazele managementului tiinific.
3. managementul tiinific n perioada interbelic, marcat
de cercetrile conduse de Elton Mayo la Universitatea
Harvard, care pune accentul pe rolul factorului uman, a
comportamentului acestuia i pe constituirea sistemelor
de management plecnd de la teoria motivaiei.
n etapa ce o parcurgem i n prezent, gndirea managerial este

marcat de:
9 coala relaiilor umane (comportist, behaviorist,
psihologic, sociologic);
9 coala neoclasic;
9 coala sistemic, ce au adus contribuii importante la
dezvoltarea teoriei i practicii manageriale i care
evideniaz micarea de idei i preocuprile
specialitilor de perfecionare a sistemelor de
conducere.
1.3 Principiile managementului modern

Legile Baza analizei proceselor i relaiilor de conducere, tiina conducerii
tiinei sintetizeaz i formuleaz legile ce guverneaz activitatea de
managementului management, pe care Fr. W. Taylor le-a denumit principii.
Ele exprim coordonatele eseniale ale proiectrii i desfurrii

activitii de conducere i trebuie privite ca nite exigene ce se
intercondiioneaz i modeleaz n funcie de:
9 tipul organizaiei;
9 caracteristicile concrete ale organizaiei;
9 problemele ce trebuie rezolvate n cadrul acestora.
Sistemul Principiile managementului organizaiei formeaz un sistem pe baza

principiilor cruia se concepe i se modeleaz n primul rnd comportamentul
managementului conductorilor, dar i al celor condui, de aceea trebuie respectate de
ctre acetia pentru obinerea de rezultate ct mai bune.
n funcie de sfera de aciune, distingem principii:
9 generale, ce reprezint fundamentele teoretice ale
managementului tiinific;
9 specifice, diferitelor componente ale sistemului de
management al oricrei organizaii.
Principiile principiul creterii eficienei, - solicit ca n cadrul fiecrei organizaii

generale s se obin efecte(rezultate) maxime cu eforturi (cheltuieli) minime.
(legile) ale Acesta este scopul activitii de conducere, finalitatea acesteia, raiunea
managementului de a fi a organizaiei economice.
principiul gestiunii economice - potrivit cruia, conducerea
organizaiei trebuie s asigure gospodrirea resurselor de care dispune
n aa fel nct, din veniturile obinute s se recupereze cheltuielile i s
se obin profit, care asigur autofinanarea.

Test de autoevaluare 1.2

Alegei din cele dou afirmaii pe cea corect i susinei-o cu
argumentaie, folosind spaiul liber destinat rspunsului:
Scopul fundamental al activitii de conducere este utilizarea cu
maxim eficien a resurselor organizaiei;
Reducerea cheltuielilor totale de producie este scopul esenial al
managemntului organizaiei
1. principiul unitii conducerii i rspunderii - conform

cruia, fiecare conductor are stabilite cu precizie atribuiile,
responsabilitile i competenele. Respectarea acestui
principiu asigur ordinea i disciplina, iar fiecare angajat
nelege c are un singur ef de la care primete dispoziii i
fa de care rspunde pentru ndeplinirea lor;
2. principiul competenei profesionale i motivrii
angajailor - cere ca pe fiecare treapt ierarhic s se afle
cei mai competeni angajai (omul potrivit la locul potrivit),
iar fiecare angajat s fie stimulat pe baza unor criterii clar
stabilite (rezultate, pregtire, experien) s obin o
productivitate ct mai mare.

Tem de reflecie 1.4

Sintagma Omul potrivit la locul potrivit exprim coninutul unui
principiu al mangementului, pe care l putei exemplifica cu proprie
experien.
Folosii spaiul din caset pentru rspuns.
3. principiul flexibilitii - impune ca fiecare sistem de

conducere s fie astfel conceput nct s se poat adapta
rapid la schimbrile ce au loc n mediul de afaceri.
4. principiul managementului participativ - presupune
implicarea personalului organizaiei att la adoptarea
obiectivelor ct i la nfptuirea lor, prin transpunerea n
practic a deciziilor.

Tem de reflecie 1.5

Apelnd la experiena profesional prezentai dou situaii de aplicare
a principiului managementului participativ n organizaia n care v
desfurai activitatea.
Utilizai spaiul de mai jos!
Respectarea acestor condiii i stabilirea pe baza lor a metodelor i

instrumentelor adecvate fiecrei organizaii, n fiecare etap a evoluiei
sale, asigur premiza succesului.

Rspunsuri i comentarii la Testele de autoevaluare

Un rspuns poate fi construit astfel:
9 relaiile de management sunt relaii care apar n procesul de
conducere ntre conductori i executani dar i ntre
conductorii de la diverse niveluri i desigur au o
determinare uman, fiind relaii ntre oameni;
9 ele nu au o determinare politic, latura politic nu
influeneaz direct activitatea de conducere;
9 nu pot avea nici o determinare tehnico-organizatoric,
procesul de execuie este influenat de acest aspect.

Un posibil rspuns ar fi:
9 prima este varianta corect, deoarece, orice ntreprinztor
urmrete cu prioritate obinerea unui profit ct mai mare
prin maximizarea rezultatelor n condiiile reducerii
eforturilor sau chiar cu aceleai eforturi;
9 reducerea cheltuielilor totale nu este suficient pentru
obinerea profitului, deoarece nu tim ce se ntmpl cu
rezultatele, ele pot s se reduc mai mult dect cheltuielile
i atunci nu va spori eficiena, ci dimpotriv se va reduce
sau chiar anula profitul;
9 reducerea cheltuielilor poate fi o cale de sporire a eficienei
dar nu n orice condiii.

Lucrare de verificare Unitatea 1

Alegei rspunsul corect i argumentai-l pe scurt:
Sunt principii generale ale managementului contemporan:
9 principiul reducerii resurselor de producie;
9 principiul motivrii conductorilor;
9 principiul flexibilitii;
9 principiul continuitii.
Managementul tiinific este unitatea laturilor:
9 creative, social-umane, aplicative;
9 tehnico-materiale, aplicative, creative;
9 social-politice, creative, aplicative;
9 aplicative, politico-economice, tehnico-organizatorice.
Care din afirmaiile urmtoare sunt false i de ce?
9 Managementul tiinific acord atenie numai factorului
uman n activitatea de conducere;
9 H. Fayol este reprezentant al colii sistemice de
management;
9 Managementul contemporan este o tiin
interdisciplinar.
Bibliografie Unitatea 1
1. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei,

Editura ALL BECK, Bucureti 2003 ;
2. V. Cornescu (coord.), Managementul organizaiei ghid practic, Editura
ALL BECK, Bucureti 2004;
3. O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu (coord.), Abordri moderne
n managementul organizaiei, vol. 1, Editura Economic, Bucureti
2003 ;
4. NICOLESCU, O., VERBONCU, I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999;
5. VERBONCU, I., Manageri &management, Editura Economic, Bucureti,
2000.

Procesul de management
Unitatea de nvare 2
PROCESUL DE MANAGEMENT
CUPRINS
PROCESUL DE MANAGEMENT .................................................................................23
2.1 Coninutul procesului de management...................................................................24
2.2. Funcia de previziune ............................................................................................26
2.3 Funcia de organizare.............................................................................................28
2.4 Funcia de coordonare............................................................................................30
2.5 Funcia de antrenare ..............................................................................................31
2.6 Funcia de evaluare i control ................................................................................34
Lucrare de verificare la Unitatea 2 ...............................................................................38

n urma studierii acestei uniti putei:
s definii esena procesului de management i etapele lui
s delimitai coninutul fiecrei funcii a procesului de conducere
s contientizai intercondiionarea funciilor procesului de
management

2.1 Coninutul procesului de management

Esena Procesul de management este o component a procesului de munc
procesului de ce impune utilizarea unor mijloace, metode i instrumente speciale cu
management ajutorul crora se realizeaz coordonarea activitii unui grup de
persoane.
Orice proces de munc este unitatea laturii de execuie
(combinarea factorilor de producie n scopul obinerii de bunuri i
servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu latura de
conducere, care este activitatea concret a persoanelor special
mputernicite prin acte normative (managerii) s orienteze angajaii n
scopul nfptuirii obiectivelor stabilite cu maxim eficien.
Procesul de conducere asigur funcionarea armonioas a
componentelor organizaiei, legtura dintre sistemul conductor i cel
condus, coeziunea necesar obinerii unei eficaciti sporite.
El const din ansamblul fazelor prin care se determin obiectivele,
resursele, activitile i executanii, se integreaz i controleaz
munca tuturor angajailor pentru a obine rezultate maxime cu
cheltuieli minime.
Definire Procesul de management exprim un ansamblu de intervenii prin

care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz ia decizii i
controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor
unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate
social1.
Caracteristicile Ca parte a procesului de munc, procesul de management se

procesului de caracterizeaz prin:
conducere
9 continuitate,
9 consecven,
9 ciclicitate,
9 dinamism,
9 relativ stabilitate.
El include o serie de activiti specifice desfurate de ctre
manageri, care vizeaz stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor de
realizare a acestora, delimitarea sarcinilor i executarea permanent
a controlului care permite atingerea obiectivelor i obinerea
informaiilor ce vor sta la baza formulrii altora n noul proces de
management.
1
Ion Petrescu Managementul Ed. Holding Reporter, Bucureti 1991 pag. 108.

Tem de reflecie 2.1

Comentai n spaiul liber din caset afirmaia:
Orice proces de munc este i un proces de conducere
Locul i rolul n ansamblul procesului de munc, sub aspect cantitativ, procesul de

procesului de management are o pondere redus, dar sub aspect calitativ prin
management complexitate i implicaii sporete importana lui n creterea
eficienei, deoarece asigur potenarea laturii de execuie.
Funciile Cunoaterea i nelegerea rolului activitilor de conducere l-a

procesului de determinat pe H. Fayol s recurg la ordonarea acestora dup
managemnt criteriul omogenitii lor, delimitnd mai multe categorii de activiti pe
care le-a denumit atribute sau funcii al procesului de management.
De-a lungul anilor, numeroi specialiti au propus definirea procesului
de management prin minim patru funcii i maxim peste 20 de funcii.
Considerm c dac vom analiza coninutul celor cinci funcii clasice,
tradiionale (formulate de Fayol), actualizate, vom putea nelege
foarte bine coninutul managementului modern.
Acestea sunt funcia de: previziune, organizare, coordonare,

antrenare i control. ntre ele exist o strns interdependen ce

exprim unitatea procesului de management, continuitatea acestuia,
ce faciliteaz transpunerea lor n practic ntr-un mod specific fiecrei
organizaii.
Orice proces de munc debuteaz prin formularea de ctre
conductor a ceea ce i propune s realizeze n final
2.2. Funcia de previziune

Coninutul Funcia de previziune, ca prim etap a conducerii, include
previziunii activiti ce permit delimitarea cadrului viitor de aciune al
organizaiei, care vizeaz stabilirea obiectivelor, resurselor i
modalitilor de nfptuire a acestora.
Instrumentele Principalele instrumente de previziune utilizate n mod frecvent la

previziunii nivel micro (organizaiei) sunt: diagnoza, prognoza, planificarea i
programarea.
9 Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea
situaiei organizaiei la un moment dat, care constituie
baza de plecare n stabilirea obiectivelor n perioada
urmtoare. Se realizeaz cu ajutorul unor instrumente
specifice de diagnosticare n fiecare organizaie
9 Prognoza - reprezint instrumentul de cunoatere i
investigare n timp, ce permite descoperirea tendinelor
viitoare, aprecierea evoluiei n perspectiv i
fundamentarea strategiilor de dezvoltare mai ales pe
termen mediu i lung. La nivel micro se folosesc
prognozele de gradul I (pn la 10 ani). La nivelul mezo,
macro i mondoeconomic sunt elaborate prognoze pe
cteva decenii. De exemplu, Japonia dispune de
prognoze n domeniul tehnicii i tehnologiei pe 2-3
decenii. Ele au caracter aproximativ, sunt exploratorii i
se prezint ca un set de date cu valoare indicativ ce
orienteaz activitatea organizaiei spre anumite direcii.
9 Planificarea const n transpunerea rezultatelor, a
datelor oferite de prognoze n obiective concrete,
nfptuind astfel ncadrarea activitii curente a
organizaiei n tendinele de perspectiv.
9 Planul - constituie instrumentul prin care se stabilesc
termene precise de nfptuire a obiectivelor, resursele,
mijloacele de realizare i face corelarea cu activitatea
organizaiilor cu care se afl n relaii directe. La nivel
micro, organizaia i poate elabora planuri pn la un
nivel maxim de 5 ani, care se detaliaz la nivelul fiecrui
an, iar n cadrul acestuia n funcie de specificul
activiti: semestrial, trimestrial i lunar. Planul lunar i

anual este obligatoriu, deoarece asigur corelarea

rezultatelor obinute cu obligaiile pe care organizaia le
are fa de stat i angajai. El este baza desfurrii
activitii n condiii de eficien a fiecrei organizaii.
Tem de reflecie 2.2

Argumentai n maxim 300 de cuvinte necesitatea folosirii unor forme
de previziune i la nivel macro i chiar mondoeconomic.
9 Programarea const n elaborarea de programe n care

se nscrie succesiunea i intercondiionarea activitilor
desfurate n cadrul unei luni. n program se detaliaz
sarcinile de plan ce revin fiecrui individ pe perioade scurte
de timp: decad, sptmn, zi, or etc. El este obligatoriu,
prezint un grad ridicat de certitudine i asigur corelarea
obiectivelor diferitelor locuri de munc.


Explicai pe scurt care din afirmaii sunt corecte i de ce?
9 programarea const n elaborarea prognozelor pe
termen lung;
9 folosirea planului ca instrument de planificare la nivel
micro este obligatoriu.
2.3 Funcia de organizare

Coninutul Ca funcie a procesului de management, organizarea include suma
organizrii activitilor prin care se determin i se delimiteaz procesele de
munc fizic i intelectual, precum i componentele lor, nfptuindu-
se gruparea pe compartimente, formaiuni i posturi de munc.
Prin organizare se inventariaz activitile economice, tehnice etc.,

necesare funcionrii normale a organizaiei, se combin ct mai
armonios resursele disponibile i se repartizeaz sarcinile pn la nivel
de individ i post de munc, asigurndu-se ordinea necesar nfptuirii
n condiii optime a obiectivelor stabilite.
Organizarea presupune stabilirea sarcinilor ce urmeaz a se ndeplini,

gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de
cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de organisme
care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient.
Tipurile Activitile concrete ce definesc organizarea:

activitii
9 determinarea i perfecionarea continu a structurii
organizatorice;
9 stabilirea sistemului informaional optim;
9 delimitarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui
manager i includerea lor n regulamentul de organizare
i funcionare;
9 asigurarea conexiuni ntre conducere i execuie.
Instrumentele Creterea rolului acestei funcii n procesul de conducere, presupune

realizrii valorificarea n condiii optime a urmtoarelor instrumente:
funciei de
organizare 9 autoritatea exprim capacitatea de a influena i
convinge unele persoane, fora interpersonal conferit
de poziia deinut n organizaie, concretizat n
puterea de a decide, ordona i controla, recunoscut i
acceptat de ali indivizi. Ea mbrca forma de
autoritate:
9 profesional (personal) determinat de merite;
9 ierarhic, ncredinat managerului;
9 funcional, ncredinat unei persoane ce dein o funcie
n structura organizatoric.
9 responsabilitatea exprim obligaia membrilor
organizaiei de a ndeplini n condiii optime fiecare
sarcin ncredinat.
9 rspunderea exprim obligaia de a da socoteal de
modul de nfptuire a unei sarcini;
9 delegarea presupune atribuirea temporar de ctre
manager a unei sarcini unui subordonat nsoit de
autoritate i responsabilitate.
9 centralizarea descentralizarea evideniaz gradul
de delegare a activitii ntr-o organizaie. Acest raport
reflect filozofia conducerii n organizaie
Tem de reflecie 2.3

Este adevrat afirmaia: autoritatea personal se sprijin pe
delegare ? De ce? Rspundei pe scurt n interiorul casetei.

Miestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se reflect n

raionalitatea activitii de conducere, n sporirea eficienei activitii
organizaiei.
2.4 Funcia de coordonare

Scopul Coordonarea este funcia conducerii prin care se urmrete
coordonrii adaptarea permanent a organizaiei la condiiile specifice fiecrui
moment al evoluiei sale, realizndu-se astfel sincronizarea aciunilor
managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonailor pentru
nfptuirea n condiii superioare a obiectivelor fixate.
Definire Funcia de coordonare include ansamblul activitilor prin care se

armonizeaz deciziile i aciunile conductorilor i subordonailor n
scopul funcionrii normale a ntregului sistem de management pentru
atingerea obiectivelor propuse cu maxim eficien.
Necesitatea Coordonarea continu este impus de intervenia cvasipermanent a

coordonrii unor factori perturbatori ce influeneaz activitatea organizaiei att
din interior, ct i din exterior. Influena poate fi:
pozitiv i atunci se impune valorificarea urgent a oportunitilor
aprute,
negativ, ceea ce impune adoptarea unor msuri de nlturare sau
diminuare a primejdiilor.
O coordonare eficace presupune:
9 comunicarea adecvat att pe orizontal ct i pe
vertical;
9 repartizarea raional a sarcinilor la toate ealoanele;

9 practicarea deleglrii de autoritate;

9 delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conductor i
subordonai etc.
Formele Se practic n prezent:
coordonrii
9 coordonarea bilateral, ce se va realiza direct ntre
manager i fiecare subordonat, asigurndu-se astfel
feed back-ul;
9 coordonarea multilateral, ce se realizeaz ntre
manager i ntregul colectiv pe care l conduce, ceea ce
asigur posibilitatea, participrii tuturor la adoptarea
deciziilor.
Funcia de coordonare include ansamblul activitilor prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile conductorilor i subordonailor n
scopul funcionrii normale a ntregului sistem de management pentru
atingerea obiectivelor propuse cu maxim eficien.
Maniera de coordonare reflect stilul de conducere practicat de
manager, care poate asigura un anumit grad de flexibilitate al
conducerii.
Tem de reflecie 2.4

Rspundei n interiorul casetei la ntrebarea: Diagnoza se utilizeaz
ca instrument de coordonare a activitii subordonailor? De ce?.
2.5 Funcia de antrenare

Coninutul Antrenarea presupune un ansamblu de activiti prin care se
funciei de urmrete atragerea ntregului personal al organizaiei la stabilirea i
antrenare nfptuirea obiectivelor cu eficien ridicat.
Aceasta presupune:

9 ca toi angajai s se implice nemijlocit n procesul de fixare

i realizare a obiectivelor;
9 integrarea fiecrui individ n organizaie i a obiectivelor
sale personale n cele ale organizaiei.
Ca urmare, antrenarea include dou genuri de activiti, care pot
constitui dou momente sau faze: comanda i motivarea.
Faza de Comanda exprim exercitarea direct de ctre conductori a

comand influenei asupra subordonailor n virtutea autoritii cu care ei sunt
investii, pentru realizarea obiectivelor. Ea este eficient dac
autoritatea formal (oficial) este dublat i de cea profesional. Actul
de comand presupune unitatea a trei factori:
9 managerul-conductor (decidentul);
9 subordonatul-executantul;
9 sarcinile, problemele ce trebuie rezolvate.
Condiionarea Pentru a fi eficient, comanda trebuie s respecte o serie de condiii:
comenzii
eficiente 9 formularea dispoziiilor (ordinelor) s fie simpl, direct
i clar pentru a fi corect receptat i asimilat de ctre
executant;
9 ordinele s nu depeasc competena subordonailor,
sau capacitatea lor de execuie:
9 promovarea unei discipline reale n munc;
9 mbinarea corect a stimulentelor materiale i morale
cu rspunderea executantului.
Modul concret de aplicare a acestor cerine ine de stilul de
conducere al managerului.
Tem de reflecie 2.5

Apelnd la experiena dumneavoastr profesional prezentai cte o
situaie n care se ine seam de condiionrile unei comenzi
eficiente.
Scriei rspunsul n csu!

Faza de Motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor

motivare personalului cu realizarea obiectivelor atribuite. Aceasta presupune
gsirea modalitilor de identificare a obiectivelor individuale ale
angajailor i integrarea lor n sistemul de obiective ale organizaiei,
astfel nct, ndeplinirea acestora din urm, s duc i la satisfacerea
unor nevoi personale ale angajailor.
Teoriile Pentru a gsi instrumente corespunztoare de motivare, specialitii

motivaiei au ncercat s descifreze sistemul de nevoi, s le ierarhizeze, s le
delimiteze pe cele motivatoare i s elaboreze instrumente de aciune
corespunztoare.
Teoriile motivaiei, dintre care cele mai cunoscute i utilizate n
practic prin soluiile sugerate sunt: teoria lui A. Maslow (piramida
Maslow delimiteaz nevoi: fiziologice, de securitate, de afiliere la
grup, de statut social i autorealizare), Scot Mayers, March i Simon,
impun dou concluzii importante de care trebuie inut seam i
anume:
9 o grup de nevoi satisfcute nu mai poate fi motivatoare
i trebuie nlocuit cu alta;
9 o nevoie de ordin superior nu se poate manifesta pe
deplin motivatoare, dect atunci cnd nevoile de ordin
inferior sunt pe deplin satisfcute.
Caracteristicile ntruct atitudinea angajailor fa de munc este determinat de o
motivrii serie de interese, motivarea acestora trebuie s in seama de modul
de condiionare a satisfaciei i de rezultatele obinute. Ca urmare,
motivarea poate fi pozitiv, cnd se multiplic satisfacia sau negativ,
cnd apare ameninarea cu reducerea satisfaciei.
Conceperea motivrii trebuie s se bazeze pe scara motivaional i
s in seama de caracteristicile motivrii:
9 complexitate material i moral;
9 difereniere corelat cu caracteristicile individului;
9 gradual - corelat cu aportul fiecrui individ.
O motivare eficient, corelat cu o comand adecvat va asigura
antrenarea angajailor cu ntreaga lor capacitate la nfptuirea
obiectivelor organizaiei


Utiliznd spaiul din caset, rspundei la urmtoarea ntrebare: care
din variantele prezentate sunt adevrate i argumentai de ce nu sunt
adevrate celelalte?
Satisfacerea nevoilor motivatoare ale angajailor duce la:
a) indisciplin n munc
b) fug de responsabilitate
c) dezinteres n activitate
d) antrenarea eficient n nfptuirea obiectivelor
2.6 Funcia de evaluare i control

Esena funciei Funcia de control se definete prin totalitatea activitilor de apreciere
de control a performanelor obinute n raport cu obiectivele stabilite, n vederea
interveniei conducerii atunci cnd activitatea nu merge bine.
Scopul Controlul urmrete:

controlului
9 asigurarea legturii dintre decizie i rezultat;
9 modul de gospodrire a resurselor;
9 meninerea echilibrului organizaiei;
9 descoperirea cauzelor ce au generat abaterea;
9 informarea prompt a conducerii pentru a aplica msuri
de corecie i a adopta soluii de remediere.
Rolul Funciile controlului pun n eviden rolul pe care acesta l are n
controlului organizaie:
9 evaluarea rezultatelor;
9 preventiv;
9 reglativ;
9 informativ;
9 educativ-stimulativ;
Caracteriticile Controlul pentru a fi eficient trebuie s fie continuu, s vizeze toate
controlului compartimentele organizaiei, s fie adaptiv, operativ i corectiv. El

trebuie privit ca unitate a dou laturi:

9 constatativ de cunoatere, evaluare, msurare a
rezultatelor obinute comparativ cu cele stabilite i
sesizarea abaterilor;
9 prospectiv de prevenire a neajunsurilor,
disfuncionalitilor i abaterilor semnificative.
O asemenea filozofie a conducerii cu privire la control garanteaz
desfurarea unei activiti eficiente n organizaie.
Tipuri i Se practic dou tipuri de control:

forme de
control 9 participativ - se realizeaz de ctre organele de
conducere colectiv ale organizaiei cu antrenarea n
echipa de control a specialitilor pe problema care face
obiectul acestuia;
9 ierarhic - specializat se realizeaz pe domenii
specifice i mbrac mai multe forme:
controlul ierarhic - specializat, nfptuit de ctre
fiecare manager, ca atribuie a funciei ce o deine, n
cadrul propriului sistem:
controlul financiar vizeaz latura valoric a utilizrii
resurselor organizaiei i poate fi preventiv, concomitent
i posterior, urmrind n mod deosebit respectarea
disciplinei financiare;
controlul bugetar la nivelul ntregii organizaii, dar i
a compartimentelor ce dispun de buget de venituri i
cheltuieli;
controlul tehnic de calitate - este de natur tehnic
dar are un rol important, ntruct de calitatea bunurilor i
serviciilor livrate depinde volumul ncasrilor prezente
dar i imaginea i reputaia organizaiei n viitor:


Alegei varianta corect i explicai de ce sunt incorecte celelalte
variante!
Pentru scrierea rspunsului folosii spaiul rmas din caset!
Controlul ierarhic-specializat:
a) vizeaz doar prevenia
b) se axeaz numai pe aspectul valoric al rezultatelor
activitii
c) este extern
d) este un proces complex i permanent
Ansamblul tipurilor i formelor de control practicate ntr-o organizaiei se

constituie n sistemul de control al acesteia. El trebuie s fie flexibil i
dinamic pentru a contribui la eficientizarea conducerii organizaiei.
Prin control se ncheie un ciclu al activitilor de conducere.
Controlul ofer informaii preioase cu privire la posibilitile de care
dispune organizaia n stabilirea de noi obiective concrete, realiste
pentru etapa urmtoare, asigurndu-se astfel continuitatea i dinamica
procesului de management.
Fiecare funcie a procesului de management nu reprezint dect o
etap a conducerii, n care niciuna din ele nu trebuie neglijat
subestimat sau supraevaluat. Fiecare are rolul i locul su n
ansamblu procesului de conducere, pus n eviden de talentul
managerului.


Corect este afirmaia notat cu b, deoarece:
9 la nivelul micro, de organizaie, nu se poate desfura o
activitate eficient fr a avea un plan corect i concret ce
se urmrete cu atenie;
9 el se elaboreaz de obicei pe baza contractelor ncheiate cu
beneficiarii i cu furnizorii cea ce permite aprovizionarea la
timp cu cele necesare i realizarea produselor sau
serviciilor ce trebuie livrate sub forma prevederilor
contractuale;
9 planul asigur respectarea obligaiilor asumate fa de teri.
Incorect este varianta a, deoarece programarea const n elaborarea
programelor prin care se deleteaz sarcinile din plan ce revin n mod
concret fiecrui angajat.
Varianta corect este d ntruct:
9 satisfacerea nevoilor motivatoare l vor determina pe
angajat s participe i mai activ la nfptuirea obiectivelor,
ntruct capt ncredere n manager
9 mrete interesul pentru ndeplinirea obiectivelor
9 implic o nou atitudine favorabil respectrii ordinei i
disciplinei
9 l convinge s-i asume responsabilitate mai mare, care
poate s-i sporeasc satisfacerea necesitilor.

Rspunsul corect l reprezint varianta d ntruct:
9 controlul exercitat de ctre fiecare manager n sistemul pe
care l conduce trebuie s fie continuu i sub toate
aspectele, pentru a sesiza la timp disfuncionalitile
aprute n faza iniial i a adopta msuri rapide de
corecie, de refacere a echilibrului
9 nu vizeaz doar latura preventiv i pe cea corectiv i
coercitiv
9 nu se cantoneaz doar la aspectele valorifice, cantitative, ci
trebuie urmrit i latura material, caltativ, tehnic.
9 este prin definiie control intern, exercitat de managerul

ierarhic
Lucrare de verificare la Unitatea 2

1. Alegei variantele false din grila de mai jos i argumentai alegerea
dumneavoastr:
a) responsabilitatea este sinonim cu rspunderea
b) prognozele coincid cu programele i planurile de
aciune
c) funciile managementului trebuie privite ca entiti
distincte pentru a obine maxima eficien
d) funcia de coordonare asigur sincronizarea aciunilor
managerilor, a deciziilor emise de diversele ealonare
ale conducerii
2) Rspundei pe scurt la ntrebarea: procesul de antrenare
presupune cu prioritate utilizarea comenzii (a dispoziiei?).

Bibliografie pentru Unitatea 2
1. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei,

Editura ALL BECK, Bucureti, 2003 ;
2. V. Cornescu (coord.), Managementul organizaiei ghid practic, Editura
ALL BECK, Bucureti,2004;
3. O. Nicolescu, I. Verbancu, Fundamentele managementului, Editura
Economica, Bucureti, 2001;
4. E. Burdu, Gh. Cprrescu, A. Androniceanu, Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008.

Organizaia n teoria i practica managerial
Unitatea de nvare 3
ORGANIZAIA N TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL
CUPRINS
ORGANIZAIA N TEORIA I PRACTICA MANAGERIAL .......................................41
3.1. Organizaia cadru social al activitii de management.......................................42
3.2 Tipuri de organizaii ................................................................................................44
3.2.1. ntreprinderea organizaie economic .........................................................44
3.2.2. Instituia public ..............................................................................................45
3.2.3. Organizaia non-profit (ONP) ..........................................................................56
3.3 Mediul de afaceri ....................................................................................................59
3.3.1. Micromediul organizaiei .................................................................................60
3.3.2. Macromediul organizaiei ................................................................................62
Bibliografie Unitatea 3....67

Studierea acestei uniti de nvare v permite:
s rezumai locul i rolul pe care l au principalele tipuri de
organizaii n sistemul economico-social
s testai importana mediului de afaceri pentru activitatea
organizaiei
s identificai maniera de aciune a principalelor componente ale
micro i macro mediului

3.1. Organizaia cadru social al activitii de management

Esena Organizaia este un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii
organizaiei structurale interpersonale, pluripersonale, n care indivizii sunt
difereniai n funcie de autoritate, statut, rol i care se constituie n
vederea realizarea unor obiective sau eluri dinainte propuse
urmrindu-se obinerea unei eficiene ridicate.
Necesitatea apariiei, existenei i proliferrii organizaiilor este

determinat de imposibilitatea oamenilor de a-i atinge o serie de
obiective doar prin activitatea individual, deoarece indivizii au
capacitate fizic i intelectual limitat.
Caracteristicile Organizaia funcioneaz pe baza diviziunii muncii, ceea ce-i asigur

organizaiei o calitate superioar a activitii, dar i o eficien sporit.
Dispune de o structur raional, bazat pe ierarhia autoritii, care
faciliteaz coordonarea i sporete autoritatea nivelurilor ierarhice,
precum i corelarea eforturilor indivizilor i grupurilor, orientarea lor
ctre o finalitate bine definit.
Se definete prin dou elemente importante:
9 oamenii, cu experiena i gradul lor de pregtire
9 resursele materiale necesare desfurrii activitii.
Organizaia este un sistem complex, deschis i dinamic, ce
ncorporeaz resurse umane i materiale, alctuite dintr-o diversitate
de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectul activitii.
mbin armonios aciunea factorilor obiectivi i subiectivi ce determin
multiplele corelaii ce stau la baza funcionrii ei normale n
conformitate cu obiectivele asumate.
Ca sistem deschis, organizaia transform elementele primite, care
constituie intrrile n sistem, n bunuri sau servicii ce sunt redate
mediului pentru a fi consumate i care reprezint ieirile din sistem.
Ca orice sistem, organizaia se constituie la rndul ei din subsisteme
ce se intercondiioneaz reciproc asigurnd relativa stabilitate i
echilibru a acestuia.
n acelai timp, organizaia este parte component a sistemului
economico-social n care activeaz i se afl permanent n relaii cu
alte sisteme, exprimate prin fluxul intrri-ieiri, ceea ce-i confer
capacitatea de a se adapta rapid la schimbrile mediului ambiant.
Fora organizaiei const n sinergia ei, care face ca ntregul, creaia
ansamblului prin interaciunea elementelor sale, s produc un efect
mai mare dect suma efectelor fiecrui element n parte. Astfel,
realizrile organizaiei sunt mai mari dect cele ale grupurilor
componente, care la rndul lor sunt mai mari dect suma realizrilor
individuale.

Personalitatea fiecrei organizaii se definete prin obiectivele ce i le

propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ i
calitativ scopurile urmrite.
Tem de reflecie 3.1

Explicai n 2-3 fraze pe care s le scriei n spaiul liber al casetei de
ce sinergia este forte organizaiei !

3.2 Tipuri de organizaii

Scopul imediat al oricrei organizaii l reprezint producerea de bunuri
i/sau servicii. Scopul final difereniaz n societatea contemporan
trei categorii de organizaii:
9 organizaii economice - a cror activitate urmrete
generarea profitului n favoarea proprietarilor, denumite i
organizaii lucrative, sau cel mai frecvent firme;
9 organizaii non-profit - prin raiunea constituirii nu
urmresc realizarea profitului, ci furnizarea unor servicii
publice sau aprarea unor cauze;
9 organizaii (instituii) publice (agenii publice) - care i
propun s ofere servicii n beneficiul public.
Prin cooperarea lor judicioas trebuie s se asigure membrilor societii
bunurile i serviciile necesare satisfacerii optime a necesitilor
materiale i spirituale, n condiiile utilizrii resurselor limitate de care
societatea dispune.
3.2.1. ntreprinderea organizaie economic

Coninut ntreprinderea este denumirea generic pentru organizaia
economic care definete organizaia productoare de bunuri i
servicii ce are drept scop obinerea de profit.
Este denumit n mod frecvent firm sau societate comercial,
mbrac diverse forme care depind de natura proprietii, de specificul
naional, de gradul de concentrare al produciei etc. (vei aprofunda
subiectul la disciplina Economia ntreprinderii).
Firma se constituie ca un grup de persoane organizat potrivit unor

cerine economice, tehnologice, juridice i sociale, grup care concepe i
desfoar un complex de proces de munc, concretizat n bunuri i
servicii, cu scopul obinerii unui profit ct mai mare.
Trsturile ntreprinderea trebuie privit ca:

ntreprinderii
1. un organism social care reunete activiti umane
diferite cu finalitate bine determinat. Angajaii firmei se
constituie n colective cu structuri psiho-sociale distincte,
n interiorul crora se stabilesc legturi ce dau imagine
ansamblului.
2. un organism tehnico-productiv care se exprim n
specificul activitii de producie, al tehnicii i tehnologiei
utilizate.
Firma se prezint ca un complex de resurse materiale care sunt
antrenate de resursele umane n crearea de bunuri i servicii. Aceasta
i confer personalitatea, determin profilul su i o difereniaz de
celelalte firme.
3. un organism economic care i gestioneaz propriul

patrimoniu n aa fel nct, prin producerea de bunuri i

servicii n concordan cu nevoile societii (cantitativ,
calitativ i structural) s obin venituri mai mari dect
cheltuielile i s-i asigure un profit ct mai mare din
care s se autofinaneze.
Pe baza autonomiei depline de care dispune, a independenei, intr n
relaii cu alte organizaii, realiznd schimb intens de activiti att pe
piaa intern ct i internaional, verificndu-i astfel competitivitatea.
Tem de reflecie 3.2

Pe baza experienei profesionale, prezentai o ntreprindere explicnd
trsturile ei pe scurt n spaiul liber din caset.
3.2.2. Instituia public

Conceptul de Instituia public (organizaia public) este o entitate organizatoric
instituie ce dispune de autonomie decizional n executarea funciei sale
public (IP) principale (producie, consum, asigurare, finanare etc.) acionnd
ntr-un cadru specific asupra resurselor de care dispune pentru
satisfacerea unor nevoi sociale.
Orice instituie public:

9 se prezint ca un ansamblu organizat ce gestioneaz n
nume propriu i prin asumarea responsabilitii, o parte a
trebuinelor publice n interesul colectivitilor pe care le
reprezint.
9 finalitatea esenial a aciunilor ei este asigurarea unor
servicii publice, conform interesului general al populaiei,
fr a urmri obinerea de profit, ci satisfacerea unor nevoi
sociale prin efort de grup, a cetenilor.
9 n general, exercit funcii de redistribuire a veniturilor pe
baza prestrii de servicii non-marfare (care nu se vnd, sunt
gratuite).
9 trebuie privit ca un sistem deschis cu autoreglare care i
ndeplinete atribuiile ce i-au fost stabilite prin acte
normative de nfiinare, organizare i funcionare.
9 reprezint suportul pentru exercitarea puterii politice.
9 constituie cel mai puternic instrument pentru efectuarea
schimbrilor din viaa politic1.
Conform Constituiei Romniei, conceptul de instituie public este
similar cu cel de autoritate public care desemneaz un organism
public ce exercit prerogative de putere public ntr-o activitate statal
la nivel central sau local.
nelegerea locului i rolului instituiei publice n societatea modern,
presupune clarificarea noiunilor de:
9 interes public
9 putere public
9 serviciu public
Interesul Interesul public este expresia unei nevoi sociale care face obiectul
public unui act normativ prin care se stabilete i autoritatea ce urmeaz s
o satisfac, precum i cadrul organizatoric corespunztor.
Se caracterizeaz prin faptul c:

9 reflect o nevoie social susinut de puterea politic,
nevoie ce nu poate fi satisfcut de iniiativa particular;
9 presupune un cadru legislativ ce precizeaz limitele de
aciune a funcionarilor publici care urmeaz s satisfac
nevoile sociale respective;
1
Eugene Lewis Public Entrepreneurship: Toward a Theory of Birocratic Political Power, 1984.

9 constituie obiectul de activitate al unei autoriti publice;

9 prezint un anumit grad de generalitate;
9 i poate modifica coninutul n timp.
n concluzie, numai nevoile sociale cu o minim reglementare legal
constituie suportul interesului public. Acreditarea unei nevoi sociale la
rangul de interes public implic n mod obligatoriu o constrngere
legislativ.
Puterea Puterea public reprezint ansamblul prerogativelor cu care este

public nzestrat autoritatea public n scopul de a reprezenta i apra
interesul public (general), care trebuie s prevaleze interesului
individual2.
Aceste prerogative fundamenteaz capacitatea de drept public a

instituiei care:
9 adopt n mod unilateral acte (decizii) administrative cu
caracter executoriu din oficiu;
9 aplic direct msuri de constrngere cu caracter:
preventiv
de sanciune
de execuie silit
9 pune n aplicare i sanciunile penale stabilite de instanele
judectoreti prin hotrri definitive.
Aciunea de ndeplinire a legii presupune activiti de:
9 organizare i pregtire a executrii prin adoptarea de acte
normative
9 executarea n concret a legii prin acte administrative cu
caracter individual i efectuarea de operaiuni tehnico-
materiale.
Toate aceste aciuni se realizeaz ntr-un cadru general de baz care
delimiteaz domeniul de aplicabilitate.
Serviciul Serviciul public este activitatea organizat, reglementat sau

public autorizat de o autoritate a administraiei publice n vederea
satisfacerii unei nevoi sociale de interes public
Se caracterizeaz prin faptul c:

9 ofer bunuri i/sau servicii care satisfac interesele societii
n ansamblu sau doar ale unor colectiviti;
2
A. Iorgovan Drept administrativ, Ed. Atlas Lex, 1994, vol. I, pag. 90.

9 se supune regimului juridic reglementat de principii de drept

public;
9 presupune existena unui cadru legislativ corespunztor;
9 mbrac o mare varietate de forme deoarece serviciile
publice sunt destinate s satisfac nevoi sociale de:
aprare, justiie, poliie;
infrastructur, locuine, transport;
asisten social i sntate;
educaie, cultur, sport, petrecerea timpului liber etc.
Tipuri de n funcie de maniera n care contribuie la satisfacerea interesului

servicii public, distingem trei categorii de servicii:3
publice
1. servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate
persoane din afar i au ca scop satisfacerea n mod
direct i individual a intereselor la nivel de persoan:
9 ele satisfac cerine personale i ceteanul intr n
raport cu ele
9 astfel, persoana are calitatea fie de beneficiar, fie de
client
9 cetenii se afl ntr-o situaie pur statutar
9 se realizeaz prin stabilimente publice (CEC, Camera
de Comer, Academia Romniei, spitale, universiti)
2. servicii publice la realizarea crora particip indirect i
alte persoane (ex., ntreinerea reelei de drumuri), iar
clientul este doar utilizator nu i beneficiar
3. servicii publice la realizarea crora particip unii
ceteni, sunt destinate ntregii colectiviti, fr ca
indivizii s cunoasc n mod individual rezultatul (ex.,
aprare naional, diplomaie).
Serviciul public este condus de instituia public ce l-a nfiinat cu care

rmne permanent n raport public.
Este oferit de ctre sectorul public sau privat.
n concluzie, serviciul public reprezint doar acele activiti care sunt
necesare satisfacerii unor nevoi sociale apreciate de puterea politic,
de interes public.
Ansamblul instituiilor (organizaiilor) publice cu caracter administrativ,
care acioneaz att la nivel central, ct i local, desemneaz
administraia public care trebuie privit sub aspect:
3
L. Popescu Management instituional i administratv, Ed. Academica, Bucureti, 2002, pag. 46.

9 formal-organic ca totalitate a organelor ce desfoar

activitate
9 material-funcional ca acte i operaiuni de elaborare i
executare a legislaiei.
Ea reunete complexul serviciilor publice destinate satisfacerii anumitor
interese generale la toate nivelurile, la nivel macrosocial prin politici
publice, microsocial, prin satisfacerea nevoilor cetenilor.
Apare ca o mas enorm i complex alctuit dintr-un ansamblu
complex de funciuni, obiective, ierarhii, reguli, tradiii4, ca un organism
impenetrabil pentru cei din exterior, i ca un angrenaj de rotie i uzane
pentru cei din interior, n care fiecare cunoate i ocup doar un
segment.
Funcionarea administraiei publice presupune acte juridice i operaiuni
materiale prin care se execut legea prin:
9 emiterea de norme subsecvente
9 organizare
9 prestare direct de servicii publice5.
4
Marius Profiroiu Managementul organizaiilor publice, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 16.
5
D. Rais, A. Simionescu, T. Pendiuc Managementul administraiei publice, Ed. Independena Economic,
Piteti, 2000, p. 30.


Identificai noiunile sinonime i argumentai-le n spaiul liber de mai
jos.
Instituie public=interes public
Instituie public=autoritate public
Instituie public=serviciu public
Instituie public=putere public
Caracteristicile Instituiile publice:

instituiilor
publice 1. sunt persoane juridice de drept public create de stat sau
autoritile administraiei publice cu scopul de a
satisface un anumit interes general.
2. ca persoane juridice au iniiativ, rspundere i
capacitatea de a emite acte de putere politic, ce pot fi
puse n executare chiar i prin fora de constrngere a
statului.
3. reprezint verigi ale structurii organizaionale care,
conform Constituiei, acioneaz din oficiu pentru
executarea legii sau prestarea de servicii publice n
limite legale, sub controlul direct sau indirect al
Parlamentului.

4. puterea i responsabilitatea lor este de natur politic:

9 la nivel central instituiile publice au responsabilitatea
politic a performanelor guvernamentale;
9 - la nivel local responsabilitatea const n furnizarea
serviciilor publice care s asigure n msur ct mai
mare satisfacerea intereselor publice ale colectivitilor.
5. dispun de un patrimoniu propriu, dar statul le aloc
resurse financiare pe care trebuie s le utilizeze ct mai
eficient i de aceea marja lor de manevr n domeniul
alocrii resurselor este limitat de dispoziiile statutare.
6. bugetul de venituri i cheltuieli este principalul
instrument utilizat n planificarea i evaluarea financiar
a activitii desfurate, care i asigur ndeplinirea
sistemului de obiective, coordonarea eforturilor tuturor
subdiviziunilor organizatorice, precum i
operaionalizarea unor mecanisme eficiente de control.
7. conductorii instituiilor publice sunt ordonatori de
credite principali, secundari sau teriari n funcie de
gradul de subordonare a instituiei i a finanrii sale de
la bugetul central sau cel local.
8. personalitatea juridic a instituiilor publice le confer
dreptul de a ncheia contracte i de a fi chemate n
judecat n nume propriu, ceea ce sporete
responsabilitatea conducerii n ceea ce privete:
9 respectarea normelor legale n achiziionarea bunurilor
materiale i acordarea drepturilor bneti
9 respectarea legalitii n efectuarea tuturor cheltuielilor
9 ncadrarea operaiunilor patrimoniale n conturile
contabile corespunztoare.
9. sunt entiti prin intermediul crora statul i exercit
funciile.
Principala funcie exercitat de stat n plan economic este
redistribuirea produsului intern brut (PIB) n economie, att la nivel
central ct i local.
10. n ultima vreme se remarc tendina sporirii substaniale
a rolului instituiilor publice locale ca urmare a procesului
de descentralizare a administraiei publice, care const
n deplasarea puterii de la centru spre periferie. Are loc
astfel sporirea autonomiei locale, a capacitii efective
de a-i gestiona n nume propriu i prin asumarea
rspunderii, o bun parte din treburile publice n
interesul colectivitilor locale pe care le reprezint.

Tem de reflecie 3.3

Considerai c descentralizarea administraiei publice ar fi benefic
pentru localitatea n care v desfurai activitatea_ rspundei pe
scurt n spaiul din caset !
Particularitile Instituiile publice locale prezint o serie de particulariti, ntre care

instituiilor evideniem:
publice
locale Emiterea ntr-o mai mic msur a actelor administrative de autoritate
Organizarea unor instituii publice care ofer servicii publice comunitare
poate fi:
9 obligatorie, n temeiul legii (ex., nfiinarea serviciului public
specializat pentru protecia copilului aflat n dificultate)
9 facultativ (ex., nfiinarea cantinelor de ajutor social)
Posed competene:
9 obligatori
9 facultative

9 delegate de stat
9 complementare
Coordonarea i conducerea se poate face n dou moduri:
9 prin reprezentanii consiliului local n organul de conducere
al instituiei are avantajul operativitii
9 prin contractul de management ncheiat cu conductorul
instituiei publice.
Tipologia n Romnia, instituiile publice se pot grupa dup urmtoarele criterii:

instituiilor
publice I. Nivelul ierarhic la care se manifest difereniaz:
1. Instituii publice la nivel central:
9 Parlamentul
9 Preedinia
9 Guvernul
9 Ministerele i alte organe de specialitate ale administraiei
publice centrale
2. Instituii publice la nivel local:
9 Consiliile judeene
9 Consiliile locale
9 Primriile
9 alte instituii publice de interes local
II. Domeniul n care i exercit autoritatea delimiteaz:
1. Instituii publice care activeaz n sfera legislativ:
9 Parlamentul (Senatul i Camera Deputailor)
9 consiliile judeene
9 consiliile locale
2. Instituiile publice care activeaz n sfera executiv:
9 Guvernul
9 Banca Naional
9 prefecturile
9 primriile
3. Instituiile publice care activeaz n sfera judectoreasc:
9 Curtea Suprem de Justiie
9 Consiliul Suprem al Magistraturii
9 instanele judectoreti
9 tribunalele

9 parchetele
III. Obiectul activitii distinge:
1. Instituii publice administrative:
9 ministere
9 alte organisme centrale
9 prefecturi
9 primrii
2. Instituii publice de specialitate:
9 de nvmnt
9 medicale
9 justiie
9 procuratura
IV. Modul de finanare definete:
9 Instituii publice finanate integral de la bugetul de stat
9 Instituii publice cu finanare mixt (de la buget i din
resurse proprii)
9 Instituii publice care i asigur integral veniturile pentru
acoperirea cheltuielilor
9 Instituii publice finanate din fonduri extrabugetare.
Domeniile de Instituiile publice produc bunuri publice pe care le ofer mai ales sub
activitate ale forma serviciilor publice fie gratuit, fie la preuri modice, uneori chiar
instituiilor sub nivelul costurilor de producie, cu scopul de a satisface nevoi
publice sociale ale contribuabililor. Sunt bunuri pe care nu le pot oferi instituiile
private, sau le-ar oferi la preuri foarte ridicate.
Serviciile publice n sens larg, sunt privite ca ansambluri de persoane i
lucruri create n vederea satisfaceri unei nevoi publice de ctre o
colectivitate public, supuse autoritii i controlului acesteia6.
Bunurile i serviciile publice oferite de instituiile publice constituie
mijloacele prin care statul i ndeplinete funciile ce-i revin, stabilite
prin Constituie n urmtoarele domenii importante:
Domeniul social-cultural cuprinde activiti prin care statul i
ndeplinete:
funcia educativ prin instituiile publice de nvmnt n care se
includ unitile de nvmnt precolar, primar, gimnazial, liceal,
complementar, profesional, postliceal, case de copii, universiti,
academii, case de cultur, biblioteci, muzee, centre de creaie, coli
6
I. Alexandru Structuri, mecanisme i instituii administrative, Ed. Sylvi,Bucureti, 1996, pag. 114.

populare de art, teatre, sli de concerte, programe de cultur ce

vizeaz protecia monumentelor de art, naturale, istorice etc. Este
asigurat n mare msur prin gestiune direct de ctre instituiile
publice, dar coexist i instituii educative private (nvmntul privat)
funcia de sntate prin dispensare, policlinici, spitale, sanatorii,
leagne de copii, centre de recoltare a sngelui, staii de salvare.
9 n ultima vreme se impune o intervenie public accentuat
determinat de existena riscului de epidemii care
ntrete nevoia de securitate sanitar,
9 coexist cu o funcie sanitar privat
funcia de asisten social manifestat prin:
9 intervenie n beneficiul anumitor categorii defavorizate ale
populaiei (btrni, copii, handicapai)
9 sisteme de asigurri sociale cu grupe de risc (omaj,
boal, accidente de munc)
9 venit minim garantat.
funcia cultural-sportiv asigur dezvoltarea individual a corpului
i sprintului uman i este o misiune colectiv)
9 instituiile publice trebuie s asigure infrastructura pentru
desfurarea acestor activiti i un mediu favorabil
practicrii lor
9 n multe cazuri au devenit activiti de tip comercial,
ngrdind accesul unor categorii de ceteni prin preurile
practicate.
Domeniul aprrii naionale revine prin tradiie statului i se realizeaz
prin unitile militare i instituiile de nvmnt specializate.
Domeniul ordinii publice i siguranei publice include unitile de
poliie, pompieri, jandarmi, corpul gardienilor publici, Serviciul Romn de
Informaii.
9 aceste funcii asumate tradiional de stat corespund
exigenelor primare de solidaritate politic i formeaz
fundamentele statului, structurile de baz ale comunitilor
9 serviciile publice realizate n acest domeniu nu pot fi
ncredinate mecanismului pieei, dei unele componente
ale lor se pot asigura i de ctre organizaii private.
Domeniul autoritii publice este cel n care activeaz Preedinia,
Parlamentul, Guvernul, ministerele, alte organe ale administraiei
publice centrale, consiliile locale, primriile, prefecturile, autoritile
judectoreti, Curtea de Conturi, Curtea Constituional etc.
Domeniul economic n care activeaz instituii specializate n
asigurarea serviciilor pe care colectivitatea trebuie s le furnizeze
cetenilor datorit imposibilitii tehnice de a fi realizate individual.

9 sunt denumite frecvent servicii urbane care asigur

infrastructura, transportul public, locuine, energie,
comunicaiile, ntreinerea zonelor verzi a strzilor,
colectarea i depozitarea deeurilor
9 includ i instituiile din domeniul cercetrii tiinifice,
proteciei mediului, gospodririi apelor etc.
Diversificarea activitilor economico-sociale, cu siguran va conduce

i la multiplicarea serviciilor publice, care s poat rspunde prompt
unor nevoi cu caracter social.
3.2.3. Organizaia non-profit (ONP)

Coninut ONP se constituite ca organizaii fr scop lucrativ ce urmresc s
serveasc obiective publice sau cvasipublice i personale,
dispunnd de mecanisme autonome de conducere (autoconducere).
Sunt n special prestatoare de servicii n folosul comunitii, avnd
alte scopuri dect ctigul comercial. Deci nu urmresc realizarea de
profit.
ONP nu sunt sinonime cu organizaiile neguvernamentale (ONG)
dei muli autori le definesc n acest mod i le abordeaz ca atare.
Sfera lor este mai larg, includ:
9 organizaii guvernamentale (instituii de nvmnt,
sntate, lcae de cultur, etc.);
9 organizaii neguvernamentale (sociale, civile,
ecologiste, culturale, grupuri de persoane) care
mbrac forme precum: cluburile (culturale, sportive),
societile (artistice, umanitare, literare), asociaiile
(etnice, profesionale, filantropice), fundaiile etc.
ONP nu se identific nici cu organizaiile prestatoare de servicii,
deoarece multe din acestea au ca scop al activitii profitul, deci sunt
organizaii comerciale, ce acioneaz n domeniul: turismului,
transportului, financiar-bancar, etc.
Principalele domenii de activitate ale ONP sunt: sntatea,
educaia, cultura, caritatea, politica, religia, domenii n care activeaz
i organizaii economice cu caracter privat, dar ONP au ca misiune
fundamental schimbarea comunitii, a oamenilor, fiind cum le
numete P. Druker ageni ai schimbrii umane7. Ele ofer
consumului produse care sunt fie servicii cu utilitate public, fie
bunuri colective sub form caritabil n beneficiul public, sau n
beneficiul membrilor lor (cluburi, asociaii, etc.).
Caracteristici Ofer de obicei servicii sociale, dar uneori i bunuri materiale
7
F. P. Druker - Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices. N.Y., Harper Business,
1992, p.XIV.

colectivitii sau persoanelor fr a dori s obin profit;

Clientul lor este comunitatea ce include att beneficiarii ofertei ct i
donatorii de fonduri;
Clienii beneficiari sunt interesai de beneficiile directe pe care le
obin (mbuntirea sntii, educaiei, bunstrii), iar donatorii
sunt preocupai de eficiena operaiunilor, de succesul organizaiei,
de recunoaterea contribuiei aduse de ei. Pentru beneficiari, ONP
furnizeaz relaii de parteneriat, servicii, produse, idei, oficiali
electorali, etc., n timp ce de la donatori primesc resurse. Adesea
ntre cele dou elemente constitutive exist i o anumit
suprapunere.
n general, ONP consider clieni, nu numai pe beneficiarii direci ai
serviciilor oferite aa cum ar prea la prima vedere, ci i pe cei care
ntr-o form sau alta influeneaz activitatea ei (voluntarii
organizaiei, donatorii poteniali sau actuali, organismele
guvernamentale, grupurile politice, mass-media, comunitatea n care
activeaz).
Acest tip de organizaii se bazeaz ntr-o anumit msur pe
voluntariat, fie n munc, fie n bani (sponsori, donatori) i activeaz
independent de instituiile i aparatul guvernamental, solicitnd
suportul a dou tipuri de participani: beneficiari i donatori ce
urmresc scopuri diferite.
Sunt prin raiunea constituirii private n form (fundaii, asociaii,
societi etc.) i publice prin finalitate, deoarece satisfac nevoi
sociale.
Scopurile acestor organizaii depesc obiectivele financiare, de cele
mai multe ori sunt complexe ele reprezentnd esena ideilor i a
nzuinelor celor care au creat organizaia. Se pot exprima n:
volumul serviciilor ce vor fi prestate i calitatea lor, numrul clienilor
ce vor fi servii, sporirea numrului de membri, sporirea numrului
nefumtorilor, a celor care utilizeaz bibliotecile, etc.
De obicei, scopul ONP rezult din misiunea organizaiei,
reprezentnd rezultatul potenial al misiunii, adic ce se poate obine
la nivelul unui grup, al unei comuniti sau al ntregii societi. De
cele mai multe ori scopul este definit ca ceva ctre care se tinde, dar
nu poate fi atins, fie ceva n permanen perfectibil, cu excepia
situaiilor n care organizaiile urmresc rezolvarea unei probleme
stringente i concrete (ex. interzicerea avortului, vaccinarea
antipoliomielitic, nchiderea unei ntreprinderi poluante, etc.).
Succesul sau eecul organizaiei nu se poate msura n termeni
strict financiari, contabilitatea fiind redus i pentru c organizaiile
nu sunt proprietari.
ONP-urilor nu le este interzis obinerea de beneficii sau profit
(aprut ca diferen ntre venituri i cheltuieli), dar acesta este supus
constrngerii non-distribuiei. Aceasta nseamn c nu poate fi

distribuit persoanelor care exercit controlul asupra organizaiei, ci

trebuie folosit ca resurs pentru finanarea altor aciuni ale
organizaiei.
n ONP beneficiile se distribuie integral, nu n funcie de plile fcute
de consumator, de contribuia adus de acesta, ci de necesiti. n
general publicul pltete pentru gsirea unui tratament nou,
susinerea muzeelor, bibliotecilor, etc., dar numai o mic parte
solicit servicii umanitare.
Sunt scutite de taxe i impozite.
Buna funcionare a unui ONP, ca i a unei organizaii economice,
este dependent de o multitudine de factori, cel mai adesea aflai n
interdependen cu mecanismul pieei.
Se apreciaz c dependena de mecanismul pieei este mai
accentuat n cazul ONP deoarece aria clienilor (beneficiari i
donatori) este mai larg.

Alegei variantele adevrate i explicai de ce sunt false celelalte
variante, scriind rspunsul n spaiul liber:
Pot fi organizaii non-profit:
9 organizaiile bancare
9 cluburile sportive
9 instituiile de nvmnt
9 organizaiile non-guvernamentale.
n rile dezvoltate, sectorul nonprofit a devenit o component

important a structurii economico-sociale, care rspunde n condiii
superioare satisfacerii unor nevoi generale, colective i chiar individuale
prin distribuirea mai eficace i flexibil a unor servicii.

3.3 Mediul de afaceri

Mediul organizaiei reprezint ansamblul subiecilor, forelor i condiiilor
interne i externe, sub influena crora echipa managerial i
desfoar activitatea.
Importana Cunoaterea i analiza mediului ambiant, a fizionomiei i mecanismului

mediului su de funcionare reprezint punctul de unde ncepe identificarea
oportunitilor, dar i a pericolelor, a ameninrilor ce se prefigureaz la
adresa sa. Aprecierea coninutului i a cerinelor mediului, precum i a
modificrilor cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar
anticiparea evoluiei viitoare a mediului, n vederea adaptrii la noua lui
structur, este indispensabil.
Tem de reflecie 3.4

Comentai n 200-300 de cuvinte aprecierea lui Ph. Kotler cu privire la
semnificaia mediului de afaceri: mediul nseamn oportunitate i
primejdii.
Mediul ambiant al organizaiei are dou componente caracterizate

prin modaliti specifice de aciune:
9 mediul intern care, pentru cei mai muli specialiti, este
componenta micromediului, ce reflect activitile i
condiiile n care compartimentul de marketing i
desfoar activitatea;
9 mediul extern este denumit n general mediul de afaceri.
Coninutul Mediul de afaceri reflect ansamblul factorilor ce exercit direct sau

mediului de indirect influene asupra organizaiei i se afl n afara sistemului ei de

afaceri control, dar care determin performanele ei. El are trei componente:
micromediul, macromediul i megamediul.
Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat

al organizaiei, care afecteaz posibilitile ei de a-i desfura
activitatea.
Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de
aciune, care afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei.
Megamediul vizeaz ansamblul factorilor internaionali ce influeneaz
relaiile organizaiei i care afecteaz indirect sau uneori direct
activitatea organizaiei (va fi studiat pe larg la disciplina Mediul de
afaceri european).
3.3.1. Micromediul organizaiei

Micromediul este constituit din forele ce intr de obicei n relaii directe
cu organizaia, avnd influene puternice i reciproce, i se prezint ca
un ansamblu de condiii, activitii i relaii specifice.
Componentele Se exprim prin:

micromediului
sunt: a) Furnizorii sunt cei care asigur resursele necesare
desfurrii normale a activitii. Sunt reprezentai prin
diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care
pe baza relaiilor de vnzare-cumprare pun la
dispoziie materiile prime i materialele, combustibilul,
energia, apa, echipamentul tehnic sau execut o alt
gam de servicii. Un loc aparte l au relaiile cu
furnizorii de personal reprezentai prin uniti de
nvmnt, ageniile de ocupare a forei de munc,
persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc,
precum i firmele particulare care au ca obiect de
activitate plasarea forei de munc disponibile.
b) Intermediarii sunt reprezentai de firmele care ajut la
promovarea, vnzarea i distribuirea mrfurilor ctre
consumatorul final, sub forma: comercianilor
(angrositi), firmelor de distribuie fizic (de comer,
transport etc.), ageniilor de service, de marketing (cum
sunt ageniile de publicitate), intermediarilor financiari,
bncilor, societilor de asigurri etc.
c) Clienii constituie componenta cea mai important,
deoarece ei alctuiesc piaa de desfacere a oricrei
organizaii i sunt reprezentai de: consumatori,
utilizatori, angrositi, agenii guvernamentale i
internaionale etc. Este foarte important s se
analizeze situaia lor n vederea cunoaterii ct mai
bine a comportamentului lor pentru a veni n

ntmpinarea dorinelor lor.

d) Concurenii sunt organizaiile cu care intr n
competiie, ei fiind indispensabili pentru obinerea unor
condiii avantajoase de producere i desfacere a
bunurilor i serviciilor, cu elul atingerii unor
performane deosebite
Concurena este o lupt dur, n care nvinge ntotdeauna cel mai bun
i care se desfoar nu numai cu mijloace economice, ci i
extraeconomice.
Este absolut necesar s cunoti structura i amploarea concurenei,
motivele reuitei concurenilor importani, precum i ansele de a-i
nvinge.
Tipuri de Exist dou tipuri de concureni: direci i indireci, fa de care

concureni organizaiile trebuie s adopte atitudini diferite.
Concurenii direci sunt cei care satisfac aceleai nevoi ale clienilor i sunt
percepui de clieni ca alternative (exemplu: productorii de pine). Sunt n
general mai uor de identificat, dar lupta cu ei este costisitoare i de
aceea pe termen lung supravieuiesc doar cei puternici.
Concureni indireci sunt cei ce ofer produse diferite care se adreseaz
acelorai cumprtori (exemplu: productorii de ceai i cafea). Sunt mai
puin amenintori, de obicei sunt nou-venii, dar oricum nu trebuie
ignorai, dei sunt mai greu de depistat.
Concurenii sunt de obicei firme sau persoane particulare care i disput
aceiai clieni (beneficiari) sau furnizori de bunuri i servicii.
Ei pot deine un anume loc i importan pe pia, ceea ce le confer
postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi8. Au un comportament
concretizat ntr-un comportament specific mai ales n ceea ce privete
modalitile de intervenie pe piaa i tipul de relaii practicate.
Organismele publice9 reprezint orice grupare ce are un interes actual
sau potenial cu impact asupra capacitii organizaionale de atingere a
obiectivelor organizaiei. Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de
organisme, care influeneaz direct:
Elemente Organisme financiare - influeneaz capacitatea organizaiei de a obine

componente fonduri bneti pentru desfurarea activitii i sunt reprezentate de:
societii de investiii, companii de asigurri, acionari etc.
Instituiile mass-media sau mediile de informare n mas - includ
organizaiile care vehiculeaz tiri, opinii prin ziare, reviste, radio,
8
Guy Serraf Dictionnaire mthodologique de marketing, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995, p.72.
9
Ph. Kotler Principles of Marketing, Third edition, Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1989,
p.125.

televiziune etc.
Asociaii ale cetenilor - reprezentate de organizaii ale consumatorilor,
grupurile ecologiste, grupuri ale minoritilor etc.
Instituii guvernamentale - fa de care organizaia are obligaii legale,
cum sunt: organele vamale, de justiie etc.
Organisme publice locale - reprezentate prin organizaii comunitare,
reedinele vecinilor etc.
Atitudinea public general sau marele public, dei acesta nu
acioneaz ntr-un mod organizat, imaginea public a organizaiei are
influen mai ales direct i imediat n cadrul local, iar cnd imaginea are de
suferit, efectele negative asupra activitii nu ntrzie s se arate.

Rspundei la ntrebarea urmtoare: sunt elemente definitorii ale
organismelor publice:
a) universitile
b) bncile
c) grupurile ecologiste
d) organele vamale
Argumentai pe scurt, de ce unele nu sunt elemente ale organismelor
publice, n spaiul liber din caset.
3.3.2. Macromediul organizaiei

Macromediul organizaiei este format din sistemul factorilor exogeni
(externi) care acioneaz asupra ei indirect, prin intermediul elementelor
micromediului, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen

lung. Sunt factori de ordin general, pe care organizaia nu-i poate

controla.
Macromediul deine locul esenial n ceea ce privete orientarea
activitii organizaiei n conformitate cu nevoile societii, el influennd
aciunile ei prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul
cumprtorului i distribuitorului, comportamentul i poziia concurenei
i comportamentul guvernamental.
Interaciunea mediu-organizaie este divers, dar se poate sintetiza

sub forma a trei tipuri de mediu:
Mediul stabil constituie tipul de referin n cadrul analizelor. El
este doar un moment de scurt durat i de aceea apare ca o
excepie n perioada de aa-zis linite. Se caracterizeaz prin
modificri la intervale mari, determinate de evenimente eseniale, care
sunt uor de prevzut, i de aceea pune puine probleme de adaptare
a organizaiei.. Este mediul ce asigur stabilitatea, dar nu este un tip
Tipuri de caracteristic, se ntlnete destul de rar n ultimele decenii.
macromediu
Mediul schimbtor se caracterizeaz prin permanente modificri,
care n genere sunt previzibile. Ele constituie baza anticiprilor. Acest
tip de mediu imprim o viziune prospectiv organizaiei. D
posibilitatea s-i stabileasc cele mai potrivite mijloace i forme n
vederea confruntrii cu ceilali. Pare s fie tipul obinuit de mediu cu
care se confrunt organizaiile n etapa actual.
Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate,
frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare. De
aceea, supune organizaia la presiuni deosebite, punndu-i probleme
dificile de adaptare. Este n genere greu de anticipat. De regul, este
specific ramurilor de vrf. Nu are caracter dominant. Pentru a face
fa acestui tip de mediu, organizaia trebuie s se caracterizeze prin
flexibilitate, suplee, elasticitate a structurilor, n vederea adaptrii
rapide la un nou mod de aciune, la noi metode.
Macromediul se manifest prin:

Mediul economic este elementul esenial att la nivel naional, ct i
internaional, cu impact semnificativ asupra organizaiei. Influeneaz
decisiv funcionarea i dezvoltarea organizaiei. Constituie cadrul
concret n care organizaia activeaz. Este definit att de raporturile
Componentele care apar n societate n producia, repartiia, schimbul i consumul
macromediului bunurilor materiale i serviciilor, ct i prin structurarea pe ramuri,
subramuri i domenii de activitate. El reflect nivelul de dezvoltare
att pe ansamblu, ct i la nivelul verigilor componente. Se
concretizeaz n: piaa intern, piaa extern i prghiile economico-
financiare (exemplu: dobnd, pre, costuri etc.).
Factorii de management din afara firmei reprezentai de: sistemul de
organizare a economiei naionale, mecanismul de planificare
macroeconomic, mecanismele motivaionale, mecanismele de
control la nivel macroeconomic, care influeneaz att direct, ct i
indirect, funcionalitatea i eficacitatea ei.

Mediul tehnic i tehnologic, n epoca actual, constituie cadrul de
dezvoltare a organizaiei. Prezint o multitudine de consecine asupra
ei, care vizeaz toate domeniile de activitate, toate compartimentele
ei. Influeneaz prin: invenii i inovaii, produse noi, orientarea
fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru a fi cumprate, calitatea tehnologiilor care pot fi
achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care are acces, numrul
brevetelor i licenele nregistrate etc. El i pune amprenta n special
asupra gradului de nzestrare tehnic i a ritmului modernizrii
produselor i tehnologiilor.
Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple
implicaii. Populaia n calitate de partener al organizaiei se afl att
n postura de beneficiar al rezultatelor obinute de ea (de cumprtor
al mrfurilor), dar i n postura de creatoare a acestora, deci ca surs
de munc. De aceea, situaia demografic, mai ales n ceea ce
privete nivelul, dinamica, structura populaiei, repartizarea teritorial
i pe medii (urban-rural), are efecte multiple att pe termen scurt, ct
i pe termen lung. Aceast impune studierea continu a prognozelor
demografice.
Mediul cultural, social i educaional este constituit din totalitatea
factorilor, condiiilor, relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de
valori, obiceiuri, tradiii, credine i normele care modeleaz
societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i a grupurilor
n general prin ambiana de munc i via. Aceste elemente
afecteaz activitatea organizaiei prin modaliti specifice de corelare
a intereselor individuale i sociale, prin activitatea contient a
indivizilor i grupurilor care activeaz n societate. De asemenea,
afecteaz consumul prin schimbrile psihologice, modificarea stilului
de via, care au impact direct asupra comportamentului
consumatorului. Factorii educaionali i n special nvmntul
contribuie direct la amplificarea nivelului de cultur i schimbarea
mentalitii membrilor societii. Aceasta se reflect n relaiile
organizaiei cu piaa, impunnd o diversificare a politicii de pia.


Identificai variantele incorecte ale grilei urmtoare i argumentai-le
foarte pe scurt n spaiul liber:
Mediul socio-cultural:
a) nu afecteaz consumul populaiei
b) modeleaz societatea
c) se refer i la structura i repartiia teritorial a
populaiei
d) impune o clasificare a politicii de pia a organizaiei


9 Sunt identice noiunile (conceptele) de instituie public i
autoritate public n conformitate cu prevederile Constituiei
rii noastre
9 Celelalte variante propuse nu sunt similare, deoarece
interesul public, puterea public i serviciul public definesc
instituia public
9 Deci fiecare din cele trei noiuni sunt doar aspecte ce se
includ (vizeaz) n conceptul de instituie public
Rspunsul la ntrebare poate fi formulat astfel:
9 Pot fi organizaii non-profit cluburile sportive, instituiile de
nvmnt i organizaiile non-guvernamentale
9 Nu pot fi niciodat organizaii non-profit organizaiile
bancare, deoarece scopul acestor organizaii este obinerea
de profit.
n ultimele decenii bncile sunt unele din cele mai profitabile organizaii
economice.
Se poate rspunde astfel:
9 Elemente de organisme publice n accepiunea marelui
specialist Ph. Kobler sunt doar grupurile ecologiste i
organele vamale
9 Universitile pot fi instituii publice sau private (constituite
conform legislaiei ca organizaii non-profit) care sunt
furnizori de for de munc calificat sau consumatori de
bunuri i servicii publice sau private
9 Bncile sunt ele organizai economice care ocup n cadrul
mediului de afaceri postura de client sau furnizor de servicii
necesare desfurrii activitii economice a firmelor i
persoanelor particulare
Teste de autoevaluare 3.4
Putem rspunde n felul urmtor:
9 Variantele incorecte la ntrebarea pus sunt a si c

9 Sunt incorecte deoarece mediul socio-cultural afecteaz

direct consumul populaiei (exemplu: eu ca profesor
universitar care locuiesc ntr-un bloc din Bucureti nu vor fi
consumator de unelte agricole nici mcar pentru grdinrit,
ntruct nu am ce face cu ele)
9 Mediul socio-cultural nu se refer la repartiia teritorial a
populaiei, deoarece acesta este component a mediului
demografic.

1. Stabilii varianta corect la ntrebrile urmtoare i explicai pe
scurt alegerea fcut
9 Firma poate fi privit ca:
a) un sistem nchis i dinamic
b) o entitate social-politic
c) un organism tehnico-productiv
d) un macrosistem social de echilibru
9 Instituiile publice i desfoar activitatea:
a) doar n domeniul social
b) n toate domeniile, mai puin cel economic
c) au prioritate n sfera politic
d) n domeniul cultural-sportiv, al sntii publice, al
produciei sociale, al ordinii publice
2. Nominalizai afirmaiile adevrate din cele de mai jos i explicai de
ce sunt false celelalte:
a) organizaiile economice furnizeaz doar servicii publice
b) organizaiile non-profit pot fi orientate ctre aciuni
politice i filantropice
c) scopul organizaiilor publice estre satisfacerea cu
prioritate a unor nevoi individuale
d) macromediul afecteaz ntotdeauna toi participanii la
micromediul i n aceeai msur
Bibliografie Unitatea 3
1. Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998;

2. S. Stanciu, Marketing general particulariti ale marketingului n organizaiile non-
profit, Editura Dareco, Bucureti, 2002;
3. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic,
Bucureti, 1996;
4. M. Vlsceanu, Sectorul non-profit: specific, tipologie, expansiune, manager,
Bucureti, 1997.


Managementul resurselor umane ale organizaiei
Unitatea de nvare 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI
CUPRINS
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI.............................69
4.1. Resursele organizaiei ...........................................................................................70
4.2 Obiectivele managementului resurselor umane.....................................................72
4.3 Gestionarea resurselor umane ...............................................................................75
Dup studiul acestei uniti de nvare vei reui s:

identificai multiplele semnificaii ale managementului contemporan;
contientizai importana i necesitatea respectrii i aplicrii
principiilor managementului tiinific

4.1. Resursele organizaiei

Conceptul de Resursele de care dispune o organizaie la un moment dat, exprim
resurse ale posibilitile ei de desfurare a activitii prezente i de dezvoltare n
organizaiei perspectiv.
Resursele organizaiei reprezint potenialul natural, material,
financiar, informaional i uman pe care trebuie s-l gestioneze n aa
fel nct s obin cele mai bune rezultate.
Resursele atrase i utilizate se transform n factori de producie.

Ele reprezint elemente de intrare n sistemul organizaiei, de a cror
combinare dup anumite reguli depind rezultatele activitii, adic
ieirile.
Obiectivele Managementul se concentreaz supra problemelor vitale i anume:

managementului
resurselor 9 determinarea necesarului de resurse, n funcie de
organizaiei obiectivele activitii;
9 asigurarea cu resursele necesare prin aciuni de
prospectare a pieelor
9 gestionarea corect a resurselor existente
9 organizarea utilizrii lor raionale n producie
9 stabilirea i implementarea unor msuri economice de
economisire
Pentru fiecare categorie de resurse apar probleme specifice care
trebuie rezolvate n funcie de condiiile concrete ale organizaiei.
Tipologia Totalitatea resurselor existente n organizaie, ntre care se stabilesc

resurselor relaii de interaciune i interdependen formeaz sistemul de
resurse.
Acesta cunoate aspecte particulare de la o organizaie la alta, dar i
n funcie de structura, proveniena, calitatea i gradul de participare
la activitatea desfurat a resurselor.
Cunoaterea n detaliu a fiecrei categorii de resurse are importan
deosebit pentru alegerea celei mai eficiente combinaii.
Principalele criterii de clasificare a resurselor organizaiei.
1. dup gradul de atragere n procesul economic distingem :
a) resurse poteniale aflate n stare latent, care nu sunt
atrase n activitate i care exprim posibilitile
acumulate pe care se bazeaz strategia de dezvoltare
b) resursele activizate folosite efectiv, care mbrac
forma factorilor de producie de care depinde n prezent
activitatea organizaiei

2. dup sursa de provenien exist:

a) resurse proprii de care poate dispune cum dorete
b) resurse atrase (mprumutate) care trebuie restituite la
termenele convenite i utilizate pentru destinaia
stabilit. Ele joac n prezent un rol tot mai important
pentru dezvoltare
3. modul de comportare n procesul economic:
Resurse consumabile ntr-un singur proces de producie ele
formeaz mijloacele circulante al cror coninut material l reprezint
capitalul circulant. Prezint importan viteza lor de circulaie pentru
eficiena activitii i perioada de aprovizionare
Resurse consumabile n mai multe procese economice ele
formeaz mijloace fixe a cror suport l reprezint capitalul fix. Nivelul
tehnologic al acestora are mare importana i maniera de recuperare
prin amortizare
dup natura sau forma concret, delimitm:
resurse naturale care sunt generatoare de materii prime i
energie. Prezint importana pentru ntreprinderile cu profil geologic
i a celor din industria extractiv. Cunoaterea i atragerea lor n
producie depinde de nivelul tehnic i tehnologic existent. Unele sunt
neproductibile (negenerabile, epuizabile) precum petrol, crbune, de
aceea trebuie protejate i cutate nlocuitori pentru ele. Altele sunt
regenerabile, reproductibile i prin urmare pot fi multiplicate. Ele ar
trebui utilizate cu predilecie
resurse materiale reprezentate de totalitatea bunurilor materiale
concretizate n mijloace de munc i obiecte ale muncii, care
constituie componenta material a capitalului fix (maini, utilaje,
cldiri, mijloace de transport etc) i circulant (materii prime, materiale,
combustibili). Are importan gestionarea eficient a utilajelor,
materiilor prime i energie, care prezint particularitile n utilizarea
lor eficient.
resurse financiare constituite din mijloacele bneti disponibile i
pe care le poate folosi, asigurndu-i autonomie, independen. Ele se
obin prin:
9 recuperarea capitalului avansat n condiiile unei
activiti normale n care se realizeaz profitul ce
constituie principala surs de autofinanare alturi de
amortizare;
9 finanarea de la bugetul de stat (resurse publice) pentru
cele aflate n proprietatea public sau cnd apare
interesul public;
9 credite bancare;
9 vnzarea de aciuni i obligaiuni pe piaa financiar

dac organizaia este cotat la burs.

resurse umane
Tem de reflecie 4.1

Comentai n maxim 300 de cuvinte aprecierea specialitilor conform
creia: resursele informaionale vor deveni curnd cele mai
importante resurse de care dispune societatea omeneasc. Scriei
rspunsul n caset!
4.2 Obiectivele managementului resurselor umane

Coninutul Resursele umane se constituie din totalitatea personalului angajat n
resurselor organizaie, care desfoar efectiv activitile ce asigur nfptuirea
umane obiectivelor ei.
Ele sunt o parte a populaiei ocupate n societate, cu o dubl

apartenen: att la sfera demografic ct i la cea economic, ceea ce
nseamn c resursele umane suport rigorile i a legilor demografice,
dar i a celor economice.
Semnificaia n cadrul organizaiei ele au un rol deosebit fa de celelalte resurse

resurselor deoarece:
umane
9 reprezint factorul de producie original, munca avnd
rol determinant, activ, n raport cu natura i capitalul;

9 constituie factor de producie capabil s creeze noi valori

i s stimuleze folosirea celorlali factori de producie;
9 influeneaz hotrtor utilizarea eficient a celorlalte
resurse ale organizaiei;
9 asigur conducerea organizaiei n ansamblul su.
Ca element creator i coordonator al activitii desfurate n

organizaie, resurselor umane, specialitii le-au acordat o atenie
deosebit, n condiiile accenturii rolului lor primordial n procesul
creterii eficienei, ceea ce a condus la apariia managementului
resurselor umane.

Selectai din urmtoarele aprecieri pe cele considerate incorecte i
explicai de ce sunt incorecte !
Resursele umane ntr-o organizaie au rol deosebit ntruct:
a) influeneaz decisiv eficiena utilizrii resurselor materiale
i informaionale
b) formarea i pregtirea lor implic costuri modice (mici)
c) stimuleaz dezvoltarea tehnicii i tehnologiei
d) sunt cele mai numeroase resurse
Managementul resurselor umane se constituie din ansamblul

activitilor promovate de conducerea organizaiei de la toate nivelurile
privind asigurarea utilizrii optime a resurselor umane.
Obiectivele n domeniul resurselor umane conducerea urmrete dou obiective

eseniale:
9 asigurarea necesarului de resurse umane, sub aspect
cantitativ, calitativ i structural;
9 organizarea resurselor de munc i crearea condiiilor de
mediu corespunztoare.
Atingerea acestor obiecte, impune rezolvarea n mod obligatoriu a unor

probleme precum:
1. recrutarea de personal necesar nfptuirii sarcinilor,
2. selectarea personalului corespunztor posturilor de munc,
3. ncadrarea n munc,
4. integrarea socio-profesional,
5. perfecionarea pregtirii profesionale,
6. evaluarea activitii desfurate,
7. promovarea n munc,
8. asigurarea salarizrii motivatoare,
9. crearea cadrului social-cultural stimulativ etc.
Pentru nfptuirea obiectivelor propuse, organizaia trebuie s dispun
de o structur organizatoric adecvat, n care compartimentul
resurselor umane n colaborare cu celelalte compartimente s creeze
climatul corespunztor pentru a antrena ntregul personal la sporirea
eficacitii activitii.
Tem de reflecie 4.2

n 2-3 fraze rspundei la ntrebarea: managementul resurselor
umane se suprapune cu organizarea factorului uman.

4.3 Gestionarea resurselor umane

Gestionarea cu maxim eficien a factorului uman din organizaie
presupune planificarea i organizarea personalului corespunztor
cerinelor fiecrei etape din evoluia organizaiei. Se realizeaz n mai
multe etape ce se concretizeaz n:
1. Recrutarea personalului vizeaz atragerea de personal
neocupat de pe piaa muncii pentru acoperirea posturilor de
munc disponibile. Acestea presupune:
Cerinele 9 asigurarea permanent cu personalul necesar, att ca

recrutrii: numr ct i calificare;
9 realizarea unui raport raional ntre diferitele categorii de
personal (personal de baz i auxiliar);
9 preocuparea pentru stabilitatea personalului i reducerea
fluctuaiei;
9 respectarea prevederilor legale.
Cile Recrutarea se poate face prin:

de recrutare a
personalului: 9 atragerea direct de persoane neangajate;
9 recrutarea din unitile de nvmnt;
9 recrutarea cu ajutorul unor firme specializate;
9 utilizarea ageniilor judeene i locale de ocupare a
personalului;
9 alte mijloace de consultan i informare.
2. Selectarea - reprezint ansamblul proceselor prin care se

aleg persoanele ce ntrunesc caliti, aptitudini i
desprinderi necesare nfptuirii obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise fiecrui
post de munc disponibil.
Criteriile Cele mai utilizate criterii de selecie sunt:

de
selecie 9 studiile, atestate prin diplom;
9 vechimea n munc atestat prin cartea de munc;
9 caliti aptitudini, deprinderi testate prin diverse metode i
tehnici;
9 postul (posturile) deinut(e) anterior.
Tipuri Se practic mai multe modaliti de selecie:

de
selecie 9 filtraj - prin care se triaz candidaii nscrii,
departajndu-i pe cei admii de cei respini;
9 selecie multipl n vederea orientrii, ctre anumite

locuri de munc, ulterior angajrii;

9 selecie-clasament pentru repartizarea celor reuii pe
posturile de munc.
Metodele Pentru selecie sunt folosite n mod frecvent:

de
selecie 9 curriculum vitae prin care se obin multiple informaii;
9 interviul individual sau colectiv;
9 testele psihologice;
9 probele practice mai ales pentru executani;
9 concursul cu probe scrise i/sau orale.
n ultima perioada se practic pe scar tot mai mare angajarea de

prob prin care se poate aprecia capacitatea de care dispune o
persoan ntr-o perioad determinat.

Alegei varianta adevrat din grila de mai jos i argumentai falsitatea
celorlalte variante:
Selecia personalului necesar unei organizaii se face n funcie de :
a) vechimea n acelai loc de munc
b) aspiraiile personale
c) cerinele unei anumite profesii
d) interesele individuale
3. ncadrarea sau angajarea const n ansamblul

proceselor de atribuire efectiv a postului de munc
prevzut n structura organizatoric i ntocmirea

formalitilor legale (ncheierea contractului de munc

individual i ntocmirea crii de munc).
4. Integrarea este procesul complex de adaptare a angajatului
la condiiile de munc i mediu social, economic i tehnic
prin care se asigur stabilizarea personalului i realizarea
parametrilor nscrii n normele practicate n cadrul
organizaiei.
5. Perfeciunea pregtirii profesionale este o necesitate
urgent n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice care permite
meninerea la un standard ridicat a competenei
profesionale.
De regul organizaia angajeaz personal calificat corespunztor cu
cerinele postului de munc. Ca urmare, ea nu se preocup de
formarea profesional a personalului, ci de pregtirea acestuia pentru a
utiliza tehnica i tehnologia pe care-i propune s o utilizeze n prezent
i n perspectiv, innd seam de obiectivele strategice fixate.
Conceptul Calificarea reprezint totalitatea cunotinelor tiinifice de baz de

de specialitate i deprinderile necesare desfurrii unei meserii active n
calificare anumite condiii tehnico-tiinifice.
Ea este unitatea a dou procese:

9 educaia profesional prin care, pe baza aptitudinilor,
fiecare persoan se orienteaz ctre meseria
corespunztoare. Rol important revine colii i familiei n
orientarea profesional a individului
9 formarea profesional ce vizeaz realizarea efectiv a
pregtirii individului pentru meseria aleas prin formarea
deprinderilor de munc.
Perfecionarea pregtirii profesionale vizeaz creterea nivelului de
pregtire profesional, a competenei i chiar a posibilitii de a trece la
o alt meserie. Se concretizeaz n aciuni ce au drept scop:
Obiectivele 9 mprosptarea i mbuntirea cunotinelor teoretice i

perfecionrii practice;
calificrii
9 recalificarea n funcie de cerinele fiecrui loc de munc;
9 nsuirea unei calificri suplimentare;
9 cunoaterea noilor reglementri legislative;
9 nsuirea i aprofundarea cunotinelor de: economie,
management, marketing, gestiune i contabilitate etc.
n cadrul fiecrei organizaii se utilizeaz o metodologie specific, care
vizeaz:
9 identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare,

9 elaborarea programelor specifice,

9 desfurarea programelor,
9 controlul desfurrii programelor, evaluarea
programelor i a eficienei activitilor de pregtire i
perfecionare profesional.
Formele de perfeciune a pregtirii profesionale sunt multiple. Unele se

realizeaz la nivelul organizaiei (diverse cursuri, studii de pregtire),
altele n afara acesteia (doctorat, masterat, postuniversitare etc.),
utiliznd tehnici i instrumente adecvate. Esenial este ca aceasta s-i
motiveze pe angajai s participe, iar n perspectiv s se reflecte n
rezultatele superioare pe care le obin n activitatea desfurat n
organizaie.
Tem de reflecie 4.3

Pe baza experienei de via pe care o avei considerai c pregtirea
dumneavoastr profesional trebuie s se ncheie odat cu obinerea
diplomei universitare? Rspundei n 2-3 fraze n spaiul liber al
casetei.
6. Evaluarea activitii fiecrui angajat const n emiterea de

judeci de valoare cu privire al activitatea desfurat,

comportamentul i atitudinea fa de colectiv i organizaie

n ansamblu. Se efectueaz anual i se concretizeaz n
calificativul ce i se acord fiecrui salariat, de regul de
ctre eful ierarhic.
Aprecierea se realizeaz pe baza unor criterii clare i precise stabilite
de ctre specialitii din compartimentul de resurse umane, ele fiind
difereniate pe posturi de munc i funcii cu ajutorul unor metode i
tehnici adecvate.
Evaluarea prezint interes att pentru fiecare angajat, ct i pentru
organizaie, deoarece ea servete la:
Obiectivele 9 cunoaterea exact a potenialului organizaiei;

evalurii
9 obinerea informaiilor necesare repartizrii raionale a
sarcinilor pe posturi de munc;
9 acordarea de recompense i sanciuni;
9 stabilirea modalitilor de perfecionare a calificrii;
9 promovarea n funcie a angajailor.
Tem de reflecie 4.4

Considerai c evaluarea anual a angajailor este benefic doar
pentru angajator sau i pentru angajat? Susinei cu argumente
punctul dumneavoastr de vedere n spaiul liber din caset.
7. Promovarea n munc const n acordarea unei funcii cu

un nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior,

corespunztor competenei lucrtorului. Se realizeaz pe

baza unor criterii generale ce vizeaz:
Criterii 9 aprecierile i calificativele obinute n anii anteriori;

de
promovare 9 capacitatea organizatoric;
9 capacitatea profesional;
9 cerinele prevzute de legislaie i regulamentele interne.
Esenial trebuie s fie meritul personal evideniat prin nivelul pregtirii

profesionale, calitile de organizator, capacitatea de previziune i
analiz, perspicacitatea i curajul n adoptarea deciziilor, capacitatea de
a conduce n colectiv etc.
Tem de reflecie 4.5

Din observaiile dumneavoastr, apreciai c promovarea n munc se
face cu predilecie pe baza meritelor personale ale angajailor?
Argumentai v punctul de vedere n 2-3 fraze, n spaiul din caset.
8. Asigurarea salarizrii motivatoare are un rol important n

antrenarea angajailor n activitate, cu ntreaga lor
capacitate, n vederea obinerii unei eficiene sporite.
Utilizarea unui sistem eficient de salarizare influeneaz
direct nivelul ctigului, starea de spirit a angajatului, nivelul

productivitii muncii, a cheltuielilor i a profitului, poziia

competitiv a organizaiei.
La stimularea angajailor n obinerea de rezultate superioare contribuie
i preocuparea pentru asigurarea strii de sntate, a proteciei i
securitii muncii, a organizrii i desfurrii unor servicii n folosul
angajailor care s asigure condiiile pentru refacerea lor.
Testul de autoevaluare 4.1

Se poate formula astfel rspunsul:
9 Variantele incorecte sunt b) i d) deoarece:
formarea i pregtirea resurselor umane
implic astzi cheltuieli mari
nu dispunem de criterii cantitative prin care s
apreciem c resursele umane sunt cele mai
numeroase
Testul de autoevaluare 4.2

Un posibil rspuns, poate fi formulat n felul urmtor :
9 varianta adevrat este la punctul c
9 vechimea n acelai loc de munc nu constituie un criteriu
de selecie
9 aspiraiile personale, ca i interesele individuale ale
personalului nu constituie criterii de selecie
9 numai cerinele profesiei se au n vedere cnd selectezi
candidatul

Identificai variantele corecte i argumentai de ce sunt incorecte

celelalte variante.
9 Resursele umane ale organizaiei sunt reprezentate de:
a) acionarii majoritari
b) angajaii care sunt salarizai legal
c) exclusiv de echipa managerial
d) sindicatul firmei
9 Promovarea personalului n organizaie se face n

funcie de:
a) calificativele obinute
b) condiii legale
c) aprecierea colegilor de munc
d) salariul avut anterior
9 Delimitai afirmaiile false i explicai alegerea fcut

a) prin recrutarea angajailor se urmrete satisfacerea
ofertei de munc
b) ncadrarea presupune i integrarea n munc
c) pregtirea profesional se ncheie cu angajarea
individului
d) perfecionarea pregtirii profesionale se realizeaz
numai n afara organizaiei
e) gestionarea resurselor umane vizeaz att integrarea
socio-profesional, ct i asigurarea unui cadru social-
cultural stimulativ
f) evaluarea activitii angajailor se realizeaz, ntr-o
organizaie pe baza criteriilor unice pentru aceeai
funcie de munc

9 Sunt sinonime:
a) angajare= ncadrare
b) selectare=recrutare
c) integrare= ncadrare
d) evaluare =promovare
1. Bonciu C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All,

Bucureti, 2000.
2. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Editura
Economic, Bucureti, 2001.
3. Pitaru H., Managementul resurselor umane evaluarea performanelor
profesionale, Editura ALL BECK, Bucureti, 2000.

Organizarea managerial
Unitatea de nvare 5
ORGANIZAREA MANAGERIAL
CUPRINS
ORGANIZAREA MANAGERIAL ................................................................................85
5.1. Sistemul de management al organizaiei ..............................................................86
5.2 Sistemul organizatoric (organizarea managerial)................................................87
5.3 Organizarea procesual .........................................................................................88
5.4 Organizarea structural ..........................................................................................91
5.4.1. Elementele structurii organizatorice ...................................................................91
5.4.2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice.....................................96
5.5. Structura informal ................................................................................................99
Bibliografie pentru UNITATEA 5................................................................................105
Lecturarea acestei uniti de nvare v va permite s:

stabilii concret legtura ntre teorie i practica managerial
rezumai structura sistemului de conducere
precizai semnificaia organizrii manageriale
identificai raportul dintre organizarea procesual i structural
testai documentele de formalizarea a structurii organizatorice

5.1. Sistemul de management al organizaiei

Procesul de management, atribuiile i funciile lui, ca i relaiile de
management se transpun n practic prin sistemul de management al
organizaiei.
Esena Sistemul de management se definete prin ansamblul elementelor

sistemului decizionale, organizatorice, informaionale, motivaionale,
de metodologice etc. din cadrul organizaiei prin intermediul cruia se
management exercit procesele i relaiile de conducere n scopul obinerii unei
eficiente ct mai mari.
El este conceput i aplicat de ctre echipa managerial pe baza unor

principii, reguli, cerine stabilite de tiina managementului, innd
seam i de condiiile specifice n care organizaia i desfoar
activitatea, determinate de:
9 profilul i dimensiunea acesteia,
9 structura resurselor disponibile,
9 potenialul i mentalitatea personalului etc.
Elementele n orice organizaiei, mic sau mare, economic sau non-profit,

sistemului sistemul de management este unitatea a cel puin patru
de componente, care se comport ca subsisteme ce au funcii, principii
management i reguli specifice, ceea ce impune tratarea lor de ctre tiina
managementului ca sisteme de sine stttoare i anume;
9 sistemul organizatoric;
9 sistemul informaional;
9 sistemul decizional;
9 sistemul metodelor i tehnicilor de management.
Componenta cea mai concret este sistemul organizatoric, care a

fost centrul preocuprilor specialitilor n domeniul conducerii mult
vreme, datorit faptului c acesta i pune amprenta asupra celorlalte
subsisteme, asigur premiza favorabil a conceperii i funcionrii
celorlalte trei sisteme cu maxim eficien. El ndeplinete urmtoarele
funcii:
Funciile 9 stabilete principalele componente organizatorice;

sistemului
organizatoric 9 intercondiioneaz subdiviziunile organizatorice potrivit
unor criterii n vederea funcionrii normale a
organizaiei;
9 combin resursele economice cu respectarea unor
cerine, n scopul creterii eficienei economice;
9 creeaz cadrul organizatoric al desfurrii normale a
activitii organizaiei.

7
Tem de reflecie 5.1

Practica social v-a demonstrat c organizarea este componenta
esenial a activitii de conducere n orice tip de organizaie?
Rspundei n spaiul liber n 200 de cuvinte !
5.2 Sistemul organizatoric (organizarea managerial)

Sistemul organizatoric, definit prin ansamblul elementelor
organizatorice stabilite de echipa managerial a organizaiei, prin
regulamentul de organizare i funcionare este o expresie a funciei
manageriale i este cunoscut ca organizare managerial.
Coninutul n general, organizarea const n descompunerea unui fenomen sau

organizrii proces n elementele cele mai simple i analiza acestora n scopul
manageriale recompunerii dup anumite criterii tehnice, economice i de personal,
n vederea realizrii unor obiective cu eficiena sporit.
n evoluia managementului, conceptul de organizare managerial a

avut mai multe accepiuni. Astfel, pentru H. Fayol, care avea n vedere
latura pragmatic, organizarea managerial echivala cu aprovizionarea
cu tot ceea ce era nevoie pentru funcionarea eficient a ntreprinderii.
n prezent, organizarea managerial are o sfer larg, vizeaz

ansamblul activitilor organizatorice capabile s asigure integritatea
sistemului condus, ceea ce presupune:
9 delimitarea structurii de producie;
9 nzestrarea cu tehnica i tehnologia corespunztoare;
9 selectarea personalului necesar;
9 formarea sistemului conductor capabil s influeneze
sistemul condus pentru atingerea obiectivelor stabilite n
condiii de eficien.
Tem de reflecie 5.2

Comentai n 2-3 fraze n spaiul liber din caset urmtoarea afirmaie:
Organizarea reprezint pentru manager un instrument de cretere a
eficienei activitii personale i a ntregii societi comerciale.
Organizarea managerial poate fi privit att ca proces, ct i ca

structur i ca urmare mbrac dou forme: organizarea procesual i
organizarea structural, care se suprapun, dar analiza lor separat ne
permite s nelegem mai bine coninutul i implicaiile sale n activitatea
de conducere a organizaiei.
5.3 Organizarea procesual

Coninutul Organizarea, privit ca proces, const n descompunerea proceselor
organizrii de munc fizic i intelectual n elementele componente (operaii,
procesuale micri etc.) i analiza acestora cu scopul regruprii lor n funcie de:
nivelul obiectivelor la realizarea crora particip, omogenitatea sau
complementaritatea lor, nivelul de pregtire al personalului, specificul

7
metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite, n vederea nfptuirii

obiectivelor cu un plus de eficien.
Sistemul Obiectivele reprezint modalitile de caracterizare cantitativ i

obiectivelor calitativ a scopurilor urmrite.
organizaiei
n funcie de importana i sfera de cuprindere, obiectivele se
grupeaz n:
1. obiective fundamentale prin care se contureaz
principalele scopuri ale organizaiei la nfptuirea crora
particip ntregul personal al organizaiei;
2. obiective derivate principale (de gradul I)- se deduc
din cele fundamentale i se nfptuiesc cu participarea
majoritii angajailor;
3. obiective derivate secundare (de gradul II) se deduc
din cele de gradul I, sunt mai concrete i se nfptuiesc
cu o participare redus de personal;
4. obiective specifice prin care se determin lucrrile i
aciunile ce pot fi utilizate pentru nfptuirea obiectivelor
derivate;
5. obiective individuale prin care se concretizeaz
obiectivele specifice fiecrui lucrtor.
Elementele Obiectivele fiecrei organizaii se constituie ntr-un sistem ce mbrac

organizrii forma unei piramide prin care se ierarhizeaz i se ordoneaz
procesuale activitile ce trebuie desfurate pentru atingerea scopurilor urmrite
n organizaie. Ordonarea activitilor pe principiul omogenitii i
complementaritii permite delimitarea funciunilor i a
componentelor acestora: activiti, atribuii i sarcini.
Funciunea const n ordonarea, delimitarea i sistematizarea
activitilor pe grupe omogene, desfurate de personal specializat,
care prin metode i tehnici proprii contribuie la nfptuirea obiectivelor
de gradul I, n cadrul compartimentelor de munc.
Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se
ndeplinesc de ctre personal specializat ntr-un domeniu restrns, i
are ca scop, nfptuirea obiectivelor de gradul II.
Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic de ctre
personal strict specializat care concur la nfptuirea obiectivelor
specifice.
Sarcina este componenta de baz (elementar) a unui proces de
munc, ce contribuie la nfptuirea unui obiectiv individual, care de
regul se atribuie unei singure persoane.
H. Fayol este cel care a avut intuiia de a ordona activitile desfurate

n organizaii dup criteriile de omogenitate, complementaritate i
convergen, delimitnd funciunile organizaiei i a componentelor

acestora. n orice organizaiei, activitile se grupeaz n cel puin 5-6

funciuni:
1. cercetare dezvoltare include ansamblul
activitilor prin care se studiaz, concepe, elaboreaz
i realizeaz cadrul tehnic i organizatoric, concretizat
n activitile de : cercetare, proiectare, asimilare de noi
produse, invenii, inovaii etc.
2. producie cuprinde activitile ce caracterizeaz profilul organizaiei i
asigur desfurarea normal a procesului de producie, prin combinarea
factorilor de producie, precum: pregtirea, programarea i lansarea
produciei i controlul calitii, organizarea transportului intern i a
aprovizionrii locurilor de munc etc.
3. comercial include activitile ce asigur legturile organizaiei cu
exteriorul, concretizate n aprovizionarea cu factori de producie necesari i
desfacerea bunurilor i serviciilor create de organizaie.
4. marketing care s-a desprins de funciunea comercial i care include
activitatea de prospectare a pieei, promovare a produsului: publicitate,
vnzare, reclam etc.
5. financiar-contabil reunete activitile ce asigur utilizarea raional a
resurselor financiare, precum: evidena, controlul etc.
6. de personal desemneaz activitile prin care se asigur necesarul de
resurse umane att sub aspect cantitativ, ct i calitativ, cum ar fi:
recrutarea, selectarea, angajarea, evaluarea etc (studierea lor n amnunt se
efectueaz la disciplina Economia intreprinderii).
ntre funciunile organizaiei este o strns interdependen, locul i
rolul fiecreia n cadrul organizaiei reflect filosofia conducerii

Alegei variantele corecte la cele dou grile. Explicai de ce sunt
incorecte celelalte variante, n spaiul liber.
1. Organizarea procesual are ca rezultat, delimitarea:
9 funciilor managementului;
9 relaiilor de conducere;
9 funciilor firmei;
9 elementelor structurilor organizatorice.
2. Sunt funciuni ale organizaiei:
9 antrenare, producie, cercetare;
9 comunicare, control financiar;
9 coordonare, marketing, de personal;
9 de personal, comercial, financiar contabil.

7
5.4 Organizarea structural

Organizarea, privit ca structur, const n gruparea funciunilor i a
componentelor lor pe baza unor criterii, precum i repartizarea acestora
pe grupe de lucru i salariai n scopul asigurrii celor mai bune condiii
pentru nfptuirea obiectivelor.
Organizarea structural se regsete n structura organizatoric, ce
poate fi considerat scheletul organizaiei. (Dac comparm organizaia
cu corpul uman, atunci structura organizatoric, precum sistemul osos
al omului scheletul, care susine sistemul muscular, vascular etc.
este aceea care va impune un anumit sistem informaional, decizional i
metodele de conducere).
Esena Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i

structurrii compartimentelor de munc, modul cum sunt ele constituite i
organizatorice grupate, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre ele cu
scopul atingerii obiectivelor propuse.
Se elaboreaz de ctre echipa managerial pe baza principiilor

formulate de tiina managementului, dar i a factorilor ce influeneaz
activitatea organizaiei, cum ar fi:
Factori 9 natura activitii desfurate;

determinani
ai structurii 9 gradul de specializare;
organizatorice 9 structura i calitatea personalului;
9 impactul mediului de afaceri etc.
De aceea, structura organizatoric difer de la o organizaie la alta. Dar

indiferent de tipul de structur organizatoric, de natura i dimensiunea
organizaiei, structura organizatoric cuprinde 6 elemente: postul,
funcia i compartimentul de munc, ponderea ierarhic, nivelele
ierarhice i relaiile organizatorice.
5.4.1. Elementele structurii organizatorice

A. Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric
ce reflect adaptarea elementelor ce definesc funcia de munc la
particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului ce-l
ocup. Se concretizeaz prin:
Caracteristicile 9 obiective individuale;

postului
de munc 9 sarcini concrete;
9 responsabiliti;
9 competen sau autoritate.
Condiii Orice post de munc exprim cerinele ce se impun titularului cu

pentru privire la:
ocuparea

postului 9 pregtirea profesional

de munc
9 studii
9 experien
9 competen
9 vechime n munc.
B. Funcia de munc reprezint ansamblul sarcinilor de un anume

fel ce revin unui individ n mod regulat i organizat. Ea constituie
factorul de generalizare a unor posturi de munc asemntoare. (de
exemplu postul meu de munc este cel de profesor la disciplina de
Management, dar funcia de munc este aceiai cu a celorlali colegi
care predau celelalte discipline n facultate).
Tipurile n orice organizaie exist 2 tipuri de funcii de munc.

funciei
de munc Funcia de conducere se caracterizeaz prin stabilirea de
competene i responsabiliti ntr-un domeniu mai larg de autoritate,
implicnd atribuii de coordonare a activitii unui numr de persoane,
de organizare, comand i control. Stabilirea unei asemenea funcii
se face numai dac trebuie adoptate decizii coordonate ntr-un
domeniu de activitate.(Se exemplu dl decan este profesor i
ndeplinete funcia de execuie ca i mine, dar are i atribuii
suplimentare de conducere pentru care primete indemnizaia de
conducere).
Funcia de execuie se caracterizeaz prin sfera limitat a
componenelor titularului, care se rezum la executarea de lucrri,
fr s implice adoptarea de decizii ce privesc alte persoane. n acest
caz eforturile se concentreaz numai asupra propriei activiti, ceea
ce conduce la creterea autoresponsabilitii individului. (fiecare
angajat ndeplinete o funcie de execuie, pentru asta este ncadrat
n munc)
C. Compartimentul de munc reprezint unitatea organizatoric

format dintr-un numr de persoane reunite sub o autoritate unic
pentru a realiza n mod permanent anumite activiti bine precizate.
Membrii compartimentului execut activiti omogene i/sau
complementare care solicit cunotine specializate, metode i tehnici
adecvate i urmresc nfptuirea obiectivelor de gradul I.
Un compartiment de munc este rezultatul agregrii (nsumrii) unor
posturi i funcii ce au coninut similar i/sau complementar. Dac inem
seama de maniera de exercitare a autoritii direct sau indirect
distingem dou tipuri:
Tipuri 9 compartimente de baz n care autoritatea se

de exercit direct de ctre conductor, fr nici un fel de
compartimente delegare de autoritate;
de munc
9 compartimente de ansamblu rezultatele din gruparea

7
sub o unic autoritate a mai multor compartimente de

baz.
Ambele tipuri de compartimente, n funcie de specificul sarcinilor ce
se realizeaz pot fi:
9 compartimente funcionale - de genul birourilor i
serviciilor n care se desfoar activiti de ndrumare
economic, organizatoric, administrativ; n care se
elaboreaz strategiile globale, sau asigur asisten
celorlalte compartimente (ex. compartimentul financiar-
contabil, de personal etc.)
9 compartimente operaionale de genul seciilor,
atelierelor, laboratoarelor n care se nfptuiete
nemijlocit producia de bunuri sau servicii care
reprezint obiectul de activitate al organizaiei
n Universitatea din Bucureti fiecare facultate reprezint n structura

organizatoric un compartiment operaional de regul de ansamblu
deoarece facultatea dispune de mai multe secii de specializare i
atunci fiecare secie reprezint un compartiment de baz.
Compartimentele funcionale sunt reprezentate de compartimentul
financiar-contabil, de resurse umane i administrativ.
D. Ponderea ierarhic - reprezint poziia diferitelor persoane i
numrul acestora care poate fi coordonat de ctre un conductor. Este
o modalitate concret de ordonare a posturilor i funciilor de munc n
compartimente i este dependent de aciunea unor factori precum:
Factori 9 natura i complexitatea sarcinilor;

ce
determin 9 nivelul de pregtire a angajailor;
ponderea 9 experiena i capacitatea managerilor;
ierarhic
9 gradul de delegare a autoritii practicat n organizaie
(procesul de atribuire de sarcini de ctre conductor
personalului de execuie);
9 numrul nivelurilor ierarhice.
Dimensiunea ponderii ierarhice crete pe vertical, ctre nivelurile

ierarhice inferioare ca urmare a simplificrii sarcinilor, de aceea este
mare la baz (exemplu: managerul general are direct n subordine 3
adjunci, fiecare dintre acetia cu 4-5 efi de compartimente, apoi
fiecare ef de compartiment are n subordine, 6-7 efi de echip, fiecare
ef de echip are n subordine 10-12 executani).
Pe orizontal, ponderea ierarhic se amplific, prin trecerea de la
compartimentele funcionale la cele operaionale n care numrul
subordonailor este mai mare.
Pentru fiecare organizaie, o dimensionare corect a ponderii ierarhice,
optim, are mare importan, deoarece o supradimensionare (numr

mare de subalterni) provoac dificulti managerului n ceea ce privete

mai ales coordonarea i controlul, iar o subdimensionare conduce la
sporirea cheltuielilor datorat numrului prea mare de funcii de
conducere.
E. Nivelurile ierarhice reprezint poziiile pe care le au subdiviziunile
organizatorice fa de organele superioare ale organizaiei i fa de
conductorii diferitelor compartimente situate pe aceiai linie ierarhic.
Numrul nivelelor ierarhice este important pentru activitatea de
conducere. Astfel, cu ct sunt mai multe niveluri ierarhice, se ntrzie
adoptarea i transmiterea deciziei, se ndeprteaz conducerea de
execuie, se diminueaz rspunderea, se ngreuneaz circulaia
informaiei etc. De aceea, se constat tendina de reducere a numrului
nivelelor ierarhice, dar aceasta depinde de o serie de factori, precum:
Factori 9 dimensiunea organizaiei;

ce
determin 9 volumul i complexitatea activitii;
ponderea 9 gradul de specializare;
ierarhic
9 competena conductorilor.
Acetia impun stabilirea unui numr optim de niveluri ierarhice n funcie

de condiiile specifice ale organizaiei.
F. Relaiile organizaionale sunt legturile dintre subdiviziunile
organizatorice care asigur circulaia normal a informaiilor i deciziilor
n cadrul organizaiei. Se stabilesc prin regulamentul de organizare i
funcionare i pot fi:
Genurile 9 bilaterale - ntre dou persoane sau organisme;

de relaii
organizatorice 9 multilaterale - ntre toate subdiviziunile organizatorice.
n funcie de natura i specificul nfptuirii, n cadrul organizaiei apare

patru forme de relaii organizaionale:
1. Relaii de autoritate sunt instituite de ctre conducere prin acte, norme i
reglementri n scopul asigurrii funcionrii normale a organizaiei. Exist
trei tipuri de relaii de autoritate:
a) ierarhice care stabilesc raporturi directe ntre titularii
posturilor de conducere i executani. Sunt relaii dintre ef
i fiecare subordonat. Sunt cele mai ferme relaii, care
asigur unitatea de aciuni i disciplina n organizaie, sunt
obligatorii de respectat, autoritatea manifestndu-se direct.
Ele stratific personalul pe niveluri ierarhice i definesc
forma piramidal a structurii organizatorice.
b) funcionale se stabilesc ntre compartimente, atunci
cnd unul are autoritate asupra celuilalt, precizat prin
reglementri, indicaii, prescripii etc. Autoritatea este

7
indirect, iar responsabilitatea este specializat. De

exemplu relaia dintre eful compartimentului de resurse
umane i fiecare ef de compartiment operaional
c) de stat major apar ntre unele persoane sau colective
care primesc o delegare provizorie pentru rezolvarea unor
probleme ce vizeaz activitatea ntregii organizaii. De
obicei, se ntocmesc analize, studii ce ofer conducerii
informaii i soluii pentru adoptarea unor decizii. Ele sunt
relaii de tip consultativ, deoarece persoanele sau
colectivele respective consiliaz conducerea i nu pot s
impun prerile lor. (de exemplu relaiile dintre eful
colectivului constituit pentru a studia reducerea vnzrilor
unui produs i eful de producie respectiv)
2. Relaii de cooperare se stabilesc de obicei ntre funcii i posturi de
munc situate pe aceiai treapt ierarhic, dar din compartimente diferite,
conducnd la soluionarea rapid a unor probleme (de exemplu relaia dintre
eful compartimentului de proiectare i al efului de producie a produsului
respectiv).
3. Relaii de control apar ntre persoanele sau organele cu atribuii de
control care au autoritatea necesar verificrii modului n care sunt aplicate
deciziile adoptate de echipa managerial. (de exemplu relaia dintre
compartimentul de contabilitate i cel de producie).
4. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior i
reprezentanii organizaiilor sindicale, profesionale etc. din cadrul organizaiei
(de exemplu relaiile dintre managerul general i preedintele sindicatului).

Identificai afirmaiile corecte din cele prezentate i modificai-le pentru
a deveni incorecte:
9 compartimentele sunt elemente definitorii ale organizrii
structurale
9 organizarea procesual include activiti de producie,
cercetare-dezvoltare, marketing
9 funcia de conducere se caracterizeaz printr-o sfer
nelimitat a competenelor titularului
9 nivelul ierarhic este component a structurii informale
9 ponderea ierarhic este influenat de nivelul ierarhic
9 fia postului de munc este documentul de baz a
organigramei
9 relaiile organizatorice au caracter ierarhic, indiferent de
natura lor

Maniera de mbinare a acestui complex de relaii ce apar n cadrul

organizaiei este expresia stilului de conducere practicat de ctre
echipa managerial i se reflect n eficacitatea activitii organizaiei.
Tem de reflecie 5.3

Exist o legtur direct ntre organizarea procesual i cea
structural? n ce const? Explicai pe scurt n spaiul din caset !
5.4.2. Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Structura organizatoric proprie a fiecrei organizaii, conceput i
proiectat de ctre echipa managerial, se exprim sintetic n trei
documente: organigrama, regulamentul de organizare i funcionare i
fia postului de munc.
Coninut A. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii

organizatorice, schema simpl i operativ a acesteia prin care se
prezint elementele structurii organizatorice i legturile dintre ele. Ea
poate fi: total (general, de ansamblu) sau parial (compartiment,
departament etc.), iar forma pe care o mbrac poate fi: piramidal
sau circular.
n orice organizaie, organigrama are un dublu rol:

9 pasiv de vizualizare a structurii organizatorice;

7
9 activ instrumentul de analiz i proiectare a unei noi

structuri organizatorice.
Elaborarea ei impune respectarea unor reguli:
Cerinele 9 mrimea dreptunghiurilor s reflecte diferena de

unei importan a obiectivelor i sarcinilor;
organigrame
9 specificarea pe compartimente a numrului de personal
de conducere i execuie;
9 plasarea dreptunghiurilor s indice raporturile de
subordonare;
9 posturile i compartimentele situate pe acelai nivel
ierarhic s fie plasate la distan egal;
9 utilizarea legendei pentru organigrama complex.
Schema unei organigrame o gsii n manualul recomandat la
bibliografie.
B. Regulamentul de organizare i funcionare, - face o descriere

general a organizaiei, explic n detaliu organigrama i are mai
multe capitole:
Coninutul 9 dispoziii generale prezentarea datelor generale

regulamentului despre organizaie: nfiinare, statut juridic etc;
9 organizarea prezentarea detaliat a structurii
organizatorice;
9 atribuiile organizaiei i ale organelor de conducere;
9 atribuiile fiecrui compartiment i fiele posturilor de
munc;
9 dispoziii finale.
El trebuie modificat atunci cnd se perfecioneaz structura

organizatoric sau apar reglementri ce o impun.
Tem de reflecie 5.4

Solicitai managerului dumneavoastr organigrama organizaiei n
care v desfurai activitatea i ncercai s identificai elementele
structurii organizatorice. Putei face observaii critice cu privire la
aceasta? Rspundei n spaiul rmas liber!

Fia postului de munc este un document operaional al

regulamentului. Se ntocmete de ctre manager mpreun cu angajatul
i include:
Coninutul 9 denumirea i obiectivele individuale;

fiei postului
de munc 9 cerinele postului;
9 sarcini;
9 competene;
9 responsabiliti;
9 relaii cu alte posturi.
Tem de reflecie 5.5

ncercai s evaluai critic fia postului de munc pe care l deinei,
comparnd coninutul acesteia cu activitatea concret pe care o
desfurai! Ce i-ai sugera efului dumneavoastr?

7
Toate aceste documente reflect structura formal a organizaiei, sau

structura oficial prin care echipa managerial orienteaz, modeleaz,
antreneaz i dirijeaz resursele organizaiei pentru nfptuirea
obiectivelor cu eficien ct mai mare.
5.5. Structura informal

Esen n orice organizaie, n paralele cu structura formal (oficial), stabilit
de ctre conducere pe baza principiilor, regulilor i a experienei
concrete, care se formalizeaz prin documentele analizate mai sus ,
prin care se orienteaz, modeleaz, antreneaz i dirijeaz resursele
n vederea nfptuirii obiectivelor propuse, apare i o structur
informal.
Ea este reprezentat de totalitatea elementelor i interaciunilor
umane care se manifest n mod spontan, natural, ntre componenii
organizaiei, orientat spre satisfacerea unor interese personale.
Structura informal este un model de relaii sociale ce se stabilesc
spontan, ad-hoc, n cadrul organizaiei, care reflect modul de
grupare a angajailor pornind de la considerente de ordin psihosocial
precum:afinitile (ex. relaii de apropiere sau respingere ntre
membrii), maniera de receptare a relaiilor de autoritate (relaia cu
eful) aspiraii, interese etc. Ea pune n eviden relaiile
interpersonale ce se manifest n organizaie.
Factorii Componena i caracteristicile structurii informale sunt determinante

determinani de:
9 poziia angajailor din organizaie,
9 interesele i preocuprile personalului,
9 nivelul de pregtire i calificare,
9 comunitatea profesiei,
9 vrsta,
9 vechimea n munc i organizaie,
9 nemulumirea fa de superiori,

9 originea social etc.
Elementele Principalele componente ale structurii informale sunt:

structurii
informale 9 grupul informal
9 liderul informal
9 relaiile informale
9 autoritatea informal
9 norma de conduit a grupului
9 atitudinea i sitemele de valori
Grupul Rolul fundamental n cadrul structurii informale l deine grupul

informal informal. El reperezint ansamblul angajailor aflai n relaii
interpersoanale bazate pe similitudine de interese, nevoi comune,
raporturi dominate afectiv etc.
Se constituie n afara structurii formale, funcioneaz n paralel cu
aceasta, adesea n interiorul structurilor formelor cu care se pot afla n
relaiile de armonie, contradictorii, ce pot merge pn la conflict
deschis sau camuflat sau n relaii de indiferen.
Grupul informal nu este static, se afl ntr-o continu dinamic, uneori
se poate suprapune cu cel formal, urmrind s completeze rigiditatea
i formalismul acestuia. El exercit astfel o influen mai mic sau mai
mare, pozitiv sau negativ n funcie de condiiile concrete.
De ex. celebrul A. Tofler consider c grupul informal e reprezentat
de bisericuele, faciunile, grupurile ce iau mpreun cafeaua n pauz
i n care adesea angajaii brfesc efii.
n cadrul unei subuniti organizatorice pot exista mai multe grupuri
informale, fiecare avnd atitudini diferite fa de grupul formal sau fa
de celelalte grupuri informale. Se pot afla n situaii conflictuale, se pot
spiona reciproc, se pot boicota reciproc, cu urmri variate i influene
diferite asupra activitii structurii formale.
De regul apar i funcioneaz pe terenul grupurilor formale, n cazul
cel mai fericit se poate ca unul s se suprapun cu cel formal i ca
urmare pe parcurs se poate formaliza, dac este funcional
predominant.
Liderul Conducerea grupului informal se realizeaz de ctre liderul informal.

informal
El este o persoan care se impune prin calitile sale, competena
profesional, capacitatea de a gsi rapid soluii la problemele aprute
ad-hoc. Ca urmare capt prestigiu, popularitate i reuete s
polarizeze membrii grupului n jurul su (este acel nea Gigel la care
apeleaz cu toii n situaii urgente, speciale, neateptate) ctig
astfel autoritate informal, avnd o anumit putere de influen ce o
exercit att asupra grupului, ct i a angajailor.
Liderul informal apare ca o persoan ce ocup o poziie , un rol de

7
conducere n cadrul grupului, care genereaz un anumit

comportament organizaional.
El trebuie perceput de ctre echipa managerial ca surs demn de
ncredere, stim i consideraie, care poate coordona unele activiti
ctre scopurile comune, care poate stimula activitile grupului i
poate influena raporturile de interaciune dintre membrii grupului
informal.
Este important, ca atunci cnd e posibil, liderul informal s fie
formalizat, promovat n funcia de conducere a grupului, pentru c se
va realiza astfel suprapunerea grupului formal cu cel informal, iar
rezultatele activitii se vor mbunti, deoarece grupul l urmeaz i
susine.
Relaiile Comunicarea interpersonal sau intergrupal se realizeaz prin

informale relaiile informale.
Ele reprezint ansamblul interdependenelor dintre membrii grupului
informal i dintre grupurile informale, reglementate prin norme de grup
i percepii comune.
Relaiile informale asigur dinamica, frecvena i intensitatea
comunicrii i reflect forme predominant afectiv-emoionale,
aspectele particulare ale colectivitii. n funcie de coincidena
aspiraiilor individuale se stabilesc relaiile de:
9 cooperare cnd predominant este o stare afectiv
pozitiv, favorabil
9 competiie cnd domin starea tensional ce duce la
disfuncionaliti.
9 Se ntlnesc mai multe tipuri de relaii informale, precum
relaiile tip:_
9 uvi cnd informaiile trec succesiv de la un membru
la altul al grupului;
9 margaret cnd liderul comunic cu fiecare membru al
grupului;
9 ciorchine cnd liderul comunic doar cu anumite
persoane i acestea la rndul lor comunic fiecare cu
alte persoane;
9 incoerent cnd relaiile sunt aleatorii (ntmpltoare).
Importana Din cele prezentate mai sus rezult c structura informal se afl n
studierii strns interdependen cu cea formal, ambele viznd realizarea
structurii unor obiective, cel mai adesea comune, dar prin modaliti apropiate
informale sau chiar diferite, dar nu identice.
De aceea existena structurii informale n orice organizaie nu trebuie
ignorat, cu att mai mult cu ct, n genere, ea pune n eviden
deficienele conducerii (structurii) oficiale.

Pentru echipa managerial din organizaie este eficient s identifice

grupurile informale i cauzele ce au condus la apariia lor i a liderilor
informali, pentru a influena i direciona aciunile lor, a
comportamentului lor i a le integra interesului comun de a nfptui
obiectivele propuse.
Cunoaterea metodelor subiective (adesea persoanele) ce stau la
baza aciunilor grupurilor informale poate conduce la realizarea unui
echilibru adecvat ntre cele dou structuri care s canalizeze ntreaga
capacitate a resurselor umane ctre nfptuirea obiectivelor propuse.
Studierea structurii informale este o surs important ce contribuie la
stimularea activitii membrilor organizaiei precum i la
perfecionarea structurii formale.
Tem de reflecie 5.6

Considerai c este important pentru echipa managerial din
organizaia n care activai s cerceteze structura informal ?
Rspundei n 3-4 fraze n spaiul liber.

7
Posibile variante de rspuns:

La prima gril rspunsul corect este varianta c)
9 organizarea procesual este doar o form a organizrii
manageriale care reprezint o funcie a procesului de
management
9 relaii de conducere sunt o component a conducerii alturi
de procesele de management care includ i organizarea
managerial
9 elementele structurii organizatorice sunt rezultatul
organizrii structurale, nu a celei procesuale
La grila a doua rspunsul corect este varianta d)
9 celelalte variante includ n enumerare alturi de funciunile
organizaiei i funcii ale procesului de management
9 varianta a include funcia de antrenare
9 varianta b include funcia de control
9 varianta c include funcia de coordonare
Se poate construi un posibil rspuns astfel:

9 afirmaiile corecte sunt variantele a), b) i c)
Se pot transforma n afirmaii incorecte n felul urmtor:
9 compartimentele sunt elemente definitorii ale organizrii
procesuale
9 organizarea structural include activiti de producie,
cercetare, dezvoltare, marketing
9 ponderea ierarhic nu este influenat de nivelul ierarhic.


1. Sunt identice noiunile:
9 organizare structural = structur organizatoric
9 organizare managerial= organizare procesual
9 structur oficial = structur formal
9 organizare managerial= structur informal
9 structur informal=structur neoficial
9 organizare procesual=organizare structural
2. Aranjai pe dou coloane elementele ce definesc structura oficial
i structura neoficial a unei organizaii, din cele enumerate mai jos:
9 post de munc
9 lider
9 relaii informale
9 compartiment de munc
9 nivel ierarhic
9 relaii organizaionale
9 funcie de munc
9 grup informal
9 pondere ierarhic
3. Identificai afirmaiile false din cele de mai jos i argumentai-v
poziia:
9 diversificarea produciei ntr-o firm nu poate impune
modificarea structurii organizatorice
9 structura organizatoric este reflectarea organizrii
procesuale
9 funcia de conducere nu o elimin pe cea de execuie la
nivelul atribuiilor unei persoane
9 relaiile de control pot fi ierarhice, de conducere i
funcionale
9 organizarea formal nu este obligatorie.

7
Bibliografie pentru UNITATEA 5
1. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Editura

ALL BECK, Bucureti, 2003
2. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
3. V. Cornescu (coor. ), Managementul organizaiei, ghid practic, Editura ALL
BECK, Bucureti, 2004
4. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului Editura
Economic, Bucureti, 2001

Sistemul informaional al organizaiei
Unitatea de nvare 6
SISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Unitatea de nvare 6....................................................................................................... 107
SISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI.................................................. 107
6.1. Rolul sistemului informaional n activitatea de conducere ................................ 108
6.2. Componentele de baz sistemului informaional ............................................... 109
Bibliografie pentru unitatea 6..................................................................................... 119

Parcurgerea materialului acestei uniti v permite:
s stabilii locul i rolul sistemului informaional n activitatea de
conducere
s distingei elementele de baz ale sistemului informaional
s nelegei semnificaia unei informaii eficiente n managementul
contemporan

6.1. Rolul sistemului informaional n activitatea de conducere

Sistemul informaional este component a sistemului de management
al organizaiei cu impact direct i tot mai important asupra funcionalitii
acestuia. El are ca scop prelucrarea informaiilor necesare adoptrii
celor mai potrivite strategii i tactici.
Esena Sistemul informaional se prezint ca un ansamblu de activiti care

nregistreaz informaii, le sintetizeaz, le prelucreaz, le analizeaz,
le stocheaz i le transmite utilizndu-le pentru adoptarea deciziilor n
procesul de conducere.
Sistemul informaional bazat pe echipamente cu calculatoare i care

beneficiaz de intervenia sistemelor automate de calcul este denumit
sistem informatic. El este net superior n plan cantitativ ct calitativ,
avnd o mare capacitate de sintez, precizie i flexibilitate.
Un loc central n cadrul sistemului informatic l are baza de date, care
centralizeaz dup principii unitare ntregul volum de informaii
necesare elaborrii automatizate a comenzilor de conducere.
Baza de date mpreun cu programele de administrare i prelucrare
automat a datelor formeaz banca de date a sistemului respectiv, la
care trebuie s aib acces toi managerii din cadrul organizaiei.
Tem de reflecie 6.1

Considerai c astzi orice organizaie are un sistem informatic?
Organizaia n care activitile dispune de un sistem informatic pe care
i dumneavoastr l utilizai? Rspundei n 3-4 fraze, n spaiul din
caset !

7
Sistemul informaional al organizaiei ndeplinete o serie de funcii

precum:
Funciile 1. funcia decizional prin asigurarea ansamblului

sistemului informaiilor necesare iniierii, fundamentrii i adoptrii
informaional deciziilor.
2. funcia operaional prin asigurarea volumului de
informaii necesare transpunerii n practic a sarcinilor, a
deciziilor adoptate.
3. funcia documentar prin nregistrarea, arhivarea i
vehicularea informaiilor necesare mbogirii
cunotinelor personalului organizaiei.
Se elaboreaz de ctre specialiti n domeniu, sub ndrumarea echipei

manageriale, innd seam de: principiile pe care tiina i experiena
le-a sintetizat, specificul organizaiei, concepia cu privire la comunicare
n mod special, la conducere n general, tendinele de modernizare a
sistemului informaional.

Alegei rspunsul corect la ntrebarea urmtoare i susinei-l cu
argumente:
Sistemul informatic:
9 constituie element al sistemului decizional
9 este sinonim cu sistemul informaional
9 dispune de o arie mai larg dect sistemul informaional
9 are legtur cu banca de date a organizaiei
9 este o structur informal
6.2. Componentele de baz sistemului informaional

Elementele Specialitii consider c cel mai simplu sistem informaional are n
sistemului componena sa urmtoarele elemente: data, informaia, fluxul
informaional informaional, circuitul informaional, procedurile informaionale i
mijloacele de tratare a informaiilor.
A. Data este componenta primar i se prezint ca o descriere n

litere sau cifre a unui fenomen, proces, eveniment, aciune etc.
Se constituie dintr-un grup de simboluri structurate conform unei sintaxe
prestabilite nregistrate pe suport material ce se poate prelucra.
B. Informaia este elementul principal al sistemului informaional:
9 este data care aduce un plus de cunoatere;

9 constituie materia prim n elaborarea deciziei, deoarece

este elementul material ce permite aprecierea situaiei reale
a unui fenomen i a tendinelor lui;
9 este elementul esenial al cunoaterii.
Sensul Din punct de vedere economic informaia este:

economic al
informaiei 9 - un bun economic;
9 - o marf care se vinde i se cumpr tot mai scump;
9 - un element al neofactorului de producie, o resurs de
producie;
9 - o component major a avuiei naionale.
Ea apare ca o tire, un mesaj cu privire la fapte i evenimente de
orice fel, experiene, opinii care urmeaz a fi transmise, nelese i
acceptate pentru un scop definit.
Sensul Din punct de vedere managerial, informaia este de un sistem de

managerial ntiinare, ce are drept scop declanarea unei reacii (decizii) care
al informaiei determin o aciune concret, ce emite alte informaii. Se constituie
astfel unul din triunghiurile magice ale conducerii: informaie decizie
aciune informaie .
Pentru a fi eficient, informaia trebuie s ndeplineasc o serie de

condiii:
Cerinele 9 s fie exact (veridic), s reflecte corect realitatea

deciziei aceasta presupune existena unui sistem de corectare
eficiente fr a distorsiona informaia. Se apreciaz c verificarea
corectitudinii este esenial pentru activitatea de
conducere. Concurena se desfoar astzi i prin
difuzarea de informaii incorecte pentru intoxicarea
adversarilor i derutarea acestora;
9 s fie complet altfel utilizatorul o poate completa
dup cum i convine sau crede, ceea ce va conduce la
deformarea coninutului. Prin completarea unei informaii
se pot obine rezultate total diferite de cele reale.
Specialitii apreciaz c un sistem informaional eficient
asigur un grad de integritate de cel puin 70%;
9 s fie continu pe msur ce apar date noi, managerii
pot s intervin asupra deciziilor. Discontinuitatea poate
provoca distorsiunea coninutului;
9 s soseasc la timp la depoziia decidentului cele
tardive i pierd importana, devin chiar inutile,
suprancrcnd canalele informaionale (de exemplu,
dac astzi trebuie adoptat o decizie, iar informaia
vine mine, nu mai am ce s fac cu ea, devine inutil);

7
9 s fie elaborat i transmis cu frecvena necesar

adoptrii deciziilor periodicitatea informaiei d
posibilitatea interveniei operative a decidentului n
desfurarea aciunilor (de exemplu: primirea unei
informaii de care am nevoie la sfritul lunii, cu mult mai
devreme, poate duce la pierderea ei);
9 s fie transmis pe canalul cel mai scurt se amplific
operativitatea i se elimin scurtcircuitarea i
distorsionarea;
9 coninutul informaiei trebuie s fie adaptat sarcinilor ce
se rezolv cu ajutorul ei, s fie corespunztor att sub
aspect cantitativ ct i calitativ;
9 forma de prezentare trebuie s permit prelucrarea
informaiei cu ajutorul procedurilor de care organizaia
dispune (dac nu are calculator nu va putea utiliza
discheta sa CD-ul);
9 s ajung direct la beneficiar pentru a fi utilizat cu
operativitate, circuitul informaional joac un rol esenial.
(exemplu dac o informaie cu privire la situaia pieei
ajunge la executant i nu la compartimentul de
marketing executantul o va ignora iar marketingul nu o
va primi i nu va ti despre ce este vorba).
Respectarea cel puin a acestor cerine ofer ansa de a se adopta

deciziile optime i oportune (la timp, la momentul necesar).
Tem de reflecie 6.2

Comentai urmtoarea meniune, n 300 de cuvinte n spaiul rmas
liber Informaia eficient are rol esenial n procesul decizional

Experiena arat, c la nivelul unei organizaii se utilizeaz n mod

frecvent cam 30 de categorii de informaii. Pentru a le cunoate pe cele
mai importante vom apela la o clasificare pe baza unor criterii.
Tipologia 1. proveniena, delimiteaz informaii:

informaiilor|
9 interne - din interiorul organizaiei (acestea sunt cele mai
corecte);
9 externe din afara acesteia (trebuie verificat cu mare
atenie cine le-a trimis i eventual prelucrat).
2. modul de prezentare (exprimare) clasific informaiile n:
9 orale;
9 scrise;
9 audiovizuale.
3. gradul de prelucrare determin informaii:
9 primare de regul sunt mai sigure, dar totui trebuie
verificat exactitatea lor;
9 semiprelucrate;
9 prelucrate trebuie verificat cine le-a prelucrat i n ce
scop.
4. sensul circulaiei impune informaii:
9 ascendente (de jos n sus, de la executani la
conductori);
9 descendent (de la conducere la executani);
9 orizontale (la acelai nivel ierarhic);
9 oblice (diagonale) de la un ef de compartiment la un
executant din alt compartiment.
5. sursa de obinere delimiteaz informaii:
9 tehnico-operative;
9 statistice;
9 contabile.
6. natura proceselor reflectate determin informaii pentru:
9 cercetare-dezvoltare;
9 producie;

7
9 personal;
9 financiar-contabile;
9 comercial;
9 marketing.
7. destinaia utilizrii delimiteaz informaii de:
9 previziune;
9 planificareprogramare;
9 pregtirelansare;
9 control i reglare;
9 evaluare i raportare;
9 execuie.
Desigur, se pot utiliza i alte criterii de clasificare, dar important este ca

echipa managerial s le cunoasc i s organizeze circuitul n aa fel
nct s poat beneficia de acestea orice decident n mod operativ.
Tem de reflecie 6.3

Dac suntei manager ntr-o ntreprindere preferai s primii
informaii:
9 prelucrate n organizaie sau n strintate
9 scrise sau orale
Rspundei pe scurt n spaiul liber


1. Identificai variantele incorecte ale grilelor urmtoare i explicai de
ce nu sunt corecte
n procesul managerial o informaie trebuie s fie:
9 veridic i sporadic
9 oportun i intermitent
9 secret i complet
9 complex i distorsionat
9 exact i continu
2. Sunt criterii de clasificare a informaiilor:
9 forma de prezentare
9 modul de prelucrare
9 distincia utilizrii
9 sursa de provenien
C. Fluxul informaional - este definit de ansamblul informaiilor

necesare desfurrii unei activiti, aciuni, operaiuni etc. care se
transmite ntre emitent (expeditor) i receptor (destinatar) cu precizarea
punctelor intermediare de trecere. Se difereniaz prin:
Caracteristici 9 volum;
9 frecven;
9 calitate;
9 direcie;
9 form;
9 suport.
Pot fi, n funcie de frecvena transmiterii informaiilor, fluxuri:

7
Tipuri 9 permanente;
de
fluxuri 9 periodice;
9 ocazionale.
D. Circuitul informaional reprezint traiectoria pe care circul o

informaie de la generare pn la arhivarea sau distrugerea sa, n
funcie de caracteristicile organizatorice ale emitorului i receptorului
de informaii. El este mijlocul de vehiculare a informaiilor i mpreun
cu fluxul informaional imprim forma sistemului informaional.
Vehicularea informaiei are loc pe:
Caracteristici 9 orizontal;
9 vertical;
9 diagonal (oblic).
Circuitul informaional este componenta sistemului informaional cu cea

mai mare stabilitate. El reflect concepia cu privire la maniera de
nfptuire a comunicrii n organizaie.
E. Procedura informaional const n ansamblul elementelor prin
care se stabilesc supori de informaii utilizai, ordinea operaiunilor i a
mijloacelor de tratare a informaiilor, operaiunile concrete ce se aplic
acestora, modelele i formulele de calcul utilizate la prelucrarea
informaiilor. Vizeaz principalele proceduri:
9 culegerea, sortarea i controlul datelor;
9 generalizarea bazei de date, prin corelarea datelor noi cu
cele existente n memoria calculatorului;
9 regsirea informaiei;
9 prelucrarea;
9 afiarea informaiei.
F. Mijloacele de tratare a informaiilor este componenta tehnico-
material a sistemului informaional, care include totalitatea
instrumentelor i echipamentelor implicate n tratarea i stocarea
informaiilor, de la cele mai simple creion (pix) i hrtie, pn la cele
mai complicate sisteme automate de calcul (dischete, DVD etc.).
Structura i volumul lor condiioneaz capacitatea, exactitatea,
sigurana i eficacitatea sistemului informaional.

Tem de reflecie 6.4

Ce prere avei despre aprecierea lui Gary Johns care n lucrarea
Comportamentul organizaional susine c: o comunicare eficient
apare atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp informaia potrivit.
n spaiul liber n 2-3 fraze comentai afirmaia !
6.1 Rspunsul corect poate fi formulat astfel:

Varianta a) i b) sunt corecte deoarece:
9 sistemul informatic constituie n cele mai multe organizaii
forma concret a sistemului informaional;
9 nu poate funciona fr a apela la banca de date
9 nu este sinonim cu sistemul informaional, toate
organizaiile au sau trebuie s aib sistem informaional i
numai daca se bazeaz pe calculator este sistem
informatic, deci are o arie mai restrns dect sistemul
informaional;
9 este ntotdeauna o structur formal, oficial.
6.2 Un posibil rspuns:
1. Variantele incorecte sunt:

a) nu trebuie s fie sporadic ci continu o informaie eficient
b) nu intermitent ci continu
7
c) nu poate fi secret
d) nu trebuie s fie distorsionat
2. Nu este corect varianta b), ntruct modul de prelucrare nu este un
criteriu de clasificare ci gradul de prelucrare.


1. Care din variantele de mai jos sunt corecte i explicai de ce sunt
incorecte celelalte variante?
A. Sistemul informaional influeneaz calitatea procesului decizional:
9 rareori
9 n proporie de 50%
9 niciodat
9 ntotdeauna
B. Circuitul informaional:
9 reprezint ansamblul informaiilor care se transmit ntre
emitent i receptor
9 este mijlocul de vehiculare a informaiilor
9 const din totalitatea instrumentelor i echipamentelor
implicate n vehicularea informaiilor
9 exprim ansamblul informaiilor ce-l pot interesa pe
decident.
2. Delimitai afirmaiile false din cele prezentate i transformai-le n
afirmaii adevrate:
9 Sistemul informatic coincide cu sistemul informaional
9 Sistemul informaional are un rol activ n formularea
previziunilor
9 informaie este complex i ambigu
9 Informaia prezint importana n actul decizional numai
dac este prelucrat de ctre manager
9 Constituie o component important a sistemului
informaional sursele informaiilor
9 Informaia incomplet poate deforma coninutul
procesului decizional

7
Bibliografie pentru unitatea 6
1. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A., Managementul

schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008.
2. Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu (coord), Abordri
moderne n managementul organizaiei, Vol. 1, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
3. Nicolescu O., Veboncu I., Fundamentele Managementului, Editura
Economic, Bucureti, 2001.

Sistemul decizional al organizaiei
Unitatea de nvare 7
SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI .......................................................... 121
7.1 Coninutul sistemului decisional .......................................................................... 122
7.2. Decizia i factorii primari ai acesteia .................................................................. 123
7.3 Tipologia deciziilor ............................................................................................... 130
7.4. Procesul decizional............................................................................................. 132

Studiind materialul prezent vei reui la final s:
desluii rolul esenial al deciziei n procesul conducerii;
reinei caracteristicile deciziei de conducere;
nelegei manierea de adoptare a deciziei;
descoperii condiiile i situaiile n care trebuie adoptate deciziile;
cunoatei principalele tipuri de decizii care se utilizeaz mai
frecvent.

7.1 Coninutul sistemului decisional
Esena Sistemul decizional reprezint asamblul elementelor interdependente

sistemului ce determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.
decizional
El include totalitatea deciziilor adoptate i aplicate ntr-o organizatie. Se

prezint ca un sistem de comand ce regleaz ansamlul activitii
organizaiei i ndeplinete dou funcii importante:
Funciile 9 directioneaz dezvoltarea de ansamblu i a

sistemului componentelor organizaiei;
decizional
9 declaneaz aciunile concrete ale personalului care
conduc la aplicarea deciziilor adoptate.
Este esena actului de conducere. De fapt a conduce nseamn a

decide.
Tem de reflecie 7.1

Comentai n maxim 200 de cuvinte sintagma conducerea const
ntr-un lung ir de decizii. Scriei rspunsul n caset!

7
Elementele componente ale sistemului decizional, sunt factorii primari

ai deciziei adic:
Componentele 9 decidentul,
sistemului
decizional 9 executantul,
9 mediul amiant,
9 mulimea variantelor decizionale
9 mulimea consecinelor,
9 mulimea criteriilor
9 mulimea obiectivelor.
n funcie de domeniul i complexitatea activitii organizaiei, sistemul

decizional cunoate o serie de caracteristici, ce i pun amprenta
asupra manierei de elaborare i aplicare a deciziei n cadrul fiecrei
organizaii.
7.2. Decizia i factorii primari ai acesteia

Decizia este punctul central al activitii de management. A decide
nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, n funcie de
anumite criterii, varianta considerat optim n anumite condiii, pentru
atingerea unui obiectiv.
Esena Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unui obiectiv,
deciziei care influeneaz direct activitatea cel puin a unei alte persoane
dect a decidentului
Ea implic mai multe elemente:

9 existena unuia sau mai multor obiective de nfptuit;
9 evidena soluiilor, a posibilitilor de aciune;
9 alegerea variantei optime;
9 structurarea coninutului variantei optime pentru a fi
neleas i asimilat corect de ctre executani.
Numai dac se ntrunesc cele patru elemente se asigur condiiile
pentru ca procesul decizional s se deruleze ntr-o succesiune logic,
raional, normal, iar decizia s fie viabil i s aib efecte benefice
asupra organizaiei. Decizia de conducere:
Caracteristicile 9 este instrumentul specific cel mai important al conducerii

deciziei care ofer posibilitatea alegerii variantei optime
de conducere necesare atingerii unui obiectiv precizat;
9 este implicat n toate fazele procesului de
management, n toate funciile acestuia i la toate
nivelurile ierarhice;
9 implic o mare responsabilitate, deoarece n aplicarea ei
antreneaz resurse materiale, financiare i influeneaz

activitatea altor persoane dect a decidenilor;
9 are consecine directe asupra factorului material i mai
ales uman, ntruct presupune i modelarea
comportamentului oamenilor corespunztor unor scopuri
precise ale organizaie;
9 se reflecta n mod direct n eficiena aciunilor
organizate pentru nfptuirea ei;
9 implic creativitatea decidenilor care trebuie s ofere
cel puin dou variante (soluii) din care s se aleag
cea mai avantajoas;
9 este un act de autoritate ce rezult din ansamblul
atribuiilor, responsabilitilor i competenelor cu care
sunt investii managerii de pe toate trei treptele
ierarhice. Autoritatea este generat de poziia celor ce o
adopt, care sunt mputernicii prin acte normative.
9 este un act normativ, obligatoriu de pus n practic de
ctre executani, care trebuie s-l recepteze i asimileze
sub conducerea managerilor.
nelegerea semnificaiei deciziei n actul de conducere presupune

cunoaterea factorilor primari ce definesc decizia care sunt n fapt
elementele sistemului decizional:
Factorii 1. Decidentul este cel care trebuie s elaboreze variantele

primari ai decizionale i s o aleag pe cea optim. Constituie cel mai
deciziei important factor al deciziei, deoarece evideniaz autoritatea pe care
organizaia l-a investit pe manager. Decidentul poate fi o persoan
sau un colectiv. Datorit creterii complexitii problemelor ce trebuie
rezolvate, cele mai importante decizii se adopt n grup. De
capacitatea profesional a decidentului, de cunotinele i
aptitudinile sale depinde n mare msur calitatea unei decizii. n
lumea contemporan, se remarca sporirea capacitaii decizionale a
decidenilor datorit:
Determinaii 9 ridicrii nivelului de pregtire profesional i n

capacitii domeniul managerial la toate nivelele conducerii;
decizionale
9 folosirii unor metode i tehnici moderne ce simplific
procesul decizional;
9 antrenrii n tot mai mare msur a specialitilor, care
nu au funcii de conducere n adoptarea celor mai bune
soluii.
Calitatea 1. Executantul este reprezentat de angajaii care transpun n

executanilor practic decizia adoptat. Eficiena deciziei depinde de calitatea
executanilor, reflectat n:

7
9 nivelul de pregtire a acestora;

9 gradul de receptare a deciziei;
9 de gradul lor de motivare;
9 modul de integrare n organizaie;
9 de climatul de munca existent.
2. Mediul ambiant (de afaceri) este diferit n funcie de organizaie,

dar pentru toate organizaiile mecanismul de funcionare a economiei i
cadrul legislativ joaca un rol important.
3. Mulimea variantelor decizionale teoretic poate fi infinit, n
practic ea este finit. Pentru alegerea variantei optime se utilizeaz o
serie de metode corespunztoare modelului matematic caracteristic
situaiei decizionale.
4. Mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale
decidenilor. Cele mai utilizate criterii sunt:
Criterii 9 profitul,
decizionale
9 preul,
9 calitatea,
9 termenul de recuperare a investiiilor etc.
n funcie de fiecare criteriu se poate alege o alt variant.

6. Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale
ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional. Este o activitate de
previziune.
7. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre
decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale.
De exemplu, criteriu decizional este profitul dar obiectivul poate fi 1%
sau 5% sau 10% etc.
Tem de reflecie 7.2
Din experiena dumneavoastr de executant, prezentai o decizie

adoptat de eful direct, analiznd factorii primari ce o definesc.

ntre aceti factori exista o strnsa interdependen ce se reflecta n

caracteristicile situaiei decizionale. n funcie de maniera de
combinare a factorilor deciziei, de condiiile informaionale i de
obiectivele urmrite se delimiteaz trei situaii decizionale:
Situaii 9 de certitudine n care exista o probabilitate maxim de

decizionale realizare a deciziei, deoarece se cunosc elementele i
modul n care se vor desfura evenimentele n viitor n
legtur cu obiectivul ce urmeaz a se realiza. Este o
situaie favorabil, n care se poate calcula cu precizie
probabilitatea nfptuirii deciziei. Din pcate, nu se
ntlnete cel mai frecvent, dei este cea mai dorit
situaie.
9 de incertitudine n care nu se poate calcula
probabilitatea punerii n practica a deciziei prin
finalitate, deoarece sunt multe elemente care nu se
cunosc. Exist dubii n ceea ce privete soluia cea mai
bun, dar decidentul crede n ansa lui de a se adapta
pentru realizarea deciziei.
9 de risc n care decidentul tie c obiectivul se poate
realiza, este o probabilitate mic dar evident,
cunoate cum vor evolua o serie de evenimente, dar
nu le poate controla. De aceea, pot aprea i efecte
negative. Este o situaie foarte frecvent pe pia, care
poate duce la ctiguri, dar i la pierderi.
Pentru diminuarea riscului au fost concepute o serie de msuri de

protecie, cum ar fi:

7
Msuri 9 constituirea unor fonduri care s acopere efectele

de negative, mcar parial,
limitarea
riscului 9 ncheierea asigurrii de risc,
9 mprirea riscului ntre mai muli parteneri etc.
Ele creeaz un cadru ce determin organizaia s se implice cu mai

mult curaj n aciuni cu grad ridicat de risc.
Tem de reflecie 7.3

Cum v explicai sintagma frecvent invocat cine nu risc nu
ctig. n cteva fraze prezentai-v punctul de vedere.
Desigur, organizaia prefer situaia de certitudine, dar nu poate evita

situaiile de incertitudine i risc. De aceea au fost concepute o serie de
metode de elaborare a deciziilor specifice fiecreia din cele trei situaii.
De asemenea, tiina conducerii, sintetiznd experiena practic, a
formulat i cerinele pe care trebuie s le respecte o decizie pentru a
avea anse mari de reuit. Pentru a fi eficient o decizie trebuie:

Cerinele 9 s fie fundamentat tiinific adoptat pe baza

unei cunoaterii realitii concrete, a cerinelor legilor
decizii obiective, a modului n care se comport sistemul
eficiente economic n care funcioneaz organizaia, a metodelor
de raionalizare i optimizare a deciziilor etc. Aceasta
presupune ca decidentul s dispun de informaii
ample i de autoritatea profesional care s-i permit
integrarea complet a deciziei n ansamblul celor
adoptate anterior. Desigur, difer fundamentarea
tiinific pe tipuri de decizii. De obicei pentru deciziile
curente competena i experiena decidentului sunt
suficiente.
9 s fie mputernicit adoptat de persoanele sau de
organismele care au dreptul legal prin atribuiile i
responsabilitile ce i le confer funcia pe care o dein.
Astfel decizia devine obligatorie pentru subordonai.
9 s fie precis i s se integreze armonios n
ansamblu deciziilor adoptate anterior, att pe orizontal
ct i pe vertical, la acelai nivel ierarhic sau la
nivelurile superioare. n acest fel se elimin
disfuncionalitile ce pot apare cnd se iau decizii
contradictorii.
9 s fie oportun adoptat la timp, cnd o impun
condiiile. O decizie tardiv reduce eficiena i chiar
poate dezorienta executanii.
9 s aib o formulare corespunztoare cu nivel de
pregtire a executanilor pentru a fi corect neleas i
asimilat. O formulare clar, concis, necontradictorie,
nu va da posibilitatea interpretrii originale de ctre
fiecare executant.
9 s fie complet s cuprind toate elementele
necesare nelegerii corecte. Pentru aceasta, n
formularea deciziei trebuie s fie incluse:
a) obiectivul urmrit;
b) modalitatea de aciune;
c) responsabilul cu aplicarea;
d) termenul de nfptuit;
e) executantul;
f) precizri de natur economico-financiare, atunci cnd
este cazul.

7
Delimitai afirmaiile false i explicai de ce sunt incorecte:

1. Decizia eficient trebuie s fie:
a. oportun i clar
b. strategic i contradictorie
c. unic i mputernicit
d. fundamentat tiinific i conflictual
e. periodic i mputernicit
f. precis i incomplet
g. formulat corespunztor cu nivelul de nelegere a
executaniilor
De modul n care sunt respectate aceste cerine, depinde calitatea

deciziei ce urmeaz s fie aplicat n condiii specifice.
Tem de reflecie 7.4

Analizai o decizie adoptat n compartimentul n care lucrai sub
aspectul respectriii cerinelor care trebuie respectate pentru a fi
eficient! Prezentai conceptul n spaiul din caset.

7.3 Tipologia deciziilor

La nivelul unei organizaii se adopt o mulime de decizii, datorit
complexitii activitii desfurate. tiina conducerii pune la dispoziia
decidenilor o serie de mijloace i instrumente de raionalizare a
procesului decizional ce se pot utiliza ntr-o manier particular pentru
diferite tipuri de decizie. De aceea, cunoaterea principalelor categorii
de decizii este important pentru activitatea practic. Clasificarea
deciziilor se realizeaz cu ajutorul unor criterii.
Tipuri 1. importana obiectivelor urmrite delimiteaz deciziile:

de
decizii 9 strategice vizeaz activitatea de ansamblu a
organizaiei pe o perioad mai mare, n special
dezvoltarea de perspectiv. De obicei se adopt la
nivelul superior al conducerii i se reflect n strategia
de dezvoltare a organizaiei.
9 tactice vizeaz activitatea pe termen mediu i chiar
scurt, se adopt la nivelul conducerii superioare i
medii. Cu ajutorul lor se transpune n practic strategia
de dezvoltare a organizaiei.
9 curente vizeaz activitatea pe termen foarte scurt, se
adopt la toate ealoanele conducerii, mai frecvente
fiind la nivel inferior i mediu. Sunt decizii operative ce
se adopt zilnic pentru rezolvarea problemelor
organizaiei
2. frecvena elaborrii clasific deciziile n:
9 periodice se iau la intervale de timp regulate, de
exemplu la nceputul sptmnii etc;
9 neperiodice apar la intervale nedeterminate i pot fi:
9 repetative la intervale aleatorii, ntmpltoare
9 singulare (unice) de exemplu participarea la o
licitaie.
3. nivelul ierarhic de adoptare, grupeaz deciziile de nivel:
9 superior echipa managerial;
9 mediu compartiment;
9 inferior formaie de lucru.
4. numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia, le grupeaz n
decizii:
9 unipersonale (individuale) se refer mai ales la
probleme curente i au tendina de reducere a ponderii
n ansamblul procesului decizional.
9 de grup (colective) se adopt mai ales la nivel
superior cu participarea i a specialitilor pe

7
problemele respective.
5. numrul criteriilor decizionale le clasific n decizii:
9 unicriteriale n cazul problemelor curente simple;
9 multicriteriale asigur o mai bun fundamentare
Se apreciaz, c la nivelul organizaiilor cele mai frecvente i eficiente

decizii sunt cele colective, multicriteriale, adoptate n condiiile de risc.

Alegei variantele adevrate i transformai-le pe cele false n variante
adevrate.
Deciziile strategice sunt decizii operative
Deciziile tactice se reflect n strategia de dezvoltare a organizaiilor
Deciziile curente vizeaz activitatea pe termen lung
Deciziile strategice sunt n general decizii individuale
Deciziile tactice transpun n practic pri ale strategiei de dezvoltare
Deciziile curente se adopt cu prioritate la nivel superior
Decizia de adoptare a planului de producie lunar este o decizie
periodic
Deciziile de nivel superior sunt de obicei decizii multicriteriale
Deciziile unipersoanle se pot adopta de ctre orice manager
Deciziile colective vizeaz activitatea curent
Tem de reflecie 7.5

Considerai c este important clasificarea deciziilor i n general,
calsificrile propuse n cadrul modulului nostru? V ajut s v
sistematizai cunotinele, sau dimpotriv v ngreuneaz nsuirea
cunotinelor?
Rspundei n cteva fraze n spaiul din caset

7.4. Procesul decizional

Elaborarea unor decizii eficiente este rezultatul unui proces complex ce
mbin cunotinele teoretice cu experiena practic a decidenilor.
Procesul decizional este o component indestructibil a procesului de
management, constituit dintr-un ansamblu de activiti ce se desfoar
succesiv i vizeaz pregtirea, elaborarea, adoptarea i aplicarea
deciziei.
El este structurat pe etape, n urma derulrii crora se obine decizia:
Etapele 1. delimitarea i precizarea problemelor care trebuie

procesului rezolvate vizeaz, configurarea cu claritate a
decizional obiectivului ce trebuie atins. n aceast etap trebuie
eliminate nenelegerile, interferrile i interpretrile
eronate. Este o etap foarte important i dificil n
cazul deciziilor strategice.
2. documentarea i selectarea informaiilor necesare
este premiza fundamentrii unei decizii bune.
Culegerea de informaii se realizeaz din surse interne
i externe. Cele mai importante izvoare primare sunt:
Sursele 9 documente contabile i statistice (dri de seam i

informaiilor rapoarte);
9 prognoze;
9 studii de marketing;
9 date primite de la ministere;
9 date culese direct de manageri, inclusiv de la angajaii
organizaiei;
9 lucrri de specialitate;
9 acte normative etc.
Datele culese se selecteaz pentru a obine informaii certe cu grad

mare de integritate.
3. prelucrarea datelor selectate presupune analiza
informaiilor selectate, evideniind aspectele cantitative i

7
calitative, evaluarea lor i corelarea cu cele existente n

banca de date.
4. formularea variatelor decizionale este etapa n care
managerul trebuie s-i pun n valoare ntreaga sa
capacitate profesional i organizatoric. Pe baza
datelor ce le are la dispoziie va trebui s formuleze
cteva posibile soluii de rezolvare a problemei,
evideniind punctele tari i slabe ale fiecreia,
concepnd astfel cel puin dou variante decizionale.
5. alegerea variantei optime pe baza analizei cantitative
i calitative, a anticiprii efectelor pe termen scurt i lung
se alege varianta apreciat ca fiind cea mai bun, de
preferat n urma consultrii cu specialitii i viitori
executani i utilizarea metodelor matematice i de
raionalizare care se preteaz cel mai bine.
6. realizarea deciziei prin aplicarea ei n practic,
presupune:
9 elaborarea programelor;
9 stabilirea cilor i mijloacelor de nfptuire;
9 transmiterea ctre executani;
9 controlul permanent a executanilor i pe faze;
9 evaluarea rezultatelor la final, pentru a sesiza factori i
cauze care au frnat sau diminuat efectele pozitive.
Evaluarea permite obinerea de informaii ce pot declana noi decizii.
Prin urmare, procesul decizional trebuie privit ca un proces continuu ce
asigur o conducere eficient a organizaiei.
Testul 7.1
Rspunsul poate fi formulat astfel:
variantele false sunt:
b) nu trebuie s fie contradictorii;
d) nu trebuie s fie conflictuale
f) nu trebuie s fie incomplete
Testul 7.2
Un posibil rspuns:
Variantele adevrate sunt: e), g), h), i)
Pentru a fi adevrate variantele ar putea s se prezinte astfel:
9 deciziile curtente sunt operative
9 deciziile strategice se refelct n strategiile de dezvoltare
9 deciziile curente vizeza activitatea pe termen foarte scurt
9 deciziile strategice sunt n general decizii colective
9 deciziile strategice se adopt cu prioritate la nivel superior
9 deciziile individuale vizeaz activitatea curent

7

1. Identificai variantele corecte i argumentai de ce sunt incorecte
celelalte variante:
ntr-o firm decident poate fi:
a. sindicatul
b. angajaii
c. angajaii i acionarii
d. managerul de la orice nivel
Deciziile se adopt n condiii de :

a. incertitudine
b. eec
c. risc
d. normale
2. Delimitai afirmaiile false i explicai alegerea fcut:

n procesul de management, decizia ocup un loc secundar.
Deciziile curente se pot adopta i pe baza intuiiei i a experienei
managerului.
Adoptarea unei decizii eficiente se poate face i n lipsa informaiilor.
La nivelul organizaiei procesul decizional are caracter discontinuu.
n cazul deciziilor strategice, etapele procesului decizional se reduc
la minimum.
Deciziile trategice vizeza n general problemele curente ale activitii
organizaiei.
Decizii adopt orice manager.
Decizia constituie un act normativ cu caracter consultativ.

1. MRCINE, V., Decizii manageriale, Editura Economic,

Bucureti, 1998.
2. NICOLESCU, O. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998.
3. IONESCU, GH., CAZAN, GH. E., NEGRUA, A.L. Modelarea i
optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
1999.

Sistemul metodelor i tehnicilor de conducere
Unitatea de nvare 8
SISTEMUL METODELOR I TEHNICILOR DE CONDUCERE
CUPRINS
SISTEMUL METODELOR I TEHNICILOR DE CONDUCERE............................... 137
8.1. Coninutul sistemului metodelor i tehnicilor de management........................... 138
8.2. Tipologia metodelor de conducere ..................................................................... 139
8.3. Metoda conducerii pe baz de obiective ............................................................ 142
8.4 Metode de stimulare a creativitii....................................................................... 145
Bibliografie la Unitatea 8..150

Lecturnd aceast unitate de nvare, vei reui s:
stabilii rolul metodelor i tehnicilor de conducere n ansamblul
sistemului de management
delimitai caracteristicile metodelor ce se pot utiliza cu cele mai bune
rezultate n diverse faze i momente ale conducerii
v nsuii prinicpalele modaliti de a aplica cu succes o serie de
metode moderne de conducere

8.1. Coninutul sistemului metodelor i tehnicilor de management

Rolul Component metodologic a sistemului de management al
metodelor i organizaiei, sistemul metodelor i tehnicilor de conducere ofer
tehnicilor de modalitile, mijloacele, instrumentele i procedeele de aplicare a
conducere principiilor managementului modern.
Exprim cile specifice folosite de manageri pentru rezolvarea

problemelor concrete ce apar n procesul de conducere al organizaiei.
Asigur meninerea echilibrului organizaiei prin utilizarea unor
modaliti adecvate de previzionare, organizare, coordonare, antrenare,
control i reglare a activitilor desfurate n vederea nfptuirii cu
eficien a obiectivelor stabilite.
Esena Metodele de conducere reprezint mijloacele i procedeele care

indic modaliti de desfurare a funciilor conducerii, de stabilire i
nfptuire a obiectivelor.
Tehnicile de management reprezint instrumentele prin care se
soluioneaz problemele conducerii. Sunt mijlocul de operaionalizare
a principiilor i regulilor unei metode.
Ele sunt rezultatul exeperienelor de-a lungul anilor n procesul de

conducere mai ales a firmelor.
Funciile Sistemul metodelor i tehnicilor de management urmrete:

ndeplinite
asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru ansamblul proceselor
de conducere.
scientizarea activitii de management;
dezvoltarea potenialului personalului organizaiei.
Tem de reflecie 8.1

Comentai n cteva fraze din spaiul liber urmtoarea apreciere:
Sporirea rolului sistemului metodelor i tehnicilor de conducere
exprim amplificarea orientrii spre funcionalitate i profitabilitate a
firmelor

7
8.2. Tipologia metodelor de conducere
Complexitatea activitii de conducere impune alegerea celor mai

potrivite ci de rezolvare a problemelor, utilizarea metodelor care aduc
rezultate maxime cu cheltuielile minime. De aceea, este foarte
important ca managerii s cunoasc principalele trsturi
caracteristici ale metodelor de conducere:
Caracteristicile Metodele de conducere:

metodelor
de conducere a. vizeaz organizaia n ansamblu i se integreaz n
sistemul de management al acesteia, ca parte
component, inseparabil;
b. au caracter tiinific;
c. utilizarea lor se subordoneaz obiectivelor organizaiei;
d. sunt n consens cu principalele valori i norme sociale i
politice, cu tradiiile societii;
e. au capacitatea de a se adapta la situaiile concrete a
fiecrei organizaii;
f. adesea permit comensurarea rezultatelor;
g. se perfecioneaz permanent.
Aplicarea cu eficien a metodelor de conducere presupune

respectarea unor condiii:
Cerinele a. metodele s fie integrate n concepia general, cu

ce privire la conducerea organizaiei;
trebuie
respectate b. formularea clar, precis a obiectivelor ce se vor atinge;
c. organizarea optim a sistemului decizional;
d. asigurarea concordanei ntre coninutul metodei i
situaia concret a organizaiei;
e. utilizarea noilor metode s nu perturbe procesul de
conducere, ci s-l sprijine;
f. pregtirea ntregului proces de management i a tuturor
angajailor ce vor fi antrenai n aplicarea fiecrei
metode.
Respectarea acestor cerine trebuie dublat de preocuparea

managerilor de a cunoate noile metode, ntruct asistm la proliferarea
acestora n ultimele decenii. Se apreciaz, c specialitii au la dispoziie
peste 300 de metode, din care trebuie s aleag de fiecare dat pe
aceea care rspunde cel mai bine situaiei organizaiei.

Tem de reflecie 8.2

Ce prere avei despre tendina manifestat n societatea
romneasc n ultimele dou decenii de a imita, de a prelua din
occident tot ceea ce este la mod indiferent dac se potrivete sau
nu (merge sau nu merge), sunt sau nu condiii pentru aplicare. Acest
aspect apare i mai frecvent n domeniul managementului i mai ales
a utilizrii metodelor i tehnicilor de conducere. Exprimai-v punctul
de vedere n maxim 300 de cuvinte n spaiul din caset!
Numrul mare de metode de conducere elaborate, ne oblig s

recurgem la o clasificare a acestora pentru a ne putea orienta n
folosirea lor n practic, apelnd la o serie de criterii:
I. Sfera de aciune delimiteaz:

Criterii 1. metode generale - care vizeaz ansamblul procesului de
de clasificare conducere, n care se includ:
a. managementul prin obiective;
b. managementul prin proiecte;
c. managementul pe produs;
d. managementul prin excepii;

7
managementul participativ.
2. metode specifice care vizeaz cu prioritate o funcie a
procesului de management n care includ:
a. metode previzionale;
b. metode de stimulare a creativitii;
c. delegarea;
d. edina;
e. diagnosticarea;
f. tabloul de bord.
II. Fazele procesului de management delimiteaz:
1. metode previzionale cele mai utilizate sunt metodele de:
a. extrapolare,
b. comparare;
c. reflexie;
d. explorare;
e. retroreacie;
f. normative;
g. scenariu.
2. metode operative cele mai des folosite sunt: managementul prin
:
a. obiective;
b. proiecte;
c. rezultate;
d. cooperare.
III. Obiectivul urmrit, delimiteaz metode de:
a. optimizare a utilizrii resurselor de munc;
b. studiu a impactului tehnic i tehnologic;
c. stimulare a creativitii.
IV. Caracterul discursului tiinific delimiteaz metode:
a. matematice;
b. statistice;
c. sociologice;
d. cibernetice;
e. psihologice.
V. Speciile de operaii logice pe care se bazeaz, delimiteaz metode:

a. analitice i sintetice;
b. deductive i inductive.
Se observ c nu sunt foarte riguroase criteriile, unele metode se pot

include n mai multe tipuri i datorit multiplelor valene ale acestora. Ne
propunem s ne referim la dou categorii de metode care se aplic cu
mult succes n ultimele decenii n toate tipurile de organizaii:
economice i non-profit, mari i mici, indiferent de obiectul de activitate
al acestora. (multe metode le vei cunoate la alte discipline n
semestrele urmtoare).

Delimitai afirmaiile false i transpunei-le n afirmaii corecte:
Metodele de conducere asigur ntotdeuna msurarea rezultatelor
n general tehnicile de conducere au caracter empiric n
managementul contemporan
Metodele de conducere se perfecionaez continuu
Utilizarea cu eficiena a metodelor moderne de conducere implic
organizarea optim a sistemului decizional
Metodele operative sunt folosite pentru conducerea prospectiv a
activitilor manageriale
Pentru a fi eficient o metod de conducere, este necesar ca ntregul
personal s aib acelai nivel de pregtire
Metodele de previziune tehnologic sunt metode operaionale
8.3. Metoda conducerii pe baz de obiective

A fost conceput n SUA, extins n perioada postbelic mai ales prin
firmele de consulting i aplicat cu mult succes de japonezi.
Premiza aplicrii acestei metode a constituit-o ntreptrunderea
obiectivelor organizaiei cu cele ale subsistemelor, ceea ce implic
cooperarea strns a trinomului: obiective rezultate
recompense/sanciuni.
Aplicarea acestei metode presupune:
Cerinele a. stabilirea unui sistem de obiective ce se detaliaz pn

metodei la nivel de executant: obiective fundamentale obiective
derivate de gradul I obiective derivate de gradul II
obiective specifice obiective individuale;
b. participarea angajailor la stabilirea obiectivelor pe care

7
le vor nfptui;
c. individualizarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe
subdiviziuni organizatorice;
d. instituirea unui sistem de control bazat pe metoda
abaterilor semnificative;
e. corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele
efective obinute;
f. modificri n mentalitatea personalului n ceea ce
privete raportarea lor la obiective;
g. urmrirea motivrii concrete a personalului.
Elementele componente ale metodei:
Componente a. sistemul de obiective- despre care am vorbit la unitatea

5 cnd am analizat organizarea procesual
b. programele de aciune - elaborate la nivelul fiecrei
subdiviziuni organizatorice n funcie de bugetul de
venituri i cheltuieli;
c. calendarele prin care se stabilesc corelaiile ntre
obiective i momentul desfurrii n timp, n vederea
sincronizrii aciunilor ce se desfoar n diferite
compartimente;
d. Instruciunile exprim concepia conducerii cu privire la
cadrul organizatoric al aplicrii metodei.
Metoda se aplic pe mai multe trepte:
Etapele 1. stabilirea sistemului de obiective;

realizrii
2. elaborarea celorlalte elemente componente: programe,
calendare i instruciuni;
3. adaptarea corespunztoare a subsistemului organizatoric,
informaional i decizional la caracteristicile obiectivelor
stabilite;
4. urmrirea nfptuirii obiectivelor;
5. evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i stabilirea
recompenselor sau sanciunilor corespunztoare
Experiena arat c, dei valorificarea potenialului aplicrii acestei

metode are loc pe termen mai lung (adic 5 ani), avantajele ce se
obinem sunt stimulative pentru orice organizaie.

Principalele avantaje ale metodei se concretizeaz n:
Punctele tari a. stabilirea unor obiective realiste prin implicarea

ale metodei executanilor;
b. amplificarea motivrii angajailor;
c. ntrirea responsabilitii fiecrei subdiviziuni
organizatorice;
d. descentralizarea conducerii operative i evitarea
paralelismelor;
e. creterea coeziunii colectivelor i favorizarea conducerii
colective;
f. promovarea stilului de conducere participativ etc.
Toate acestea contribuie direct la sporirea eficienei organizaiei.
Tem de reflecie 8.3

Din experiena pe care o avei, metoda conducerii pe baz de
obiective se folosete n organizaia dumneavoastr. Dai un exemplu
i prezentai pe scurt maniera de aplicare.

7
8.4 Metode de stimulare a creativitii

Esena Metode cu o pronunat ncrctur psiho-sociologic, metodele de
metodei stimulare a creativitii cunosc n ultimele decenii o mare dezvoltare i
o tot mai larg aplicabilitate n toate tipurile de organizaii. Ele pun
accentul pe creativitatea personalului organizaiei, pe capacitatea
nelimitat a oamenilor de a produce idei noi, care coroborate pot
conduce la obinerea de soluii inedite n rezolvarea cu maxim
eficien a problemelor cu care se confrunt organizaia.
Aceste metode se bazeaz pe antrenarea angajailor organizaiei la

emiterea de preri cu privire la modalitile de rezolvare a unor situaii
concrete ale organizaiei.
n prezent sunt cunoscute peste 50 de metode capabile s stimuleze
creativitatea, care se pot clasific n dou mari grupe:
Tipologie 1. metode intuitive cele mai utilizate sunt:

a. brainstorming;
b. Phillips 6 X 6;
c. Delphi;
d. Sinectica;
e. carnetul colectiv;
f. tehnica micilor consilii;
g. tehnica adnotrii ideilor n timpul somnului;
h. tehnica ochiului proaspt.
2. metode raionale cele mai cunoscute sunt:
a. concasarea;
b. jocul de cuvinte;
c. analogia;
d. matricea descoperirilor;
e. metoda (cutia) morfologic.
n practic, pe scar, larg se folosesc: brainstorming, Delphi i Phillips

6X6.
Esena A. Brainstorming (furtuna de idei sau asaltul creierilor) este tehnica

metodei de stimulare a creativitii n grup n scopul obinerii ideilor de la
specialiti, necesare gsirii unor soluii de rezolvare a problemelor
organizaiei. Este foarte important s se asigure un climat favorabil
exprimrii libere a ideilor, fr nici un fel de reinere de ctre fiecare
participant, fr intervenia critic a cuiva. Se aplic n trei etape ce

vizeaz:
Etapele a. identificarea problemei care face obiectul preocuprilor

aplicrii echipei manageriale i a specialitilor n domeniul
respectiv:
b. expunerea ideilor;
c. evaluarea ideilor i obinerea astfel a unor soluii.
Se organizeaz o edin la care particip ntre 5 i 12 persoane,

specialiti n problemele identificate i se alege un moderator care va
urmri respectarea unor reguli elementare de conduit cum ar fi:
Cerinele a. aspectul informal al sentinei;

b. cadrul plcut, intim, neinhibant;
c. discuii necenzurate, libere;
d. atmosfer destins;
e. interzicerea contrazicerii participanilor;
f. ndrumarea discuiei ctre scopul propus;
g. nregistrarea corect, clar, concis a tuturor ideilor
prezentate;
h. durata discuiei convenabile - maxim o or;
i. de regul fr participarea efilor ierarhici ai
participanilor.
La finalul edinei se face evaluarea ideilor produse, care vor sta la

baza soluiilor adoptate n rezolvarea problemei.
Este o metod uor de aplicat, ce poate fi combinat cu alte metode
(ex. analize) i care sugereaz adesea soluii inedite.
B. Metoda Dephi, numit i metoda anchetelor iterative permite
mbinarea avantajelor discuiei n grup cu cele ale independenei
individului care poate s-i exprime punctul de vedere personal, fr a
avea impresia c este interpretat greit de cellalt.
Se bazeaz pe un chestionar elaborat de specialiti, care formuleaz
ntrebri deschise ce permit intervievatului s-i expun ideile. Grupul
de experi, care analizeaz rspunsurile i le prelucreaz prin diverse
procedee, va elabora un nou chestionar n runda urmtoare pentru
aprofundarea unor aspecte, pe care le analizeaz i poate cere din nou
participanilor s-i argumenteze opiniile. Se poate repeta pn se
ajunge de regul la un anume consens n legtur cu obiectivul urmrit.

7
Tem de reflecie 8.4

Propunei efului dumneavoastr utilizarea metodei Dephi pentru
rezolvarea unei probleme cu care se confrunt colectivul i sugerai
ntrebri n chestionare.
C. Metoda Philips 6X6 se utilizeaz n grupuri mari, care sunt divizate

n grupuri mici formate din 6 persoane care vor discuta timp de 6 minute
o anumit problem, dup care se face inventarul ideilor. Exist dou
variante:
9 discuii libere ce implic inventarierea tuturor ideilor care se
evalueaz ulterior;
9 progresive ideea expus de un participant se discut, se
analizeaz i n final se admite i se reine sau se respinge.
Aceast metod d posibilitatea tuturor s-i exprime ideile prezentate
sintetic, clar precis, argumentat, oferind astfel rapid soluii.
Avantajele Toate metodele de stimulare a creativitii sunt un mijloc simplu i

utilizrii eficient prin care echipa managerial poate obine soluii fr eforturi
deosebite materiale i umane, soluii care altfel ar rmne
necunoscute. De asemenea, sunt o modalitate de motivare a
angajailor de a se preocupa de bunul mers al organizaiei, de a se
ataa mai mult de aceasta, de a se face cunoscui mai bine de ctre
conductori.
Pentru manageri se ofer posibilitatea de a cunoate mai bine

subordonaii cu preocuprile lor i capacitile lor de sistematizare, de
informaie. Reprezint o modalitate de evaluare mai corect a
subordonailor i de promovare, recalificare, perfecionare etc.


Alegei variantele corecte la ntrebrile urmtoare i explicai de ce
sunt incorecte celelalte variante:
a. metodele de stimulare a activitii:
b. sunt n general metode de previzionare a activitii
c. se bazeaz pe utilizarea chestionarului
d. sunt metode raionale i inductive
e. pun accentul pe capacitatea nelimitat a angajailor de a
produce idei
f. folosesc ca instrument edina
g. utilizeaz tehnica de stimulare a activitii n grup
h. se aplic n mai multe etape
i. ofer soluii managerilor fr eforturi deosebite materiale
i umane
j. motiveaz angajaii s participe la descoperirea celor
mai bune soluii
Testul 8.1
Un posibil rspuns poate fi formulat astfel:

9 sunt false variantele a,b,e,f,g
Ee pot deveni corecte n formula:
9 Metodele de conducere permit adesea i msurarea
rezultatelor
9 Metodele de conducere au caracter tinific
9 Metodele operative sunt folosite n conducerea curent a
activitilor economice i sociale
Pentru a fi eficient o metod de conducere, este necesar ca ntregul
personal s fie pregtit pentru utilizarea ei
Metodele de previziune tehnologic nu sunt metode operaionale

7
Testul 8.2
Se poate construi urmtorul rspuns:

9 Sunt corecte variantele d, h, i
9 Nu sunt corecte celelalte variante deoarece:
9 n general nu sunt metode previzionare i operative
9 utilizeaz chestionarul doar metoda Dephi
9 sunt metode raionale i intuitive nu inductive (citii cu
atenie!)
9 edina nu este instrument universal
9 nu toate vizeaz activitatea n grupe
9 nu toate se realizeaz n mai multe etape

Care din variantele de mai jos sunt incorecte i de ce?
1. Sunt metode de stimulare a activitii ?
a. metode matematice
b. reflexie
c. extrapolarea
d. brainstroming
e. concasare
2. Delimitai afirmaiile adevrate i explicai de ce sunt false celelalte
a. metodele operative sunt folosite pentru conducerea
curent a activitilor
b. metoda exrapolrii poate furniza rezultate corecte n
analiza pe termen scurt
c. metoda scenariilor este o metod general
d. metoda general vizeaz cu prioritate o funcie a
procesului de management
e. metoda conducerii pe baz de obiective este o metod
previzional
f. metodele de conducere au capacitatea de a se adapta
situaiilor concrete din fiecare organizaie
g. tehnicile de conducere sunt instrumentele de aplicare a
metodelor de conducere

Bibliografie la Unitatea 8
1. CORNESCU, I. MIHILESCU, S. STANCIU, Managementul

organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti 2003.
2. NICOLESCU, O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
3. BURDU E., CPRRESCU GH., ANDRONICEANU A.,
Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic,
Bucureti, 2008.
4. URSACHI I., - Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.

Managerii i stilul de conducere
Unitatea de nvare 9
MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE
CUPRINS
MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE .............................................................. 151
9.1 Managementul n societatea contemporan ....................................................... 152
9.1.1 Conceptul de manager.................................................................................. 152
9.1.2 Caracteristicile managerului modern................................................................ 153
9.1.3. Capacitatea managerial................................................................................. 155
9.1.4. Leadership ....................................................................................................... 158
9.2. Stilul de conducere ............................................................................................. 159
9.2.1 Definirea stilului de conducere...................................................................... 159
9.2.2 Tipologia stilurilor de conducere....................................................................... 161
9.2.3 Eficiena practicrii stilurilor de conducere....................................................... 163

Lecturnd materialul prezentat n Unitatea 9, vei putea:
nelege rolul deosebit pe care managerul l are n organizaia
modern
delimita calitile de care trebuie s dispun un bun manager
aprecia capacitatea de conducere a managerului
testa tipurile de manageri i stilurile de conducere
nva s apreciai activitatea eficient a unei echipe manageriale

9.1 Managementul n societatea contemporan

9.1.1 Conceptul de manager
Abordarea Succesul n afaceri depinde n foarte mare msur de personalitate
noiunii conductorului organizaiei i de stilul de conducere promovat de
de manager ctre acesta.
Dac n epoca clasic, activitatea de conducere se realizeaz de
ctre proprietarul organizaiei, n epoca modern aceasta se
realizeaz n general de ctre specialitii n domeniul
managementului, care sunt salariai (desigur pot fi proprietari sau
coproprietari ai firmei) i poart denumirea generic de manageri. Ca
rezultat al revoluiei manageriale, conducerea a devenit o profesie
exercitat de persoane care n mod regulat i organizat desfoar
activiti de coordonare i dirijare a ntregului personal al organizaiei,
de orientare ctre nfptuirea obiectivelor prestabilite, de antrenare i
control a participanilor la crearea, repartizarea, distribuirea i
consumul de bunuri i servicii.
Practica a demonstrat c rezultatele activitii unei organizaii depind n

msur apreciabil de capacitatea i comportamentul managerului.
Managerul este factorul esenial n orice proces de management el
influennd direct activitatea colectivului pe care l conduce.
Tem de reflecie 9.1

Comentai sintagma formulat de marele specialist american P.
Druker nu exist firme cu rezultate bune sau prosate, ci exist firme
bine sau prost conduse. n spaiul liber din caset prezentai-v
opinia.

7
Cu privire la conceptul de manager, exist nc o serie de opinii, dar

majoritatea concur la definirea acestuia n accepiunea urmtoare:
Definire Managerii sunt persoane care dein efectiv funcii de decizie,

influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane
i care au atribuii de previzionare, organizare, coordonare, dispoziie,
comand, motivare i control n cadrul organizaiei.
Deci, managerul nu este doar directorul general al firmei, ci orice

persoan care ocup o funcie de conducere, la orice nivel (ef de
echip, birou, serviciu, secie, compartiment, departament etc.) care
exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor,
responsabilitilor cuprinse n acestea, care ia decizii ce vizeaz
activitatea colectivului condus, decizii nfptuite cu participarea
nemijlocit a acestuia.
9.1.2 Caracteristicile managerului modern

Pentru a obine rezultate bune, managerul trebuie:
9 s fie profesionist, specializat n domeniul conducerii
9 s aib o pregtire profesional, dar i capacitatea real de
conducere.
Aceasta nseamn c managerul trebuie s dispun de o serie de
caliti indiferent de:
9 profesie
9 tipul, profilul i natura organizaiei n care lucreaz
9 nivelul ierarhic pe care se afl
Specialitii grupeaz calitile de care trebuie s dispun un bun
manager n dou categorii:
Calitile 1. caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaiei,

managerului concretizate n:
a. cunotine profesionale;
b. aptitudini de munc;
c. inteligen;
d. memorie;
e. spirit de observaie;
f. capacitate de concentrare etc.
2. caracteristici specifice activitii de conducere, ce vizeaz:
a. experien n munc,
b. aptitudini de conducere,
c. capacitatea de a decide (a hotr),

d. abilitatea de a dirija oamenii,

e. capacitatea de interpretare a informaiilor,
f. abilitatea de a conduce n colectiv,
g. creativitatea i receptivitatea la nou,
h. spirit de ordine i disciplin,
i. stabilitate emoional,
j. spirit de observaie, analiz i sintez,
k. simul datoriei,
l. flexibilitate mental etc.
Constatm c aceste caracteristici se refer la:

9 trsturi determinate de personalitate (aptitudini
profesionale i de conducere, temperament, caracter, ce in
de profilul psiho-social al acestuia)
9 caliti intelectuale (inteligen, operativitate, imaginaie,
previziune, perspicacitate, tenacitate, seriozitate, curaj,
energie, integritate, rezisten de stres etc.).
Experiena practic ne arat c unele din aceste caliti sunt nnscute
(potenial intelectual, trsturi caracterologice etc.) iar altele se
dobndesc prin instrucie i educaie (cunotine manageriale,
tiinifice, psihologice, sociologice etc.). Specialitii au ajuns la
concluzia, c cei mai buni manageri sunt cei care se nasc cu o serie de
caliti. Acestea sunt necesare dar nu i suficiente pentru a deveni un
bun manager, deoarece n prezent, orice manager are nevoie i de
multe cunotine n domenii foarte diverse cum ar fi: management,
economie, informatic, marketing, psihologie, sociologie, drept,
comunicare etc.

7
Tem de reflecie 9.2

V propun la final, s v facei o autoanaliz ct mai obiectiv i pe
dou coloane s evideniai:
1. calitile manageriale pe care considerai c le deinei deja;
2. calitile ce trebuie s v strduii s le deprindei ct mai repede
mai ales prin studii i autoeducaie.
n spaiul din caset, enumerai cteva aciuni ce le vei ntreprinde n
anii de studenie n sensul de a v pregti pentru a deveni buni
manageri.
9.1.3. Capacitatea managerial

Esena Ansamblul calitilor pe care le posed un manager i pe care le pune
n valoare n activitatea desfurat se exprim n capacitatea de
conducere. Aceasta reprezint influena interpersonal pe care o
exercit un conductor asupra subordonailor n procesul determinrii
i nfptuirii obiectivelor. n fapt, capacitatea de conducere reflect
potenialul activitii managerilor, n funcie de care se pot delimita o
serie de tipuri de manageri.
Determinanii Cvasitotalitatea specialitilor apreciaz c n prezent, managerul

capacitii ideal, se definete prin:
de
conducere a. dubl profesionalizare: n domeniul n care activeaz i
n cel al conducerii;
b. capacitatea de ntreinere i amplificare a unor relaii cu
subordonaii, benefice desfurrii activitii i de creare
i asigurare a unui climat de munc favorabil obinerii de
rezultate superioare;
c. abilitatea de modelare a comportamentului
subordonailor corespunztor necesitilor
organizatorice;
d. autoritatea obinut prin investire n funcia de
conducere, care este autoritatea formal (oficial) i

care trebuie dublat de autoritate profesional i chiar

informal (neoficial) pentru a deveni eficient;
e. creativitate i spirit inovator ce permit valorificarea
imaginaiei proprii i a subalternilor, crearea i aplicarea
progresului tehnico-tiinific;
f. fora de a rezista la suprasolicitare, stres, mai ales prin
abilitatea de aplicare a metodelor moderne de
conducere, care vizeaz antrenarea i participarea
subalternilor la adoptarea i aplicarea deciziilor;
g. spirit de rspundere bazat pe simul datoriei, loialitii i
ataamentului fa de organizaie, apreciere i ncredere
n faa subordonailor.
Toate aceste caliti constituie suportul ce-i permite managerului s

ndeplineasc cu succes multiplele obligaii ce-i revin n cadrul
organizaiei i care reflect de fapt numeroasele roluri pe care acesta
le joac, le interpreteaz n activitatea sa, n principal n trei domenii
importante: informaional, decizional i interpersonal. Cele mai
semnificative roluri pe care le deine managerul ntr-o organizaie sunt:
Rolurile 1. decident adopt sau aprob deciziile majore care vizeaz

managerului alocarea resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite
(ndeplinete rolul de ntreprinztor), pentru corectarea
disfuncionalitilor i prevenirea apariiei altora. De asemenea, apare
att n postura de desiminator de informaii, hotrnd ce, cnd, cum,
ct, cui i se transmit informaiile necesare desfurrii eficiente a
activitii, ct i n postura de monitor, ce controleaz modul de
nfptuire a obiectivelor pentru a sesiza la timp apariia abaterilor i
gsirea de soluii rapide i raionale de nlturare a acestora.
2. lider reprezint organizaia atunci cnd intr n contact cu alte
organizaii, instituii, sau persoane, fiind astfel i purttorul ei de
cuvnt, iar uneori chiar negociator;
3. inovator promotor al noutilor tehnico-tiinifice i
organizatorice;
4. ghid (poate) conduce subalternii pe drumul cel mai bun ctre
succes;
5. arbitru n relaiile, nenelegerile, conflictele ce pot apare n
colectiv, astfel nct s se pstreze un climat propice desfurrii
normale a activitii organizaiei;
6. consilier n gsirea formelor, metodelor, cilor, mijloacelor,
instrumentelor cele mai potrivite pentru fiecare situaie n parte, dar i
sftuitor al subalternilor n hotrrile personale pe care acetia le iau;
7. educator al ntregului colectiv i cu predilecie al tinerilor i noilor
angajai pentru a se integra rapid i n mentalitatea organizaiei,
pentru a-i nsui viziunea acesteia i a o aplica ct mai eficient.

7
Tem de reflecie 9.3

Prezentai n 200 de cuvinte rolul de educator jucat de eful
dumneavoastr n colectivul n care activai.
Desigur i alte roluri le ndeplinete un manager n cadrul organizaiei,

dar trebuie subliniat c esenial este rolul de decident i lider. De
maniera n care managerul i ndeplinete multiplele roluri depinde
poziia pe care colectivul i-o recunoate n fapt, el devenind model
atunci cnd reuete s-i impun un stil propriu de conducere i bine
neles cnd obine rezultatele care s satisfac att pe proprietar ct i
pe salariai.
Managerul model:
Caracteristicile a. acioneaz corect i competent,

managerului
model b. este receptiv la nou i stimulator al creativitii,
c. este obiectiv n aprecierea subalternilor pe baza unor
criterii,
d. recunoate rolul colectivului n obinerea rezultatelor
bune,
e. se preocup de creterea nivelului motivaional,

f. are un comportament flexibil,

g. este un bun comunicator, tiind s asculte i s
transmit mesaje,
h. creeaz un climat propice activitii,
i. dezvolt cultura managerial,
j. se preocup de educarea i formarea subordonailor,
dar i de autoperfecionare,
k. se orienteaz ctre aspectele eseniale ale activitii i
confer subordonailor posibilitatea de a-i valorifica
aptitudinile, deprinderile, cunotinele i calitile
personale.

Alegei variantele false i explicai-le scriind rspunsul n spaiul liber.
1. Manager-ul ideal se definete prin:
a. tripla profesionalizare
b. abilitate
c. autoritate
d. spirit novator
2. Managerul joac rolul de:
a. executant
b. educator
c. monitor i executant
d. arbitru
9.1.4. Leadership
Poziia managerului n organizaie i rolul acestuia n obinerea
performanelor a constituit n ultimele decenii o preocupare a
specialitilor n domeniul managementului, care s-a concretizat n
impunerea unui nou concept, leadership.
Esena Cu privire la coninutul i implicaiile acestuia se vehiculeaz n prezent

leadership o serie de opinii care converg ctre ideea c leadership-ul exprim
influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra
subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi, al realizrii
obiectivelor.
Leadership-ul este un proces specific managementului, o stare de spirit

pe care o creeaz i induc managerii subordonailor i trebuie privit ca
unitate a laturii formale cu cea informal, care reflect dimensiunea

7
uman a managementului, oferind posibilitatea managerului s

influeneze i s determine atitudinea grupului condus.
Principalii factori care determin leadership-ul sunt:
1. caracteristicile personale ale liderului ,
2. cunotinele profesionale,
3. situaia organizaiei,
4. mediul extern.
Ei influeneaz att direct ct i indirect, pe termen scurt, mediu i lung
i se reflect n performanele organizaiei. Fiecare persoan are un
comportament distinct, ca rspuns la influenele multiple pe care le
recepteaz. Comportamentul specific al persoanelor care dein o
funcie, de conducere se exprim n stilul de conducere practicat de
ctre fiecare manager.
9.2. Stilul de conducere

9.2.1 Definirea stilului de conducere
Orice manager are un mod specific de aciune, un comportament
propriu n procesul de conducere, un stil de conducere.
Coninutul Stilul de conducere reflect concepia managerului cu privire la

stilului conducere, maniera concret de exercitare a rolului pe care l deine
de conducere n organizaie, ansamblul caracteristicilor comportamentului de
conducere.
Preocuprile cu privire la coninutul, determinaii i modul concret de

exercitare a stilului de conducere dateaz din perioada interbelic i ele
aparin nu doar specialitilor din domeniul managementului, ci i celor
din domeniul psihologiei i sociologiei. Cercetrile capt astfel caracter
interdisciplinar, datorit importanei pe care stilul de conducere l are
prin:
Semnificaia a. efectele asupra cadrului psihosocial i relaional din

stilului organizaie;
de conducere
b. capacitatea de influenare a comportamentului
subordonailor;
c. orientarea ntregii activiti a colectivului;
d. rezultatele obinute de organizaie n raport cu
obiectivele stabilite.
Stilul de conducere este determinat de o serie de factori. Cea mai

semnificativ influen o au:

Determinanii a. caracteristicile sistemului de conducere al organizaiei;

stilului
de conducere b. personalitatea managerului privit ca unitate a
nsuirilor individuale, a comportamentului i aprecierii
sociale;
c. amploarea competenelor acordate;
d. potenialul i pregtirea subordonailor;
e. natura proceselor de munc;
f. mediul ambiant n care acioneaz organizaia etc.
Caracterizarea stilului de conducere se poate face pornind de la

dimensiunile acestuia:
Dimensiunile 1. capacitatea profesional a managerului reflect cunotinele

stilului profesionale n raport cu exigenele, dar i capacitatea de a asimila
de conducere noi cunotine i de a face fa creator unor noi situaii;
2. capacitatea organizatoric evideniaz spiritul de ordine i
disciplin, de coordonare, planificare a propriei activiti i a altora,
operativitate, perspicacitate, responsabilitate, fermitate,
principialitate, pricepere etc;
3. delegarea de autoriti arat gradul n care managerul
mputernicete unii membri ai colectivului s ia singuri decizii,
exprimnd tendina de centralizare sau descentralizare a conducerii;
4. modul de concepere i exercitare a controlului va impune un
stil de factur autoritar printr-un control excesiv sau unul de factur
democratic prin controlul participativ, colectiv sau individual.
5. practicile de adoptare a deciziilor cele mai utilizate sunt:
autoritare cnd o decizie se ia doar de ctre conductor singular;
democratice cnd conductorul se consult cu fiecare subordonat
separat i apoi adopt decizia;
democrat-consultative cnd conductorul se consult cu ntregul
colectiv, dar el adopt decizia;
democrat-participative cnd se discut n colectiv, iar decizia
este rezultatul consensului la care se ajunge n urma dezbaterii n
colectiv;
6. atitudinea fa de nivelurile ierarhice superioare poate fi:
pasiv de acceptare fr comentarii a tuturor sarcinilor primite de
la managerul ierarhic superior;
activ de asumare contient i responsabil a sarcinilor primite,
de informarea clar i realist a organelor superioare asupra
rezultatelor i deficienelor ce apar n procesul transpunerii n
practic.

7
Pe baza acestor dimensiuni se poate structura i caracteriza stilurile de

conducere i profilurile conductorilor.
Tem de reflecie 9.4

Realizai o scurt analiz a stilului de conducere a efului
dumneavoastr pe baza dimensiunilor ce caracterizeaz stilul de
conducere!
Ce i-ai recomanda s schimbe n stilul su?
Scriei rspunsul n spaiul liber.
9.2.2 Tipologia stilurilor de conducere

Ca rezultat al cercetrilor ntreprinse de numeroi specialiti, n
literatura de specialitate ntlnim numeroase clasificri ale stilurilor de
conducere n funcie de diverse criterii alese, ce pun n eviden i
diverse tipuri de manageri. Cele mai interesante criterii sunt:
Clasificarea 1. Modul de adoptare a deciziilor st la baza unei clarificri

stilurilor devenit clasic n literatura de specialitate, aparinnd lui Kurt
de conducere Lewin, care delimiteaz trei tipuri de stiluri de conducere:
stilul autoritar sau autocrat caracterizat prin centralizarea
autoritii managerului ce adopt cu predilecie, decizii
unipersonale.
stilul democratic caracterizat prin marea ncredere n
subordonai i stimularea capacitii creative a acestora.

stilul liber caracterizat prin lipsa total de participare a
managerilor.
2. Valorile care orienteaz activitatea conductorilor stau la
baza a dou clasificri:
a) clasificarea bidimensional a lui R. R. Blake i J. S. Mouton
care delimiteaz stilurile de conducere n funcie de orientarea
managerilor spre producie sau spre personal.
b) clasificarea tridimensional a lui J. Reddin care delimiteaz
stilurile de conducere n funcie de orientarea managerului spre
sarcin (scop), contacte umane i spre randament i
desemneaz urmtoarele tipuri de manageri:
a. negativ - neag toate cele trei dimensiuni;
b. birocrat - orientat numai spre productivitatea muncii;
c. altruist - orientat spre relaiile umane;
d. autocrat - orientat spre sarcini;
e. autocrat-binevoitor - orientat spre sarcin i
randament;
f. promotor - orientat spre randament i contacte
umane;
g. ezitant - orientat spre sarcini i contacte umane;
h. realizator - orientat spre cele trei dimensiuni.
3. Eficiena st la baza clasificrii n dou mari categorii:
a) manageri cu stiluri eficiente:
a. organizatorul - se bazeaz pe raionalitate i precizie;
b. participativul - utilizeaz conducerea n echipe;
c. ntreprinztorul - urmrete rezultatele maxime;
d. realistul - se bazeaz pe respect, ncredere, climat,
favorabil;
e. maximalistul - orientat spre sarcin, exigen,
colaborare.
b) manageri cu stiluri de conducere ineficiente:
a. birocratul - transmite deciziile adoptate de superiori,
evit deciziile delicate;
b. paternalistul (demagogul) preocupat de meniunea
spiritului colectiv;
c. tehnocratul - autoritar ncearc s-i menin postul;
d. oportunistul - preocupat doar de cariera personal;

7
e. utopistul - acord prea mult ncredere, dar are

rezultate slabe.
Desigur, exist numeroase opinii referitoare la clasificarea stilurilor de

conducere. Considerm c trebuie amintite teoria lui x i y a
americanului Douglas Mc Gregor i teoria lui Z a japonezului William
Ouchi pe care v recomand s le studiai din manual.
Importana n practic fiecare manager i propune s aplice stilul de conducere

practicrii pe care l consider cel mai eficient n situaia dat. Ca urmare, numai
unui stil n teorie, delimitm cu claritate stiluri de conducere i tipuri de
de conducere conductori, dar n practic, putem aprecia c un manager pare s
aplice un stil: democrat, autoritar cu dou variante (utilizat de
manageri bine pregtii i slab pregtii), permisiv sau paternalist
(specific japonez) etc. De fapt, conteaz nu ce stil practic, ci ct de
eficient este, ntruct stilul de conducere are implicaii directe sau
indirecte, pe termen scurt sau lung n toate aspectele activitii
organizaiei n plan economic, social, organizatoric, metodologic, al
relaiilor psiho-sociale etc. ce se reflect att n efectele pozitive ct i
n cele negative.
9.2.3 Eficiena practicrii stilurilor de conducere

n activitatea practic se constat c orice stil de conducere poate avea
att efecte pozitive ct i negative, ntruct, aa cum precizam, sunt
numeroi factorii ce le influeneaz. Unii pot influena pozitiv pe termen
scurt i negativ pe termen lung sau invers.
De aceea preocuparea specialitilor const n gsirea unor criterii ct
mai bune pentru a reui s evalueze efectele stilului de conducere.
Aprecierea eficienei stilurilor de conducere se poate face urmrind
urmtoarele criterii:
Criterii a. ponderea efectelor pozitive i negative;

de apreciere
b. consecinele pe termen scurt i lung;
c. gradul de adecvare la particularitile organizaiei.
Eficiena stilului de conducere n organizaiile economice se poate

evalua cu ajutorul unor indicatori prin care se msur performanele
activitii. Mare relevan au n acest sens:
Indicatori de a. rata profitului;

eficiena
b. productivitatea muncii;
c. ponderea salariilor n costuri;

d. potenialul de dezvoltare/cretere;
e. profitabilitatea aciunilor sau prilor sociale;
f. perioada de rambursare a datoriilor;
g. perioada de recuperare a creanelor etc.
Deoarece condiiile n care-i desfoar activitatea organizaiile sunt

foarte diverse, iar mediul extern i cel intern au influen deosebit
asupra manierei de practicare a unui anumit stil de conducere,
specialitii au ajuns la concluzia, c nu se pot formula principii generale
a cror respectare s asigure organizaiei o conducere eficient prin
practicarea unui anume stil de conducere. Dar, o serie de concluzii la
care specialitii au ajuns, pot fi utile managerilor n activitatea lor i
apreciate ca recomandri:
Recomandri a. cunoaterea profund a situaiei organizaiei;

pentru
practicarea b. elaborarea i utilizarea unui sistem informaional
unui stil eficient;
de conducere c. formularea clar a obiectivelor;
eficient
d. utilizarea metodelor i tehnicilor de conducere adecvate;
e. orientarea managerilor de nivel superior ctre aspectele
eseniale;
f. utilizarea raional a timpului managerilor;
g. receptivitatea la nou;
h. sporirea nivelului motivaional;
i. educarea i formarea subordonailor;
j. obiectivitatea aprecierilor etc.
Pe baza acestor recomandri, care reprezint sinteza experienei n

conducerea organizaiei, orice manager n funcie de particularitile
organizaiei poate s-i adapteze stilul de conducere i astfel s obin
rezultate ct mai bune.

7

Care din afirmaii sunt adevrate?
Transformai i afirmaiile false n afirmaii adevrate:
Stilul de conducere nu este influenat de natura proceselor de munc
Un criteriu de apreciere a eficienei stilului de conducere este i
ponderea efectelor negative
Stilul de conducere are caracter subiectiv
ntreprinztorul i urmrete cu prioritate propria carier
Altruistul este orientat spre randament
Perioada de rambursare a creditelor poate constitui un indicator de
msurare a performanelor
Un manager model formuleaz cu claritate obiectivele stabilite
Paternalistul practic un stil de conducere eficient
Participativul promoveaz conducerea n echip
Rspunsul poate fi formulat astfel:

9 la grila 1, varianta a este fals, deoarece se cere o dubl
profesionalizare: n domeniul de activitate i n domeniul de
conducere
9 la grila 2, varianta a este fals deoarece managerul nu
joac rolul de executant. Desigur uneori el poate participa i
n postura de executant, dar nu acesta este rolul lui, ci cel
de decident

9 adevrate sunt variantele b,c,f,g,i
9 afirmaiile false se modific astfel:
a) stilul de conducere este influenat i de natura proceselor de munc

(de ex. n conducerea unei mine, nu se poate utiliza dect stilul
autoritar, bazat pe exigen i precizie)
b) ntreprinztorul urmrete rezultate maxime
c) altruistul este orientat spre relaii umane
d) paternalistul practic un stil de conducere eficient.

7

1. Stabilii varianta corect la ntrebrile urmtoare i explicai pe
scurt alegerea fcut:
Sunt caracteristici definitorii ale unui bun manager:
a. devotamentul
b. abilitatea de a lucra cu oamenii
c. productivitatea maxim a activitilor de execuie
d. creativitatea
Stilul de conducere:
a. este acelai la toate ntreprinderile ce activeaz ntr-un
anumit domeniu
b. este sinonim cu leadership-ul
c. se recomand n funcie de situaie, obiectiv, colectiv
d. se identific cu comportamentul managerului
2. Nominalizai afirmaiile false i explicai de ce sunt false:
Stilul de conducere este definitoriu pentru fiecare manager
Managerul este specialistul ce aplic managementul n organizaiile
economice
Eficiena unui stil de conducere se poate schimba odat cu
modificarea mediului de afaceri
Managerul este ntotdeauna cel mai eficient executant
Orice angajat desfoar att procese de execuie ct i de
conducere.
Temperamentul este o dimensiune a personalitii managerului
Atitudinea managerului fa de organele ierarhice superioare este
ntotdeauna activ.
Dezvoltarea culturii manageriale este un obiectiv al managerului
modern
Un bun manager se bazeaz astzi pe calitile i aptitudinile
nnscute.


1. CORNESCU V., MIHILESCU I., S. STANCIU, Management
organizaiei, Editura ALL BECK Bucureti, 2003
2. VERBONCU, I. Manageri i management Editura Economic,
Bucureti, 2000
3. IONESCU, GH. GH., CAZACU, E., NEGRUA, A.L.
Management organizaional, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001

3.management General

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3.management General

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

Departamentul de nvmnt la Distan i nvmnt cu

Modulul: MANAGEMENT GENERAL

Specializarea : MANAGEMENT EDUCAIONAL

Departamentul de nvmnt la Distan i nvmnt cu

Proiectul Edu - Antreprenor

Proiectul Edu - Antreprenor

Proiectul Edu - Antreprenor

Modulul Management general face parte din grupa disciplinelor

Proiectul Edu - Antreprenor 7

8 Proiectul Edu - Antreprenor

MANAGEMENTUL N SOCIETATEA CONTEMPORAN

Obiectivele unitii de nvare 1

Dup studiul acestei uniti de nvare vei reui s:

identificai multiplele semnificaii ale managementului contemporan;

Proiectul Edu - Antreprenor 9

1.1 Conceptul modern de management

Etimologie: Termenul actual de management provine din englezescul to manage

1.1.1 Managementul activitate practic

Coninutul Managementul ca activitate practic reprezint un complex de aciuni

Scopul Activitatea de conducere urmrete un dublu scop:

Premizele Condiiile eseniale care au generat apariia i dezvoltarea activitii

activiti distincte i specializarea productorilor, ceea

Tem de reflecie 1.1

Concluzie. Activitatea de management este un element esenial ce

1.1.2. Managementul tiin economic

tiinei iar ntemeietorii ei sunt considerai: inginerul american Frederick

Definirea Obiectul de studiu al managementului l constituie studierea

9 Procesul de management este acea latur a procesului

De aceea, are importan cunoaterea triplei lor determinri:

12 Proiectul Edu - Antreprenor

particularitile pe domenii de activitate i ca urmare

Nivelul de tiina managementului a aprut n domeniul economic la nivelul

Test de autoevaluare 1.1.

Proiectul Edu - Antreprenor 13

Caracteristicile tiina managementului contemporan:

Tem de reflecie 1.2

14 Proiectul Edu - Antreprenor

1.1.3 Managementul art

Tem de reflecie 1.3

Proiectul Edu - Antreprenor 15

1.2 Managementul tiinific

Evoluia S-a cristalizat i dezvoltat, managementul tiinific, pe parcursul a trei

16 Proiectul Edu - Antreprenor

1.3 Principiile managementului modern

Ele exprim coordonatele eseniale ale proiectrii i desfurrii

Sistemul Principiile managementului organizaiei formeaz un sistem pe baza

Principiile principiul creterii eficienei, - solicit ca n cadrul fiecrei organizaii

Proiectul Edu - Antreprenor 17

Test de autoevaluare 1.2

1. principiul unitii conducerii i rspunderii - conform

18 Proiectul Edu - Antreprenor

Tem de reflecie 1.4

3. principiul flexibilitii - impune ca fiecare sistem de

Proiectul Edu - Antreprenor 19

Tem de reflecie 1.5

Respectarea acestor condiii i stabilirea pe baza lor a metodelor i

20 Proiectul Edu - Antreprenor

Rspunsuri i comentarii la Testele de autoevaluare

Test de autoevaluare 1.1

Test de autoevaluare 1.2

Proiectul Edu - Antreprenor 21

Lucrare de verificare Unitatea 1