UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL CONTABILITATE I INFORMATIC

ECONOMIC

LUCRU INDIVIDUAL

la disciplina Etica profesionala

Tema:Comunicarea etic, comunicarea managerial:

rolul criticii i eficiena ei

Conductor tiinific: Prodan Nicolae , dr.conf.univ.

Chiinu - 2017

uprins
apitolul I. Comunicarea managerial
1.1 Comunicarea managerial - component a procesului de conducere..................................3
1.2 Tipuri de comunicare...........................................................................................................5
1.3 Tehnica comunicrii............................................................................................................6
1.4 Calitai de asculttor....8
apitolul II. Rolul criticii si eficiena ei
2.1.Noiuni teoretice.9
2.2 Eficiena criticii i tehnici de aplicare corect a ei......13

BIBLIOGRAFIE....15

Capitolul I: COMUNICAREA MANAGERIALA

1.1 Comunicarea manageriala- component a procesului de conducere

2
 Termenul de "comunicare " reprezint un schimb de mesaje intre oameni, iar n acest
schimb de mesaje exista emitorul mesajului i receptorul mesajului.
COMUNICAREA se poate defini ca un proces raional prin care o sursa de
informaii(emitor, transmitor)tinde sa acioneze asupra unui receptor n aa fel nct sa
provoace la acesta aciuni care sa permit rezolvarea problemelor ce intra n sfera de cuprindere a
emitorului i a receptorului, precum i a grupului de care acetia aparin.
Scopul comunicrii este s produc un efect asupra altor persoane, sa le influeneze, dar i
sa controleze i sa regleze activitatea persoanelor aflate n contact.

Fig.1.Schema comunicarii

Exista doua sensuri ale comunicrii, motiv pentru care trebuie cunoscute ambele etape ale
transferrii gndurilor:
1. codificarea de ctre emitor, respectiv conversia n cuvinte a gndurilor pe care vrea sa le
exprime;
2. decodificarea de ctre receptor, respectiv interpretarea cuvintelor i nelegerea mesajului pe
care acestea l conin.

n momentul comunicrii, emitorul trimite, i n acelai timp primete mesaje. Creierul

uman are capacitatea de a prelucra informaii cu o viteza de 4 ori mai mare dect viteza cu care
sunt auzite cuvintele, ceea ce asigura suficient timp pentru a pregti un rspuns. Emitorul poate
ti daca cel cu care se vorbete a recepionat corect doar daca receptorul ii comunica o reacie.
Din punct de vedere managerial, comunicarea manageriala reprezint procesul prin care
oamenii sunt informai i coordonai pentru a obine rezultate mai bune.

Funciile de conducere ale managementului nu pot fi ndeplinite n mod optim fr o

comunicare adecvata, deoarece:

3
 funcia de previziune(planificare) -nu poate fi ndeplinita fr o formulare i o transmitere
clara a obiectivelor i planurilor la diferite niveluri, fr antrenarea colaboratorilor n
procesul de decizie prin discuii i edine;
funcia de organizare -presupune constituirea cadrului relaional, a sistemului
organizatoric i informaional, primirea, solicitarea de informaii, motivarea, toate acestea
fiind activiti realizabile numai prin intermediul comunicrii;
funcia de coordonare -ca i cea de comanda-motivare sunt condiionate de realizarea
unei comunicri adecvate, de delegarea responsabilitilor, de crearea unui climat de
colaborare, de motivarea personalului;
funcia de control-evaluare -se realizeaz prin activiti de comunicare, cum ar fi :
evaluarea performantelor angajailor pe baza unor sisteme formale de evaluare i
interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate; prin comunicarea de
ndrumare se realizeaz nu numai controlul performantelor angajailor, dar i controlul
comportamentelor lor.
Comunicarea manageriala are urmtoarele funciuni:
1.de informare din exterior (prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare,
relaii cu publicul, dar i informarea intern, prin canale de comunicare formale i neformale);
2.de comand i control;
3.de influenare, instruire, ndrumare i sftuire;
4.de integrare i meninere a organizaiei n stare operaional.
Comunicarea asigur:
atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea activitilor necesare obiectivelor
planificate;
crearea i meninerea unor relaii sigure de coeziune i cooperare intre toi salariaii;
identificarea i lichidarea la timp a tuturor influentelor perturbatoare, care duneaz
relaiilor de coeziune existente i amenin calitatea rezultatelor.
Printr-o buna comunicare, managerii pot:
asigura c toi membrii organizaiei s contribuie la gsirea de ci pentru realizarea optim a
obiectivelor;
rezolva problemele i conflictele organizaiei;
asigura curgerea libera a informaiilor, astfel nct canalele i activitile de comunicare sa
devin aliantul care sa menin organizaia ca un tot spre avantajul tuturor i al societii n
ansamblul ei.

4
 n final, se poate afirma c succesul managerului intr-o organizaie este condiionat de
cunotinele, aptitudinile i abilitatea sa de a comunica eficace i eficient; cu ct managerul se
afla pe o treapta ierarhica superioara, cu att trebuie s tie s comunice mai bine.

1.2 TIPURI DE COMUNICARE

Comunicarea formala este de trei tipuri:
Comunicarea verticala se stabilete de la ealoanele superioare ctre cele inferioare sau
invers, cazuri n care ea poate fi descendenta sau ascendenta .
Comunicarea descendenta (de sus n jos) se nfptuiete sub forma unui lan de ordine
verbale i scrise, deci sub forma unui lan de informaii.
Comunicarea descendenta poate crea n cadrul firmei fie un climat corespunztor, prin
aceea ca da o senzaie de informare de buna calitate, de mulumire i sigurana ce rezulta din ea,
fie un climat defavorabil, prin aceea ca da senzaia de lipsa de informare, de nesigurana, ceea ce
poate deveni cauza nenelegerilor i a erorilor.
Din aceasta comunicare face parte: instruirea noilor salariai, instruirea i nsuirea
regulamentului de insusire si functionare, diferite norme tehnice, dar de seama anuale i altele.
Comunicarea ascendenta (de jos n sus) face posibile fluxul i schimbul de informaii de
la executani pana la directorul general al firmei, ele fiind, selective. Se realizeaz n condiii
optime prin proiectarea i utilizarea tablourilor de bord, ca element definitoriu al unui sistem
informaional mbuntit.
Comunicrile paralele n ambele sensuri apar atunci cnd sunt informai mai muli
receptori n acelai timp.
Comunicrile orizontale se stabilesc intre diferii manageri de pe aceeai treapta ierarhica
sau intre diferite compartimente.
Comunicrile neoficiale(neformale),cunoaterea reelei prin care circula acestea i a
coninutului informaiilor din acest cadru prezint o mare importanta pentru manageri, deoarece
ele pot fi: comunicri neoficiale utile stabilite intre diferii salariai, compartimente, pentru
realizarea unor sarcini, dar i comunicri neformale periculoase ca, zvonurile i brfele, ce trebuie
cunoscute i contracarate cu informaii formale, corecte.

5
 1.3 TEHNICA COMUNICARII

Cele mai utilizate tehnici sunt comunicrile verbale i comunicrile scrise, completate n mod
corespunztor cu mijloace vizuale i acustice.
A. Comunicrile verbale
Comunicarea intre manageri i subordonai este n cea mai mare parte verbala, prin reuniuni
de lucru, consftuiri i conferine, convorbiri telefonice, declaraii oficiale, discuii directe - fie
prin contact direct, fie cu folosirea instalaiilor de TV, radioficare.
Aceasta comunicare permite exprimarea ideilor mai rapid i mai uor dect n cazul formei
scrise, deoarece posibilitile de exprimare cresc datorita posibilitii de a completa cuvintele cu
factori uor de neles, prin gesture, punerea accentului pe unele cuvinte sau repetarea acestora,
pauzele intre fraze. Regula de baza: "sa fie simplu, scurt, omenos i corect".
Ca emitorul s fie bine neles, avem reguli privind vorbirea, ascultarea, ochii, fata i
minile, mimica fetei, gesturile.
Vorbirea - trebuie sa conving asculttorul ca emitorul este sincer i ca poate avea ncredere
n el. n timpul vorbirii mai sunt importante:
- vocea - reprezint un mijloc puternic i eficient de a capta atenia celorlali i a crea atmosfera
care sa ncurajeze la ascultarea emitorului.
- intensitatea i tonul - vocile joase au gravitate i tind sa fie luate n seama; o voce ascuit sau
stridenta da impresia ca posesorul ei exagereaz sau nu se controleaz.
- ritmul - un ritm moderat pstreaz atenia celorlali i le da posibilitatea sa recepteze i sa
utilizeze corect mesajul, un ritm prea rapid nu da rgazul de a nelege mesajul, iar unul prea lent
sun plictisitor i oamenii nu mai ascult.
- accentul - inflexiunile vocii permit accentuarea anumitor cuvinte sau pasaje din expunere,
putndu-se astfel atrage atenia asculttorilor asupra pasajelor mai importante din expunerea
prezentata.
Ascultarea - trebuie sa arai ca asculi cu atenie, astfel emitorul crede c te gndeti la cu
totul altceva.
Ochii - emitorul trebuie sa-l priveasc n ochi pe receptor (nu fruntea, umrul sau peste
umr), ceea ce-l flateaz pe receptor i ii capteaz toata atenia.
Fata i minile - n timpul vorbirii, pot emite n permanenta semnale: mimica fetei, expresii
care dureaz mai puin de o secunda, chiar i 0,05 secunde, pot dezvlui sentimente "prinse"
instantaneu de ctre ceilali; zmbetul indica o persoana deschisa, deosebita; gesturile, minile

6
care vorbesc ii implica pe asculttori, gesturile cu palmele deschise dau un efect pozitiv, indicnd
entuziasm i implicare deplina a vorbitorului.

Avantajul contactului verbal este ca da posibilitatea managerului de a avea permanent

imaginea desfurrii activitii i a climatului existent n colectiv.
Principalul dezavantaj al contactului verbal n cazul n care se dau ordine este acela ca exista
posibilitatea de denaturare a sensului acestora, lipsa de claritate n formulare, precum i graba
excesiva la efectuarea comunicrii.
Ponderea cea mai importanta n cadrul comunicrii verbale a managerului o constituie
convorbirea telefonica:
a) avantaje: - rapiditate
- se pot pune ntrebri i obine rspunsuri imediate
- convenabila
- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri
- feed-back imediat
b) dezavantaje: - are un caracter mai puin personal
- mesajul poate fi neles greit
- perioada aleasa poate fi nepotrivita
- nu exista nici o nregistrare a conversaiei
- poate fi dificil de terminat
B. Comunicrile scrise
Contactul direct cu membrii colectivului condus trebuie mbinat de ctre manageri cu folosirea
comunicrilor scrise. Acestea trebuie concepute sub o forma succinta, care sa exprime precis
inteniile i dorinele emitorului, s previn apariia nenelegerilor.
Comunicrile scrise obliga pe manageri, cat i pe executani, sa se concentreze mai mult asupra
claritii i logicii coninutului, precum i asupra gradului de precizie.
Exista cinci reguli pentru a te face neles n scris, i anume:
1. formularea mesajului clar i concis, fiindc orice mesaj ambiguu poate fi interpretat greit;
2. emitorul trebuie sa scrie mai nti i apoi sa perfecioneze: scrie, reformuleaz, cizeleaz
pana cnd eti mulumit;
3. captarea ateniei cititorilor "agndu-i" nc din primele rnduri;
4. aranjarea textului n pagina, astfel nct sa fie cat mai uor de citit, prin folosirea de spatii
albe intre paragrafe i la nceputul aliniatelor, utilizarea subtitlurilor i caracterelor de
diferite mrimi;
5. folosirea unui limbaj accesibil.

7
 Avantajele comunicrii n scris apar mai ales la formularea unor dispoziii, ordine,
reglementari cu caracter general, regulamente, astfel nct sa nu apar echivocul, dreptul de
interpretare, nenelegerile.
Dezavantajele constau n faptul ca managerul nu poate repeta i susine cerinele mai
importante, nu poate urmrii gradul de nelegere prin observarea adresantului i poate aprea un
anumit birocratism.
1.4 CALITATI DE ASCULTATOR

Pentru a fi eficieni n procesul de comunicare, managerii trebuie sa aib caliti de

comunicare. Aceste caliti sunt importante mai ales pentru ca managerii petrec majoritatea
timpului comunicnd oral. Calitile de asculttor ale managerilor sunt foarte importante,
deoarece ei se bazeaz pe informaii primite pe cale orala.
Ascultarea pasiva - asculttorul urmrete n linii generale ceea ce se discuta
Ascultarea activa - procesul prin care asculttorul participa activ, ncercnd s neleag faptele
i sentimentele exprimate de vorbitor. Acest ultim tip de ascultare este foarte important n
nelegerea per ansamblu a mesajului, i de aceea managerii care nu sunt buni asculttori, au un
mare dezavantaj.
Cteva sugestii practice prin care sa devii un asculttor activ :
1. Ascultai cu rbdare ceea ce are de spus cealalt persoan, chiar daca este irelevant sau credei
ca este greit. Indicai simpla acceptare (nu acordul) printr-o nclinare a capului.
2. ncercai sa nelegei att coninutul mesajului, cat i sentimentele pe care vorbitorul le
exprima. Deoarece muli oameni au dificulti n exprimarea tririlor proprii, este necesar o
atenie sporit.
3. Reformulai scurt sentimentele interlocutorului dumneavoastr, dar cu acuratee. n aceasta
etapa, servii drept oglinda i ncurajai cealalt persoan s continue s vorbeasc. Din cnd n
cnd facei remarci scurte, pstrndu-va tonul neutru i ncercnd sa nu influenai vorbitorul cu
concluziile dumneavoastr.
4. ncercai sa purtai o discuie fr ntreruperi, care sa se diferenieze de convorbirile oficiale pe
tema obiectivelor firmei. Nu trebuie sa facei caz de poziia dumneavoastr n firma.
5. Evitai ntrebrile directe i ferii-va sa spunei lucrurile nu stau deloc aa cum spui sau stai
puin, sa analizam mai nti situaia sau dovedete
Poate ca mai trziu vei analiza situaia, dar acest lucru nu este relevant pentru ceea ce simte
subordonatul n momentul de fata.
6. Atunci cnd cealalt persoana atinge un subiect despre care dorii sa aflai mai mult, repetai ce
a spus ea, sub forma de ntrebare.

8
7. Observai ceea ce nu este spus, de exemplu, evitarea unor anume subiecte. Astfel de omisiuni
ne pot indica fapte suprtoare, pe care persoana le-ar dorii neadevrate.
8. Daca interlocutorul dumneavoastr dorete sa cunoasc punctul dumneavoastr de vedere, fii
sinceri cu el. Dar n etapa de ascultare, ncercai s limitai exprimarea opiniilor personale,
deoarece acestea pot condiiona sau limita declaraiile celeilalte persoane.
9. Concentrai-v asupra coninutului mesajului i ncercai s nu v gndii la urmtoarea
dumneavoastr replic, pn cnd interlocutorul dumneavoastr nu a terminat de vorbit.

10. Nu tragei concluzii, pana cnd nu avei toate informaiile necesare.

Unii manageri considera ca este extrem de greu sa-i conving colaboratorii sa adopte un anumit
comportament, sa realizeze o anumita activitate daca acetia au puncte de vedere diferite.

Comunicarea este o componenta importanta a activitii fiecrui manager, dar fr o comunicare

eficient, chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au puine
anse de succes.

Capitolul II. Rolul criticii si eficienta ei

Critica sau obiecia n comunicare sunt deseori percepute ca o provocare, o agresiune
asupra eului nostru care aparine cuiva dornic s-i demonstreze superioritatea. Prima reacie de a
pune la btaie argumentele pentru a ne apra ideile este logic i natural.Prea des, dezbaterile se
transform n lupte verbale. Justificate sau nu, criticele i opiniile personale snt schimbate ca
mingile ntr-un meci de tenis. Critica nedreapt sau prea direct pune persoana creia i se
adreseaz n dificultate. n defensiv, ea rnete amorul propriu i creeaz un sentiment de obid.
Acest tip de critic este negativ i distructiv, cci nu duce la ameliorarea situaiei, ci la un
sentiment de amrciune. O critic de acest fel este n general formulat negativ, adic ndreapt
atenia asupra a ceea ce n-ar fi trebuit s fi fost fcut n loc s propun o alternativ.
Totui a critica este necesar, ns cum am putea transmite mesajul criticii fr a rni?
Persoana pe care vrei s o critici este plin de prejudeci, de orgoliu, de amor propriu. nainte de
a ncepe critica, trebuie s ne asigurm c interlocutorul este deschis criticii i n momentul care
urmeaz criticii i va pune urmtoarele ntrebri: De ce mi-a artat greelile? Dar el n-a greit
niciodat? i n-am spus niciodat nimic contra lui?

Este nevoie s explicm motivele criticii i obiectivele. Critica nu trebuie s se

concentreze asupra greelilor, ci asupra soluiei. n desfurarea unei critici pozitive, e important
s acorzi mai mult timp ultimei etape: cea care const n clarificarea i discutarea a cea ce atepi

9
cu adevrat. E partea cea mai constructiv a criticii. Dincolo de judector, i ari interlocutorului
c vrei s-l ajui onest s progreseze. Tehnica cea mai potrivit este s punem ntrebri deschise,
apoi tendenioase. E necesar s-l aducem s descopere el singur soluia cea mai bun.

Pentru a lua cunotin de o critic, trebuie s ne detam de aprecierea personal, s ne ridicm

deasupra discuiei i s evitm astfel o reacie emoional necontrolat. Dincolo de coninut,
devine deci posibil s ne concentrm asupra expresiei, semnelor nonverbale i mesajului
transmis. Justa evaluare a criticii ofer indicaii asupra adevratului obiectiv urmrit: (a)
interlocutorul ncearc s ne ajute, s ne fac s progresm; (b) ncearc s ne pun n valoare;
(c) ncearc s ne strice imaginea n faa unor persoane.

n toate cazurile, prima reacie la critic ar trebui s fie urmtoarea: Mulumesc pentru
comentarii, am s m gndesc serios. Demonstrnd c acceptm critica cu nelepciune i
stoicism, devenim o referin de comportament pentru anturajul nostru, nu pentru a valida sau a
respinge coninutul criticii.

Reacia la critic depinde de natura criticii:

Dac critica e valid, e onest s admitem adevrul. Putem prin urmare s iniiem o
discuie pentru a defini ansamblul aciunilor corective.
Dac critica nu e valid, e preferabil s nu inem cont de ea. Fr a-i da urmare, ne
ridicm deasupra cutrii conflictului. Dac interlocutorul persist, putem s-i artm calm c
afirmaia lui corespunde doar unei opinii personale i s expunem faetele care ne apr.
n cazul unei critici vagi sau echivoce, este util s punem ntrebri tendenioase sau
deschise pentru a o clarifica. Este ea justificat sau nu?
ntr-un mediu profesional, suntem n mod regulat confruntai cu conflicte profesionale, cu
ntruniri care se transform n reglri de conturi, cu negocieri care nu avanseaz.

n timpul acestor confruntri, cum s controlm elementele perturbatoare, cum s calmm

oamenii i c ndreptm discuia spre un teren mai constructiv? Mai jos se propun cteva sfaturi
n acest sens:

-Ne detam de problem. nainte de toate, ne pstrm sngele rece, pentru a nu reaciona
emoional. Ne imaginm c avem capacitatea s ne ridicm deasupra slii n care ne aflm,
deasupra dezbaterii:

10
Rezultatul acestei mici dispute este critic cu privire la realizarea obiectivelor noastre? Dac ne
nchipuim peste un an, ce vom gndi despre situaia de azi? Aceast zi i rezultatul ei au o
influen determinant asupra carierei i vieii noastre profesionale? Trebuie s avem grij s nu
interiorizm discuia, s n-o lum ntr-un mod prea personal.

-Trebuie s recunoatem i s analizm situaia. Dup caz, va fi nevoie s fixm i s

circumscriem problema ntr-o ntrebare, ntr-o interpretare opus celorlalte fapte Ne angajm s
rmnem obiectivi, logici i drepi. Generalizrile, filtrrile i interpretrile, ca i sentimentele i
emoiile personale e necesar s fi9e evitate, pentru a ne concentra asupra faptelor i asupra
pozitivului.
-Resituarea disputei. ntrebrile deschise ne ajut s degajm discuia spre teme mai ample i s o
orientm spre un teren mai constructiv.: Controversa care compromite ntregul acord este att de
important? Trebuie s fie ntr-adevr rezolvat astzi? E posibil s continuai fr un rspuns
clar la aceast ntrebare?
-Continum s construim. O dat subiectul conflictului separat, ne putem concentra asupra
dificultii: Rezolvarea problemei este absolut necesar? Ce contrapri ar putea fi oferite pentru a
face un compromis? Un mediator extern ar putea arbitra negocierile?
-De reinut. Critica este un exerciiu delicat. Ne pregtim cu metode i ne axm critica pe progres
i aciuni corective, mai degrab dect pe eroare. A accepta o critic e tot la fel de delicat. Trebuie
s fim contieni c prima reacie risc s fie emoional, de aceea trebuie s evalum situaia cu
calm i, dac este posibil, ncercm s transformm concluziile criticii n surs de mbuntire
personal.
Rolul pe care l avem de jucat n activitatea profesional trebuie perfect neles, logica sa
intern permind modularea propriului comportament la fiecare situaie. Fiecare persoan
triete cteva roluri, adic cteva poziii de via fundamentale, respectiv modalitile de a vedea
relaiile ntre el i alte persoane. Fiecare rol n comunicare are doi poli: unul pozitiv, cu plus, altul
negativ, cu minus.

1.Rolul EU plus, TU plus. Aceasta este situaia cea mai favorabil i cea mai favorizant a
comunicrii. n cadrul ei, persoana devine contient de propriile responsabiliti i, n
consecin, acioneaz ntr-o manier realist i constructiv. Ambii interlocutori au ncredere n
capacitile proprii i triesc sentimente de prietenie, unitate, for i acord cu propria persoan i
cu mediul ambiant. Starea de spirit a fiecrei persoane o stimuleaz pe aceasta s-i actualizeze i
s-i realizeze propriul potenial, determinnd-o s comunice eficient. Interlocutorii snt coreci
cu ei nii i ntre ei, acionnd activ, productiv i cu maxim eficien.

11
2.Rolul EU minus, TU plus. Persoana aflat n rolul Eu caut, cu orice pre, s fie plcut i
agreat de interlocutor, se supune interlocutorului i depinde de acesta. Aceast persoan are
sentimente de neputin, poznd n poziia de victim. Cade cu uurin n plasa partenerului su.
3. Rolul EU plus, TU minus. Rolul EU plus la interlocutorului demonstreaz o persoan
expansiv, cutnd o revan n comunicare. Este susceptibil la critic i atunci cnd aceasta i
se adreseaz, devine agresiv n comunicare. Nu admite c poate grei, i lipsete consideraia
fa de interlocutor, devalorizndu-l i neavnd ncredere n el. Este dinamic, dar insensibil,
prezentndu-se de pe poziia unui persecutor sau, dimpotriv, de pe cea a unui salvator.
4. Rolul EU minus, TU minus. Este situaia care indic resemnarea. Interlocutorii se situeaz
pe poziia de spectatori pasivi, neimpresionndu-i i neatrgndu-i nimic. Este ngduitor cu
propriile slbiciuni, las totul pe mine sau uit extrem de uor. Prefer s nu cear nimic,
dect s fie refuzat. Nu se angajeaz plenar n discuie, este distant, evit greutile, este
neproductiv i distructiv.
Comunicarea bazat pe un anumit rol este i o chestiune de ncredere. Prin comportamentul su,
interlocutorul creeaz o ambian de discuie, el consult prerea celorlali, face constatri de
punere n acord a ideilor privind achiziionarea unui sau altui produs, dialogheaz uor cu fiecare
dintre cei cointeresai etc. ncrederea este un ansamblu de schimburi i interaciuni, este o calitate
particular a relaiei de comunicare, este un efort de poziionare favorabil i valorizatoare fa de
partener. Voina de a avea ncredere n partener este important, deoarece este un fenomen de
inducie comportamental n cadrul comunicrii de afaceri. n final, cel care d ncredere
construiete cu partenerii si o bun form relaional, fondat pe urmtoarele atitudini: stim
reciproc, respect i ajutor reciproc, responsabilitate comunic, nelegere reciproc, clarificarea
rolurilor i a ateptrilor legate de roluri, solidaritate colectiv, beneficii comune.

Pentru a ncheia un contract de comunicare, un partener trebuie mai nti s recunoasc intenia
interlocutorului su i s-i arate c a neles-o, dup care trebuie s intervin n legtur cu aceast
intenie i s-i fac cunoscut poziia. Nu mai puin importan are i determinarea obiectivelor
comune ale partenerilor. Aceasta constituie baza oricrei negocieri i a oricrui arbitraj fiind, de
asemenea, o excelent strategie de cumprri / vnzri, care const n a coordona obiectivele
clientului cu cele ale vnztorului. Ideea fundamental este identic n orice situaie i ea const
n faptul c obiectivul negociatorului este acela de a determina interlocutorii s fie parteneri de
dialog i nu adversari. Din momentul n care s-a reuit a stabili un contact pozitiv real, s-a creat
un mijloc eficient de a comunica, fapt care permite ambilor parteneri un schimb de opinii n
scopul de a identifica soluiile comune ale activitii de vnzare /achiziionare. n orice proces de
vnzare, de exemplu, este recomandabil evitarea utilizrii termenilor numii catastrofali. Dac

12
vom spune Acest produs nu prezint nici un risc de utilizare, apelnd la termenul risc, l vom
determina pe interlocutor s se ntrebe ce fel de risc ar putea exista. Dac, ns vom spune Acest
produs este de maxim ncredere, vom evoca un avantaj capabil s atrag interesul potenialului
partener. ntre cele dou formulri exist o mare diferen, dei s-ar prea c redau acelai
lucru. Pentru a reui n procesul de achiziii, specialitii trebuie s dispun de anumite capaciti,
cum este capacitatea de contientizare a unor elemente conjuncturale multiple.
Perceperea unui mare numr de informaii, integrarea i stocarea lor n contextul dat, urmate de
tratarea acestora, reflect nalta capacitate de selecie i facilitatea de a aciona eficient.
Antrenarea perceperii unui numr ct mai mare de informaii tratate prin diferitele canale este o
necesitate imperativ pentru fiecare specialist. Indispensabil acestei capaciti este capacitatea de
concentrare a ateniei n momentele aciunilor ntreprinse. Acest lucru permite a aciona i a trata
eficient informaiile disponibile. Exist aa-zisa tratare conic a informaiei, care presupune
urmtorii pai: (a) tratarea intern, pe larg, a informaiilor, ceea ce implic spirit analitic i
organizarea perfect a cuantumului acestora; (b) tratarea extern, pe larg, a informaiilor, adic
evaluarea fiecrei situaii complexe provenind din mediul ambiant; (c) tratarea intern
concentrat a informaiilor, respectiv analizarea fiecrei informaii, n detaliu; (c) tratarea extern
concentrat a informaiilor, adic reacia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant.

2.2.Eficiena criticii si tehnici de aplicare corect a ei

Termenul critic constructiv sun bine, ns realitatea este c cei mai multi dintre noi omit
cel de-al doilea termen: constructiv. Nimeni nu se bucur cnd prime te sau cnd trebuie s
fac o critic n condiiile n care rela ia cu colegul n cauz este una bun. n orice domeniu apar
inevitabil conflicte, ns domeniul medical este i mai predispus din cauza gradului ridicat de
stres determinat de natura muncii n sine.
Dac te afli n situaia n care trebuie s dai un feedback negativ unui coleg nu uita s iei n
consideraie n primul rnd relaia profesional ierarhic, s identifici punctele vulnerabile ale
acestuia i cele de contradicie dintre voi doi. Astfel, critica constructiv va fi un proces foarte
eficient.

Reeta pentru a utiliza corect aceasta tehnic:

1. Folosete metoda Sandwich. Aceasta este una din cele mai recomandate abordri de ctre
specialitii n resurse umane. n aceast abordare procesul de feedback este mpr it n 3 etape:
- se ncepe cu punctele forte: ce ne-a plcut la modul n care i-a facut treaba angajatul

- dup acea vine critica: lucruri la care am dori sa vedem o mbunt ire

13
 - dup acea vine nc o seciune pozitiv, care poate fi:

a) o reiterare a comentariilor pozitive de mai devreme sau

b) rezultatele pozitive ce pot fi obinute dac schimbrile men ionate se aplic.

2. Critic aciunea, nu persoana. Critica pe care o faci nu trebuie s fie despre persoana sau
caracterul persoanei n cauza, ci despre consecin ele asupra companiei sau a echipei a ac iunilor
ntreprinse de acesta. Exist i aici nite tehnici u or de urmat:
- separ situaia de persoan

- comenteaz situaia, nu persoana

- nu face atacuri personale

- nu folosi o adresare activ: ai inut o prezentare slab, ci una pasiv: prezentarea inut
de tine a fost slab

- spune cum te-a afectat pe tine situaia respectiva. Ex: M simt foarte prost n fa a echipei
i a pacienilor cnd ntrzii n mod repetat la program

3. Imagineaz-i c persoana pe care o critici este o persoan pe care o respec i

enorm chiar daca nu este cazul. O s existe momente n care trebuie s critici o persoan pe
care nu o placi foarte mult, i e greu s faci asta fr s pari lipsit de bun sim . Gnde te-te, a a
este c n momentul n care criticm pe cineva apropiat de noi ne alegem cuvintele cu mult
atenie pentru c vrem s fim ateni de cum facem respectiva persoan s se simt? Ei bine, acest
element trebuie avut n vedere i atunci cnd trebuie s oferim o criti oricrei alte persoane.
4. Implic persoana n a gsi o soluie. Foarte important element, nu e de ajuns s spunem
cuiva unde exist o problem i care este indica ia de acum nainte. Odat ce a i agreat problema,
ntreab-l: Care crezi c ar fi o solutie pentru a evita repetarea acestei situa ii n viitor? Cu ct l
implici mai mult n a gsi soluia, cu att i-o va insu i mai repede i eficient.
5. Nu te feri s l lauzi atunci cnd i face treaba bine. Este incredibil ct bine pot face
cteva cuvinte de apreciere. Cel mai probabil persoanele ludate vor vrea sa repete performan a i
vor fi motivai. De asemenea, feedback-ul negativ va fi mai u or de acceptat dac pn atunci am
apreciat aciunile pozitive.

14
 Bibliografie:
1. DINU M. Introducere n teoria comunicrii. Bucureti: Editura Universitii, 1993
2. POPESCU D. Arta de a comunica. Bucureti: Editura Economic, 1998
3. Coru P., Arta educaiei, Bucureti, Miracol, 1994
4. Mndcanu V.,Etica i arta comportamentului civilizat,Chiinu, 2001.
5. Pnioar O., Comunicarea eficient, Iai, Editura Polirom, 2004.

15