CUPRINS

MASTER N MANAGEMENT I MARKETING

INTERNAIONAL
1. STRATEGIA EVOLUIE I ELEMENTE
CONSTITUTIVE ..
1.1. Evoluia strategiei; gnditori de seam
1.2. Sfera strategiei .....
1.3. Avantajul competitiv ...
1.4. Resurse, capabiliti i competene .
1.5. Caliti i aptitudini pentru a fi un bun strateg .
STRATEGIA FIRMEI INTERNAIONALE 1.6 Vocabularul strategiei ..
2. MEDIUL INTERNAIONAL DE AFACERI ..
2.1. Macro-mediul: Analiza PESTEL .
SUPORT DE CURS elaborat pe baza crii Regndirea 2.2. Macro-mediul: Diamantul lui Porter
strategiilor de afaceri n contextul globalizrii, autor Popescu
Alina, Editura Academica, 2013. Toate drepturile rezervate. 3. PERSPECTIVA INTERNAIONAL N
STRATEGIE ..
3.1. Scopul competitiv .
3.2. Orientri strategice ale firmelor cu activitate
internaional ....
4. ECONOMIA STRATEGIEI .
Popescu Alina 4.1. Structura pieei .
Departamentul de Relaii Economice Internaionale
Academia de Studii Economice din Bucureti 4.2. Determinanii economici i tehnologici ai
competiiei ...
4.3. Mrimea firmei
4.4. Crearea de valoare adugat
5. MANAGEMENTUL STRATEGIEI ........................
5.1. Ce este managementul strategic? .

3 4
 5.2. Procesul de planificare strategic . 6.3.2. Studiu de caz privind aplicarea
5.2.1. Identificarea misiunii companiei ..... strategiilor generice de afaceri .
5.2.2. Analiza mediului intern i extern . 6.4. Strategii Funcionale .
5.2.2.1. Analiza SWOT .... 6.5. Externalizarea strategic (Strategic
5.2.2.2. Analiza ASF AST a Outsourcing) .
mediului extern internaional ... 6.6. Offshoring .
5.2.3. Formularea obiectivelor strategice .. 6.7. Strategii competitive n condiii de
5.2.4. Formularea strategiei .. hiperconcuren
5.3. Implementarea strategiilor la nivel 7. CULTURA ORGANIZAIONAL I ROLUL EI
internaional . N REALIZAREA STRATEGIEI .
5.4. Evaluarea i controlul implementrii 7.1. Cultura: definire i caracteristici .
strategiilor la nivel internaional .. 7.2. Ce este cultura organizaional i de ce este
6. TIPURI DE STRATEGII .. important? ..
6.1. Strategii Internaionale . 7.3. Nivelurile culturii n cazul companiilor cu
6.1.1. Alternative strategice disponibile activitate internaional ....
firmelor cu activitate internaional . 7.4. Modaliti de manifestare a culturii
6.1.2. Componentele strategiei internaionale organizaionale .
6.2. Strategii Corporative .... 7.5. Tipuri de culturi organizaionale ..
6.2.1. Considerente generale .. 7.6. Schimbarea culturii organizaionale
6.2.2. Matricea de cretere Ansoff . Fragmente din texte clasice despre strategie - extrase
6.3. Strategii de afaceri ... din lucrri de referin ...
6.3.1. Strategiile generice ale lui Michael Index .. ?
Porter Lecturi recomandate
6.3.1.1. Cost leadership ... Bibliografie
6.3.1.2. Diferenierea ...
6.3.1.3. Focus ..

5 6
 1. STRATEGIA EVOLUIE I ELEMENTE
CONSTITUTIVE
1.1. EVOLUIA STRATEGIEI; GNDITORI DE
SEAM
Crearea unei strategii nseamn s faci lucrurile care trebuie
i este preocuparea principal a directorilor executivi i
proprietarilor de afaceri, cu alte cuvinte a top managementului
companiei. Implementarea strategiei ns, presupune s faci
lucrurile cum trebuie i se adreseaz att executivilor de top,
ct i managerilor de rang inferior, deoarece chiar i o strategie
genial se poate dovedi un eec dac nu este implementat
corespunztor.
Ansamblul activitilor i proceselor care implic crearea
strategiei pornind de la misiunea i obiectivele companiei,
implementarea strategiei i msurarea performanelor sau
controlul eficienei strategiei implementate sunt apanajul
managementului strategic.
n nelesul su original, termenul de strategie (ce provine
din cuvntul grec strategos) a fost un termen militar utilizat
pentru a descrie arta unui general, referindu-se la planul
generalului de aranjare pe teren i manevrare a armatei sale
pentru a nvinge armata adversar. Istoricul Edward Mead
Earle i atribuie termenului un neles mai larg, descriindu-l ca
arta de a controla i utiliza resursele unei naiuni sau coaliii
de naiuni, inclusiv forele armate, cu scopul de a promova i
securiza eficient interesele sale vitale (Earle, 1943). i cum
oamenilor de afaceri le-au plcut ntotdeauna analogiile
militare, preluarea termenului strategie n limbajul de afaceri
nu a surprins pe nimeni.
7 8
Primul care a emis ideea de strategie ca plan de controlare i
utilizare a resurselor umane, materiale i financiare ale unei
companii pentru a-i atinge interesele vitale a fost Kenneth
Andrews n lucrarea sa The Concept of a Corporate Strategy,
publicat n 1971. Mai trziu, Michael Porter a introdus o
nou dimensiune, a mediului extern, formulnd strategia ca o
formul lrgit a modului n care o companie va concura pe
pia (Porter, 1980). Porter definete strategia competitiv
prin a fi diferit de concureni pentru a oferi consumatorilor
un mix unic de valoare (Porter, 1996).
Bruce Henderson, fondatorul Boston Consulting Group i
unul dintre prinii strategiei corporative, a asociat noiunea de
strategie cu avantajul competitiv, urmnd calea deschis de
Michael Porter. Un avantaj competitiv constituie un obiectiv al
strategiei de a pune o firm ntr-o poziie mai bun dect rivalii
si n crearea i oferirea de valoare consumatorilor. Strategia
este realizarea deliberat a unui plan de aciune care va
dezvolta avantajul competitiv al firmei (Henderson, 1989).
Henderson consider c avantajul competitiv se afl n
diferene i crede c doi competitori nu ar putea co-exista dac
ar face afaceri n acelai fel, ci ei trebuie s se diferenieze
pentru a supravieui.
S considerm urmtoarele exemple de difereniere a
companiilor:

Southwest Airlines - creatoarea modelului low-cost n
serviciile de transport aerian, nu a devenit cea mai
profitabil companie aerian din SUA imitndu-i
rivalii, ci s-a difereniat printr-o strategie caracterizat
prin tarife reduse, zboruri frecvente i directe, precum
i prin promptitudine n relaiile cu clienii.

Strategia Toyota de a dezvolta motorul hibrid al
modelului Prius a urmrit crearea unui avantaj
competitiv pe care la supus ateniei unui segment
 important de cumprtori auto; respectiv persoanelor
care vor o main prietenoas cu mediul nconjurtor,
uor de manevrat, i / sau ultima descoperire
tehnologic n domeniul construciilor de maini.
Lund n considerare aspectele menionate, putem defini
strategia ca fiind planul care urmrete s construiasc
pentru companie un avantaj competitiv fa de concureni,
prin difereniere. Dezvoltarea unei strategii presupune
nelegerea a ceea ce face compania, a ceea ce vrea s devin
compania i ce este mai important, a modului n care compania
va ajunge unde i propune s ajung.
Managementul strategic presupune nelegerea evoluiei
mediului extern al companiei care este n continu schimbare,
identificarea factorilor si determinani, precum i a mediului
intern al companiei i a resurselor disponibile. Atunci cnd o
companie opereaz la nivel internaional, managementul
strategic capt o importan deosebit deoarece operaiunile
internaionale necesit luarea n considerare a mai multor
variabile cu grad sczut de predictibilitate ce determin un risc
de afaceri mai mare.
Ca disciplin, managementul strategic s-a nfiripat n anii 1950
i 1960, prin contribuiile specialitilor Alfred D. Chandler,
Igor Ansoff i Peter Drucker.
Alfred Chandler (1918-2007) a recunoscut importana
coordonrii diferitelor funcii ale managementului sub o
strategie atotcuprinztoare. nainte ca acest lucru s se
ntmple, funcii diferite ale managementului erau slab
intercorelate, ca urmare a unei interaciuni minime ntre
departamente, interaciune asigurat de unul sau doi manageri
de legtur care asigurau fluxul interdepartamental de
informaii. n lucrarea sa Strategy and Structure (1962)
Chandler afirm importana abordrii unei perspective pe
termen lung, artnd c o strategie coordonat pe termen lung
9 10
este necesar pentru determinarea structurii organizaionale i
direciei de dezvoltare a companiei. El a susinut c principalul
avantaj al organizaiei multidivizionare const n faptul c i-a
eliberat pe managerii responsabili de soarta ntregii
ntreprinderi, de ndatoririle operative de rutin i le-a dat
astfel timpul, informaiile i chiar capacitatea psihologic
necesare planificrii i evalurii activitii pe termen lung.
Chandler a definit strategia drept determinarea obiectivelor
pe termen lung ale unei ntreprinderi, adoptarea unor direcii
de aciune i alocarea resurselor necesare ndeplinirii acestor
obiective.
Munca lui Chandler a fost continuat de Igor Ansoff (1918-
2000) care a adugat o serie de concepte strategice i a
construit un nou vocabular. El a dezvoltat o hart strategic
(Matricea Ansoff) ce compar strategiile de penetrare a pieei,
strategiile de dezvoltare de produse, strategiile de dezvoltare a
pieei, integrarea orizontal i vertical i strategiile de
difereniere. Managementul poate aplica aceste strategii pentru
a profita de oportunitile viitoare i a face fa provocrilor
pieei. n cartea sa Corporate Strategy (1965, revizuit 1987) a
dezvoltat analiza decalajului (en. gap analysis) care este
folosit i astzi de ctre manageri pentru a nelege decalajul
dintre unde se afl compania n prezent i unde ar dori s se
afle compania n viitor, dezvoltnd totodat i punndu-le
acestora la dispoziie aa-numitele aciuni de reducere a
decalajului. Ansoff considera managementul strategic acea
parte a managementului care dezvolt potenialul de profit
viitor al unei firme asigurndu-se c aceasta face afaceri pe
piee care i ofer posibilitatea s-i ating obiectivele, c
ofer produsele sau serviciile pe care aceste piee le doresc i
c le ofer ntr-un mod care-i asigur un avantaj competitiv.
El l distingea de ceea ce numea managementul exploatrii
acea parte a managementului care, folosind potenialul de
profit, optimizeaz rentabilitatea unei firme cu ajutorul
produciei eficiente, distribuiei i comercializrii produselor
sau serviciilor generate de managementul strategic.
Peter Drucker (1909 2004) a fost un prolific teoretician al
managementului strategic, descris ca fiind cel mai important
i influent gnditor de management al lumii..., un guru, o
legend internaional i un ideal n afaceri i printele
Managementul strategic implic att formularea strategiei
managementului modern. A adus multe contribuii n
domeniul managementului strategic, dintre care dou trebuie
menionate neaprat.
n primul rnd, el a afirmat importana obiectivelor
ntr-o organizaie, comparnd o organizaie fr obiective cu o
nav fr crm. Astfel, n 1954 el a dezvoltat teoria
managementului bazat pe obiective (MBO) conform creia
procedura de stabilire a obiectivelor i de monitorizare a
progresului ndeplinirii obiectivelor trebuie s implice toate
nivelurile organizaionale.
Cea de-a doua contribuie major a lui Drucker n
domeniul managementului strategic se refer la ceea ce numim
astzi capital intelectual. Drucker a prezis creterea
importanei angajailor dotai cu cunotine (en. knowledge
workers) i a implicaiilor acestui lucru asupra
managementului: prin intermediul angajatului dotat cu
cunotine, problema posesiei procesului de producie a fost
inversat. Angajatul deine acum procesul de producie, bazat
pe propriile sale cunotine. Acum cunotinele sunt complet
portabile, iar angajatul care deine cunotine nu mai este
doar un bun n posesia companiei, n sensul tradiional al
cuvntului (Druker, Interviu n Business Minds, 2002).
n 1985, Ellen-Earle Chaffee a sumarizat principalele
elemente definitorii ale managementului strategic din
literatura de specialitate publicat pn n 1970:

Managementul strategic implic adaptarea organizaiei la
mediul de afaceri (mediul extern);
11

Managementul strategic este fluid i complex.
Schimbarea creeaz combinaii noi de circumstane care
cer rspunsuri ne-structurate ne-repetitive;

Managementul strategic afecteaz ntreaga organizaie
imprimnd direcia acesteia;
(coninut), ct i implementarea strategiei (proces);

Managementul strategic este parial planificat, parial
neplanificat;

Managementul strategic se aplic la toate nivelurile
ierarhice: strategia corporativ, strategii de afaceri
individuale, strategii funcionale;

Managementul strategic presupune procese de gndire
att conceptual, ct i analitic.
n 1998, Henry Mintzberg (n. 1939) a luat n considerare
schimbrile rapide din mediul de afaceri i a decis c procesul
managementului strategic este mai fluid i mai greu predictibil
dect cred oamenii i c este nevoie de o reexaminare a
acestuia. El a identificat cinci tipuri de strategie:

Strategia ca plan: o direcie de aciune, mai degrab o
intenie dect realitate;

Strategia ca tactic: o manevr cu scopul de a fi mai
iret dect concurenii;

Strategia ca tipar: un model consecvent de
comportament anterior, mai degrab realizat dect
intenionat;

Strategia ca poziionare: plasarea mrcilor, produselor
sau companiilor n cadrul perceptual al consumatorilor
sau al altor purttori de interese, strategia fiind
determinat i de factori din afara firmei;

Strategia ca perspectiv: strategia trasat de un strateg
principal.
12
Mintzberg este un gnditor neconvenional, care a adus critici
consecvente planificrii strategice bazate pe formule i analize.
Este semnificativ faptul c tehnicile de management cele mai
populare din toate timpurile metodele de studiu ale muncii
create de Taylor1, menite a v controla minile i planificarea
strategic, menit a v controla mintea au fost adoptate cu
cel mai mare entuziasm de dou grupuri, guvernele comuniste
i corporaiile americane (Dearlove, 2002).
El identific trei obstacole principale care stau n prezent n
calea planificrii strategice. n primul rnd, este vorba de
ipoteza conform creia discontinuitile pot fi determinate n
totalitate, prin formule i analize. Tehnicile de prognoz au o
utilitate limitat din cauz c tind s plece de la ipoteza
conform creia viitorul se va asemna cu trecutul. Acest lucru
confer o siguran artificial i contribuie la crearea unor
strategii care se pot dezintegra n momentul n care sunt
depite de evenimente. n al doilea rnd, Mintzberg este critic
la adresa ipotezei detarii oamenilor care se ocup cu
planificarea strategic de realitile organizaiei. Pentru a
cunoate realmente situaia competitiv a unei organizaii, date
mai puin palpabile trebuie cunoscute de planificatori i
integrate n procesul de planificare strategic: Elaborarea
strategiei este un proces extraordinar de complex, care
presupune cele mai sofisticate, subtile i, uneori, intime
procese cognitive i sociale caracteristice fiinei umane. Dac
datele concrete pot forma intelectul, datele nepalpabile sunt
cele care stau n general la originea nelepciunii. Poate c ele
sunt greu de analizat, dar sunt indispensabile sintezei, cheia
elaborrii strategiei, scria Mintzberg. Cel de-al treilea
neajuns identificat de el este ipoteza conform creia procesul
de elaborare a strategiei poate fi formalizat. Partea stng a
creierului a dominat formularea strategiei prin accesul pus pe
1
FrederickTaylor
13
logic i analiz, dar fiind structurat, aceasta d natere unui
numr restrns de opiuni, este de prere Mintzberg. Astfel,
partea dreapt a creierului trebuie implicat n proces, ea fiind
cea rspunztoare de intuiie i creativitate. Strategiile care
sparg tiparele se dezvolt la nceput ca nite buruieni, ele nu
sunt ngrijite ca roiile ntr-o ser... Acestea pot prinde
rdcini n diverse locuri.
Procesul de elaborare a strategiei, aa cum este prezentat de
Mintzberg, are urmtoarele caracteristici (Crainer i Dearlove,
2008):

este derivat din sintez;

este spontan i vizionar, nu programat i formalizat;

se bazeaz pe gndire divergent, intuiie i apel la
subcontient. Aceasta duce la accese de creativitate pe
msur ce se descoper lucruri noi;

este neregulat, neateptat, ad-hoc, instinctiv, rstoarn
tiparele stabile;

este realizat de manageri care tiu s manipuleze
informaiile i sunt oportuniti, nu nite dirijori
rezervai;

se desfoar n momente de instabilitate, caracterizate
prin schimbri discontinue;

este consecina unei abordri care nglobeaz
perspective largi, avnd aadar caracter vizionar;

implic o diversitate de actori capabili s
experimenteze i apoi s integreze.
n ciuda neconvenionalismului su, Henry Mintzberg ne-a
oferit perspective noi asupra strategiei. Adevrata provocare
pe care o lanseaz elaborarea strategiei const n detectarea
discontinuitilor subtile care pot slbi o afacere n viitor,
spunea el. Iar pentru aceasta nu exist nici o tehnic, nic iun
program, ci doar o minte ascuit care este la curent cu
situaia.
14
Kenichi Ohmae (n. 1943) a schimbat peisajul
managementului strategic internaional, aducnd o perspectiv
nou asupra artei gndirii strategice japoneze, care, spunea el,
este n mod fundamental creatoare, intuitiv i raional. El
a subliniat faptul c, spre deosebire de marile corporaii
americane, firmele japoneze tind s nu aib un numr mare de
specialiti n planificarea strategic. Dimpotriv, de multe ori
ele au un singur strateg, posesor al unui talent nnscut, cu o
concepie specific n care compania, clienii i concurena
fuzioneaz ntr-o interaciune dinamic din care se
cristalizeaz n cele din urm un ansamblu de obiective i
planuri de aciune.
Ohmae este creatorul modelului de afaceri 3C (compania,
clientul i concurena), care arunc o privire strategic asupra
factorilor necesari pentru succes, notnd: n elaborarea
oricrei strategii de afaceri trebuie luai n calcul trei
participani importani: corporaia n sine, clientul i
concurena. Fiecare dintre aceti <trei C strategici>
reprezint o entitate vie, cu interese i obiective proprii. Toi
trei formeaz ceea ce noi vom numi <triunghiul strategic>,
continund: Plasat n contextul triunghiului strategic,
sarcina unui strateg este aceea de a obine rezultate
superioare, n raport cu concurena, n ceea ce privete
factorii-cheie ai succesului n afaceri.
Cel mai important dintre argumentele lui Ohmae era acela c
strategia elaborat n manier japonez este iraional i
neliniar: Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic
cu abordarea sistemelor mecanice convenionale, bazat pe
gndirea de tip liniar. Ea contrasteaz nsi i cu abordarea
care mizeaz pe intuiie, ajungnd la concluzii fr a face apel
la o descompunere sau analiz real. El a mers mai departe,
artnd c o strategie eficient de afaceri este cea pe baza
creia o companie poate ctiga teren n raport cu concurenii
15
si la un pre acceptabil pentru ea. Acest lucru se poate
realiza n patru moduri: prin concentrarea asupra factorilor-
cheie ai succesului (KFS key factors for success), prin
valorificarea unei superioriti relative, prin punerea n practic
a unor iniiative agresive i, n fine, prin folosirea gradelor
specifice de libertate. Prin acestea, Ohmae nelege c firma se
poate concentra asupra inovaiilor n domenii care n-au fost
vizate de concureni.
Un alt specialist contemporan n domeniul strategiei i rolului
managementului n corporaiile multinaionale a fost C.K.
Prahalad (1941-2010), cel care a introdus n literatura
managementului strategic conceptele de competene eseniale
(de baz) i bogia de la baza piramidei. O competen
esenial este un factor specific pe care o companie l
consider esenial modului n care ea sau angajaii si
acioneaz. O competen este considerat a fi esenial dac
ndeplinete dou condiii: i) este dificil de imitat de
concureni; ii) poate fi utilizat pentru mai multe produse sau
piee. Bogia de la baza piramidei este un nou model de
afaceri avnd ca scop furnizarea de bunuri i servicii celor mai
sraci oameni din lume. Este potrivit pentru pieele noi cu
cretere rapid i cu oportuniti antreprenoriale identificate
pentru miliardele de oameni sraci aflai la baza piramidei
financiare.
Domeniul managementului strategic s-a completat n 2005 cu
strategia oceanului albastru (en. Blue Ocean Strategy)
formulat de W. Chan Kim (n. 1952) i Rene Mauborgne
(n. 1963) n urma a cincisprezece ani de cercetri a 150 de
micri strategice de succes dintr-o perioad care acoper 120
de ani de istorie de afaceri i din 30 de industrii, n cartea cu
acelai nume. Autorii subliniaz corelaia dintre povetile de
succes din diferite industrii i formularea strategiilor care
asigur o baz solid pentru un succes neconvenional o
16
strategie numit oceanul albastru. Spre deosebire de
strategia oceanului rou, care se refer la nfruntarea
concurenei pentru piee existente pentru exploatarea cererii
existente, strategia oceanului albastru presupune abordarea
neconvenional prin crearea unor piee noi, inexistente pentru
concureni, pentru a crea cerere pentru produsele sau serviciile
companiei.
Necesitatea unei perspective noi asupra strategiei este
exprimat cu hotrre de ctre Gary Hamel (n. 1954),
deoarece circumstanele n care se creeaz strategia s-au
schimbat: Este ca i cum ai face hri ntr-o zon seismic.
Noi vorbim despre nite produse care ptrund pe o pia n
curs de formare i schimbare. Cum poi crea o strategie dac
nu ai o hart?. Pe parcursul vieii, Hamel a creat o serie de
termeni noi cu privire la strategie, printre care: intenie
strategic, arhitectur strategic, capacitatea de previziune a
evoluiei unui domeniu (n opoziie cu viziunea) i competene
eseniale. Hamel i Prahalad definesc competenele eseniale
ca fiind rezultatul procesului de nvare colectiv n cadrul
organizaiei, mai ales maniera de coordonare a unor aptitudini
de producie diverse i de integrare a unor tehnologii multiple
i ndeamn organizaiile s se considere un portofoliu de
competene eseniale, nu de uniti de afaceri. Primele sunt
adaptate n vederea creterii cotei posibilitilor, indiferent
care ar fi acestea, iar ultimele sunt orientate strict spre
creterea cotei de pia i a altor indicatori asemntori. n loc
s vorbeasc despre strategie i planificare, ei susin c firmele
ar trebui s vorbeasc despre stabilirea strategiei i ntreab:
Care sunt condiiile prealabile fundamentale care trebuie
ndeplinite pentru a elabora strategii complexe, variate,
robuste?
17
1.2. SFERA STRATEGIEI
Dup Michael Porter, aproape c nu exist un consens legat
de ce este strategia, cu att mai puin legat de cum o companie
ar trebui s o formuleze. Aceasta se datoreaz unei combinaii
de factori care cuprind termenii de strategie, conceptele i
principiile, i aplicarea lor n practic.
Strategia este definit n general ca un plan de realizare a
scopurilor i obiectivelor companiei. De asemenea, strategia
determin ce resurse sunt necesare pentru a realiza scopurile i
obiectivele organizaionale.
Strategia urmrete maximizarea performanei companiei, prin
mbuntirea poziiei sale n raport cu celelalte organizaii
care opereaz n acelai mediu competitiv.
Strategia nseamn alegeri: s alegi ce vrei s faci i ce nu vrei
s faci, n cadrul organizaiei. Alegerea strategiei i alegerea
modului de implementare pot face diferena ntre succes i
eec.
Deciziile strategice cteva caracteristici:

Deciziile strategice sunt complexe, ca natur. Aceasta
mai ales n cadrul organizaiilor cu acoperire geografic
larg, precum firmele multinaionale, sau cu game largi
de produse sau servicii.

Deciziile strategice sunt luate, de obicei, n situaii de
incertitudine.

Deciziile strategice necesit o abordare integrat
asupra organizaiei.

Managerii trebuie s gestioneze i chiar s schimbe
relaii i reele cu exteriorul organizaiei, spre exemplu
cu furnizori, distribuitori i clieni.
18

Deciziile strategice vor implica adesea schimbarea n
organizaie, ce se poate dovedi dificil datorit culturii
organizaionale.
Deciziile strategice se refer la:

Direcia pe termen lung a organizaiei

Gama de activiti a organizaiei

Ctigarea de avantaje n raport cu concurenii

Adaptarea la schimbrile din mediul de afaceri

Utilizarea eficient a resurselor i competenelor /
capabilitilor

Valorile i ateptrile purttorilor de interese.
1.3. AVANTAJUL COMPETITIV
Obiectivul principal al strategiei trebuie s l constituie
dobndirea avantajului competitiv care s duc la profit i la
creterea profitului i a cifrei de afaceri.
Avantajul Competitiv:
Este avantajul strategic pe care o entitate de
afaceri l are asupra entitilor rivale din acelai
domeniu de activitate.
Apare cnd o organizaie dobndete sau
dezvolt un atribut sau o combinaie de atribute
care i permit s obin o performan mai mare
dect concurenii
Aceste atribute pot fi: acces la resurse naturale
(ex: minereuri, energie electric ieftin), acces
la resurse umane nalt calificate, noi tehnologii
de producie (ex: roboi) sau tehnologii
informaionale, know-how (ex: strategii de
marketing, modelul de afaceri)
19
Avantajul Competitiv Durabil (Sustenabil)
Firma i menine profitabilitatea peste medie i
creterea profitului mai muli ani la rnd.
Durabilitatea avantajului competitiv al unei firme n raport cu
concurenii si depinde de:
1. Barierele ridicate mpotriva imitrii
Firma face dificil copierea competenelor distinctive
ale companiei
Imitarea resurselor
Imitarea competenelor
Viteza imitrii de ctre concureni
2. Competenele concurenilor
Abilitatea de a identifica, asimila, valorifica i utiliza
cunotinele
3. Dinamismul industriei
Abilitatea unei industrii de a evolua rapid
Inovarea rapid scade ciclul de via al produselor
1.4. RESURSE, CAPABILITI I COMPETENE
O teorie recent viziunea bazata pe resurse a firmei (engl.
resouce-based view), consider competenele, capabilitile,
abilitile ca fiind surse generatoare de avantaje
competitive.
Resursele sunt active proprii firmei utile pentru crearea unor
avantaje de difereniere sau de cost. Exemple de resurse
strategice: patente i mrci de comer, cunotine, reputaia
firmei, capitalul de imagine.
Capabilitile se refer la abilitatea firmei de a-i utiliza
resursele eficient. Un exemplu de capabilitate este abilitatea de
20
a scoate pe pia un produs mai repede dect concurena. O 1.5. CALITI I APTITUDINI PENTRU A FI UN
astfel de capabilitate provine din rutinele organizaiei i nu BUN STRATEG
sunt documentate precum procedurile, iar astfel devine dificil
pentru concureni s le imite. Dei nu exist o list de caliti i aptitudini pentru a fi
Resursele i capabilitile formeaz mpreun competene un bun strateg, acest subcapitol aduce n discuie cteva
distinctive. Aceste competene faciliteaz inovarea, eficiena, elemente ce s-au dovedit utile ca trsturi de personalitate
calitatea i adaptabilitatea la nevoile clienilor; acestea pot fi persoanelor implicate n dezvoltarea strategiilor. Vestea
stimulate pentru a crea un avantaj de cost sau de difereniere proast este c se pare c acestea nu se pot nva n totalitate,
(Figura nr.1.1). ci trebuie s fie caliti i aptitudini nnscute, ce se pot
cultiva.
O competen este un factor specific pe care o companie l
consider esenial modului n care ea sau angajaii si n primul rnd, putem vorbi de un anumit tip de
acioneaz. gndire, i anume gndirea strategic. Gndirea precede i
O competen este considerat a fi esenial dac ndeplinete nsoete planificarea strategic, iar nelegerea procesului prin
dou condiii: i) este dificil de imitat de concureni; ii) poate fi care strategiile se formeaz ar presupune ptrunderea n mintea
utilizat pentru mai multe produse sau piee. (C.K. Prahalad) strategului i analiza modului n care acesta gndete, nelege
prezentul i mai ales, viitorul. Strumpf (1989) a definit
gndirea strategic drept procesul de identificare a modurilor
Rdcinile avantajului competitiv diferite n care oamenii i ating obiectivele i determin ce
aciuni sunt necesare pentru a ajunge n starea dezirabil.
Dou arii de cercetare s-au conturat n relaie cu
Competene
Resurse Capabiliti gndirea strategic: metodele cognitive de simplificare
distinctive
cognitiv i stilul cognitiv personal. Procesele cognitive de
simplificare pleac de la premisa c lumea este complex, dar
creierul uman i abilitatea lui de a procesa informaia sunt
reduse prin comparaie (Simon, 1957). Astfel, un strateg
Eficien Calitate
trebuie s adopte o abordare reducionist bazat pe reguli
superioar superioar simple i heuristic. Stilul cognitiv personal difer evident de
la o persoan la alta i puine cercetri s-au realizat pentru a
identifica tipologii de stiluri cognitive personale. Una dintre
Adaptare Inovare acestea (Myers, 1962) a propus Instrumentul Myers-Briggs ca
superioar superioar un indicator ce msoar patru funcii mentale:

Extroversiune i introversiune;
Figura nr.1.1
nelegere i intuiie;

21 22
 Tabelul nr. 1

Gndire i simire;

S slbesc 5 kg pn la 1 septembrie i s

maratoane locale, s in o anumit diet

Dac progresul nu este satisfctor, voi

Judecat i percepie.

Proximitatea de un centru de fitness, o

particip la maratonul din anul urmtor

Monitorizarea greutii, a kilometrilor

S m nscriu ntr-un club de alergare
S pierd din greutate i s ntresc

considera alte strategii i aciuni.

S particip la Maratonul Londrei

S exersez regulat, s particip la

Nevoia personal de structur este un alt concept

Exemplu personal
discutat pe larg atunci cnd vine vorba de calitile i

alergai, msurarea timpilor.

aptitudinile unui bun strateg. Fiecare persoan are o nevoie

S fii sntos i n form

Principalii termeni de specialitate cu care opereaz strategiile
mai mare sau mai mic de structur; pus n situaii noi,
nestructurate, ea se simte confortabil sau nu. Nevoia personal
de structur va determina nivelul de confort pe care un individ

diet de succes
l are atunci cnd se lovete de o versiune simplificat a
realitii. Astfel, pentru a fi un bun strateg o persoan trebuie

muchii
s aib o nevoie personal de structur redus, pentru a se
simi confortabil n versiuni simplificate ale realitii create cu
ajutorul metodelor cognitive de simplificare (Pellegrino i
Carbo, 2001).

Stare viitoare dezirabil: aspiraia viitoare

- evalua eficiena strategiilor i aciunilor

Scop principal n concordan cu valorile

informaia curge ntre prile implicate

Resurse, activiti i procese. Unele sunt
ntr-o sintez a literaturii de specialitate, civa

sau ateptrilor purttorilor de interese

- modifica strategiile i aciunile, dac

unice i asigur avantajul competitiv.

Modul n care produsul, serviciul sau

Cuantificarea (dac este posibil) sau
cercettori din Lituatia au ntocmit o list cu imperative

Direcia pe termen lung (n general)

Monitorizarea aciunilor pentru a:

24
formularea mai exact a scopului
necesare unui bun strateg (Gudonaviius et al, 2009):
competena de a modela o situaie, de a face o prezentare

Afirmaie general de realizat

holistic a situaiei prezente, de a o analiza cu ajutorul

Definiie
metodelor planificrii strategice; competena de a justifica
nevoia de schimbare n organizaie, competene pentru a
pregti i implementa strategia, abiliti de lidership strategic.

a organizaiei

este necesar.
1.6 VOCABULARUL STRATEGIEI

Sursa: Johnson et al (2005)

Conceptele de baz i termenii de referin ce sunt
utilizai n limbajul de specialitate cu care opereaz strategiile,

intenie strategic

Model de afaceri
precum i semnificaia lor economic i de management, pot fi

Termen
sintetizai ca n tabelul nr. 1, urmtor, care cuprinde

Capabilitate
Viziune sau
principalele concepte, definirea i exemple adecvate pentru

strategic
Strategie
Obiectiv
Misiune

Control
fiecare, n scopul unei cat mai bune nelegeri.

Scop
23
  Macromediul const n factori generali de mediu care
2. MEDIUL INTERNAIONAL DE AFACERI au un impact mai mic sau mai mare asupra tuturor
organizaiilor de pe pia. Companiile trebuie s
neleag cum schimbrile n macromediu le afecteaz
nelegerea mediului de afaceri are ca scop identificarea organizaia. Cadrul PESTEL (Politic, Economic,
aspectelor cheie i modurilor de a face fa schimbrilor i Social, Tehnologic, Ecologic, Legal) care consider
complexitii acestuia. componente principale de macromediu este un punct
Mediul de afaceri este structurat pe mai multe straturi: macro- de pornire.
mediul, industria sau sectorul (mezzo), i concurenii / piaa  Urmtorul nivel este cel al industriei sau sectorului.
(micro-mediul), aa cum sunt ilustrate semnificat n figura nr. Acesta cuprinde un grup de organizaii care produc
2.1. urmtoare. aceleai produse sau servicii. Modelul celor cinci fore
competitive elaborat de M. Porter este util n
nelegerea modului n care o industrie se schimb.
Figura nr. 2.1. Straturile mediului de afaceri
 Micromediul este constituit din ageni economici cu
Macromediul care ntreprinderea intr de obicei n relaii directe,
influenele fiind puternice i reciproce, reprezentnd n
Industria / sectorul fapt un ansamblu de condiii, activitii i relaii
specifice. ntreprinderile pot s anticipeze schimbrile
Concurenii
ce vor apare n micromediu i s rspund acestora,
influenndu-le sau controlnd dimensiunile
interferenei lor cu relaiile de pia ale ntreprinderii i
Organizaia cu concurenii ei.
Firmele cu activitate internaional trebuie s ia n
considerare schimbrile din mediile de afaceri din fiecare
Piaa ar n parte n care sunt prezente.

2.1. MACRO-MEDIUL: ANALIZA PESTEL

Cadrul de analiz PESTEL consider influenele

Sursa: Johnson et al (2005) componentelor de mediu: politic, economic, social, tehnologic,
ecologic i legal.
Factori Politici:
Stabilitatea guvernului
Politica

25 26
fiscal
Reglementarea comerului extern
Politici de
bunstare social
Factori Economici:
Cicluri de afaceri
Tendina PNB

Rata dobnzii
Oferta monetar
Inflaia
omajul

Venitul disponibil
Factori Socio-culturali:
Demografia
Distribuia
venitului
Mobilitatea social
Stiluri de via i modificri
ale acestora
Atitudini fa de munc i relaxare

Consumerism
Niveluri de educaie
Factori Tehnologici:
Bugetul alocat cercetrii

Susinerea eforului tehnologic de ctre industrii sau guvern

Noi descoperiri
Viteza transferului tehnologic
Viteza de
depire moral a echipamentelor
Factori Ecologici:
Legi pentru protecia mediului

Consumul de energie
Aruncarea deeurilor
Factori Legali:
Politica n domeniul concurenei

Reglementarea ocuprii
Sntate i siguran
Sigurana
produselor
Protecia consumatorilor
infrastructura de informaii i cea tiinific i tehnologic.
Toate acestea contribuie la calitatea i specializarea factorilor
de producie.
Condiiile cererii. Sunt incluse nu doar mrimea i dinamica
pieei, dar i gradul de sofisticare a clienilor locali, presiunea
de inovare pe care acetia o pun asupra competitorilor pe pia,
existena unor nie de pia specializate.
Contextul pentru strategia i rivalitatea firmelor. Se refer la
intensitatea competiiei locale, i la existena unui context
concurenial stimulativ.
Industriile de amonte i aval. Se refer la prezena unor
furnizori locali capabili i la prezena unor industrii nrudite
care permit integrarea pe vertical.
Figura nr.2.2.Diamantul lui Porter determinanii avantajului
naional
Strategia
firmei,
structura i
rivalitatea

2.2. MACRO-MEDIUL: DIAMANTUL LUI PORTER

Condiiile Condiiile
Porter a elaborat cadrul de analiz a competitivitii unei factorilor cererii
naiuni, cunoscut ca diamantul lui Porter. Acesta este
mijlocul cel mai frecvent utilizat pe plan mondial pentru
analiza competitivitii naionale.
La origine, diamantul lui Porter are patru dimensiuni (care Industriile
reprezint i laturile diamantului) ce sunt prezentate sintetic n nrudite i
figura nr. 2.2., i anume: suport

Condiiile factorilor (ofertei). Sunt incluse resursele naturale,

umane, financiare, infrastructura fizic i administrativ, Sursa: Porter (1990)

27 28
n afara acestor patru elemente, Porter a identificat ulterior ali
doi factori care trebuie luai n considerare atunci cnd se
evalueaz competitivitatea unei ri: hazardul moral sau
(ansa) i rolul guvernului. Hazardul moral se refer la evoluii
impredictibile i exogene unei anumite naiuni, ca de exemplu:
criza economic global, creterea preului carburanilor pe
plan internaional sau erupia unui vulcan.
Al doilea factor, rolul guvernului, joac att rol de sine stttor
n modelul lui Poter, ct i influeneaz ceilali factori, n
special condiiile factorilor (prin investiii n infrastructur i
educaie). Dintr-o perspectiv ngust, rolul guvernului se
refer la politica fiscal i bugetar. Dintr-o perspectiv mai
larg, rolul guvernului este acela de catalizator, de a ncuraja
dezvoltarea companiilor, de a fi n avanpostul cererii de
produse i servicii inovatoare, de a facilita crearea unor
competene specializate, de a asigura respectarea standardelor
de siguran i de mediu, de a sprijini politica anti-trust i a
stopa comportamentul colusiv, de a stimula investiiile n
capitalul uman, n inovare i n infrastructur.
29
3. PERSPECTIVA INTERNAIONAL N
STRATEGIE
3.1. SCOPUL COMPETITIV
Scopul competitiv: amploarea activitilor pe care o firm le
desfoar pentru a concura ntr-o industrie.
Dimensiunile scopului competitiv:
Scopul segmentelor: numrul / gama de segmente de pia pe
care firma le deservete.
Scopul industriei: numrul / gama de industrii n care firma
concureaz cu o strategie coordonat (nu accidental).
Scopul vertical: gama de activiti realizate de ctre firm, n
raport cu furnizorii i distribuitorii.
Scopul geografic: regiunile geografice pe care firma este
prezent cu o strategie coordonat.
3.2. ORIENTRI STRATEGICE ALE FIRMELOR CU
ACTIVITATE INTERNAIONAL
nainte de a examina procesul de planificare strategic, trebuie
s inem seama de faptul c firmele multinaionale au anumite
predispoziii strategice de a face lucrurile n anumite moduri,
care influeneaz deciziile specifice pe care le vor implementa.
Exist patru astfel de predispoziii etnocentric, policentric,
regiocentric i geocentric, prezentate n continuare.
O companie multinaional cu orientare etnocentric se va
axa pe valorile i interesele companiei mam n formularea i
30
 Tabelul nr.2.
implementarea planului strategic. Accentul primordial este pus

ct i acceptabilitate

ntre toate nivelurile

Reea de organizaii
Integrare global i
Att profitabilitate,
pe profitabilitate, iar compania i deruleaz operaiunile ntr-o

Geocentric

De comun acord
manier similar cu cea din ara de origine. Conducerea

adaptabilitate
organizaiei
subsidiarelor companiei multinaionale cu orientare

naional
etnocentric este dominat de manageri din ara de origine, iar

public
procedurile i stilul de conducere este transferat de la sediul
central i impus diviziilor internaionale, n locul stilului local
de a face afaceri. Firmele care vnd n strintate acelai

Orientrile strategice ale companiilor multinaionale

structur matriceal
Att profitabilitate,

Integrare regional
produs cu cel din ara de origine mbrieaz, n cele mai

Regiocentric

produs i regiuni
De comun acord

i adaptabilitate
ntre regiune i
multe cazuri, aceast abordare.

acceptabilitate

Organizare pe
divizii locale

legate ntr-o
Compania multinaional care are o orientare policentric

naional
implementeaz planuri strategice care adreseaz nevoile pieei

public
ct i
locale. Dac firma activeaz pe mai multe piee, planul general
va fi adaptat pentru a reflecta aceste nevoi individuale.
Misiunea de baz a unei companii multinaionale cu orientare

Divizii ierarhice pe
local i stabilete

zone geografice cu
policentric este de a se face acceptat de piaa local prin

Policentric

uniti naionale
Acceptabilitate

(fiecare divizie
mbinarea i armonizarea cu cultura acesteia. Diviziile din

Adaptabilitate

32
(legitimitate)

De jos n sus

obiectivele)
strintate acioneaz ca o federaie de organizaii semi-

autonome
naional
autonome sub control financiar i cu structuri stricte de

public
raportare. Fiecare subsidiar a companiei are libertatea de a-i
stabili obiectivele de afaceri de atins considernd specificul
pieei locale, n timp ce sediile centrale accept diferite
structuri de organizare, norme procedurale, sisteme de

Divizii ierarhice pe
Etnocentric

Integrare global
beneficii pentru angajai etc., atta timp ct profiturile curg

Profitabilitate
ctre centru.

De sus n jos
n cazul orientrii regiocentrice, compania multinaional

produs
utilizeaz o strategie care adreseaz att nevoile locale, ct i
regionale, fiind o combinaie ntre orientrile etnocentrice i
policentrice. Strategia companiei va viza o regiune geografic,
nu doar o singur ar. Este cazul companiilor multinaionale

Misiunea de

guvernan
companiei
strategic

Structura
orientare

Strategia
Tipul de

Tipul de
care fac afaceri n Uniunea European i sunt interesate de

baz a
toate statele membre.
31
 Sursa: Rugman i Collinson (2009), Adaptare dup Strategic Planning for a Global Business, Columbia
profiturilor se face la
Sisteme de producie

pentru poziii cheie

O companie multinaional cu orientare geocentric i

Produse globale cu

manageri formai
coreleaz operaiunile la scar global. Aceast orientare este

oriunde n lume
Redistribuirea
variaii locale

de conducere
scar global
Cei mai buni
vzut ca forma ideal, colaborativ i meritocratic de
organizare la scar global. Cele mai mari corporaii
flexibile
Global

internaionale mbrieaz aceast orientare. Ele ofer produse

globale cu variaii locale i angajeaz cei mai buni oameni n
diviziile din strintate, indiferent de ara de provenien.
Companiile multinaionale, n adevratul sens al cuvntului, au
cadrul regiunii, dar

Manageri regionali
difereniere de la o
producie flexibile

o predispoziie geocentric. Totui, se ntlnesc i companii

Standardizare n

poziii cheie de
Profiturile sunt
redistribuite n
cadrul regiunii

formai pentru
regiune la alta
multinaionale cu alte orientri mai ales dac au o dimensiune
Sisteme de

mai redus sau dac i limiteaz operaiunile externe la

conducere
Regional

anumite ri sau regiuni geografice.

Journal of World Business, Elsevier Science & Technology Journals.

n organizarea geocentric, beneficiile diversitii culturale,
precum cunoaterea clienilor locali i a practicilor de afaceri
Profiturile rmn n

locale, sunt exploatate n avantajul companiei ca ntreg.

de produse pe baza
Predomin cultur

Manageri locali n
Producie de serie

Dezvoltare local

cerinelor locale

poziii cheie de Costurile diversitii, precum problemele de limb i

33
comunicare, valorile i atitudinile diferite fa de munc, sunt
rii gazd

conducere
ara gazd

minimizate. Companiile care se ndreapt ctre aceast

abordare mai echilibrat trebuie s recunoasc diversitatea i
efectele sale i s identifice elementele de consisten a
valorilor i procedurilor care trebuie promovate la nivel global.
conduse de manageri

Diviziile locale trebuie s identifice aspectele diversitii care

consumatorilor din

returnate n ara de

internaionale sunt
Predomin cultur

din ara de origine

Producie n mas

sunt cele mai importante pentru ele i s preia conducerea n

produselor este

Profiturile sunt
rii de origine

primul rnd de

exprimarea i aplicarea acestora. Discuiile, interaciunile,

ara de origine
determinat n

Operaiunile
Dezvoltarea

lucrul n echipe interdepartamentale, rotaia posturilor, suport,

contientizare i nelegere sunt utilizate mpreun cu
nevoile

origine

programele de training, cursuri de limb i de asimilare

cultural.
Unilever este un bun exemplu de companie care a
resurse umane
Practicile de
Strategia de

profiturilor
Tehnologia

marketing

examinat ndeaproape culturile din rile n care este

Alocarea
Cultura

prezent i a avut o ncercare deliberat de a utiliza

diferenele culturale ca puncte forte n ndeplinirea
obiectivelor strategice, n loc de a le considera

34
 slbiciuni. ntr-o campanie intern, compania s-a
descris ca o multinaional multi-local pentru a
informa clar angajaii despre tolerana cultural
promovat n interiorul companiei. Dup cum s-a
exprimat un membru al consiliului director al Unilever,
unul dintre obiectivele campaniei a fost s ne
unileverizm indienii i s ne indianizm unileverii.
Orientarea strategic a companiei multinaionale influeneaz
n mare msur procesul de planificare strategic.
Spre exemplu, anumite companii multinaionale sunt
mai interesate de producie la scar mare care le permite s
concureze prin pre la nivel de ar sau de regiune, n timp ce
altele urmresc dezvoltarea unui grad ridicat de reacie la
cererea local i adaptarea produselor la piee specifice de ni.
Altele, prefer s vnd n rile cu culturi similare cu cea
proprie, astfel nct s aplice n aceste ri orientrile de
marketing de baz.
35
4. ECONOMIA STRATEGIEI
4.1. STRUCTURA PIEEI
O strategie pentru a fi competitiv pe pia trebuie s adreseze
oportunitile i ameninrile inerente mediului extern i
trebuie s se bazeze pe nelegerea schimbrilor din industrie i
economie n ansamblul su. Michael Porter a identificat cinci
fore care modeleaz orice industrie, determinnd intensitatea
i direcia concurenei i astfel, profitabilitatea unei industrii.
Modelul celor cinci fore competitive al lui Michael
E. Porter
Obiectivul planificrii strategice este de a modifica aceste fore
competitive astfel nct poziia companiei pe pia s se
mbunteasc. Managementul companiei poate decide, pe
baza informaiei furnizate de modelul celor cinci fore
competitive (Figura nr.4.1), cum s influeneze sau s
exploateze caracteristicile industriei. Porter a identificat
urmtoarele cinci fore care determin competitivitatea unei
industrii: cumprtorii, furnizorii, ameninarea potenialilor noi
intrai pe pia, disponibilitatea bunurilor sau a serviciilor
substitut i rivalitatea dintre concureni.
36
 Modelul celor cinci fore al lui Porter (1979) forelor se poate schimba n timp; astfel, nevoia de
monitorizare este continu.
Noi intrai
Urmtoarele cinci dimensiuni interacioneaz i modeleaz
pe pia
concurena:

Ameninarea Ameninarea noilor intrai pe pia: ct de uor le este

noilor intrai companiilor s intre pe pia? Aceast ameninare depinde n
principal de existena barierelor la intrarea pe pia i de
probabilitatea ca noii intrai s atace poziiile companiilor
existente pe pia. Barierele la intrarea pe o pia pot fi de
natura tehnologic (spre exemplu know-how-ul este dificil de
Concureni dobndit, juctorii existeni dispun de patente), financiar (ex:
Furnizori Clieni economii de scal i / sau de scop pe care un nou venit nu
Rivalitatea poate s le obin), strategic (ex: costul construirii unui brand)
Puterea de dintre firme Puterea de sau sunt legate de legislaia n vigoare (ex: protecionism).
negociere a negociere a
furnizorilor cumprtorilor Puterea de negociere a cumprtorilor: ct de puternic este
poziia lor? Puterea de negociere a cumprtorilor le d
posibilitatea s cear o reducere de pre sau o mbuntire a
Ameninarea produselor sau serviciilor substitut serviciilor, i este ridicat mai ales n cazurile n care
achiziioneaz n comun n cantiti mari, exist multe
produse/servicii substitut sau muli vnztori ori prestatori,
Produse
produsul este standardizat, sunt bine informai, au cot ridicat
substitut
de pia sau acea categorie de produse ori de servicii nu este
Sursa: Adaptare dup Porter (2008) important pentru ei.
Figura nr.4.1. Puterea de negociere a furnizorilor: ct de puternic este
poziia lor? Raiunea este simetric celei care se refer la
Orice companie trebuie s neleag natura mediului cumprtori. Furnizorii pot fi capabili s creasc preul de
concurenial dac dorete s i ating cu succes obiectivele i vnzare i au o putere mare mai ales n situaiile n care sunt
s formuleze strategii eficiente. Dac o companie nelege pe muli cumprtori i puini furnizori, produsul este difereniat,
deplin natura celor cinci fore a lui Porter i apreciaz care este furnizorii amenin s se integreze sau, la fel, acea categorie de
cea mai important, se va afla ntr-o poziie mai bun s se produse ori de servicii nu este foarte important pentru ei.
apere de orice ameninare i s influeneze forele cu strategia Ameninarea produselor substitut: ct de uor poate fi produsul
sa. Situaia de pe pia este dinamic, iar natura i intensitatea substituit? Acest lucru depinde n principal de intenia

37 38
consumatorilor de a substitui produsul i de preul relativ i
calitatea produselor substitut. n prezena costurilor ridicate de
nlocuire, consumatorii nu sunt doritori s substituie produsele
folosite.
Rivalitatea dintre firme: ct de puternic este concurena dintre
juctorii existeni pe pia? Pe msur ce rivalitatea dintre
firme crete, atractivitatea pieei i profiturile scad pe aceast
pia.
Concurena pe pia tinde s fie mai ridicat dac barierele la
ieire sunt mari, rata de cretere a pieei este important,
juctorii sunt de dimensiuni similare i numeroi.
Aplicnd acest model, managerii pot nelege dinamica i
structura concurenei i a profitabilitii domeniului studiat.
Anumite aspecte legate de analiza acestor cinci fore sunt
cruciale pentru organizaii n aciunea lor de a construi strategii
de afaceri pe termen lung i de a-i susine avantajele
competitive, mai degrab dect o simpl enumerare a forelor.
Utilizarea cu succes a modelului de analiz include
identificarea surselor concureniale, evaluarea puterii
concurenei i recomandrile strategice pentru aciunile pe care
o companie le poate lua pentru ridicarea de bariere n calea
concurenei.
Porter argumenteaz c, pe msur ce puterea acestor forei
crete, se limiteaz abilitile companiilor de a ridica preurile
i a ctiga profituri mai mari.
n termenii analizei lui Porter, o for competitiv puternic
poate fi vzur drept o ameninare deoarece scade profiturile.
O for competitiv slab este vzut ca o oportunitate
deoarece i poate permite companiei s i sporeasc
profiturile. Puterea celor cinci fore se poate schimba n timp,
deoarece condiiile din mediu se schimb. Sarcina managerilor
este de a recunoate cum modificrile n intensitatea forelor
39
competitive pot genera oportuniti i ameninri noi, precum
i s formuleze rspunsurile strategice corespunztoare. n
plus, este posibil ca o companie, prin strategia aleas, s
influeneze puterea uneia sau mai multor fore competitive n
avantajul su.
4.2. DETERMINANII ECONOMICI I
TEHNOLOGICI AI COMPETIIEI
Elementele de cost
Costurile reduse necesit operaiuni eficiente. Meninerea unor
costuri sczute nu nseamn neaprat reducerea costului
fiecrei activiti n parte, ci minimizarea costului total prin
considerarea interaciunii dintre activitile productive ale
companiei i contribuia lor la costul total.
Costurile nseamn mai mult dect costurile calculate contabil.
Exist costuri ascunse sau implicite, i n particular, costuri de
oportunitate. Costul de oportunitate al unei activiti se refer
la valoarea celei mai bune oportuniti la care firma renun.
Meninerea unor costuri reduse este dificil atunci cnd se
gestioneaz operaiuni complexe. Nu ar trebui s surprind
faptul c organizaia i angajaii i pot mbunti
performanele prin nvare de-a lungul timpului.
Caseta nr. 1. Strategia fr pretenii
Strategia no frills combin un pre redus, un produs / serviciu cu
beneficii percepute ca fiind reduse i o intire a unui segment de
pia sensibil la pre. Aceast strategie se poate aplica atunci cnd:

Produsele sau serviciile sunt nedifereniate, slab difereniate sau
chiar omogene. Clienii nu percep sau nu apreciaz diferenele
40
 dintre ofertele diferiilor furnizori. Astfel, preul devine cheia
competitivitii. (Ex: produse alimentare de baz)

Exist clieni sensibili la pre, care nu i permit sau nu doresc s
cumpere produse de calitate superioar. Lanurile de produse
alimentare Aldi i Netto urmresc aceast strategie din aceast
raiune. Magazinele lor sunt simple, gama de produse este relativ
redus cu puine produse superioare, iar preurile sunt foarte
reduse.

Cumprtorii au putere mare i /sau costuri reduse de schimbare
a produselor (cumprare a produselor concurente). Ex:
combustibili auto. Cultivarea loialitii consumatorilor este
dificil, de aceea muli comerciani apeleaz la alte beneficii, de
ex: carduri de fidelitate.

Exist un numr redus de furnizori cu cote de pia similare ca
mrime. Astfel, structura costurilor este similar, iar noile
caracteristici ale produsului /serviciului sunt uor imitate de
ctre concureni. Preul devine astfel arma cheie de
competitivitate pe pia.

n cazul n care principalii furnizori nu concureaz prin pre,
segmentul de pre redus este o oportunitate pentru juctorii mai
mici de a evita concurenii puternici. O cas de avocatur din
provincie poate utiliza strategia din aceast perspectiv; sau un
nou intrat pe o pia la nceput s ctige cot de pia. serviciilor realizate, prin utilizarea unor componente identice, a
4.3. MRIMEA FIRMEI
Economiile de scar
Economia de scar (n englez economies of scale) este un
termen ce descrie ceea ce se ntmpl atunci cnd cantitile de
factori utilizai n producie cresc. Mai concret, o ntreprindere
i reduce costurile unitare producnd mai multe bunuri sau
41
servicii i, pe msur ce crete producia, costurile medii scad
prin repartizarea costurilor fixe asupra unei producii mai mari.
Economiile de scar i dezeconomiile de scar se refer la
proprietatea economic a produciei care afecteaz costurile,
atunci cnd cantitatea tuturor factorilor de producie crete
ntr-o anumit msur.
Cnd costurile cresc proporional, nu apar economii de scar;
dac costurile cresc ntr-un procent mai mare, apar
dezeconomii de scar; dac costurile cresc ntr-o msur mai
mic, apar randamente pozitive.
Atunci cnd sunt combinate, economiile de scar i
dezeconomiile de scar conduc la teoria mrimii ideale a
firmei potrivit careia costul mediu (unitar sau pe bucat) al
unui produs scade pn la un anumit minimum apoi costul
mediu crete o dat cu creterea mrimii firmei.
Economiile de gam
Economiile de gam, sau economiile de diversificare, (n
englez economies of scope), n care o ntreprindere i reduce
costurile de producie mrind varietatea (gama) produselor i
acelorai instalaii i a aceluiai personal.
4.4. CREAREA DE VALOARE ADUGAT
Valoarea creat de ctre firm este egal cu suma beneficiilor
pe care clienii firmei le primesc minus costurile cu furnizorii,
minus costurile folosirii activelor proprii firmei.
Pentru a crete valoarea creat, compania crete beneficiile
pentru clieni, reduce costurile cu furnizorii, i utilizeaz
42
resursele mai eficient, sau organizeaz furnizorii i clienii n
moduri noi, mai eficiente.
Abilitatea firmei de a crea i obine valoare depinde de
intensitatea concurenei i de caracteristicile firmei. Firma
trebuie s mpart valoarea creat cu clienii i furnizorii.
Partea din valoare pe care firma o reine reprezint valoarea
firmei.
Strategia de creare a valorii presupune respectarea a trei reguli
de baz:

pentru a atrage consumatori de la concureni, firma
trebuie s ofere mai mult valoare dect acetia;

pentru a atrage furnizori cheie de la concureni, firma
trebuie s le ofere mai mult valoare dect acetia;

pentru a atrage capital n competiia cu alte oportuniti
de investire de pe pia, firma trebuie s creasc
valoarea firmei pentru investitori.
nelegerea acestor trei reguli importante le permite
managerilor s formuleze un cadru consistent de proiectare i
aplicare a strategiei.
Pentru a obine un avantaj competitiv, firma trebuie s creeze o
valoare total mai mare dect concurenii ei.
Avantajul competitiv al firmei este egal cu diferena dintre
valoarea total creat de industrie atunci cnd firma este
prezent pe pia i valoarea total creat de industrie atunci
cnd firma nu este pe pia. Astfel, avantajul competitiv este
surplusul de valoare creat de ctre firm.
43
5. MANAGEMENTUL STRATEGIEI
5.1. CE ESTE MANAGEMENTUL STRATEGIC?
Putem defini managementul strategic ca fiind procesul prin
care se specific misiunea, viziunea i obiectivele strategice ale
organizaiei, se dezvolt politici i planuri n termeni de
proiecte i planuri de implementat pentru a atinge obiectivele
strategice i se aloc resursele necesare pentru implementarea
politicilor i a planurilor, a proiectelor i a programelor.
Rugman i Collinson (2009) identific ase etape ale
procesului de management strategic, dup cum se prezint n
figura nr. 5.1. i anume: formularea strategiei cu ajutorul
planificrii strategice (primele patru etape), implementarea
strategiei, evaluarea i controlul operaiunilor.
Aceste etape cuprind o gam larg de activiti, ncepnd cu
identificarea misiunii companiei, analiza mediului intern i
mediului extern organizaiei, evaluarea punctelor tari i a
punctelor slabe ale organizaiei, formularea obiectivelor
strategice i activiti de implementare, evaluare i control.
Activitile din cadrul fiecrei etape reprezint baza pentru
formularea unui plan strategic corect elaborat, care s-i permit
companiei cu activitate internaional s concureze eficient pe
piaa internaional.
44
 Etapele procesului de management strategic Managementul strategic internaional este un proces
continuu de planificare strategic avnd ca scop dezvoltarea
Identificarea strategiilor care s i permit organizaiei s se extind peste
misiunii hotare i s concureze la nivel internaional.
companiei
Planificarea strategic este folosit pentru a dezvolta strategii
specifice de internaionalizare prin care compania determin ce
Analiza produse sau servicii va vinde la nivel internaional, unde i
mediului cum le va produce, unde i cum le va comercializa i cum va
intern i extern obine resursele necesare pentru aceste activiti. Chiar mai
important, orice companie trebuie s aib i o strategie ct mai
Planificare bine formulat i aleas, pentru a fi capabil s reziste pe pia,
strategic s de dezvolte i s-i depeasc pe concureni.
Formularea
obiectivelor
strategice
5.2. PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC

Formularea Planificarea strategic reprezint procesul de evaluare a

strategiei
mediului companiei i a punctelor sale tari i slabe,
identificarea misiunii de baz i a obiectivelor pe termen scurt
i lung i realizarea unui plan de aciune pentru atingerea
obiectivelor formulate.
Implementarea
strategiei Companiile cu activitate internaional pun mare accent pe
acest proces deoarece le asigur att direcia general, ct i
soluii specifice pentru realizarea activitilor lor.
Evaluarea i Fr un plan strategic, aceste companii ar ntmpina dificulti
controlul majore n planificarea, realizare i evaluarea operaiunilor lor.
operaiunilor Totui, experiena practic relev cazuri de companii care, dei
aveau un plan strategic bine elaborat, au euat n aplicarea
Sursa: Adaptare dup Rugman i Collinson (2009) ajustrilor necesare pentru a face fa situaiilor concureniale
Figura nr. 5.1.

45 46
sau pentru a-i redireciona eforturile n vederea exploatrii
oportunitilor de pia.
Caseta nr. 2. Planificarea strategic n patru pai
1. Stabilirea misiunii, viziunii i a obiectivelor strategice;
2. Analiza mediului concurenial extern organizaiei pentru
identificarea oportunitilor i ameninrilor pe pieele vizate
(geografice i de produs);
3. Analiza mediului intern operaional al organizaiei pentru
identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale
organizaiei;
4. Selectarea strategiilor care consolideaz punctele tari ale
organizaiei i i corecteaz punctele slabe, pentru a profita
de oportunitile pieei i a atenua ameninrile din pia;
Aceste strategii trebuie s fie n concordan cu misiunea,
viziunea i obiectivele strategice ale organizaiei. Trebuie s
fie congruente i s constituie un model de afaceri viabil.
Procesul de planificare strategic trebuie s se axeze pe
nelegerea viitorului - care este nesigur i dificil de anticipat -,
i s-i ajute pe manageri s ia decizii legate de schimbri
strategice. Astfel, scopul planificrii trebuie s-i ajute pe
oameni s gndeasc i s examineze posibilitile, nu s
produc un plan rigid.
Importana planificrii strategice a aprut iniial datorit a dou
raiuni de baz: n primul rnd, asigura o baz de alocare a
resurselor i de realizare a bugetelor n organizaii complexe cu
o gam larg de produse i n cele mai multe cazuri cu
activitate internaional, iar n al doilea rnd, i ajuta pe
manageri s strng laolalt activiti i afaceri disparate ntr-o
orientare strategic unitar.
Pentru fiecare divizie de afaceri dintr-o companie
multinaional trebuie s existe un plan strategic care s
47
cuprind strategii competitive clare construite n jurul
nelegerii naturii industriei n care divizia concureaz i a
surselor de avantaj competitiv.
Strategiile alese trebuie s aib planuri de aciuni cu ajutorul
crora s fie implementate, inclusiv evaluarea nevoilor de
finanare i de pregtire i dezvoltare profesional a
angajailor. Acestea sunt n general mai puin dificile dect
formularea strategiei corporative pentru ntreaga organizaie.
Companiile internaionale abordeaz planificarea strategic
prin prisma urmtoarelor deziderate strategice, prezentate
schematic n figura nr. 5.2:

Imperativul economic determin companiile
internaionale s utilizeze o strategie internaional
bazat pe cost leadership, difereniere i segmentarea
pieei. De obicei, ele comercializeaz produse a cror
valoare este adugat ntr-o proporie ridicat n
activitile din amonte ale lanului valoric din industrie,
prin cercetare dezvoltare, producie i distribuie.

Companiile internaionale care utilizeaz imperativul
politic ca deziderat n planificarea strategic i
adapteaz produsele sau serviciile la cerinele i
nevoile pieelor naionale, n special pentru a proteja
niele de pia locale. Succesul produsului sau
serviciului depinde n mare parte de activitile de
marketing, vnzri i service, de pe pieele locale. De
obicei, aceste organizaii aplic orientri policentrice i
regiocentrice.

Imperativul calitii se atinge prin dou ci:
schimbarea n atitudini i creterea ateptrilor privind
calitatea serviciilor i implementarea practicilor de
48
 management care au scopul de a face din mbuntirea
calitii un proces continuu.
Aici intervine i conceptul de managementul calitii
totale (TQM Total Quality Management) care
cuprinde: pregtirea multilateral a personalului prin
rotaia posturilor n cadrul grupului de lucru,
reproiectarea proceselor cu scopul de a identifica i
elimina activitile redundante i risipirea eforturilor i
implementarea sistemelor de recompense care pun
accent pe ntrirea performanelor n domeniul calitii.
Tehnicile TQM includ inspecii tradiionale i controlul
statistic al calitii (ex: numrul de produse nlocuite n
perioada de garanie) i tehnici de management al
resurselor umane, precum echipele de lucru auto-
guvernate sau sporirea atribuiilor personalului.
Deziderate strategice
n planificarea strategic internaional
Imperativul Imperativul
economic politic
Coordonarea Imperativul
administrativ calitii
Sursa: Isaac G., Approaches to Strategic Planning,
http://www.authorstream.com/Presentation
Figura nr. 5.2.
49

Strategia calitii, livrarea de produse sau servicii nalt
calitative consumatorilor interni i externi, este
formulat la nivelul conducerii de vrf a companiei
internaionale i distribuit n toat organizaia.
Calitatea este operaionalizat prin ndeplinirea i
depirea ateptrilor consumatorilor.

Coordonarea administrativ, deoarece presupune
fluctuaia continu ntre imperative, este o form
ambigu de management, datorit tensiunii constante
din cadrul organizaiei ntre dorina de succes pe baza
imperativelor economice clare i nevoia de considerare
a principalelor incertitudini din imperativul politic.
Urmtorul comentariu, fcut de un manager senior
dintr-o companie multinaional coordonat
administrativ ilustreaz tensiunea:
Pe termen lung riscm s devenim o colecie de
companii ineficiente, subvenionate de guvernele
naionale, incapabile s concureze pe piaa
internaional. Totui, dac ne raionalizm
operaiunile, vom pierde accesul preferenial la
contractele de cercetare-dezvoltare i subveniile
guvernamentale. Astfel, ncercm s dezvoltm un plan
strategic general care s aib un anumit sens
concurenial, iar apoi negociem fiecare aspect al lui cu
guvernele individuale, ncercnd s le vindem
programe individuale care s contribuie la planul
strategic, n ansamblul su. Adesea, trebuie s
revizuim sau s abandonm pri din planul strategic,
datorit neacceptrii lor de ctre guvernele
naionale.
50
 Caseta nr. 3. Mini studiu de caz: Federal Express
Federal Express (FedEx) este un bun exemplu de organizaie care a
profitat de o oportunitate de pia nerealizat de nici o alt companie
i a pus bazele unei noi industrii. n afaceri se spune c cele mai
mari oportuniti de afaceri apar atunci cnd identifici lucruri de care
consumatorii nu au habar c au nevoie pn cnd nu le oferi acele
lucruri.
Afacerea a fost ideea lui Fred Smith, pasionat de mic de zbor i pilot
amator nc din adolescen. Student fiind la Yale n anii 1960 a
scris o lucrare pentru ora de economie prezentndu-i ideea de
companie aerian de transport de marf care colecta i livra colete de
la / ctre ntre anumite centre regionale, numite hub-uri. La acea
vreme, coletele tradiionale erau expediate prin cursele aeriene
regulate de pasageri ca expediii potale normale, n timp pe Smith
propunea zborul noaptea atunci cnd cerul este relativ mai linitit.
Lucrarea sa a primit nota 7, nseamn c poate fi fezabil fiind
rspunsul profesorului su de economie.
Dup absolvire, Smith a fost pilot n Vietnam, iar apoi s-a decis s
cumpere pachetul majoritar al companiei Arkansas Aviation Sales,
care executa modificri la corpul aeronavelor. Hotrt s-i
implementeze ideea de serviciu de curierat rapid, i-a investit
motenirea de 10 milioane de dolari i a strns alte 72 de milioane de
dolari din surse diverse, pe baza unor studii de fezabilitate
independente, dar pozitive.
FedEx a fost nfiinat n 1973, oferind servicii de curierat ntre 25
de orae de pe coasta de est a Statelor Unite cu un numr de 14
avioane cu reacie. Cererea exista, aa cum Smith previzionase. Din
pcate ns, creterea preului barilului de petrol a fcut FedEx
neprofitabil, odat cu izbucnirea crizei petroliere din 1973. Doi ani
de pierderi i certuri n familie n care a fost acuzat de risipirea
averii familiei, au fost urmai apoi de ani de profitabilitate n care
ncrederea, curajul i ambiia lui Smith au fost rspltite.
51
Ideea din spatele companiei FedEx este simpl, i anume aceea de a
furniza servicii de curierat rapid i de ncredere peste noapte la
nivel naional i internaional, pentru scrisori i colete, prin transport
aerian cargo. Pe drept, FedEx pretinde c a inventat conceptul de
livrare peste noapte, crend o pia nou, inexistent pn la acel
moment. Compania a avut un rol periferic dar semnificativ n filmul
Naufragiatul, n care Tom Hanks joac rolul unui manager FedEx
care supravieuiete prbuirii avionului pe o insul pustie i care
pstreaz mai muli ani un colet din avion i pe care, n final,
reuete s-l livreze, subliniind angajamentul FedEx de a livra
coletele indiferent de ce se poate ntmpla!
FedEx este totui p campanie neobinuit din mai multe puncte de
vedere. Chiar nainte s-i nceap activitatea, FedEx a avut nevoie
de un sistem de distribuie funcional la nivelul Americii de Nord i
de o flot de avioane i camioane, reprezentnd o investiie uria n
resurse i planificare. FedEx are succes deoarece face livrri rapide
i fr ntrzieri, avnd un sistem sofisticat de urmrire a livrrilor n
timp real. n zilele noastre sunt peste 600 de aeronave FedEx care
parcurg un 1,6 milioane de km la fiecare dou zile. Sediul central a
rmas n Memphis (SUA), dar zborurile sunt internaionale: trei
milioane de expediii din 200 de ri sunt manevrate n fiecare
noapte. Dubiele FedEx parcurg zilnic dou milioane de mile
colectnd i livrnd aceste expediii. Bine neles, succesul su a
atras muli concurenii n aceast afacere, dar prin nvare i
dezvoltare, FedEx a reuit s rmn n fruntea industriei pe care a
inventat-o.
Sursa: Adaptare dup Thompson i Martin (2005)
5.2.1. IDENTIFICAREA MISIUNII COMPANIEI
Procesul de planificare strategic ncepe de obicei cu
reafirmarea misiunii companiei, care este determinat de
rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care este afacerea
noastr? Care este motivul existenei companiei noastre?
52
Pentru a rspunde la aceste ntrebri, managerii companiei carbogazoase. Astfel, unul dintre rivalii lor strategici
trebuie s i defineasc afacerea n termenii urmtoarelor trei este compania elveian Nestle.
dimensiuni referitoare la: grupuri de consumatori (ale cui
n ultimii ani, un numr din ce n ce mai mare de companii
nevoi sunt satisfcute?), nevoile consumatorilor (ce nevoi ale
internaionale i-au revizuit planurile strategice deoarece au
consumatorilor sunt satisfcute?) sau care sunt competenele,
realizat c s-au ndeprtat mult prea mult de la misiunea lor de
cunotinele sau abilitile prin care se realizeaz satisfacerea
baz.
nevoilor consumatorilor (cum sunt nevoile consumatorilor
satisfcute?). Dup ce i-a evaluat operaiunile, Unilever s-a rentors
la misiunea sa iniial, vnznd o parte dintre
Misiunea companiei Kodak este de a furniza
operaiunile sale auxiliare din domeniile: transport,
consumatorilor soluiile de care acetia au nevoie pentru
petrolier, morrit, produse chimice, materiale pentru
a captura, stoca, procesa, exporta i transmite imagini,
cas. Astzi Unilever se adreseaz consumatorilor
oriunde, oricnd. Cu alte cuvinte, compania Kodak
individuali cu produse alimentare, de sntate, igien
exist pentru a oferi soluii fotografice consumatorilor.
personal i uz gospodresc. Laboratoarele de cercetare
Aceast misiune se axeaz pe nevoile consumatorilor pe
i dezvoltare ale Unilever se concentreaz pe
care compania ncearc s le satisfac, mai degrab dect
dezvoltarea de produse n aceste arii de activitate,
pe produsele oferite; este deci o misiune orientat spre
asigurnd ca Unilever s rmn competitiv pe pieele
consumator, nu spre produs sau competene.
internaionale pe care activeaz.
Revenirea spectaculoas a firmei Ford din anii 1980 a
Organizaiile i sintetizeaz scopurile i obiectivele n
fost atribuit unui angajament organizaional pentru o
afirmaia de misiune i/sau afirmaia de viziune.
misiune simpl exprimat prin Quality is Job 1.
Angajamentul FedEx pentru oferirea unui serviciu fiabil Viziunea unei companii exprim o stare dorit viitoare; ea
a ridicat standardele pe piaa serviciilor de curierat. articuleaz, adesea n termeni ndrznei, ce vrea compania s
realizeze.
n funcie de afacerea definit, compania i poate analiza mai
bine piaa, oportunitile i ameninrile venite din pia, Nokia, unul dintre cei mai mari productori de
precum i punctele tari i punctele slabe din interiorul telefoane mobile, opereaz cu o viziune foarte simpl,
organizaiei. dar puternic: Dac poate fi mobil, va fi! Aceast
viziune sugereaz c nu doar tehnologia transferului de
Spre exemplu, Shell Oil, BP Amoco i Texaco se vd
voce va deveni mobil, ci i transferul de date, precum
activnd n domeniul energetic, nu n cel petrolier, iar
imagini sau navigarea pe internet. Aceast viziune a
acest lucru le influeneaz gndirea pe termen lung.
condus compania Nokia s devin lider n dezvoltarea
AT&T se include n industria de telecomunicaii, nu n
telefoanelor mobile, care pot fi folosite nu doar pentru
cea de telefoane. Coca-Cola i Pepsi-Cola se consider
apeluri vocale, ci i pentru a face poze, pentru a se juca
n industria alimentar, nu doar n cea a buturilor
jocuri, pentru a se naviga pe internet i manipula

53 54
 informaii personale i de afaceri cu ajutorul aplicaiilor
software.
Principalul avantaj al formulrii unei afirmaii de misiune
i/sau viziune este acela de a crea valoare pentru cei expui
afirmaiei, indiferent c sunt manageri, angajai sau
consumatori. Afirmaiile creeaz sentimente de direcie i
oportunitate, ambele importante n procesul de elaborare a
strategiei companiei cu activitate internaional.
Viziunea strategic
Astzi Peste 5-10 ani
STRATEGIA
Figura nr.5.3.
O alt abordare de definire a viziunii i a misiunii unei
companii const n gsirea de rspunsuri la urmtoarelor dou
ntrebri. n primul rnd, ce aspiraii are compania pentru
lumea n care opereaz i pe care o poate influena? i
continund, ce poate s fac sau ce face organizaia pentru a
contribui la realizarea acestor aspiraii?. Rspunsurile
succinte la prima ntrebare asigur baza pentru formularea
afirmaiei de viziune, n timp ce rspunsul la cea de-a doua
ntrebare determin afirmaia de misiune.
55
Pentru o ct mai bun nelegere, se prezint urmtoarele
exemple:
La scurt timp dup ce Jack Welch a devenit CEO la
General Electric (GE) n anul 1981, acesta l-a consultat
pe Peter Drucker n legtura cu afacerea sa, dar a fost
ntrebat de ctre acesta din urm:

Dac nu ai fi deja prezent n oricare dintre
afacerile GE, ai mai intra n ziua de azi?

i dac rspunsul este nu, ce ai de gnd s faci
n legtur cu acest lucru?
Rspunsul lui Jack Welch la aceste dou ntrebri
reprezint o maxim faimoas: orice afacere GE care
nu este lider de pia sau numrul doi pe pia i nu
are posibilitatea s devin rapid, va fi nchis sau
vndut. Acest rspuns a reprezentat baza strategiei
care l-a ajutat pe Jack Welch s fac din GE una din
cele mai profitabile corporaii americane din ultimii 25
de ani. Ideile transformaionale ale lui Welch i-au adus
porecla de Neutron Jack dup bomba care distruge
toi oamenii, dar las cldirile intacte. Welch ns a
transformat creterea afacerilor ntr-o saga care
ilustreaz una dintre ideile cele mai originale ale lui
Peter Drucker, i anume teoria afacerii sintetizat
prin:

Ce presupuneri facem despre (1) mediu, (2)
misiunea noastr, (3) competenele de baz de
care avem nevoie?

Presupunerile n cele trei domenii sunt
convergente?

Este strategia firmei cunoscut i neleas de
toat lumea?

Strategia testat constant este i modificat dac
este necesar?
56
Dup Peter Drucker, fiecare organizaie trebuie s-i pun
urmtoarele ntrebri, aparent simple, pentru a-i identifica
misiunea pe pia:
Care este afacerea noastr? Cine este clientul nostru? Ce
reprezint valoare pentru clientul nostru? Unde dorete s
ajung afacerea noastr? Cum ar trebui s fie afacerea
noastr?
Acestea sunt unele dintre cele mai dificile ntrebri la care o
organizaie trebuie s rspund n mod repetat. n plus, o
companie cu activitate internaional trebuie s-i adreseze i
ntrebarea: ce s crem, s dezvoltm i s protejm ca avantaj
competitiv i ce s mprtim cu ceilali, n cazul crerii sau
participrii ntr-un grup strategic, prin vnzarea sau
cumprarea de licene, aliane sau societi mixte?
5.2.2. ANALIZA MEDIULUI INTERN I EXTERN
Atunci cnd o companie depete graniele naionale pentru a
face afaceri i devine o organizaie internaional trebuie s
considere complexitatea care survine odat cu luarea acestei
decizii. Pe piaa intern, compania trebuie s in cont de
deciziile unui singur guvern naional, manipuleaz o singur
moned i un singur sistem contabil, este influenat de un
singur sistem politic i legislativ i n general, de o singur
cultur. Intrarea pe una sau mai multe piee strine determin
considerarea: deciziilor mai multor guverne, mai multe
monede, sisteme legale i politice diferite, o larg varietate de
limbi i culturi. Acestea reprezint bariere la intrare pentru
companiile care vor s se extind la nivel internaional i
cuprind:

Limbi locale necesare n multe situaii;

Culturi foarte diferite ntre ri i uneori chiar n
interiorul aceleiai ri;
57

Politici schimbtoare;

Sisteme economice variate;

Lipsa forei de munc nalt calificat, necesitnd
costuri de pregtire sau de modificare a procedurilor de
lucru;

Piee financiare slab dezvoltate i fluxuri de capital
controlate de guvern n anumite ri;

Probleme i costuri exorbitante pentru obinerea datelor
de cercetare de pia;

Limitarea publicitii prin intermediul diferitelor
restricii;

Rate ridicate de analfabetism n unele ri, care cer
reproiectarea ambalajului sau manualelor de utilizare a
produselor;

Fluctuaii ale cursului de schimb;

Comunicaii limitate sau neadecvate;

Restricii legale cu privire la concedierea angajailor;

Participarea obligatorie a naionalilor n conducerea
companiei n anumite ri etc.
n procesul planificrii strategice la nivel internaional,
pot fi folosite multe tehnici de analiz a mediului de afaceri
precum: analiza SWOT, analizele PEST (Politic, Economic,
Social i Tehnologic) sau PESTLE (Politic, Economic, Social,
Tehnologic, Legal i Ecologic), analiza STEER (Socio-
cultural, Tehnologic, Economic, Ecologic i Reglementri),
analiza EPISTEL (Ecologic, Politic, Informatic, Social,
Tehnologic, Economic i Legal).
Relaia dintre forele mediului extern i resursele
interne se afl n centrul Figurii nr.5.4., adaptat conform
abordrii strategice a Harvard Business School (Kelly i Kelly,
1987). Se poate observa c, produsele, serviciile i pieele sunt
58
prezentate sub influena mediului, iar mediul competitiv i tipurile de procese productive, probleme de localizare i
purttorii de interese sunt prezentai alturi de resurse i valori utilizarea tehnologiei. Finanele ncorporeaz att intele de
ca formnd patru elemente strategice legate de obiectivele performan, ct i sursele de finanare. Cercetarea i
corporative. Aceste elemente pot suferi modificri, dar n dezvoltarea ia n considerare ct de mult trebuie cheltuit pentru
multe cazuri nu foarte rapid i, n consecin, la anumite cercetare - dezvoltare i dac perspectiva este pe termen scurt
momente n timp sunt considerate constante n mod rezonabil. sau pe termen lung. Resursele umane implic tipurile de for
de munc utilizat i rsplata acesteia. Structura
Relaia dintre mediul extern i organizaie organizaional cuprinde maniera de coordonare i control a
acestor funciuni n cadrul organizaiei.
Mediul Resursele Aceste elemente funcionale determin dac obiectivele
concurenial Marketing companiei corporative sunt atinse sau nu. Diferitele funcii n cadrul
organizaiei sunt influenate n msuri inegale de diferiii
purttori de interese, deoarece anumii purttori de interese
care au un impact semnificativ asupra unor funcii pot avea o
importan direct sczut pentru celelalte funcii. n acelai
Resurse Structura
timp, purttori de interese distinci pot influena aceeai
umane Obiective organizatoric
funciune n moduri diferite. Impactul lor asupra ntregii
corporative organizaii este deci afectat de structura organizatoric a
Cercetare i companiei i de puterea lor n raport cu organizaia. De
Finane
dezvoltare asemenea, modelul subliniaz valoarea strategic a
managerilor funcionali care adopt o abordare holistic asupra
organizaiei i a rolului i contribuiei lor n cadrul acesteia.
Analiza intern a resurselor n cazul companiei
Ateptrile Producie internaionale evalueaz punctele tari i punctele slabe
Cultura i
stakeholderilor manageriale, tehnice, materiale i financiare cu scopurile:
valorile

de a determina abilitatea companiei de a profita de
Sursa: Adaptat dup Kelly i Kelly (1987) oportunitile pieei internaionale;

de a potrivi oportunitile pieei internaionale
Figura nr.5.4. identificate cu ajutorul analizei mediului extern cu
capacitile interne companiei internaionale;
Modelul include i ase elemente funcionale. Marketingul se

de a stabili factorii cheie pentru succesul pe piaa
refer la modul n care produse i servicii diferite sunt
internaional. ntrebarea cheie pentru decidenii din
poziionate n raport cu concurena i cum le sunt stabilite
cadrul companiei internaionale este: Avem oamenii i
preurile, cum sunt promovate i distribuite. Producia implic

59 60
 resursele care s ne ajute s dezvoltm i s susinem Sisteme de planificare i producie
factorii cheie pentru succes, sau trebuie s i Controlul calitii
achiziionm? Aprovizionri
n tabelul nr.3 sunt prezentate principalele domenii de Bugetul anual
activitate i elementele de baz din cadrul lor, care trebuie s Cercetare Suportul tehnologic
fie supuse analizei auditului intern pe baza cruia s se poat i Calitatea cercettorilor
fundamenta alternative strategice performante. dezvoltare Succesul i reputaia
n acest context, analiza intern evalueaz aceste elemente Cheltuieli raportate la nivelul normal din industrie
funcionale i resurse strategice, ntr-un proces n trei etape: Cunotine organizaionale i transmiterea acestora
1. Evaluarea profilului abilitilor principale i a Informaii
Sistemele informaionale
resurselor organizaiei; i IT
Capaciti i proceduri de rezolvare a problemelor
2. Compararea bazei de resurse cu cerinele succesului
competitiv la nivel de industrie; Structura capitalului
Capitalul de lucru
3. Compararea cu concurenii pentru a determina puterea
Fluxurile de numerar
i slbiciunea relativ a organizaiei i orice avantaj Finane
Sisteme de costuri i variaii
comparativ semnificativ. Natura acionariatului
Relaia cu bncile
Domenii de activitate i elemente de analiz n
Numrul i calificrile
procesul de audit intern
Abiliti i experien
Tabelul nr. 3. Profilul pe grupe de vrst
Resurse Absenteismul i plecarea angajailor
Funcia / umane Flexibilitate
Consideraii cheie
resursele Politicile de dezvoltare i pregtire profesional
Produse i servicii: gam, nume de marc i etapa din Motivaia i cultura
Competenele i abilitile manageriale
ciclul de via
Patente
Marketing
Puterea forei de vnzare
Canale de distribuie 5.2.2.1. Analiza SWOT
Informaii de pia
Aceast tehnic de analiz este folosit n procesul de
Localizare planificare strategic i presupune analiza mediului extern i a
Fabrici mediului intern al companiei. Scopul analizei mediului intern
Operaiuni Capital de producie este de a evalua punctele tari i punctele slabe ale companiei
Capacitate
(Strengths, Weaknesses). n urma analizei resurselor
Procese
financiare se va putea decide dac expansiunea pe piaa

61 62
internaional i investiia de capital vor putea fi susinute Analiza SWOT este o tehnic general care poate fi aplicat la
financiar. De asemenea, se pot identifica domenii de activitate nivel organizaional sau pentru anumite funcii i activiti. A
n care costurile trebuie reduse sau eliminate sau chiar domenii fost dezvoltat pentru a ajuta firmele s-i defineasc
de activitate n care este necesar dezinvestirea. n urma strategiile n contextul mediilor de afaceri fluctuante i
evalurii resurselor de personal, se va determina modul n care competitive, deoarece asigur:
angajaii existeni pot face fa provocrilor din viitor, ce for
un cadru pentru identificarea i analiza punctelor tari,
de munc mai este necesar a fi angajat sau ce angajai vor fi punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor;
relocai sau chiar disponibilizai. Prin mediul extern se nelege
un stimul de analiz a situaiei i de dezvoltare a
mediul exterior companiei, att naional ct i internaional. strategiilor i tacticilor potrivite;
Scopul analizei mediului extern este identificarea
o baz pentru evaluarea competenelor eseniale i
oportunitilor de pia care pot fi exploatate de companie i a posibilitilor organizaiei;
ameninrilor de pia, care trebuie reduse (Opportunities,
dovezi pentru schimbare organizaional.
Threats).
Pe baza analizei oportunitilor de pia, Metro Cash &
n figura nr.5.5. sw prezint intuitiv Matricea SWOT cu
Carry a fost printre primii mari comerciani care au
principalele componente ale Analizei SWOT.
deschis magazine n Romnia: n anul 1996. Totui,
aceast decizie de expansiune n Romnia a fost luat
Matricea SWOT dup ce compania a analizat potenialele riscuri i a decis
c oportunitile de pia sunt mai importante dect
Pot fi controlate de companie acestea.
Mediul Puncte tari Puncte slabe 5.2.2.2. Analiza ASF AST a mediului extern
intern (vor fi (vor fi internaional
consolidate) eliminate)
Pentru analiza naturii, a performanei i a strategiilor
companiilor internaionale se iau n considerare dou seturi de
Mediul Oportuniti Ameninri factori, i anume: factori specifici firmei care determin
extern (vor fi (vor fi evitate) avantajele competitive ale organizaiei, numii avantaje
exploatate) specifice firmei (ASF) i factori specifici rilor n care
companiile internaionale activeaz, unici mediului de afaceri
Nu pot fi controlate de companie din fiecare ar, numii avantaje specifice rii (AST) (Rugman
Figura nr.5.5. i Collinson, 2009):

Avantajele specifice firmei (ASF): un ASF este definit
ca fiind o capabilitate unic ce se afl n proprietatea

63 64
 organizaiei, care i asigur acesteia un avantaj celor specifice firmei pentru a crea un cadru de discuie i de
competitiv. Sunt puncte tari sau beneficii specifice unei fundamentare a deciziilor strategice.
firme, rezultate din personal, tehnologie i/sau
Matricea ASF AST
echipamente; poate fi reprezentat de tehnologii de
produs sau de proces, de marketing sau de distribuie.
Avantaje

Avantajele specifice rii (AST): acestea reprezint specifice firmei
puncte tari sau beneficii unice i proprii unei ri care (ASF)
pot rezulta din mediul competitiv (ex: mediu slab
Slabe Tari
competitiv), fora de munc (ex: for de munc ieftin
sau for de munc nalt calificat), poziia geografic,
Avantaje Tari I III
politicile guvernamentale, clusterele industriale etc.
specifice
AST pot fi bazate pe dotarea cu resurse naturale
rii
(minerale, energetice, pduri) sau pe fora de munc i
(AST) Slabe II IV
factorii culturali asociai.
Cele dou tipuri de avantaje formeaz dimensiunile matricei
Sursa: Rugman i Collinson (2009)
ASF AST (figura nr.5.6.), pe care managerii companiilor
internaionale o folosesc pentru formularea strategiilor bazate Figura nr.5.6.
pe interaciunile avantajelor specifice firmei cu avantajele
specifice rii pe piaa creia sunt prezente sau doresc s Firmele care se situeaz n cadranul I urmeaz o
ptrund. Folosind terminologia lui Porter, avantajele specifice strategie de cost leadership: ele sunt n general companii
rii (AST) formeaz baza platformei globale din care firma bazate pe resurse i/ sau companii mature, firme orientate spre
internaional i obine avantajele n competiia global. piaa internaional care produc bunuri de mas. Avnd n
Acestea sunt influenate de barierele tarifare i netarifare, vedere stadiul avansat din ciclul de via al produsului,
precum i de reglementrile guvernamentale. Pe baza acestor avantajele specifice firmei datorate competenelor intangibile
avantaje specifice rii, firma ia decizii legate de configurarea sunt mai puin importante dect avantajele specifice rii,
global eficient i coordonarea dintre segmentele lanului de precum costurile reduse de producie cu materii prime, for de
producie (operaiuni, marketing, cercetare dezvoltare i munc, energie i localizare, care sunt principalele surse de
logistic). Aptitudinea de a lua astfel de decizii reprezint un avantaj competitiv ale firmei.
avantaj puternic, managerial, specific firmei (ASF). Firmele din cadranul al II-lea sunt ineficiente, fr o
strategie coerent, care nu exploateaz nici avantajele interne,
Pentru analiza opiunilor strategice pe care companiile nici avantajele specifice rilor n care sunt prezente. Aceste
internaionale le au la dispoziie se folosete matricea ASF firme trebuie s se restructureze sau s ias de pe pia. Aici se
AST prezentat n Figura nr. 5.6., cu ajutorul creia se ncadreaz i companiile naionale mici i mijlocii cu expunere
apreciaz intensitatea relativ a avantajelor specifice rii i a internaional redus.

65 66
 Cadranul al III-lea cuprinde firme care au libertatea
de a opta pentru oricare dintre strategii, deoarece se bucur de
ambele seturi de avantaje cu intensitate ridicat.
Firmele situate n cadranul IV urmeaz o strategie de
difereniere avnd puternice avantaje specifice firmei de
comercializare i de adaptare la pia a produselor i a
serviciilor. n acest cadran, avantajele specifice firmei sunt
solide, deci pe piaa internaional avantajele specifice rii nu
sunt eseniale pe termen lung.
Dei cadranele I, III i IV reprezint poziionri strategice
potrivite pentru companiile internaionale, exist o asimetrie
ntre cadranele I i IV. O alegere strategic pentru cadranul IV
(ASF tari AST slabe) poate fi stabil pentru unele companii.
Totui, firmele din cadranul I ar trebui s inteasc spre
cadranul III. Motivul acestei asimetrii se afl n explicaia c
avantajele specifice rii sunt exogene firmei, n timp ce
avantajele specifice firmei nu sunt. Chiar dac avantajele
specifice rii pot fi influenate de protecionismul
guvernamental, exist o nesiguran crescut asociat cu
strategiile bazate pe ele.
Caseta nr. 4. Avantajele specifice firmei IKEA
IKEA vinde aceleai produse de mobilier n toate rile n care este
prezent, beneficiind astfel de economii de scar uriae ca urmare a
cantitilor mari vndute din fiecare produs i a magazinelor mari,
capabile s ofere o gam extins de produse. n plus, comercializarea
nu a ntregului produs de mobil, ci pe componente separate, ofer
consumatorilor varietate prin multiplele combinaii ale unor
componente standard.
Pachete gata de asamblare permit stivuirea produselor pe raft, pentru
a permite stocarea n cantiti mari. De altfel, pachetele sunt
proiectate n asemenea manier nct s se combine perfect unele
peste altele, economisind spaiul ce s-ar fi putut pierde altfel, pe raft
67
sau n mijlocul de transport. Autoservirea, transportul cu mijloacele
proprii ale cumprtorului i maniera facil de asamblare personal
reprezint practici de marketing i know-how specifice IKEA, ce se
traduc n ASF. Promovarea se face prin mijloace mai puin
costisitoare: cataloage, panotaj outdoor i zvonistic favorabil.
Structura personalului este simpl, cu roluri clare i cu numr redus
de poziii pentru personalul operativ.
Datorit economiilor de scar uriae, IKEA este capabil s ofere
preuri mai competitive n raport cu concurenii si, i anume mai
mici cu aproximativ 20-30%.
Relaiile exclusive pe care le are cu furnizorii reprezint un alt set de
ASF. Furnizorii ofer design-uri moderne i exclusive lanului
IKEA. De asemenea, designerii IKEA lucreaz n strns colaborare
cu furnizorii, meninnd costurile de fabricaie sczute.
5.2.3. FORMULAREA OBIECTIVELOR
STRATEGICE
Analizele interne i externe ajut compania s identifice
obiectivele strategice, care reprezint obiectivele majore,
generale, pe care compania cu activitate internaional vrea s
le ndeplineasc urmnd o anumit direcie de aciune. Un
obiectiv strategic este o stare dorit viitoare clar-definit i
msurabil pe care organizaia dorete s o ating. n acest
context, rolul obiectivelor strategice este de a prezenta cu
precizie ceea ce trebuie realizat pentru ca organizaia s i
ating misiunea i / sau viziunea.
Obiectivele strategice bine-definite au urmtoarele
caracteristici (Hill i Jones, 2009):
1. Sunt clar-definite i msurabile. Obiectivele
msurabile ofer managerilor o rigl sau un etalon fa
de care s evalueze performana;
68
 2. Se refer la aspecte importante. Pentru a nu disipa
eforturile organizaionale, managerii trebuie s
selecteze un numr restrns de obiective strategice
pentru care s evalueze performana companiei.
Acestea trebuie s fie cele mai importante scopuri
pentru afacere;
3. Trebuie s genereze provocri, dar s fie i realiste n
acelai timp. Obiectivele strategice trebuie s stimuleze
angajaii s gseasc modaliti de mbuntire a Rata de cretere anual a ctigurilor pe aciune
operaiunilor companiei. Dac un obiectiv este prea
uor de atins, atunci el nu motiveaz suficient
managerii i angajaii, iar dac este irealist, creeaz
frustrare i renunare din partea acestora.
4. Trebuie s precizeze perioada de timp n care trebuie
s fie realizat, atunci cnd este cazul. Termenele limit
induc sentimentul de urgen i acioneaz ca motivator
pentru realizarea obiectivului; totui, nu toate
obiectivele au constrngeri temporale.
Formularea scopurilor strategice poate precede etapa de
analiz a mediului intern i extern. Totui, obiective strategice
precise reies n urma analizei mediilor intern i extern ale
companiei; n cazul companiilor internaionale aceste obiective
urmresc aproape ntotdeauna profitabilitatea i realizarea
obiectivelor de marketing i servesc de obicei drept umbrele
sub care diviziile internaionale i conduc operaiunile.
Detalierea domeniilor n care companiile internaionale i
formuleaz obiective strategice este prezentat n tabelul nr. 4.
69
Domenii pentru formularea obiectivelor strategice
ale companiilor internaionale
Tabelul nr. 4.
Profitabilitate
Nivelul profiturilor
Rentabilitatea activelor, investiiei, capitalului, vnzrilor
Rata de cretere anual a profiturilor
Marketing
Volumul total de vnzri
Cota de pia global, regional, naional
Creterea volumului de vnzri
Creterea cotei de pia
Integrarea pieelor naionale pentru eficiena activitilor de
marketing
Operaiuni
Raportul produciei externe / interne
Economii de scal cu ajutorul integrrii produciei internaionale
Controlul calitii i al costurilor
Introducerea metodelor de producie cost-eficiente
Finane
Finanarea companiilor afiliate din strintate
Taxare minimizarea impunerii fiscale la nivel global
Structura optim de capital
Managementul cursurilor de schimb minimizarea pierderilor din
fluctuaiile cursurilor de schimb
Resurse umane
Recrutarea i selecia
Formarea managerilor cu orientare global
Dezvoltarea abilitilor manageriale ale managerilor naionali
Sistemul de beneficii i compensaie
70
Dup stabilirea obiectivelor strategice, companiile cu activitate
Strategii funcionale, care reprezint strategiile
internaional dezvolt obiective operaionale (tactice) formulate la nivel operaional, al diviziilor i
specifice pentru diviziile internaionale i pentru alte companii departamentelor, pentru procesele de afaceri din
afiliate. cadrul lanului valoric / productiv.

5.2.4. FORMULAREA STRATEGIEI Nivelurile managementului strategic

Formularea strategiei reprezint procesul de alegere a celei
mai potrivite ci de realizare a obiectivelor strategice i astfel, Sediul Strategii corporative
a misiunii i viziunii organizaionale. central Strategii de
Nivel internaionalizare
Companiile cu activitate internaional formuleaz strategii corporativ
pentru mai multe niveluri de organizare a afacerilor lor (Figura
nr. 5.7.): Divizia Divizia Divizia
A B C
 n funcie de modul de abordare a pieei Nivel de afacere Strategii de afaceri
internaionale, companiile au la dispoziie urmtoarele
alternative strategice: strategia global, strategia Departamente Departamente Departamente
transnaional, strategia internaional i strategia funcionale funcionale funcionale
multinaional, multi-ar sau multidomestic. Nivel funcional Strategii funcionale

 n raport cu nivelul organizaional la care este Piee Piee Piee

formulat strategia, se disting: A, B, C ... A, B, C... A, B, C ...

Strategii corporative, care au ca scop selectarea

afacerilor n care compania va activa i va Figura nr.5.7.
concura pe pia, precum i dezvoltarea i
coordonarea acestui portofoliu de afaceri;

Strategii de afaceri, care reprezint strategiile 5.3. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR LA NIVEL
dezvoltate pentru fiecare unitate strategic de INTERNAIONAL
afaceri2, ce poate fi o divizie, o linie de produs
sau un centru de profit, ce poate fi planificat
independent de alte uniti strategice de afaceri Implementarea strategiei definete activitatea de transpunere a
din cadrul companiei; strategiei selectate n aciuni organizaionale astfel nct s se
realizeze obiectivele strategice, misiunea i / sau viziunea
2
organizaiei. Implementarea strategiei poate fi definit i ca
n englez Strategic Business Unit (SBU)

71 72
maniera n care o organizaie trebuie s dezvolte, s utilizeze i Localizarea operaiunilor are o importan major, deoarece:
s complementarizeze structura organizaional, cultura

Facilitile locale asigur adesea avantaje de costuri
organizaional i sistemele de monitorizare i control pentru a
reduse pentru productori (a se vedea i Analiza ASF
urmri strategiile care conduc la avantaje competitive i
AST), mai ales cnd materiile prime, componentele sau
performane superioare (Figura nr.5.8)
fora de munc necesare n procesul productiv pot fi
obinute foarte ieftin din apropierea unitii de
Implementarea strategiei
producie;

Exist situaii n care rezidenii unei ri pot prefera
bunuri produse local. De multe ori, consumatorii
Guvernan i etic
prefer produsele locale obinute prin procese
tradiionale, percepndu-le a fi mai sntoase i mai
prietenoase cu mediul, ori doresc s susin
Decizii legate de Decizii legate de Decizii legate de
structura
comunitile rurale locale sau agricultura la scar
cultura sistemul de
organizaional organizaional
restrns.
control

n ultima vreme se nregistreaz o cretere a preferinei
consumatorilor romni pentru produse agricole
Figura nr.5.8. romneti, unii dintre acetia consimind s plteasc
chiar un pre mai mare pentru produsele autohtone. Un
potenial de dezvoltare enorm au identificat i
Acest proces cuprinde, la nivel internaional, mai multe israelienii de la Tnuva Romania care i-au nceput
aspecte de interes, dintre care cele mai importante sunt: operaiunile pe piaa local n luna iunie 2007, mucnd
deciziile de localizare, deciziile legate de proprietatea afacerii din cota de pia a grupului Danone.
i domeniile funcionale de implementare.
Anumite locaii pot fi atractive deoarece guvernele
ncurajeaz investiiile prin diverse mijloace ca:
reduceri de taxe, concesionarea terenului, energie
 Deciziile de localizare
subvenionat, mprumuturi la dobnzi prefereniale, n
Companiile multinaionale i-au extins n foarte mare msur timp ce supun importurile taxelor vamale,
prezena internaional n ultimele decenii. Ultimele zone contingentelor sau altor restricii guvernamentale,
geografice n care au ptruns pentru a-i derula operaiunile fcnd astfel producia local dezirabil pentru
sunt China, rile fostei Uniuni Sovietice i Europa de Est. companiile multinaionale;

n fine, companiile multinaionale pot s aib operaiuni
att de importante ntr-o ar nct guvernul local s

73 74
 insiste s-i stabileasc operaiunile i s produc mai
multe bunuri n ara respectiv.
Acesta este de exemplu un motiv major pentru care
productorii japonezi din domeniul auto au nceput
s deschid fabrici pe teritoriul SUA.
Dei beneficiile pot fi majore, localizarea n strintate a
operaiunilor este nsoit i de un numr mare de dezavantaje,
care decurg la nivelul componentelor mediului internaional,
cum ar fi:

Climatul politic instabil poate lsa compania
multinaional vulnerabil sau supus riscurilor de
pierdere a profiturilor.
n Rusia, spre exemplu, guvernul a ncurajat
formarea de companii mixte cu capital strin
(joint-venture) dar, datorit incertitudinii
economice i politice multe companii
multinaionale consider o astfel de oportunitate ca
fiind una foarte riscant.

Posibilitatea izbucnirii unei revolte, revoluii sau conflict
armat.
De exemplu, n timpul Rzboiului din Golf,
companiile multinaionale cu operaiuni n Kuweit
au pierdut aproape toate investiiile fcute n
aceast ar, alturi de companiile cu investiii n
Arabia Saudit i din alte ri ale Orientului
Mijlociu.

Companiile multinaionale cu afaceri n rile vizate de
terorismul internaional i fac planuri de reducere a
riscurilor pe aceste piee.
 Deciziile legate de proprietatea afacerii: Proprietatea
asupra afacerilor internaionale a devenit un subiect de
intens dezbatere n ultimii ani. Muli americani, spre
75
exemplu, sunt de prere c creterea numrului de afaceri
deinute de strini n SUA duce la slbirea economiei
americane. Locuitorii altor ri pot avea acelai sentiment
legat de afacerile americane prezente pe pieele lor
naionale. ns, problema proprietii devine legat de
contribuia companiei multinaionale la creterea
economic general din ara n care opereaz.
 Domeniile funcionale de implementare sunt folosite
pentru coordonarea operaiunilor i asigurarea c planul
strategic este ndeplinit corespunztor. Funciunile firmei
cu rol cheie n succesul implementrii strategiei
companiilor multinaionale sunt: marketing, operaiuni
(aprovizionare, producie), finane, resurse umane,
cercetare dezvoltare, IT.
Perspectivele unei implementri eficiente a strategiei
internaionale depind de oportunitatea, fezabilitatea i
dezirabilitatea strategiei n cadrul organizaiei. n acelai timp,
competenele de implementare adic abilitatea de a transpune
ideile n aciuni i de a genera rezultate pozitive, poate fi o
surs important de avantaj competitiv. Procesele interne pot
aduga valoare prin crearea unor standarde nalte de
interaciune cu clienii i / sau reducerea costurilor prin
eliminarea ntrzierilor nenecesare sau a duplicrii activitilor.
Implementarea strategiei ncorporeaz o serie de aspecte,
dintre care unele pot fi schimbate n mod direct, iar altele
indirect. Cele din urm sunt mult mai dificil de controlat i
schimbat de ctre conducerea strategic a companiei
multinaionale. Succesul liderului strategic n influenarea
aspectelor care pot fi schimbate direct i indirect influeneaz
eficiena unpor elemente de baz din activitatea firmei cum
sunt:
76

Eficiena implementrii strategiilor i a schimbrilor
strategice care sunt hotrte prin planificare i prin
abordarea vizionar a crerii strategiei;

creterea abilitii organizaiei i a managerilor ei, de a
rspunde schimbrilor de mediu i de a se adapta n
funcie de oportunitile i de ameninrile percepute.
Aspectele implementrii planului strategic care se pot schimba
n mod direct includ:

structura organizaional;

sistemele de management;

politicile i procedurile;

planurile de aciune i bugetele pe termen scurt;

sistemul informaional de management.
De cealalt parte, aspectele care se pot schimba n mod indirect
pentru implementarea strategiei includ:

sistemele de comunicare: n timp ce sistemele
informaionale de management pot afecta fluxurile
formale de informaii, reeaua de comunicare informal
determin cu adevrat contientizarea i angajamentul
n rndul personalului. Astfel de comunicri sunt
influenate de intensitatea i natura cooperrii dintre
manageri, funciuni i departamente;

dezvoltarea calitii i a exceleneiorganizaionale:
atenia pentru detaliu, producia la timp i la nivelul
calitativ ateptat, dezvoltarea personal a managerilor
i angajailor sunt factori determinani pentru
promovarea unei culturi bazat pe calitate i excelen
n afaceri;

valorile i cultura organizaional: se refer la modul
n care se deruleazp activiti n interiorul organizaiei,
standardele i atitudinile care exist i care sunt puse n
practic;
77

ncurajarea inovrii: se refer la dorina angajailor de
a cuta modaliti de mbunti procesele n cadrul
organizaiei; ncurajarea i rspltirea lor este
influenat ntr-o mare msur de liderul strategic,
leadershipul prin exemple dovedindu-se, de asemenea,
important.
Procesul de implementare strategic are urmtoarele
particulariti: este n principal o sarcin administrativ, bazat
pe decizii strategice i operaionale; implic toate resursele
necesare pentru executarea planului strategic; este un proces
operaional; necesit coordonare ntre un numr mare de
angajai; necesit trsturi specifice de leadership i
motivaionale; trebuie s asigure modaliti adecvate de
monitorizare i control a implementrii strategiilor.
5.4. EVALUAREA I CONTROLUL IMPLEMENTRII
STRATEGIILOR LA NIVEL INTERNAIONAL
Evaluarea strategiei urmrete s determine eficiena i
performana planurilor strategice de a obine rezultatele dorite.
Semnificaia evalurii strategiei const n cunoaterea
feedback-ului ce poate s apar dup implementarea strategiei,
i n previzionarea feedback-ului privind noile strategii, n
evaluarea i recompensarea personalului, dezvoltarea
procesului managementului strategic, evaluarea validitii
alternativei strategice adoptate etc.
Procesul evalurii strategice const n:

Fixarea intei de performan sau standardul de
performan, prin rspunderea la urmtoarele ntrebri:
78
 ce indicatori de performan s fie selectai i care stabilesc c intele de performane nu sunt realiste n
trebuie s fie nivelul de performan de atins. raport cu potenialul organizaiei, pot scdea nivelul
Organizaia poate folosi att indicatori cantitativi (ca de performanei int. O msur rar, dar drastic, const n
exemplu: profit net, randamentul investiiei, ctig pe reformularea strategiei prin reluarea procesului
aciune, costul produciei), ct i calitativi (ca de managementului strategic, reformularea planurilor
exemplu potenialul de lidership, flexibilitatea, strategice n concordan cu noile condiii i realocarea
deprinderi i competene). resurselor n consecin.

Msurarea performanei, prin compararea performanei
actuale cu inta sau standardul de performan propus.
Performana actual este cel mai uor evaluat cu
ajutorul sistemelor informaionale, cum sunt sistemele
ERP3, care pot integra toate funciunile organizaionale
(n funcie de modul de implementare), precum: finane-
contabilitate, producie, vnzri, service, logistic,
resurse umane, aprovizionare, analiz i planificare etc.
Performana resurselor umane este evaluat periodic n
cadrul organizaiilor cu activitate internaional, prin
diferite tipuri de evaluri.

Determinarea varianei dintre inta de performan i
performana actual. De obicei, strategii menioneaz i
un grad de toleran a variaiei dintre performana
actual i cea standard. Deviaia negativ este cea care
ridic preocupri, indicnd o scdere a performanei
scontate; n acest caz, managerii i strategii trebuie s
identifice cauzele neatingerii standardului de
performan i s formuleze msuri corective.

Implementarea msurilor corective, n cazul n care
performana real este mai mic dect performana
scontat. Mai nti, strategii i managerii trebuie s
realizeze o analiz detaliat a factorilor care au
determinat sub-performana. n cazul n care strategii

3
Enterprise Resource Planning (ERP)

79 80
 6. TIPURI DE STRATEGII Alternativele strategice ale companiilor multinaionale

Adaptarea la cerinele naionale

6.1. STRATEGII INTERNAIONALE Sczut
Ridicat
6.1.1. ALTERNATIVE STRATEGICE DISPONIBILE Ridicat
FIRMELOR CU ACTIVITATE INTERNAIONAL Strategia global Strategia
Integrarea Firmele vd lumea ca
transnaional
Strategiile internaionale vizeaz abordarea unor piee externe global o singur pia Firmele combin
din punct de vedere geografic i necesit decizii legate de global, creia i se beneficiile
selectarea rilor n care organizaia i va extinde activitatea, adreseaz cu produse economiilor de scal
Sczut
referitoare la gama de produse sau servicii cu care fi prezent standardizate globale cu beneficiile
adaptrii locale
n acestea i la modul de organizare a operaiunilor peste
grani. Strategia Strategia
Modelul dup care se structureaz analiza tipurilor de strategii internaional multinaional
de expansiune internaional a firmelor este realizat de Bartlett Firmele utilizeaz Firmele opereaz ca o
i Ghosha, care difereniaz strategiile n baza criteriilor: competene de baz colecie de divizii
presiuni economice (de cost) i presiuni de adaptare la sau avantaje specifice internaionale relativ
condiiile locale. Ei aduc n discuie patru configuraii firmei (ASF) independente
strategice: strategia internaional, strategia multinaional,
strategia global i strategia transnaional, prezentate n Sursa: Hill (1998)
Figura nr.6.1.
Figura nr.6.1.

81 82
Avantajele i dezavantajele celor patru strategii de expansiune 6.1.2. COMPONENTELE STRATEGIEI
Tabelul nr. 5. INTERNAIONALE

Strategia Avantaje Dezavantaje Dup ce au optat pentru filozofia strategic de ansamblu,

Transferarea de
Internaional competene ctre pieele economii de localizare
strine gazd Incapacitatea de a
Adaptarea ofertei de
produse i a procedurilor
Multinaional de nvare
de marketing la condiiile
mediului local
Exploatarea efectelor
curbei de nvare Lipsa adaptrii la
Global
Exploatarea economiilor
de localizare
Exploatarea efectelor
curbei de nvare
Exploatarea economiilor
de localizare
Adaptarea ofertei de
Transnaional produse i a procedurilor
de marketing la condiiile
mediului local
Realizarea de beneficii
din experiena ctigat la
nivel global
Sursa: Adaptare dup Hill (1998)
Lipsa adaptrii la managerii firmei angrenai la nivelul strategic trebuie s
condiiile locale stabileasc cele patru componente de baz ale strategiei
Incapacitatea de a realiza (Griffin i Pustay, 2005). Acestea sunt: competenele
distinctive; gama de operaiuni; diseminarea resurselor i
sinergia, dup cum se prezint n Figura nr.6.2.
exploata efectele curbei
de nvare
Componentele strategiei internaionale
Incapacitatea de a realiza
economii de localizare
Incapacitatea de a
exploata efectele curbei
Competene distinctive Gama de operaiuni
Incapacitatea de a Ce facem excepional de Ce afaceri vom derula i
transfera competene bine, mai ales n comparaie unde?
ctre pieele strine cu concurenii?
gazd
Alocarea resurselor Sinergia
condiiile locale
Avnd n vedere pieele pe Cum pot diferitele elemente
care vom concura, cum ale afacerii noastre s
alocm resursele? beneficieze unele de altele?
Sursa: Griffin i Pustay (2005)
Dificulti de
implementare datorate Figura nr.6.2.
problemelor de natur
organizaional
a) Competenele distinctive. Aceast prim component a
strategiei, rspunde la ntrebarea - ce facem noi mai
bine i diferit de concurenii notri? Atuuri competitive
de baz ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultim

83 84
or, reele de distribuie eficiente i de mare calitate,
practici organizaionale superioare, mrci de fabric de
mare notorietate. Pentru ca o firm s concureze cu
succes pe pieele externe trebuie s dispun de astfel de
atuuri competitive, fr de care va avea mari dificulti
s ptrund sau s se menin pe pieele externe.
De exemplu, numele Disney, portofoliul de
simboluri, reputaia figurilor etc. sunt
competene distinctive care au permis
companiei s reueasc n plan internaional. De
asemenea, disponibilitatea programelor de soft
compatibile cu Windows a conferit Microsoft
un real avantaj n raport cu ali concureni.
Indiferent de forma pe care o mbrac, aceste atuuri
competitive reprezint resurse pentru o companie.
Aceasta i propune, de multe ori, s le valorifice prin
internaionalizarea activitilor sale pe ct mai multe
piee externe. Strategia de internaionalizare adoptat
de o companie reflect corelaia dintre competenele
sale distinctive i oportunitile de afaceri disponibile
n anumite ri.
Spre exemplu, Robert Bosh GmbH, cea mai
mare companie furnizoare de scule electrice, a
fost prima companie care a creat i vndut
sisteme de injecie electronice i sisteme
antioc. Compania care a valorificat o serie de
atuuri competitive pe care concurenii le-au
considerat dificil de realizat, deine peste 50%
din piaa mondial a acestor produse i vinde pe
toate continentele. Un alt exemplu este oferit de
Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din
sticl prevzute cu instalaii proprii de
climatizare i iluminat cu fibr optic. Pentru c
85
sunt considerate cele mai bune din lume, marile
muzee pltesc peste 100.000 de dolari pentru o
astfel de vitrin pentru a pstra opere de art,
sculpturi sau alte exponate.
b) Gama de operaiuni. Aceast component rspunde la
ntrebarea - Cum intenionm s derulm efectiv
afacerile? Aceast component poate fi definit n
termeni de regiune geografic, de ar, de regiune a
unei ri sau de grup de ri. De asemenea gama de
operaiuni poate fi privit din prisma unei piee sau a
unei nie de pia dintr-o regiune sau mai multe, cum ar
fi segmentul produselor de cea mai nalt calitate sau
alte piee specializate. Pentru c resursele companiilor
sunt limitate i pentru c pieele difer ntre ele din
punct de vedere al atractivitii fa de anumite
produse, managerii trebuie s decid care piee sunt
cele mai atractive pentru companie. Gama de
operaiuni este stabilit n funcie de competenele
distinctive de care dispune firma. Dac anumite atuuri
competitive sunt mai atractive ntr-o anumit regiune,
atunci compania i va focaliza activitile n acea
regiune.
Spre exemplu, locaiile pentru parcurile de tip
Disneyland se afl doar n SUA, Frana, Japonia
i Hong-Kong dei cerere ar putea fi n peste
100 de ri.
Alte companii au optat s se desfoare pe mai multe
linii de produse dar i-au ngustat distribuia geografic
a acestora.
Spre exemplu, Grupo Luksics, un conglomerat
de tip familial are afaceri n domeniul berii,
cuprului, domeniul bancar, hoteluri, ci ferate,
telecomunicaii dar opereaz doar n Chile i
86
 unele ri vecine. Spre deosebire de aceasta, o
companie relativ mic, Ballantyne, avnd o
cifr de afaceri de doar 12 milioane dolari este
focalizat exclusiv pe proiectoare
cinematografice deinnd 65% din piaa SUA i
peste 30% din piaa mondial. n industria de
semiconductori, productorii asiatici cum ar fi
Samsung, NEC sau Toshiba domin piaa
mondial a chipurilor de memorie. Intel se
concentreaz pe producerea de microprocesoare
care doteaz computerele compatibile IBM,
Texas Instruments este specializat n
procesoarele digitale de semnal, iar Siemens se
concentreaz pe chip-uri care au aplicaii n
industria auto. Philips s-a specializat n
dezvoltarea semiconductorilor cu utilitate
multimedia care doteaz electronicele de
consum sau computerele.
c) Alocarea resurselor. Rspunde la ntrebarea - Avnd n
vedere c dorim s concurm pe aceste piee, cum le
vom aloca difereniat resursele?
Dac lum ca exemplu compania Disney, vom
vedea c, dei a dezvoltat tema parcurilor de
distracie n mai multe locaii, nu s-a angajat
financiar n acelai mod peste tot. Compania nu
a investit nimic la Tokyo, a avut o contribuie
relativ limitat la Paris dar a investit
semnificativ n Hong Kong.
Alocarea resurselor se va face n funcie de liniile de
produse, de zonele geografice sau de ambele. Aceast
component a planificrii strategice stabilete
prioritile n folosirea resurselor relativ limitate ale
87
companiei. Unele firme mari decid s-i rspndeasc
resurse la scar mondial.
Spre exemplu, Sharp Corporation i produce
bunurile n peste 33 de locaii diferite situate n
26 de ri. Alte companii decid s-i
concentreze producia ntr-o singur ar.
Boeing a decis s-i concentreze asamblarea
final a aeronavelor sale n zona Seatle.
Daimler-Chrysler i-a concentrat producia n
Germania (9 din 10 automobile sunt realizate n
aceast ar) chiar dac cea mai nou capacitate
a plasat-o la Alabama.
d) Sinergia. Rspunde la ntrebarea Cum pot diferitele
elemente ale afacerii noastre s se poteneze reciproc?
Scopul sinergiei este de a face ca ntregul s fie mai
mare dect prile.
Disney a creat o puternic sinergie n SUA.
Cetenii cunosc figurile specifice de la
televiziune i i planific mici vacane la parcul
de distracii. Aici ei sunt bombardai cu
informaii despre cele mai noi filme de desene
animate i cu mrfuri care reproduc aceste
personaje de desene animate. n acest mod se
alimenteaz un adevrat cerc virtuos care
sporete cifra de afaceri a companiei.
6.2. STRATEGII CORPORATIVE
6.2.1. CONSIDERENTE GENERALE
La nivel corporativ, strategiile privesc selectarea afacerilor,
adic determinarea portofoliului de produse sau servicii - i a
pieelor geografice pe care va concura compania. La acest
88
nivel se caut rspunsurile la urmtoarele ntrebri: Ar trebui
compania s se concentreze doar cu cteva produse i pe
cteva piee? Sau ar trebui s abordeze mai multe linii de
produse sau servicii, nrudite sau chiar nenrudite, i pe mai
multe piee? Multe organizaii aleg s fie prezente pe multe
piee de produs i piee geografice, cum este i exemplul
companiei Sony care a nceput cu fabricarea radiourilor de
mici dimensiuni, dar acum produce jocuri, muzic i filme,
precum i produse electronice.
Strategia corporativ ia n considerare urmtoarele aspecte:

Definirea activitilor care constituie responsabiliti la
nivel corporativ, precum: identificarea obiectivelor
strategice generale ale organizaiei, tipurile de afaceri
n care se va implica organizaia, modul n care
afacerile vor fi integrate i conduse;

Identificarea punctelor de contact cu concurena, la
nivel de afacere, linie de produse sau pia geografic;

Conducerea activitilor companiei i a legturilor de
afaceri: strategia corporativ caut s dezvolte sinergii
prin coordonarea i folosirea n comun a resurselor
companiei n cadrul mai multor uniti strategice de
afaceri i folosirea acestora pentru a complementariza
alte activiti de afaceri;

Practicile de management: la nivel corporativ este decis
modul n care se guverneaz afacerile, fie prin
intervenie corporativ direct (centralizare), fie printr-
o guvernare mai mult sau mai puin autonom
(descentralizare).
Prin intermediul afacerilor pe care le opereaz, corporaiile
urmresc s creeze valoare, pentru acionari, prin oferirea de
valoare pentru consumatori. Ele reuesc s fac acest lucru
prin gestionarea unui portofoliu de afaceri, prin asigurarea c
89
afacerile vor avea succes pe termen lung, prin dezvoltarea de
noi afaceri i uneori, prin asigurarea c fiecare afacere este
compatibil cu celelalte afaceri din portofoliu.
Un set iniial de alternative strategice corporative este furnizat
de Matricea Ansoff (figura nr.6.3.) care ofer ntr-un mod
simplu, dar clar, patru direcii strategice de cretere
organizaional.
6.2.2. MATRICEA DE CRETERE ANSOFF
Matricea Ansoff, elaborat de Igor Ansoff, a fost publicat
prima dat n Harvard Business Review i a oferit generaiilor
de lideri i specialiti n marketing o modalitate simpl de
gndire strategic pentru creterea companiilor. Numit i
vectorul de cretere produs-pia, matricea prezint patru
moduri n care afacerile pot crete i i ajut pe decideni s
analizeze riscurile asociate cu fiecare opiune strategic
(Figura nr. 6.3).
Se poate observa din matrice c o organizaie care dorete s-i
creasc vnzrile i s se dezvolte are la dispoziie patru
opiuni strategice de aciuni, care pot fi combinate. Acestea
sunt:

Penetrarea pieei: concentrarea pe produsele existente
i pe pieele existente;

Dezvoltarea pieei: identificarea i dezvoltarea de noi
piee pentru produsele existente;

Dezvoltare de produse: dezvoltarea de noi produse
pentru pieele existente;

Diversificarea: dezvoltarea de noi produse i de piee
noi.
90
 Matricea de cretere a lui Ansoff Companiile dispun de mai multe strategii de penetrare a pieei,
precum:
PRODUSE / SERVICII
Atragerea consumatorilor care nu consum produsul n
Existente mod regulat, ci ocazional. Aceasta poate fi o strategie
Noi
Existente
eficient atunci cnd piaa crete rapid, iar consumatorii
doar testeaz produsele;
Penetrarea pieei Dezvoltare de
Consolidarea produs
Atacarea vnzrilor concurenilor are loc de obicei pe
PIEE
pieele mature, unde creterea vnzrilor firmei se poate face
n principal pe seama concurenilor. n acest caz, strategia
Noi Dezvoltarea Diversificare trebuie s ajusteze mixul de marketing, modificnd una sau
pieei mai multe elemente, ca de exemplu preul sau tehnicile
promoionale;
Tesco a aplicat cu succes aceast strategie
Sursa: Adaptare dup Ansoff (1987)
de-a lungul ultimilor 10 ani, ctignd
Figura nr.6.3. clienii supermarketurilor concurente.

Intensificarea consumului utilizatorilor existeni ai
1. Penetrarea pieei: Produse existente pentru piee produsului / serviciului poate fi aplicat cu succes n cazul
existente produselor de uz curent i serviciilor;
Penetrarea pieei, prin care organizaia urmrete creterea Exemple de aceast strategie includ
cotei de pia de pe pieele existente cu produsele sau serviciile ncercrile British Telecom de a ncuraja
existente, reprezint cea mai evident direcie strategic ce se utilizatorii s dea mai multe telefoane i
axeaz pe capabiliti strategice existente i nu necesit sms-uri cu ajutorul pachetelor Friends i
aventurarea pe terenuri necunoscute. Segmentele int ale Family i faimosul caz al unei companii
companiei rmn neschimbate. Mai mult, o cot de pia mai productoare de past de dini care a mrit
mare va nsemna o putere mai mare n raport cu furnizorii i diametrul orificiului tubului de past de
cumprtorii (n termenii cadrului celor cinci fore competitive dini cu 30% i a nregistrat astfel o cretere
dezvoltat de Porter), economii de scal mai mari i beneficii a vnzrilor cu 25%. Un efect similar a
conform curbei experienei4. obinut i Procter & Gamble pe piaa

4
Curba experienei sau curba nvrii se refer la scderea sistematic a mai eficient, se mbuntesc organizarea i procesele productive, prin
costurilor de producie ale unui produs pe msur ce se produce o cantitate reproiectarea utilajelor i echipamentelor pentru rapidizarea produciei, prin
din ce n ce mai mare din acel produs. Acest lucru se ntmpl, printre modificarea design-ului produselor, prin operarea mai eficient a noilor
altele, datorit urmtoarelor: personalul nva cum s realizeze sarcinile fabrici, magazine, lanuri de distribuie etc.

91 92
 romneasc atunci cnd a concentrat
detergentul Ariel, deoarece gospodinele
foloseau aceeai cantitate chiar dac
produsul era mai concentrat.
Pe pieele produselor de folosin medie i ndelungat,
introducerea de tehnologii noi i n rapid schimbare are
ca efect ncurajarea achiziiilor repetate. Acest lucru este
evident pe piaa telefoanelor mobile, unde un model nou
rmne pe pia n medie 6 luni.
Totui, organizaiile care urmresc o penetrare mai mare a
pieei pot ntmpina dou constrngeri:

Represalii din partea concurenilor. n termenii cadrului de
analiz a celor cinci fore, creterea penetrrii pieei va
determina, mai mult ca sigur, ascuirea rivalitii n cadrul
industriei, deoarece concurenii vor ncerca s i apere cota
de pia. Creterea rivalitii poate presupune rzboaie de
preuri sau alte btlii de marketing, care pot costa mai mult
dect valoreaz plusul de cot de pia obinut. Pericolul
provocrii unor represalii din partea concurenilor este mai
mare pe pieele cu rate sczute de cretere, deoarece orice
cretere a cotei de pia a companiei se va face pe seama
concurenilor; pe astfel de piee, o soluie de cretere a cotei
de pia este achiziia concurenilor.

Constrngeri legale. O penetrare mai mare a pieei poate
strni preocupri din partea autoritilor de concuren, cu
privire la puterea excesiv pe pia. Majoritatea rilor au o
legislaie care ngrdesc activitile firmelor puternice sau
previn achiziiile i fuziunile care creeaz o putere excesiv
pe pia.
93
2. Dezvoltarea pieei: Piee noi pentru produse existente
Dezvoltarea pieei presupune oferirea produselor existente pe
piee noi sau segmente de pia noi. Astfel, obiectivul
primordial este de a identifica piee noi pentru produsele
existente ale firmei. De la caz la caz, acest lucru poate
presupune i o dezvoltare a produsului, dar doar n termeni de
ambalaj sau service.
Exist dou strategii principale de dezvoltare a pieelor:

Noi piee geografice: Identificarea consumatorilor de pe
piee diferite cu nevoi similare cu cele ale
consumatorilor existeni.
n 2010, Lenor i-a extins cu succes prezena pe
piaa internaional n Israel, oferindu-le i
consumatorilor israelieni posibilitatea de a avea
haine catifelate, pline de prospeime i delicatee.

Noi utilizatori: identificarea de noi consumatori care ar
utiliza produsul ntr-un mod diferit.
Repoziionarea buturii Lucozade produs de
GlaxoSmithKline ca o butur pentru sportivi,
iniial poziionat ca butur medicinal, a avut loc
n 1983 sub bagheta Ogilvy & Mather. Lucozade a
fost produs pentru prima dat n 1927 de un
chimist englez ca o surs de energie pentru
bolnavii de grip i devenise comun n spitalele
din Marea Britanie sub numele de Glucozade.

Noi segmente de pia: identificare de noi consumatori,
cu profil socio-demografic diferit, care ar utiliza
produsul n acelai mod.
Adresarea de ctre o universitate ctre un public
mai n vrst dect studenii ei obinuii cu aceeai
94
 ofert de cursuri de limbi strine, organizate n
timpul week-end-urilor.
3. Dezvoltarea de produs: Produse noi sau modificate
pentru piee existente
Dezvoltarea de produs apare atunci cnd organizaia ofer
produse sau servicii modificate sau noi pieelor existente. n
practic, i dezvoltarea pieei poate necesita un anumit nivel de
dezvoltare a produsului, dar n cazul acestei orientri strategice
dezvoltarea produsului implic un nivel mai mare de inovare.
n acest caz compania ncearc s-i creasc profitabilitatea i
s-i asigure creterea introducnd produse noi i intind baza
de clieni existeni.
Pentru Sony, o astfel de dezvoltare de produs a
presupus evoluia de la casete audio la walkman, de la
CD-uri la sisteme audio digitale. Acestea implic
aceleai piee, dar tehnologiile sunt radical diferite.
Cea mai des utilizat opiune de dezvoltare de produse pe piaa
bunurilor de larg consum este fabricarea i comercializarea de
noi produse care sunt asociate ndeaproape cu produsele i
brandurile pe care consumatorii le folosesc deja.
Procter & Gamble, gigantul mai bine cunoscut pentru
produsele sale de igien personal i curenie,
productor al gamei de produse Mr. Proper sau Mr.
Clean, cum este aceasta comercializat n SUA i
Canada, s-a lansat n 2007 n domeniul spltoriilor
auto cu spltoriile Mr. Clean. De asemenea, n gama
Mr. Clean se mai comercializeaz n SUA mopuri i
burei de baie, pe lng tradiionalele produse de
curenie.
De asemenea, exist i strategii de dezvoltare de produse care
pot fi folosite pe pieele industriale sau ale productorilor.
Aceste strategii se bazeaz pe examinarea nevoilor de
95
cumprare i apoi pe extinderea gamei de produse pentru a
adresa aceste nevoi.
Spre exemplu, o companie care produce rulote poate
grupa achiziiile de componente de nclzire i iluminat
ntr-o singur categorie. Furnizorul de componente de
nclzire poate aplica aceast strategie i dezvolta noi
produse pentru piee existente dac va comercializa i
componente de iluminat.
4. Diversificarea: Dezvoltarea de noi produse pentru
piee noi
Diversificarea este strategia care ndeprteaz organizaia att
de pieele existente, ct i de produsele existente. Aceast
opiune poate fi ncercat dac firma ntrevede o nou
oportunitate i are resursele financiare necesare disponibile,
sau putem ntlni cazul n care firma este forat s adopte o
astfel de opiune ca urmare a presiunilor din pieele existente
sau la nivelul gamelor de produse.
S-a constatat c n mod frecvent, penetrarea pieei
i dezvoltarea de produse implic anumite ajustri
de diversificare ale produselor sau ale pieelor.
Opiunea de diversificare este opiunea cu cel mai
ridicat nivel de risc, deoarece nu se bazeaz pe
cunotine existente n cadrul firmei.
n termenii matricei Ansoff, diversificarea este cea mai
radical direcie strategic. Aceasta poate fi aleas datorit
unei varieti de motive, unele care creeaz mai mult valoare
dect altele. Cteva raiuni de diversificare, care pot aduce
valoare organizaiei sunt urmtoarele:

Ctigurile de eficien se pot realiza prin folosirea
resurselor sau a capabilitilor existente ale organizaiei
96
pentru produse sau servicii noi, pe piee noi. Acestea sunt
adesea descrise ca economii de scop, prin contrast cu
economiile de scal. Dac o organizaie are resurse sau
competene sub-utilizate pe care nu poate sau nu dorete s
le vnd unor utilizatori poteniali, ea poate utiliza aceste
resurse sau competene prin diversificarea ntr-o nou
activitate. Astfel apar, cu alte cuvinte, economiile de scop
ale activitilor organizaiei.
Spre exemplu, multe universiti au resurse date de
baza material (ex: sli de curs, sli de conferine,
cmine) care rmn neutilizate pe perioada vacanei
studenilor i care pot fi utilizate n scop turistic n
aceast perioad. Economiile de scop se pot aplica
att resurselor tangibile, cum este baza material,
ct i celor intangibile, precum mrcile sau
aptitudinile i competenele personalului.

Creterea puterii pe pia poate rezulta ca urmare a
unei game variate de afaceri. Avnd multe afaceri, o
organizaie poate finana o afacere cu ctigurile realizate
de altele, ntr-un mod n care concurenii ei nu pot face
acelai lucru. Acest lucru i confer organizaiei un avantaj
competitiv pentru afacerea susinut financiar, ceea ce pe
termen lung poate conduce la ieirea de pe pia a
concurenilor, lsnd organizaia cu o poziie de monopol
din care pot fi obinute profituri substaniale.
Spre exemplificare, se poate spune c aceasta a fost
i raiunea refuzului Comisiei Europene de a
autoriza preluarea de ctre General Electric cu
oferta de 37 mld. euro a diviziei de sisteme de
control electronic a companiei Honeywell n 2001.
GE ar fi putut s ncorporeze echipamente
electronice de control Honeywell motoarelor sale
cu reacie ntr-un pachet mai ieftin dect ar fi putut
97
produce orice alt concurent. Cum productorii de
avioane aleg pachetul cel mai ieftin, concurenii GE
ar fi dat faliment, iar compania ar fi putut crete
apoi preurile fr a fi ameninat de concuren.

Rspunsul la o pia n declin este un motiv puternic de
diversificare.
Diversificarea Microsoft pe piaa jocurilor
electronice precum Xbox este rspunsul companiei
la creterea ncetinit a pieei produselor sale de
baz, programele software. Lansarea Xbox n 2000
a costat o campanie de marketing de 500 milioane
de dolari, fr a lua n considerare costurile de
dezvoltare a produsului. Probabil c acionarii ar fi
preferat s primeasc aceti bani sub form de
dividende, dar acest lucru ar fi lsat Microsoft pe o
pia cu posibiliti reduse de cretere.

mprtierea riscului este a alt raiune des ntlnit
pentru diversificare, ca n cazul n care o afacere a devenit
riscant, acest lucru s nu se extind asupra ntregii
organizaii.

Cerinele de cretere a profiturilor venite din partea
unor acionari sau directori puternici pot determina o
diversificare forat a organizaiei.
Sub presiunile analitilor de pe Wall Street de
cretere continu a profiturilor, fosta companie
energetic american Enron s-a diversificat n anii
90 mai mult dect scopul su iniial de
comercializare a energiei electrice, ctre
comercializarea de mrfuri precum produse petro-
chimice sau aluminiu.
98
Figura nr. 6.4, cunoscut sub denumirea de Matricea extins a economiei sud-coreene i datorit faptului c au fost
de cretere dezvolt aceste opiuni strategice i distinge capabile s mobilizeze investiii i s formeze manageri
urmtoarele alternative strategice: ntr-o manier n care companiile individuale din Coreea
 Diversificare nrudit sau concentric, fie prin produse de Sud nu au fost capabile s o fac. n plus, coeziunea
de nlocuire i extensii ale liniilor de produse existente, cultural puternic dintre managerii chaebolului a redus
care reprezint produse mbuntite pentru consumatorii costurile de coordonare i monitorizare necesare ntr-un
existeni, sau prin produse noi pe baza tehnologiilor i conglomerat vestic, n ai crui manageri exist o
deprinderilor noi dar n domenii nrudite, care pot fi ncredere mai mic.
vndute fie clienilor existeni, fie clienilor noi.
Diversificarea nrudit se poate face prin: integrare Matricea extins de cretere
vertical n amonte, integrare vertical n aval sau
integrare orizontal. Produse
mbuntite Produse
 Diversificare nenrudit care presupune produse Produse i produse complet noi
complet noi i fr legtur care vor fi vndute clienilor existente noi tehnologie
noi. Aceasta alternativ strategic este cunoscut drept tehnologie nenrudit
diversificarea de tip conglomerat i este vzut drept nrudit
alternativa cu cel mai ridicat risc.
De exemplu, compania Virgin este un conglomerat de
origine britanic nfiinat de Richard Branson, cu afaceri Produse de
n domenii variate, precum: transport aerian, sli de Clieni nlocuire i
Penetrarea Diversificare
sport, buturi alcoolice i carbogazoase (cola), energie, existeni extensii ale
pieei concentric
agenii de turism, hoteluri, posturi radio etc. Virgin liniilor de
Trains a fost nfiinat pentru a profita de avantajele produse
privatizrii British Rail la mijlocul anilor 1990. Diferenierea
Clieni noi pe baza
ri cu piee slab dezvoltate pot reprezenta teren fertil pentru produsului i
pe piee tehnologiei i
conglomerate. Acolo unde capitalul strin i fora de munc segmentarea
existente marketingului
nalt calificat nu sunt disponibile, conglomeratele asigur pieei
mecanisme alternative de alocare i dezvoltare a capitalului Diversificare
sau talentului managerial n cadrul propriilor granie Dezvoltarea
Piee noi de tip
organizaionale. pieei
conglomerat
Spre exemplu, conglomeratele coreene (denumite Sursa: Thompson i Martin (2005)
chaebol) au avut mare succes n faza de cretere rapid
Figura nr.6.4.

99 100
Deoarece majoritatea corporaiilor mari din zilele noastre sunt Tabelul nr. 6.

Walkman-ul Sony i
diversificate, dar i pentru c diversificarea se poate face

produsele derivate
uneori n interesul conducerii sau acionarilor, exist

Sony ca marc
Sony
preocupri la nivel internaional de stabilire dac organizaiile
diversificate performeaz mai bine dect cele nediversificate.
Studiile ntreprinse au identificat anumite beneficii de
performan, n care organizaiile diversificate n domenii
nrudite au depit prin performane att organizaiile care au
rmas specializate, ct i pe cele care s-au diversificat n

cnd bncile concurente

ageniilor proprii atunci
domenii nenrudite.

Construirea afacerii cu

multinaionale precum
Britanie n parteneriat
numrul doi n Marea
majore. Nenchiderea
evenimente sportive
Royal Bank of
Tabelul nr. 6 prezint exemple de direcii strategice abordate

Sponsorizarea unor
Aplicaii ale Matricei Ansoff

Scotland
de grupurile Virgin, Royal Bank of Scotland i Sony, n

carduri de credit
termenii analizei Ansoff.

cu companii
au fcut-o.

Shell

102
naintea renunrii la
ntrecerii cu baloane

deschiderea Virgin

afaceri n industria
exploatarea mrcii

muzical din SUA

Virgin, ca n cazul

afacerea de baz,

Megastore pe tot
globul i a unei
Virgin

Publicitate i

a lui Richard
Branson

Dezvoltarea pieei
Penetrarea pieei
101
 Playstation (tehnologii

(integrare vertical pe
nrudite ex: PDA-uri)
n cazul trecerii de la un cadran la altul al matricei Ansoff,

diversificare nrudit
De la casetofoane la

Calculatoare, Sony

Columbia Pictures
compania trebuie s fie foarte atent cu riscurile implicate de

categorisesc drept
televizoare, CD schimbarea strategic, iar decidenii trebuie:

CBS Records,
aparate video,

pentru Sony)

s documenteze micarea strategic cu foarte mult

care unii o
atenie;
playere

s dezvolte capabilitile necesare pentru a reui n

noul cadran;

s aloce resursele corespunztoare pentru a susine
o posibil scdere pe perioada de nvare a
Marea Britanie, precum

Asigurri: Direct Line,

modului n care s vnd noul produs i/sau pe

National Westminster
achiziii de bnci din

achiziii de bnci din

piaa nou.

s aib un plan de rezerv pentru cazul n care
Dezvoltarea prin

lucrurile nu merg, astfel nct eecul s nu distrug

compania n ntregime.
SUA

6.3. STRATEGII DE AFACERI

103
trziu la producia de
Comerul cu muzic

Financial Services
a dus la producia
muzical, iar mai

Cu ajutorul strategiilor de afaceri, companiile stabilesc modul

Holidays, Virgin
Airways, Virgin
Filme, jocuri pe

Virgin Atlantin

n care vor concura pe pia prin obinerea de avantaje

Cola, Virgin
videoclipuri

competitive la nivelul unitilor strategice de afaceri (en.

calculator
muzicale

strategic business units SBU).

O unitate strategic de afaceri este un segment
Sursa: Thompson i Martin (2005)

organizaional semnificativ care este analizat pentru a dezvolta

o strategie de afaceri, ca de exemplu o divizie, o linie de
Dezvoltarea de produse

produse, sau un centru de profit. Identificarea unitilor

strategice de afaceri este necesar pentru dezvoltarea
produse nenrudite
Diversificarea de

Diversificarea de
produse nrudite

strategiilor de afaceri, deoarece strategiile pot varia de la o

unitate strategic de afaceri la alta. De altfel, unitatea strategic
de afaceri este o unitate organizaional constituit n scopul
planificrii i implementrii strategice i nu este neaprat o
structur organizatoric propriu-zis.

104
Strategia formulat la acest nivel trebuie s rspund la
ntrebarea Cum concurm pe linia / liniile de afaceri
existente? n cazul unei companii de tip conglomerat, care
deine produse sau servicii n domenii nenrudite, ca de
exemplu un lan hotelier, o companie aerian i o companie de
nchiriat autoturisme, unitile strategice de afaceri ar putea fi:
servicii hoteliere, servicii de transport aerian i servicii de
nchirieri-auto. n cazul unei companii globale, ca de exemplu
Pepsi Co., putem gsi o organizare pe divizii precum: buturi
carbogazoase, snack-uri, buturi energizante, ap etc., iar
unitile strategice de afaceri s fie definite la nivel de marc:
Tropicana i Gatorade, sau Frito Lay Snacks. Atunci cnd
unitile strategice de afaceri sunt definite la nivel global, adic
piaa lor de desfacere acoper ntreg globul, acestea poart de
numirea de uniti globale de afaceri (en. global business units
GBU). Spre exemplu, compania Procter & Gamble este
organizat la nivel global n trei GBU-uri: frumusee i
ngrijire (care cuprinde liniile de afaceri: frumusee, ngrijirea
prului, parfumuri, aparate de ras i aparate electrocasnice de
ngrijire personal); sntate i bunstare (care cuprinde liniile
de afaceri: sntate, snack-uri i produse pentru animale de
companie) i ngrijirea locuinei (care cuprinde liniile de
afaceri: produse pentru esturi, produse pentru locuine,
produse pentru copii, produse pentru familie)5.
La nivel de afacere (unitate strategic de afacere), formularea
strategiei are ca scop dezvoltarea i susinerea avantajului
competitiv al bunurilor i serviciilor produse, prin:

Poziionarea produsului sau a serviciului pe pia, prin
comparaie cu concurenii;
5
http://annualreport.pg.com/annualreport2010/financials/notes-to-
consolidated-financial-statements/note-11-segment-information.shtml
105

Anticiparea schimbrii privind cererea de pe pia i a
tehnologiilor i ajustarea strategiei pentru a ine cont de
aceste aspecte;

Influenarea mediului concurenial prin aciuni
strategice precum integrarea pe vertical sau prin
aciuni de lobby pe lng factorii politici.
Punctul de plecare n formularea strategiilor de afaceri l
reprezint contribuia lui Michael Porter, care a identificat trei
strategii generice (cost leadership, difereniere i focus) care
pot fi implementate la nivel de afacere pentru a crea avantaj(e)
competitiv(e) i ca msur de aprare mpotriva efectelor
nedorite ale celor cinci fore care activeaz la nivel de sector
sau industrie (Modelul celor cinci fore al lui M. Porter
prezentat n Figura nr.6.5.).
6.3.1. STRATEGIILE GENERICE ALE LUI
MICHAEL PORTER
Cadrul strategiilor generice al lui Michael Porter reprezint o
contribuie major la dezvoltarea literaturii managementului
strategic. Strategiile generice au fost prezentate pentru prima
dat n dou cri publicate de profesorul Porter n editura
Harvard Business School (Porter, 1980, 1985). Acesta a
explicat c deciziile de baz pe care companiile trebuie s le ia
sunt n principal legate de segmentele de pia pe care
companiile doresc s le deserveasc i de modul n care vor
concura pe segmentele de pia selectate.
Companiile pot obine avantaje competitive n special prin
diferenierea produselor i serviciilor lor de cele ale
concurenilor i prin costuri reduse. Firmele pot inti cu
produsele sau serviciile lor segmente largi de pia i astfel
acoperi o mare parte din pia, sau se pot concentra pe
segmente restrnse de pia. Dup Porter, acestea reprezint
106
cele trei strategii de baz (generice) la care companiile pot
apela pentru a obine avantaje competitive: cost leadership,
difereniere i focus (Figura nr.6.5).
Modelul strategiilor generice ale lui Porter
Avantaje competitive
Costuri sczute Difereniere
Mari
Cost Difereniere
Leadership
Segmente de
pia
Focus
Restrnse
Sursa: Porter (1985)
Figura nr.6.5.
6.3.1.1. Cost leadership
Companiile care urmresc o strategie de cost leadership sunt
acelea care ncearc s devin productori cu costuri sczute la
nivelul industriei n care activeaz. Compania cu cele mai
sczute costuri va obine cele mai mari profituri n situaia n
care produsele concurente sunt nedifereniate i se vnd la
preul mediu al pieei. Pentru a aplica aceast strategie,
companiile trebuie s pun accent pe reducerea costurilor
tuturor activitilor din lanul productiv. Este important de
subliniat c o companie poate fi liderul cu cele mai reduse
costuri de producie, dar acest lucru nu nseamn automat ca
produsele sau serviciile firmei se vor vinde la cele mai mici
preuri de pe pia. n multe cazuri, compania percepe preuri
107
medii pe pia n timp de urmrete strategia celor mai reduse
costuri, reinvestind profiturile suplimentare n dezvoltarea
afacerii.
Exemple de companii care aplic strategia de cost
leadership sunt: ASDA i Tesco, n domeniul
supermarketurilor; Wal-Mart este liderul global pe
piaa de retail prin prisma costurilor reduse; RyanAir i
Easy Jet n domeniul transporturilor aeriene.
6.3.1.2. Diferenierea
Atunci cnd o companie i difereniaz produsele sau
serviciile, este adesea capabil s perceap preuri mai mari pe
pia. La cost leadership se renun de obicei pentru
difereniere, care este vzut ca direcia opus. Diferenierea
adaug costuri cu scopul de a aduga valoare pentru care
consumatorii sunt dispui s plteasc mai mult. Cu ct
diferenele sunt unice, cu att avantajele competitive ale firmei
sunt mai sustenabile.
Nu este suficient ca firma s adauge valoare, ci este necesar ca
utilizatorii s recunoasc i s aprecieze diferenele. Astfel,
costurile determinate de difereniere trebuie s fie adugate n
zonele pe care consumatorii le percep ca fiind importante, iar
lista posibilitilor include:

calitatea materialelor utilizate

performan superioar

calitate superioar

ambalaj

livrri

rspunsul prompt la solicitri

eliminarea birocraiei.
108
 6.3.1.3. Focus
Porter a prezentat iniial strategia focus ca una dintre cele trei
strategii generice, dar apoi a revenit i a spart focus n dou
strategii: focus cost i focus difereniere (Figura nr.6.6).
Companiile care folosesc strategia focus se axeaz pe
segmente de pia restrnse (nie specifice de pia), cu
concuren slab sau chiar fr concuren, oferindu-le produse
specializate. Strategia d posibilitatea companiilor s
stabileasc un pre mai mare pentru calitate superioar (focus
difereniere) sau prin oferirea unui produs cu pre redus adresat
unui grup restrns i specializat de cumprtori (focus cost).
Ferrari i Rolls Royce sunt exemple clasice de juctori
de ni n industria auto. Ambele companii ofer
produse premium de ni disponibile la preuri
premium. n plus, ele dein o cot mic din piaa
internaional, fapt ce reprezint o caracteristic a
juctorilor de ni.
Aspectele negative ale strategiei focus sunt reprezentate de
faptul c, de multe ori, nia este att de restrns nct nu
merit atenia companiei, sau este prea mare nct s atrag
interesul concurenilor imediat. n plus, focusul pe costuri
poate fi dificil n industriile n care economiile de scal joac
un rol important, n timp ce un alt pericol este ca nia s
dispar n timp, ca urmare a schimbrilor intervenite n mediul
de afaceri sau n preferinele consumatorilor.
Bang & Olufsen este un productor danez de
echipamente de nalt tehnologie, care se bucur de o
reputaie i o poziie de elit la nivel mondial pentru
calitatea produselor sale, n timp ce consumatorii par s
fie foarte loiali. Compania face produse cu un design
futurist cu linii netede, produse tehnologice de ultim
generaie, la standarde nalte de producie, vzndu-se
ca un creator de mod n industria echipamentelor hi-fi.
109
n timpul anilor 1980, performana firmei s-a deteriorat
deoarece era perceput prea mult ca un competitor de
ni. Ca rspuns, game de produse puin mai ieftine,
dar tot de calitate excepional, au fost lansate pe pia.
Compania folosete sloganul publicitar a life less
ordinary pentru a comunica diferenierea ca valoare
n ea nsi. Nia companiei poate fi ameninat de
concurenii care pot deveni capabili s mbunteasc
designul i calitatea propriilor produse i s exploateze
competenele de producie ale rilor cu costuri reduse
ale forei de munc.
6.3.2. STUDIU DE CAZ PRIVIND APLICAREA
STRATEGIILOR GENERICE DE AFACERI
n caseta nr. 5 se prezint un exemplu de aplicare a
strategiilor generice ale lui Porter n industria auto.
Similar, consideraiile i rezultatele aplicarii unor astfel
de strategii sunt valabile i privind aplicarea lor i n
alte domenii de actvitate.
Caseta nr. 5. Aplicarea strategiilor generice ale lui Porter n
industria auto
Porter argumenteaz c n industria auto Toyota a devenit liderul
prin prisma celor mai sczute costuri (Figura nr.6.6). Compania i-a
pstrat succesul pe mai multe segmente de pia cu o gam complet
de maini, n timp ce misiunea ei este de a fi cost-liderul pe pia. n
schimb, General Motors (GM) concureaz de asemenea pe mai
multe segmente de pia, dar ncearc s i diferenieze fiecare
produs cu caracteristici i stiluri diferite. De asemenea, GM ofer
mult mai multe posibiliti de alegere a modelului pentru toate
mrcile de maini produse.
110
 Modelul strategiilor generice ale lui Porter aplicat n industria 6.4. STRATEGII FUNCIONALE
auto
Nivelul funcional al organizaiei este nivelul diviziilor i
Avantaje competitive departamentelor operative. Aspectele strategice la nivel
operaional sunt legate de procesele de afaceri i lanul valoric
Costuri
sczute
Difereniere (engl. value chain).
Mari Cost Difereniere Strategiile funcionale pentru departamentele de marketing,
Leadership finane, operaiuni, resurse umane i cercetare - dezvoltare
General
Toyota Motors necesit dezvoltarea i coordonarea resurselor prin care
strategiile de afaceri pot fi executate eficient.
Segmente Focus
de pia Difereniere Unitile funcionale ale unei organizaii sunt implicate
Focus
strategic prin furnizarea informaiilor legate de resurse i
Restrnse Costuri BMW
Hyundai
capabiliti pe care se bazeaz strategiile formulate la nivele
Mercedes superioare, de uniti de afaceri i corporative. Odat ce o
Mazda
strategie este formulat la nivele superioare, unitile
Sursa: Porter (1985) funcionale o transform n planuri de aciuni pe care fiecare
Figura nr.6.6. departament sau divizie trebuie s le realizeze pentru ca
strategia s fie implementat cu succes.
Hyundai i-a ctigat succesul la nivel internaional cu o gam
restrns de maini de dimensiuni mici i medii fabricate la un cost Spre exemplu, strategia de afaceri de tip cost-
relativ redus pentru care a fixat un pre competitiv. Trebuie subliniat leadership sau low-cost a companiei Southwest este
c nici Toyota i nici Hyundai nu fabric cele mai ieftine maini din susinut prin urmtoarele strategii funcionale:
lume. BMW i Mercedes i-au ctigat poziia pe pia fabricnd utilizarea internetului pentru vnzarea biletelor pentru a
linii restrnse de maini mai exclusive pentru consumatorii care elimina costurile de distribuie cu comisioanele
caut n primul rnd calitatea, mai puini sensibili la pre. Ambele ageniilor de turism; utilizarea intensiv a activelor (ex:
companii i-au extins gamele de produse n ultimii ani fr s-i avioane), emiterea biletelor electronice pentru
modifice fundamental strategia de baz: exist mai multe modele
eliminarea costurilor de imprimare i livrare a acestora,
disponibile care se adreseaz unor segmente de pia clar
identificate, care cuprind oameni dispui s plteasc preuri operarea unui singur tip de aeronav (Boeing 737)
premium pentru o calitate perceput a fi mai bun. n mod similar, pentru reducerea cheltuielilor de mentenan i
Mazda se adreseaz unui segment mai restrns al mainilor sport. reparaie; utilizarea aeroporturilor secundare, cu taxe de
aeroport mai mici; lipsa serviciului pentru pasageri la
Sursa: Thompson i Martin (2005)
bord; operarea rutelor scurte i multe altele.

111 112
 6.5. EXTERNALIZAREA STRATEGIC (STRATEGIC
OUTSOURCING)
Externalizarea strategic nseamn c una sau mai multe
activiti ale firmei sunt realizate (externalizate) de companii
specializate. Compania alege s se concentreze pe un numr
mai redus de activiti care creeaz valoare
 Pentru a-i ntri modelul de afaceri
Se externalizeaz activiti care nu sunt de baz sau
strategice
 Acestea sunt realizate mai eficient de
companiile specializate
Corporaia virtual
 Descrie compania care adopt externalizarea
strategic extensiv
Avantaje Oursourcing
 Subcontractorii eficieni reduc costurile totale
 Concentrarea resurselor disponibile
 Difereniere mai bun a produselor
 Firma devina mai flexibil i rspunde mai
uor la pia
Dezavantaje Outsourcing
 Nu se obin efecte de nvare din activitatea
externalizat
 Dependen crescut de subcontractant
 Pericolul externalizrii activitilor care creeaz
valoare = reducerea avantajelor competitive
6.6. OFFSHORING
 Relocarea proceselor existente n alte ri
 Pstrarea controlului unitii
 Costuri reduse de producie
 Proceduri existente
113
6.7. STRATEGII COMPETITIVE N CONDIII DE
HIPERCONCUREN
Multe organizaii - att din sectorul public ct i din sectorul
privat - trebuie s fac fa unui mediu de afaceri turbulent, n
schimbare rapid, cu nivel mare de nesiguran i unui nivel
ridicat de concuren. Acest tip de mediu este numit
hipercompetitiv. n mediile de afaceri care evolueaz ncet,
strategiile urmresc n principal construirea i susinerea
avantajelor competitive care sunt dificil de imitat. Spre
deosebire, n condiii de hiperconcuren organizaiile trebuie
s fie contiente de faptul c avantajul competitiv este
temporar. Astfel, avantajul competitiv este strns legat de
abilitatea organizaiei de a (se) schimba, de rapiditate,
flexibilitate i tulburarea pieei.
Johnson et al (2008) propun urmtoarele strategii competitive
n condiii de hiperconcuren:
1. Repoziionarea: schimbarea poziionrii strategice.
(Poziionarea reprezint imaginea pe care organizaia
dorete s o transmit consumatorului pentru fiecare
produs / serviciu. Strategia nseamn s fii diferit, cu
alte cuvinte sa te poziionezi altfel dect celelalte
companii prezente pe pia)
114
 Strategii competitive n condiii de hiperconcuren Subminarea punctelor tari ale concurenilor.
Concurenii pot ncerca s domine anumite zone
Depirea barierelor ridicate geografice sau segmente de pia. Totui,
de concureni:
Scurtarea ciclului de via al
poziiile de putere pot fi atacate. Spre exemplu,
produselor beneficiile economiilor de scar obinute ntr-o
Subminarea punctelor tari ale Repoziionarea zon / segment pot fi subminate de ctre un
concurenilor
Contraatacarea avantajelor din
concurent care beneficiaz de economii de scar
adncul buzunarului n ara de origine i dorete s intre pe pia.
Contraatacarea avantajelor din adncul
buzunarului. Unii concureni pot avea avantaje
Concureaz cu succes: importante din surplusul de resurse (numite
Depirea micrilor mpiedicarea imitrii de ctre adesea din adncul buzunarului) pe care le
concurenilor n pia: concureni
Blocarea avantajelor primului Neatacarea direct a punctelor pot folosi pentru a lansa un rzboi concurenial
sosit slabe ale concurenilor aprig. Astfel, celelalte firme trebuie s gseasc
Imitarea micrilor Tulburarea pieei modaliti s ocoleasc avantajele de acest tip
concurenilor n pia Comportamentul imprevizibil
Semnale confuze de intenii ale concurenilor puternici. Spre exemplu,
strategice firmele mai mici pot evita confruntarea /
concurena direct prin concentrarea pe
Sursa: Adaptare dup Johnson et al (2008) segmente ni. Ele pot fuziona sau construi
Figura nr.6.7. aliane pentru a putea concura cu firmele mari.
3. Depirea micrilor concurenilor n pia
2. Depirea barierelor ridicate de concureni. Blocarea avantajelor primului sosit. Un
Concurenii ncearc la rndul lor s i susin competitor poate ncerca s obin avantajele
avantajele competitive prin ridicarea de bariere, pentru primului sosit pe o anumit pia cu un anumit
a preveni alte organizaii s intre n domeniul lor de produs sau serviciu. n acest caz, firma trebuie
afaceri. s rspund rapid prin ptrunderea pe respectiva
pia cu un produs similar, nainte ca
Scurtarea ciclului de via al produselor. n
respectivul concurent s i consolideze poziia
condiii hipercompetitive, un avantaj competitiv
de primul sosit n mintea consumatorilor.
al concurenilor poate fi depit prin scurtarea
ciclului de via al produsului, prin introducerea Imitarea micrilor pe pia / imitarea
unei versiuni mbuntite a produsului. produsului. Exemplu: lansarea aparatelor de
cafea pe baz de capsule de ctre Nestle n

115 116
 Romnia Nesscafe Dolce Gusto a fost imediat
urmat de lansarea Jacobs Tassimo.
4. Concureaz cu succes
mpiedicarea imitrii de ctre concureni prin
concurarea prin dezvoltarea de noi avantaje
competitive, n locul prelungirii duratei
avantajelor competitive vechi.
Nu se recomand atacarea direct a punctelor
slabe ale concurenilor. Concurenii devin
contieni de acestea i proiecteaz strategii prin
care s le repare sau minimizeze.
Tulburarea pieei. Abilitatea de a schimba
status-qvo-ul de pe pia este o competen de
baz i urmrete atragerea ateniei
consumatorilor i ctigarea acestora prin
ncercare produsului /serviciului / beneficiului
care atrage atenia.
Comportamentul imprevizibil. n situaia n care
concurenii identific un model de aciune n
comportamentul unei organizaii concurente, ei
pot prevedea urmtoarele micri competitive i
pot nva rapid cum s imite sau nvluie
organizaia.
Semnale confuze de intenii strategice. Firma
poate transmite n pia, i deci concurenilor,
semnale false de intenii strategice pentru a
induce concurenii n eroare.
117
7. CULTURA ORGANIZAIONAL I ROLUL
EI N REALIZAREA STRATEGIEI
7.1. CULTURA: DEFINIRE I CARACTERISTICI
Cultura a fost definit de ctre Hofstede (1997) ca un mod de
gndire sau ca o programare colectiv a minii: fiecare
persoan deine modele de gndire, simire i aciune pe care
le-a nvat de-a lungul vieii, afirmnd totodat c un mod
de gndire trebuie s fie mprtit cu ceilali pentru a fi
considerat cultur: cultura este ntotdeauna un fenomen
colectiv, deoarece este cel puin parial mprtit de oamenii
care locuiesc sau au locuit n acelai mediu social. Aceast
abordare s-a regsit mai nti la Kluckhohm (1951): Cultura
const n abloane de gndire, simire i reacie miezul
esenial al culturii const n ideile tradiionale (formate i
sintetizate de-a lungul timpului) i n special n valorile
ataate lor.
O definiie larg acceptat a culturii este urmtoarea: Cultura
este acel ansamblu complex care include cunotine, credine,
art, moraluri, legi, tradiii i alte abiliti i obiceiuri pe care
omul le dobndete ca membru al societii. Aceast definiie
scoate n eviden faptul c individul nva cultura n
interiorul societii, relevnd principalele caracteristici ale
culturii:
Cultura se nva de la cei care ne nconjoar la nivel societal.
Indiferent dac acest nivel se refer la nivelul geografic sau
regional, nivelul familial sau cel organizaional, oamenii nva
presupunerile de baz ale culturii ce le modeleaz valorile.
Nici un individ nu se nate cu anumite valori, credine i
presupuneri, ci trebuie s le nvee de la cei din jurul su.
Cultura este mprtit de membrii unei comuniti i
transmis de la o generaie la alta. Cultura se propag de la o
118
generaie la alta, prin transmiterea obiceiurilor i tradiiilor,
credinelor i normelor de comportament. Cultura este un
fenomen colectiv, adic nici o cultur nu aparine unui singur
individ, ci se formeaz n interiorul unui grup de oameni, n
funcie de regiunea de domiciliu, condiiile climatice,
motenirea istoric, situaia economic etc.
Cultura are caracter cumulativ, n sensul c noile cunotine
i deprinderi se adaug peste cele vechi, n timp. Aceast
trstur a culturii i determin caracterul evoluionist. Cultura
este ntr-o continu evoluie, adic i pierde anumite trsturi
i ctig altele noi. Aspectele culturale care se modific
variaz de la o societate la alta. Odat cu trecerea timpului,
apar noi tehnologii, noi modaliti de lucru i de interaciune
uman, gndirea social se transform, la fel i cultura. Fiecare
cultur se modific n timp, iar rapiditatea cu care acest lucru
se ntmpl variaz de la o cultur la alta. Deci culturile sunt
dinamice, considerndu-se c nici o cultur nu rmne
neschimbat.
Cultura are caracter simbolic, cu alte cuvinte cultura
formeaz modele de comportament pe care indivizii le
urmeaz ndeaproape i folosete idei i simboluri pentru a da
nelesuri experienelor i aspectelor mediului nconjurtor.
Fiecare individ vede i abordeaz mediul nconjurtor dintr-un
punct de vedere propriu culturii sale. Acelai aspect poate fi
interpretat diferit de la o cultur la alta.
Cultura este divers, adic se consider c este format din o
multitudine de culturi separate (subculturi); este un sistem care
are numeroase pri interconectate i dei aceste pri sunt
distincte, ele sunt interdependente formnd cultura n
ansamblul ei.
7.2. CE ESTE CULTURA ORGANIZAIONAL I DE
CE ESTE IMPORTANT?
119
Aplicarea noiunii de cultur la nivelul organizaiilor a
nceput s fie intens studiat ncepnd cu anii 1980, odat cu
apariia lucrrii lui Geert Hofstede pe tema consecinelor
culturii n cadrul organizaiilor la nivel internaional n 1997.
Majoritatea cercetrilor influenei culturii asupra afacerilor
internaionale s-a axat pe identificarea valorilor culturale de
baz ce difer de la o cultur la alta i pe modul n care acestea
influeneaz comportamentul angajailor la locul de munc.
Efectele culturii asupra tipului de structur organizaional,
asupra caracteristicilor de lidership, asupra tehnicilor de
negociere sau asupra motivaiei i practicilor de resurse umane
sunt doar cteva exemple de interaciuni ntre caracteristicile
culturale i practicile de management la nivel naional i
internaional.
Cultura organizaional s-a dovedit a fi o unealt util din trusa
managerului internaional. Din ce n ce mai mult, managerii i-
au ndreptat atenia spre cultur nu numai pentru a explica ce
se ntmpl n interiorul organizaiilor, ci i pentru a ncerca s
se foloseasc de aceasta pentru a atinge obiectivele de afaceri
sau pentru a regiza schimbri organizaionale. ntr-un mediu n
continu schimbare, managerii stabilesc strategia de afaceri
care cuprinde obiectivele strategice de realizat. Odat ce
obiectivele au fost stabilite, este necesar a se crea tipul de
cultur necesar pentru ndeplinirea lor i pentru a se asigura
implementarea cu succes a schimbrilor organizaionale.
Rolul culturii organizaionale n motivarea i maximizarea
valorii capitalului uman este unanim recunoscut. n anii 1980,
Berry (1983) a pretins c dup 20 de ani de accent pus pe
tehnicile analitice de management strategic, orientarea s-a
modificat, mai nou, accentul fiind pus pe aspectele culturale
din interiorul organizaiei. Performana organizaiei nu depinde
doar de pia, ci i de modul n care managerii rezolv
problemele interne; folosindu-se de cultura organizaional,
120
companiile pot deveni mai performante pe pia. Astfel,
culturile organizaionale puternice sunt un activ strategic,
deoarece concepiile interne pot motiva oamenii s ating
niveluri ridicate de performan. Un lider strategic eficient va
nelege i va modela cultura organizaional pentru ca
viziunea sa s fie urmat de angajai, iar astfel strategiile s fie
implementate. n acest sens, majoritatea companiilor de succes
dezvolt o cultur organizaional puternic, pentru ca
angajaii s fie mndri c aparin companiei, pentru a crete
productivitatea i calitatea muncii depuse.
Cultura este un fenomen dinamic care ne nconjoar n
permanen, inclusiv n cadrul unei organizaii, fiind continuu
creat de interaciunile noastre cu ceilali. Atunci cnd un grup
de oameni lucreaz mpreun o anumit perioad de timp, ei
i formeaz i mprtesc anumite concepii despre ce este
corect i indicat, i construiesc modele comportamentale pe
baza acestor concepii, iar aciunile lor adesea devin lucruri
fcute din obinuin i mbrac form de rutin. istoriei colective i a succeselor sau eecurilor trecute n
Similar noiunii de cultur, cultura organizaional este adesea
definit ca un sistem prevalent de presupuneri fundamentale,
convingeri, valori i norme de comportament mprtite de
membrii organizaiei. Cultura organizaional cuprinde un set
de structuri, rutine, reguli i norme care ghideaz i constrng
comportamentul membrilor unei organizaii. Ea reprezint
energia social care ndreapt membrii unei organizaii ctre
realizarea viziunii, misiunii i obiectivelor de afaceri, dar i
mecanismele de control care inhib anumite deviaii ale
comportamentului angajailor la locul de munc (Schein,
1999).
Trompenaars i Hampden-Turner (1997) vd organizaia ca o
construcie subiectiv a nelesurilor date de ctre angajai
mediului organizaional pe baza propriilor lor programri
mentale culturale. Schein (1985), cel care s-a concentrat pe
121
studiul influenei culturii la nivel organizaional, preciza:
cultura este nivelul presupunerilor fundamentale i
convingerilor elementare care sunt mprtite de membrii
unei organizaii, care opereaz incontient i care definesc
organizaia ntr-o manier considerat indiscutabil. Aceste
presupuneri i convingeri reprezint rspunsuri nvate la
problemele de supravieuire ale grupului n mediu extern i la
problemele de integrare din mediul intern (organizaional).
Astfel, aplicat la nivel organizaional, cultura poate fi definit
ca ablonul de presupuneri elementare pe care un anumit
grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat prin nvare
pentru a face fa problemelor de adaptare extern i
integrare intern i care au funcionat suficient de bine pentru
a fi considerate valide i astfel, pentru a fi predate mai departe
noilor membri ca fiind modul corect de a percepe, gndi i
simi n relaie cu acele probleme (Schein, 1991). O astfel de
definiie a culturii organizaionale subliniaz importana
formarea culturii organizaionale, prin ncapsularea
nvmintelor trase din experienele trecute n bagajul
organizaional de cunotine. Procesul de formare a culturii
organizaionale este unul lent i ncepe cu exprimarea explicit
a valorilor de baz. Odat ce angajaii i nsuesc aceste valori
ncep s se comporte n moduri care le definesc. Atunci cnd
modelele de comportament au succes n depirea
problemelor, valorile se transform n presupuneri de baz
incontestabile numite presupuneri fundamentale, iar pe msur
ce presupunerile sunt luate de-a gata, ele ies din sfera
contient (Schein, 1985).
Caseta nr. 6. Definiii selectate ale culturii organizaionale
Setul de nelegeri i nelesuri n mare parte tacite mprtite de
un grup de oameni care sunt n mod cert relevante i distinctive
122
grupului respectiv i transmise noilor membri (Louis, 1980).
Cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii,
angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat
bine n trecut i care au fost traduse n atitudini, comportamente,
ateptri, despre ceea ce este legitim i despre modalitile corecte
de gndire i aciune (Laurent, 1981).
Un set de simboluri, ceremonii i mituri prin care organizaia
comunic membrilor ei convingerile i valorile de baz (Ouchi,
1981).
Setul de presupuneri importante pe care membrii unei organizaii l
au n comun (Pearce i Robinson, 2000).
Setul de valori, norme, standarde de comportament i ateptri
comune care controleaz modul n care indivizii i grupurile
interacioneaz n interiorul unei organizaii i conlucreaz pentru
atingerea scopurilor organizaionale (Jones et al., 2000).
O colecie de valori i norme mprtite de oameni i grupuri
dintr-o organizaie care determin modul n care acetia
interacioneaz unii cu alii i cu exteriorul organizaiei. Definiia
continu cu explicarea valorilor organizaionale sau corporative care
mbrac forma convingerilor i atitudinilor legate de tipul de
obiective pe care membrii organizaiei trebuie s le urmreasc i
atitudini legate de tipurile de comportament acceptate pentru
atingerea acestor obiective (Baker, 2002).
Presupuneri i concepii de baz mprtite de membrii unei
organizaii care opereaz incontient i definesc perspectivele luate
de-a gata ale organizaiei despre ea nsi i despre mediu
(Schein, 2004).
Cultura este reflectat de modul n care angajaii unei
companii i ndeplinesc sarcinile de lucru, stabilesc obiective
i administreaz resurse pentru a le ndeplini. Ea afecteaz
modul n care angajaii iau decizii, gndesc, simt i acioneaz
n interiorul organizaiei. De asemenea, cultura organizaional
123
influeneaz recrutarea i selecia personalului pentru poziiile
din cadrul companiei, care la rndul lor influeneaz modul de
ndeplinire a sarcinilor de serviciu i procesul de luare a
deciziilor. Influena culturii este att de covritoare, nct are
puterea de a influena comportamentele n mod incontient.
Astfel, cultura unei organizaii ine de oameni (angajai,
manageri, lideri), de comportamentul lor i de modul de
organizare a activitilor n interiorul companiei.
Formarea i schimbarea culturii organizaionale depinde de
lidership i de exemplul anumitor indivizi, care au abilitatea de
a controla i influena diverse situaii. Deoarece o organizaie
nu se formeaz spontan sau accidental, credinele, valorile i
ateptrile fondatorilor sau liderilor modeleaz cultura
organizaional i experienele de nvare ale membrilor nc
de la nfiinarea organizaiei. Atunci cnd discutm despre
valorile fondatorilor sau liderilor ne referim la valorile care
sunt transmise companiei de ctre un manager fondator sau
lider, ca de exemplu o valoare individual pe care organizaia o
adopt n decursul istoriei sale comune; aceast valoare poate
fi de natur etic, social sau chiar antreprenorial. Caseta nr. 7
arat cum valorile fondatoarei The Body Shop, Anita Roddick,
a inspirat angajaii i a atras clienii.
Caseta nr. 7. The Body Shop
Cultura organizaional distinctiv a The Body Shop i-a permis
companiei s se dezvolte i s fie prezent n peste 60 de ri din
lume, cu peste 2500 de magazine. Ideea acestei afaceri i-a venit
fondatoarei, Anita Roddick, n urma unei vizite la un magazin care
vindea spunuri i loiuni parfumate, fabricate doar din ingrediente
naturale. n 1976, Anita nfiineaz The Body Shop, lund un
mprumut de 4000 pentru a deschide primul magazin. La scurt
timp, vinde i prima franiz, ca parte a planului de dezvoltare a unei
afaceri care s comercializeze produse cosmetice naturale, dovedind
grij fa de oameni i fa de mediul nconjurtor.
124

Motivaia Anitei de a-i deschide propria afacere a fost determinat
de angajamentul personal pentru educaie, schimbare social i grija
fa de mediu. Ea era convins c fiecare dintre noi poate schimba
ceva, orict de mic ar fi contribuia fiecruia, spunnd: dac tu
crezi c eti prea mic ca s ai vreun impact, ncearc s te culci cu
un nar n camer!. Talentul ei de antreprenoare s-a canalizat spre
cauze sociale, n timp ce era preocupat s fac lucrurile
sustenabile economic, social i ecologic, adresnd nevoile
prezentului, fr a compromite viitorul. Ideile de afaceri ale Anitei
proveneau din cltoriile ei n jurul lumii: vizitase multe ri n
dezvoltare i vzuse cum localnicele folosesc produse naturale cu
costuri mici, dar cu rezultate remarcabile. A observat c femeile din
Tahiti i freac pielea cu unt de cacao pentru a avea o piele moale
ca de satin n ciuda temperaturilor ridicate, a aflat c femeile din
Maroc folosesc noroi pentru a avea pr cu strluciri de mtase i c
mexicanii trateaz arsurile cu aloe i suc de cactus. Din aceste
observaii i-a dat seama de oportunitatea pe care avea s o abordeze
cu succes.
The Body Shop a trezit entuziasmul, angajamentul i loialitatea
tuturor celor implicai: compania nu trebuie s devin niciodat
altceva dect o afacere omeneasc: cu oameni, despre oameni,
pentru oameni. Aceast concepie i are originea n credinele
etice ale Anitei i Gordon Roddick, care s-au manifestat ntr-o mare
varietate de politici organizaionale: grija fa de mediu se regsete
n oferirea de produse cu ingrediente naturale, cu ambalaj
minimalist, dar cu arome puternice. n zilele noastre, surse
regenerabile de energie sunt folosite pentru operarea magazinelor
acolo unde este posibil, iar compania se declar mpotriva testrii
produselor pe animale.
La sfritul anilor 1980, The Body Shop s-a orientat ctre campanii
sociale i de protecie a mediului prin care s i promoveze
produsele. n anii 1997, Anita Roddick a lansat o campanie global
pentru a crete ncrederea de sine a femeilor, deteriorat de
campaniile care promovau stereotipul manechinelor, spunnd: n
lume sunt 3 miliarde de femei care nu arat ca fotomodelele i doar
8 care arat aa. Ideea a avut succes i a fost preluat ulterior de
125
Unilever ntr-o campanie recent de promovare a produselor Dove.
Dup moartea ei n 2007, Gordon Brown, Primul Ministru al Marii
Britanii, a adus un tribut Anitei numind-o una dintre adevratele
pioniere ale rii i o inspiraie pentru femeile de afaceri. El a
afirmat: Ea a lansat campanii cu obiective verzi cu muli ani
nainte ca acest lucru s devin la mod i a inspirat milioane de
oameni prin intenia de a oferi produse sustenabile unei piee de
mas. Ne vom aminti de ea nu numai ca o activ lupttoare pentru
mediu, ci i ca o mare antreprenoare.
Sistemul de valori constituie elementul esenial al culturii
organizaionale. Cultura este ncapsulat n valori i se
manifest simbolic. O valoare poate fi definit ca o credin
nestrmutat c un anumit mod de comportament este
preferabil personal sau social unui mod opus sau diferit de
comportament. Un sistem de valori este ansamblul necontestat
al credinelor referitoare la modurile preferabile de
comportament. Cu alte cuvinte, o valoare acioneaz ca un
principiu ideal la care membrii unei comuniti i raporteaz
judecata i decid ce comportament s adopte. Ca urmare, o
valoare mbin elemente cognitive, afective i
comportamentale care interacioneaz continuu i sunt
reflectate de aciunile i comportamentele membrilor
organizaiei. Datorit acestui fapt, cultura mai poate fi definit
i ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de
nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii i
i pune amprenta asupra concepiei organizaiei privind etica
activitii i a afacerilor. Rezult c ntre sistemul de valori i
principiile de etic exist o coresponden care vizeaz, n
principal, urmtoarele aspecte:

angajarea pentru calitate, inovare, modernizare,
tehnologii noi;

interesul pentru motivarea i remunerarea
corespunztoare a salariailor;

importana acordat onestitii, integritii, respectrii
126
 standardelor etice;

importana care se acord beneficiarilor i
colaboratorilor;

datoria fa de acionari, furnizori, comunitate;

importana acordat proteciei mediului;

onestitatea i respectarea legii;

conflictele de interese i modul de soluionare al
acestora;

cinste n practicile de marketing;

corectitudinea practicilor n domeniul preurilor, al
contractrii i al plilor.
Un exemplu de valori corporative este oferit n Caseta nr. 8.
Caseta nr. 8. Valorile corporative ale Grupului Volvo
Grupul Volvo vede n cultura sa organizaional un activ unic,
deoarece concurenilor le este dificil s o copieze. Aplicnd i
ntrind expertiza i cultura organizaional pe care a construit-o de-
a lungul anilor, organizaia i poate atinge obiectivele strategice.
Valorile corporative ale Grupului Volvo sunt calitatea, sigurana i
grija fa de mediu. Acestea influeneaz modul n care Volvo
dezvolt produsele, acioneaz n societate i trateaz clienii i Din punct de vedere al culturii organizaionale, organizaiile cu
angajaii.
Calitatea ca valorare corporativ: Calitatea este expresia dorinei
Volvo de a oferi produse i servicii de ncredere i este urmrit n
toate operaiunile, de la dezvoltarea de produs i producie, la livrare
i asisten pentru clieni. Scopul Volvo este de a depi ateptrile
clienilor n termeni de calitate, pe baza unei culturi organizaionale
n care fiecare angajat este contient c trebuie s fie cel mai bun
partener de afaceri.
Sigurana ca valorare corporativ: Fondatorii Volvo au afirmat c
sigurana este i trebuie s fie principiul de baz n toat munca de
design i producie. Sloganul sigurana este parte din sufletul
nostru nsoete organizaia nc din 1927 i sintetizeaz misiunea
de zero accidente. Echipa de cercetare a accidentelor furnizeaz
informaii despre cauzele accidentelor i rnilor i modalitile n
127
care se comport autovehiculul n caz de accident, dezvoltnd
tehnologii care s asigure protecie sporit a pasagerilor n caz de
accident i minimizarea consecinelor accidentelor.
Grija fa de mediu ca valorare corporativ: Fiind unul dintre cei
mai mari productori de autovehicule comerciale la nivel mondial,
Volvo i-a asumat responsabilitatea de a reduce impactul asupra
mediului al produselor sale. O tradiie lung n programe de
protejare a mediului ofer oportunitatea creterii competitivitii att
a produselor Volvo, ct i a clienilor si.
Sursa: http://volvogroup-qa.volvo.com
Diferenele culturale dintre organizaii se regsesc n modul n
care acestea opereaz, comunic i motiveaz. Culturi
organizaionale diferite determin angajaii unor companii
distincte s ia decizii diferite n termeni de atitudine fa de
risc, planificare strategic, libertatea angajailor de a decide
cum s-i realizeze sarcinile de serviciu, preferine pentru
realizarea sarcinilor individual sau n echip, preocuprile
conducerii legate de subordonai etc.
activitate internaional au ca scopuri s (Johansson, 2006):
 Construiasc o cultur organizaional puternic la
nivel internaional. Productorul de mobil IKEA
realizeaz acest lucru prin promovarea valorilor
suedeze de egalitarism, funcionalitate, munc i
simplitate printre angajaii si de pe tot cuprinsul
globului. Din acest punct de vedere, compania a
ntmpinat mult mai multe probleme n SUA, dect n
Europa de Vest sau Canada.
 Construiasc o cultur tehnic sau profesional
comun. Elf - Acquitaine, compania francez din
domeniul petrolier, a stabilit standarde nalte pentru
128
 profesionalism i cunotine tehnice pentru a Niveluri de manifestare a culturii
mbunti afilierea diviziilor internaionale la grup.
 Construiasc sisteme financiare i de planificare
Nivel
puternice. Emerson Electric promoveaz planificarea n
global
detaliu, raportarea financiar i reducerea costurilor ca Nivel Nivel sub-
valori corporative. naional naional

7.3. NIVELURILE CULTURII N CAZUL

COMPANIILOR CU ACTIVITATE INTERNAIONAL Nivel Nivel Nivel
regional individual industrial
Pentru o mai bun nelegere a complexitii culturii n general,
i n context organizaional n particular, se folosete abordarea
multi-stratificat a culturii. n aceast abordare nivelurile Nivel
inferioare ale culturii sunt ncorporate n cele superioare, iar funcional Nivel
schimbrile produse ntr-un nivel al culturii determin organizaio
schimbri n celelalte niveluri. Astfel, fiecare nivel cultural nal
servete drept context pentru nivelurile inferioare lui.
Reciproc, procesele care au loc n niveluri ncorporate
modeleaz nivelul macro al entitii culturale.
Sursa: Adaptare dup Johnson et al (2008)
Influenele culturale asupra unui individ se manifest la mai Figura nr.7.1.
multe niveluri, dup cum arat Figura nr.7.1, prezentate n cele
ce urmeaz. Nivelul culturii regionale este un termen folosit cu
precdere n antropologie i geografie. Adesea, culturi
specifice nu i limiteaz acoperirea geografic la
graniele naionale, transcendnd graniele oficiale
trasate de tratate, declaraii sau rzboaie. n Europa de
Vest, principala grani cultural este trasat ntre
Europa Latin (unde motenirea Imperiului Roman a
rmas preponderent) i Europa Germanic (n care s-a
sincretizat semnificativ cultura germanic).

129 130
 Nivelul culturii naionale care se definete prin
raportarea culturii la un spaiu naional determinat, fiind
influenat de factori geografici, istorici, politici,
economici, religie i limb naional. Printre cele mai
cunoscute analize a influenei culturii naionale asupra
organizaiilor cu activitate internaional se afl, cu
siguran, cea a lui Geert Hofstede (1997). Acesta a
artat modul n care atitudinile fa de munc, autoritate,
egalitate i ali factori importani difer de la ar la ar.
Aceste diferene au fost conturate de-a lungul secolelor
de fore culturale puternice influenate de istorie, religie,
politic, geografie i altele. Companiile multinaionale
trebuie s neleag i s in cont de aceste diferene
care se manifest n termeni de standarde, valori i
ateptri diferite n rile n care opereaz.
ncercarea companiei Disney de a construi o
replic n Frana a parcurilor Disneyland din
SUA a fost catalogat de mass-media francez
drept un imperialism cultural i a ntmpinat
numeroase dificulti. Numrul de vizitatori a
sczut cu 0,3% pe an, din 1999 pn n 2005
(Caseta nr. 9. Mini-studiu de caz).
Caseta nr. 9. Mini studiu de caz: Euro Disneyland
Antoine Guervil sttea la postul su din faa Hotelului Cheyene din
Euro Disneyland costumat n cowboy, exersndu-i salutul:
Howdy!. Cnd Guervil, un refugiat politic din Haiti rostea
cuvntul, suna mai mult ca Audi. Turitii nu nelegeau de ce erau
ntmpinai cu numele unei mrci auto germane n faa hotelului.
Vorbitorii nativi de limb francez au o problem cu rostirea
sunetului h aspirat, ca n cuvinte ca Hank i Howdy. Guervil
primise sarcina s poarte un costum de cowboy i s ntmpine cu o
fa fericit oaspeii hotelului Cheyene, construit pe tematica
131
filmelor western americane. Audi! spuse Guervil, cu un efort
lingvistic vizibil pe faa lui. Era cu adevrat o lupt. Dac lucrurile
nu se mbunteau era uor de anticipat viitoarele plngeri ale
Grupului Renault, unul din sponsorii parcului Euro Disneyland
recent inaugurat.
Nu puine au fost problemele ntmpinate de compania american
Disney cu cei 12000 de angajai ai parcului tematic de lng Paris.
Un ghid de reguli detaliate legate de mbrcmintea, tunsoarea i
accesoriile acceptate a fi purtate de angajai a lansat compania n
dispute legale i culturale. Criticii se ntrebau cum americanii pot fi
att de insensibili la cultura francez, individualism i intimitate.
Regulile, explicate detaliat n ghid i prezentate n filmulee video,
depeau standardele de nlime i greutate. Cereau ca prul
angajailor de sex masculin s fie tiat deasupra nivelului gulerului
i ca acetia s nu poarte perciuni, brbi sau musti. Orice tatuaj
trebuia acoperit. Femeile trebuiau s aib prul de o singur culoare
natural i puteau s foloseasc doar rimel. Folosirea genelor false, a
creioanelor dermatograf i a tuurilor de ochi era interzis, n timp
ce unghiile nu trebuiau s depeasc nivelul degetelor, ca lungime.
Femeile puteau purta un singur cercel n fiecare ureche, cu un
diametru maxim definit, lenjerie corespunztoare i doar dresuri
transparente, fr model. Dei duul zilnic nu era explicit menionat
n ghid, filmuleele prezentau scena duului de diminea,
menionnd c angajatul trebuia s se prezinte la lucru curat n
fiecare zi.
Prin contractul ncheiat cu guvernul francez, Disney obinuse
concesia terenului i stimulente financiare, obligndu-se n schimb
s angajeze cu precdere ceteni francezi sau din teritorii. Dar, s-a
dovedit c acetia au manifestat o mare reticene n a adopta codul
de conduit al companiei americane Disney, genernd o problem
delicat din punct de vedere cultural.
Nivelul culturii sub-naionale. n interiorul unei naiuni
exist regiuni cu caracteristici ce le difereniaz de alte regiuni
sub-naionale. Sunt bine-cunoscute diferenele culturale dintre
nordul industrial i sudul Italiei, dintre regiunile flamand
132
(Flanders) i valon (Wallonia) din Belgia, dintre regiunile din
cadrul Regatului Unit al Marii Britanii (ex: Anglia, Scoia) i
Irlandei de Nord.
Nivelul culturii industriale evideniaz specificul unei ramuri
sau sub-ramuri industriale i este determinat de factori
precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologic,
gradul de intervenionism al statului etc.
Nivelul culturii organizaionale este studiat n detaliu n acest
capitol. Cultura organizaional este definit adesea drept setul
de convingeri i valori mprtite de membrii aceleiai Volvo i de hotrrea de a se dezvolta pe plan profesional. The
organizaii, care le influeneaz comportamentul. Intensitatea
culturii organizaionale depinde de gradul de omogenitate al
percepiilor i convingerilor membrilor organizaiei; o cultur
puternic este cea care se bucur de un nivel ridicat de
omogenitate. Culturile organizaionale puternice pot influena
culturile naionale. n plus, se estimeaz c au puterea de a
oprima culturile naionale din cadrul organizaional prin
intermediul sistemului de standardizare a operaiunilor de
afaceri, care este un element distinctiv de marc i de avantaj
competitiv.
Exemple de caracteristici dominante ale culturii
organizaionale sunt: inovarea, atenia pentru detaliu,
orientarea spre rezultat, aversiunea fa de risc i spiritul de
echip. Modul predictibil n care angajaii unei companii se
comport ntr-o anumit situaie (ex: ntrzierea ncasrii unei Suntem responsabili. Fiecare angajat particip la stabilirea
facturi) difer de modul n care angajaii altei companii se
comport n situaie similar.
133
Caseta nr. 10. The Volvo Way
The Volvo Way cuprinde esena culturii organizaionale a
Grupului Volvo i exprim cultura, comportamentele i valorile
mprtite la nivelul ntregului Grup Volvo. Coninutul i ideile i
au rdcinile n istoria companiei i dialogul din interiorul acesteia.
n fabrica de la Uddevalla, operaiunile de asamblare sunt proiectate
prin consultri ntre conducere i muncitori cu privire la procedurile
de lucru, design i organizare a activitii.
Concepia se bazeaz pe convingerea c fiecare individ dispune de
capacitatea i dorina de a mbunti operaiunile de afaceri ale
Volvo Way reprezint dialogul continuu dintre lideri, din interiorul
echipelor i ntre colegi, pe tot cuprinsul globului; reprezint modul
n care Volvo i conduce afacerile i obine rezultate, modul n care
stabilete parteneriate cu clienii i furnizorii, modul n care i
construiete viitorul.
Fragmente din The Volvo Way:
Cultura noastr este modul n care lucrm mpreun cu energie,
pasiune i respect pentru individ. Este despre implicare, dialog
deschis i feedback. Este despre lucru n echip, diversitate i
lidership. Este modul n care construim ncredere, ne axm pe
clieni i iniiem schimbare.
Pasiunea este o emoie intens, este ceea ce simi atunci cnd eti
dedicat i implicat n ceea ce faci, n totalitate. Aici ne punem
inimile i minile la lucru.
Ne pas de oameni. Ne recunoatem i ne apreciem unii pe alii.
Tratm fiecare individ cu respect.
intelor i la ndeplinirea lor. Fiecare individ contribuie prin munca
n echip la realizarea scopurilor comune de afaceri.
Sursa: http://volvogroup-qa.volvo.com
Nivelul culturii funcionale sau ocupaionale exprim
valorile unei anumite specializri funcionale sau ocupaionale.
Pentru a nelege mai bine cultura organizaional a unei
companii este necesar identificarea i analiza culturii
134
departamentelor sau altor grupuri semnificative din interiorul
organizaiei. Aici intervine noiunea de sub-cultur care se
refer la culturi diferite care se dezvolt n cadrul unor grupri
ocupaionale sau profesiuni: subculturile manageriale ale
gulerelor albastre i gulerelor albe, subculturile inginerilor,
muncitorilor, agenilor de vnzri, oamenilor din finane
contabilitate etc.
Termenul de guler albastru (eng. Blue collar) a fost
asociat n SUA cu muncitorii care presteaz o munc
manual i ctig un salariu orar. Ei pot fi calificai a anunat c toate staiile Amoco fie vor fi nchise, fie vor fi
sau necalificai i pot lucra n producie, minerit,
construcii, reparaii, ateliere mecanice sau n domeniul
instalaiilor tehnice. n schimb, gulerele albe (eng.
White collar) presteaz o munc de birou ce poate
presupune interaciunea cu clienii, vnzri, recreere
etc. Anumite regiuni din SUA sunt cunoscute pentru
etica gulerelor albastre: statul Pennsylvania i n
special oraele Pittsburgh i Allentown, statele Ohio i
Massachusetts, statul Michigan n special oraul
Detroit. Sub-cultura gulerelor albastre se
caracterizeaz prin munc grea i ncredere de sine,
mndrie i convingerea c o meserie nvat (care de
cele mai multe ori este transmis din tat n fiu) este
mai valoroas dect educaia de nivel superior.
n cadrul unei companii, oamenii de marketing pot
urmri atragerea i fidelizarea consumatorilor (ca de
exemplu prin oferirea de mostre sau diverse tipuri de
pachete promoionale), oamenii din vnzri vizeaz
creterea cotei de pia prin sporirea volumului de
vnzri (prin oferirea de diverse tipuri de discounturi),
n timp ce oamenii din finane-contabilitate urmresc
profitul i transpunerea corect n situaiile financiar-
contabile a metodelor de stimulare a vnzrilor utilizate
de celelalte departamente.
135
Caseta nr. 11. Amoco i British Petroleum: o fuziune cu
probleme
Amoco Corporation, nfiinat iniial ca Standard Oil Company
(SUA) n 1889, era o companie global cu afaceri n industriile
chimic i petrolier. Pe 11 august 1998, Amoco a anunat c va
fuziona cu British Petroleun (BP, Marea Britanie) n cea mai mare
fuziune industrial. Iniial, planurile erau ca toate benzinriile BP
din SUA s fie convertite n Amoco, n timp ce toate benzinriile
Amoco din strintate s fie convertite n BP. Dar, pn n 2001, BP
redenumite n BP. Astfel, majoritatea staiilor Amoco au fost
demolate i nlocuite cu benzinrii n stil BP, abandonate sau
vndute concurenilor.
n urma fuziunii, Amoco a decis s-i centralizeze toate operaiunile
inginereti ntr-o singur divizie de service. Dei, inginerii mai
lucraser anterior pe diverse proiecte, acum ei trebuiau s furnizeze
servicii direct clienilor, care plteau pentru ele. Inginerii s-au opus
vehement acestei schimbri, iar muli dintre ei au ameninat c
prsesc compania. Rezistena lor i are originea n cultura
ocupaional, potrivit creia lucrul bine fcut vorbete de la sine,
nu trebuie ei s i promoveze serviciile i s aduc clieni. La
Amoco, inginerii erau obinuii ca clienii s vin la ei pentru
servicii, i nu vice-versa.
Sursa: Adaptat dup Schein (1999)
Nivelul individual. Conceptualizarea culturii la nivel
individual reflect valorile culturale aa cum sunt reprezentate
la nivelul sinelui. Fiecare individ are o cultur proprie format
de-a lungul vieii i caracterizat de valori, convingeri i
obiceiuri proprii. Chiar n cazul gemenilor cu aceeai
nzestrare genetic i aceleai influene de mediu au fost
identificate caracteristici unice ce i difereniaz din punct de
vedere cultural.
136
n contextul globalizrii, comportamentul la locul de munc
este modelat din ce n ce mai mult de o cultur global care
se poziioneaz ca cel mai nou nivel (superior) care afecteaz
toate nivelurile inferioare, fiind influenat, la rndul su, de
ctre acestea. Globalizarea este cea mai semnificativ
schimbare care are loc n mediul de lucru n zilele noastre. Ea
exprim interdependena economic dintre ri dezvoltat prin
fluxuri internaionale de bunuri i servicii, capital, know-how
i oameni. Globalizarea poate fi considerat un factor
contextual care influeneaz cultura, determinnd formarea
unui nivel macro al culturii n abordarea multi-stratificat. Aa
cum rile vestice domin mediul global de afaceri contribuind
cu mai mult de jumtate la PIB-ul global, la fel cultura global
reflect valorile societilor vestice precum libertatea de
alegere, piaa liber i drepturile individului.
Mediul internaional de afaceri este foarte competitiv, ridicnd
provocri majore pentru organizaii de a mbria inovarea i
de a se adapta la schimbrile din mediul extern prin
remodelarea i restructurarea culturilor organizaionale pentru
creterea flexibilitii i adaptabilitii. Cele mai performante
companii introduc constant schimbri la nivelul industriei n
care opereaz. Astfel, ele devin cadru de referin i mediul la
care celelalte companii din bran trebuie s se raporteze,
permindu-le astfel s dein un control mai mare i s
modeleze mediul global.
innd seama de diversitatea mediului global de lucru,
organizaiile globale trebuie s dezvolte contientizarea
variaiilor culturale i s respecte diversitatea cultural.
Tolerana fa de diversitate permite companiilor s opereze
eficient peste graniele culturale i s-i motiveze angajaii din
diferite culturi s-i uneasc forele pentru a ntri avantajul
competitiv al organizaiei globale. Complexitatea n continu
cretere a locului de munc i nevoia de coordonare i
137
mobilizare a resurselor n interiorul i exteriorul granielor
geografice induc nevoia de formare a unor echipe de lucru
internaionale. Acestea permit organizaiilor globale s
depeasc decalajele geografice i culturale i s asigure o
comunicare i o coordonare eficiente ntre compania mam,
filiale i sucursale.
7.4. MODALITI DE MANIFESTARE A CULTURII
ORGANIZAIONALE
Cultura organizaional se manifest ntr-o manier complex,
de cele mai multe ori greu de sesizat i explicat, prin dou
componente: vizibil i invizibil. Chiar i partea
vizibil de manifestare a culturii este adesea dificil de
identificat i interpretat. Aceast manier dual de manifestare
a culturii organizaionale i-a adus comparaia cu un aisberg:
partea vizibil, plutete la suprafaa apei, iar partea invizibil,
semnificativ mai mare, se afl sub ap (Figura nr. 7.2). Din
aceast perspectiv, cultura vizibil include aspecte vizibile
sau declarate precum: viziunea, misiunea i valorile, structura
organizaional, politicile i procedurile, procesele formale,
modurile de comportament, vestimentaia, limbajul, sediul,
simbolurile i istorioarele; iar cultura invizibil reprezint
modul n care se fac lucrurile (en. the way things are done
around here) cuprinznd convingeri comune, reguli nescrise,
atitudini, norme i valori nescrise.
Analiza din exterior a culturii organizaionale surprinde
elemente de suprafa precum: sigla, antetul, tampila i alte
simboluri fizice, mascote, etichete, ambalaje, prospecte .a.; n
timp ce elementele de adncime sunt greu de identificat din
practicile organizaiei n raport cu comunitatea, instituiile
guvernamentale, partenerii i colaboratorii din ar i din
strintate. Atunci cnd organizaiile sunt analizate din punct
de vedere cultural, atenia este atras asupra aspectelor vieii
138
organizaionale care sunt adesea ignorate sau puin studiate,
cum ar fi povestioarele pe care angajaii vechi le spun noilor
venii pentru a le explica modul cum stau lucrurile, motivele
pentru care lucrurile personale sau documentele de afaceri nu
trebuie lsate la vedere pe birouri, care este atmosfera de lucru,
care sunt relaiile dintre colegi etc.
Cadrul cultural al unei organizaii este, de fapt, mult mai extins
i trebuie cunoscut pentru a nelege cultura existent n
interiorul organizaiei i efectele ei asupra comportamentului
angajailor. Analiza cadrului cultural arat manifestrile
comportamentale, materiale i simbolice ale culturii i poate fi
realizat la toate nivelurile culturii discutate mai sus (Figura
nr.7.2), dar cel mai des este folosit la nivelurile organizaional
i funcional.
Ilustrarea metaforei culturii aisberg
Misiune
Viziune Valori
Vestimentaie Tradiii
Structura
Atitudini Percepii
Valori
Norme de Convingeri
comportament
Reguli
Figura nr. 7.2.
139
Elementele cadrului cultural sunt prezentate detaliat n
continuare (Johnson et al, 2008):
 Paradigma6 se afl n centrul culturii
organizaionale, dup cum se poate observa din
Figura nr. 7.3. Prezumiile i credinele nepuse la
ndoial reprezint experiena colectiv aplicat
unei situaii i determin o anumit direcie de
aciune.
 Rutinele reprezint modul cum se fac lucrurile pe
aici i se refer la activiti repetitive. Spre
exemplu, n anumite companii recepionista anun
colegii prin email sosirea corespondenei sau
trimite n fiecare diminea informri cu privire la
cursul de schimb valabil n ziua respectiv, sau
chiar revista presei un sumar al celor mai
importante tiri de interes pentru companie.
 Ritualurile vieii organizaionale reprezint
activiti sau evenimente care scot n eviden
aspecte importante ale culturii organizaionale.
Exemplele includ programele de
pregtire profesional, panelurile,
procedurile de evaluare i promovare pe
post, edinele de vnzri, organizarea
petrecerii de Crciun, plecarea n
excursii i alte activiti recreative
pentru a consolida spiritul de echip.
6
Conform teoriei lui Thomas Kuhn, o paradigm reprezint un set de
reguli, norme i metode folosite de o comunitate pentru rezolvarea unei
probleme. Alii definesc paradigma drept un model, adic o reprezentare
simplificat sau o abstractizare a unui sistem.
140
 Cadrul de analiz a culturii organizaionale chimist Sorin Mustea care lucra la P&G n Belgia de
ani buni, unde conducea un departament cu atribuii
pe Europa. Dup 1989, el a insistat s aduc P&G i
n Romnia i a reuit n 2004, fiind de altfel numit
Directorul pentru Europa de Est. Din pcate, soarta
Istorioare i nefericit a fcut ca el s moar la numai 45 de ani n
mituri Simboluri accidentul aviatic de la Baloteti, ntorcndu-se de la
Timioara unde pregtise semnarea contractului de
cumprare a fabricii de detergeni. n memoria lui,
P&G Romnia acord Premiul Sorin Mustea
Ritualuri i Structuri pentru Excelen angajailor cu realizri excepionale
rutine Paradigma ierarhice din regiunea balcanic, peste ateptrile obinuite ale
postului lor, care demonstreaz iniiativ personal
deosebit, creativitate extraordinar i depun eforturi
deosebite pentru atingerea lor.
Sistemul de Structura  Simbolurile sunt obiecte, evenimente, aciuni sau oameni
control organizatoric care comunic, pstreaz sau creeaz nelesuri dincolo de
scopul lor funcional. De pild, birourile i aranjarea
acestora, mainile i poziiile au scop funcional, dar sunt i
semne ale statusului i ierarhiei.
nainte de reorganizarea din anul 2000, Marks &
Sursa: Johnson et al (2008) Spencer avea sediul central n Baker Street, Londra.
Cldirea gri i impuntoare, folosit de la nfiinarea
Figura nr. 7.3. companiei la sfritul anilor 1880, avea coridoare
lungi i ntunecate asemnate de cei 4000 de angajai
 Istorioarele i miturile pe care membrii companiei i le cu cele de la Kremlin, iar birourile individuale
spun unii altora, persoanelor din afara organizaiei sau reflectau statusul ocupantului prin grosimea
noilor venii exprim valori culturale prin rememorarea covorului. Reorganizarea companiei a nsemnat i
unor evenimente sau personaliti. De obicei, sunt legate de mutarea ntr-o nou cldire, modern, n Paddington,
succese sau eecuri, de eroi, ticloi sau rzvrtii. Londra.
Puin lume cunoate cum a ajuns Procter & Gamble Anumii oameni pot reprezenta aspecte importante ale
n Romnia, aceasta fiind o poveste pe care poi s o organizaiei sau puncte de turnur istoric. Limbajul
afli doar de la cei mai vechi angajai ai P&G utilizat de membrii organizaiei este, de asemenea,
Romania. Acesta s-a datorat n principal inginerului revelator. Spre exemplu, ntr-un spital universitar din

141 142
 Marea Britanie, doctorii i numeau pacienii  Sistemele de control, de evaluare i de recompens
material clinic n prelegerile pentru studenii la scot n eviden aspectele importante care trebuie s
medicin. Acest lucru relev concepia despre fie monitorizate n organizaie i pe baza crora se
consumatori, n acest caz, pacienii. determin performana individual.
Dei simbolurile sunt prezentate separat n cadrul n contrast cu abordarea culturii organizaionale prin prisma
cultural, trebuie luat n considerare faptul c multe celor dou componente vizibil i invizibil, un al doilea
elemente ale cadrului cultural sunt de natur model de reprezentare a culturii organizaionale este modelul
simbolic, precum rutinele, sistemele de control i multi-stratificat propus de Schein (1985)6. Acesta aranjeaz
recompens .a. modalitile de manifestare a culturii organizaionale pe
 Structura ierarhic se refer la ct de structurat, straturi, n funcie de vizibilitatea i complexitatea manifestrii
inflexibil i orientat ctre proces este organizaia. lor, dup cum se observ din Figura nr. 7.4.
Sistemul ierarhic difer de la o companie la alta, fiind
determinat n principal de structura organizatoric. Straturile culturii organizaionale
Structura ierarhic afecteaz posibilitatea angajailor de a
promova n interiorul companiei i influeneaz cultura
organizaional. Organizaiile cu multe niveluri ierarhice
prezint similitudini cu corporaiile mari i birocratice.
Sunt definite prin stabilitate, control, focus i integrare
intern, punnd accent pe standardizare, control i o
structur bine definit de autoritate i luare a deciziilor.
Liderii eficieni n structurile ierarhice sunt aceia care pot
organiza, coordona i monitoriza cu succes oamenii i
procesele.
Exemple de companii cu culturi ierarhice sunt:
McDonalds, caracterizat prin standardizare i
eficien - i Ford Motor Company, o companie care
are aptesprezece niveluri ierarhice.
 Structura organizaional reflect structura ierarhic i
indic raporturile de munc dintre membrii organizaiei.
Structurile ierarhice formale indic faptul c deciziile sunt
apanajul conducerii, iar ceilali trebuie s aplice ordinele Sursa: Schein (1985)
primite.
Figura nr. 7.4.

143 144
Conform acestui model de reprezentare, presupunerile
fundamentale reprezint miezul i aspectul cel mai important
al culturii organizaionale. Un ablon de presupunere
fundamental mprtit se formeaz pe msur ce membrii
unui grup descoper c aceasta le rezolv problemele de
adaptare extern i integrare intern, c funcioneaz suficient
de bine pentru a fi considerat valid i astfel, l transmit mai
departe noilor membri ca fiind modul corect de a percepe,
gndi i simi n raport cu aceste probleme. n timp ce
nivelurile de adncime (presupunerile fundamentale i
valorile) erau oarecum invizibile i neluate n seama n trecut,
acest lucru s-a schimbat n prezent, din ce n ce mai mult
atenie fiind direcionat ctre modelarea acestora.
Cel de-al treilea model de analiz a modalitilor de
manifestare a culturii organizaionale este modelul
multidimensional care investigheaz cultura n termeni de:
implicare, colaborare, transmiterea informaiei, nvare, grija
fa de clieni, direcia strategic, sistemul de recompens i organizaiei. Acestea sunt considerate a fi dimensiuni de baz
motivare, sistemul de control, comunicarea, coordonarea i
integrarea intern. Aceste elemente sunt detaliate n cele ce
urmeaz:

Implicarea se refer la asigurarea condiiilor favorabile
pentru ca toi membrii organizaiei s participe la luarea
deciziilor i s ofere idei i sugestii;

Colaborarea vizeaz ncurajarea lucrului n echip n
detrimentul muncii individuale;

Transmiterea informaiei este definit ca furnizarea
informaiilor noi sau importante angajailor sau colegilor n
timp util;

nvarea este procesul de mbogire a cunotinelor
existente;
145

Grija fa de clieni este strns legat de asigurarea
satisfaciei clienilor;

Direcia strategic se refer la realizarea obiectivelor
strategice incluse n planurile strategice ale organizaiei;

Sistemul de recompens i motivare asigur satisfacia i
motivaia angajailor;

Sistemul de control asist managerii n supervizarea
angajailor;

Comunicarea este sngele organizaiei care construiete
puni ntre membrii organizaiei;

Coordonarea i integrarea intern asigur eficiena
colaborrii cu colegii din alte departamente sau divizii
atunci cnd se urmrete un scop comun.
Fiecare dintre dimensiunile culturii organizaionale prezentate
mai sus are un rol bine definit n funcionarea i dezvoltarea
ale culturii organizaionale, lor putndu-li-se aduga i altele.
Integrarea unui nou venit n cultura organizaional este de
cele mai multe ori dificil. Pentru a uura acest proces, Schein
(2004)18 propune urmtoarele metode de depire a
problemelor de integrare:

Crearea unui limbaj comun i categorii conceptuale
comune. Dac membrii nu pot comunica unii cu alii i nu
se pot nelege printr-un limbaj comun i categorii
conceptuale comune, atunci existena comunitii de lucru
este imposibil prin definiie. n acest sens, n companiile
multinaionale exist liste de acronime sau abreviere
disponibile pe intranetul organizaiei.

Definirea barierelor de integrare i identificarea criteriilor
de includere sau excludere.
146

Alocarea puterii i statusului n interiorul grupului: fiecare
grup formal sau informal i dezvolt propriile norme de
comportament, criterii i reguli referitor la modurile n care
noii membri sunt admii, primesc sau pierd puterea.
Consensul n aceast privin are o importan crucial
pentru ca membrii grupului s nu dezvolte sentimente de
nelinite sau agresiune.

Dezvoltarea normelor comportamentale de prietenie i
respectarea intimitii. Fiecare grup stabilete regulile
jocului pentru relaiile ntre membri i ntre sexe diferite.

Stabilirea i alocarea recompenselor i pedepselor. Grupul
determin situaiile ncurajate i comportamentele nedorite
i reacioneaz fa de membrul care a avut
comportamentul respectiv, n consecin.

Explicarea inexplicabilului ideologie i religie. Fiecare
grup, ca fiecare societate, se lovete de situaii
inexplicabile crora ncearc s le dea un neles pentru ca
membrii s rspund prin comportamente corespunztoare,
evitnd nelinitile generate de situaii necunoscute i
necontrolabile.
7.5. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAIONALE
Cu ajutorul tradiiei, istoriei i structurii, fiecare organizaie i
construiete o cultur proprie, care confer membrilor un
sentiment de identitate exprimate prin sintagme ca: cine
suntem, ce urmrim, cum se fac lucrurile pe aici. Diferite
tipuri de culturi organizaionale au fost identificate de-a lungul
timpului, n ncercarea de a surprinde ct mai corect trsturile
definitorii nrdcinate n valori, convingeri, presupuneri
fundamentale i norme de comportament, cu scopul de a oferi
147
managerilor i liderilor un cadru de analiz pe care s i
bazeze strategia organizaional.
I. Culturi puternice versus culturi slabe
Dei toate organizaiile au culturi, unele par a avea culturi
organizaionale mai puternice, mai adnc nrdcinate, dect
altele. Cultura organizaional poate fi catalogat drept
puternic sau slab n funcie de msura n care membrii
mprtesc valorile organizaionale de baz i de gradul de
implicare i devotament fa de aceste valori de baz. O cultur
puternic este conceptualizat ca un set coerent de convingeri,
valori, presupuneri i practici mbriate de majoritatea
membrilor organizaiei. Accentul este pus pe: 1) gradul de
armonizare al convingerilor, valorilor, presupunerilor i
practicilor ntre membrii unei organizaii; 2) omniprezena
convingerilor, valorilor, presupunerilor i practicilor printre
membrii unei organizaii. Cu ct cultura organizaional este
mai puternic, cu att crete posibilitatea consecvenei
comportamentale printre membri, n timp ce o cultur slab
permite fiecrui membru s adopte preocupri proprii,
nealiniate cu cele ale celorlali i cu cele ale organizaiei n
acelai timp.
O cultur organizaional puternic este un set coerent
de credine, valori, presupuneri i practici mbriate
de majoritatea membrilor organizaiei.
Au fost formulate urmtoarele considerente legate de culturile
organizaionale puternice:

O cultur puternic, cuprinztoare, este benefic tuturor
organizaiilor deoarece cultiv motivaia, angajamentul,
identitatea, solidaritate i asemnarea, care faciliteaz
integrarea i coordonarea intern.
148

O cultur puternic poate fi mai important pentru unele
companii, dect pentru altele. Spre exemplu, organizaiile
de voluntari au o nevoie mai mare de o cultur
organizaional puternic, care i determin pe membri s
mbrieze misiunea, valorile, normele comportamentale,
credinele comune etc.

Culturile puternice ridic rezistene mai mari la schimbarea
cultural.

ntr-o cultur organizaional puternic, individul poate fi
att de devotat valorilor corporative comune nct s se
suprasolicite singur.
Karoshi este un termen japonez, care nseamn
moarte din cauza supramuncii. Primul caz de
Karoshi a fost consemnat, evident, n Japonia, n
1969 i a devenit un adevrat fenomen,
nregistrnd n 1990 aproximativ 10000 de victime
n ara Soarelui Rsare. Fenomenul a aprut
datorit angajamentului i devotamentului excesiv
pentru companie manifestat de angajaii japonezi.

O cultur organizaional puternic poate contribui la
subminarea obiectivelor strategice, cu alte cuvinte, normele
comportamentale i procedurile de lucru pot deveni att de
importante nct s umbreasc scopul original al
organizaiei.
II. n funcie de orientarea organizaiei au identificat
urmtoarele tipuri de culturi organizaionale:
2.1. Cultura centrat pe putere se caracterizeaz prin
dominaia unui singur individ sau a unui grup restrns de
indivizi, care iau deciziile i conduc organizaia. Acest tip de
cultur poate exista n organizaii mici sau n diviziuni ale unor
149
organizaii mari. n general, motivaia nu reprezint o
problem, deoarece ateptrile sunt clare, iar loialitatea este
recunoscut i recompensat. n form disfuncional, culturile
bazate pe putere pot cauza ineficien n cazurile n care
fiecare membru ateapt aprobare nainte de a ntreprinde o
aciune sau pune n practic o idee. Aceste situaii apar n
organizaiile care devin prea mari pentru a fi inute n mn de
o singur persoan, care concentreaz controlul i toat
autoritatea.
2.2. Cultura centrat pe roluri apare n organizaiile mari n
care membrii au roluri (sarcini) clar definite i nrudite. Ea
apare n medii de lucru foarte structurate cu obiective, inte i
proceduri. Un individ este judecat aproape n totalitate n
funcie de ct de bine i ndeplinete sarcinile de lucru. n
form funcional, culturile bazate pe roluri opereaz foarte
eficient i includ mecanisme de control i repartizarea
echilibrat a puterii. Ea rspltete consecvena i loialitatea,
iar datorit procedurilor cuprinztoare, determin un nivel
redus de stres. Neajunsuri ar fi c indivizii tind s se limiteze
la fia postului i s nu manifeste creativitate n realizarea
sarcinilor de serviciu prin iniiative personale, iar n form
dus la extrem, acest tip de cultur transform angajaii n
roboei.
2.3. Cultura centrat pe proiecte apare atunci cnd echipe de
lucru independente se formeaz pentru realizarea anumitor
scopuri. Acestea, prin interaciunile din membrii echipei i
formeaz propria lor cultur de lucru. Cultura de echip este
flexibil i adaptabil: echipele se formeaz pentru realizarea
unui scop specific, iar structura echipei se poate modifica n
funcie de etapa de realizare a proiectului.
2.4. Cultura centrat pe persoan este cea mai individualist
form de cultur i exist atunci cnd indivizilor li se permite
s se exprime i s ia decizii pentru ei nii. Ea apare atunci
150
cnd oamenii muncesc din greu pentru a atinge individual
obiective mult mai bine dect grupul n ansamblul su. Astfel,
se caracterizeaz prin existena unor oameni foarte motivai
care nu au nevoie de supraveghere pentru realizarea sarcinilor
de munc. Regulile i procedurile sunt limitate, angajaii
stabilindu-i cile de realizare a obiectivelor. Spre exemplu,
agenilor de vnzri li se d o mare libertate de aciune n
vederea atingerii obiectivelor de vnzri. Printre neajunsurile
acestui tip de cultur se numr: comportamentele de auto-
suprasolicitare din partea angajatului, dezvoltarea competiiei
acerbe ntre angajai care pot apela la metode neortodoxe
pentru atingerea obiectivelor, dificultatea controlului
personalitilor individualiste formate.
III. Tipurile de culturi organizaionale prezentate mai
sus se apropie de clasificarea culturilor organizaionale
formulat de Cameron i Quinn (2006) n funcie de dou
dimensiuni: orientarea n raport cu mediul (intern-integrare;
extern-difereniere) i gradul de stabilitate i control
(stabilitate-control; flexibilitate-discreie):
Stabilitate / Flexibilitate /
control Discreie
Focus intern / Ierarhie (control) Clan (colaborare)
Integrare
Focus extern / Pia Adhocraie
Difereniere (concuren) (creaie)
3.1. Cultura de tip clan (colaborare) caracterizeaz un loc de
munc deschis i prietenos n care oamenii mpart cu ceilali
multe lucruri despre sine; este ca o familie extins. Liderii sunt
151
considerai mentori sau chiar figuri parentale. Loialitatea fa
de grup i simul tradiiei sunt puternice. Se pune accentul pe
beneficiile pe termen lung ale dezvoltrii resurselor umane, iar
o importan major este atribuit coeziunii grupului.
Organizaia pune accent pe grija fa de oameni, munc n
echip, implicare i consens.
3.2. Cultura de tip adhocraie7 (creaie) caracterizeaz un
mediu de lucru dinamic, antreprenorial i creativ n care
inovarea, asumarea riscurilor, angajamentul fa de
experimentare i gndirea lateral8 n completarea celei
verticale, sunt mbriate de ctre lideri i angajai. Acest tip
de cultur promoveaz pionieratul la nivel de industrie, iar
accentul pe termen lung este pus pe cretere i dobndirea de
noi resurse. Succesul este tradus prin oferirea de produse i
servicii unice pe pia. n interiorul organizaiei se ncurajeaz
iniiativa i libertatea individuale.
3.3. Cultura de tip pia (concuren) caracterizeaz un
mediu de lucru formal i organizat, n care regulile i
procedurile guverneaz comportamentul angajailor. Liderii
ncearc s fie buni coordonatori i organizatori orientai spre
eficien, urmrind s asigure buna-funcionare a organizaiei.
Scopurile pe termen lung n cadrul acestui tip de cultur sunt
7
Adhocraia este termenul care desemneaz n sociologia contemporan
instabilitatea cronic pe care o cunosc diferitele forme de organizare
(economic i social) ca urmare a impactului societii capitaliste i
introducerii unor noi structuri organizaionale la diverse niveluri de
conducere.
8
Dezvoltat n 1967 de Edward de Bono, conceptul gndirii laterale
descrie un proces sistematic de gndire inovator, ce elimina tiparele
limitative ale gndirii logice. Punnd n valoare creativitatea, gndirea
lateral ofer o nou perspectiv asupra modului n care funcioneaz
mintea, crescnd simitor capacitatea de dezvoltare de noi idei i
identificare de noi soluii. Gndirea lateral nu nlocuiete gndirea
vertical (logica), ci o completeaz.
152
stabilitatea, performana i eficiena operaiunilor de pia.
Succesul se traduce prin livrare de ncredere, costuri reduse i
planificare minuioas a operaiunilor; conducerea urmrete
siguran i predictibilitate, evitnd riscurile.
3.4. Cultura de tip ierarhie (control) se regsete n
organizaiile orientate spre realizarea obiectivelor; oamenii
sunt competitivi i orientai spre ndeplinirea sarcinilor de
lucru i a obiectivelor; liderii sunt exigeni i duri - cer
rezultate, i astfel productivi i sunt preocupai de reputaia i
succesul pe pia. Accentul pe termen lung se pune pe aciuni
competitive i realizarea obiectivelor i intelor msurabile.
Succesul se traduce prin cot ridicat de pia i grad mare de
penetrare a pieei, de cele mai multe ori obinut cu ajutorul
preurilor competitive.
Tipurile de culturi prezentate anterior pot fi identificate att la
nivelul ntregii organizaii, ct i la nivelul departamentelor
sau a altor grupuri importante din interiorul organizaiei. Spre
exemplu, o companiei caracterizat de o cultur ierarhic poate
conine un grup de cercetare caracterizat de cultura de tip
adhocraie (creaie), un departament de inginerie caracterizat
de cultura de tip pia (concuren) i un departament de
resurse umane caracterizat de cultura de tip clan (colaborare).
Faptul c o cultur organizaional poate conine numeroase
subculturi crete complexitatea analizei culturale. Este posibil
ca un departament s dein caracteristici dominante
aparinnd unui tip de cultur i caracteristici nedominante
aparinnd altui tip de cultur. Spre exemplu, departamentul de
contabilitate poate fi caracterizat de o cultur de tip ierarhie
(control), dar s aib n acelai timp i trsturi ale culturii de care resursele financiare i informaionale sunt primordiale.
tip pia (concureaz). n realitate, culturi pure de tip ierarhie,
pia, clan sau adhocraie sunt extrem de rare; majoritatea
culturilor organizaionale care au fost diagnosticate utiliznd
metoda de evaluare cultural propus de Cameron i Quinn
153
(2006) au prezentat o component cultural secundar
dominant.
Aceste categorii de culturi organizaionale i demonstreaz
utilitatea prin faptul c asigur o baz pe care liderii i
planificatorii strategici i pot structura soluiile, recunoscnd
rolul important pe care cultura organizaional l joac. Fiecare
dintre aceste tipuri de culturi organizaionale are atribute
diferite, metode de lucru preferate i preocupri diferite fa de
munc.
IV. Diferitele tipuri de culturi organizaionale au fost
asociate de-a lungul timpului i cu zeii din mitologia greac.
Astfel, n funcie de principiul de organizare au fost
identificate culturile organizaionale Zeus, Apollo, Atena i
Dionysos (Handy, 1995). Acestea au fost descrise prin
raportare la tipurile de culturi identificate n funcie de
orientarea organizaiei i prezentate la punctul II.
4.1. Zeus (cultura centrat pe putere) Asemeni zeului care o
patroneaz i care conducea din Olimp prin puterea capriciului
i a impulsului de moment, prin trsnete i ploi, acest tip de
cultur este puternic structurat n jurul unei figuri centrale,
surs de putere i influen. Grafic, cultura Zeus este
reprezentat cu ajutorul unei pnze de pianjen (Figura nr.
7.5). Puternic centralizat, paternalist, aceasta cultur se
regsete mai ales n organizaii mici antreprenoriale, n
structuri mafiote, iar ocazional n asociaiile comerciale i n
anumite companii de comer i finane. Exist puine reguli i
proceduri scrise. Folosind puterea resurselor i carisma
personal liderul dicteaz celorlali ce s fac, ntr-o cultur n
Controlul este asigurat prin convocri neateptate i vizite
inopinate, modalitatea de control fiind banii i ncrederea sau
carisma personal. Deoarece eficiena se traduce prin obinerea
de rezultate, acest tip de cultur devine tolerant fa de
154
mijloacele utilizate. Angajaii acestor organizaii trebuie s fie structurale (a rolurilor i a procedurilor) sau a sistemului
orientai ctre putere, le este acordat mult ncredere i sunt (reeaua de roluri i proceduri).
ncurajai s i asume riscuri. Adepii acestei culturi gndesc
intuitiv i holistic i nva prin experimentare, i nu n mod
Reprezentarea grafic a diferitelor tipuri de culturi
logic, analitic sau secvenional.
4.2. Apollo (cultura centrat pe roluri) Apollo, zeul dreptii
i al raiunii i datoreaz fora pilonilor si, reprezentai n Zeus (cultura Apollo Atena Dionysos
context organizaional de funciunile specializate. Grafic, acest centrat pe (cultura (cultura (cultura
tip de cultur organizaional este reprezentat printr-un putere) centrat pe centrat pe centrat pe
templu grecesc cu piloni solizi. Asimilat adesea modelului roluri) proiecte) persoan)
birocratic de organizare, cultura bazat pe roluri se
caracterizeaz prin: definirea clar a rolurilor / sarcinilor de
lucru n cadrul fiei postului, existena unor proceduri scrise
detaliate pentru operaiuni i comunicare, existena unor norme
clare de comportament i reguli stricte de interaciune
interpersonal. Fiecare rol reprezint o roti a mainriei
organizaionale i este considerat mai important dect
angajatul care-l execut, ntruct el nu necesit performan,
Sursa:
fiind proiectat astfel nct s poat fi ndeplinit de o varietate
de persoane cu ajutorul procedurilor operaionale. Organizaia Figura nr. 7.5.
este coordonat de la vrf de o echip restrns de manageri
(top management) considerai suficieni pentru aceasta. Poziia
n ierarhie este o important sursa de putere, fiind descurajat 4.3. Atena (cultura centrat pe proiecte) n acest tip de
decizia luat la niveluri joase; angajaii de la aceste niveluri nu cultur patronat simbolic de zeia nelepciunii conducerea
trebuie s se abat de la procedurile scrise. Datorit birocraiei, este preocupat de soluionarea eficient a problemelor. Acest
cultura de acest tip este considerat a fi cel mai puin flexibil lucru se realizeaz prin identificarea problemei i alocarea
n a se adapta la schimbrile din mediul extern. Conceptul de resurselor potrivite pentru soluionarea problemei (constituirea
autoritate este comun cu cel din cultura Zeus, dar sursa puterii echipei care trebuie s ating un scop comun). n acest tip de
este distinct: n cultura Zeus managerul deine autoritatea, n organizaie, performana este dat de rezultate sau de
timp ce n cultura Apollo managerul este autorizat a deine problemele rezolvate. Simbolul acestui tip de cultur este
puterea. Membrii acestei culturi sunt nvai s prefere reeaua, ce exprim faptul c organizaia i extrage resursele
sigurana, ordinea i predictibilitatea la locul de munc. Ei sunt din diferite pri ale sale, c puterea organizaiei st n nodurile
motivai de ansa ascensiunii de-a lungul pilonilor / ierarhiei. reelei i c angajaii sunt tratai egal: organizaia este o reea
Schimbarea n acest context mbrac forma schimbrii de uniti de comando larg legate ntre ele, fiecare unitate

155 156
avnd o responsabilitate specific n strategia de ansamblu a
organizaiei. Este o cultur n care creativitatea este
ncurajat, dezvoltarea proprie este promovat, iar mobilitatea
inter-organizaional nu este privit ca o piedic la angajare, ci
ca o sursa de experien. Filozofia specific rezid n
ndeplinirea misiunilor i finalizarea proiectelor, iar trstura
cea mai important a acestui tip de cultur este gradul ridicat
de adaptabilitate. Echipele de proiect sunt temporare, modelate
pentru un scop specific, putnd fi reproiectate, abandonate sau
continuate. Organizaia reea este funcional att timp ct
fiecare grup din interiorul ei deine abiliti depline de decizie,
astfel nct indivizii gsesc n aceast cultur o mare libertate
de control asupra muncii proprii, avansnd pe baza
rezultatelor, acordnd i primind respect datorit acestora i
mai puin datorit vrstei, vechimii sau statutului. Managerii
i ctig autoritate odat cu ctigarea respectului angajailor, culturi, iar decizia se ia prin consensul profesionitilor. n mod
iar persuasiunea i motivarea sunt manierele pentru a-i
influena n locul dictaturii sau supunerii. Favoriznd
diversitatea muncii, acest tip de cultur promoveaz expertiza
i profesionalismul, fiind opus culturii de tip Apollo n care
membrii organizaiei ndeplinesc roluri de rutin pe baza unor
proceduri clare. Munca devine astfel un scop n sine care
angajeaz individul nu doar profesional, ci i afectiv.
4.4. Dionysos (cultura centrat pe persoan) este o cultur
existenial n care se consider c organizaia exist pentru a cultura sau culturile organizaionale diferite care exist sau co-
ajuta individul s se dezvolte. Dionysos, zeul vinului i al
bunei dispoziii, simbolizeaz o cultur ce contrasteaz cu
celelalte trei anterior menionate, ce este reprezentat grafic
printr-un grup de stele adunate ntr-un cerc. Membrii acestui
tip de organizaie nu sunt interdependeni, iar plecarea unora
nu cauzeaz dezechilibrul organizaiei. Managerii pot conduce
doar prin consens, deoarece fiecare individ are drept de veto
astfel nct orice efort coordonat este subiectul unei negocieri,
mai scurte sau mai lungi. Un exemplu dat de Handy (1995)
157
este universitatea: o universitate este o cultur existenial n
care nu se folosesc sanciuni mpotriva profesorilor, iar
concedierea, reducerea salariului sau pedeapsa nu sunt
folosite de ctre lider; el afirm c aceste decizii sunt luate de
un grup de egali i nu de ctre un singur individ. Barourile
de avocai, organizaiile artitilor, fan cluburile, sunt alte
exemple de organizaii orientate ctre individ. n plus, el
consider ca acest tip de cultur tinde s capete importan n
societate, prin formarea unor categorii noi de profesioniti
(manager IT, auditor, arhitect, specialist n relaii publice etc.),
alturi de doctori, avocai, profesori, consultani fiscali i
experi contabili. n acest tip de cultur, fiecare individ se
consider un profesionist independent care i nchiriaz
temporar serviciile sau deprinderile organizaiei. Rolul
conducerii este mai redus dect n cadrul celorlalte tipuri de
evident, nu multe organizaii pot exista cu acest tip de cultur,
ntruct organizaiile au obiective proprii, dincolo de
obiectivele concrete ale membrilor si. Mai mult, mecanismele
de control sau chiar ierarhiile manageriale sunt imposibile n
aceasta cultur, exceptndu-le pe cele bazate pe consensul
mutual. Libertatea individual fiind foarte apreciat, iar
schimbarea organizaional este greu de implementat.
Pentru a avea succes, un manager trebuie s fie contient de
exist n cadrul organizaiei pe care o conduce, s cunoasc n
profunzime elementele definitorii ale acestora i s activeze ca
un punct de legtur ntre diferitele tipuri de culturi, eliminnd
lipsa de complementaritate, i astfel, ineficiena.
V. De asemenea, n funcie de gradul de adoptare a
schimbrilor, culturile organizaionale se mpart n culturi
statice i culturi dinamice.
158
Culturile organizaionale statice sunt culturi ce se modific
foarte lent n timp, caracterizate de birocraie i meninerea
status quo-ului. Ele opereaz prin reguli i proceduri formale
cu un set bine definit de comportamente care promoveaz
securitatea i predictibilitatea, i permit doar schimbri i
adaptri limitate.
Culturile organizaionale dinamice cuprind factori de
orientare ctre dezvoltare i antreprenoriat, orientare ctre
societate i ctre descentralizare. Ele ncurajeaz flexibilitatea
i dispoziia necesar pentru ca organizaia s fie capabil s
primeasc i interpreteze semnalele din mediul extern n
schimbri organizaionale i comportamentale care
promoveaz supravieuirea, creterea i dezvoltarea
organizaiei.
7.6. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE
Schimbarea voit9 a culturii organizaionale este unul dintre
cele mai dificile lucruri de implementat la nivel organizaional,
datorit unei multitudini de motive: Cultura organizaional s-a
format de-a lungul anilor ca urmare a interaciunii dintre
membrii organizaiei. Cultura organizaional se formeaz din
motive clare, din nevoia membrilor organizaiei de a rezolva
probleme de adaptare la mediul extern i de integrare intern.
De cele mai multe ori, cultura organizaional reflect valorile
fondatorilor i stilul acestora de conducere; avnd n vedere c
managerii au tendina s angajeze oameni ca ei, cultura
organizaional este ntrit de noii angajai. Angajaii se
acomodeaz cu cultura organizaional, care le confer confort
9
Facem aici distincia ntre schimbarea organizaional iniiat de ctre
conducerea organizaiei i schimbarea culturii organizaionale n timp, ca
urmare a caracterului ei dinamic de adaptare gradual i continu la mediu.
159
psihologic; schimbarea culturii organizaionale poate cauza
dezechilibru emoional i poate destabiliza organizaia i poate
ntmpina att rezisten activ ct i pasiv din partea
angajailor.
Prin natura lor, unii oameni se opun schimbrii culturale,
datorit conformitii cu starea de fapt existent i teama de
nou. n aceste situaii, angajaii pot manifesta trei tipuri de
rezisten la schimbare: o rezisten pasiv, atunci cnd
manifest sentimente i opinii negative legate de schimbare,
exprim acord verbal dar nu se conformeaz, ignor sau
pstreaz informaiile pentru ei; rezisten activ, cnd se opun
activ schimbrii, prin greve sau absenteism de la locul de
munc; rezisten agresiv, cnd prin comportamentul lor
ncearc s blocheze schimbarea; astfel, rezistena agresiv nu
trebuie s fie permis n organizaie.
n ciuda dificultilor, schimbarea culturii organizaionale este
posibil i se realizeaz prin intermediul unor programe de
schimbare cultural. Un program de schimbare cultural
trebuie s depeasc tradiia, teama, incertitudinea,
nencrederea i ineria din interiorul organizaiei. Prin
intermediul acestuia, organizaiile internaionale trebuie s
gseasc echilibrul dintre orientarea strategic de ansamblu de
la centru i particularitile mediului local pentru a croi
schimbarea cultural n funcie de acestea.
Schimbarea culturii organizaionale este un proces complex,
care cere eforturi intense i necesit muli ani pentru a fi
realizat. n principal au fost identificate trei tipuri de
schimbare cultural organizaional (Trice i Beyer, 1991):

Schimbare cultural revoluionar i cuprinztoare care
vizeaz ntreaga organizaie;

Schimbare cultural gradual proiectat s se
acumuleze i s modeleze semnificativ cultura ntregii
organizaii;
160

Schimbare cultural ce vizeaz s modifice anumite
subculturi sau componente culturale ale unei
organizaii difereniate cultural;
Procesul de schimbare a culturii organizaionale cuprinde
(Cummings i Worley, 2005):
1. Formularea unei viziuni strategice clare. Pentru a
implementa eficient schimbarea cultural este nevoie
de o viziune clar a noii strategii a firmei, de noi valori
i comportamente. Este necesar asigurarea
consistenei culturii cu misiunea, obiectivele,
strategiile, structurile i procesele organizaionale.
2. Afiarea angajamentului conducerii. Schimbarea
cultural trebuie s vin de la vrful organizaiei i s
se rspndeasc spre straturile inferioare, iar bun-
voina conducerii referitoare la schimbare este un
indicator important. Implicarea managerilor susine
procesul de schimbare cultural prin ndrumare,
consiliere, pregtire formal sau informal, oferirea
unor modele aspiraionale.
3. Iniierea schimbrii de la vrful piramidei
organizaionale. Pentru a indica angajamentul echipei
de conducere, schimbarea trebuie s fie vizibil nti la
acest nivel. Comportamentul conducerii trebuie s
reflecte valorile i comportamentele care trebuie
asumate de restul organizaiei.
4. Realizarea modificrilor organizatorice necesare
pentru a susine schimbarea organizaional, inclusiv
implementarea unui sistem de msurare a
performanelor nregistrate n mbriarea schimbrii.
5. Oferirea de stimulente i recompense angajailor
existeni i recrutarea unor angajai care se potrivesc
cu noua cultur organizaional i eliminarea devierilor
de la noua cultur.
161
6. Dezvoltarea simului etic i legal. Schimbrile n
cultura organizaional pot duce la tensiuni ntre
interesele organizaionale i individuale - mai ales n
schimbri legate de integritatea angajailor, control,
tratament echitabil i securitatea la locul de munc,
care pot duce la probleme etice sau legale.
n esen, procesul de schimbare cultural se bazeaz pe
urmtorii factori-cheie:

Planul sau programul de schimbare cultural, care
prezint starea de fapt actual (analiza culturii actuale),
starea de fapt dorit (definirea culturii viitoare) i
modalitatea de a o realiza;

Un bun proces de comunicare, care pornete de la
cunoaterea audienei ctre care vor fi ndreptate
mesajele de schimbare cultural, pregtirea mesajului,
folosirea canalelor adecvate de comunicare i
asigurarea continuitii comunicrii. Se recomand
informarea continu legat de progresul schimbrii
culturale: succese, dificulti, obiective care mai trebuie
realizate.

Implicarea managerilor, ca actori cheie n procesul de
schimbare cultural, trebuie s se realizeze pe tot
parcursul procesului. Managerii de la fiecare nivel
organizaional sunt modele pentru subalterni i trebuie
s fie implicai pentru ca aciunile i mesajele lor s fie
congruente i n concordan cu procesul de schimbare
cultural.

Responsabilitatea personal. Fiecare individ trebuie s
i asume responsabilitatea pentru rolul avut n procesul
de schimbare cultural. Asigurarea feedback-ului
imediat i monitorizarea aciunilor angajailor asigur
meninerea organizaiei pe cursul angajat al schimbrii
organizaionale.
162
Schimbarea cultural ntr-o organizaie este foarte important
i inevitabil n cazul achiziiilor, fuziunilor i alianelor
internaionale. Inovarea cultural introduce ceva nou i
substanial diferit de ce predomina n cultura existent i
reprezint un act voit. De aceea, inovarea cultural este un
proces mult mai dificil dect meninerea cultural. Cteva
strategii de urmat sunt prezentate n Caseta nr. 12.
Caseta 12. Strategii de schimbare eficient ale culturii
organizaionale

Dezghearea culturii existente i crearea motivaiei de schimbare
cultural;

Construirea noii culturi n momente favorabile: probleme,
oportuniti, circumstane modificate, excese sau deficiene din
trecut;

Evidenierea obiectivului de schimbare cultural;

Meninerea unei continuiti cu trecutul;

Crearea confortului psihologic printr-o viziune atrgtoare,
pregtire formal i informal a grupurilor i echipelor relevante,
asigurarea de mentori i modele aspiraionale, implicarea
angajailor i oportuniti de feedback, grupuri de asisten i
adresarea temerilor nc de la nceput;

Selectarea, modificarea i crearea celor mai potrivite forme,
comportamente, artefacte i tactici de socializare;

ncurajarea liderilor carismatici;

Existena unui plan solid i realist de transformare cultural;

Apelarea la managementul riscului pentru a nelege i adresa
riscurile i beneficiile determinate de schimbare i poteniala lor
distribuie inechitabila n interiorul organizaiei.
Sursa: Schein (1999)
163
n procesul de transformare a culturii organizaionale
lidershipul este esenial pentru crearea, gestionarea i uneori
distrugerea i reconstrucia culturii. De fapt, cel mai
important lucru pe care l fac liderii e s creeze i s
gestioneze cultura; talentul unic al liderilor este abilitatea
lor de a nelege i modela cultura (Schein, 1992). Liderii
trebuie s fie capabili s evalueze ct de bine acioneaz
cultura i cnd i cum trebuie schimbat. Liderii construiesc
realitatea social a organizaiei, formeaz valori i servesc
viziunii organizaionale. Atunci cnd cineva vrea s schimbe
un aspect al culturii organizaionale trebuie s ia n considerare
c acest lucru este un proces pe termen lung. Cultura
corporativ este ceva greu de modificat, dar nu imposibil, iar
angajaii au nevoie de timp s se obinuiasc cu aspectul
modificat. Pentru companiile cu o cultur organizaional
puternic, schimbarea culturii organizaionale este i mai
dificil dect n general.
Lideri care au transformat cu succes cultura
organizaiilor de care aparineau sunt: Herb Geller
(Southwest Airlines), Lee Iacocca (Chrysler), Alfred P.
Sloan (G.E.), General Robert E. Wood (Sears, Roebuck
& Co.). n plus, un studiu al preedinilor americani a
gsit c preedinii carismatici au avut o performan
mai bun n anumite domenii, inclusiv cel economic i
social.
Literatura de specialitate numr mai multe metodologii
dedicate schimbrii culturii organizaionale, precum a cincea
disciplin a lui Peter Senge. n cartea sa, The Fifth
Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Senge (1990) identific cinci abordri (teorii i
metode) pentru a transforma o organizaie ntr-o organizaie
care nva. Schimbarea culturii organizaionale urmrete
dezvoltarea a trei competene de nvare de baz: ncurajarea
164
aspiraiei, dezvoltarea dialogului inteligent i nelegerea cu adevrat n ceva nou pn nu l experimenteaz efectiv
complexitii. Cele cinci discipline ale organizaiei care nva (Machiavelli, 1513)
discutate n carte sunt:

Perfecionarea personal disciplina care permite
clarificarea i adncirea viziunii personale,
concentrarea energiilor, dezvoltarea rbdrii i
observarea obiectiv a realitii;

Modelele mentale reprezint presupuneri,
generalizri sau chiar imagini adnc impregnate care
influeneaz modurile n care nelegem lumea i n
care acionm;

Construirea unei viziuni mprtite reprezint
practica de descoperire a imaginii viitorului care s fie
mprtit de membrii organizaiei, imagine care nate
angajamentul autentic i nrolarea mai degrab dect
conformarea acestora;

nvarea n echip ncepe cu dialogul, capacitatea
membrilor echipei de a exclude preconcepiile i de a
parcurge un proces de gndire mpreun;

nelegerea sistemelor - cea de-a cincea disciplin, care
reprezint procesul nelegerii influenei pe care
elementele unui sistem o au unul asupra celorlalte i
asupra sistemului n ansamblul su.

Nu exist un lucru mai greu de fcut, sau cu o mai mare

nesiguran legat de succes su, sau mai periculos de
gestionat, dect s iniiezi o nou ordine a lucrurilor. Pentru
c reformatorul are dumani n toi cei care profit de vechea
ordine a lucrurilor i doar civa timizi susintori n cei care
vor profita de noua ordine. Aceast susinere timid izvorte
parial din frica fa de adversari, care au legea n favoarea
lor; i parial din lipsa de credulitate a omenirii, care nu crede

165 166
 LECTURI RECOMANDATE
1. Michael Porter, What is Strategy? Harvard Business
Review (Nov.-Dec. 1996): 61-78.
2. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist, McGraw
Hill, New York, 1982.
3. Gary Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the
Future, Harvard University Press, Cambridge, 1994.
4. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel,
Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of
Strategic Management, Simon & Schuster, New York,
1998.
5. Henry Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic
Planning Harvard Business Review (Jan. 1994): 107-
114.
6. Rakesh Khurana, The Curse of the Superstar CEO
Harvard Business Review (Sep. 2002)
7. Drucker, Peter, What Makes an Effective Executive,
Harvard Business Review, June 2004.
8. Cornelius, Peter, Creating Value. From Comparative
to Competitive Advantage, Executive Forum on
National Export Strategies, 2002.
9. Ian Sayers, Natalie Domeisen, Brian Barclay, and Peter
Hulm: Value Chain Analysis: A Strategy to increase
export earning, International Trade Forum, 1/ 2003.
10. Henderson, Bruce, The Origin of Strategy, Harvard
Business Review, Nov - Dec 1989.
167
BIBLIOGRAFIE
Ansoff, I., Corporate Strategy, ediie revizuit, Penguin
Books, 1987.
Baker K., Organisational Culture, n Management Benchmark
Studies, 2002.
Berry J.W., The sociogenesis of social sciences: An analysis of
the cultural relativity of social psychology. In B. Bain (Ed.),
The sociogenesis of language and human conduct (pp. 449-
458). New York: Pergamon, 1983.
Bruche, G., Corporate Strategy, Relatedness and
Diversification, Business Process Management Journal,
Vol.10, No.6, pp. 691-711, 2004.
Cameron S. Kim, Quinn E. Robert, Diagnosing and Changing
Organizational Culture, based on the Competing Values
Framework, Jossey-Bass, 2006.
Chadler, A., Strategy and Structure, MIT Press, Boston, 1962.
Chaffee, E., Three Models of Strategy, Academy of
Management Review, vol. 10, no. 1, 1985.
Crainer S., Dearlove D., Guru n Business, Editura Meteor
Press, 2008.
Cummings T.G i Worley G.C., Organization development
and change, (8th ed.) Mason, Ohio: Thomson Southwestern,
2005.
Dearlove D., Interviu cu Henry Mintzberg, iunie 2002.
Drucker, P., Interviu n Business Minds, editori Dearlove, D.
, Brown , T., Crainer , S., Nascimento Rodrigues, J., Financial
Times Prentice Hall, 2002.
Dwan S., Changing Organisational Culture, NZB, 2004.
168
Earle, E.M., The Makers of Modern Strategy , The Saturday
Review, 1943.
Erez M. i Gati E., A Dynamic, Multi-Level Model of Culture:
From the Micro Level of the Individual to the Macro Level of a
Global Culture, Journal of Applied Psychology: An
International Review, 53 (4), 583-598, 2004.
Griffin, R.W., Pustay, M.W. International Business, ediia a 4-
a, Pearson Prentice Hall, 2005.
Gudonaviius, L., Bartoseviien, V., aparnis, G.,
Imperatives for Enterprise Strategists, Engineering Economics,
ISSN 1392-2785, 61(1), pp. 75-82, 2009.
Handy Charles, Gods of Management: The Changing Work of
Organisations, Londra, 1995.
Hellringel D. i Slocum J., Management, 6th ed, New York:
Addison-Wesley, 1994.
Henderson, B., The Origin of Strategy, Harvard Business
Review, Nov - Dec 1989.
Hill, C., International Business, Postscript 1998, Irwin
McGraw-Hill, 1998.
Hill C., Jones, G., Strategic Management Theory: An
Integrated Approach, Cengage Learning Inc., SUA, 2009.
Hofstede G., Cultures and organizations: software of the mind.
London: Mc Graw Hill, 1997.
Johansson Johny K., Global Marketing, McGraw Hill, 2006.
Johnson, G., Scholes K., Whittington R., Exploring Corporate
Strategy, Ediia a 7-a, Prentice Hall, 2005.
Johnson G., Scholes K., Whittington R., Exploring Corporate
Strategy, Ediia a 8-a, FT Prentice Hall, 2008.
169
Jones, R. A., Jimmieson, N. L., Griffiths, A., The Impact of
Organizational Culture and Reshaping Capabilities on
Change Implementation Success: The Mediating Role of
Readiness for Change, Journal of Management Studies, 42, 2:
361-386, 2000.
Kelly, F.J., Kelly, H.M., What They Really Teach You at the
Harvard Business School, Piatkus, 1987.
Kim, W.C., Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, Harvard
Business School Publishing Corporation, 2005.
Kluckhohn C., Values and value-orientations in the theory of
action: An exploration in definition and classification n
Toward a General Theory of Action. Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1951.
Laurent A., Matrix Organisation and Latin Cultures n
International Studies of Management and Organization nr. 10,
1981.
Louis, M R., Organisation as Culture-bearing Milieux, in
Pondy, L R et al. (eds.) Organisational Symbolism,
Greenwich, CT, JAI, 1980.
Myers, I., Introduction to Type: A description of the theory
and applications of Myers-Briggs Type Indicator, Consulting
Psychologists Press, Palo Alto, 1962.
Ohmae, K., The Mind of the Strategist: The Art of Japanese
Business, McGraw-Hill, 1982.
Ouchi W.G., Theory Z: How American businesses and meet
the Japanese Challenge, Addison-Wesley Readings, 1981.
Pellegrino K.C., Carbo, J.A., Behind the mind of the strategist,
The TQM Magazine, 13, 6, pp. 375-380, 2001.
170
Pierce, J., & Robinson, R., Strategic management:
Formulation, implementation, and control (7th ed.). Boston:
Irwin McGraw-Hill, 2000.
Porter, M., How competitive forces shape strategy, Harvard
Business Review (Mar-Apr 1979), p.86, 1979.
Porter, M., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
Porter, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Free Press, New York, 1985.
Porter, M., From competitive advantage to corporate
strategy, Harvard Business Review May-Jun. 1987.
Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, Free Press,
New York, 1990.
Porter, M., What is Strategy, Harvard Business Review, Nov -
Dec 1996.
Porter, M., Five Competitive Forces that Shape Strategy,
Harvard business Review, Ianuarie 2008.
Rugman A., Collinson S., International Business, Ediia a 5-a,
Prentice Hall, 2009.
Sadler, Philip, Strategic Management, Kogan Page, Ltd, pp.
10-165, 1993.
Schein, E. H., Organizational culture and leadership: A
dynamic view. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1985.
Schein E.H., Organisational Culture and Leadership, 2nd
Edition, Jossey Bass, p.6, 1997.
Schein, E. H., What is culture? In P. J. Frost, L. F. Moore, M.
R. Louis, C. C. Lund-berg, & J. Martin (Eds.), Reframing
organizational culture (pp. 243-253). Newbury Park, CA:
Sage, 1991.
171
Schein E.H., Organisational Culture and Leadership, 2nd
Edition, Jossey Bass, p.6, 1997.
Schein, E.H., Process consultation revisited: Building the
helping relationship. New York: Prentice Hall, 1999.
Senge P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization. Doubleday New York, 1990.
Simon, H., Administrative Behaviour, MacMillan, New York,
1957.
Spulber, D., Management Strategy, Mc Graw Hill, 2004.
Strumpf, S.A., Work experiences that stretch managers
capacities for strategic thinking, Journal of Management
Development, vol. 8, pp. 31-40, 1989.
Thompson, J., Competence and strategic paradox,
Management Decision, Vol. 4, No.36, pp. 274-284, 1998.
Thompson, J., Martin, F., Strategic Management: Awareness
and Change, ediia a 5-a, South Western CENGAGE
Learning, 2005.
Trice H. M., i Beyer J. M., Cultural leadership in
organizations n Organization Science, issue 2, 149-169, 1991.
Trompenaars F. i Hampden-Turner C., Riding the Waves of
Culture: Understanding Cultural Diversity in Business,
Publisher Nicolas Brealy, 1997.
www.netmba.com
www.intracen.org
www.12manage.com
172