Clasificarea si dinamica starilor conflictuale

Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baza ca punct de plecare n
fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati n conflicte, pozitia ocupata de
actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si evolutia, respectiv, efectele pe care le
genereaza conflictele.

1. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta si conflicte
afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice n sistemele de
conducere autoritare, n care cei care detin posturile de decizie cheie si impun propriile rationamente,
avnd drept argument experienta ndelungata. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin
orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind
generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala
sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substanta sunt
specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor
sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsotite de puternice emotii negative, de receptarea
stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea revansard.

2. O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata n functie de nivelul la care se

manifesta sau subiectii care sunt antrenati n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, si conflicte ntre organizatii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui individ.
Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective personale care
intra n conflict unele cu altele. n functie de sursa si originea conflictului intra-psihic acest domeniu
este studiat n mod traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiva,
psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare n relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul ntre sefi si subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte n care o persoana o
frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem delimita
alte doua tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credintele partilor aflate n conflict sunt
incompatibile) si competitia pentru resurse limitate (cnd actorii percep ca doresc aceleasi resurse
limitate).

Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercita
asupra membrilor sai. Dupa cum precizeaza si Panaite C. Nica, efectele unor performante reduse ale
grupului se pot rasfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor
generale pe care le primeste.

Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre
subdiviziunile functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc n general la cresterea coeziunii
grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii n echipa propune
angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup,
asa cum s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale.

3. Pozitia ocupata de actorii implicati n conflict ne ajuta sa facem o distinctie ntre conflicte
simetrice si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre parti care au pondere diferita, cum ar fi
o majoritate si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un patron si angajatii sai.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu att n probleme sau aspecte
firesti care pot diviza partile, ci chiar n structura a ceea ce sunt partile. Hugh Miall si colab. (2000)
sustin ca fara izbucnirea unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi
schimbata. n conflictele asimetrice structura este astfel constituita nct "pestele mare l nghite
ntotdeauna pe cel mic". Singura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata n
interesul "pestelui mare". Prin urmare, nu exista rezultate de tip cstig-cstig, iar partea a treia nu poate
dect sa-si uneasca fortele cu "pestele mic" pentru a se ajunge la o solutie. n caz contrar, "pestii mari"
fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i mentina sub control pe cei mici.

4. Dupa gradul de intensitate, Helena Cornelius si Shoshana Faire (1989) mentioneaza

disconfortul, incidentele, nentelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca
lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul irita n
timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o
problema simpla, dar daca este gresit nteleasa poate escalada n tensiune. Nentelegerea este o
forma de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi ntre parti si o comunicare defectuoasa.
n fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor - oamenii ntrec masura si se lasa
dominati de sentimente.

5. n ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte

manifeste (concretizate n conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea
raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc
numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munca rezulta din
desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte
si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ
din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, si conflicte de
drepturi, care apar n situatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta precizare este importanta
deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor, concretizata prin ncetarea colectiva si voluntara a
lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de interese.

6. Din punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontane, acute si

cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta
la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, n timp
ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga durata.

Pe aceelasi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune

dihotomia conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi
solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta nseamna ca este posibil sa se
gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial. Conflictele de termen
lung rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de
exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate si
recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este
negociabil.

7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n functie

de efectele sau rezultatele pe care le au n organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si
conflicte disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele
conflicte nsa, sustin obiectivele si mbunatatesc performantele - aceste conflicte sunt functionale,
eficiente - iar altele blocheaza activitatile - conflictele disfunctionale, distructive.

Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice n cadrul
organizatiilor prin urmatoarele masuri:

ncurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna ntrebari referitoare la situatia
de fapt; recompensati-i cnd procedeaza asa;

angajati persoane care nu gndesc n acelasi fel ca si dvs., dar asigurati-va ca va vor
respecta autoritatea;

atunci cnd banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta

parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la
curent;

ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre
membrii ei;

ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de angajati;

puneti-i pe subordonati n pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le

permiteti sa se saboteze ntre ei.

Analiza evolutiei situatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune acumularea

treptata de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n evidenta mai multe stadii ale situatiilor
conflictuale: starea tensionala (n care exista toate premisele declansarii conflictului), recunoasterea
starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale (cnd se acumuleaza starea tensionala fara a se
declansa nsa conflictul), declansarea conflictului, ncetarea conflictului.

Dinamica starii conflictuale, reprezentata n figura 3., poate cunoaste forme diferite, uneori
netinnd cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele mentionate se caracterizeaza
printr-o serie de provocari carora partile implicate n conflict trebuie sa le faca fata.

Fig. 3. Dinamica procesului conflictual

Starea tensionala apare n situatia existentei unor elemente care se pot constitui n surse
conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor n comun.
Obiectivele divergente nu genereaza conflictul dect n momentul n care aceste divergente sunt
sesizate. Acum situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati si focalizeaza atentia asupra
dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta n acumularea de tensiuni, dar desi
conflictul nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.

Declansarea conflictului presupune descatusarea fortelor conflictuale si ncercarea de afirmare

ct mai puternica a intereselor divergente. n fine, starea conflictuala se va ncheia prin schimbarea
elementelor care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea unor conditii noi,
de cooperare, sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou conflict, mult mai puternic de
aceasta data. ntr-un model asemanator, Stephen Robbins evidentiaza urmatoarele etape ale
conflictelor:

opozitia potentiala sau incompatibilitatile ntre indivizi, grupuri, organizatii;

recunoasterea si personalizarea;

intentiile sau scopurile;

comportamentul;

consecintele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea unui
anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra situatia
conflictuala n limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu un control
asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are comportamentul adoptat
asupra relatiilor interumane.
 Fig. 4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

Un aspect important al modelului l reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe care le

parcurge si faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru consecinte. Robbins a
realizat un model care ia n considerare conceptia noua asupra conflictelor, ca masura n care
interactiunea partilor mbunatateste rezultatele sau le diminueaza

4. Analiza situatiilor conflictuale

ntr-un fel sau altul cu totii suntem implicati n conflicte. Abordarea ordonata si sistematica a acestora
este o necesitate cu att mai importanta cu ct nevoile si temerile care ne conduc n situatiile
conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, functie
de felul n care l privim. Efectele pot fi mai putin dureroase pentru organizatie daca vom sti sa tratam
conflictul n mod constructiv.

De cele mai multe ori, "manipularea" conflictelor depinde n mare masura de constientizarea
lor. Acest lucru este posibil prin analiza si ntocmirea hartii conflictului. Un asemenea demers ofera o
imagine clara a faptelor si evidentiaza modul n care interactioneaza oamenii antrenati n conflicte.
Punctul de pornire l constituie formularea problemei. Lipsa comunicarii, incompatibilitatea cu postul de
munca, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.

Al doilea pas n construirea hartii conflictului l constituie identificarea partilor implicate n

conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se va face ntotdeauna pe baza nevoilor asemanatoare pe care acestia le mpartasesc. De
altfel, fiecare parte se implica deoarece are nevoi, trebuinte diferite. Raspunsul pe care l formuleaza
fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat de aceste nevoi: o munca plina de satisfactii,
recunoasterea, ntelegerea, etc.

Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, n general au

unele temeri, care pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara, respingerea, pierderea
controlului, munca rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De exemplu, la ntrebarea "Ce nevoie
aveti?" un posibil raspuns poate fi: "Pauze cu durate identice pentru toata lumea". Aceasta constituie
chiar o solutie; n fapt, nevoia care se ascunde dupa raspuns este: "Un volum de munca echitabil
pentru toata lumea". Despre o persoana care ntrzie permanent la locul de munca s-ar putea spune ca
"Are nevoie sa ajunga la timp". n realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor n
gospodarie, sprijin la cresterea copiilor, etc. Utilizarea hartilor poate fi de un real folos pentru
constientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scapa n fata celor antrenati n conflict. n
plus, releva noi directii pentru solutionarea conflictelor.

Fig. 5. Harta conflictului

Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;

6.5. Rezolvarea conflictelor

Curentele de gndire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a
conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J.
Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare
ntre partile aflate n conflict.

Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista ntre diferite grupuri sau indivizi.
Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea acesteia tine de
interventia ierarhiei manageriale n sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele
declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situatiile. Oricum, atunci cnd indivizii
sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii
este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte
sentimente de ncredere ntre membrii organizatiei respective.

De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la
doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) si preocuparea pentru
subordonati.

Retragerea arata o preocupare redusa att pentru rezultate, ct si pentru relatiile cu

subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amna asumarea
responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de ncredere n ei
nsisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n speranta ca va dispare de la sine. Conflictul
nsa nu dispare, ci ramne n stare latenta. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca
situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizatie.

Aplanarea se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n

conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele
"tehnice" ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice
situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata celorlalti doar de "dragul"
calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlneste atunci cnd una dintre parti este
dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un
credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala n organizatie. Aplanarea, n
schimb poate genera n viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales n cazul
organizatiilor cu rezultate mediocre.
 Fig. 6. Modalitati de rezolvare a conflictului

6. Negocierea conflictelor
Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza n
mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea - metoda cea mai importanta de solutionare a
conflictelor dintre parti, sa fie prezenta n toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate
negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile
de negociere ntr-un element esential pentru succesul personal prin vnzarea de retete universale ale
succesului n viata.

Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat n cadrul Universitatii
Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri, Editura
Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem cte ceva n fiecare zi. Situatiile n care este necesara
negocierea sunt din ce n ce mai multe, caci conflictul este o industrie n plina dezvoltare. Oamenii
sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile
prin negociere att n afaceri, ct si n familie.

Astfel, putem deduce ca exista ntotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere, exista mereu un conflict de interese ntre partile sau scopurile urmarite de cineva, iar
partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o ntelegere dect sa lupte deschis sau sa forteze o parte
sa capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. Ne
asteptam ca ambele parti sa-si modifice ntr-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si
argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe
compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor.

Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa creeze ceva
ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se rezolve disputa ntre parti. O
asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o propune academicianul Mircea Malita (1972)
pentru acest proces: "negocierile sunt procese competitive desfasurate n cadrul unor convorbiri
pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca mpreuna realizarea n mod
optim si sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei solutii explicite, agreata n comun."

Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul n negociere nu sta neaparat n modul n care se

duce jocul disputei, n dramatismul prezentarii argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare
care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pacate, foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia
unei planificari riguroase si atente si nu pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile
pozitii si ramn descoperiti n fata partii adverse.

Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor si
includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea distributiva), si acomodarea
(negocierea ndatoritoare) cu interesele partii opuse. Urmarind calitatea relatiilor dintre parti, Roy
Lewicki si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor enuntate (tabel 1.).

Tabel 1.

Aspect Negociere Negociere Negocierea

 distributiva integrativa ndatoritoare

Structura De obicei, o cantitate De obicei o cantitate De obicei, o cantitate fixa

resurselor fixa limitata de variabila de resurse limitata de resurse care
resurse care va fi care vor fi mpartite va fi mpartita
mpartita

Scopuri Urmarirea propriilor Urmarirea scopurilor Subordonarea scopurilor

urmarite scopuri n detrimentul se realizeaza proprii n favoarea celor
celor ale partii opuse cooperativ mpreuna ale oponentului
cu ceilalti

Relatii Accent pe relatia pe Accent pe relatia de Pot sa fie de termen scurt

termen scurt, partile termen lung, partile (pentru ntarirea relatiei)
nu vor mai negocia n presupun ca vor mai sau de termen lung
viitor lucra mpreuna n (pentru ncurajarea
viitor reciprocitatii n viitor)

Motivatie Maximizarea Maximizarea Maximizarea rezultatelor

esentiala propriilor rezultate rezultatelor comune celuilalt pentru ntarirea
relatiei

Cunoasterea Partile si cunosc Partile si cunosc O parte este foarte atenta

nevoilor propriile interese dar reciproc nevoile si cu nevoile partii opuse,
le ascund sau le ncearca sa le atinga reprimndu-le pe cele
prezinta deformat pe cele proprii, proprii
pentru manipularea respectndu-le
celorlalti totodata pe ale partii
opuse

Adaptat dupa: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston,
1999;