Cursul 6 Managementul de proiect 1

Cursul 6
MANAGEMENTUL DE PROIECT

Definirea proiectului

Un proiect este definit ca un set de activiti desfurat n timp o singur dat, cu

un nceput i un sfrit bine definite n timp. Activitile trebuie s se desfoare
ntr-o anumit ordine (relaii de preceden). Principala diferen ntre
planificarea unui proiect i alte tipuri de planificare este c acesta este o entitate
unic ce se desfoar o singur dat.

Planificarea i programarea unui proiect

Planificarea proiectului include toate aciunile care au loc pentru realizarea
acestuia. Telurile, resursele, timpul de realizare i toate aciunile care trebuie
duse la ndeplinire trebuie stabilite i ordonate n urma prioritilor. Timpul
necesar i resursele cerute terebuie prevzute i bugetate .
Programarea proiectului n contrast cu proiectarea (planificarea) acestuia
este mult mai specific. Programarea stabilete secvenele de desfurare a
anumitor faze ale proiectului i timpii corespunztori. Toate sarcinile de
ndeplinit se raporteaz la un anumit calendar de realizare a proiectului.

Planul Gantt
Acest tip de plan este un grafic din bare orizontale, care arat relaiile dintre
activiti n timp. Exist anumite simboluri care se utilizeaz n realizarea
acestor grafice, printre care: parateza mare dreapt- nceputul aciunii; parantez
mare stnga- terminarea aciunii; linie continu groas- poriunea terminat din
aciune; un "v" la partea superioar indic timpul curent.
 Cursul 6 Managementul de proiect 2

Exemplu:fig 9.1

Modelarea cu reele
Este o reprezentare mai riguroas dect Gantt i este bazaa pe calcule mai
riguroase.
Principalele elemente ale unui model reea sunt: sgeile care reprezint o
aciune i care ncepe i se termin ntr-un nod simboliznd nceputul i sfritul
aciunii. Cercul care reprezint sfritul aciunii este plasat la parte cu sgeat.
Relaiile de preceden sunt reprezentate prin ordinea nodurilor alturate. Un
segmant al crui sfrit este nceputul celuilalt reprezint o aciune care trebuie
s fie executat naintea celei de-a doua. Lungimea arcurilor este
nesemnificativ, iar nodurile se pot numerota cu cifre sau cu litere.

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

In 1958 US Navy dezvolt un program numit PERT pentru planificarea i
controlul realizrii submarinului nuclear POLARIS. In aceast aplicaie au fost
implicati peste 3.000 de caloboratori avnd sarcina s termine n doi ani
proiectul. Un model apropiat de avesta este cel al "DRUMULUI CRITIC"
(Critical Path Method - CPM) care este folosit frecvent n afaceri sau n
probleme guvernamentale.
Aplicarea metodei: Pentru aplicare la un proiect acesta trebuie s ndeplineasc
unele condiii altfel PERT-ul nu va aduce beneficii. Acestea sunt:
activitile s fie distincte i separabile;
s aib date de nceput i sfrit foarte clare;
sarcinile s nu fie prea interdependente;
proiectul s permit i o alternativ a secvenelor de realizare.
Limbajul PERT Metoda cuprinde simboluri i terminologie foarte simpl. Dup
cum s-a vzut mai sus simbolurile sunt pentru activiti (aciuni), aciuni
simulate, evenimente i drum critic al reelei. Drumul critic reprezint calea care
 Cursul 6 Managementul de proiect 3

cere cel mai lung timp pentru realizare astfel c aceasta devine principala
preocupare a managementului.

Logica PERT-ului Pentru realizarea corect a unui plan PERT trebuie parcuri
urmtorii pai:
1. identificarea clar a activitilor din proiect;
2. identificarea ordinii (precedenei) activitilor;
3. diagrama precedenelor ( ordinea de realizare a secvenelor);
4. estimarea timpului pe care fiecare activitate l cere;
5. calcularea drumului critic i a altor criterii crearea programului
i planului derivat de control;
6. reevaluarea i revizuirea planului dup cerinte practice.
Estimarea timpilor se face dup date existente deja sau de ctre specialiti.
Timpii: optimist to, pesimist tp, i cel mai probabil tm trebuie estimai n aa fel
nct timpul mediu estimat te, s se poat calcula cu formula:
( t 0 4t m t p ) (9.1)
te
6

Tabelul 9.2
Simbol Nume Descriere
Activitate O sarcin a proiectului care are un nceput i un sfrit bine
determinat. Lungimea sgeii nu este important.Se numesc
arce
Activitate O activitate fictiv, care nu consum timp se folosete pentru
fictiv a avea o denumire unitar a activitilor

Eveniment Inceputul sau sfritul unei activiti. Un punct n timp.

Fiecare proiect are un nceput i un sfrit distinct. Se numesc
noduri
Reea Secvena aciunilor din proiect. Secvena definete i ordinea
de relaizare a sarcinilor (preceden). Nodurile sunt conectate
cu arcuri.

Cale (traseu) Oricare poriune unic dintre secvenele de realizare ale

proiectului ncepnd cu prima i terminnd cu ultima, care are
o singur activitate sucesoare
 Cursul 6 Managementul de proiect 4

Drum critic Calea care se ateapt a consuma cel mai lung timp

Terminologie relativ la timpi Tabelul 9.3

Notare Descriere Calculare
to Timpul optimist: cel mai scurt timp posibil Acordat conform experienei
pentru executarea unei aciuni,de ex. Sub cele sau calculelor deja fcute
mai favorabile condiii. Probabilitate foarte mic
de realizare (sub 1%)
tp Timpul pesimist : cel mai lung timp estimat pe Cf.experienei sau a dateleor
care o activitate se ateapt a-l consuma, probabil existente
n cele mai rele condiii;probabilitate foarte mic
de realizare (sub 1%)
tm Timpul cel mai probabil: Cea mai bun cf.experienei sau datelor
estimare a timpului de realizare a unei activiti existente
te Timpul estimat: mrimea timpului estimat ( t o 4t m t p )
te
pentru desfurarea unei activiti.Timpul mediu 6
de realizare a activitii
Tp Timpul unei ci:Mrimea timpului estimat a fi TP t e
consumat de-a lungul unei ci (traseu)
TB Timpul estimat pentru ncepere:timpul
estimat a fi consumat naintea nceperii unei TB= te pentru toate operaiile
activiti.Suma timpilor estimai pentru operaiile precedente pe un anumit
care preced un nod dat pe un traseu traseu (cale)
TE Timpul cel mai devreme de ncepere:
Timpul minim ce poate fi consumat naintea TE= maxTB
nceperii unei operaii.Cel mai mic timp estimat
pentru debutul unei operaii
TC Timpul de terminareTimpul consumat cu
terminarea unei activiti ncepute. Suma timpilor TC= te pentru toate
estimai pentru operaiile care succed un nod pe operaiile succesoare
un traseu dat
TL Timpul cel mai trziu de ncepere:Timpul
cel mai lung care poate fi consumat naintea
nceperii unei operaii, dac proiectul trebuie TL= timpul admis-maxTC
terminat n timp. Diferena ntre timpul total
alocat pentru proiect i timpul maxim estimat
pentru terminare
TS Timpul cel mai slab: Timpul cel mai lung pe
care o activitate poate s-l consume fr a TS= TL - TE
periclita realizarea n termen a proiectului.
 Cursul 6 Managementul de proiect 5
Diferna ntre cel mai trziu de debut i timpul
estimat

Exemplu : Diagrama PERT pentru "Extindere cmin btrni"

Se propune dezvoltarea unui nou sediu i ridicarea standardului unui
cmin de btrni n vederea autorizrii acestuia dup ultimele reglementri ale
Ministerului Muncii i proteciei Sociale. Lista operaiilor (activitilor) ce se
vor desfura a fost fcut de managerul vechii uniti i este urmtoarea:
A. Dezvoltarea unui cmin "pilot" pentru 6 persoane;
B. Construirea noii cldiri;
C. Instalarea echipamentelor i furniturilor;
D. Recrutarea personalului;
E. Scolarizarea personalului;
F. Obinerea autorizaiei de funcionare.
Pentru a putea construi diagrama PERT pentru acest proiect trebuie stabilit mai
nti, sucesiunea operaiilor. Stabilirea acesteia se face pornind de la operaiile
care nu au nici o preceden. In tabelul 9.4 este redat aceast succesiune pentru
cazul dat.
Tabelul 9.4 Stabilirea succesiunii operaiilor i timpii estimai
Operaia Predecesor Timpul estimat, spt.
to tm tp
B. Construire sediu nou fr 20 24 30
F. Inspecie autorizare B 2 3 4
C. Instalare echipam. B 8 16 20
D. Recrutare personal fr 2 2 3
E. colarizare personal D 4 5 6
A. inaugurare camin C,E,F 4 5 9

Cu aceste date se construiete diagrama din figura 9.4 n care avem nodurile 1
 Cursul 6 Managementul de proiect 6

6 i arcele corespunztoare celor 5 operaii pe care le avem de executat.

Diagrama are 3 ci care duc de la start ,nodul 1 la final, nodul 6 . Cele trei ci
sunt;
I. 1-2-4-5-6;
II. 1-2-5-6;
III. 1-30-5-6
Pentru fiecare din aceste tri ci se caut timpul estimat astfel c rezult:
Pentru traseul
I: 24.3+3.0+0+5.5= 38.8 spt.
II: 24.3+15.3+5.5= 41.5 spt.
III: 2.1+5.0+5.5 = 12.6 spt.
Rezult c drumul critic este pe traseul II cu timpul 41.5 sptmni. Acest
traseul este 1-2-5-6 i va fi traseul cu timpul cel mai lung.
Pentru completarea diagramei i va fi traseul cu timpul cel mai lung.
Pentru completarea diagramei PERT se mai calculeaz urmtorii timpi:
TE - timpul cel mai devreme pentru fiecare eveniment;
TL - timpul cel mai trziu la fiecare eveniment;
TS - marja liber pentru fiecare operaie.
Aceti timpi ne ajut s determinm cnd putem ncepe " cel mai devreme" o
operaie i cnd putem ncepe "cel mai trziu " aceeai operaie fr a periclita
termenul de livrare a produsului sau proiectului. De asemenea ne ajut s
determinm marja de siguran pentru fiecare operaie i s identificm
operaiile care au aceast marj egal cu zero pentru a ne ocupa n mod deosebit
de aceste puncte critice, care ar putea intrzia proiectul. In tabelul 9.5 sunt
calculai timpii TE , TL i TS pentru exemplul dat.
Tabelul 9.5 Calculul timpilor pentru cminul de btrni
Nodul Calea I Calea II Calea III TE TL TS
TB TC TB TC TB TC (max TB) (TCP -maxTC) (TL-TE)
1 0 32.8 0 45.1 0 12.6 0 0 0
2 24.3 8.5 24.3 20.8 - - 24.3 24.3 0
 Cursul 6 Managementul de proiect 7
3 2.1 - - - 2.1 10.5 2.1 34.6
32.5
4 27.3 5.5 - - - - 27.3 39.6 12.3
5 27.3 5.5 39.6 5.5 7.1 5.5 39.6 39.6 0
6 32.8 0 45.1 0 12.6 0 45.1 45.1 0

Pentru stabilirea datelor de debut ale operaiilor trebuie s cunoatem

datele privind timpii estimai pentru nceperea i respectiv pentru terminarea
operaiilor de pe traseul respectiv att din amonte de nodul dat (pentru T E) ct i
din aval de acesta (pentru TL).
ncepnd cu nodul 1 care se gsete pe toate cele trei ci i marcheaz
startul proiectului cu operaiile 1-2 i 1-3. Aceste operaii nu sunt precedate de
nici o alt operaie i ca urmare cu acestea se va ncepe diagrama. Rezult c
pentru aceste operaii timpul estimat pentru debutul lor se poate lua T B= 0. Data
'cel mai devreme" se ia de asemenea zero , TE= 0 .
Deplasndu-ne la nodul 2, care se afl pe traseele I i II , dar este
precedat tot de o singur aciune, 1-2 timpul cel mai devreme care corespunde la
acest nod pe ambele trasee este timpul estimat pentru executarea operaiei 1-2
adic 24.3 sptmni. Timpul estimat pentru debutul n nodul 2 , TB este egal cu
te pentru operaia 1-2 , deci TB= 24.3, iar max TB este tot acesta. Deci TE pentru
nodul 2 pe ambele ci este 24.3 spt.
Pentru nodul 3 care se gsete numai pe traseul III se observ c este
precedat de operaia 1-3, deci TE =te pentru operaia 1-3 adic 2.1 sptmni.
Nodul 4 se afl numai pe traseul I i are ca operaii precedente 2-4 i 1-2.
Suma timpilor TB pentru operaiile precedente , te este 3.0+24.3 deci TE = 27.3 .
Nodul 5 este pe toate cele trei ci i trebuie considerai timpii T B pentru
toate cele trei trasee. Avem :
I : 4-5 , 2-4 ,1-2, care au te = TB = 27.3 spt.
II: 2-5 i 1-2, care au te = TB = 39.6 spt.
III:3-5 i 1-3, care au te = TB = 7.1 spt.
 Cursul 6 Managementul de proiect 8

Rezult max TB = 39.6 spt. Va fi TE pentru nodul 5. Nodul 5 fiind pe toate cele
trei ci pe acestea se produc evenimente simultane. Cel mai mare timp cerut pe
unul din aceste trasee este minimul de timp care trebuie consumat nainte de a
ncepe operaia (operaiile) din nodul 5. Rezult c timpul maxim va fi exact
timpul " cel mai devreme" pentru a ataca operaia n nodul 5, deci T E pentru
acest nod.
n final, la nodul 6 proiectul este terminat. Se observ din tabel c pentru
nodul 6, TE este 41.5 sptmni, adic TE la nodul 5 la care se adaug 5.5 ,
timpul consumat de operaia 5-6. Rezult c termenul final cel mai devreme este
de 41.5 sptmni.
Calculul timpilor "cel mai trziu este oarecum similar cu cel dinainte cu
precizarea c se pornete de la coad i se ine cont de operaiile care succed
nodul pentru care se calculeaz. Se iau n considerare timpii estimai pentru
terminarea operaiilor i nu cei pentru nceputul acestora, adic T C. Aceti timpi
se iau ca suma timpilor de realizare a operaiilor care succed nodul dat. Se caut
TCmax i se scade din timpul alocat pentru tot proiectul (termenul de livrare), iar
rezultatul este TL, adic timpul "cel mai trziu" la care se poate ataca o operaie
fr a se periclita termenul de livrare i realizarea proiectului.
Se ncepe cu ultimul nod, deci n cazul de fat cu nodul 6. Neavnd nici o
alt operaie succesoare pentru acest nod TL se alege arbitrar egal cu timpul
critic, TL = 41.5 spt.
Nodul 5 se afl pe toate cele trei traiectorii, dar este succedat numai de
operaia 5-6, la care timpul de realizare este 5.5 spt. TL = 41.5 - 5.5 = 39.6 spt.
Nodul 4 se afl numai pe traseul I. Operaiile care l succed sunt 4-5 i 5-
6. Suma timpilor te a acestor operaii va fi TC, care n cazul de fa este 5.5 +0,
deci TL = 41.5-5.5 -0 = 39.6 spt.
Nodul 3 se gsete pe traseul 3, fiind succedat de operaiile 3-5 i 5-6. T C
este suma timpilor te pentru aceste operaii deci 5.0+5.5 = 10.5 spt. Rezult TL=
45.1 - 10.5 = 34.6 spt.
 Cursul 6 Managementul de proiect 9

Nodul 2 este pe traseele I i II i este succedat de 2-4, 4-5 i 5-6 . Se

calculeaz TC pentru fiecare traseu i rezult: pentru traseul I = 3.0+0+5.5 =8.5
i pentru traseul II = 15.3+5.5 =20.8 . Timpul T L = 45.1 - max TC = 45.1 - 20.8 =
24.3 spt. Rezult c timpul maxim rmas pentru a ataca nodul 2 n aa fel nct
s nu ntrzie proiectul este timpul maxim consumat de operaiile succesoare ale
acestui nod.
n final, nodul 1 se alfl pe toate traiectoriile. Timpul pentru acest nod,
care reprezint nceputul proiectului este timpul critic, dup cum s-a ales arbitrar
n acest caz timpul maxim alocat proiectului, de unde rezult c TL=0.
Cu valorile TE i TL calculate este foarte uor s calculm marjele libere
sau de siguran pe care le avem la fiecare nod fcnd diferena ntre T L i TE la
fiecare nod. Dup cum se poate vedea din figur la multe noduri acest timp este
zero. Totui la nodul 3 avem o marj de 32.5 sptmni, iar nodul 4 are una de
12.3 spt. Se observ c la nodurile aflate pe drumul critic aceast marj este 0.
Aceasta era de ateptat deoarece pe drumul critic nu exist marj liber i
activitile trebuie s respecte planificarea, altfel proiectul este compromis.

Caracteristici TIMP/COST

Adesea managerii doresc reducerea timpului critic, chiar dac sunt implicate
costuri suplimentare.
Principalele tipuri de costuri implicate ntr-un proiect sunt : costurile indirecte i
costurile directe. Costurile indirecte se refer la cheltuielile fcute cu
suprastructura, nclzire, curent electric, telefon, ap, canal sau alte costuri
legate de construcii . Aceste costuri pot fi suprimate n caz de reducere a
finanrii. Costurile directe care rezult pentru accelerarea proiectului sunt cele
legate de plate orelor suplimentare, nchirierea de echipamente suplimentare,
etc.
Esena analizei timp/cost rezid n a mri cheltuielile directe pentru reducerea
 Cursul 6 Managementul de proiect 10

timpului critic pn n momentul n care cheltuielile directe nu depesc

cheltuielile indirecte economisite. Dup aceast limit costurile de accelerare ale
proiectului vor depi economiile cu costurile indirecte i cheltuielile totale vor
fi de asemenea depite.
Procedura de analiz a costurilor este urmtoarea:
1. Estimarea costurilor . Pentru fiecare etap se calculeaz
costurile indirecte i costurile de grbire ale proiectului pentru
fiecare perioad de timp.
2. Estimarea timpilor minimi. Pentru fiecare activitate (operaie) se
determin timpul minim posibil.
3. Identificarea operaiilor pe drumul critic.
4. Evaluarea reelei PERT. Reducerea timpului pe drumul critic
innd cont de urmtoarele restricii: grbirea activitii critice
care are cele mai mici costuri pentru accelerare, continuarea cu
cea de-a doua cea mai puin costisitoare i tot aa pn la cea
mai costisitoare sau pn se ntmpl una din urmtoarele
situaii:
a. inta propus de reducere a timpului critic a fost atins;
b. Resursele pentru grbirea proiectului au fost epuizate;
c. Costurile indirecte sunt mai mici dect costurile de
accelerare pe oricare din ramurile drumului critic.
Pentru a avea succes n acest demers trebuie s avem grij tot timpul ca prin
reducerea timpului pe drumul critic s nu devin alte drumuri critice ceea ce ar
necesita cheltuieli suplimentare pentru reducerea simultan cu cea de pe drumul
critic iniial, care ar putea fi prea mari.

PERT probabilistic
Aceata este o metod de a folosi calculul probabilistic n estimarea timpului de
finalizare a unui proiect i probabilitatea ca acesta s fie indeplinit. Se folosete
 Cursul 6 Managementul de proiect 11

variana i media timpilor pe operaie. Deviaia standard pentru un timp pe

operaie este dat de formula:
tp to
e , astfel c variana va avea formula:
6
tp to
e2 ( )2 (9.1)
6

Media timpilor de terminare a proiectului este suma timpilor individuali

estimai pentru drumul critic: acesta este i timpul critic. Variana total este
suma varianelor pentru operaiile de pe drumul critic:
n
2
cp ci2 (9.2)
i 1

Avnd aceste valori se poate afla care este probabilitatea ca un proiect s fie
terminat n X zile fat de timpul critic calculat folosind formula:
X cp
Z (9.3)
cp

unde Z este deviaia n uniti de timp,

cp , media timpului critic (timpul critic) ,
cp , deviaia standard.
Pentru a afla care este probabilitatea ca timpul s se realizeze n X zile sau mai
puin se caut n tabelul de distribuii normale P(X 16) pentru exemplul dat.
Din tabel se gsete P(x) = 0.2734, care se scade din medie obinnd n acest fel
o probabilitate P(X) = 0.500 - 0.2734 = 0.2266. Probabilitatea de a termina mai
repede cu trei zile proiectul este de numai 22.66 % .

Resurse limitate
PERT -ul consider c exist suficiente resurse pentru fiecare faz din
diagram, lucru care nu se ntmpl de obicei, n special cnd este cazul
efecturii unor operaiuni simultane. La ntmpinarea unor probleme de a
distribui resursele limitate *(de orice natur, munc, finane,etc. )trebuie inut
cont de urmtoarele:
 Cursul 6 Managementul de proiect 12

Planificarea celei mai scurte activiti prima dat;

Planificarea activitii cu cea mai mic varian (cea mai sigur)
prima;
Planificarea activitilor pentru aceeai unitate (atelier, secie) prima
dat;
Planificarea cu prioritate a activitilor cu cea mai redus marj liber.

Planificarea i controlul proiectului

Pentru proiecte majore se caut unele tehnici speciale de urmrire, care s ajute
la controlul activitilor de proiect i s urmreasc pe operaii i detalii fiecare
segment al proiectului . Pentru acest lucru se folosesc dou metode: diagramele
de structuri de lucru desfurate i rapoartele de progres.
Diagramele desfurate sunt scheme ale realizrii n amnunt, nivel cu
nivel a proiectului n etape succesive din ce n ce mai detaliate pe activiti i
sarcini.
Rapoartele de progres constau n monitorizarea timpului i a variaiei
costurilor pe parcursul realizrii proiectului i reprezentarea lor grafic,
incluznd i costurile muncii nglobate i bugetul acestora precum i costurile
programate cu bugetele aferente.
Organizaia de tip matrice
Acest tip de organizare este o abordare de tip matrice a proiectelor de tip special,
care combin rolul funcional al departamentelor cu bazele proiectului pentru
gruparea unitilor participante la acesta. Conform figurii 9.10 se pote observa
c pe vertical structura este cea funcional normal, iar pe orizontal se
distinge structura organizrii proiectului.
 Cursul 6 Managementul de proiect 13

Se remarc faptul c acest tip de organizare permite scurtarea cilor de acces

pentru fiecare unitate funcional prin posibilitatea mprumutrii , pe perioade
limitate a unor specialiti din anumite uniti i gruparea lor pe proiectul n lucru
Manager
Managergeneral
general

Proiectare Producie Marketing Alte

Proiectare Producie Marketing Altefunciuni
funciuni

Inginer Sudor,
Sudor,TT Manager
Inginer TT Manager
produs
Manager produs
Manager
produs
produsAA Inginer Sudor,
Sudor,TT Manager
Inginer TT Manager
produs
produs
Manager
Manager
produs
produsBB

Figura 9.10

Aspecte comportamentale
Managerii de proiect trebuie s aib pe lng pregtirea tehnic necesar i o
serie de abiliti n ceea ce privete stabilirtea relaiilor interpersonale, analiza i
luarea deciziilor. Mai jos sunt redate cteva aspecte:
Comunicarea Liderii de proiect trebuie s aib aptuitudini dcosebite n
ceea ce privete comunicarea att n cadrul echipei ct i cu cei care vin ntr-un
fel sau altul n contact pe parcursul realizrii proiectului. Aceast cloaborare se
face prin scurte edine zilnice (operative) , coresponden seris, discuii de la
om la om axate pe rezolvarea unei anumite probleme i altele.
Motivaie Nici managerii de proiect nu au alte metode dect ceilali cu
deosebirea c ei sunt mai ngrdii n ceea ce privete acordarea unor sume de
bani. Ei pot acorda prime sau alte stimulente financiare n funcie de realizarea
termenelor i controlul costurilor. Motivaiile intrinseci se refer la satisfacia
muncii bine fcute, mndria calitii, satisfacia muncii n echip, etc..
Coeziunea grupului S-a conatatat c pe msur ce mrimea grupului
 Cursul 6 Managementul de proiect 14

crete coeziunea acestuia scade. De asemenea cu ct importana proiectului este

mai mare i necesit aptitudini mai complexe crete i coeziunea echipei.

CEI 6 PAI AI PERT

1. Identificarea tuturor activitiilor (operaiilor);

2. Stabilirea ordinii (secvenialitii ) operaiilor;
3. Construirea diagramei de secvenialitate;
4. Estimarea timpilor pentru fiecare activitate;
5. Evaluarea reelei prin calculul drumului critic .Evaluarea
este programarea i planul pentru controlul subsecvent;
6. Pe msur ce timpul trece i proiectul se desfoar
programul se revizuiete i se reevalueaz.

Sumar
Planificarea proiectului include acele activiti care rezult n cursul unei aciuni pentru o
operaiune desfurat o singur dat i care are un nceput i un sfrit bine determinate.
Programarea proiectului const n desfurarea n timp a operaiilor care trebuie executate
pentru realizarea proiectului. Aceast programare poate fi considerat ca o sub-faz a
planificrii proiectului. In programarea proiectului operaiile sunt corelate ntre ele i
desfurate n timp dup un anumit calendar.
Tehnicile de planificare se bazeaz pe plunuri Gantt sau pe tehnica PERT. Graficele
Gantt sunt diagrame din bare care ajut vizual la programarea aciunilor unui proiect i se
remarc prin simplitate i uurin n folosire. Tehnica PERT este o aplicaie a analizei
reelelor . Activitile sau operaiile proiectului snt reprezentate prin arce aranjate secvenial
i reprezentate pe o diagram. La aceste diagrame se ataeaz cteva tehnici statistice care
ajut la stabilirea drumului critic, variana acestuia , timpul cel mai devreme i cel mai trziu
pentru demararea unei activiti, marja liber i alte elemente necesare controlului proiectului.
Tot din aceste diagrame se pot face analize de costuri /timp i estimri probabilistice.
Planificarea i monitorizarea execuiei proiectului se face prin structuri desfurate i
tapoarte de progres. Pentru uurarea muncii cu aceast metod s-au dezvoltat o serie de softuri
care ajut planificarea, analiza, controlul i raportarea execuiei. Organizarea prin crearea unei
structuri de tip matrice pentru realizarea unui proiect poate fi o soluie care s ajute managerul
de proiect prin asumarea la un nivel mai redus a responsabilitilor fr a mai implica
managementul general i avnd posibilitatea formrii de grupuri orientate pe structura de
proiect respectnd i structura funciional a companiei. Astfel rezult c managerul de proiect
va trebui s aib pe lng caliti profesionale tehnice i abiliti n ceea ce privete
comunicarea, coordonarea, motivarea i meninerea coeziunii echipei de proiect.