AE Calitate i competitivitate: o abordare Lean Six Sigma

CALITATE I COMPETITIVITATE: O ABORDARE LEAN SIX SIGMA

Irina-Virginia Drgulnescu1 i Delia Popescu2
1)
Universitatea din Messina, Italia
2)
Academia de Studii Economice din Bucureti, Romnia

V rugm s citai acest articol astfel:

Dragulanescu, I.V. and Popescu, D., 2015. Quality and competitiveness: a lean six sigma
approach. Amfiteatru Economic, 17 (Special No. 9), pp. 810-825

Rezumat
Dezvoltat iniial pentru a mbunti calitatea i eficiena proceselor de producie, n
prezent modelul Lean Six Sigma este adoptat pe scar larg i n alte sectoare economice
financiar, comercial, turistic etc. Metodologia cunoscut sub numele Lean Six Sigma
combin deopotriv tehnicile care aparin de Six Sigma care ajut companiile s reduc
defectele de fabricaie i principiile Lean Manufacturing care ajut companiile s
beneficieze de o procesare mai rapid cu costuri mai mici i de calitate superioar.
n urma cercetrii realizate s-a constatat c, n pofida unei populariti n cretere i a
unor rezultate impresionante obinute la unele companii, totui modelul Lean Six Sigma nu
reuete mereu s ofere rezultatele preconizate.
Cu toate acestea, cercetarea a artat c societatea analizat, care activeaz n
domeniul serviciilor de curierat, a reuit s realizeze beneficii n termeni de productivitate
i competitivitate prin soluii care au dus la obinerea de valoare adugat.

Cuvinte-cheie: Modelul Lean Six Sigma, reducerea pierderilor, Modelul DEMAIC,

competitivitate, calitate, fluxul de valoare, economiile totale.

Clasificare JEL: L87, O14

Introducere

Lean Six Sigma este tot mai mult utilizat ca abordare metodologic pentru o
dimensionare corect a personalului unei ntreprinderi deoarece: a) permite msurarea n
mod obiectiv a proceselor ineficiente; b) identific activitile care consum timp i resurse
fr a aduga valoare i, n acelai timp, mbuntete nivelurile de calitate ale proceselor
de producie. Lean Six Sigma este o metodologie hibrida care provine deopotriva din
modelul Six Sigma dezvoltat de Motorola General Electric (Pande, Neuman, i Cavanagh,
2000), n care prevaleaz performana i managementul tiinific pentru reducerea
defectelor produselor finite i modelul Lean (Lean Manufactoring) pus la punct de Toyota

Autor de contact, Irina-Virginia Dragulanescu - dragulanescu@unime.it

810 Amfiteatru Economic

Noi tendine n sfera afacerilor sustenabile i a consumului AE
(Taiichi, 2004) ale crui obiective principale sunt orientarea spre client i o structur supl,
flexibil i rapid pentru a reduce timpul de executie.
De la modelul Six Sigma, care nu este un model orientat ctre rapiditate i crearea
unei ntreprinderi cu structur supl, la modelul de tip Lean care nu urmrete reducerea
defectelor produselor/erorile proceselor se ajunge apoi la modelul Lean Six Sigma ale crui
obiective prioritare sunt managementul suplu, orientare spre client i obinerea
performanelor, cu scopul de a reduce defectele (Lapre', Mukherjee i Wassenhove, 2000)
i erorile, a crete viteza de reacie, prin dimensionarea corect a forei de munc i prin
depirea limitelor modelelor de origine, evideniate anterior.

1. Metodologia internaional Lean Six Sigma

Lean Six Sigma este o metodologie de optimizare a proceselor care, d voce cererii
clientului ca apoi s identifice modul cel mai eficient pentru satisfacerea acestuia, prin
reducerea variabilitiilor n fiecare etap a procesului, att n cazul produciei de bunuri ct
i n cazul furnizrii de servicii.
Lean Six Sigma, prin reducerea sistematic a variabilitii procesului, asigur
simultan realizarea a dou obiective strategice, aparent opuse, ale ntreprinderii: a)
mbuntirea nivelurilor de calitate a produselor i serviciilor i, n acelai timp, b) reduce
dramatic costurile proceselor de producie (pierderile). Lean Six Sigma ca abordare
metodologic (Aggogeri i Gentili, 2013) este o metod riguroas i sistematic i se
bazeaz pe utilizarea de date i analize statistice.
Pentru dimensionarea corect a forei de munc n cadrul companiei se utilizeaz tot
mai mult ca abordare metodologica Lean Six Sigma (prin utilizarea practicilor de
mbuntire continu) deoarece permite:
evaluarea obiectiv a ineficienelor;
identificarea activitilor consumatoare de timp i resurse care nu adaug valoare
simultan cu mbuntirea nivelurilor calitii procesului de producie.
Astfel, interpretarea Americana a TPS (Toyota Production System) Lean
Manufacturing este sistemul care are ca scop principal eliminarea pierderilor. In ultimii ani
denumirea a fost completata devenind Lean Six Sigma ceea ce include si reducerea
variabilitatii. Alte sisteme includ si termenul agile (suplete) cu referire la modul si viteza cu
care compania raspunde la modificarea cerintelor pietei.
Lean Manufacturing este n prezent cea mai important metod de management pentru
companiile de producie. Lean Manufacturing nseamn celule sau linii de asamblare eficiente, o
varietate mult mai mare de pri interschimbabile, o calitate ridicat, costuri reduse prin
mbuntirea procesului de producie, piee internaionale i competiie mondial.
Lean Manufacturing sau producie la costuri minime, reprezint o filosofie de
producie care determin reducerea duratei de la comanda clientului pn la expedierea
produsului, prin eliminarea pierderilor.
Conceptul lean manufacturing se bazeaz pe o serie de tehnici i principii, unele
dintre acestea se refer exclusiv la departamentul de producie, n timp ce altele vizeaz mai
multe funciuni ale companiei i acestea sunt:
Kaizen - n limba japonez, kaizen nseamn mbuntire continu.
Timp de ateptare 0.

Vol. 17 Nr. Special 9 Noiembrie 2015 811

AE Calitate i competitivitate: o abordare Lean Six Sigma

Kanban/Producia de tip pull (tras) - instrument de comunicare n sistemul JIT

(sistem de producie Just in Time). Kanban-ul este o fi ataat la un anume numr de
produse sau de piese pe linia de producie i ofer instruciuni de livrare pentru o anume
cantitate. Kanban practic devine o comand, pentru producerea unui nou lot.
Inventar 0.
Jidhoka - dispozitiv care oprete o main ori de cte ori se produce un rebut.
Acest dispozitiv este esenial pentru introducerea JIT (Just in Time).
Circuitul unei singure piese - numai unei singure piese i se permite s circule de la
un proces la altul, pentru a se minimiza pierderile ntr-un sistem de producie JIT.
Management vizual permite sesizarea i semnalizarea atingerii condiiilor care
pot determina producerea unei situaii anormale, astfel nct s fie posibil aplicarea unei
aciuni corective n timp real. Ex. anomalii: un operator ce nu aplic instruciunile de lucru,
reglarea continu a unei maini, o fi de comand gsit pe jos, produse nelivrate la timp
la postul din aval, un container aflat ntr-un spaiu neidentificat, lipsa de curenie, prea
multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sorteaz piese nainte de prelucrare sau
care ateapt etc.
Munca standardizat - este o combinaie optim ntre om, main i materiale.
Cele trei elemente ale muncii standardizate sunt:
- takttime (este timpul n care linia de producie ar trebui s livreze constant o
unitate pentru a realiza comanda fcuta, cerut de client ntr-o perioad de timp specificat)
- operaiunea de lucru;
- stocul intermediar din proces.
n procesul de producie exist conceptul de Lead-Time care reprezint timpul total
care ncepe odat cu intrarea materiei prime n procesul de fabricaie i se sfrete cnd
produsul este finalizat pentru livrarea la client. n industria serviciilor, timpul total este
cuprins ntre momentul n care clientul i exprim nevoia i momentul n care aceast
nevoie este satisfcut.
n cadrul abordarii Lean Six Sigma ceea ce intereseaz de fapt este timpul takt,
timpul teoretic necesar pentru producerea unei piese dintr-un produs comandat de client
raportul dintre timpul total de producie i numrul de piese ce trebuie produse.
Muda cuvnt japonez ce semnific pierdere. Muda reprezint una dintre cele
3M-uri, celelalte fiind Mura iregularitate i Muri ilogic. Prin urmare, a determina i
controla nivelul dorit al performanelor proceselor dintr-o ntreprindere nseamn s se
identifice clar tipurile de activiti desfurate i anume:
- Activiti care adaug valoare care, din punct de vedere al clientului, fac un
produs/serviciu mai valoros;
- Activiti care nu adaug valoare care, din punct de vedere clientului, nu fac un
produs/serviciu mai valoros; dar, din punct de vedere al furnizorului, nu toate activitile
care nu adaug valoare pentru client pot fi complet eliminate. Acestea din urm se pot
mpri n: activiti care nu adaug valoare, dar care sunt indispensabile i activiti care nu
adaug valoare i care sunt necesare.
Implementarea principiilor Lean a devenit o strategie de supravieuire ntr-un
mediu de producie n care reducerea costurilor reprezint o stare de fapt pe pia. Lean este
o disciplin bazat pe cinci principii cheie:
Valoare stabilete corect valoarea produsului/serviciului avnd clientul n minte.
Value Stream identific Value Stream-ul i ndeprteaz risipa.
Flow realizeaz produsul ntr-un mod ct mai lin.

812 Amfiteatru Economic

Noi tendine n sfera afacerilor sustenabile i a consumului AE

Pull se produce numai ct cere clientul.

Perfectiune (Kaizen) eliminarea risipei ca i proces continuu ctre perfeciune.
Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei n toate ariile procesului de producie,
relaiile cu clienii, dezvoltarea produselor, reelele de furnizori, dar i n ceea ce privete
managementul ntreprinderii. Obiectivul principal al tehnicii lean este legat de minimizarea
efortului uman, inventarul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a
putea face fa cererilor diferiilor clieni, realiznd produse de nalt calitate n cel mai
eficient i economic mod posibil. Pentru a crea o ntreprindere lean este nevoie de mult
munc i perseveren din partea tuturor membrilor organizaiei n cauz, ntruct aceasta
tehnic nu ofer rezultate imediate, ci rezultate sigure pe termen lung.
Prin aplicarea metodologiei Lean Six Sigma, n contextul unei societi din domeniul
serviciilor, o filial a TNT Italia, pe baza datelor statistice i cu contribuia expertului n
domeniu Charrey prin reducerea sistematic a variabilitii de proces, a fost posibil
atingerea a dou obiective strategice, aparent opuse: a) mbuntirea nivelurilor de calitate
a produselor i serviciilor oferite i, n acelai timp, b) reducerea semnificativ a costurilor
(pierderilor) la nivel de proces.

2. Calitate i productivitate

Muda este deci un termen tehnic n cadrul produciei industriale, care se traduce
prin "pierdere" i este una dintre cele trei "M-uri", care ar trebui evitate: muda (pierderi,
rebuturi, defecte, deeuri) acestea fiind n numr de apte; mura (nereguli, ntreruperi) i
muri (excese, activiti obositoare sau ncetinite). n general, cele apte tipuri de pierderi
stabilite n teoria Lean sunt:
activitile care consum resurse fr s adauge valoare
greelile care trebuie corectate
produsele sau serviciile realizate fr s fie cerute de cineva
operaiile inutile incluse n procesele de lucru
micarea inutil a materialelor i a oamenilor
capacitatea disponibil neutilizat ateptarea cuiva sau a ceva atunci cnd cineva
a cerut ceva
produse sau servicii neconforme cu cerintele clientului.
Pierderile apar ca urmare a sistemului de producie tradiional, n cadrul cruia
rezult multe piese defecte. Numai ntr-un sistem de calitate de tip Six Sigma se poate
preveni producerea de piese defecte i s se evite ca acestea s fie transmise ctre faze de
prelucrare ulterioar din cadrul lanului tehnologic. n general, la locul de munc se
desfoar dou tipuri de activiti: care adaug valoare i care nu adaug valoare. Astfel,
Muda pot fi clasificate n Muda de tip 1 care vizeaz toate activitile care nu adaug n
mod direct valoare produsului, dar care sunt necesare pentru desfurarea activitilor care
adaug valoare i acestea sunt legate de controlul calitii, resurse umane, contabilitate,
administraie, atelier, asisten tehnic, ntreinere etc. Din cealalt categorie, Muda de tip
2, sau altfel spus cele apte pierderi (Figura nr. 1) fac parte acele operaiuni care pot fi
eliminate imediat, fr a crea probleme celorlalte activiti.

Vol. 17 Nr. Special 9 Noiembrie 2015 813

AE Calitate i competitivitate: o abordare Lean Six Sigma

Supraproduciei

Rebuturilor Ateptrii
MUDA
Micrii Transportului

Inventarului Prelucrrii

Figura nr. 1: Cele 7 tipuri de muda sau activiti care nu adaug valoare

Tipuri de muda sau activiti care nu adaug valoare sunt:

Muda supraproduciei, apare atunci cnd se produce mai mult dect este necesar i
are ca rezultat pierderi att prin consumul de materie prim nainte de a fi necesar ct i prin
depozitarea produciei n exces.
Muda micrii, se refer la micrile corpului unei persoane care nu adaug
valoare. Atunci cnd persoana merge, de exemplu, aceasta nu adaug valoare. Pentru a
identifica muda micrii trebuie studiate micrile care se fac n plus fr a fi nevoie. i
prin urmare trebuie rearanjat i reorganizat totul pentru a se elimina micrile n plus.
Muda ateptrii, apare atunci cnd se lanseaz o comand i se asteapt mult pn
la procesarea ei, fiind o activitate care nu adaug valoare.
Muda transportului, care reprezint o parte important a operaiilor, dar simpla
mutare i rearanjare nu aduce nici o valoare.
Celelalte forme de Muda si anume a rebuturilor, prelucrrii, inventarului deriva din
activitati direct productive i respectiv de stocare.
n tabelul urmtor sunt prezentate cteva exemple de activiti de tip Muda, unele
generate n cadrul proceselor de producie i altele n cadrul activitilor de birou (Tabel nr. 1).

Tabel nr.1: Muda generate n cadrul proceselor de producie i al activitilor de birou

Exemple privitoare Exemple referitoare

MUDA
Supraproduciei
Se genereaz atunci cnd se
produce n exces dar i datorate
depozitrii materiei prime, a
produselor semiprelucrate etc. pe o
perioad de timp. Aceasta include
nu numai stocul produselor din
depozit, dar i piesele din cadrul
fluxului productiv, aflate ntre
dou faze ale procesului de
producie (work in process - WIP).
la pocesul de producie
Piese, componente i
accesorii din stocul de
depozit, piese finite pentru
care nu exist comenzi;
stocurile de siguran
excesive, cozi de ateptare de
materie prima / materiale ntre
operaiuni.
la activitatea de birou
Papetrie, consumabile
pentru birouri, maini
neutilizate; facturile
neoperate; comenzi n
ateptare pentru a fi
lansate n procesul de
fabricaie etc.

814 Amfiteatru Economic

Noi tendine n sfera afacerilor sustenabile i a consumului
MUDA
Micrii
Micri inutile care nu adaug
valoare, realizate prea repede sau
prea ncet, sau n ritmuri diferite
ntre operatori
Defectuozitate = neconformitate/
non-calitate
Pierderi legate de costul de non-
calitate al materialelor, procese,
plngeri ale clienilor i reparaii
Transport
Pierderi generale n faza de
deplasare, transfer,
ridicare/coborre, stivuire sau
micarea pieselor n mod inutil.
De asemenea, generate de
probleme legate de distane,
fluxurile i viteza de transport.
Pierderi n cadrul procesului
Activiti inutile i operaiuni n intrare atunci cnd un furnizor
mod tradiional considerate
necesare
AE
Exemple privitoare Exemple referitoare
la pocesul de producie la activitatea de birou
Deplasare excesiv ntre dou Deplasare de la birou la
posturi de lucru; micri copiator. Cutarea unui
neergonomice pentru a ajunge document pe biroul unui
la o pies n timpul de coleg. Reperarea unor
asamblare. documentele care trebuiau
s fie la ndemn.
Reprelucrare; nlocuirea Corectarea erorilor din
produselor defecte nainte de documente; arhivarea
expediere sau returnate de documentelor n loc greit;
clieni; materii prime sau gestionarea plngerilor cu
semifabricate defecte. privire la serviciul oferit;
Producerea de cantiti mari erori cauzate de
de piesele defecte n loc s se dezinformare sau
indentifice problema dup neclariti.
una sau dou piese defecte;
costurile de gestionare a
reclamaiilor clienilor
Deplasarea unei piese ntre Mutarea documentelor de
dou zone nainte de a fi la un loc la altul, mutarea
prelucrat succesiv; papetriei ntr-o zon de
manipularea pieselor din depozitare ndepartat etc.
diferite recipiente nainte de
montare, indisponibilitatea
uneltelor n kit, deplasri
lungi cauzate de poziionarea
ieirii nesatisfctoare.
Efectuarea de controale la Solicitarea semnturilor de
aprobare de la mai multe
garanteaz deja produse fr persoane a cror autorizare
defecte; efectuarea etapelor de este de prisos. Colectarea
proces care au devenit inutile de date care nu sunt
ca urmare a modificrilor utilizate sau la care nu se
aduse produsului sau uit nimeni: solicitarea de
procesului. Executarea fazelor nregistrri de date inutile
(de ex. tratamentul termic), sau duble; nregistrare
care nu sunt justificate din manual n loc s se
punct de vedere tehnic. utilizeze un procesor de
text; realizarea de
xerocopii ale unui
document, atunci cnd un
fiier de stocare este
suficient.

n tabelul urmtor sunt prezentate cteva exemple de activiti care genereaz

Muda att n cadrul proceselor de producie ct i n domeniul serviciilor (Tabel nr. 2).

Vol. 17 Nr. Special 9 Noiembrie 2015 815

AE Calitate i competitivitate: o abordare Lean Six Sigma

Tabel nr. 2: Muda generate n cadrul proceselor de producie vs. domeniul serviciilor

n producie n cazul serviciilor

1. se face supraproducie
2. exist procese redundante, care nu
adaug valoare
3. se fac stocuri n exces
4. se fac micri inutile, cauzate de
amplasarea necorespunztoare a
posturilor de lucru i dotri
neergonomice
5. se realizeaz relocarea repetat a unui
produs pentru operaii succesive
6. apar ateptri, resurse necesare
nedisponibile la momentul necesar,
producie neterminat pe flux
7. se livreaz produse neconforme
clientului (fie intern, fie extern).
1. verificri repetate inutile, realizarea repetat a
aceleiai sarcini de dou persoane care nu
comunic ntre ele
2. procedee de lucru nestandardizate,
dezorganizare, schimbarea frecvent a
prioritilor
3. acumularea i utilizarea de materiale i
informaii inutile nerelevante, redundante,
neactualizate
4. inerie i rezisten la schimbare (sindromul
Aa am fcut ntotdeauna!)
5. neutilizarea cunotinelor acumulate
comunicare slab, ne-extinderea soluiilor de
mbuntire verificate n practic, lipsa cadrului
de valorizare a cunotinelor implicite
6. ateptri cauzate de proceduri prea complexe,
ntrzieri prin participri la discuii inutile,
niveluri neclare de responsabilitate i delegare
necorespunztoare
7. luarea intuitiv de decizii, fr o analiza a
datelor disponibile i a consecinelor posibile

Dup identificarea Muda se pune problema cum s se intervin pentru a mbunti

calitatea, creterea productivitii, reducerea stocurilor i al WIP-ului (work in process
termen tehnic prin care se indic numrul de buci sau loturi, care sunt procesate simultan
ntr-un sistem de producie; este vorba de materialul ce se afl ntre dou faze de
procesare), scurtarea liniilor de producie, reducerea timpilor mori de setare, reducerea
spaiilor, reducerea duratei proceselor de producie.
n tabelul nr. 3 au fost indicate cteva concepte "fr" Muda care pot fi adoptate
prin asigurarea condiiilor de munc ideale, dar la acestea se pot aduga i masuri de tip
tehnic i de proiectare.

Tabel nr. 3: Cteva concepte de baz ale Muda

Lucrtor Main de lucru Materiale Metode

fr s se uite compacte, nedecupate fr uruburi i piulie fr blocaje
fr s se deplaseze fr benzi fr bavuri fr loturi mari
fr s caute fr setri fr ateptare fr depozit
fr s se opreasca fr prese fr stoc

3. Analiz "Gemba" pentru mbuntirea productivitatii

3.1. Analiza "Gemba" n cadrul proceselor productive

Este de asemenea important s se intervin chiar i n ceea ce privete recuperarea

timpilor minimi, n cazul n care operaiunile sunt repetitive. Interceptarea pierderilor poate

816 Amfiteatru Economic

Noi tendine n sfera afacerilor sustenabile i a consumului AE
ncepe de oriunde, chiar de la recuperarea timpilor minimi. Prin timpi minimi putem
nelege acei timpi care pot fi recuperati prin analiza la faa locului (n japonez "Gemba") a
operaiunilor desfurate de lucrtori, n timp ce lucreaz. Trebuie s inem cont de faptul
c exist dou tipuri de timpi minimi i prin urmare trebuie s tratm cele dou categorii n
moduri diferite:
Timpi pierdui pentru operaiunile care nu sunt necesare n timpul fazelor de
producie
Timpi pierdui sub forma de "plimbri n gol", adic timpii pe care personalul i
dedic reperrii materialelor care nu se afl la locul prestabilit, a echipamentelor care
trebuie s fie disponibile, a dispozitivelor de ridicare care sunt ocupate de ali lucrtori.
Diferena dintre cele dou este de cel puin un ordin de mrime: rotirea lent a unei
urubelnie poate costa cteva zeci de minute n totalul unei zile de munc, n timp ce
ateptarea unui stivuitor sau a unei macarale ocupate, cutarea unui instrument disprut,
poate costa cel puin o or/zi (n cazul n care "plimbarea n gol" n cutarea instrumentului
lips nu este ulterior prelungit i de servirea unei cafele la automat, i completat de
diverse discutii pe tema ultimei partide de fotbal, ce fac copiii etc. Analiza Gemba pentru a
reduce timpii pierdui ar trebui s nceap nu att cu cronometrarea timpilor i metodelor, ci
cu observarea timpilor pierdui prin erori, excesivi, de organizare. Iar problemele de
organizare pot fi i altele. De exemplu, cum poate fi posibil ca o companie mare italian,
lider mondial necontestat n domeniul su (la care rvnesc foarte multe societi la nivel
global), are doar un stivuitor care servete unul dintre departamentele sale de 57 de
persoane, pentru a transporta produsele, dintre care niciunul nu poate fi ridicat manual, ntre
o faz i alta a ciclului productiv? Un stivuitor de 5 tone cost n jur de 6000 - 7000 i
HPT (transpalei manuali) sub 700 ; dac se nmuleste o jumtate de or de ateptare a
stivuitorului pierdut pentru fiecare persoan pe zi, cu costul a 57 de oameni la program
ntreg se pot cumpra doi transpalei manuali pe zi i un motostivuitor n mai puin de o
sptmn. Dar cum nu ntotdeauna a vedea nseamn i a observa, ar fi interesant s se in
cont i de alte aspecte ce vizeaz:
metodele de manipulare a materialelor printr-o verificare sub acoperire s se
identifice perioada n care macaraua (dac exista) rmne inactiv n jumtatea de or de
observare; repetarea observaiei pe o perioad de cteva zile poate conduce la obinerea de
date corecte din punct de vedere statistic (n cazul n care macaraua functioneaz n mod
continuu, nseamn c ar trebui s investigheze ulterior prin repetarea observaiei n mod
sistematic i/sau s se treac la observarea numrului de persoanele inactive care sunt n
ateptarea macaralei) - o analiz serioas a datelor poate constitui un instrument pe care s
se bazeze oportunitatea de achiziie a unui bun de tip capital
timpii de "plimbare n gol", a operatorilor care lucreaz, nelegnd prin "plimbare
in gol" timpul pe care un lucrtor l st departe de locul de munc pentru a merge s
recupereze instumente, materiale, informaii de la ef etc. De asemenea, evaluarea
procentual a aceastei perioade de timp n totalul de jumtate de or de munc observat
constituie un alt element important.
timpul de modificare a formatului mainilor/liniilor tehnologice.
Ca un prim comentariu, fa de cele expuse anterior, rezult clar c un atelier
pentru a putea introduce producia de tip lean, trebuie s adopte strategia quick change over
(QCO) analiz ce vizeaz retehnologizarea i schimbarea rapid a produciei (quick change)
care s duc la o mai mare flexibilitate a produciei (manufacturing flexibility). Reducerea
timpilor de schimbare a formatului de producie mbuntete sistemul de programare a

Vol. 17 Nr. Special 9 Noiembrie 2015 817

AE Calitate i competitivitate: o abordare Lean Six Sigma

acesteia ctre Heijunka, care presupune divizarea lotului minim de producie, care la rndul
su este impus de "obligaia" producerii unui numr mare de piese (i de a crete masiv
work in process - WIP), pentru c de cele mai multe ori momentul schimbrii matriei (care
poate dura ore) "nu se recompenseaz" dac se execut doar cteva buci, astfel nct "este
convenabil" s se realizeze o mulime de piese pentru a le avea pe stoc, economisindu-se
astfel n ceea ce privete costul unei singure piese. Aceast afirmaie este nc prea adesea
pronunat. Dar, n cadrul principiilor produciei de tip lean, mai precis al gndirii de tip
lean (lean thinking), este foarte important s se analizeze pierderele de timp, pentru c dup
cum se tie competitivitatea unei companii pornete de la individualizarea timpilor pierdui
(att maximi ct i minimi). n afar de schimbarea formatului care ofer mari posibiliti
de a face economii, mai precis de transformare a organizaiei ctre una de tip lean,
analizarea timpilor pierdui n gol, care nu trebuie s fie utilizat pentru concedierea
lucrtorului lene, poate furniza urmatoarele informaii importante:
cum poate fi modificata (reconfigurat) dispunerea mainilor i utilajelor, pentru a
evita parcurgerea de trasee inutile pentru persoane i materiale
individualizarea interseciilor de fluxuri periculoase pentru sigurana lucrtorilor:
evitarea lovirii i rnirii oamenilor cu stivuitorul n tranzit prin intermediul reamplasrii
zonelor de depozitare
evaluarea caracterului inadecvat al echipamentelor tehnice: pe lng problema
mijloacelor de manipulare i de transport, se constat, trebuie s subliniem de asemenea, c
un calibru astzi cost circa 45 , iar o urubelni sau un clete mult mai puin. Un lucrtor
care se plimba prin secie pentru a-i procura un clete sau un calibru de la colegi cost
mult mai mult dect costul instrumentelor.
un alt fenomen care creaz pierderi de timp minime dar constante l reprezint
defectarea instrumentelor (de exemplu, unul dintre instrumentele pneumatice sau electrice
prezente cu sutele ntr-o ntreprindere); lucrtorul are grij s nu spun c s-a defectat un
instrument de lucru sau de msur, cu excepia cazului n care are nevoie s l utilizeze i
ori se duce sa il repare, sau, cel mai frecvent, apeleaz la un coleg s mprumute unul, iar
acesta la rndul su cu siguran se va opune pierznd i acesta timp pentru a-l mpiedica
s-i ia instrumentul de lucru,
apar de asemenea i alte motive negative ale acestor plimbri n gol prin secie,
altele dect cele legate n principal de instrumentele de lucru (cleti, calibru, etc.). De
exemplu, eful de sectie nu are informaiile tehnice pentru a le furniza muncitorului, desene
tehnice, numr de cicluri, instruciuni detaliate de lucru, sau chiar i mai ru specificaiile
clientului subscrise prin contract. n acest caz trebuie s se investigheze lipsa de organizare.
Prin urmare, trebuie s se acioneze n toate direciile chiar i renunnd la toate
consideraiile ineficiente pe care responsabilii de Managementul Calitii (RGQ) o au
pentru o documentaie bine realizat.
Astfel c, dup opinia noastr, singurul punct al standardului ISO 9001:2008
(revizuirea standardului ISO 9001, este prevzut a fi aprobat n septembrie 2015) care
trebuie sa reprezinte principalul obiectiv pe care un antreprenor n mod special trebuie s-i
propun s-l respecte cu fermitate este punctul 8.5 (actualmente n vigoare).

3.2. Analiza "Gemba" in cadrul ofertei de servicii

n continuarea acestui articol vom analiza i cuantifica care sunt timpii pierdui n
cadrul unei cltorii cu avionul. Pornim de la premisa c a cltori este o experien

818 Amfiteatru Economic

Noi tendine n sfera afacerilor sustenabile i a consumului AE
interesant, dar uneori este o experien obositoare. Biletele de avion sunt de multe ori
vndute la preuri ridicate, dar ce valoare adugat cumprm cu adevrat? (tabel nr. 4)

Tabel nr. 4: Desfurtor aciuni n cadrul unei cltorii

1. Deplasare la o agenie de voiaj pentru
achiziionare bilete (30 min), chiar dac n
prezent tot mai multe persoane cumpr
biletele online
2. Ateptare agent ticketing/turism (15 min)
3. Chemare taxi
4. Ateptare taxi (15 min)
5. ncrcarea bagajelor n taxi
6. Deplasare ctre aeroport (1,5 h), nainte
de ora de zbor (2 h)
7. Descrcare bagajele din taxi i deplasare
8. Coada la check-in (25 min)
9. Coada la controlul de securitate (30 min)
10. Coada la controlul paapoartelor (15 min)
11. Coada la terminalul de mbarcare (20
min)
12. Urcare n autobuz pentru trasfer
13. Ateptare n autobuz s urce toi pasagerii
(30 min)
14. Trasferul la scara avionului
15. mbarcarea tuturor pasagerilor (20 min)
16. Ateptare n avion pentru permis de
decolare (trafic mare = 20 min)
17. Deplasare avion pn la pista de decolare
(15 min)
18. Zbor pn la destinaie (3 h)
19. Ateptare n avion (oprire i debarcare) (25
min)
20. Coada la controlul paapoartelor (20 min)
21. Ateptare pentru bagajele de cal (25 min)
22. Coada la control bagaje/vama (15 min)
23. Deplasare cu bagaje pn la zona taxi
24. Ateptare taxi (20 min)
25. ncrcarea bagajelor n taxi
26. Deplasare pn la Hotel (30 min)
27. Descrcare bagaje din taxi
28. Ateptare pentru check-in n Hotel (15 min)
29. Urcare n camer
30. Terminare cltorie extenuant

Timpul total de proces = 12,5 ore

Timp cu VA = 3 ore (30%)
Timp FVA = 9,5ore
Timp la coad i ateptare = 4,5 ore (47%)
Nr. cozi efectuate = 10
Nr. manipulare bagaj = 7
Sintetiznd se poate observa cum o deplasare de la o destinaie la alta implic
activiti ce adaug valoare, timpi ce nu adaug valoare, timpi de ateptare. Se observ c
timpii care nu adaug valoare reprezint 70% din timpul total de proces, ceea ce nseamn
c trebuie acionat n vederea diminurii acestuia.

4. Metoda Lean Six Sigma: studiu de caz

Aplicarea metodologiei Lean Six Sigma n cazul unei societi de curierat, lider la
nivel International i anume la TNT Express Italia filiala de la Milano.
Activitile legate de operarea coletelor sunt complexe, astfel c dup generarea
coletului din documentele de ieiri sau de transferuri, acesta trebuie prelucrat de operatorii
care ambaleaz produsele i pregtesc documentele nsoitoare.
Astfel, coletul poate cuprinde urmtoarele informaii:
Partenerul ctre care se trimite pachetul poate fi Client, Subunitate sau Gestiune,
este completat automat din documentul surs i nu poate fi modificat;
Delegatul care va transporta coletul (acesta este completat automat cu cel de pe
primul document din colet dar se poate modifica ulterior);

Vol. 17 Nr. Special 9 Noiembrie 2015 819

AE Calitate i competitivitate: o abordare Lean Six Sigma

Masa i Volumul total al coletului calculate n funcie de masa i volumul

produselor din colet;
Persoanele care rspund de corectitudinea colectrii i ambalrii produselor (Persoana
colectoare i Persoana verificatoare) i datele la care se ncheie aceste operaii;
Identificator colet;
Numr pachete n colet.
Ciclul DEMAIC, este un model de mbuntire continu a calitii. Ca abordare
structurat, modelul DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control/Definirea-
Msurarea-Analiza-mbuntirea-Controlul) (tabelul nr. 5) poate furniza unei afaceri o
serie de soluii. Practic, modelul ajut ntreprinderile s-i poat rezolva problemele de la
nceput pn la sfrit simultan cu obinerea de rezultate fondamentale (tabelul nr. 6).
n cadrul prezentei lucrri a fost folosit modelul DEMAIC conform teoretizrii
Institutului Lean Sigma pentru evaluarea activitii de curierat.

Tabel nr. 5: Modelul DEMAIC

Faze Definirea Msurarea Analiza mbuntirea Controlul
Activiti Definirea Identificarea Analiza Identificarea Controlul
situaiei cauzelor cauzelor soluiilor eficacitii n
actuale poteniale posibile poteniale timp

Definirea Cuantificarea Selectarea Selecionarea / Implementarea
situaiei problemei cauzelor implementarea mijloacelor de
dorite iniiale soluiilor control
Rezultate Definirea Originea Cauze Soluii pilot i Controlul i
problemei problemei i cuantificate i implementarea monitorizarea
Avantaje lista cauzelor cauze iniiale definitiv proceselor
potentiale selectate Beneficii
confirmate

Tabel nr. 6: Lean - Reducerea pierderilor i mbuntirea fluxurilor

de lucru implicnd personalul angajat

Scop Eliminarea activitilor fr valoare adugat pentru client

Proces Crearea unor fluxuri de proces pentru a reduce variabilitatea
Echipa Colaborare cu subordonaii
Sustenabilitate Implementarea culturii de mbuntire continu
Nivel local Soluii simple gndite de echipe locale
Inteligen A munci ntr-o manier inteligent

Folosind modelul DEMAIC s-a trecut la definirea domeniul de aplicare.

Procesul considerat presupune operarea i livrarea de colete: activiti de
descrcare, nregistrarea datelor intrare/ieire i etichetarea coletelor de livrat, sintetizat in
schema de mai jos (figura nr. 2).

Preluare i livrare Poziionare pe Date Etichetare

Proces
colete i plicuri banda transportoare intrare

Figura nr. 2: Etapele procesului

820 Amfiteatru Economic

Noi tendine n sfera afacerilor sustenabile i a consumului AE
Sunt incluse: Totalitatea coletelor i plicurilor pentru livrare cu destinaie naional
(ridicare i livrare prin ageni/delegat)
Sunt excluse: Gestionarea expedierilor internaionale i a coletelor interne gestionate
ca "partide" (servicii ce vizeaz clienii mari)
Procesul Ieiri definirea problemei
starea actual - Eficiena operativ a procesului de etichetare a coletelor la ieire
ridicate de agenii de colectare este n prezent insuficient - o
productivitate de aproximativ 300 de colete/or.
- Aceasta ineficien ar putea avea impact asupra planificrii pe ore,
genernd ntrzieri n pornirea liniilor
- Toate acestea fac ca finalizarea operaiunilor referitoare la livrri s
se ncheie puin nainte de ora 22.00
starea dorit - mbuntirea fluxului de oparare a coletelor livrate pentru a
se obine finalizarea activitii nu mai trziu de ora 21.30.
Beneficiile dezirabile prevzute n proiect pentru proces sunt: nchiderea operaiunilor
referitoare la livrri pn la orele 21.30, cu un avans de o jumtate de or de fa de situaia
actuali o reducere de minim 10 ore lucrtoare n cadrul operaiunilor de handling.
Din faza de analiz au rezultat motivele care cauzeaz erori i anume (Figura nr. 3):
Operarea documentaiei se face conform LIFO (stands for last-in, first-out), iar
operarea paleilor ncrcai cu colete se face conform FIFO (first-in first-out)
Activiti care nu adaug valoare ntre o operaiune de triere i nregistrare i alta
(fax, xerox-uri, etc.)
Prelucrarea a dou documentaii simultan, cu timpi de ateptare mai mari la al
doilea dosar
Timp de ateptare pentru descrcarea platformei cauzat de ntrzierea cu care
coletul nr.1 sosete la Totem cauzat la rndul su de verificarea introducerii datelor in
sistem
Descrcarea coletelor (n intrare i livrare) pe dou pri ale depozitului nu
permitea optimizarea volumului de munc i a timpului
Lipsa planificrii etichetrii n funcie de ora nceperii i ordinea de descrcare a
coletelor de pe banda transportoare
Excesiva manipulare a coletelor aa-zise Speciale (nainte i dup etichetare)
Blocaj la Date intrare determinat de deficitul de resurse
Unele colete cdeau de pe banda transportoare blocnd fluxul i apoi procesul.
n cadrul fazei mbuntite au fost identificate urmtoarele soluii:
Meninerea operarii coletelor n funcie de ordinea sosirii (FIFO)
Prelucrarea documentaiei de nsoire a coletelor n mod individual i nu simultan
Activitile care nu adaug valoare s fie amnate dup finalizarea introducerii
datelor n sistem (Data Entry)
ncrcarea coletelor pe banda trasportoare meninand ordinea de sosire la sediul
filialei
realizarea descrcrii doar pe o singur latur a depozitului
anticiparea operaiunii de etichetare: gestiunea 1 la ora 17.30 i gestiunea 2 la
ora 19.00
etichetarea coletelor se va face n funcie de ordinea poziionrii i al nregistrrii
intrrii (Data Entry)

Vol. 17 Nr. Special 9 Noiembrie 2015 821

AE Calitate i competitivitate: o abordare Lean Six Sigma

aplicarea unei protecii laterale pe band pentru prevenirea cderii coletelor i

blocajul urmtorului lot

n continuare folosind Harta fluxului de valoare (Value Stream Mapping - VSM) (o

tehnica avansata de managment operational), se face legatura dintre fluxul de informatii si fluxul
de materiale, cu scopul identificarii pierderilor existente in sistemul de afaceri bazat pe gandirea
Lean al societii de curierat analizat.

SITUATIE ANTERIOARA MODIFICARII

Modificare banda transportoare:

Adugarea unei bariere de protecie pentru a preveni cderea coletelor de pe banda rotanta

SITUATIE POST MODIFICARE

Legend CT: Timp cu VA (valoare adugat) T = angajaii TNT

WT: Timp FVA (timpi de asteptare) H = operatori manipulare
TT: Timpul total de proces P = operatori preluare i livrare
FTE: echivalent norm ntreag PUD: preluare i livrare
Figura nr. 3: Harta fluxului de valoare
Sursa: elaborare proprie pe baza Storch, 2010; TNT Italy, 2012

822 Amfiteatru Economic

Noi tendine n sfera afacerilor sustenabile i a consumului AE
n faza Control se realizeaz verificarea obinerii rezultatelor (tabel nr. 7).

Tabel nr. 7: Rezultatele obinute n faza de control

Puncte
Grup de critice ale Metoda Mrimea Cine Unde se
Subuniti Specificaii Frecvena
gestiune serviciului msurare eantionului msoar nregistreaz
prestat
Revenire Descrcare nregistrare Pn la Persoana Toi agenii zilnic Dispecer Foaie Excel
la sediu colete orar 20:00 nregistreaz de colectare foie de specific
Agenti revenire n formular n ntrziere parcurs
colectare numrul de
curse i
orarul de
revenire la
sediu a
agenilor de
colectare
care se
ntorc dup
orele 20:00
Livrri Ieire Nr. colete Nu se Analiza date Analiza zilnic Coordonator Foaie Excel
livrri aplic statistice ale ntregii ieiri specifica
interne filialei activiti (plan de
operate (Sursa control)
check-in)
Livrri Data Nr. Nu se Analiza date Analiza zilnic Coordonator Foaie Excel
intrrii expedieri aplic statistice ale intregii ieiri specifica
gestionate filialei activiti (plan de
(Sursa control)
check-in)
Livrri Etichetare Orar de Clieni nregistrare Toate zilnic Referentul Foaie Excel
ncepere i Mari manual a gestiunile depozit specific
terminare x 16:30- orei de sunt livrri
fiecare 20:30. ncepere i analizate
Dispozitiv 1 Dispozitiv terminare pt.
citire citire fiecare grup
17:30- de gestiune
20:30 (Dispozitiv
2 Dispozitiv citire)
citire
19:00-
20:30

Coninutul Planului de Control i caracteristicile elementelor supuse evalurii sunt

fundamentale pentru:
Verificarea realizrii corecte a obiectivelor proiectului
Monitorizarea procesului

Rezultatele obinute n urma aplicrii modelului, pot fi rezumate dup cum urmeaz
(Tabel nr. 8).

Tabel nr. 8: Rezultatele obinute n urma aplicrii modelului DEMAIC

Nr.crt. nainte de proiect Dup proiect

Productivitate generare documente
(facturi, avize ctre subuniti sau de 900 1.318
transferuri) D.E. x h
Productivitate generare documente
160 219
D.E./persoan

Vol. 17 Nr. Special 9 Noiembrie 2015 823

AE Calitate i competitivitate: o abordare Lean Six Sigma

Nr.crt. nainte de proiect Dup proiect

Productivitate etichetare x h 300 540
Orar terminare activitate 22:00 21:27
Recirculare colete x h: % > 50% 1%
Recirculare cole x h: numr > 400 9
Nr. Total ore zile 133 - 117,5
Economisire ore zile 0 15,5

Ore economisite (15,5 ore/zz x 12,5/ora x 250 zz lucrtoare) 48.438 Euro

Reducere colete nelivrate (10 colete/zi x 20/colet x 250 zz lucrtoare) 50.000 Euro

TOTAL Economie 98.438 Euro

Conform exemplificrii hrii fluxului de valoare s-au identificat activitile creatoare de

valoare, si pierderile (muda), activiti care nu creaz valoare. Se observa o imbunatatire a
orarului de terminarea a activitatilor de colectare/livrare, de inregistrare i etichetare a
coletelor de la orele 22:00 la 21:27, realizandu-se o reducere de 33minute/zi.
Deasemenea, referitor la activitatea de generare documente pe ora, aceasta se imbunatateste
cu 46,44%, generare documente / persoan cu 36,87%, etichetare x h cu 80%.
Astfel, prin implementarea proiectului se economisesc anual 98.438 Euro, dintre care
48.438 Euro reprezantand valoarea totala ore economisite si 50.000 Euro valoarea
determinata de diminuarea numarului de coletele nelivrate.

Concluzii

Lean Six Sigma depete conceptul fordist de organizare al intreprinderii pe

vertical, pentru unul integrat orizontal pe procese i nu pe funciuni. Aceast organizare
reprezint apariia unei culturi a calitii, determinnd un impact pozitiv asupra produsului
sau serviciului. Introducerea automatizrii i digitalizrii a adus o contribuie substanial
sistemului Lean Six Sigma pentru realizarea controlului proceselor, eliminarea pierderilor i
defectelor, pentru a satisface cererea clientului ca utilizator de produs sau serviciu, cu
obiectivul asigurrii satisfaciei totale a clientului.
Metoda de lucru a constat n analiza organizrii actuale a companiei de servicii
considerat i pe baza studiilor existente pe aceast tem (matematice i statistice) s-a ajuns
la o evaluare a nivelului actual de performan a procesului.
Astfel c, studiul a evideniat n cadrul structurii ntreprinderii deficiene
organizatorice din cauza proceselor repetitive, activiti care nu adaug valoare, lipsa de
planificare a muncii n diferitele etape ale procesului de producie.
Pentru aceste deficiene au fost identificate unele soluii pentru a se obine o
organizare raional a muncii, pentru a rspunde mai bine la cererea clienilor, creterea
eficienei companiei, cu beneficii asupra competitivitii ntr-o pia global. Indicaiile
propuse cu mbuntiri i soluii, comparate cu standardele impuse, aadar, demonstreaz
validitatea proiectului Lean Six Sigma implementat.

824 Amfiteatru Economic

Noi tendine n sfera afacerilor sustenabile i a consumului AE

Bibliografie
Aggogeri, F. and Gentili, E., 2013. Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualit. La
Sinergia tra Six Sigma e Lean Production per un innovativo metodo di gestione e
miglioramento dei processi. Milano: Franco Angeli.
Graham, R. and Barry, J., 2011. Tools for Success - Instant Lean series. [online] Available
at: <http://www.leankaizen.co.uk/process-mapping-lean-methodology.html> [Accessed
12 March 2015].
Khoo, NK, 2005. Value creation on service sectors through Kaizen. [online] Available at:
<http://www.sixsigmainstitute.com/downloads/conference/value%20creation%20on%20servic
e%20through%20kaizen%20%28online%29.pdf > [Accessed 12 March 2015].
Lapre`, M.A., Mukherjee, A.S. and Wassenhove, L.N.V., 2000. Behind the learning curve: linking
learning activities to waste reduction. Management Science, 46(5), pp. 597-611.
Pande, P. S., Neuman, R.P. and Cavanagh, R.R., 2000. The Six Sigma Way: How GE,
Motorola and other Top Companies are Honing Their Performance. New York:
McGraw-Hill
Santambrogio, S., 2012. Lean Six Sigma: una breve guida al sistema SMART per la
valutazione dei progetti. [online] Available at: <www.leanthinker.net/lean-six-
sigma/sistema-smart.html> [Accessed 22 March 2015].
Storch, R.L., 2010. Value Stream Mapping. Introduction to Manufacturing Systems INDE
337/537. [online] Available at: <http://courses.washington.edu/ie337/
Value_Stream_Mapping.pdf>[Accessed 18 February 2015].
Swan, E., 2014. 10 Essential Tips for Successful Process Mapping. [online] Available at:
<http://www.goleansixsigma.com/10-essential-tips-for-successful-process-mapping>
[Accessed 20 March 2015].
Taiichi, O., 2004. Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualit totale. E il suo
prezzo. Milano: Einaudi.
TNT Italy, 2012. Sostenibilit ambientale. [online] Available at: <http://www.tnt.it/
it/about/tnt_ambiente.shtml> [Accessed 18 February 2015].
Womack, J.P. and Jones, D.T., 2008. Lean Thinking. Per i Manager che cambieranno il
mondo. Milano: Guerini e Associati.

Vol. 17 Nr. Special 9 Noiembrie 2015 825