Curs 7 COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I COMUNICAREA INTERN

Dintre multiplele variabile care intervin n organizaii, comportamentul este aspectul care iese cel mai
mult n eviden. Comunicarea intern, ca un vehicul de semnificaii i ca instrument funcional i
strategic, poate servi la analiza comportamentului organizaional, dar i la mbuntirea unor elemente
disfuncionale. Teme de comportament precum: influena personal, participarea difereniat la sarcinile
de grup i mai ales conflictele reprezint probleme recunoscute, dar nerezolvate, n majoritatea
organizaiilor.

Putere i influen n organizaii: obiective i traiectorii personale

Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se cu
acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitatea de a controla i
influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimmntul angajailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a
recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional este n
descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare i de
sabotare a conductorului. Aceasta n cazul puterii utilizate n exces, dar exist i n organizaiile
democratice relaii de putere i influen, chiar dac nu sunt att de evidente. Pornind de la aceste
presupuneri, un concept important este cel de strategie personal (nu desemneaz neaprat un plan
intenional, ci regulariti, comportamente frecvente identificate de observator), obiective personale (inta
pe care individul dorete s o ating prin strategie), traiectorie personal (rezultatul acelor
comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine, puterea, conceptul central al abordrii de
acest tip, nu e reductibil la raporturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera
i exploata sursele de incertitudine existente. Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat
care presupune schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se implic ntr-o astfel de relaie pentru
a-i etala forele ci pentru a-i atinge scopurile.

Puterea poate fi definit ca fiind influena maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt
agent, ntr-un domeniu dat. Pornind de aici i adaptnd clasificarea respectiv, va rezulta o clasificare a
surselor i tipurilor de putere:
- puterea legitim: este puterea conferit unei persoane n virtutea postului pe care l deine (reversul
autoritii);
- puterea de recompens: aparine persoanei care dispune de mijloace de recompensare, materiale sau
simbolice, aparine managerilor dar i majoritii angajailor n msura n care o contientizeaz;
- puterea de coerciie: deinut de obicei de persoanele care dispun de mijloace de sanciune (de obicei
aceleai care dispun i de recompense);
- puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o anumit reputaie (de
aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o organizaie au de obicei reputaia de a ti
s rezolve cele mai dificile probleme profesionale);
- puterea de referin: este cea care decurge din sentimentele pozitive fa de o persoan care e
considerat un model de ctre ceilali membri, se bazeaz pe identificarea sau comparaia social i e
asociat cu influena pe care o exercit grupurile asupra membrilor lor; .

1
- puterea de informaie: informaia poate deveni o surs de putere pentru persoanele care controleaz
accesul celorlali la aceast informaie (de obicei managerii dein putere de informaie dar i colaboratorii
acestora i asistenii executivi, chiar i personalul auxiliar);
- puterea bazat pe relaii: se bazeaz pe faptul c persoana respectiv este plasat sau cunoate persoane
influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influen des folosit n societile de tip balcanic, pentru
c n acest fel se pot realiza strategii de influen personal ntr-un mod mai puin evident dect n cazul
celorlalte forme de influen.

Puterea de informaie i de expert se exercit cu consimmntul celui dominat (care nu se simte

ameninat dect n sistemul su conceptual). Din contr, puterea de recompens i de coerciie presupun
c cel dominat ofer supunerea sa n schimbul ameliorrii (n cazul recompensei) sau meninerii (n cazul
coerciiei) situaiei sale. n organizaiile contemporane se ntlnete mai rar aceast form dur sau
spectaculoas; se folosete forma atenuat a avertismentelor i recomandrilor. n construirea relaiilor
de putere i de influen, comunicarea este instrumentul de baz. Pe aceast cale se procur informaia
care st la baza construirii reelelor de influen, dar se i exprim i se exercit influena. Adesea ns,
cunoaterea acestor reele i relaii este dificil mai ales pentru un analist din exterior care nu are o
cunoatere aprofundat a organizaiei. Chiar pentru cei din interior, contientizarea acestui tip de relaii
necesit subtilitate, iar integrarea n reelele respective, abiliti de comunicare dezvoltate. ntr-o
organizaie sntoas, este preferabil ca relaiile de putere s existe ntr-o proporie ct mai mic n
favoarea dezvoltrii relaiilor de autoritate responsabilitate.

Roluri n grupul de lucru: sarcini comune i participare inegal

Participarea i comunicarea sunt doi factori care permit grupului s-i converteasc energia rezidual n
energie disponibil. Participarea reprezint interaciunea fiecrui membru cu inta (sarcina) comun a
grupului. O noiune apropiat este aceea de ax de participare, reprezentarea grafic a relaiei stabilite
ntre unul din membrii grupului i inta (sarcina) comun. Pe axa de participare sunt posibile mai multe
poziii:

1) Centru: comportamentul centrului este de natur s orienteze grupul n cutarea i atingerea intei
comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de aciune al membrilor grupului, face un
rezumat sau o sintez a ideilor exprimate, determin situaia la un moment dat a grupului, formuleaz
reguli de urmat, apreciaz sau sancioneaz opiniile exprimate de ceilali, exercit dreptul de veto, la
sfrit enun soluia.

2) Emitor: prin comportamentul su aduce o contribuie personal legat de inta comun. Este cel care
i prezint opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilali, aduce argumente pro i contra,
i exprim verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlali.

3) Receptor: prin comportamentul su arat c se afl ntr-o stare de receptivitate fap de ce se petrece n
grup. Este persoana care manifest o atenie manifest din punct de vedere verbal i non-verbal, pune
ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile exprimate de alii (dar nu exprim opinii proprii)

4) Satelit: comportamentul su exprim faptul c nu particip la atingerea intei comune, fie pentru c
acord atenie altor aspecte ale vieii de grup, fie c are preocupri personale. Este persoana care
manifest o neatenie evident fa de dezbaterile de grup, att din punct de vedere verbal ct i non-

2
verbal, are intervenii verbale care nu au legtur cu sarcina grupului sau exprim atenie fa de
fenomene ale vieii de grup fr legtur cu inta comun.

5) Absent: e fizic absent, dei face parte din grup i ar trebui s participe la realizarea sarcinii. Persoana n
cauz fie lipsete pe moment, fie ntrzie, fie prsete grupul nainte de atingerea intei comune.

Fiecare dintre roluri poate avea o contribuie la atingerea intei comune: centrul este cel care orienteaz
grupul n realizarea sarcinii, emitorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale, receptorul
contribuie la clarificarea i reformularea ideilor celorlali, satelitul poate contribui atrgnd atenia asupra
unor deficiene ale relaiilor i comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar n aceast
ipostaz o contribuie, n cazul n care lipsete pentru a prezenta literatura de specialiate necesar grupului
sau pentru a reprezenta grupul n faa unei instane importante.

Un concept important pentru caracterizarea participrii i a grupurilor este mobilitatea pe axa de

participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regul stabil ntr-o poziie sau alta: de
pild poate fi la nceput interesat de sarcin (emitor), apoi poate deveni simplu asculttor, pentru ca spre
final s prseasc grupul - orice combinaie de roluri este posibil. Cercetrile fcute au stabilit c (a) un
membru poate contribui la buna funcionare a grupului de pe orice poziie pe axa de participare (b) cu ct
membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu att contribuie la procesul de producie; (c)
mobilitatea n rolurile de emitor i receptor confer cea mai mare contribuie la productivitatea grupului.

Dup realizarea sarcinii, pe baza observaiei participative, se poate realiza o diagram de participare a
grupului care se construiete astfel: se traseaz un numr de axe de participare egal cu numrul de membri
ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se noteaz poziiile ocupate de fiecare membru
mpreun cu procentele n care a ocupat fiecare rol: n final, cu ajutorul diagramei de participare se
comenteaz pentru ntregul grup productivitatea, intensitatea comunicrii, stabilitatea sau mobilitatea n
roluri, interesul pentru realizarea sarcinii . Modelul este util pentru analiz n special n structurile
antreprenoriale, fie c e vorba de organizaii de dimensiuni mici fie c e vorba de departamente sau chiar
de echipe care lucreaza temporar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o
imagine despre randamentul angajailor, despre motivaia i comunicare la nivelul grupurilor de lucru,
precum i despre rolul comunicrii manageriale n atingerea scopurilor organizaiei.

Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal i managerial

Termenul conflict provine din termenul latin conflictus, cu sensul de interferare violent, dezacord i
tensiuni ntre membrii unui grup. Aadar, conflictul presupune o atmosfer tensionat i nenelegeri n
privina unuia sau mai multor aspecte ale activitii n organizaie. Putem cita trei definiii, cu scopul de a
transfera problema din sfera psihosocial n sfera organizaional: (a) lupta simbolic ntre valori,
statusuri, putere, resurse n care scopurile oponenilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversary
(Coser, 1967); (b) Burton: o situaie n care fiecare dintre cele dou pri percepe scopurile i interesele
celeilalte pri ca fiind antitetice cu ale sale (Burton, 1988); (c) situaia n care oameni interdependeni
prezint diferene (manifeste sau latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor
individuale i interfereaz n procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992). Fiecare dintre
definiii atrage atenia asupra unui aspect important pentru analiza i gestionarea conflictelor. n primul
rnd, conflictul reprezint o ncercare de a neutraliza adversarul (fie c este vorba de un angajat sau de un
grup): odat declanate, conflictele presupun scopuri colaterale pentru angajai care vin n contradicie cu
misiunea i scopurile organizaiei, deci atingerea acestora va fi afectat sau compromis n cazul unor

3
conflicte de anvergur. n al doilea rnd, conflictul nu reprezint o problem obiectiv ci una de percepie:
angajaii i formeaz opinia subiectiv c nu i pot realiza activitile n cadrul organizaie i nu i pot
atinge obiectivele personale din cauza opoziiei cu valorile i scopurile celorlali. n al treilea rnd,
conflictele nu se pot dezvolta i lua amploare dect n cazul oamenilor care interacioneaz frecvent, a
oamenilor care colaboreaz unii cu alii la realizarea activitilor: deci, organizaiile reprezint un teren
extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, ntruct interdependena angajailor
reprezint o caracteristic principal.

Clasificarea conflictelor
Conflictele pot fi extrem de variate; ncadrarea lor n clasificare poate da o idee despre amploarea, nivelul
de manifesare i posibila evoluie ulterioar. Se poate adapta clasificarea conflictelor avnd n vedere
variabilele organizaionale i aspectele de comunicare intern:
a. Dup localizare, n funcie de extensia ariei acoperite:

(1) n interiorul organizaiilor:

- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajailor genereaz celelalte conflicte, pentru ca
indivizii fie se exprim greit, percep greit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (ntr-un departament, o seciune a organizaiei);
- intergrupal (ntre departamente, filiale ale organizaiei);

(2) ntre organizaii distincte);

b. Dup vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, simptomul i cauza);
c. Dup nivel:

- disconfortul: indivizii implicai au o stare de disconfort trectoare, care nu afecteaz fundamental relaia,
stare care poate sa nu fie contientizat;
- incidentul: o ntmplare neplcut, neprevzut, dar trectoare, al crei ecou dureaz de la cteva minute
la cteva zile (incidentele au loc att ntre colegi apropiai ct i ntre angajai care nu lucreaz direct unii
cu alii);
- nenelegerea: nelegerea greit sau confuz a mesajului i faptelor celuilalt, ceea ce duce la o
deteriorare constant i lent a relaiei prin elemente ca: deplasarea accentului, atribuirea altui sens,
umplerea arbitrar a unei lacune, eliminarea contextului (n organizaii, nenelegerile apar i din
diferenele ntre stilurile de via i mai ales din apartenena la generaii diferite);
- tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intens, este vorba de schimbarea constant a atitudinii
persoanelor grupurilor implicate, nsoit de opinii persistente, astfel relaia devine surs de stres i exist
momente n care izbucnete (n organizaiii tensiunile sunt ntlnite frecvent, de fapt reprezint cea mai
comun form de conflict, ns trebuie identificate de ctre manageri i aplanate pentru c afecteaz serios
ritmul de lucru, integrarea i ataamentul angajailor fa de organizaie) ;
- criza: manifestarea cea mai evident (cei implicai se manifest agresiv verbal sau fizic);

d. Dup sisteme/pri: - simetrice: tabere i resurse egale (dou departamente); - asimetrice: indivizi sau
resurse inegale (manager contra angajat, mai muli angajai contra unuia singur).

Modalitile de angajare n conflict

Pentru explicarea modalitilor de angajare n conflict se poate propune grila lui Blake i Mouton. (axa
vertical- centrarea pe obiectivele celorlali; axa orizontal- centrarea pe obiectivele proprii).

4
1-1: Abandonul, retragerea, renunarea, evitarea: individul evit conflictul prin retragere, suprare,
prsirea locului, ruperea relaiei fr explicaie: se recomand atunci cnd informaiile sunt insuficiente,
este nevoie de timp, sau daunele posibile depesc beneficiile (n interiorul organizaiilor aceast atitudine
nu este recomandabil, angajaiii colaboreaz unii cu alii sau se pot ivi situaii n viitor de colaborare, iar
ruperea relaiilor ar duce la o blocare total a comunicrii);

1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului sau a recunoaterii lui, se caut meninerea
status-quo-ului, persoana implicat neag nevoile proprii i accept s le satisfac pe ale celorlali; se
recomand cnd persoana respectiv realizeaz ca nu are dreptate, sau meninerea relaiei este mai
important dect distanarea (exemplu, conflictul angajat-manager atunci cnd exist posibilitatea
concedierii i se dorete pstrarea locului de munc);

9-1: Lupta, stilul victorie-nfrngere (cel mai combativ stil): persoana implicat este dominant, se
focalizeaz pe ceea ce dorete, cere concesii din partea adversarilor, folosete toate tipurile de influen
(se recomand n cazul managerilor, la implementarea deciziilor nepopulare, ns cu toate c este adesea
adoptat n cazul conflictelor colective de munc e un stil extrem care duce la o rezolvare a situaiei doar
pe termen scurt);

5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a pstra relaia, cooperarea e mai important dect
atingerea obiectivelor proprii; se recomand cnd scopurile au o importan moderat i se ofer o
nelegere temporar (se adopt o soluie care satisface parial interesele celor implicai: se recomand
atunci cnd persoanele implicate au o colaborare frecvent i e n interesul ambilor s se concentreze pe
activitile de realizat);

9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvene la care particip cei implicai, care duce la
rezolvarea conflictului.

Cauze ale conflictelor n organizaii

Realizarea unei enumerri a tuturor factorilor care genereaz conflicte n organizaii este greu de realizat,
ntruct, pe de o parte, lista este ntotdeauna incomplet, iar pe de alt parte, nu exist o cauz anume, ci
un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des ntlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt:

5
a) Competiia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au demonstrat
c atunci cnd succesul oricrui membru al grupului sporete ansele de succes ale celorlali membri (deci
situaia presupune cooperare) este mult mai puin probabil s apar conflictul. Dimpotriv, conflictul
devine mai probabil cnd situaia presupune competiie, cnd succesul oricrui membru nseamn eecul
altuia. n grupurile cooperative s-au constatat mai mult toleran i afinitate reciproc pe parcursul
activitilor comune, mai mult ncurajare i evaluare reciproc pozitiv, n timp ce n grupurile
competitive s-a ntregistrat o mai mare independen individual, o mai mic dorin de a ctiga
respectul celorlali i o mai sczut coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declana un
conflict.
b) Strategii de influen incorecte se refer la tendina de a-i influena pe ceilali angajai prin modaliti
frustrante pentru cei din urm: ameninarea, sancionarea, hruirea, sunt strategii neraionale, incorecte i
unilaterale. Indiferent dac cei care le folosesc i ating scopurile, agresivitatea latent n grup crete i
tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai trziu sub form de conflicte.
c) Orientarea interpersonal: competitivii, angajaii ambiioi, ntreprinztori, orgolioi, independeni
ca stil de lucru vor cuta n orice mprejurare s-i creasc la maxim beneficiul personal, chiar cu preul
unor nenelegeri, n timp ce cooperanii, empatici, flexibili, egalitari n concepii, vor fi ateni la
pstrarea echitii n interiorul grupului de lucru. n afar de observaia c cei care fac parte din categoria
competitivi pot fi surse ale conflictelor, i ntlnirea unor angajai cu stiluri diferite n organizaie poate
s determine conflicte: interaciunea competitivilor cu ceilali angajai va fi ntotdeauna dur, ntruct
nu exist interes pentru interaciune i compromise din partea acestora.
d) Diferene de personalitate (personaliti accentuate, persoane cu probleme sau conflicte interne):
conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat (conflicte
interpersonale, intragrupale etc.) ntruct persoanele respective fie percep greit conduita i obiectivele
celor din jur, fie se exprim greit i de aici conflictul se transfer la nivel interpersonal;
e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturbri care fac ca mesajele s fie greit emise sau receptate,
i de aici influena asupra relaiilor ntre angajai (care i percep ca ameninate scopurile i obiectivele
personale);
f) Factorii exteriori (intervenia contient sau nu a altor persoane ntr-o relaie interpersonal): unii
angajai se folosesc de influena pe care o au n plan informal sau interpersonal pentru a declana conflicte
ntre ali angajai, cu scopul de a ctiga diverse avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient dect cei
implicai, sau de a ctiga o funcie managerial la diverse nivele, sau de a fi mai bine vzui de efi).
Managerii pot interveni n cazul conflictelor interpersonal, dar intervenia managerial trebuie s fie
selectiv. Selecia se face n funcie de dou variabile care caracterizeaz conflictul interpersonal:
amplitudinea conflictului (atunci cnd un conflict interpersonal tinde s ia proporii, s se formeze tabere,
s fie afectat eficiena unui departament sau a ntregii organizaii) i intensitatea conflictului (dac e
vorba de un conflict-criz, care prin exteriorizri violente afecteaz climatul n organizaie). Strategiile de
gestionare a acestui tip de conflicte pot s presupun: sublinierea i ncurajarea cooperrii n defavoarea
competiiei, modificri n structura formal (separarea persoanelor implicate n conflict), crearea unui
sistem clar de recompensare i promovare care s descurajeze strategiile incorecte de influenare sau un
sistem de comunicare formal i informare a angajailor care s previn zvonurile.

Conflicte la nivel intergrupal

La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaterii i contactului reciproc (lipsa de
informaii duce la formarea de stereotipuri), diferene de scopuri, valori, atitudini, mecanismul identitii

6
sociale (asocierea de valori pozitive pentru in-group i de valori negative pentru out-group). Cunoaterea
i detectarea cauzelor este extrem de important pentru c, spre deosebire de conflictele la nivel
interpersonal, care cel mai frecvent sunt gestionate de ctre cei implicai, conflictele la nivel intergrupal
trebuie gestionate din exterior prin msuri de comunicare i integrare organizaional. De fapt, este util s
se sesizeze aceste conflicte din faza incipient i s se previn apariia i amplificarea lor pentru c odat
declanate managerii vor pierde timp cu rezolvarea lor, iar aplanarea acestora este dificil. Proiectarea
identitii i culturii organizaionale unitare reprezint msuri de prevenire a conflictelor la nivel colectiv.
Dezvoltarea i evoluia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru dinamica grupurilor
i reprezint un aspect important pentru comunicarea intern, n special n ceea ce privete aspectele
intergrupale. Astfel, un rol important n amplificarea conflictelor l au incitarea i agresiunea: frustrrile
acumulate n decursul timpului produc disponibilitatea de a rspunde ntr-o manier agresiv care se
transform n ostilitate i violen dac exist factori declanatori. Un alt element caracteristic este spirala
conflictual: pentru c n organizaii contactul este permanent i frecvent (grupurile au contacte zi de zi,
adesea n acelai spaiu) fiecare disput genereaz un nou conflict, care la rndul su determin o i mai
mare animozitate, i aa mai departe. Odat declanat, conflictul este susinut de regula reciprocitii:
ochi pentru ochi i dinte pentru dinte: la fiecare critic sau disensiune, angajatul-adversar se simte
obligat s riposteze. O alt caracteristic este aceea a atribuirilor i percepiilor eronate: angajaii au
tendina de a atribui vina pentru conflict trsturilor de personalitate ale celor din grupul advers, exist o
predispoziie de a interpreta prtinitor comportamentul celorlali. Adesea, cauzele pentru nereuitele unor
sarcini sau proiecte mai ample sunt situate n exteriorul grupului de lucru, angajaii evit s-i asume
responsabilitatea, pe care o transfer la nivelul grupului-departamentului cu care se afl n conflict. n
fine, dei nenelegerea iniial poate implica doar doi membri, acetia, prin formarea de coaliii, pot
atrage membrii grupului fie de o parte, fie de alta, i angrena ntreg colectivul n conflict. Aadar, pentru
organizaii este extrem de duntoare dezvoltarea conflictelor intergrupale i trebuie prevenit, altfel
activitatea poate avea de duferit i poate fi chiar paralizat la un moment dat (conflictele intergrupale
degenereaz uor n crize).

Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o ct mai rapid diminuare a lor pot
include:
a. mitul dumanului comun/ ameninarea extern - se centreaz ambele grupuri pe lupta mpotriva unui
pericol din afara organizaiei astfel nct s lupte mpreun i s coopereze (n faa unei presiuni din afara
organizaiei crete coeziunea din interior);
b. problema comun (cum ar fi insuficiena resurselor sau necesitatea cooperrii pentru conservarea
resurselor);
c. iniierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din ambele grupuri);
d. team-building-ul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informal - evenimente organizate n
comun astfel nct s se cunoasc mult mai bine) i crearea ocaziilor de a comunica (cu observaia c
aceast strategie nu trebuie supralicitat: adesea se organizeaz evenimente de acest tip fr a se studia
necesitatea realizrii lor, pentru c este strategia cea mai accesibil);
e. transformarea conflictului n competiie deschis, sportiv, eventual cu recompense (competiii
simbolice meciuri sportive ntre grupurile implicate, care dau ocazia descrcrii stresului i frustrrilor);
f. informarea intern corect: contracararea dezinformrii i a denaturrii informaiilor prin perfecionarea
sistemului de informare intern.