TEMA 13: SCHIMBAREA

ORGANIZATIONALA SI
DEZVOLTAREA
ORGANIZATIONALA
APPLE INC

Gabriela Negoita
Iacobescu Andreea
DEFINIREA NOTIUNII DE SCHIMBARE
ORGANIZATIONALA
Conform dicionarului explicativ roman, a
schimba nseamn a nlocui un lucru cu altul
sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natura),
a da unui lucru alta forma, alt aspect, a
modifica, a transforma, a muta. Mihail
Dumitrescu (1995), in lucrarea Introducere in
management si management general, aprecia
ca schimbarea reprezint in general, o
modificare, o transformare sau o prefacere n
forma si/sau coninutul unui obiect, unei
activiti sau unui produs natural, de gndire
sau social.
The Economist Book Strategie, 1998, explica
conceptul de schimbare astfel: nva sa iubeti
schimbarea. Simte-te confortabil alturi de
intuiia ta. Fadin compasiune, grija, armonie si
ncredere pietrele de temelie ale afacerii.
ndrgostete-te de ideile noi.
 Aspecte ale procesului de schimbare

Diagnosticarea - o colectare sistematica de informaii

relevante pentru abordarea schimbrii.
Rezistena - schimbarea ntmpina adesea rezistenta
din partea celor crora le este adresata. Oamenii opun
rezistenta att dezgherii, cat si schimbrii, iar
rezistenta apare cnd oamenii nu sprijin eforturile
pentru schimbare.
Evaluarea si implementarea - schimbrile trebuie
evaluate, pentru a vedea daca si-au ndeplinit
misiunea si daca rezultatul este considerat adecvat.
Unele rezultate precum rata profitului sau cota de
piaa sunt uor de evaluat, dar organizaiile sunt
notorii in ceea ce privete incapacitatea lor de a
evalua programele de schimbare a abilitailor,
atitudinilor sau valorilor.
Definirea noiunii de schimbare

Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel
de dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n
planul terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al tiinelor sociale,
a cunoscut i cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii. n continuare, vom
ncerca s prezentm cteva dintre cele mai rspndite (i acceptate) definiii clasice
ale DO (French i Bell, 1999,p. 24) din cadrul literaturii de specialitate care trateaz
aceast problem.
Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea
organizaional sunt dou concepte diferite. schimbarea organizaional este doar
un instrument al DO, o metod folosit pentru atingerea scopului ultim al acestui
proces i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Din aceast
observaie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai
ndelungat de timp dect o simpl schimbare organizaional i, de asemenea, c
este un proces complex, multidimensional care articuleaz ntr-un tot coerent mai
multe schimbri organizaionale
 STUDIU DE CAZ - APPLE

1976 1977 2017

 SCURT ISTORIC

Denumirea: n primii 30 ani de activitate ntreprinderea se

numea Apple Computer, Inc., iar din 9 ianuarie 2007 Apple, Inc.
Sediul social: 1 Infinite Loop, Cupertino, CA 95014, USA.
nfiinat pe 1 aprilie 1976 n Cupertino, California.
Obiect de activitate: Domeniul de activitate al ntreprinderii
Apple Inc. reprezint proiectarea, fabricarea i vnzarea
calculatoarelor personale, dispozitivelor de comunicare mobil,
a muzicii digitale portabile, video playerelor, ct i o varietate
de programe software pentru ele, servicii, periferice i soluii
pentru reea. Apple Inc. i vinde produsele al nivel mondial prin
intermediul magazinelor sale online, retail, prin vnzri directe,
prin angrositi i alte tere pri. n plus, compania
comercializeaz o mare varietate de produse fabricate de tere
pri compatibile cu iPhone, iPod i calculatoarele Macintosh ce
include: aplicaii software, imprimante, dispozitive de stocare,
difuzoare, cti i diverse alte accesorii i periferice prin
intermediul magazinelor online i magazinelor de vnzare cu
amnuntul, precum i coninut digital i aplicaii prin intermediul
iTunes Store .
MISIUNEA APPLE

Compania se angajeaz s aduc pe pia

cele mai bune calculatoare personale,
dispozitive de comunicare mobil, muzic
digital portabil i experien video pentru
clienii si.
Nucleul misiunii Apple a fost reprezentat de
dorina continu de a inova o industrie
aflat nc la nceputuri i marcat de o
rigiditate din punct de vedere al designului,
in mare parte cauzat de limitrile
tehnologice din ultimii 30 de ani.
Dac vorbim din punct de vedere al viziunii
tradiionale, HP, IBM, Assus, Sony etc., nu
pot fi considerai concureni direci deoarece
cei de la Apple folosesc un sistem de operare
diferit ce nu utilizeaz soluii Microsoft i
datorit faptului c designul i preul
superior sunt adresate unui segment de
pia aparte.
Obiective

Inovaii mai presus de orice.

Extinderea reelei sale de distribuie pentru a ajunge mai eficient la

clienii vizai i de ai asigura cu o calitate a vnzrilor i a serviciilor post
vnzare de cea mai nalt calitate.

Tendina spre asigurarea nivelului ecologic nalt al produselor.

mbuntirea continu n calitatea produselor.

Susinerea comunitii de dezvoltare de produse de ctre tere pri,

aplicaiilor software i hardware.

Creterea vnzrilor in segmentul de educaie i cel corporativ.

Fabricarea unor produse cu aspect plcut, deosebit, pentru a face

clienii saGndeasc Diferit (Think Diffrent, Think Digital ")

Investirea in noi produse ca de exemplu: iPhone, iPad si tehnologii

wireless.
ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI

Apple este o companie orientat spre

proiectarea, dezvoltarea i comercializarea a
numeroase linii de produse i servicii
electronice.
Compania i vinde produsele n domeniul
educaiei, oamenilor de afaceri, oamenilor
politici i de asemenea clienilor pasionai de
electronice i creativitate. Apple ii dezvolt
activitatea de comercializare, dirijndu-i
activitatea pe diferite segmente geografice:
America, Europa, Japonia si Retail ( pieele
internaionale si SUA, celelalte segmente nu
include comerul cu amnuntul).
Compania ofer prin aceste segmente o serie
produse inovative cu o calitate ridicat, o
interfa uor de utilizat, nfiare atractiv.
Prin introducerea Ipod-ului i ITunes , Apple a
ctigat locul 1 pe pia pentru inovare.
Ameninrile noilor venii pe pia. Orice firm ce
poate gsi o metod nou de a atinge performan
pertu produse la un pre mai sczut poate
considera o ameninare pentru Apple, chiar dac
trendul bine cunoscut nu poate fi depit.
Puterea de negociere a furnizorilor. Apple
colaboreaz cu puini furnizori (Fuxconn, Intel,
Samsung, Pegatron, Quanta, Electro Scientific,
Sony etc.), fiind dependent de acetia pentru
fiecare produs, n spatele fiecrui iPad, iPhone
gsind-se piese care provin din aceste companii
cu care se afl n parteneriat.
Rivalitatea de-a lungul competiiei. Lum ca
exemplu furnizorul Sony care aprovizioneaz
Apple cu iTune. Sony are de asemenea
Walkman, un dispozitiv asemntor Ipod-ului de
la Apple, ce este preferat n Japonia, fapt care
dac se va extinde va fi un adevrat dezavantaj
pentru Apple.
Dup ce Apple a obinut daune de 1 miliard dolari
din partea Samsung, compania american mai
vrea 700 milioane dolari. Conflictul dintre Apple
i Samsung, bazat pe patentele tehnologice este
ns recent, iar Apple are alte rivaliti mult mai
vechi, care s-au derulat de-a lungul istoriei
companiei. Procesele dintre Samsung i Apple ar
putea continua chiar dac cele dou companii
colaboreaz, deoarece multe dintre rivalitile
istorice Apple au pornit cu o colaborare.
SEDIUL APPLE NEW YORK
ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Proiectarea i producerea propriului Relaii slabe cu Intel i

sistem de operare; Microsoft;
Sistem uor de utilizat; Perioad scurt de timp ntre
Crearea unui stil creativ pentru lansrile noilor produse;
produsele sale; Infrastructur slab;
Unul dintre cel mai bine cotat i cutat Cheltuieli ridicate pentru
brand din lume; redenumirea produselor;
Promovare puternic la nivel mondial; Preurile nu reflect ntotdeauna
Zone importante de vnzri: valoarea
majoritatea magazinelor Apple sunt
amplasate n mall-uri n oraele mari;
Atenia sporit n ceea ce privete
departamentul de cercetare i
dezvoltare;
Aspect comercial, plcut;
Comer civilizat;
Relaii de lung durat cu clienii.
ANALIZA SWOT
OPORTUNITI
Producerea unui stoc mare de
smartphone-uri i tablete care s
creasc veniturile Apple;
Atragerea clienilor tineri prin
multitudinea de modele oferite;
Satisfacerea cerinelor
clienilor;
Atingerea mai multor segmente
de produse (smart-phone-uri, pc-
uri, laptopuri, accesorii, ceasuri);
Strategie bine definit n
realizarea advertising-ului
telefoanelor mobile.
AMENINRI
Principala ameninare a celor
de la Apple o reprezint strnsa
concuren cu Samsung i ceilali
concureni;
Concurena de pre;
Toate magazinele de pe pia
sunt ntr-o continu cretere i
dezvoltare;
Veniturile n proces de scdere
ale consumatorilor, datorit
crizei economice mondiale;
Creterea preurilor cu
aprovizionarea
STRATEGII
Strategii de cercetare-dezvoltare
Apple consider c cercetarea i dezvolatarea sunt eseniale pentru activitatea din cadrul
companiei. Prin urmare, acetia sunt dornici s creasc investiiile n cercetare i dezvoltare pentru
a menine un avantaj competitiv durabil in industrie.
Strategii de marketing
Chiar dac nu are nevoie de publicitate la lansrile sale, Apple se bazeaz pe dou strategii:
Se bazeaz pe strnirea interesului n media pentru produsele sale prin intermediul unor
comentarii pozitive;
Plasarea de produse n show-urile TV i n filme Media este att de dispus s favorizeze produsele
Apple astfel nct, de cnd a fost lansat iPhone n 2007, compania nu i-a mai fcut deloc publicitate
pentru o perioad, potrivit Bloomberg.
De asemenea, Apple se bazeaz consistent pe plasarea de produse prin intermediul vedetelor. Ne
place s vedem produsele noastre folosite de staruri, a declarat Schiler n faa juriului.
Strategii de producie
Strategii informatice
Tehnologia evolueaz cu pai repezi n ziua de azi , iar oamenii apreciaz din ce n ce mai mult
progresele n sistemele lor, trecnd la altele mai performante . Existena internetului i folosirea
acestuia ia amploare i conduce la oportuniti importante pentru industria calculatoarelor.
Strategii investiionale
Corporaia a achiziionat douzeci i una de firme, a cumprat o participaie n dou companii i a
facut cinci divizri; cele mai multe dintre ele au fost firme de software. Apple nu a lansat detaliile
financiare pentru cele mai multe dintre aceste fuziuni i achiziii.
 Recomandari
Utilizarea disponibilitilor mari de numerar pentru
punerea n aplicare a unei strategii de pre pare a fi o
idee bun n competiia cu non-utilizatorii Mac.
Imaginea de brand ar putea suferi uor din cauza acestei
strategii , prin urmare stimularea prin marketing ar
trebuie crescut cu scopul de a susine reputaia
companiei, caracterizat prin calitate nalt i produse
inovatoare.
Creterea segmentului de retail trebuie s fie pus n
aplicare cu mare precauie. Apple trebuie s uureze
munca distribuitorilor, introducnd programe care s
ncurajeze partenerii longevivi, s-i ajute la
ndeplinirea obiectivelor pe are nu le pot realiza pe cont
propriu.
Apple ar trebui de asemenea, s se concentreze pe
segmentul de pia din industria muzicii i pe cel
educaional n care, compania are oportuniti foarte
mari. Aceast concentrare va permite companiei s fie
mai competitiv i mai profitabil.
CONCLUZII
Apple este un bun exemplu de marc
a crei strategie a permis i continu
s faciliteze obinerea unei poziii
unice pe piaa global pentru
corporaie i produsele sale.
Apple este o companie orientat spre
proiectarea, dezvoltarea i
comercializarea a numeroase linii de
produse i servicii electronice, avnd
un palmares impresionant de
produse si servicii pe care le ofer
clienilor si.
Compania consider c produsele
sale pot schimba modul n care
oamenii lucreaz i triesc i de
aceea investesc foarte mult n
cercetare-dezvoltare.
Puterea economica a companiei
rezulta si din nenumratele achiziii WWW.EUSS.EDU

de mici companii fcute de aceasta.

Crend o legtura cu mai multe
companii mici, ii da acesteia o putere
mai mare asupra competitorilor si.