PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE

ELEMENTE, MODALITI I TEHNICI

DE PERFECIONARE
Lect. univ. dr. M.P. CRAIOVAN, Universitatea Titu Maiorescu
Psiholog A. C. CENTEA, Universitatea Titu Maiorescu

Abstract

Organizations and their development is a topic of extreme actuality for the theorists who
tried to outline the most important aspects that define organizations and also for the people
directly involved in their functions.
The world is changing and, in order to keep up, each organization needs well-trained and
competent, well-informed, loyal, flexible, and talented employees etc. Managers have to think
well of what they offer to the employees and of what they ask from them if they seek high-
performance and competitive firms.
In the present, the old practice based on responsibilities and authority has to be replaced
with practices that put their greatest stress on the individuals development as real and
cooperative members of the organization team. Any well-trained person who is encouraged to
grow from a professional point of view can offer something valuable to the management of the
organization.
In the present study we approach issues that are strongly connected to human resource,
from the organizations point of view as well as from the point the view of the personnnel
towards the organization, and also to their interdependent relation.

Cap. 1. Importana resurselor umane n dezvoltarea organizaional

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar,
aflndu-se n perpetu micare, reinventare i transformare. n aceste condiii, oamenii reprezint
o resurs comun i, totodat, o resurs vital, a tuturor organizaiilor, care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate a determinat
tot mai muli specialiti n domeniu s afirme c, din ce n ce mai mult, avantajul competitiv al
unei organizaii rezid n oamenii si. De aceea, resursele umane ar trebui s reprezinte una
dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii.
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate,
acestea reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. Investiia n oameni
s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura
competitivitatea i viitorul acesteia. Dup Naisbitt i Aburdene, n noua societate informaional
capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.
 1.1. Rolul resurselor umane n organizaie

Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse
aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece
potenialul lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Resursele
umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare.
Un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor
pentru ca nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i
are n organizaie; celelalte resurse ajung mai devreme sau mai trziu s se regseasc sau s se
reflecte n toate celelalte caracteristici ale organizaiei.
Toate funciile i activitile din domeniul managementului resurselor umane presupun
pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual,
moral sau etic i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oameni
cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a concedia, sunt
numai cteva dintre deciziile de personal.
Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor, ca,
de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte
materiale, precum i impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n
funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte
pri implicate n proces. Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o
persoan medie, ci n mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o
personalitate unic, distinct cu trsturi specifice.
Practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline de
dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul
celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare.
Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i comportament sunt
inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o
exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de schimbat,
ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate n timp, iar unele valori umane
nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Valorile noastre influeneaz adesea prerile proprii despre comportamentul n
organizaii. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie,
bazat pe conformitatea modului de lucru i a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare, la
munca din vocaie, care presupune originalitate, ieirea din tiparele comode sau identitatea cu noi
nine.
n concluzie, n concepia modern, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa
anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de important n
cadrul organizaiei.
 1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure,
folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal
dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective1:
- strategice pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor
umane;
- operaionale de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd
conducerea zilnic a grupurilor de munc.

Cap. 2. Organizarea eficient a activitii de personal

n conceperea i fundamentarea activitii de resurse umane un rol important l au

strategiile i politicile de personal care se impun ca fiind componentele eseniale ale
managementului resurselor umane. Strategiile de personal se stabilesc dup elaborarea strategiei
globale a organizaiei, cu care este n concordan. Strategia de personal este o strategie parial
avnd un caracter derivat din cea global.
Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru
a defini strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent
i viitor.
Abordarea strategiei de personal ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i
misiunii organizaiei, i o evaluare global a firmei. Pasul urmtor n elaborarea strategiei de
personal vizeaz examinarea mediului nconjurtor extern, obinndu-se informaii asupra
schimbrilor care au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei.
Analiza intern const n identificarea potenialului firmei n domeniul resurselor umane
i realizarea concordanei acestui potenial cu deciziile strategice. n urma acestei analize
personalul organizaiei poate fi grupat n: angajai cu performane deosebite, angajai cu rezultate
previzibile, angajai ,,semne de ntrebare i angajai problem.
Analiza resurselor umane aflate la dispoziia firmei mpreun cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe i a punctelor forte ale firmei n acest domeniu, ct i
oportunitile i ameninrile viitoare.
Politicile de personal definesc modul n care ntreprinderea i respect obligaiile ei
sociale fa de angajai i descriu atitudinea fa de acetia. n domeniul resurselor umane
politicile trebuie s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei,
cu legislaia n domeniu i cu prevederile contractului de munc.
Prin aplicarea corespunztoare a politicilor de personal se asigur dezvoltarea unei culturi
orientate spre angajai, a unui climat de succes i existena unui sistem relaional propice
obinerii performanelor dorite.
1
Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 5
 2.1. Stabilirea necesarului de personal

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane.

Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane efectundu-se inventarierea
resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane,
apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor cerine, cum ar
fi: cunoaterea corect a realitii, existena unor date trecute, pe perioade suficient de lungi,
eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental. Metodele de prognoz a resurselor umane
pot fi mprite n trei categorii: metode intuitive (brainstorming, Delphi); metode explorative
(extrapolare, cercetare morfologic, analiz economic); metode normative (metoda balanei,
arbori de pertinen, cercetare operaional, teoria deciziei).
n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele
tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa
resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza
acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale.
Stabilirea necesarului de personal, asigurarea numeric i calitativ a acestuia, reclam, n
prealabil, o definire a posturilor. Aceast aciune presupune: stabilirea obiectivelor postului,
adic implicarea acestuia n contextul nemijlocit al realizrii obiectivelor generale; stabilirea
responsabilitilor postului, respectiv descrierea n detaliu a ceea ce va avea de fcut i maniera
de a realiza acest lucru; reperarea poziiei n structura ntreprinderii, n cadrul organigramei, i
descrierea sintetic a controlului exercitat de ctre titularul postului asupra subordonailor si.
Dac managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui s fac
i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta, specialistul n probleme de personal nu va
putea face, apoi, recrutarea n mod corect, n funcie de necesitile firmei. Postul reprezint
una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima verig prin intermediul
creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea structural2.
Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fia
postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale.
O structur organizatoric viabil, care contribuie din plin la buna funcionare a
ntreprinderii, depinde n msur hotrtoare de proiectarea i eficiena desfurrii muncii la
nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fiele posturilor se asigur
de fapt ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii.
Pentru a rspunde unui asemenea scop, fia postului trebuie s includ toate sarcinile i
operaiile necesare, responsabilitile, limitele de competen, cerinele privind studiile,
experiena i calitile personale ale titularului de post. Rolul fiei postului poate fi evideniat i
prin prisma utilitii sale n procesul de management al ntreprinderii, mai ales n cazul
practicrii metodei de management prin obiective, metod care are ca premis o corelare strns
ntre nivelul de realizare a obiectivelor generale i sistemul de recompense respectiv de
sanciuni. Managementul prin obiective presupune, deci, fie detaliate i corect ntocmite, pentru
fiecare post de lucru.

2
Constantin Roca - Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999
 2.2. Pregtirea i perfecionarea personalului

Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz

atent a necesitilor unei organizaii. Succesul programului va depinde de msura n care se tie
ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezult din
nevoile interne ale organizaiei i sunt n concordan cu obiectivele sale generale.
Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct
i compartimentului de personal. Managerii de vrf creeaz un climat care s stimuleze
pregtirea profesional continu, aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele
obinute.
Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a activitii
i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot
fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri
specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor
schimbri. Pentru a stimula pregtirea profesional a salariailor, firmele pot aplica diverse forme
de motivare :
- motivaia intrinsec, care rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea
cunotinelor;
- motivaia extrinsec, care este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare.
Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al formrii
profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeapsa
sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate. Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd
angajatul primete recompensa dorit; dac un executant respect cu strictee disciplina
tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim. Motivarea negativ
apare atunci cnd muncitorul nu reuete s evite o sanciune.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini
nedorite. Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a nu-i
mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic
pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale va fi nevoit s-i
nsueasc acele cunotine strict necesare. Stagiile de practic au drept scop consolidarea i
dezvoltarea n procesul muncii a cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior.

2.3. Metode de pregtire profesional a angajailor

Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare

numr de metode. Dintre acestea enumerm:
Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau
prin pregtirea de laborator.
Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor. Pentru angajaii care
lucreaz n cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau n
participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.
Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care
lucreaz n compartimentul marketing, poate funciona mai nti ca reprezentant al firmei pentru
a cunoate sistemul de distribuire. Metoda este util i pentru pregtirea managerilor.
 Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea celor care doresc s-i
mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani.
Participarea ca instructor la programele de pregtire. Alturi de cadrele didactice , la
aceast activitate, pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori. n felul acesta
instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare.
Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au
loc schimbri de informaii, idei i opinii, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte
domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent.
Participarea la comitete junior. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor
fiind de investigare i analiz. i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor,
propun unele recomandri pentru conducerea firmei.
Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii
cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate.
Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca proces prin care se msoar
urmtoarele aspecte: reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului
de pregtire; cunotinele acumulate n procesul de pregtire; modificarea comportamentului
celor instruii; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a pregtirii.

2.4. Motivarea i promovarea personalului

Motivaia studiaz de ce-urile comportamentului uman. Organizaia poate face fa

schimburilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor
spre motivaie i satisfacia angajailor.
Sistemul de motivaii utilizat influeneaz nivelul i eficiena realizrii sarcinilor fiecrui
post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizaie condiioneaz calitatea titularilor.
Motivaiile folosite ntr-o organizaie pot fi grupate n: corective sau de constrngere,
disciplinare, stimulative. Motivaiile de constrngere (dac nu faci, te dau afar) nu se
recomand a fi folosite. n schimb, motivaiile disciplinare (sanciunea financiar sau penal)
sunt mijloace necesare oricrei conduceri.
Dac omul tie c poate fi sancionat, apare un efect motivaional mai mare dect
sanciunea nsi. Managerul trebuie s evite aplicarea sanciunilor i, n acest scop, trebuie s
efectueze un control atent asupra activitii subalternilor i s corecteze acolo unde constat
abateri. Folosirea unor sanciuni foarte aspre n cadrul unei organizaii are n general un efect
slab motivaional.
Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit
constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial
au cunoscut eecuri: indivizii activi sau talentai care n-au fost apreciai difereniat au prsit
organizaia, alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a puterii prin
intrig i dominare3.
n funcie de profilul su, de strategia sa, organizaia i poate crea un sistem de salarizare
i avantaje motivaionale fr a se abate de la regulile competiiei i echitii manageriale.
Diferenierea ctigurilor poate avea la baz :

3
Iulian Ceauu - Agenda managerului, III, Bucureti, 1993
 calificarea n cadrul postului o scar salarial rezonabil ncurajeaz investiia
personal n formarea i perfecionarea profesional;
eficiena n post: premiile, gratificaiile individuale sau de echip sunt utilizate pentru
aprecierea eficienei n munc;
prosperitatea firmei participarea la mprirea rezultatelor financiare poate constitui un
mijloc de cointeresare;
calitatea de membru fondator ofer dreptul celor care au iniiat o afacere s obin
prime i aciuni prefereniale;
noutatea i iniiativa: ideea unui nou produs i iniiativa n dezvoltarea de noi domenii de
activitate pentru firm trebuie recunoscute i apreciate prin premii sau aciuni.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete efectul motivator al recompenselor
nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat c multe categorii de indivizi pot fi motivai
pe alte ci dect cele materiale, astfel s-au evideniat apte probleme psihologice care-l pot
determina pe om s munceasc 4:
1) problema de a-i angaja resursele fizice ntr-o munc puin monoton;
2) problema de a nva s munceasc;
3) problema de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza;
4) problema de a lua decizii i de a avea iniiativ;
5) problema contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
6) problema de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor organizaiei i de a-i lega viaa de cea
a colectivitii;
7) problema siguranei viitorului.
Fa de aceast abordare clasic astzi se acord mai mult atenie satisfaciei de tip
confort (nc insuficient pentru multe meserii) i dezvoltrii considerabile a factorilor indireci
(exprimai prin scopul i sensul muncii). Factorii motivaionali care ar putea spori valoarea
subiectiv a muncii innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor sunt urmtorii:
aprecierea reuitei angajailor;
stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena;
ncurajarea iniiativei i a noului;
stabilirea unui climat creativ n echipa de munc;
achiziionarea de talent i inteligen.
Motivaiile stimulative se mpart n:
Motivaii pecuniare sau materiale: salarizare, perspective de avansare pe merit n timp
relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce n ce mai bun rmnnd pe acelai post, asisten,
ajutoarele, gratuitile de ordin material, sigurana locului de munc ;
Motivaii psihosociale: statutul i respectul social ce decurge din activitatea i funciile
ncredinate, prestigiul i reputaia organizaiei i a colectivului unde lucreaz, perspectiva
extinderii domeniului de relaii legate de funcia i activitatea ncredinat, gradul i modul de
participare la decizia ce decurge din funcia ncredinat;
Motivaii morale: perspectiva de a putea servi o cauz superioar, contribuia la formarea
de cadre profesionale, asistena acordat oamenilor;
4
Emery & Tharsrud, Forma i coninutul democraiei, Londra, 1969
 Motivaii profesionale: perspectiva punerii n valoare a capacitilor profesionale,
perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activiti variate.

2.5. Satisfacia n cadrul muncii

Satisfacia muncii este strns legat de motivaia n munc. O puternic motivaie a unui
individ determin randamente superioare, ceea ce asigur suportul pentru atingerea unei anumite
satisfacii n munc care la rndul su va conduce la o nou motivaie.
F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinani ai satisfaciei n munc aa cum
sunt reprezentai n tabelul de mai jos:5
Factori Realizri
Realizrile de munc
Recunoaterea muncii prestate
Factori motivatori (care privesc Munca nsi
coninutul muncii) Responsabilitatea
Promovarea
Perfeciunea profesional
Politica ntreprinderii
Conducerea ntreprinderii
Supravegherea
Factori de igien (care privesc
Condiiile de munc
condiiile de munc)
Relaiile de munc
Statutul
Securitatea muncii
Integrarea unui individ n cadrul organizaiei este considerat direct proporional cu
nivelul satisfaciei n munc pe care o resimte. Apariia unei insatisfacii conduce la cutri
din partea persoanei pentru a gsi soluii care s-i ofere satisfacii.
Gradul de satisfacie n munc este corelat, prin relaia de invers proporionalitate, cu
valoarea recompensei, n funcie de nivelul aspiraiilor persoanei. Cercetrile au artat c
oamenii sunt stimulai cel mai bine dac necesitile lor sunt satisfcute prin munc.
Factorii care nu genereaz satisfacie n munc pot crea probleme dac cerinele nu sunt
ndeplinite. n schimb, dac sunt satisfcute ele nu contribuie la creterea sau la mbuntirea
performanei n munc. De exemplu, dac un colectiv de munc nu este mulumit de planul su
de concediu sau nu are la dispoziie o toaleta decent, aceti factori de insatisfacie pot provoca o
serie de probleme. n schimb, un plan de concediu acceptat sau existena unei toalete decente nu
garanteaz productivitatea muncii.
Factorii care determin satisfacie n munc sunt stimulativi. Exist dou categorii de
factori care contribuie la buna desfurare a muncii:
factori care condiioneaz meninerea performanei n munc;
factori de stimulare.
Condiiile de stimulare a muncii sunt: promovare, succes, responsabiliti, recunoatere,
delegri, acces la informaii, libertate de aciune, atmosfer de aprobare, participare la beneficii,

5
Ctlin Zamfir - Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Bucureti, Editura Academiei, 1980
perfecionare profesional. Sarcina managerului este s cunoasc factorii care stimuleaz munca
personalului din subordine.
Cu ct personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu att crete autocontrolul
muncii efectuate. Calitatea motivrii reprezint fundamentul antrenrii n realizarea obiectivelor.
Promovarea are consecine deosebite asupra motivaiei angajailor i presupune un ansamblu de
decizii prin care se atribuie unora dintre acetia, posturi cu nivel de salarizare superior precum i
trepte profesionale sau grade. n cazul promovrii se iau n considerare diferite criterii, cum ar fi
vrsta, vechimea n activitate, rezultatele obinute, potenialul profesional i recomandarea
primit din partea diferitelor persoane.

Cap. 3. Grupul de munc i dezvoltarea spiritului de echip

Un grup de persoane care realizeaz o activitate sau o aciune sub conducerea unui ef
constituie un grup de munc. ntre membrii grupului exist relaii de dependen, ei mplinesc
sarcini prestabilite n vederea atingerii unui scop comun. Dei calitatea unui grup este influenat
de calitile fiecrui individ, el constituie o entitate distinct.
Caracteristicile grupului de munc:
este elementul principal care transform resursele n produse ;
ntre membrii grupului exist relaii socioafective care pot favoriza sau frna realizarea
obiectivelor;
toi membrii grupului respect anumite reguli de comportament i de conduit;
fiecare membru al grupului are o anumit atitudine fa de membrii si i fa de grup.
Grup formal - grup informal - Meninerea echilibrului dinamic i optim n balana formal
informal, de natur s asigure realizarea concomitent a aspiraiilor individuale ale salariailor
i a obiectivelor generale ale firmei trebuie s constituie un scop i o preocupare permanent a
echipei manageriale.
Prin organizarea formal se nelege procesul de proiectare, elaborare, actualizare a
structurii organizatorice a firmei care, la rndu-i, este reprezentat prin ansamblul
compartimentelor, a modului n care sunt constituite i grupate, precum i a legturilor ce se
stabilesc ntre ele n scopul atingerii obiectivelor propuse.
Organizarea informal se constituie n ansamblul gruprilor i relaiilor interumane
stabilite spontan ntre salariaii aceleiai organizaii, avnd ca orientare, satisfacerea unor interese
personale.
Orice conductor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie s admit c unei organizaii formale
i este asociat o organizaie informal. Conductorul greete grav dac face abstracie total de
influenele informale sub care se afl angajaii si.
Literatura de specialitate indic dou teorii privind procesul de formare al grupurilor:
Teoria sociometric are la baz concepia colii relaiilor umane, conform creia rolul
esenial n buna funcionare a grupurilor de munc revine factorului uman. Rolul de baz n
formarea grupurilor trebuie s-l aib relaiile de atracie i simpatie dintre persoane, presupunnd
spirit de cooperare i climat plcut de munc. Dezavantajul - posibilitatea plafonrii grupului ca
urmare a unei afectiviti prea mari ntre membri.
 Teoria dinamicii de grup se bazeaz pe tendina de evoluie continu, dinamism i chiar
dac un grup cunoate perioade de constan a dinamismului, aceste perioade nu permit dect
acumulri care conduc la schimbri n funcionarea grupului.
Sub aspectul ei uman, conducerea grupurilor reprezint un raport ntre oameni care i
aeaz ntr-o relaie de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate s se supun (n
cadrul fixat de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare.
Conductorul trebuie s decid ce trebuie fcut, s transmit subalternilor deciziile luate,
s supravegheze aplicarea exact a acestora i s rspund n final de rezultatele obinute. ntr-un
grup de munc este bine s existe un lider puternic, dar i membri puternici. Liderul trebuie s
protejeze punctele de vedere minore i s asigure o comunicare corect ntre membri.
Conform literaturii de specialitate6 exist cinci elemente care caracterizeaz un grup sau
un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor :
ncrederea reciproc se formeaz n timp ndelungat i se distruge foarte repede. Se
obine dac membrii grupului i pot exprima liber opiniile, dac pot pune ntrebri care s le
dezvluie ignorana, dac pot s nu fie de acord cu orice prere tiind c nu vor suporta
represalii.
Sprijin reciproc apare atunci cnd membrii grupului sunt sincer preocupai de bunul
mers al muncii i de succesul personal al fiecruia. Dac acest sprijin exist n cadrul grupului,
membrii acestuia nu mai au nevoie s piard timp i energie ca s se apere pe ei nii sau funcia
pe care o ocup, de cei din jur.
Comunicare sincer se manifest atunci cnd membrii grupului nu simt nevoia s fie
rezervai n privina prerilor lor. A asculta fr idei preconcepute ceea ce are de spus alt
persoan conduce la creterea eficienei comunicrii.
Acceptarea conflictelor ca un lucru normal i rezolvarea lor. Un colectiv bun accept
conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezult progresul. Rezolvarea conflictelor este
un proces de grup i prerea c un conductor poate rezolva conflictele dintre subordonaii si
constituie o iluzie. Pentru rezolvarea problemelor n cadrul grupului pot avea loc dezbateri care
asigur adoptarea unor soluii raionale.

Cap. 4. Rezistena la schimbare a personalului obstacol n calea dezvoltrii

organizaionale

Dezvoltarea organizaional este deseori mpiedicat sau de rezistena oamenilor fa de

schimbare. Putem spune c schimbarea semnific o transformare sau o modificare a strii
existente, un transfer de la o stare la alta sau de la condiii anterioare la condiii noi. Cole arat c
mpotriva schimbrii acioneaz mai ales frica i teama de necunoscut, prejudecata oamenilor.
Printre cauzele rezistenei la schimbare enumerm:
lipsa de informaii cu privire la schimbrile ce vor intervenii, genernd sentimente de
team i insecuritate (pentru a nu degenera informaia i a nu determina apariia zvonurilor se
impune realizarea unor informri ct mai clare, concise i complete);
modalitatea personal de prezentare a msurilor implicate n schimbare - formulele
personale de tipul eu consider necesare urmtoarele msuri, eu am decis / hotrt s facem

6
H.B. Maynard - Conducerea activitii economice, Bucureti, Editura tehnic, 1970
/ realizam, determin creterea rezistenei indivizilor la schimbare. Pentru diminuarea
rezistenei se impun formulri impersonale se impune pentru atingerea obiectivelor proiectate
urmtoarele msuri, din analiza realizat rezult ca fiind necesare urmtoarele.
ignorarea modelelor comportamentale statuate n instituie. Introducerea unui nou stil de
activitate trebuie s se realizeze treptat pentru a nu atrage o rezisten acerb din partea
indivizilor chemai s le aplice.
percepia diferit a oamenilor n ceea ce privete schimbarea rezid n faptul c, pentru
unele persoane schimbarea poate semnifica pierderea statutului i a influenei, reducerea
ctigului sau imposibilitatea de a face fa unor noi tipuri de activitate i tehnologie.
Toate aceste cauze trebuie temeinic cunoscute pentru a se gsi metodele adecvate de
combatere a rezistenei n aplicarea planului de dezvoltare organizaional.
Pentru a facilita schimbarea trebuiesc create anumite condiii precum:
realizarea unui grad mare de ncredere ntre conducere i salariai obinut printr-o
colaborare permanent i activ;
existena unor sisteme eficiente de negociere i consultan n cadrul organizaiei;
nlturarea deficienelor din sfera angajrilor de personal; adaptarea unor criterii obiective de
selectare;
existena n cadrul organizaiei a unor metode clare de calcul al salariilor i
recompenselor pentru munca i asigurarea securitii muncii.
In prezent, programele de dezvoltare organizaional pun accentul pe practicile
participative i eforturile de grup, i urmrete mbuntirea capacitii de comunicare a
oamenilor. Programele de dezvoltare organizaional se pot aplica n condiii stabile de
organizare i mediu. Majoritatea programelor de dezvoltare au pus accentul pe perfecionarea
sistemului relaiilor interpersonale existente i nu pe schimbarea structural. Schimbrile n
organizaii bazate pe practici participative au dus la nlocuirea managementului clasic cu modelul
bazat pe resursele umane.

Cap. 5. Cercetarea

5.1. Obiectivele cercetrii ntreprinse

Ne propunem s urmrim percepia angajailor asupra perfecionrii profesionale i dac

exist un raport direct ntre modul de valorizare i valorificare a personalului i succesul,
performana la nivelul organizaiei;
Ne propunem s urmrim n ce msur dezvoltarea organizaional este determinat de
pregtirea i nivelul de perfecionare a resurselor umane din cadrul ei;
Ne propunem s urmrim dac spiritul de echip favorizeaz creterea performanelor i a
eficienei muncii n cadrul organizaiei.

5.2. Ipoteze de lucru

Cu ct perfecionarea resurselor umane din organizaie ocup un loc mai central n

politica de management a acesteia, cu att dezvoltarea organizaional va fi mai puin afectat n
evoluia ei.
 Dac angajaii, ca resurse fundamentale ale organizaie sunt apreciai i motivai
profesional, atunci acetia vor fi mult mai stimulai n a da organizaiei maximum din abilitile
i competentele lor.
Dac la nivelul organizaiei angajaii contientizeaz importana spiritului i lucrului n
echip ca fiind general favorabil, atunci gradul de perpetuare i dezvoltarea a organizaiei va fi
mai puin periclitat.

5.3. Prezentarea instrumentului de culegere a datelor

n studiul de fa pentru culegerea informaiilor necesare sa folosit un chestionar

structurat cu ntrebri nchise. Acest chestionar va fi ataat studiului la Anexa 1.
n aplicarea chestionarului au fost urmrii diferii itemi, cum ar fi: vrsta, sexul, studii,
pregtire profesional, stare civil.
Pe baza informaiilor obinute, rezultatelor care vor fi analizate i interpretate, se vor
trage concluziile acestui studiu n vederea obinerii unei percepii ct mai apropiate de realitate n
problematica investigat.

5.4. Eantionarea

Cercetarea sa efectuat pe un numr de 20 de persoane cu media de vrst de 30,5 ani, cu

studii universitare i postuniversitare. Alte criterii
urmrite n cadrul eantionrii n afar de studiile
terminate au fost: sexul, vrsta subiecilor
chestionai, etnia, starea civil i profesia. n Anexa
2 se gsete tabelul cu datele tuturor celor care au
rspuns la chestionarul aplicat. Studiul ntreprins a
urmrit s surprind modul de percepie al
angajailor asupra importanei perfecionrii
profesionale i interdependena dintre nivelul de perfecionare a resurselor umane din organizaie
i gradul de succes i profitabilitate al acesteia.

5.5. Prezentarea i interpretarea datelor obinute

n continuare, ne propunem s analizm att per ansamblu ct i n mod individual fiecare

ntrebare i rspunsurile obinute la ea, i s ncercm s oferim o interpretare a rspunsurilor
dominante ca pondere, considerate rspunsuri-concluzii pentru analiza noastr.
Totodat, n funcie de rezultatele obinute
vom putea aprecia i msura n care ipotezele
cercetrii noastre sunt sau nu confirmate. Pentru o
mai bun monitorizare a datelor, atam la Anexa 3
tabelul cu rspunsurile obinute n urma aplicrii
chestionarului.
Astfel, chestionai n ce msur se consider
satisfcui de prezentul loc de munc, subiecii au
rspuns n proporie de 40% foarte satisfcui i n proporie de 50% parial satisfcui. Avnd n
vedere ponderile destul de ridicate i echilibrate, putem spune c subiecii se simt satisfcui de
prezentul loc de munc i conform rspunsurilor obinute la ntrebarea doi consider ca efortul
lor n munc este foarte apreciat 35% i 50% parial apreciat. n raport cu beneficiile oferite de
organizaie angajailor n schimbul muncii prestate,
55% dintre subieci au rspuns ca sunt parial
satisfcui n timp ce 30% se simt foarte satisfcui
de aceste beneficii.
Conform ntrebrii patru, privind criteriul la
care angajaii pun accentul n desfurarea profesiei,
ponderile rspunsurilor sunt destul de echilibrate,
respectiv, salariul i relaiile colegiale pozitive sunt
la egalitate ca scor avnd cotri de 35% fiecare iar oportunitatea de avansare 30%.
Dei anterior am vzut c subiecii sunt la limita dintre a se simi foarte i parial
satisfcui i apreciai la locul de munc, totui, ei marcheaz n majoritate de 50% c organizaia
lor pune accent pe perfecionarea resurselor umane i c este interesat de dorinele i aspiraiile
profesionale ale angajailor si, aa cum reiese din rezultatele obinute la ntrebarea sase.
Foarte important pentru subiecii chestionai a reieit a fi gradul de apreciere i
valorificare la locul de munc a angajailor,
respectiv n proporie de 80%, ceea ce situeaz acest
aspect ca fiind chiar mai important dect salariul
obinut.
Totodat, la fel de important ca aprecierea
individual ca om i ca profesionist a reieit a fi i
lucrul n echip, majoritatea subiecilor considernd
c lucreaz bine n echip i contientizeaz c
pentru succesul organizaiei acesta este un punct
destul de esenial.
Privitor accesul la informaii n cadrul
organizaiei n domeniul pregtirii profesionale,
subiecii chestionai apreciaz c att accesul ct i
informaia se afl la un nivel suficient 35% spre
mediu 40%. Conform rspunsurilor nregistrate la
ntrebarea unsprezece subiecii aleg s se dezvolte i
s se perfecioneze din punct de vedere profesional
pentru propria lor satisfacie sufleteasc, adic n
majoritate de 50%, i apoi 40% dintre subieci
ntrevd posibilitatea ctigului financiar.
Aspectul motivaiei n munc este
consemnat ca fiind important, 70% dintre subieci
se consider motivai n munca pe care desfoar
i doar 25% se simt motivai parial. Subiecii
apreciaz totodat i c superiorul lor direct i susin
n carier n proporie de 45% i parial 35% conform rspunsurilor nregistrate la ntrebarea
doisprezece a chestionarului aplicat.
Tot n majoritate subiecii au considerat n proporie de 75% c sunt persoane curioase,
dornice s nvee i deschise la nou, aspect ce poate fi explicat i prim media de vrsta a
eantionului nostru de 30,5 ani, tineri a cror dorina de nou i dorina de cunoatere este poate
mai mare dect la persoanele din alte categorii de vrst.
ntrebai pentru ce ar prsi un loc de munc, subiecii chestionai au ales n proporie de
50% ca factor determinant un mediu colegial negativ, tensionat, iar 40% dintre subieci au ales
factorul salariului nesatisfctor.
Prin corelarea unora dintre ntrebrile chestionarului aplicat obinem rezultate mult mai
concludente pentru cercetarea noastr. Astfel, corelnd ntrebrile unu i doi la care subiecii au
rspuns c se simt parial satisfcui i apreciai n proporie de 50% i faptul c n desfurarea
profesiei pun accentul n mod egal pe salariu i pe relaiile colegiale pozitive, acest aspect ar
trebui s trag un semnal de alarm organizaiei, n vederea stabilirii echilibrului intre cele dou
astfel nct ponderea angajailor foarte satisfcui i care se simt ntr-adevr apreciai s creasc.
Totodat, conform rspunsurilor nregistrate, subiecii nu aleg preponderent c beneficiile muncii
lor s fie de natur strict material, prin urmare concluzionm ca ateptrile privind aprecierea i
valorizarea uman, n cuvinte, laude, diplome de
merit etc. ar avea o valoare cel puin la fel de mare.
Acest aspect este evideniat i de faptul c
perfecionarea profesional este nfptuit
predominant pentru satisfacia personal iar dac ar
fi s aleag un motiv pentru care ar prsi un loc de
munc, n proporie de 50%, acesta ar fi relaiile
colegiale negative, tensionate.
Corelnd rspunsurile obinute la ntrebrile
cinci, sase i zece observm c organizaia este apreciat ca fiind deschis procesului de
dezvoltare i perfecionare profesionala iar accesul la informaii n acest sens este cotat ca fiind
destul de bun. Prin urmare, putem afirma c dac angajaii ca resurse fundamentale ale
organizaiei sunt apreciai i motivai profesional, atunci acetia vor fi mult mai stimulai n a da
organizaiei maximum din abilitile i competentele lor.
Motivaia n munc este un aspect important al studiului nostru i un factor cheie pentru
succesul organizaiei. Corelarea rspunsurilor la ntrebrile doisprezece i treisprezece ne
dezvluie faptul c att motivaia proprie angajatului, de a-i face munca bine, ct i cea
exterioar, a efului superior de a-l stimula i de a-l susine n dezvoltarea profesional pe
angajat, sunt importante n echilibrul i perpetuarea organizaional. Totodat, atunci cnd
angajaii contientizeaz ca organizaia n care-i desfoar activitatea le susine dezvoltarea
profesional i simt c aceasta este interesat de dorinele i aspiraiile profesionale ale
angajailor si, ei i pot dezvolta sau ntrii gradul de fidelitate i loialitate fa de organizaie.
Crescnd loialitatea poate crete i gradul de
stabilitate a angajailor, mpiedicnd sau prevenind
fluctuaia excesiv pe post prin beneficiile oferite de
organizaie i ridicarea omului la gradul de resurs
cheie n cadrul acesteia.
 Conform datelor obinute, subiecii chestionai dei sunt dornici de perfecionare i
consider c i organizaia n care activeaz este deschis i stimuleaz acest aspect, ei nu aleg s
fac acest lucru, s se perfecioneze, pentru beneficii materiale ci, pentru satisfacia i mplinirea
lor sufleteasc. Avnd n vedere profesiile subiecilor chestionai (psihologi, asisteni sociali,
kinetoterapeui), o explicaie la acest aspect poate fi chiar latura umanist i altruist mai
dezvoltat a acestor persoane spre deosebire de alte categorii de persoane sau profesii.
Analiznd eantionul nostru pe sexe n raport
cu dezvoltarea i perfecionarea profesional
observm c procentajul femeilor care au studii
postuniversitare este de 20% fat de 10% ct au
subiecii de sex masculin. Un alt aspect surprins este
faptul c starea civil a femeilor care aleg s se
dezvolte i s se perfecioneze profesional este de
83% necstorite. S fie aceasta oare o consecin a
dorinei femeilor de avansare n carier sau este
tocmai un efect al ntrzierii gsirii partenerului
ideal cu care s-i ntemeieze o familie?! La brbai observm c 43% dintre ei sunt cstorii
spre deosebire de femei care au un procent de doar 17 %.
Gradul de motivaie n munc al subiecilor
chestionai este unul destul de important, respectiv
de 70%, ceea ce reprezint existena unui stimul
intrinsec destul de bun iar, faptul c i organizaia i
implicit superiorii sunt percepui de angajai ca
factori motivaionali n dezvoltarea i pregtirea lor
profesional atunci, apreciem c la nivel de
organizaie, randamentul i dedicaia profesional
atinge un prag optim.
Un alt punct forte al organizaiei ce reiese din rspunsurile subiecilor este accesul la
informaii n sensul pregtirii profesionale continue. Deschiderea organizaiei ctre astfel de
demersuri este att de la ea ctre angajai ct i de la angajai ctre organizaie, ceea ce reprezint
un aspect esenial pentru un bun management de personal i organizaional.
Spiritul de echip este apreciat de subiecii chestionai ca fiind important att pentru sine
ct i pentru succesul organizaiei, angajaii declarnd c pot lucra bine att n grup ct i
individual sau n ambele situaii.
Chiar dac conform procentajelor obinute, subiecii se declar per total parial satisfcui
de locul de munc i de beneficiile oferite n cadrul acestuia, o explicaie la acest aspect poate
veni din media de vrst a eantionului 30,5 ani i din faptul c aceti tineri afirm c sunt
persoane curioase, dornice s nvee i deschise la nou. Astfel, tinerii notri subieci privesc
probabil problematica perfecionrii n perspectiva, i aspir la noi nivele sau orizonturi
profesionale, neconsidernd c nu i-au atins pragul maxim n acest sens.
Contientiznd faptul c organizaia n care i desfoar activitatea le susin dezvoltarea
profesional i este interesat de dorinele i aspiraiile profesionale ale angajailor si, acetia i
pot dezvolta gradul de loialitate fa de organizaie. O alt consecin pozitiv a acestui aspect ar
putea fi implicarea profund n soluionarea problemelor organizaiei, exercitarea la nivel ct mai
nalt al abilitilor i competenelor deinute de angajai atunci cnd se tiu susinui, valorizai i
apreciai de organizaie. n astfel de situaii conlucrarea este optim, eforturile nici uneia dintre
pri nu ajunge s fie irosit ci concentrat i canalizat constructiv n beneficiul ambelor pri
implicate, pe o proiecie pe termen mediu sau lung.
n finalul analizei rezultatelor obinute putem spune c ipotezele cercetrii noastre se
confirm.
1. Cu ct perfecionarea resurselor umane din organizaie ocup un loc mai central n
politica de management a acesteia, cu att dezvoltarea organizaional va fi mai puin afectat n
evoluia ei. n raport cu aceast prim ipotez - aa cum a reieit i din rspunsurile subiecilor
chestionai, pentru ei are o mare importan faptul c organizaia i efii direci s fie deschii i
interesai de dezvoltarea profesional a angajailor, astfel ei i pot dezvolta sau ntrii gradul de
fidelitate i loialitate fa de organizaie iar dezvoltarea organizaional n sine va fi mai puin
afectat.
2. Dac angajaii ca resurse fundamentale ale organizaiei sunt apreciai i motivai
profesional, atunci acetia vor fi mult mai stimulai n a da organizaiei maximum din abilitile
i competentele lor. n raport cu aceast a doua ipotez - se evideniaz faptul c o bun relaie
ntre angajat i organizaie se va reflecta ntotdeauna n calitatea muncii. Organizaia are interesul
de a crete gradul de loialitate a angajatului prin beneficiile oferite i prin politica de
management de personal astfel, poate crete gradul de stabilitate a angajailor, mpiedicnd sau
prevenind fluctuaia excesiv pe post i randamentul acestora n munca va fi mai mare.
3. Dac la nivelul organizaiei angajaii contientizeaz importana spiritului i lucrului n
echip ca fiind general favorabil, atunci gradul de perpetuare i dezvoltare a organizaiei va fi
mai puin periclitat. Aceast ultim ipotez se confirm prin faptul c majoritatea subiecilor
subliniaz ca fiind important lucrul n echip la nivelul organizaiei, acest aspect reprezentnd
unul dintre factorii de succes ai acesteia, prin urmare dezvoltarea organizaional va fi mai puin
pus n pericol sau condiionat.

Cap. 6. Concluzii

Cea mai mare parte din viaa noastr suntem membri ai unei organizaii sau alta care are
la baz un elul sau scop al existentei ei. Organizaiile urmresc diferite programe sau metode n
atingerea elurilor - de exemplu repet o operaie de attea ori pn cnd se ajunge la
performan. Organizaiile trebuie apoi s achiziioneze i s aloce resursele necesare n atingerea
elurilor. Din punctul nostru de vedere, de modul n care sunt utilizate aceste resurse depinde
chiar viitorul organizaiei.
Toate organizaiile sunt compuse din oameni, pe care i situeaz pe primul plan astfel
nct s-i ating mult mai uor elurile propuse. Muli manageri i-au dat seama c exigenele
privind calitile lor evolueaz n mod continuu, c cei care nu sunt capabili s fac fa acestor
schimbri ncep s-i piard posturile. n viitor, nici o organizaie nu-i va mai putea permite s
ignore sau s suprime inteligena i spiritul de iniiativ etc. al propriilor salariai.
 Managementul resurselor umane studiaz sau ar trebui s studieze "partea uman" a
managementului organizaiilor i nu n ultimul rnd relaiile angajai - angajator. Scopul este de a
se asigura c angajaii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel nct angajatorii obin cele
mai mari beneficii posibile de pe urma abilitilor salariailor i acetia la rndul lor obin att
recompense materiale ct i spirituale la locul de munc.
Managementul resurselor umane se bazeaz pe gsirea unei psihologii de munc utiliznd
tehnici i proceduri cunoscute sub denumirea de management de personal, care este acea parte
a managementului resurselor umane ce se preocup de asigurarea cu resurse a organizaiei, de
determinarea i satisfacerea nevoilor la locul de munc, de procedurile i regulile practice care
guverneaz relaiile dintre organizaie i resursa uman.
Att managerii ct i organizaiile pe care acetia le conduc vor trebui s in seama de
schimbrile care se manifest astzi i n viitor. Maturizarea populaiei trebuie s aib ca efect o
preocupare sporit ctre domeniul forei de munc, de natur educaional i de schimbare a
politicii de pSensionare n sensul ntrzierii ieirii la pensie. Diversitatea etnic va crete datorit
ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a imigranilor. Se va ajunge la o for de munc
ce nglobeaz culturi diverse, produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii.
Un rol important l va avea n acest sens managementul comparat. Mariajul computerelor
cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o resurs strategic. O informaie tot
mai accesibil schimb modelul de munc tradiional i va amplifica fondul dificultilor de a
lucra cu oamenii.
Managerii competeni vor trebui s ia n considerare toate aceste schimbri care sunt
provocate i produse de resursa uman, s acioneze n consecin i s priveasc oamenii ca
aductori de schimbare.

Bibliografie

Ctlin Zamfir - Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Bucureti, Editura Academiei, 1980

Constantin Roca - Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999
Costache Rusu, ABC ul managerului, Iai, Editura Gh. Asachi, 1993
Costache Rusu, Cadrul organizaional al ntreprinderilor, Bucureti, Editura tiinific i
Enciclopedic, 1983
Dicionar de psihologie social, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1981
Emery & Tharsrud - Forma i coninutul democraiei, Londra, 1969
Hamdouch, A., Schimbarea organizaional i strategiile concureniale ale firmelor, 1998
Iulian Ceauu - Agenda managerului, III, Bucureti, 1993
H.B. Maynard - Conducerea activitii economice, Bucureti, Editura tehnic, 1970
Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997, pag. 5
Mihai Petru Craiovan, Psihologia Resurselor Umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006
Neculau i G. Ferreol - Psihosociologia schimbrii, Iai, Editura Polirom
Paul Popescu Neveanu - Motiv Motivaie, Dicionar de psihologie, Bucureti, Editura
Albatros, 1978
Puiu, Organizarea ntreprinderii - Baze i aplicaii, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic,
1976
Tabachiu Anton, Conductorul de ntreprindere: profilul psihosocioprofesional al conductorului
de unitate economic, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1976
Tabachiu Anton, Psihologia ocupaional, Bucureti, Editura Universitii Titu Maiorescu, 2003
Tabachiu Anton, Moraru Ion, Tratat de psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic,
1997
Tellier, Y. , Rovena-Frumuani, D., Resurse umane i dezvoltare organizaional, Bucureti,
Editura Cavallioti, 1999
Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom, 2003