Sunteți pe pagina 1din 39

Bazele managementului

sanitar

Curs pentru studen i, anul V,

Disciplina de S n tate Public i

Management,

Facultatea de Medicina, UMF ”Carol Davila”

Facultatea de Medicina, UMF ”Carol Davila” An universitar 2017-2018 Catedra de Sanatate Publica si

An universitar 2017-2018

Defini ii  David Gustafson:
Defini ii
David Gustafson:
Defini ii  David Gustafson: „ Managementul este procesul prin care munca este făcută prin intermediul
Defini ii  David Gustafson: „ Managementul este procesul prin care munca este făcută prin intermediul

Managementul este procesul prin care munca este făcută prin intermediul altora – bine, la timp şi în

limita bugetului.”

altora – bine, la timp şi în limita bugetului.”  Peter Drucker: “ Sarcina fundamentală a


Peter Drucker:Sarcina fundamentală a managementului este să-i facă pe oameni ap i de o performan ă colectivă“

Esen a managementului decurge din:

- - lucrul cu i prin intermediul altor persoane

- - integrarea i îmbunătă irea performan elor celorlal i

- facilitarea dezvoltării, schimbării i învă ării

Evolutie Management empiric Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici Management tiin ific (F.
Evolutie Management empiric Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici Management tiin ific (F.

Evolutie

Management empiric

Management empiric Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici Management tiin ific (F. Taylor)

Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici

Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici Management tiin ific (F. Taylor) Teoria modernă a

Management tiin ific (F. Taylor)

de metode şi tehnici Management tiin ific (F. Taylor) Teoria modernă a managementului opera ional (H.

Teoria modernă a managementului opera ional (H. Fayol)

tiin ific (F. Taylor) Teoria modernă a managementului opera ional (H. Fayol) Disciplina de înv ă

Disciplina de învă ământ

Principiile conducerii formulate

de Taylor

Principiile conducerii formulate de Taylor  Înlocuirea regulilor de ,,bun sim ” cu ştiin a (cunoaşterea
Principiile conducerii formulate de Taylor  Înlocuirea regulilor de ,,bun sim ” cu ştiin a (cunoaşterea

Înlocuirea regulilor de ,,bun sim ” cu ştiin a (cunoaşterea organizată)

Ob inerea armoniei în ac iunea de grup, şi nu a discordiei

Realizarea cooperării persoanelor şi nu a individualismului haotic

A lucra pentru output maximal şi nu pentru output limitat

Dezvoltarea tuturor lucrătorilor la capacitate maximă pentru

a ob ine cel mai înalt grad de prosperitate pentru ei şi

pentru companie

Principiile conducerii formulate de Fayol :  Diviziunea muncii  Autoritatea şi responsabilitatea  Disciplina
Principiile conducerii formulate de Fayol :  Diviziunea muncii  Autoritatea şi responsabilitatea  Disciplina

Principiile conducerii formulate

de Fayol :

Diviziunea muncii

Autoritatea şi responsabilitatea

Disciplina

Unitatea de comandă

Unitatea de direc ie

Subordonarea interesului personal celui general

Remunerarea

Centralizarea

Lan ul scalar

Ordinea

Echitatea

Stabilitatea ocupării postului

Ini iativa

Spiritul de ,,corp”

postului  Ini iativa  Spiritul de ,,corp” Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol
PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E ACTUALE  Conducerea prin obiective  Învă area din experien
PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E ACTUALE  Conducerea prin obiective  Învă area din experien

PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E

ACTUALE

Conducerea prin obiective

Învă area din experien ă

Diviziunea muncii

Înlocuirea resurselor rare

Convergen a muncii

Func iile determină structura

Delegarea autorită ii

Conducerea prin excep ie

Utilizarea celui mai scurt drum, până la decizie.

PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E ACTUALE Conducerea prin obiective  Mager: ‘dac nu sunte i
PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E ACTUALE Conducerea prin obiective  Mager: ‘dac nu sunte i

PRINCIPII GENERALE ŞI

TENDIN E ACTUALE

Conducerea prin obiective

Mager: ‘dac nu sunte i siguri încotro merge i risca i s ajunge i aiurea f r s şti i’

permite atingerea eficacit ii manageriale: m sura în care rezultatele aşteptate sunt

atinse. Pentru aceasta este nevoie s ştim unde suntem, unde mergem, cum ajungem.

Stabilirea obiectivelor se face în cadrul planului de management un instrument specific în procesul de luare a deciziei. Învăţarea din experienţă

‘v zut şi f cut’ Se compar sistematic realiz rile cu obiectivele şi de asemenea se

compar planurile de personal şi cele bugetare cu execu ia. Se replanific pe baz de

experien . Este considerat o metod de utilizare judicioas a resurselor. Diviziunea muncii- specializarea îmbun t e te rezultatele, angaja ii devenind mai efcien i. Diviziunea muncii se refer la împ r irea sarcinilor în cadrul acestei echipe.

Convergenţa muncii

Persoanele care urm resc îndeplinirea aceluiaşi obiectiv formeaz o echip .

Convergen a muncii se realizeaz prin sus inerea reciproc a activit ilor care duc la

îndeplinirea unui obiectiv. Delegarea autorităţii

Structura (alocarea sarcinilor şi responsabilit ilor) este stabilit de persoanele din organiza ie care au aceast autoritate (dreptul de a decide sau a ac iona) Management prin exceptie

se aloc timp doar pentru investigarea situa iilor care nu au dus la rezultatele a teptate.

Defini ii
Defini ii
Defini ii  Managementul – proces prin care grupurile de oameni lucreaz împreun pentru a îndeplini
Defini ii  Managementul – proces prin care grupurile de oameni lucreaz împreun pentru a îndeplini

Managementul proces prin care grupurile de

oameni lucreaz împreun pentru a îndeplini

scopuri bine definite

Managerul- persoana care poart responsabilitatea îndeplinirii unei activit i folosind resursele care-i stau la dispozi ie

Leadership - procesul de a-i face pe ceilal i s lucreze pentru scopurile organiza iei

AUTORITATE - RESPONSABILITATE

AUTORITATE - RESPONSABILITATE  În activitatea managerial autoritatea este atributul pe care îl are un conduc
AUTORITATE - RESPONSABILITATE  În activitatea managerial autoritatea este atributul pe care îl are un conduc

În activitatea managerial autoritatea este atributul pe care îl are un conduc tor de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibil luarea şi executarea deciziilor.

Principalele surse ale autorit ii sunt:

Pozi ia ierarhică- genereaz autoritatea administrativ şi este legat de pozi ia pe care o ocup un conduc tor într-o unitate; are un caracter efemer

Autoritatea de competen ă este dat de cunoştin ele şi tehnologiile folosite de un conduc tor în activitatea sa managerial . Sursa acestei autorit i nu poate genera preten ia de a fi ascultat, dar un conduc tor competent este ascultat deoarece acest drept i-l confer colaboratorii.

Charisma este o calitate înn scut , asociat autorit ii morale.

Un conduc tor charismatic motiveaz şi mobilizeaz personalul în jurul s u pentru realizarea obiectivelor organiza iei.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

9

AUTORITATE - RESPONSABILITATE

Orice autoritate este dublată de responsabilitate. În organiza iile

concepute clasic, opereaz trei niveluri:

iile concepute clasic, opereaz trei niveluri:  Responsabilitatea de nivel strategic este atributul
iile concepute clasic, opereaz trei niveluri:  Responsabilitatea de nivel strategic este atributul

Responsabilitatea de nivel strategic este atributul

,,directorilor generali”. Aceast responsabilitate se refer la op iunile majore legate de evolu ia serviciilor de s n tate: este vorba de

dezvoltarea, diversificarea şi finan area acestora într-o perspectiv

de durat medie.

Responsabilitatea managerială de nivel mediu este cea

pe care o au conduc torii care se ocup de buna desf şurare a proceselor. Aceştia aloc şi gestioneaz resursele, decid în

problemele de personal, materiale şi bani;

Nivelul operaţional este treapta la care apare produc ia de servicii, care în sistemul de s n tate are o importan major .

FUNC II
FUNC II

MANAGEMENTUL

FUNC II MANAGEMENTUL ROLURI Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti APTITUDINI
ROLURI
ROLURI

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

II MANAGEMENTUL ROLURI Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti APTITUDINI 11
II MANAGEMENTUL ROLURI Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti APTITUDINI 11
APTITUDINI
APTITUDINI

11

Func ii manageriale
Func ii manageriale
Func ii manageriale 1. Planificarea 2. Organizarea 3. Funcţia de personal (Coordonarea) 4.
Func ii manageriale 1. Planificarea 2. Organizarea 3. Funcţia de personal (Coordonarea) 4.

1.

Planificarea

2.

Organizarea

3.

Funcţia de personal (Coordonarea)

4.

Conducerea (Comanda)

5.

Controlul

Planificarea
Planificarea

Planificarea d posibilitatea serviciilor de

 Planificarea d posibilitatea serviciilor de s n tate s fac fa prezentului şi s
 Planificarea d posibilitatea serviciilor de s n tate s fac fa prezentului şi s

s n tate s fac fa prezentului şi s anticipeze viitorul

Planificarea presupune luarea deciziilor

privitoare la:

Ce trebuie făcut? Când trebuie făcut?

Cum trebuie făcut?

Organizarea

Organizarea  Organizarea se refer la stabilirea rela iilor de autoritate şi responsabilitate in cadrul unei
Organizarea  Organizarea se refer la stabilirea rela iilor de autoritate şi responsabilitate in cadrul unei

Organizarea se refer la stabilirea rela iilor de

autoritate şi responsabilitate in cadrul unei

organiza ii

Scopul organiz rii îl constituie crearea unei

structuri adecvate organiza iei (structura

managerial i uman a organiza iei)

Organiza iile pot fi structurate

după mai multe criterii

Organiza iile pot fi structurate după mai multe criterii  pe baza func iilor (activită i
Organiza iile pot fi structurate după mai multe criterii  pe baza func iilor (activită i

pe baza func iilor (activită i similare sunt grupate în acelaşi loc); ex. laboratorul clinic, radiologia, farmacia se află frecvent în aceeaşi zonă.

pe baza serviciilor; de exemplu, blocurile

operatorii sau camerele de gardă.

pe baza „produselor”; când activită i din diverse departamente sunt interconectate cum se întâmplă în cazul centrelor de diabet, serviciilor

de neo-natologie.

Funcţia de personal (Coordonarea)
Funcţia de personal (Coordonarea)

Include activit ile în leg tur cu managementul resurselor umane sau administrarea personalului

Scopul principal al acestei func ii este acela de a recruta, selecta şi aloca persoanele potrivite posturilor de inute

Func ia de personal include:
Func ia de personal include:

Recrutarea angaja ilor

Selectarea celor ce urmeaz a fi angaja i

Alocarea personalului în posturile existente în mod optim Formarea pentru însu iirea deprinderilor necesare

Determinarea modului de remunerare

Determinarea modului de evaluare a activit ii i performan ei

Determinarea modalit ii de recompensare,

promovare,

etc. Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

17

Conducerea (Comanda)
Conducerea (Comanda)

Presupune orientarea oamenilor spre ceea

ce trebuie s realizeze şi ceea ce nu trebuie

s fac , fiind caracterizat , deci, prin acţiune.

Conducerea presupune construirea unui mediu de comunicare, motivare şi

leadership, astfel încât membrii organiza iei

(sec ie, policlinic , spital etc.) s în eleag ce se aşteapt de la ei în munc .

Stiluri de conducere deciziile i invită la discu ii  Autoritar- managerul ia decizia i
Stiluri de conducere deciziile i invită la discu ii  Autoritar- managerul ia decizia i
Stiluri de conducere
Stiluri de conducere

deciziile i invită la discu ii

Autoritar-managerul ia decizia i o anun ă angaja ilor

Consultativ-managerul prezintă

Utilizarea autorit ii manageriale

Participativ-managerul prezintă problemele, ascultă sugestiile i ia deciziile

Democratic-managerul defineşte

limitele i cere grupului să ia deciziile

Laissez-faire- managerul permite

Gradul de libertate a angaja ilor

angaja ilor să ac ioneze în anumite

limite

Controlul
Controlul
Controlul  Func ia managerial de control se concentreaz pe monitorizarea şi evaluarea performan elor
Controlul  Func ia managerial de control se concentreaz pe monitorizarea şi evaluarea performan elor

Func ia managerial de control se concentreaz pe monitorizarea şi evaluarea performan elor ob inute.

Scopul principal este încercarea de îmbun t ire continu a calit ii.

Etape ale procesului de control: 1. Stabilirea de standarde de timp, calitate sau cantitate 2.
Etape ale procesului de control: 1. Stabilirea de standarde de timp, calitate sau cantitate 2.
Etape ale procesului de control:
Etape ale procesului de control:

1.

Stabilirea de standarde de timp, calitate sau

cantitate

2.

M surarea rezultatelor

3.

Compararea rezultatelor cu standardele

4.

Aplicarea modific rilor necesare

(adaptare dupa Taylor)

PLANIFICARE

ORGANIZARE

COORDONARE

CONDUCERE

CONTROL

PLANIFICARE ORGANIZARE COORDONARE CONDUCERE CONTROL ANALIZA SITUA IILOR PLANIFICAREA ACTIVIT II IMPLEMENTAREA EVALUAREA
ANALIZA SITUA IILOR
ANALIZA SITUA IILOR
PLANIFICAREA ACTIVIT II IMPLEMENTAREA
PLANIFICAREA ACTIVIT II
IMPLEMENTAREA
ANALIZA SITUA IILOR PLANIFICAREA ACTIVIT II IMPLEMENTAREA EVALUAREA Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF
EVALUAREA
EVALUAREA

Rolurile manageriale

Rolurile manageriale  Un manager are: autoritate, un anumit statut i responsabilit i atât în interiorul,
Rolurile manageriale  Un manager are: autoritate, un anumit statut i responsabilit i atât în interiorul,

Un manager are: autoritate, un anumit statut

i responsabilit i atât în interiorul, cât i în exteriorul organiza iei.

Activit ile i comportamentele pot fi descrise drept “roluri”.

Mintzberg a stabilit 10 roluri manageriale

grupate în trei domenii: interpersonal,

informa ional, decizional.

ROLURILE MANAGERIALE

Furnizeaz informa ii

Proceseaz informa ii

Utilizeaz informa ii

ii Proceseaz informa ii Utilizeaz informa ii Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri
ii Proceseaz informa ii Utilizeaz informa ii Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri
ii Proceseaz informa ii Utilizeaz informa ii Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri
ii Proceseaz informa ii Utilizeaz informa ii Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri
ii Proceseaz informa ii Utilizeaz informa ii Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri
ii Proceseaz informa ii Utilizeaz informa ii Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri

Roluri interpersonale

Roluri informaţionale

Roluri decizionale

Reprezentare

Monitor

Antreprenor

Leader

Diseminator

Mediator

Monitor Antreprenor Leader Diseminator Mediator Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse
Monitor Antreprenor Leader Diseminator Mediator Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse
Monitor Antreprenor Leader Diseminator Mediator Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse
Monitor Antreprenor Leader Diseminator Mediator Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse
Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse Negociator
Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse Negociator

Legătură

Purtător de cuvânt

Distribuitor resurse

Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse Negociator

Negociator

Leader Diseminator Mediator Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse Negociator FEEDBACK 24
Leader Diseminator Mediator Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse Negociator FEEDBACK 24
Leader Diseminator Mediator Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse Negociator FEEDBACK 24
Leader Diseminator Mediator Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse Negociator FEEDBACK 24

Roluri interpersonale

LEADER

• Stabileşte o direc ie şi un mediu de munc ce îi încurajeaz

pe subordona i s

lucreze la un nivel

optim, maximal

Îmbinarea nevoilor

organiza iei cu

nevoile angaja ilor pentru poten area muncii.

 

AGENT DE

LEG TUR

Are contacte cu omologii s i din alte organiza ii

• Trebuie s aib i

s

men in o re ea

de contacte i rela ii în exteriorul

organiza iei.

contacte i rela ii în exteriorul organiza iei. REPREZENTARE • Reprezint organiza ia - simbol •
contacte i rela ii în exteriorul organiza iei. REPREZENTARE • Reprezint organiza ia - simbol •

REPREZENTARE

• Reprezint organiza ia - simbol

Cronofag

Participarea la diferite evenimente, îndeplinire sarcini

ceremoniale

datorit pozi iei

ocupate în organiza ie.

Roluri informa ionale

MONITOR

• Caut informa ii legate de munca pe care o desf şoar prin folosirea unor surse numeroase, formale / informale (c r i, rapoarte, reviste,

congrese, conferin e şi

conversa ii informale).

• Ob ine informa ii formal sau informal, voit sau întâmpl tor.

• trebuie s sorteze datele

şi s aleag informa iile

relevante şi folositoare.

• O bun informare confer un avantaj important în luarea deciziilor fa de

al i manageri care nu au

avut acces la asemenea

informa ii.

DISEMINATOR

• Informa iile alese de manager pot fi împ rt şite şi altora.

• Informa ia este oferit uneori subordona ilor care în mod normal nu au

acces la ea sau nu

recunosc imediat relevan a ei.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti PURT TOR DE CUVÂNT • are autoritatea de a vorbi
si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti PURT TOR DE CUVÂNT • are autoritatea de a vorbi

PURT TOR DE CUVÂNT

are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organiza iei.

comunic informa ii despre organiza ie în exteriorul acesteia sau în

afara domeniului pe care

îl conduce.

• încearc s informeze sau s influen eze

persoane din organiza ia pe care o conduce sau

din afara acesteia.

26

Roluri decizionale

ANTREPRENOR

cel mai important rol decizional

• Ini iator al schimb rii

caut idei noi, le

evalueaz şi dac le consider productive le implementeaz în cadrul organiza iei.

în perioade de

tranzi ie, rolul de

antreprenor devine decisiv.

managerul trebuie s recunoasc şi s fac fa în mod eficace for elor favorabile, cât şi celor care se opun schimb rii.

MEDIATOR

ac ioneaz în vederea reducerii / elimin rii conflictelor.

• trebuie s

cunoasc şi s aplice metode de rezolvare a conflictelor.

dac apar tulbur ri în cadrul

organiza iei, ele

trebuie rapid tratate pentru a nu deveni probleme de propor ii crescute.

Catedra de Sanatate

DISTRIBUITOR DE RESURSE

• trebuie s aleag cine şi cât va primi din resursele limitate la care au acces.

extrem de rar resursele pot face fa tuturor cererilor.

managerul este nevoit s aloce

resursele existente

evitând deciziile arbitrare.

• trebuie s se bazeze pe nevoi, performan e, utilitate şi nu pe

influen politic ,

prietenii sau coerci ie.

Publica si Management,

UMF "Carol Davila" Bucureşti

NEGOCIATOR

• reprezint interesele organiza iei în vederea ob inerii resurselor necesare.

concomitent încearc s ajung la o în elegere cu persoanele de al c ror ajutor ar avea

nevoie.

• trebuie s protejeze interesele şi resursele unit ii de lucru sau ale organiza iei şi s se asigure c acestea

sunt angajate într-

un schimb echitabil

27

Aptitudini
Aptitudini

Aptitudini categorie variat de îndemân ri

i abilit i deprinse i dezvoltate, pe care individul le achizi ioneaz ca s î i poat

îndeplini sarcinile asumate.

Aptitudinile pot fi:

tehnice

umane

conceptuale

Aptitudini tehnice
Aptitudini tehnice
Aptitudini tehnice  Se refer la nivelul de competen într -o activitate specific .  Ele
Aptitudini tehnice  Se refer la nivelul de competen într -o activitate specific .  Ele

Se refer la nivelul de competen într-o

activitate specific .

Ele includ abilitatea de a utiliza procese

specializate, metodologii/proceduri şi tehnici

necesare activit ii într-un domeniu specific,

cel managerial în situa ia de fa .

Ex.întocmirea unui raport, citirea unei balan e financiare, prezentarea unei note sintetice, efectuarea unei prezent ri grafice.

Aptitudini umane

Aptitudini umane  Se refer la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilal i ,
Aptitudini umane  Se refer la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilal i ,
Aptitudini umane  Se refer la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilal i ,

Se refer la abilitatea managerilor de a lucra

eficient cu ceilal i, indivizi sau grupuri.

Un manager trebuie s fie con tient de

atitudinea, percep ia i sentimentele altora i

trebuie s in seama de ele în procesul managerial.

Aptitudinile conceptuale
Aptitudinile conceptuale

Sunt reprezentate de abilitatea de a în elege

rela iile existente în situa iile complexe, de a vedea conexiuni în „haos” şi de a avea o

viziune de viitor

Managerul trebuie s fie în stare să vadă organiza ia pe care o conduce şi opera iunile

care se desf şoar ca pe un întreg.

TIPURI DE MANAGERI TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei, strategii i politici majore MANAGER
TIPURI DE MANAGERI TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei, strategii i politici majore MANAGER
TIPURI DE MANAGERI
TIPURI DE MANAGERI
TIPURI DE MANAGERI TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei, strategii i politici majore MANAGER DE
TIPURI DE MANAGERI TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei, strategii i politici majore MANAGER DE
TIPURI DE MANAGERI TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei, strategii i politici majore MANAGER DE

TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei, strategii i politici majore MANAGER DE NIVEL MEDIU - implementeaz strategia, dezvolt planuri opera ionale,

coordoneaz departamente

MANAGER OPERA IONAL - coordoneaz activitatea, lucreaz împreun cu cei pe care îi

conduce, rezolv problemele zilnice.

Utilizarea aptitudinilor

Utilizarea aptitudinilor APTITUDINI CONCEPTUALE APTITUDINI UMANE APTITUDINI TEHNICE TOP MANAGER NIVEL MEDIU OPERA
Utilizarea aptitudinilor APTITUDINI CONCEPTUALE APTITUDINI UMANE APTITUDINI TEHNICE TOP MANAGER NIVEL MEDIU OPERA
APTITUDINI CONCEPTUALE APTITUDINI UMANE APTITUDINI TEHNICE
APTITUDINI
CONCEPTUALE
APTITUDINI UMANE
APTITUDINI TEHNICE

TOP

MANAGER

NIVEL

MEDIU

OPERA IONAL

Schema adaptata dupa Robert Klatz

Management şi leadership
Management şi leadership

Management

Leadership

Management şi leadership Management Leadership  Planificare  Organizare şi ,,asigurare cu personal" 

Planificare

Organizare şi ,,asigurare cu personal"

Controlul şi rezolvarea problemelor

personal"  Controlul şi rezolvarea problemelor  Dezvoltarea unei viziuni  "Alinierea"

Dezvoltarea unei viziuni

"Alinierea" oamenilor

Motivarea şi inspirarea

oamenilor  Motivarea şi inspirarea REZULTATE URM RITE PROCESE DE SCHIMBARE I DEZVOLTARE
oamenilor  Motivarea şi inspirarea REZULTATE URM RITE PROCESE DE SCHIMBARE I DEZVOLTARE

REZULTATE URM RITE

PROCESE DE SCHIMBARE I

DEZVOLTARE

ORGANIZA IONAL

puternic

Leadership

mediu

Un echilibru între management şi leadership

Entuziasm la început, dar f r

rezultat pe termen

lung

Succes

Eşec

Succes pe termen scurt sub ac iunea unui management

eficace, îns cultura

organiza iei nu se schimb în acelaşi ritm

0

mediu

puternic

Management

eficace, îns cultura organiza iei nu se schimb în acelaşi ritm 0 m e d i
eficace, îns cultura organiza iei nu se schimb în acelaşi ritm 0 m e d i

35

Trăsături de personalitate - leaderi

energie; liderii demonstreaz o înalt capacitate de efort; ei au o dorin

intens de a reuşi, sunt ambi ioşi, dinamici, se implic în numeroase activit i şi au ini iativ ;

dorinţa de a conduce; liderii sunt anima i de o dorin puternic de a influen a şi conduce pe al ii, demonstrând voin a şi capacitate de asumare a responsabilit ii;

onestitatea şi integritatea, liderii construiesc rela ii de încredere între ei şi adep ii lor prin corectitudine şi sinceritate, deschidere prin a ar ta concordan între vorbe şi fapte;

încrederea în forţele proprii; adep ii caut la lider lipsa îndoielii; de aceea

liderii arat încredere în propriile for e pentru a–i convinge pe adep i de juste ea scopurilor şi deciziilor lor.

Inteligenţa; liderii trebuie s aib capacitatea de a aduna, sintetiza şi interpreta cantit i mari de informa ii şi s fie capabili s creeze viziuni, solu ii

la probleme şi s ia deciziile corecte.

cunoştinţele relevante în domeniul de activitate; liderii eficien i au cunoştin e vaste despre companie, industrie şi aspectele tehnice ale activit ii.

Rela ia management-

leadership

Rela ia management- leadership Instrumente ale managementului Putere Autoritate Influen Tr s turi
Rela ia management- leadership Instrumente ale managementului Putere Autoritate Influen Tr s turi

Instrumente ale managementului

Putere

Autoritate Influen Tr s turi personale şi

caracteristici

MANAGERUL

Leadership

Comporta-

mente şi

practici

foloseşte

Comporta- mente şi practici foloseşte adopt Pentru a facilita Performanta Moral ridicat Catedra

adopt

Comporta- mente şi practici foloseşte adopt Pentru a facilita Performanta Moral ridicat Catedra de

Pentru a facilita

Performanta

Moral ridicat

adopt Pentru a facilita Performanta Moral ridicat Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol

LEADER

MANAGER

LEADER MANAGER Împuternice te, deleagă, asigură angajamentul oamenilor fa ă de organiza ie Administreaza
LEADER MANAGER Împuternice te, deleagă, asigură angajamentul oamenilor fa ă de organiza ie Administreaza

Împuternice te, deleagă, asigură angajamentul oamenilor fa ă de organiza ie

Administreaza resurse (financiare, materiale, umane)

Rela ii interumane bazate pe încredere reciproca

Rela ii contractuale cu angaja ii, clien ii, furnizorii

Focus pe motivarea personalului, creearea

unei misiuni împărtă ite, inclusiv viziuni i

valori comune

Autoritate dobândită, bazată pe încrederea

subalternilor i recunoa terea competen elor liderului

Procese intuitive, care implică inteligen a emotională; accent pe dezvoltare i schimbare

Focus pe func ii: planificare, organizare,

coordonare, conducere, control

Autoritate prin pozi ia ierarhică

Procese ra ionale, în principal; accent pe ordine i disciplină, consisten ă

Organiza ia de sănătate direc ii de urmat
Organiza ia de sănătate
direc ii de urmat
Organiza ia de sănătate direc ii de urmat    Serviciile direcţionate către client –
Organiza ia de sănătate direc ii de urmat    Serviciile direcţionate către client –
Organiza ia de sănătate direc ii de urmat    Serviciile direcţionate către client –



Serviciile direcţionate către client – activitatea organiza iei se concentreaz asupra pacientului Îmbunătăţirea continuă a calităţii – proces neîntrerupt în organiza ie Angajaţii remunerare, tratament echitabil Grupurile de interes capacitare, implicare

echitabil Grupurile de interes – capacitare, implicare Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol