Bazele Managementului

Bazele managementului
sanitar
Curs pentru studen i, anul V,

Disciplina de S n tate Public i
Management,
Facultatea de Medicina,
UMF Carol Davila
An universitar 2017-2018
Catedra de Sanatate Publica si Management, 1
UMF "Carol Davila" Bucureti
Defini ii
David Gustafson:
Managementul este procesul prin care munca este

fcut prin intermediul altora bine, la timp i n
limita bugetului.
Peter Drucker: Sarcina fundamental a managementului este s-i fac
pe oameni ap i de o performan colectiv
Esen a managementului decurge din:
- - lucrul cu i prin intermediul altor persoane
- - integrarea i mbunt irea performan elor celorlal i
- facilitarea dezvoltrii, schimbrii i nv rii

Evolutie
Management empiric
Generalizare, teoretizare, formularea de metode i tehnici
Management tiin ific (F. Taylor)
Teoria modern a managementului opera ional (H. Fayol)
Disciplina de nv mnt
Principiile conducerii formulate
de Taylor
nlocuirea regulilor de ,,bun sim cu tiin a (cunoaterea

organizat)
Ob inerea armoniei n ac iunea de grup, i nu a discordiei
Realizarea cooperrii persoanelor i nu a individualismului

haotic
A lucra pentru output maximal i nu pentru output limitat
Dezvoltarea tuturor lucrtorilor la capacitate maxim pentru

a ob ine cel mai nalt grad de prosperitate pentru ei i
pentru companie
Principiile conducerii formulate
de Fayol :
Diviziunea muncii
Autoritatea i responsabilitatea
Disciplina
Unitatea de comand
Unitatea de direc ie
Subordonarea interesului personal celui general
Remunerarea
Centralizarea
Lan ul scalar
Ordinea
Echitatea
Stabilitatea ocuprii postului
Ini iativa
Spiritul de ,,corp

PRINCIPII GENERALE I TENDIN E
ACTUALE
Conducerea prin obiective
nv area din experien
Diviziunea muncii
nlocuirea resurselor rare
Convergen a muncii
Func iile determin structura
Delegarea autorit ii
Conducerea prin excep ie
Utilizarea celui mai scurt drum, pn la decizie.

PRINCIPII GENERALE I
TENDIN E ACTUALE
Conducerea prin obiective
Mager: dac nu sunte i siguri ncotro merge i risca i s ajunge i aiurea f r s ti i
permite atingerea eficacit ii manageriale: m sura n care rezultatele ateptate sunt
atinse. Pentru aceasta este nevoie s tim unde suntem, unde mergem, cum ajungem.
Stabilirea obiectivelor se face n cadrul planului de management un instrument
specific n procesul de luare a deciziei.
nvarea din experien
v zut i f cut Se compar sistematic realiz rile cu obiectivele i de asemenea se
compar planurile de personal i cele bugetare cu execu ia. Se replanific pe baz de
experien . Este considerat o metod de utilizare judicioas a resurselor.
Diviziunea muncii- specializarea mbun t e te rezultatele, angaja ii devenind mai efcien i.
Diviziunea muncii se refer la mp r irea sarcinilor n cadrul acestei echipe.
Convergena muncii
Persoanele care urm resc ndeplinirea aceluiai obiectiv formeaz o echip .
Convergen a muncii se realizeaz prin sus inerea reciproc a activit ilor care duc la
ndeplinirea unui obiectiv.
Delegarea autoritii
Structura (alocarea sarcinilor i responsabilit ilor) este stabilit de persoanele din
organiza ie care au aceast autoritate (dreptul de a decide sau a ac iona)
Management prin exceptie
se aloc timp doar pentru investigarea situa iilor care nu au dus la rezultatele a teptate.
Defini ii
Managementul proces prin care grupurile de
oameni lucreaz mpreun pentru a ndeplini
scopuri bine definite
Managerul- persoana care poart

responsabilitatea ndeplinirii unei activit i
folosind resursele care-i stau la dispozi ie
Leadership - procesul de a-i face pe ceilal i s

lucreze pentru scopurile organiza iei
AUTORITATE - RESPONSABILITATE
n activitatea managerial autoritatea este atributul pe care l are un conduc tor
de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibil luarea i executarea deciziilor.
Principalele surse ale autorit ii sunt:
Pozi ia ierarhic- genereaz autoritatea administrativ i este
legat de pozi ia pe care o ocup un conduc tor ntr-o unitate;
are un caracter efemer
Autoritatea de competen este dat de cunotin ele i
tehnologiile folosite de un conduc tor n activitatea sa
managerial . Sursa acestei autorit i nu poate genera
preten ia de a fi ascultat, dar un conduc tor competent este
ascultat deoarece acest drept i-l confer colaboratorii.
Charisma este o calitate nn scut , asociat autorit ii morale.
Un conduc tor charismatic motiveaz i mobilizeaz
personalul n jurul s u pentru realizarea obiectivelor
organiza iei. Catedra de Sanatate Publica si Management, 9
AUTORITATE - RESPONSABILITATE
Orice autoritate este dublat de responsabilitate. n organiza iile
concepute clasic, opereaz trei niveluri:
Responsabilitatea de nivel strategic este atributul

,,directorilor generali. Aceast responsabilitate se refer la op iunile
majore legate de evolu ia serviciilor de s n tate: este vorba de
dezvoltarea, diversificarea i finan area acestora ntr-o perspectiv
de durat medie.
Responsabilitatea managerial de nivel mediu este cea
pe care o au conduc torii care se ocup de buna desf urare a
proceselor. Acetia aloc i gestioneaz resursele, decid n
problemele de personal, materiale i bani;
Nivelul operaional este treapta la care apare produc ia de

servicii, care n sistemul de s n tate are o importan major .

MANAGEMENTUL
FUNC II
APTITUDINI
ROLURI

Func ii manageriale
1. Planificarea
2. Organizarea
3. Funcia de personal (Coordonarea)
4. Conducerea (Comanda)
5. Controlul

Planificarea
Planificarea d posibilitatea serviciilor de

s n tate s fac fa prezentului i s
anticipeze viitorul
Planificarea presupune luarea deciziilor
privitoare la:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?

Organizarea
Organizarea se refer la stabilirea rela iilor de

autoritate i responsabilitate in cadrul unei
organiza ii
Scopul organiz rii l constituie crearea unei
structuri adecvate organiza iei (structura
managerial i uman a organiza iei)

Organiza iile pot fi structurate
dup mai multe criterii
pe baza func iilor (activit i similare sunt grupate
n acelai loc); ex. laboratorul clinic, radiologia,
farmacia se afl frecvent n aceeai zon.
pe baza serviciilor; de exemplu, blocurile
operatorii sau camerele de gard.
pe baza produselor; cnd activit i din diverse
departamente sunt interconectate cum se
ntmpl n cazul centrelor de diabet, serviciilor
de neo-natologie.

Funcia de personal (Coordonarea)
Include activit ile n leg tur cu

managementul resurselor umane sau
administrarea personalului
Scopul principal al acestei func ii este acela

de a recruta, selecta i aloca persoanele
potrivite posturilor de inute

Func ia de personal include:
Recrutarea angaja ilor
Selectarea celor ce urmeaz a fi angaja i
Alocarea personalului n posturile existente n
mod optim
Formarea pentru nsu iirea deprinderilor
necesare
Determinarea modului de remunerare
Determinarea modului de evaluare a activit ii i
performan ei
Determinarea modalit ii de recompensare,
promovare, etc.
Conducerea (Comanda)
Presupune orientarea oamenilor spre ceea
ce trebuie s realizeze i ceea ce nu trebuie
s fac , fiind caracterizat , deci, prin aciune.
Conducerea presupune construirea unui

mediu de comunicare, motivare i
leadership, astfel nct membrii organiza iei
(sec ie, policlinic , spital etc.) s n eleag
ce se ateapt de la ei n munc .
Stiluri de conducere
Autoritar-managerul ia decizia i o
Utilizarea anun angaja ilor
autorit ii
manageriale Consultativ-managerul prezint
deciziile i invit la discu ii
Participativ-managerul prezint
problemele, ascult sugestiile i ia
deciziile
Democratic-managerul definete
limitele i cere grupului s ia
deciziile
Gradul de Laissez-faire- managerul permite
libertate angaja ilor s ac ioneze n anumite
a angaja ilor
limite
Controlul
Func ia managerial de control se
concentreaz pe monitorizarea i evaluarea
performan elor ob inute.
Scopul principal este ncercarea de

mbun t ire continu a calit ii.

Etape ale procesului de control:
1. Stabilirea de standarde de timp, calitate sau
cantitate
2. M surarea rezultatelor
3. Compararea rezultatelor cu standardele
4. Aplicarea modific rilor necesare
(adaptare dupa Taylor)

ANALIZA SITUA IILOR
PLANIFICARE
ORGANIZARE
PLANIFICAREA ACTIVIT II
COORDONARE
IMPLEMENTAREA
CONDUCERE
CONTROL EVALUAREA

Rolurile manageriale
Un manager are: autoritate, un anumit statut
i responsabilit i att n interiorul, ct i n
exteriorul organiza iei.
Activit ile i comportamentele pot fi descrise
drept roluri.
Mintzberg a stabilit 10 roluri manageriale
grupate n trei domenii: interpersonal,
informa ional, decizional.

ROLURILE MANAGERIALE
Furnizeaz informa ii Proceseaz informa ii Utilizeaz informa ii
Roluri interpersonale Roluri informaionale Roluri decizionale
Reprezentare Monitor Antreprenor
Leader Diseminator Mediator
Legtur Purttor de cuvnt Distribuitor resurse
Negociator
FEEDBACK 24
Roluri interpersonale
AGENT DE
LEADER REPREZENTARE
LEG TUR
Stabilete o Are contacte cu Reprezint
direc ie i un omologii s i din organiza ia -
mediu de munc alte organiza ii simbol
ce i ncurajeaz Trebuie s aib i Cronofag
pe subordona i s s men in o re ea Participarea la
lucreze la un nivel de contacte i diferite
optim, maximal rela ii n exteriorul evenimente,
mbinarea nevoilor organiza iei. ndeplinire sarcini
organiza iei cu ceremoniale
nevoile angaja ilor datorit pozi iei
pentru poten area ocupate n
muncii. organiza ie.

Roluri informa ionale
MONITOR DISEMINATOR PURT TOR DE CUVNT
Caut informa ii legate de Informa iile alese de are autoritatea de a vorbi

munca pe care o manager pot fi ca reprezentant al
desf oar prin folosirea mp rt ite i altora. organiza iei.
unor surse numeroase, Informa ia este oferit comunic informa ii
formale / informale (c r i, uneori subordona ilor despre organiza ie n
rapoarte, reviste, care n mod normal nu au exteriorul acesteia sau n
congrese, conferin e i acces la ea sau nu afara domeniului pe care
conversa ii informale). recunosc imediat l conduce.
Ob ine informa ii formal relevan a ei. ncearc s informeze
sau informal, voit sau sau s influen eze
ntmpl tor. persoane din organiza ia
trebuie s sorteze datele pe care o conduce sau
i s aleag informa iile din afara acesteia.
relevante i folositoare.
O bun informare confer
un avantaj important n
luarea deciziilor fa de
al i manageri care nu au
avut acces la asemenea
informa ii.
Roluri decizionale
DISTRIBUITOR DE
ANTREPRENOR MEDIATOR NEGOCIATOR
RESURSE
cel mai important ac ioneaz n trebuie s aleag reprezint
rol decizional vederea reducerii / cine i ct va primi interesele
Ini iator al elimin rii din resursele organiza iei n
schimb rii conflictelor. limitate la care au vederea ob inerii
caut idei noi, le trebuie s acces. resurselor
evalueaz i dac cunoasc i s extrem de rar necesare.
le consider aplice metode de resursele pot face concomitent
productive le rezolvare a fa tuturor ncearc s ajung
implementeaz n conflictelor. cererilor. la o n elegere cu
cadrul organiza iei. dac apar tulbur ri managerul este persoanele de al
n perioade de n cadrul nevoit s aloce c ror ajutor ar avea
tranzi ie, rolul de organiza iei, ele resursele existente nevoie.
antreprenor devine trebuie rapid tratate evitnd deciziile trebuie s protejeze
decisiv. pentru a nu deveni arbitrare. interesele i
managerul trebuie probleme de trebuie s se resursele unit ii de
s recunoasc i s propor ii crescute. bazeze pe nevoi, lucru sau ale
fac fa n mod performan e, organiza iei i s se
eficace for elor utilitate i nu pe asigure c acestea
favorabile, ct i influen politic , sunt angajate ntr-
celor care se opun prietenii sau un schimb echitabil
schimb rii. coerci ie.
Aptitudini
Aptitudini categorie variat de ndemn ri
i abilit i deprinse i dezvoltate, pe care
individul le achizi ioneaz ca s i poat
ndeplini sarcinile asumate.
Aptitudinile pot fi:
tehnice
umane
conceptuale

Aptitudini tehnice
Se refer la nivelul de competen ntr-o

activitate specific .
Ele includ abilitatea de a utiliza procese
specializate, metodologii/proceduri i tehnici
necesare activit ii ntr-un domeniu specific,
cel managerial n situa ia de fa .
Ex.ntocmirea unui raport, citirea unei balan e
financiare, prezentarea unei note sintetice,
efectuarea unei prezent ri grafice.

Aptitudini umane
Se refer la abilitatea managerilor de a lucra
eficient cu ceilal i, indivizi sau grupuri.
Un manager trebuie s fie con tient de
atitudinea, percep ia i sentimentele altora i
trebuie s in seama de ele n procesul
managerial.

Aptitudinile conceptuale
Sunt reprezentate de abilitatea de a n elege
rela iile existente n situa iile complexe, de a
vedea conexiuni n haos i de a avea o
viziune de viitor
Managerul trebuie s fie n stare s vad
organiza ia pe care o conduce i opera iunile
care se desf oar ca pe un ntreg.

TIPURI DE MANAGERI
1. TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei,
strategii i politici majore
2. MANAGER DE NIVEL MEDIU - implementeaz
strategia, dezvolt planuri opera ionale,
coordoneaz departamente
3. MANAGER OPERA IONAL - coordoneaz
activitatea, lucreaz mpreun cu cei pe care i
conduce, rezolv problemele zilnice.

Utilizarea aptitudinilor
TOP
APTITUDINI
MANAGER
CONCEPTUALE
NIVEL
APTITUDINI UMANE
MEDIU
OPERA IONAL APTITUDINI TEHNICE
Schema adaptata dupa Robert Klatz

Management i leadership
Planificare
Organizare i ,,asigurare
Management cu personal" REZULTATE URM RITE
Controlul i rezolvarea
problemelor
PROCESE DE
Dezvoltarea unei viziuni
SCHIMBARE I
Leadership "Alinierea" oamenilor
DEZVOLTARE
Motivarea i inspirarea
ORGANIZA IONAL
34
Un echilibru ntre management i leadership
puternic Entuziasm la
nceput, dar f r Succes
rezultat pe termen
lung
Leadership
mediu
Succes pe termen
scurt sub ac iunea
unui management
Eec eficace, ns cultura
organiza iei nu se
schimb n acelai
ritm
0 mediu puternic
Management
35
Trsturi de personalitate - leaderi
energie; liderii demonstreaz o nalt capacitate de efort; ei au o dorin
intens de a reui, sunt ambi ioi, dinamici, se implic n numeroase activit i
i au ini iativ ;
dorina de a conduce; liderii sunt anima i de o dorin puternic de a
influen a i conduce pe al ii, demonstrnd voin a i capacitate de asumare a
responsabilit ii;
onestitatea i integritatea, liderii construiesc rela ii de ncredere ntre ei i
adep ii lor prin corectitudine i sinceritate, deschidere prin a ar ta
concordan ntre vorbe i fapte;
ncrederea n forele proprii; adep ii caut la lider lipsa ndoielii; de aceea
liderii arat ncredere n propriile for e pentru ai convinge pe adep i de
juste ea scopurilor i deciziilor lor.
Inteligena; liderii trebuie s aib capacitatea de a aduna, sintetiza i
interpreta cantit i mari de informa ii i s fie capabili s creeze viziuni, solu ii
la probleme i s ia deciziile corecte.
cunotinele relevante n domeniul de activitate; liderii eficien i au
cunotin e vaste despre companie, industrie i aspectele tehnice ale activit ii.
Rela ia management-
leadership
Instrumente ale
managementului Leadership
folosete Putere adopt
Comporta-
MANAGERUL
Autoritate mente i
Influen practici
Tr s turi
personale i
caracteristici
Pentru a facilita
Performanta
Moral ridicat

LEADER MANAGER
mputernice te, deleag, asigur Administreaza resurse (financiare,

angajamentul oamenilor fa de organiza ie materiale, umane)
Rela ii interumane bazate pe ncredere Rela ii contractuale cu angaja ii, clien ii,
reciproca furnizorii
Focus pe motivarea personalului, creearea Focus pe func ii: planificare, organizare,
unei misiuni mprt ite, inclusiv viziuni i coordonare, conducere, control
valori comune
Autoritate dobndit, bazat pe ncrederea Autoritate prin pozi ia ierarhic

subalternilor i recunoa terea
competen elor liderului
Procese intuitive, care implic inteligen a Procese ra ionale, n principal; accent pe

emotional; accent pe dezvoltare i ordine i disciplin, consisten
schimbare

Organiza ia de sntate
direc ii de urmat
Serviciile direcionate ctre client activitatea
organiza iei se concentreaz asupra
pacientului
mbuntirea continu a calitii proces
nentrerupt n organiza ie
Angajaii remunerare, tratament echitabil
Grupurile de interes capacitare, implicare


Bazele Managementului

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele Managementului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele managementului

Curs pentru studen i, anul V,

Managementul este procesul prin care munca este

Catedra de Sanatate Publica si Management, 2

Generalizare, teoretizare, formularea de metode i tehnici

Management tiin ific (F. Taylor)

Teoria modern a managementului opera ional (H. Fayol)

nlocuirea regulilor de ,,bun sim cu tiin a (cunoaterea

Ob inerea armoniei n ac iunea de grup, i nu a discordiei

Realizarea cooperrii persoanelor i nu a individualismului

A lucra pentru output maximal i nu pentru output limitat

Dezvoltarea tuturor lucrtorilor la capacitate maxim pentru

Catedra de Sanatate Publica si Management, 5

Catedra de Sanatate Publica si Management, 6

Managerul- persoana care poart

Leadership - procesul de a-i face pe ceilal i s

Responsabilitatea de nivel strategic este atributul

Nivelul operaional este treapta la care apare produc ia de

Catedra de Sanatate Publica si Management, 10

Catedra de Sanatate Publica si Management, 11

Catedra de Sanatate Publica si Management, 12

Planificarea d posibilitatea serviciilor de

Catedra de Sanatate Publica si Management, 13

Organizarea se refer la stabilirea rela iilor de

Catedra de Sanatate Publica si Management, 14

Catedra de Sanatate Publica si Management, 15

Include activit ile n leg tur cu

Scopul principal al acestei func ii este acela

Catedra de Sanatate Publica si Management, 16

Conducerea presupune construirea unui

Scopul principal este ncercarea de

Catedra de Sanatate Publica si Management, 20

Catedra de Sanatate Publica si Management, 21

Catedra de Sanatate Publica si Management, 22

Catedra de Sanatate Publica si Management, 23

Roluri interpersonale Roluri informaionale Roluri decizionale

Reprezentare Monitor Antreprenor

Leader Diseminator Mediator

Legtur Purttor de cuvnt Distribuitor resurse

Catedra de Sanatate Publica si Management, 25

Caut informa ii legate de Informa iile alese de are autoritatea de a vorbi

Catedra de Sanatate Publica si Management, 28

Se refer la nivelul de competen ntr-o

Catedra de Sanatate Publica si Management, 29

Catedra de Sanatate Publica si Management, 30

Catedra de Sanatate Publica si Management, 31

Catedra de Sanatate Publica si Management, 32

OPERA IONAL APTITUDINI TEHNICE

Schema adaptata dupa Robert Klatz

Catedra de Sanatate Publica si Management, 37

mputernice te, deleag, asigur Administreaza resurse (financiare,

Autoritate dobndit, bazat pe ncrederea Autoritate prin pozi ia ierarhic

Procese intuitive, care implic inteligen a Procese ra ionale, n principal; accent pe

Catedra de Sanatate Publica si Management, 38

Catedra de Sanatate Publica si Management, 39

S-ar putea să vă placă și